UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ÁREA DE GESTION DE LA PRODUCCIÓN

















“ENTRENAMIENTO DE PERSONAL EN LA EMPRESA
SPM PERU S.A.C.”
GRUPO N°7

Curso: Administración de RRHH.

Código - Sección: GP-154

Integrantes:
 Aldecoa Cuadros, Pool Henry
 Matienzo García, Brian David
 Victoria Munares, Enrique

Profesor: M.B.A Caicedo Bustamante, Víctor.




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Índice

1. INTRODUCCIÓN ............................................................. Error! Bookmark not defined.
2. OBJETIVOS .................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.1. Objetivo General ................................................... Error! Bookmark not defined.
2.2. Objetivos Específicos ........................................... Error! Bookmark not defined.
3. ALCANCE. ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
4. MARCO TEÓRICO. ......................................................... Error! Bookmark not defined.
4.1. ENTRENAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS ........ Error! Bookmark not
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4.2. CICLO DE LA ENTRENAMIENTO ........................ Error! Bookmark not defined.
4.3. PLAN DE ENTRENAMIENTO .............................. Error! Bookmark not defined.
5. DESARROLLO DE LA APLICACIÓN PRÁCTICA ................................................... 22
5.1. Descripción General de la empresa ................................................................... 22
5.1.1. Ubicación de la empresa ................................................................................... 22
5.1.2. Giro del negocio ................................................................................................ 23
5.1.3. Reseña histórica ................................................................................................ 24
5.1.4. Lineamientos estratégicos ................................................................................. 26
5.1.4.1. VISIÓN ......................................................................................................... 26
5.1.4.2. MISIÓN ........................................................................................................ 26
5.1.4.3. ORGANIGRAMA .......................................................................................... 28
5.1.4.4. POLÍTICAS .................................................................................................. 29
5.2. Análisis de la Situación Actual y Definición del Problema .................................. 31
5.2.1. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES .............................................................. 31
5.3. Propuesta de Solución ....................................................................................... 40
5.3.1 DISEÑO DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO ...................................... 40
5.3.2 IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO .................... 43
5.3.3 EVALUACIÓN DEL ENTRENAMIENTO......................................................... 46
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 47
7. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 48
ANEXOS ......................................................................................................................... 49

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1. INTRODUCCIÓN

El tema del presente trabajo es entrenamiento de personal, tema crítico para conservar y
potenciar el talento humano. La empresa en estudio en la cual se realizará la aplicación
práctica es Southern Peaks Mining, empresa del rubro minero y extracción de materiales
polimetálicos, tiene sedes administrativas en Lima y las operativas en provincia.

En el primer punto definimos los objetivos del entrenamiento, general y específicos como
directrices del trabajo de investigación, estos objetivos serán determinantes para hallar las
necesidades de entrenamiento en la aplicación práctica.

Luego tenemos el alcance o delimitación del trabajo que es solamente el Área Operativa
de mina donde laboran los operarios. La información necesaria del perfil de de puestos y
de las competencias actuales de los trabajadores nos serán facilitadas por el Área de
Recursos Humanos.

En los siguientes avances complementaremos la descripción de la empresa y el marco
teórico de entrenamiento.

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

Desarrollar un plan de entrenamiento para la mejora de las competencias de los
empleados operativos de la empresa SPM PERU.

2.2. Objetivos Específicos
 Realizar un diagnóstico del estado y los requerimientos específicos que deben
cumplir los empleados operativos de la empresa SPM PERU.
 Diseñar un plan de entrenamiento para los operarios de la empresa SPM.
 Implementar el plan de entrenamiento
 Evaluar los resultados de la implementación de dicho plan.







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3. ALCANCE.

 El área en que se realizará el Plan de Entrenamiento será el área de Operaciones
Mina de la empresa SPM PERÚ, ubicada en el departamento de Ancash, que
cuenta con aproximadamente 100 operarios.
 Para ello obtendremos información de la empresa SOUTHERN PEAKS MINING
(SPM PERU S.A.C.) a través de la Gerencia de Recursos Humanos, quien nos
brindará toda la información necesaria.

4. MARCO TEÓRICO.

4.1. ENTRENAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

1) Conceptos de Entrenamiento.
La función de entrenamiento, se define con el siguiente concepto:

Simón Dolan, nos dice que el entrenamiento del empleado consiste en un conjunto de
actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su
capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

El programa de entrenamiento implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten
durante su desempeño. Ésta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:

 Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr
una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
 Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir
empresa y empleado.
 El entrenamiento en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida
necesaria, haciendo énfasis en los puntos específicos y necesarios para que
pueda desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización
puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un
decrecimiento en la productividad del individuo.

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Según Dessler Gary, el entrenamiento consiste en proporcionar a los empleados, nuevos
o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. El entrenamiento, por
tanto, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo funciona su equipo, a un
nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo
supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.

El entrenamiento para Idalberto Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos
tres aspectos.

2) Importancia de la Entrenamiento de Recursos Humanos.

En la actualidad el entrenamiento de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad
que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.

La obsolencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan
por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos
con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, el entrenamiento de recursos humanos debe ser de
vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a
la vez que redunda en beneficios para la empresa.

3) Beneficios de la Entrenamiento.

El entrenamiento a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la
organización.

Cómo Beneficia el entrenamiento a las organizaciones:

 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
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 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Se promueve la comunicación a toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Cómo beneficia el entrenamiento al personal:

 Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

4) Cómo Establecer Objetivos de la Entrenamiento.

Establecer objetivos del entrenamiento concreto y medible es la base que debe resultar
de la determinación de las necesidades de entrenamiento.

Los objetivos especifican que el empleado sea capaz de lograr algún cambio después de
terminar con éxito el programa de entrenamiento. Por tanto ofrecer un centro de atención
para los esfuerzos tanto del empleado como del instructor o así como un punto de
referencia para evaluar los logros del programa de entrenamiento.

Los principales objetivos son:

 Prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
 Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no sólo en un cargo
actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la
persona.
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 Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio
entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.
5) Cómo Determinar las Necesidades de Entrenamiento.

El inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en
información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en
tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de línea. El
inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de línea y una
función de staff: corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar los
problemas provocados por la carencia de entrenamiento. A él le compete todas las
decisiones referentes a la entrenamiento, bien sea que utilice o no los servicios de
asesoría prestados por especialistas en entrenamiento.

Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de
entrenamiento son:

 Evaluación del desempeño: Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los
empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,
sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atención
inmediata de los responsables de la entrenamiento.
 Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de
equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número
elevado de problemas disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación elevada,
etc.
 Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación
(check list) que evidencien las necesidades de entrenamiento.
 Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento
apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a
solicitar el entrenamiento para su personal.
 Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y
gerentes respecto de problemas solucionables mediante entrenamiento, que se
descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
 Reuniones interdepartamentales: Discusiones acerca de asuntos concernientes a
objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados
objetivos y otros asuntos administrativos.
 Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados
que ejecutan determinadas funciones o tareas.
 Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales
en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en
los nuevos métodos y procesos de trabajo.
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 Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el
momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y
las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias
de la organización, susceptibles de corrección.

6) Técnicas de Entrenamiento.

Después de determinar las necesidades de entrenamiento y de establecer los objetivos de
entrenamiento de sus empleados, se puede llevar a cabo el entrenamiento. Las ventajas y
desventajas de las técnicas de entrenamiento más comunes son las siguientes:

 Entrenamiento en el puesto: Contempla que una persona aprenda una
responsabilidad mediante su desempeño real. En muchas compañías este tipo de
entrenamiento es la única clase de entrenamiento disponible y generalmente
incluye la asignación de los nuevos empleados a los trabajadores o los
supervisores experimentados que se encargan del entrenamiento real. Existen
varios tipos de entrenamiento en el puesto. Probablemente la más conocida es el
método de instrucción o substituto, en la que el empleado recibe el entrenamiento
en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. En
los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos
trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al
supervisor. Sin embargo, esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de
alta gerencia. La rotación de puesto, en la que el empleado (generalmente una
persona que se entrena en administración) pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados, es otra técnica de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones
especiales proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera
mano en el trabajo con problemas reales.
El entrenamiento en el puesto tiene varias ventajas:

Es relativamente económica; los trabajadores en entrenamiento aprenden al
tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del
trabajo como salones de clases o dispositivos de aprendizaje programado. El
método también facilita el aprendizaje, ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtiene una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su
desempeño.

 Entrenamiento por instrucción del puesto (CIP): Requiere de hacer una lista de
todos los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada.
Junto a cada paso, se lista también un punto clave correspondiente (si lo hay). Los
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pasos muestran qué se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo
se tiene que hacer y por qué.
 Conferencias: Dar pláticas o conferencias a los nuevos empleados puede tener
varias ventajas. Es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a
grupos grandes de personas en entrenamiento. Como cuando hay que enseñar al
equipo de ventas las características especiales de algún nuevo producto. Si bien
en estos casos se pueden utilizar materiales impresos como libros y manuales,
esto podría representar gastos considerables de impresión y no permitir el
intercambio de información de las preguntas que surgen durante las conferencias.
 Técnicas audiovisual: La presentación de información a los empleados mediante
técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de
audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se
utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más costosos que las
conferencias convencionales.
 Aprendizaje programado: Método sistemático para enseñar habilidades para el
puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona
responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata
sobre la precisión de sus respuestas.
La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo de
entrenamiento en aproximadamente un tercio. En términos de los principios de
aprendizaje listados previamente, la instrucción programada puede facilitar
también el aprendizaje en tanto que permite que las personas en entrenamiento
aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentación inmediata y reduce el
riesgo de errores.

Entrenamiento vestibular por simulacros: Es una técnica en la que los empleados
aprenden en el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto, pero en realidad
son instruidos fuera del mismo. Por tanto, el entrenamiento vestibular busca obtener
las ventajas del entrenamiento en el trabajo sin colocar realmente en el puesto a la
persona en entrenamiento. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos donde
resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en el
puesto.


4.2. CICLO DE LA ENTRENAMIENTO


En el sistema de superación de los recursos humanos, los procesos de
entrenamiento y desarrollo se entrelazan y complementan; los beneficios de la
entrenamiento que se da a una persona, pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades y tanto la entrenamiento como el desarrollo deben ser
considerados por la organización como una inversión altamente compensada, que
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se revierte en beneficios tangibles en el cumplimiento de los objetivos
empresariales.

El proceso de entrenamiento está formado por un ciclo constante de actividades el
cual se representa en el siguiente gráfico:


Figura N° 1. Ciclo de entrenamiento

El ciclo de entrenamiento se desarrolla de manera continua, partiendo de la
Determinación de Necesidades de Entrenamiento (DNC). Esta se considera un
primer paso necesario que debe ser encarado por las organizaciones que
gestionan un proceso de entrenamiento y de la calidad de su ejecución depende el
éxito de la gestión de entrenamiento.


Supervision
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La DNC es un proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y
programas para el establecimiento y fortalecimiento de conocimientos, habilidades
o capacidades en los integrantes de una organización, a fin de contribuir en el
logro de los objetivos de la misma.

La necesidad de capacitar, requiriendo de la realización de una DNC puede derivar
de:

a) Indicadores A PRIORI
 Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
 Reducción del número de empleados.
 Cambio de métodos y procesos de trabajo
 Sustituciones o movimientos de personal
 Licencias y vacaciones de personal
 Cambios en los programas de trabajo o de producción
 Modernización de los equipos y nuevas tecnologías
 Producción y comercialización de nuevos productos y servicios

b) Indicadores APOSTERIORI
Son problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas
aún.
Problemas de producción.
 Baja calidad de producción
 Baja productividad
 Averías frecuentes en equipos
 Comunicaciones deficientes
 Elevado número de accidente de trabajo
 Exceso de errores y de desperdicio
Problemas de personal.
 Relaciones deficientes entre el personal
 Número excesivo de quejas
 Mala atención al cliente
 Comunicación deficiente
 Poco interés en el trabajo
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 Falta de cooperación
 Errores en la ejecución de órdenes
Algunos autores identifican que los procedimientos para el proceso de detección
de necesidades deben ser aplicados en tres niveles que son:

Análisis Organizacional: es aquél que examina a toda la organización
para determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a
cabo la entrenamiento. Se deben tomar en cuenta las metas y los planes
estratégicos de la organización, así como los resultados de la planeación
en recursos humanos.

Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas
del personal que va a incorporarse al entrenamiento.

Análisis de la Persona: dirigida a cada trabajador de manera individual.
En el análisis de la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se
necesita capacitar? Y ¿qué clase de entrenamiento se necesita? En este
análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas
establecidas por la entidad.

Para otros especialistas estos tres niveles se estructuran desde el entorno, la
institución y el individuo.

También se identifican tres fases de realización de la DNC:

 Establecimiento de la Situación Ideal que, en términos de conocimientos,
habilidades y capacidades, debería tener el personal, de acuerdo a su
función ("perfil óptimo").

 Establecimiento de la situación real ("perfil real"), o sea, los conocimientos,
habilidades y capacidades con los que cuenta el personal, de acuerdo con
su función.
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 Determinación de la "brecha del desempeño", o sea, a la diferencia entre el
perfil óptimo y el perfil real del trabajador. Esta es la que permite determinar
las necesidades de entrenamiento.
Las técnicas de trabajo más empleadas para la realización de la DNC son: revisión
documental, entrevistas, observación, técnicas de trabajo en grupo y otras
herramientas de análisis.

Resulta interesante la propuesta de Blake (2000) Oscar Juan Blake (Origen,
detección y análisis de las necesidades de entrenamiento, p.68), quien se plantea
la DNC mediante un procedimiento que tiene en cuenta cuatro herramientas:

I. Identificación de necesidades por medio de los proyectos a realizar:
Identificar cuáles son los proyectos planificados y entrevistarse con los
líderes del proyecto, así como con las personas más involucradas en el
mismo para identificar las necesidades de entrenamiento que puedan estar
presentes. Esta perspectiva es de gran ayuda pues permite alinear
directamente el entrenamiento a desarrollar con los objetivos de la
organización (Oscar Juan Blake, 2000).

II. Revisión de los resultados: Este método se centra en la identificación de
las discrepancias entre lo que se pretendía lograr y lo que en realidad se
logró. De esta forma se puede reconstruir lo que el personal hizo para
identificar los problemas que pudieron haber surgido y posteriormente
discernir cuáles pueden ser abordados por medio del entrenamiento.


III. Alineación con otros proyectos de recursos humanos: En el caso de
que se estén realizando otros proyectos como lo son la evaluación del
desempeño, las encuestas de satisfacción de personal o el diseño de
planes de carrera es posible identificar necesidades de entrenamiento por
medio de estas herramientas.

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IV. Encuestas: Como instrumento para perfilar necesidades individuales o
específicas.
Para la realización de la DNC pueden considerarse entre otras, las siguientes
variables:

- Formación básica del personal directivo.
- Procesos organizacionales.
- Relaciones interpersonales.
- Medio ambiente laboral.
- Factores del entorno.

El análisis de estas informaciones permite clasificar las acciones de entrenamiento
que requiere la organización con carácter individual y las de carácter grupal, así
como definir las prioridades temáticas, utilizando para ello diferentes técnicas o
métodos matemáticos de enfoque multicriterio, entre otros.

La DNC tiene entre otras las siguientes ventajas:

 Permite planificar y ejecutar las actividades de entrenamiento de acuerdo a
prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.
 Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la
efectividad posterior al entrenamiento.
 Conocer quiénes necesitan entrenamiento y en qué áreas.
 Conocer los contenidos que se necesita capacitar.
 Establecer las directrices de los planes y programas.
 Optimizar el uso de recursos.
 Focalizar el objeto de intervención.
Un segundo momento del Ciclo de Entrenamiento es la Preparación del Programa
de Entrenamiento, el cual parte de la evaluación de las vías y oportunidades de
entrenamiento existentes, así como potencialmente logrables, en función del
establecimiento de un programa y planes de entrenamiento en términos de: en
qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.
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El Ciclo de Entrenamiento transita por un tercer lapso es el de Implementación
del Programa de Entrenamiento. Supone el despliegue de un conjunto de
acciones que garanticen el desarrollo del proceso dentro de los parámetros
previstos. Se caracteriza por la coordinación, la organización y el control de los
recursos materiales y humanos que se desplegarán para el logro de los objetivos
previstos.

Un momento de cierre del ciclo se materializa en la Evaluación del Programa,
mediante el cual se constata el grado de cumplimiento de lo previsto, su
efectividad e impacto. Generalmente se trata de ejercer una evaluación aditiva,
pero también de proceso de las acciones realizadas, de manera que permita tener
un cuadro lo más completo posible de los resultados alcanzados.

Los autores estudiados, tales como Werther, William B. y Keith, Davis, coinciden
en reconocer un conjunto de beneficios derivados del entrenamiento que
repercuten en los capacitados y la propia organización:

a) Beneficios para los capacitados:

- Beneficios educativos: cambios que se generan en las capacidades,
conocimientos, valores, actividades, intereses y hábitos de los que han
sido capacitados, como consecuencia del desarrollo de las acciones de
entrenamiento.
- Beneficios colaterales: ventajas de posicionamiento respecto a los que
no han pasado por los procesos de entrenamiento.

b) Beneficios para la organización:

- Cambios en las relaciones de trabajo.
- Creación de vínculos entre los participantes en los procesos de
formación que incrementan el deseo de trabajar juntos.
- Mayor movilidad del capital humano.
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- Incremento de los niveles de investigación y desarrollo.
- El aumento del nivel educativo del factor humano proporciona mayor
nivel de satisfacción en los usuarios.
- El mayor nivel educativo es un componente importante para el aumento
de la productividad.
- Aumenta la motivación de los empleados.

4.3. PLAN DE ENTRENAMIENTO


Constituida y registrada la comisión mixta, se procede a la estructuración del plan y
programas de entrenamiento con base en los resultados obtenidos del diagnóstico de
necesidades.
Constituyen en si el conjunto de acciones sistematizadas para orientar el proceso
capacitador en un centro laboral o conjunto de ellos.
El plan permite tener una visión general acerca de lo que se desea realizar, por lo que
considera:
 Datos generales de la organización. Nombre, dirección, registro ante el IMSS y
RFC, etc.
 Puestos de trabajo que involucra.
 Número de trabajadores que serán capacitados.
 Perlado de tiempo en que será desarrollado.
 Prioridades de atención
 Eventos a realizar.
Los programas como parte sustancial del plan son la descripción detallada de un
conjunto de actividades de instrucción - aprendizaje, tendientes a satisfacer las
necesidades de entrenamiento de los trabajadores y que pueden estar constituidos
por temas, subtemas y/o módulos.

Elementos de un programa
 Relación de eventos a impartir por puesto de trabajo.
 Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas a
modificar en los trabajadores
 Contenido temático del evento.
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 Técnicas grupales e institucionales que facilitarán el proceso instrucción -
aprendizaje.
 Los recursos didácticos que apoyarán y facilitarán la asimilación de conocimientos
a los participantes.
 Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.
 Duración total en horas de cada uno de los eventos que se programen.
 El instructor y/o institución capacitadora responsable de los eventos previstos.

Modalidades para impartir entrenamiento
Elaborados el plan y programas de entrenamiento, el siguiente paso es llevarlos a la
práctica; es decir, operar las acciones de entrenamiento. Para ello se deben prever
algunos aspectos antes, durante y después de la realización de los eventos.

1. Seleccionar la modalidad de entrenamiento más adecuada:
CURSO
 Evento de entrenamiento formal.
 Desarrolla la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes.
 Puede combinar la teoría y la práctica.
 Su duración depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20 horas.
 Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades más teóricas.
TALLER
 Evento de entrenamiento que desarrolla temas vinculados a la práctica.
 Es de corta duración (menor de 12 horas)
SEMINARIO
 Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas.
 Los participantes fungen como investigadores.
 Se conforman por grupos de discusión y análisis de temas.
 Su duración es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).
 Se utiliza para tener un conocimiento más profundo de determinados temas y/o
situaciones.
CONFERENCIA
 Su finalidades proporcionar información, datos, temas, etc.
 El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.
 Su duración es relativa, depende de la prolongación de las sesiones.
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 Se lleva a cabo principalmente para capacitar al personal de nivel directivo y
cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tópico o grupo de
ellos.

2. Los requisitos para su conformación son:
Revisar el programa de entrenamiento a fin de determinar con claridad los objetivos
generales, particulares y específicos.

Análisis del contenido
Se revisan los temas y subtemas para establecer el manejo, orientación y metodología
de instrucción.
 Selección, ordenamiento de actividades y técnicas de instrucción
 Asignación de tiempos (del instructor y participantes).
 Selección de recursos y materiales didácticos a emplear por evento.

Agentes capacitadores
Otro elemento importante a considerar para la operación de las acciones se refiere al
papel de los agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los
resultados que se obtengan de los eventos, son una parte a considerar en la
planeación de los mismos y en las sesiones de instrucción así como un factor
sustancial en la presentación del plan y programas de entrenamiento.
Existen diferentes tipos de agentes capacitadores de acuerdo a sus características y
funciones así como por lo establecido en los artículos que determinan su
fundamentación jurídica.

Recursos didácticos
Audible
 Grabación (disco y cintas)
Video
 No proyectable: Pizarrón, carteles, rotafolio, franelógrafo, modelos, libros,
maquinaria y equipo.
 Proyectable: Transparencias, acetatos, proyección de cuerpos opacos
Audiovisual
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 Películas en cine y videotape, televisión, transparencias unidas a un guión
grabado.



Criterios para seleccionar los recursos didácticos
 Analice los objetivos para definir el área de dominio (cognoscitivo, afectivo,
psicomotriz) que se trabajará.
 Considere la madurez, interés y aptitud del grupo para evitar el uso de recursos
infantiles, complicados y confusos.
 Identifique las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos que se pretende
elegir y opte por el que proporcione mayores ventajas.
 Al elegir un recurso se debe pensar en mantener un equilibrio, con ello se evitará
el abuso de uno solo, que puede provocar aburrimiento.
 Considere la actividad particular de instrucción, porque a pesar de que un recurso
satisfaga los requerimientos para su utilización, puede no ser adecuado para un
tema específico.
 Identifique el dominio que tenga del tema y la habilidad como instructor para
manejar los recursos.
 Observe las instalaciones en donde se llevará a cabo el entrenamiento: la
visibilidad, acústica, iluminación, ventilación, amplitud y recursos con que cuenta la
empresa.

Realización del evento
Una vez seleccionados a los agentes capacitadores a través de los cuales se llevará a
cabo el desarrollo de los eventos, es necesario considerar las fases correspondientes
a la ejecución de los mismos.
La realización de cualquier evento comprende los pasos siguientes:
Preparación
Se refiere a la organización que debe existir para el desarrollo adecuado de un evento,
coordinando las características de los siguientes aspectos:
De los participantes:
 Área ocupacional a la que pertenecen
 Nivel que ocupan
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 Puesto que desempeñan
 Edad
 Escolaridad
 Horario de trabajo
Del evento:
 Nombre del curso, taller, conferencia, seminario, etc.
 Nombre del instructor
 Objetivos
 Fecha de realización
 Horario
Del ambiente:
 Selección de aulas
 Condiciones materiales e higiénicas
 Visibilidad, acústica, ventilación.etc.
 Servicios complementarios: cafetería, materiales, servicios, etc.

Ejecución
Es la realización propiamente dicha de los eventos de entrenamiento, en ese
momento se deben considerar:
 La intervención y desempeño de los agentes capacitadores
 Ratificación de los coordinadores.
 Asistencia de los participantes.
 Optimo funcionamiento de las instalaciones.
 Desarrollo de los cursos, módulos, talleres, etc.
 Cumplimiento permanente de los objetivos.

Evaluación del proceso de entrenamiento
Proceso que permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el
proceso

Evaluación de las acciones
Concluida la fase de operación y con el propósito de tener conocimiento preciso de los
resultados logrados en relación a lo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo de
evaluación para obtener información útil para analizar los cambios de conducta
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logrados en los capacitados, su desempeño en el área de trabajo, juzgar alternativas y
tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieron en el proceso.
Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa, es conveniente que se realice
en tres momentos:


Evaluación diagnóstica
Se efectúa al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnóstico de
necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecución de las
acciones, así como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los
que requiere.
Esta evaluación permite analizar la situación actual de la organización, los fines que
busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la
función de entrenamiento con referencia al que hacer global del centro de trabajo.

Evaluación intermedia
Se realiza durante el proceso con el objeto de localizar deficiencias cuando aún se
está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos débiles y
errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.

Evaluación sumaria
Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas a fin
de establecer parámetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo.
En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones
emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas.

Constancias de habilidades laborales
Para acreditar y avatar las acciones de entrenamiento, deben expedirse constancias
de habilidades laborales que se otorgarán a los participantes una vez concluida su
formación integral.
Tienen un carácter terminal, entendiéndose por ello que las actividades de enseñanza
- aprendizaje aprobadas por el trabajador, deben abarcar todos los aspectos que le
permitan el mejor desempeño especifico dentro de la empresa o centro de trabajo en
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que tal documento se expida y de conformidad con el programa que para dicho puesto
se estableció en el plan.




Seguimiento del proceso
Como parte del proceso evaluador de las acciones se considera necesario llevar a
cabo el seguimiento, el cual implica conocer los resultados y su repercusión en el
ambiente de la organización.
El seguimiento es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención
de información para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones y
su retroalimentación, la ubicación, desempeño y desarrollo profesional del capacitando
para determinar si su formación fue la requerida, o no y por qué.
Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen que ver con
los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realización de las
acciones.

La obtención de información significativa para una nueva planeación y operación de
las acciones de la entrenamiento se obtiene utilizando diferentes instrumentos tales
como el cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona datos
acerca de los aspectos que intervinieron en su formación y la forma en cómo estos
están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana (organización, efectividad,
evaluación, intereses, experiencias adquiridas durante el curso, etc.).

Los resultados que se obtienen del seguimiento son:
 Analizar el desempeño profesional del personal capacitado.
 Comparar el desempeño del personal capacitado con el no capacitado.
 Orientar la planeación de las acciones para su mejor operación.
 Valorar las capacidades de las entidades responsables del programa (recursos
humanos y materiales).
 Identificar necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
 Determinar los objetivos y metas a cubrir en la empresa.

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22








5. DESARROLLO DE LA APLICACIÓN PRÁCTICA

Desarrollaremos el plan de entrenamiento para el área de Operaciones Mina, de la
empresa SPM PERU. Para comenzar con la aplicación del tema presente, incluimos
información de la empresa, como los lineamientos estratégicos, el giro del negocio y las
políticas.

Luego se hará el análisis de las competencias y diagnóstico de las necesidades de
entrenamiento para hallar las brechas y hacer el plan de entrenamiento.


5.1. Descripción General de la empresa

La empresa en la cual se realizará el estudio aplicativo será SOUTHERN PEAKS MINING
(SPM PERU S.A.C.).


Figura N°2. Datos de la empresa SPM

5.1.1. Ubicación de la empresa

 Dirección Legal: Av. Manuel Holguín Nro. 501 Int. 803
 Distrito / Ciudad: Santiago de Surco
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 Departamento: Lima







Figura N° 3. Ubicación de la empresa vía Google Maps

5.1.2. Giro del negocio

Se dedicada a las actividades comerciales de EXTRACCIÓN DE MINERALES
METALIFEROS NO FERROSOS.

SPM
PERU
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Figura N°4. Página de la empresa en LinkedIn


Explota 2 yacimientos mineros en el Perú:

1. La Mina Contonga se encuentra en el departamento de Ancash, provincia de
Huari, distrito San Marcos.
2. La mina Pucarrajo se encuentra en el departamento de Ancash, provincia de
Bolognesi distrito de Huallanca

Las empresas mineras generalmente no tienen clientes porque todo sus productos
ya están vendidos por largo plazo, la empresa que compra es CORMIN CONSORCIO
MINERO S A.

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25



Figura N° 5. Ranking de la empresa cliente

5.1.3. Reseña histórica

Southern Peaks Mining S.A.C. fue constituida en el mes de abril del año 1981 con el
objetivo de realizar actividades de exploración, desarrollo y explotación de los
yacimientos de Pucarrajo de propiedad de la Cía. Huanzalá. En el periodo 1982 - 1986
la Compañía construyó una pequeña planta para procesar minerales con capacidad
de 50 TMS/día hasta el año 1988 en que se paralizó sus operaciones.

Compañía SPM PERU SAC suscribió un contrato de cesión minera con Buenaventura
Ingenieros S.A. (BISA) para que realice labores de exploración del yacimiento durante
dos años con perforación diamantina (1984 - 1985).

En mayo de 1996 BHL PERÚ y Compañía SPM PERU SAC se asociaron en un JOINT
- VENTURE a fin de realizar en conjunto labores de exploración, desarrollo y
explotación de mina y rehabilitación de planta, reiniciando operaciones en Septiembre
del mismo año a un ritmo de 110 TMS/día hasta el mes de marzo de 1998.

En Marzo de 1998 Cedimin S.A.C. acordó con BHL PERÚ y Cía. SPM PERU SAC una
cesión de derechos y tomo a su cargo las operaciones en abril de ese mismo año,
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26


impulsando las labores de exploración e incrementando la producción gradualmente
hasta el nivel de 500 TMS/día.

El 30 de Mayo de 1998 Cedimin S.A.C. resolvió constituir una nueva empresa para
realizar esas operaciones y cambió la denominación social de Compañía Southern
Peaks Mining S.A.C. a Southern Peaks Mining S.A.C.C. con el que operó hasta el mes
de junio del corriente año 2005.

La Compañía desarrolló un proyecto de ampliación de la planta concentradora de
Pucarrajo hasta 450 TMS/día entre los años 1999 y 2000, completando su objetivo en
2001 en plena crisis de precios de metales. Normalizando el nuevo rango de
producción en Abril de 2002 Cedimin S.A.C. cedió sus derechos mineros nuevamente
a BHL PERÚ y SPM PERU SAC, que impulsaron el incremento de producción hasta
600 TMS/día que el volumen tratado en el primer semestre del 2005, previniéndose
incrementar hasta 620 y 650 TMS/día en el tercer y cuarto trimestre del 2005,
respectivamente. En el año 2008 la compañía tiene previsto incrementar la producción
hasta 1000 TMS/día.

En Diciembre del 2003 adquirió de Sociedad Minera Gran Bretaña los derechos
mineros de la Unidad Contonga, procediendo a su rehabilitación y a elaborar el
estudio de impacto ambiental (E.I.A.) que ya ha sido aprobado. En Diciembre de 2007
el MINEM otorga la Concesión de Beneficio “Contonga”, documento que autoriza a la
Compañía a tratar 660 TMS/día, lo que en la práctica significa hasta un máximo de
990 TMS/día (50% más). A partir de Julio del 2007 el accionista mayoritario de MHSA
es CASTLE INVESTMENTS INC. Para el año 2008 la compañía tiene previsto
incrementar la producción hasta 1200 TMS/día en cada una de sus operaciones en
Pucarrajo y Contonga.

5.1.4. Lineamientos estratégicos
1



5.1.4.1. VISIÓN


1
Extraído del “Código de Conducta”, de la Gerencia de Recursos Humanos de SPM PERU.
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SPM PERU será líder en la gestión de riesgos en el Perú.

Desarrollar nuestras actividades con liderazgo, en un ambiente de trabajo seguro y
saludable; formando trabajadores altamente competitivos, con una gran cultura de
seguridad, calidad, productividad y cuidado ambiental en el entorno minero.

Representa el estado futuro de la empresa en un plazo determinado, según la
percepción que tiene la alta dirección. Es la fotografía del futuro.

5.1.4.2. MISIÓN

Producir concentrados de Zinc y Plomo, siguiendo procedimientos seguros, cuidando
la calidad, seguridad, productividad y el medio ambiente con responsabilidad social,
como un solo ente integrado.










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28


5.1.4.3. ORGANIGRAMA



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5.1.4.4. POLÍTICAS

Política Ambiental de SPM PERU

1. Reconocer la importancia del medio ambiente, como elemento significativo de
la existencia empresarial.
2. Cumplir con todas las leyes, reglamentos y estándares aplicables a la
Operación y empresa, considerando el espíritu de la norma.
3. Si las leyes no protegen adecuadamente al Medio Ambiente, se aplicarán
estándares que minimicen cualquier impacto ambiental adverso, resultante de
las operaciones de la Empresa y de los servicios recibidos.
4. Mantener comunicación con la autoridad competente y la comunidad en
general sobre asuntos ambientales, contribuyendo al desarrollo de las
políticas, legislación y reglamentos que puedan afectar a la Empresa.
5. Considerar los asuntos ambientales, parte del planeamiento empresarial,
asegurándose que cada proyecto, incluya las normas, políticas y
procedimientos ambientales.
6. Todos los trabajadores, proveedores y Contratistas, serán informados de la
política, tomarán conciencia de la misma y cumplirán las disposiciones
ambientales de la empresa.
7. Capacitar a todos los trabajadores para que realicen su labor de conformidad a
las prácticas y procedimientos de control ambiental de la empresa.
8. Cada supervisor responsable, verificará que los trabajadores, equipos,
instalaciones y recursos a su cargo, se conduzcan de tal forma que eviten o
minimicen riesgos ambientales.
9. Asegurar los mecanismos para identificar, controlar y monitorear los riesgos
ambientales en las operaciones de la empresa y un equipo profesional
adecuado que planifique, conduzca, controle los aspectos ambientales y apoye
las actividades de entrenamiento ambiental.
10. Desarrollar nuestras actividades con responsabilidad social y política de buen
vecino.


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Política de Seguridad y Salud de SPM PERU

1. Establecer y reconocer como primera prioridad en las actividades mineras que
realiza, la Seguridad y Bienestar de todos sus trabajadores, incluyendo el
personal de Empresas Contratistas.
2. Se compromete a cumplir y respetar las leyes, reglamentos y estándares, para
la protección personal, el Medio Ambiente, la Salud y el Bienestar.
3. Ha orientado su Programa de Seguridad e Higiene Minera, a la Prevención de
Accidentes, Prevención de Enfermedades Ocupacionales y Prevención de
Incendios, para garantizar la integridad física y la salud de sus trabajadores.
4. Asume como responsabilidad, proteger las instalaciones y propiedades de la
empresa, con el fin de garantizar las fuentes de trabajo y mejorar la
productividad.
5. Proveerá y mantendrá un ambiente de trabajo seguro, saludable y confortable,
para proteger la integridad física y salud de los trabajadores, equipos y
materiales.
6. Todos nuestros Trabajadores, Contratistas y Proveedores, serán informados
de esta Política, debiendo realizar sus trabajos, usando el Equipo de
Protección Personal recomendado, siguiendo Procedimientos Seguros y
Estándares establecidos.
7. Cada Supervisor es responsable de verificar que su personal, equipos,
instalaciones y recursos a su cargo, se conduzcan en forma preventiva y
segura.
8. Capacitar a todos los trabajadores, para que realicen sus labores, de acuerdo
a estándares, procedimientos, normas y reglamentos establecidos.
9. Asegurar los mecanismos para identificar, controlar y monitorear los riesgos en
las operaciones de la empresa y un equipo profesional adecuado que
planifique, conduzca, controle y apoye las Actividades de Seguridad.
10. Una condición indispensable para trabajar en SPM PERU es pensar y actuar
con seguridad, practicando los buenos hábitos y buen criterio, en todo
momento.



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5.2. Análisis de la Situación Actual y Definición del Problema

5.2.1. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

Nivel de análisis Sistema
involucrado
Información básica
Análisis
organizacional
Sistema
organizacional
Objetivos organizacionales y
filosofía del entrenamiento
Análisis de recursos
humanos
Sistema de
entrenamiento
Análisis de la fuerza laboral
(análisis de las personas)
Análisis de las
operaciones y tareas
Sistema de
adquisición de
habilidades
Análisis de habilidades,
capacidades, actitudes,
comportamientos y
características personales
exigidos por los cargos
(análisis de cargos)
Cuadro Nº 1. Niveles de análisis en el diagnóstico de necesidad de
entrenamiento

Se desarrollará el análisis para los niveles mencionados:

 Análisis organizacional:
Que necesita actualmente la organización.

Observando la misión y la visión de la empresa, tenemos:

VISIÓN

SPM PERU será líder en la gestión de riesgos en el Perú.

Desarrollar nuestras actividades con liderazgo, en un ambiente de trabajo seguro y
saludable; formando trabajadores altamente competitivos, con una gran cultura de
seguridad, calidad, productividad y cuidado ambiental en el entorno minero.
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Representa el estado futuro de la empresa en un plazo determinado, según la
percepción que tiene la alta dirección. Es la fotografía del futuro.

MISIÓN

Producir concentrados de Zinc y Plomo, siguiendo procedimientos seguros,
cuidando la calidad, seguridad, productividad y el medio ambiente con
responsabilidad social, como un solo ente integrado.

La organización necesita:
 Trabajadores altamente competitivos
 Que practiquen la cultura de la calidad y productividad
 Cuiden del medio ambiente en su labor diaria

 Análisis de las operaciones y tareas
Esta parte comprende el análisis del puesto: descripción y especificación del puesto.
Aquí anexamos el PERFIL DEL PUESTO para los 4 puestos de profesionales de la
planta, resultado del Análisis ocupacional. Ver el ANEXO.

En ellos podemos observar:
1. Formación académica
2. Experiencia
3. Competencias técnicas
a. Conocimientos generales
b. Conocimiento de procesos productivos
c. Conocimiento de materiales e insumo
d. Conocimiento de maquinaria o equipo
4. Conocimiento de maquinaria o equipo

Estas competencias son los requisitos básicos del puesto, que deben ser cumplidos
por los empleados.

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Esto se debe verificar con la evaluación de desempeño para observar si cumplen,
rebasan o no cumplen, con los requisitos de las competencias.

 Medios para inventariar necesidades

Para inventariar las necesidades de entrenamiento del grupo ocupacional elegido,
usaremos la Evaluación de desempeño:

Evaluación del desempeño
Se puede hablar de evaluación del desempeño como un proceso sistemático y
periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las
personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan.


Para esta parte del trabajo, usaremos los perfiles de los puestos seleccionados

Jefe de planta
PERFIL PUESTO:
1. Formación académica
 Ingeniero Metalurgista, Químico, Mecánico-Eléctrico con amplia experiencia en
Metalurgia en operaciones de producción de concentrados en Planta.


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2. Experiencia
Experiencia Tiempo mínimo
Experiencia en el cargo o puestos similares 05 años

3. Competencias técnicas.
3.1. Conocimientos generales
Conocimiento en Sistema de Seguridad y Medio Ambiente.
Conocimiento en Control estadístico.
Conocimiento en Planificación y proyectos
Conocimientos sobre costos y presupuestos.
Conocimientos en administración.

3.2. Conocimiento de procesos productivos: Operación y optimización en circuitos
de Chancado. Molienda, Flotación, Filtros, Despacho de Concentrados, Manejo de
relaves.

3.3. Conocimiento de materiales e insumos
 Conocimiento de minerales,
 Uso correcto de herramientas y equipos.

3.4. Conocimiento de maquinaria o equipo
 Conocimiento de cuidado de equipos de los diferentes circuitos de Planta.
 Importancia del mantenimiento preventivo en la vida útil de los equipos.
 Uso adecuado de los equipos y la importancia de la disponibilidad
mecánica.

4. Competencias personales
 Liderazgo.
 Coaching
 Trabajo en equipo
 Responsabilidad
 Orientación a los resultados
 Integridad
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 Toma de decisiones
 Planeamiento y organización


Asistente jefe de planta
PERFIL PUESTO
1. Formación académica
 Ingeniero Metalurgista, Ingeniero Químico, Mecánico-Eléctrico con amplia
experiencia en Metalurgia en operaciones de producción de concentrados en
Planta.

2. Experiencia
Experiencia (mínima necesaria) Tiempo mínimo
Haber laborado en puestos similares 3 años

3. Competencias técnicas.
3.1. Conocimientos Generales
Conocimiento en Sistema de Seguridad y Medio Ambiente.
Conocimiento en Control estadístico.
Conocimiento en Planificación y proyectos
Conocimientos básicos de costos y presupuestos.
Conocimientos en administración.
3.2. Conocimiento de procesos productivos: Operación y optimización en circuitos
de Chancado. Molienda, Flotación, Filtros, Despacho de Concentrados, Manejo de
relaves.

3.3. Conocimiento de materiales e insumos
 Conocimiento de minerales,
 Uso correcto de herramientas y equipos.

3.4. Conocimiento de maquinaria o equipo
 Conocimiento del cuidado de equipos de los diferentes circuitos de Planta.
 Importancia del mantenimiento preventivo en la vida útil de los equipos.
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 Uso adecuado de los equipos y la importancia de la disponibilidad mecánica

4. Competencias personales
 Trabajo en equipo
 Coaching
 Responsabilidad
 Orientación a los resultados para el logro y cumplimiento de los objetivos.
 Integridad
 Rapidez Operativa


Supervisor de línea
PERFIL PUESTO
1. Formación académica
Ingeniero Metalurgista, Ing. Químico, Ing. Mecánico eléctrico con conocimiento de las
operaciones de Planta Concentradora

2. Experiencia
Experiencia (mínima necesaria) 01 año
Haber laborado en puestos similares 01 año.

3. Competencias técnicas.
3.1. Conocimientos generales
Conocimiento en Sistema de Seguridad y Medio Ambiente.
Conocimiento en Control estadístico.
Conocimiento en Planificación y proyectos
Conocimientos básicos de costos y presupuestos.
Conocimientos en administración.


4. Competencias personales
 Trabajo en equipo
 Responsabilidad
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 Orientación a los resultados
 Integridad
 Destreza manual
 Rapidez Operativa
 Seguimiento de instrucciones


Ingeniero de Entrenamiento
PERFIL PUESTO
1. Formación académica
Bachiller y/o Ingeniero en Ingeniería Metalúrgica, Ingeniería Química, Ingeniería
mecánica eléctrica.

2. Experiencia
Experiencia (mínima necesaria) Tiempo mínimo
Haber laborado en puestos similares Tiempo
mínimo.

3. Competencias técnicas.
3.1. Conocimientos generales
Conocimiento en Sistema de Seguridad y Medio Ambiente.
Conocimiento en Control estadístico.
Conocimiento en Planificación y proyectos
Conocimientos básicos de costos y presupuestos.
Conocimientos en administración.


4. Competencias personales
 Trabajo en equipo
 Responsabilidad
 Orientación a los resultados
 Integridad
 Destreza manual
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 Rapidez Operativa
 Seguimiento de instrucciones
Fuente: MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES PLANTA CONCENTRADORA DON
FROYLAN, SPM.

 Indicadores
Como indicadores usaremos a aquellos que sean a posteriori, estos son problemas
provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aún, y pueden ser:
 Problemas de producción.
 Problemas de personal.
Con respecto a los indicadores, la empresa cuenta con un registro de errores que se
puede tener en el puesto además de sus consecuencias, por lo que usaremos estos
para mejorar en los puntos donde se incurra el error.

Jefe de planta
Errores
Errores que se puede cometer en el puesto
Implicancia
para la
empresa
Probabilidad
de ocurrencia
Malas órdenes dadas
Perdida al
proceso
Baja
No liderar con el ejemplo
Perdida al
proceso
Baja
Violar el reglamento de S.H.M. 0046/2001
Perdidas al
proceso
Baja
Falta de identificación con Minera Huallanca
S.A.
Perdidas al
proceso
Baja
Cometer actos de indisciplina y contra la
moral
Perdidas al
proceso
Baja




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Asistente jefe de planta
Errores
Errores que se puede cometer en el
puesto
Implicancia para la
empresa
Probabilidad
de ocurrencia
Acto Subestandar Perdida Baja
Mala operación de equipo Perdida al proceso Baja
Incumplir el reglamento S.H.M.
0046/2001
Daño a la persona o
equipo
Baja
Mala inspección a los equipos Perdida al proceso Baja

Supervisor de línea
Errores
Errores que se puede cometer en el
puesto
Implicancia para la
empresa
Probabilidad
de
ocurrencia
Acto Subestandar Perdida Baja
Mala operación de equipo Perdida al proceso Baja
Incumplir el reglamento S.H.M.
0046/2001
Daño a la persona o
equipo
Baja
Mala inspección a los equipos Perdida al proceso Baja
Desconcentración durante el trabajo
Daño a la persona o
equipo
Baja

Ingeniero de Entrenamiento
Errores
Errores que se puede cometer en el
puesto
Implicancia para la
empresa
Probabilidad
de
ocurrencia
Acto Sub-estándar Perdida Baja
Mala operación de equipo Perdida al proceso Baja
Incumplir el reglamento S.H.M.
0046/2001
Daño a la persona o
equipo
Baja
Mala inspección a los equipos Perdida al proceso Baja
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CONCLUSIÓN: Necesidades de entrenamiento

De la evaluación de desempeño, las competencias que necesitan entrenamiento, son
las que puntuaron menos y son necesarias en el puesto:
 Aprendizaje
 Orientación y apoyo a otros empleados
 Comunicación
 Disciplina

En estos puntos son los objetivos del programa de entrenamiento.

5.3. Propuesta de Solución

5.3.1 DISEÑO DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1. Antecedentes
No se evidencia investigación anteriormente realizada en la empresa.

2. Objetivos
 Reforzar las competencias siguientes:
o Aprendizaje
o Orientación y apoyo a otros empleados
o Comunicación
o Disciplina: aplicación de las normas de seguridad S.H.M 0046/2001

3. Alcance
 Nuestro grupo ocupacional será enfocado a los operarios del área Operaciones
Mina.

4. Metodología
La metodología propuesta es:
 El ciclo de entrenamiento

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5. Contenidos
En el programa se expondrán temas como:
 Reforzamiento del reglamento S.H.M 0046/2001

6. Ambiente.
 El programa se desarrollara en el Auditorio de la Mina.

7. Sistema de Evaluación.
Los indicadores A priori serán los siguientes:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
2. Reducción del número de empleados.
3. Cambio de métodos y procesos de trabajo
4. Sustituciones o movimientos de personal
5. Licencias y vacaciones de personal
6. Cambios en los programas de trabajo o de producción
7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías
8. Producción y comercialización de nuevos productos y servicios

8. Responsables.
El responsable del programa será:
 Área de Recursos Humanos

9. Periodo.
El programa se desarrollará en 12 horas lectivas, repartidas en sesiones de 3 horas
diarias








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10. Presupuesto.

Presupuesto
Asignado


Número de
Horas
Costo Hora Costo Total
Ponente 12 S/. 200.00 S/. 2,400.00
Alquiler Proyector 12 S/. 50.00 S/. 600.00


Cantidad
Costo
Unitario
Costo Total
Folletos 100 S/. 5.00 S/. 500.00
Alquiler de
Auditorio 1 S/. 100.00 S/. 100.00
Pizarra Acrílica 1 S/. 100.00 S/. 100.00
Marcador de
Pizarra 4 S/. 2.00 S/. 8.00
Borrador 1 S/. 2.00 S/. 2.00
CD 100 S/. 1.00 S/. 100.00


Costo Total S/. 3,810.00

11. Selección de participantes.
Se seleccionaran a los operarios del área Operación Mina.

12. Indicadores de evaluación.
Los indicadores que se evaluaran A posteriori serán:
• Indicadores en la producción.
– Calidad de producción
– Productividad
– Numero de averías en equipos
– Comunicaciones deficientes
– Número de accidente de trabajo
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– Errores y de desperdicio

• Indicadores en el personal.
– Relaciones deficientes entre el personal
– Número excesivo de quejas
– Mala atención al cliente
– Comunicación deficiente
– Poco interés en el trabajo
– Falta de cooperación
– Errores en la ejecución de órdenes

5.3.2 IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

La tercera etapa del proceso de entrenamiento. Después del diagnóstico de
necesidades y la programación del entrevistado, el siguiente paso es la
Implementación.
La implementación del programa de entrenamiento presupone el binomio
instructor/aprendiz.

GRUPO OCUPACIONAL
Nuestro grupo ocupacional es el de operarios del área Operación Mina.

MODALIDAD DE ENTRENAMIENTO
La modalidad que hemos decidido usar para implementa el programa de
entrenamiento es:
Taller
 Evento de entrenamiento que desarrolla temas vinculados a la práctica.
 Es de corta duración (menor de 12 horas)



AGENTES CAPACITADORES
Otro elemento importante a considerar para la operación de las acciones se refiere al
papel de los agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los
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resultados que se obtengan de los eventos, son una parte a considerar en la
planeación de los mismos y en las sesiones de instrucción así como un factor
sustancial en la presentación del plan y programas de entrenamiento.
Los instructores pueden ser el Gerente de RRHH acompañado de un grupo de
colaboradores que le permita desarrollar correctamente el programa.

RECURSOS DIDÁCTICOS
Los recursos didácticos usados durante el programa de entrenamiento serán:
Video
 No proyectable: Pizarrón, carteles, rotafolio, franelógrafo, modelos, libros,
maquinaria y equipo.
 Proyectable: Transparencias, acetatos, proyección de cuerpos opacos
Audiovisual
 Películas en cine y videotape, televisión, transparencias unidas a un guión
grabado.
Para la elección de los recursos didácticos se tomo en cuenta:
 Se analizaron los objetivos para definir el área de dominio (cognoscitivo, afectivo,
psicomotriz) que se trabajará.
 Se considero la madurez, interés y aptitud del grupo para evitar el uso de recursos
infantiles, complicados y confusos.
 Se identifico las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos que se
pretende elegir y opte por el que proporcione mayores ventajas.
 Se considero la actividad particular de instrucción, porque a pesar de que un
recurso satisfaga los requerimientos para su utilización, puede no ser adecuado
para un tema específico.

Realización del evento
Una vez seleccionados a los agentes capacitadores a través de los cuales se llevará a
cabo el desarrollo de los eventos, es necesario considerar las fases correspondientes
a la ejecución de los mismos.
La realización de cualquier evento comprende los pasos siguientes:
Preparación
Se refiere a la organización que debe existir para el desarrollo adecuado de un evento,
coordinando las características de los siguientes aspectos:
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De los participantes:
 Área ocupacional a la que pertenecen: Planta Concentradora Don Froylan
 Puesto que desempeñan: Jefe de planta, asistente de planta, supervisor de
línea, Ingeniero de Entrenamiento
 Edad: 24 - 40
 Horario de trabajo: 8 horas diarias
Del evento:
 Nombre del curso: Taller de Entrenamiento
 Nombre del instructor:
 Objetivos: Citados anteriormente
 Fecha de realización: Inicio 9 Enero 2012 - 20 Enero 2012
 Horario: 9 am – 11 pm
Del ambiente:
Selección de aulas:
 Condiciones materiales e higiénicas:
 Visibilidad, acústica, ventilación.etc.
 Servicios complementarios: cafetería, materiales, servicios, etc.

Ejecución
Es la realización propiamente dicha de los eventos de entrenamiento, en ese
momento se deben considerar:
 La intervención y desempeño de los agentes capacitadores
 Ratificación de los coordinadores.
 Asistencia de los participantes.
 Optimo funcionamiento de las instalaciones.
 Desarrollo de los cursos, módulos, talleres, etc.
 Cumplimiento permanente de los objetivos.



TIPO DE ENTRENAMIENTO DESARROLLADA
CAPACITACION PARTICIPATIVA
 El rol del capacitador es hacer preguntas y facilitar la discusión
 El capacitador y los estudiantes tienen conocimientos y experiencias valiosas.
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 Todos reflejan las cosas por sí mismos y después comparten sus ideas con los
demás.
 Los participantes son activos, analizan, preguntan, y exploran alternativas.
 Los participantes desarrollan sus propias respuestas. Puede existir más de una
respuesta.

5.3.3 EVALUACIÓN DEL ENTRENAMIENTO

El objetivo del proceso de evaluación del entrenamiento es determinar hasta qué
punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
“Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución
de las metas de la empresa.”

NIVELES DE EVALUACIÓN DEL ENTRENAMIENTO

 Evaluación a Nivel empresarial
Los indicadores definidos para este nivel son:
1.- Aumento de la eficacia organizacional
2.- Mejoramiento de la imagen de la empresa
3.- Mejoramiento del clima organizacional
4.- Mejoramiento de las relaciones empresa-empleado
5.- Facilidad en los cambios y en la innovación

 Evaluación a nivel de los Recursos Humanos
Los indicadores definidos para este nivel son:
1.- Reducción de la rotación de personal
2.- Reducción del ausentismo
3.- Aumento de la eficacia individual de los empleados
4.- Aumento en las habilidades de las personas
5.- Elevación del conocimiento de las personas
6.- Cambio de actitudes, comportamiento, etc., en los empleados.

 Evaluación a Nivel de las Tareas y Operaciones
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Los indicadores definidos para este nivel son:
1.- Aumento de la productividad
2.- Mejoramiento de la calidad de productos y/o servicios
3.- Reducción del ciclo de la producción
4.- Reducción del tiempo de entrenamiento
5.- Reducción del índice de accidentes
6.- Reducción de los costos de mantenimiento en máquinas y equipos























6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Las evaluaciones de desempeño permiten definir los objetivos del programa de
entrenamiento, de una forma simple y sencilla
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 Las necesidades de entrenamiento demuestran que los empleados necesitan
un reforzamiento de las habilidades blandas
 Se debe realizar evaluaciones periódicas, con el fin de verificar la retención de
conocimientos aprendidos y el cumplimiento de sus funciones, es decir, realizar
un seguimiento del plan de entrenamiento
 El periodo de evaluación será más frecuente sí el trabajo es más riesgoso,
como en nuestro caso, para evaluar el cumplimiento de las normas de
seguridad





















7. BIBLIOGRAFÍA

 CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
McGraw-Hill, 5ta. Edición Santafé de Bogotá 1999,699 Págs.
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 DESSLER, Gary, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Prentice Hall, 6ta Edición,
México 1994, 239 Págs.

 SILICEO, Alfonso, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL. México
1985, 470 Págs.

 WERTHER, William. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS
HUMANOS. McGraw-Hill, México, 1995, 486 Págs.
















ANEXOS
1. PERFILES DE PUESTOS

CARGO : JEFE DE PLANTA
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DEPENDENCIA : Superintendencia General, Gerente de Operaciones.
AUTORIDAD :
Asistente Jefe de Planta, Supervisores de primera línea
Ingenieros en entrenamiento, Supervisor de mantenimiento
Planta
PRINCIPALES
COORDINACIONES:
Superintendencia General, Gerencias de área de la empresa y
Administrador, Supervisión de Contratistas, administración de
contratistas.

1. FINALIDAD DEL PUESTO
Supervisar la gestión de los procesos de la Planta promoviendo el SSMA y los
programas de producción, dentro de los parámetros de calidad, cantidad, oportunidad y
costos establecidos.

2. FUNCIONES
 Realizar reuniones diarias con el personal de la guardia planta para la organización de trabajos y
entrenamiento de los trabajadores.
 .Planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones y realizar la gestión de la seguridad,
medio ambiente y relaciones comunitarias, de acuerdo a las normas establecidas y planificadas
por las áreas responsables.
 Revisar diariamente las instalaciones de la planta y elaborar el reporte de operaciones.

 Planificar los trabajos de mantenimiento y de operaciones de la planta en forma diaria.
 Reunir diariamente a los trabajadores antes del inicio de los trabajos para charlas de orientación
respecto al cumplimiento de las normas de seguridad, control de calidad, disposiciones para el
ahorro vía dosificación de reactivos a los circuitos de flotación, disposiciones del ahorro de
energía vía el uso estrictamente indispensable y necesario, etc.
 Participar en la elaboración del rol de operaciones diarias con el Jefe de Guardia, además
establecer objetivos, indicadores de gestión y controlar el cumplimiento.
 Inspeccionar, coordinar y supervisar las actividades dentro de la Planta revisando en particular la
dosificación de reactivos.
 Supervisar y realizar las acciones necesarias para la eliminación de las condiciones sub -
estándares.
 Realizar reuniones de trabajo con la Superintendencia General.
 Mejorar la actitud del personal en cuanto a elementos conductuales.
 Revisar la documentación relativa a la gestión de la Planta así como a las normas y
regulaciones establecidas.
 Coordinar con el área de mantenimiento, las actividades de mantenimiento preventivo y
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correctivo de la maquinaria y los equipos de producción a su cargo.
 Elaborar el reporte diario de de producción de mineral

 Coordinar permanente con los Jefes de Minas, Geología y laboratorio
 Realizar los controles relativos al uso y consumo de agua.
 Realizar otras tareas encargadas por el Superintendente General.
 Informar diariamente sobre detalles de las operaciones llevadas a cabo durante el día,
comentando tareas críticas o tareas que estuvieran marcando rojo. Asimismo alcanzar el reporte
 Monitorear, controlar y supervisar el personal a su cargo vía OPT’S
 Participar en las actividades de entrenamiento, charlas, cursos, eventos, etc.
 Asegurar y promover el cumplimiento del reglamento interno de trabajo y el SIGER

3. MEDICIÒN DE LA GESTIÓN
3.1 Indicadores de Gestión
 Sistema integrado de Gestión de Riesgos, Cero Incidentes.
 Cumplimiento del programa de producción.
 Costos de producción.
 Cumplimiento de los proyectos de inversión para el área en cuanto a tiempo y
presupuesto asignado.


3.2 Errores
Errores que se puede cometer en el puesto
Implicancia para la
empresa
Probabilidad de
ocurrencia
Malas órdenes dadas Perdida al proceso Baja
No liderar con el ejemplo Perdida al proceso Baja
Violar el reglamento de S.H.M. 0046/2001 Perdidas al proceso Baja
Falta de identificación con Minera Huallanca S.A. Perdidas al proceso Baja
Cometer actos de indisciplina y contra la moral Perdidas al proceso Baja
4. PERFIL PUESTO:
4.1 Formación académica
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 Ingeniero Metalurgista, Químico, Mecánico-Eléctrico con amplia experiencia en
Metalurgia en operaciones de producción de concentrados en Planta.

4.2 Experiencia
Experiencia Tiempo mínimo
Experiencia en el cargo o puestos similares 05 años

4.3 Competencias técnicas.
4.3.1 Conocimientos generales
Conocimiento en Sistema de Seguridad y Medio Ambiente.
Conocimiento en Control estadístico.
Conocimiento en Planificación y proyectos
Conocimientos sobre costos y presupuestos.
Conocimientos en administración.

4.3.2 Conocimiento de procesos productivos: Operación y optimización en circuitos de
Chancado. Molienda, Flotación, Filtros, Despacho de Concentrados, Manejo de
relaves.

4.3.3 Conocimiento de materiales e insumos
 Conocimiento de minerales.
 Uso correcto de herramientas y equipos.

4.3.4 Conocimiento de maquinaria o equipo
 Conocimiento de cuidado de equipos de los diferentes circuitos de Planta.
 Importancia del mantenimiento preventivo en la vida útil de los equipos.
 Uso adecuado de los equipos y la importancia de la disponibilidad mecánica.

4.4 Competencias personales
 Liderazgo.
 Coaching
 Trabajo en equipo
 Responsabilidad
 Orientación a los resultados
 Integridad
 Toma de decisiones
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 Planeamiento y organización












































CARGO :
ASISTENTE JEFE DE PLANTA.
DEPENDENCIA : JEFE DE PLANTA
AUTORIDAD : Supervisores de Primera Línea ,
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PRINCIPALES
COORDINACIONES :
Supervisores de Primera Línea, Supervisión en Balanza de
Concentrados, Supervisor de mantenimiento mecánico, Jefe de
Proyecto Recrecimiento de relavera. Supervisores de Mina,
Geología y Laboratorio

1. FINALIDAD DEL PUESTO
Dar cumplimiento a los objetivos planteados por la Gerencia General, produciendo al
máximo al menor costo posible y con la mejor calidad posible minimizando y/o eliminando
los incidentes supervisando la gestión de los procesos de la Planta promoviendo el SSMA
y los programas de producción.

2. FUNCIONES
Ejecutar los programas diarios de inducción y entrenamiento en los temas de seguridad
y/o Procesos operativos, durante los cambios de guardia y/o durante las operaciones,
Aplicar el sistema de Gestión de Riesgos para un trabajo seguro y demostrar las practicas
seguras que exige el sistema.
Cumplimiento de todos los planes indicados por el Jefe de Planta indicados en la hoja
Memoria durante su ausencia.
Controlar los procesos exigidos por la operaciones de plantas así mismo controlar las
variables de los mencionados procesos, tanto en los circuitos del proceso de la Planta así
como en el circuito de agua y circuitos de disposición de relaves.
Velar por el cuidado y el uso adecuado de los equipos.
Realizar los controles de calidad y productividad diaria a través de las mediciones de los
grados de calidad y recuperación, según los objetivos planteados por la Jefatura de
Planta.
Asistir a las reuniones diarias de coordinación y participar en las capacitaciones de 5
minutos emitidas en los cambios de guardia.
Racionalizar el uso de la mano de obra optimizando las capacidades y calificación de los
trabajadores, mejorando el rendimiento de los equipos.
Realizar las coordinaciones para el cumplimiento del programa diario con los supervisores
de turno, con la finalidad de cumplir los objetivos de la empresa en avances y producción.
Mantener permanentemente informado a su jefe inmediato a través de los índices de
productividad de todo el personal a su cargo, para el logro de los objetivos y
reconocimiento de los mismos.
Realizar Inspecciones Diarias del Equipo y de la Labor con el objetivo de eliminar las
condiciones sub - estándares, así mismo participar activamente en el levantamiento de
las observaciones de las auditorías internas y externas.
Verificar las condiciones operativas del Área de trabajo (instalaciones, materiales,
herramientas y equipos) a utilizar en el proceso productivo, garantizando una producción
sostenida.
Evaluación de los circuitos de chancado, molienda, flotación, eliminación de agua y
disposición de relaves.
Realizar balances y controles metalúrgicos en la concentración de minerales
Sensibilización y motivación de los trabajadores en los valores de responsabilidad y auto-
cuidado siendo su práctica muy importante para el logro de una mejora significativa en
los resultados de gestión de Seguridad.
Racionalizar el uso de la mano de obra optimizando las capacidades y calificación de los
trabajadores, mejorando el rendimiento de los equipos y optimizar el uso de los reactivos.
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Propiciar la comprensión del planeamiento de vida, el cual constituye un importante
desafío a que cada individuo corresponda con la calidad de sus propias acciones y
acciones
Llevar a cabo los controles operativos e informar diariamente los detalles de operación
de:
 Tonelaje de mineral recepcionado.
 Tonelaje de mineral tratado en Planta.
 Control de manejo de relaves.
 Controles de Dosificación de reactivos, suministro de agua
 Reporte de mantenimiento preventivo y operacional para
mantener las operaciones continuas.
8. Participar en las actividades de entrenamiento, cursos y eventos realizados por la
compañía.

3. MEDICIÒN DE LA GESTION
3.3 Indicadores de Gestión
 Sistema integrado de Gestión de Riesgos, Cero Incidentes.
 Cumplimiento del programa de producción.
 Costos de producción.
Cumplimiento de los proyectos de inversión para el área en cuanto a tiempo y
presupuesto asignado. Cumplimiento de los avances coordinados por día
Cumplimiento de Eficiencias y parámetros establecidos por la operación.

3.5 Errores
Errores que se puede cometer en el
puesto
Implicancia para la empresa
Probabilidad
de
ocurrencia
Acto Subestandar Perdida Baja
Mala operación de equipo Perdida al proceso Baja
Incumplir el reglamento S.H.M. 0046/2001 Daño a la persona o equipo Baja
Mala inspección a los equipos Perdida al proceso Baja





4. PERFIL PUESTO
4.1 Formación académica
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 Ingeniero Metalurgista, Ingeniero Químico, Mecánico-Eléctrico con amplia
experiencia en Metalurgia en operaciones de producción de concentrados en
Planta.

4.2 Experiencia
Experiencia (mínima necesaria) Tiempo mínimo
Haber laborado en puestos similares 3 años

4.3 Competencias técnicas.
4.3.1. Conocimientos Generales
Conocimiento en Sistema de Seguridad y Medio Ambiente.
Conocimiento en Control estadístico.
Conocimiento en Planificación y proyectos
Conocimientos básicos de costos y presupuestos.
Conocimientos en administración.
4.3.2 Conocimiento de procesos productivos: Operación y optimización en circuitos de
Chancado. Molienda, Flotación, Filtros, Despacho de Concentrados, Manejo de
relaves...

4.3.3 Conocimiento de materiales e insumos
 Conocimiento de minerales,
 Uso correcto de herramientas y equipos.

4.3.4 Conocimiento de maquinaria o equipo
 Conocimiento del cuidado de equipos de los diferentes circuitos de Planta.
 Importancia del mantenimiento preventivo en la vida útil de los equipos.
 Uso adecuado de los equipos y la importancia de la disponibilidad mecánica

4.4 Competencias personales
 Trabajo en equipo
 Coaching
 Responsabilidad
 Orientación a los resultados para el logro y cumplimiento de los objetivos.
 Integridad
 Rapidez Operativa

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CARGO :

SUPERVISOR DE LINEA

DEPENDENCIA : Jefe de Planta / Asistente Jefe de Planta Concentradora.
AUTORIDAD : Personal de operaciones Planta Concentradora.
PRINCIPALES
COORDINACIONES :
Departamentos de Mina, Geología, Seguridad, mantenimiento.

1. FINALIDAD DEL PUESTO
Supervisar la gestión de los procesos de la Planta promoviendo el SSMA y los programas
de producción, dentro de los parámetros de calidad, cantidad, oportunidad y costos
establecidos.
Liderar con el personal experto en el manejo y operación de equipos a si mismo dar el
cumplimiento del programa diario y objetivos mensuales con eficiencias optimas

2. FUNCIONES
Aplicar el sistema de Gestión de Riesgos para un trabajo seguro y demostrar las
practicas seguras que exige el sistema.
Velar por el cuidado y el uso adecuado de los equipos.
Asistir a las reuniones diarias de coordinación y participar en las capacitaciones de 5
minutos emitidas por los responsables de planta en los cambios de guardia.
Realizar las coordinaciones para el cumplimiento del programa diario con los
responsables de planta, con la finalidad de cumplir los objetivos de la empresa.
Participar en la inspección diaria del equipo conjuntamente con los Mecánicos de
Operación
Hacer cumplir los mantenimientos programados de los equipos.
Realizar las Inspecciones, empleando las herramientas de gestión para el equipo y de
la sección donde se ejecutara las operaciones, con el objetivo de eliminar las
condiciones sub - estándares.
Verificar las condiciones de seguridad y operativas del Área de trabajo como:

 Orden y Limpieza
 Verificación de las Instalaciones.
 Ubicación de equipos un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar.
Participar activamente en la evaluación de circuitos de chancado, molienda, flotación,
filtros, disposición de relaves.
Ejercer Liderazgo, honestidad, imparcialidad y justicia
Participar en las actividades de entrenamiento, cursos y eventos realizados por la
compañía.
Emitir los reportes finales a los supervisores haciendo de conocimiento el cumplimiento
del programa.
Elaborar informes mensuales para el mejoramiento y/o optimización de las operaciones.
Sensibilización y motivación de los trabajadores en los valores de responsabilidad y auto-
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cuidado, siendo su práctica muy importante para el logro de una mejora significativa en
los resultados de Seguridad.

3. MEDICIÒN DE LA GESTION
3.3 Indicadores de Gestión
Cumplimiento de los avances coordinados por día
Cumplimiento de Eficiencias y parámetros establecidos por la operación.
Cuidado de equipo durante la operación (influencia en la disponibilidad mecánica).

3.5 Errores
Errores que se puede cometer en el
puesto
Implicancia para la
empresa
Probabilidad
de
ocurrencia
Acto Subestandar Perdida Baja
Mala operación de equipo Perdida al proceso Baja
Incumplir el reglamento S.H.M. 0046/2001 Daño a la persona o equipo Baja
Mala inspección a los equipos Perdida al proceso Baja
Desconcentración durante el trabajo Daño a la persona o equipo Baja

4. PERFIL PUESTO
4.1 Formación académica
Ingeniero Metalurgista, Ing. Químico, Ing. Mecánico eléctrico con conocimiento de las
operaciones de Planta Concentradora

4.2 Experiencia
Experiencia (mínima necesaria) 01 año
Haber laborado en puestos similares 01 año.

4.3 Competencias técnicas.
4.3.1 Conocimientos generales
Conocimiento en Sistema de Seguridad y Medio Ambiente.
Conocimiento en Control estadístico.
Conocimiento en Planificación y proyectos
Conocimientos básicos de costos y presupuestos.
Conocimientos en administración.


4.4 Competencias personales
 Trabajo en equipo
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 Responsabilidad
 Orientación a los resultados
 Integridad
 Destreza manual
 Rapidez Operativa
 Seguimiento de instrucciones























CARGO :

INGENIERO DE ENTRENAMIENTO

DEPENDENCIA : JEFE DE PLANTA, ASISTENTE JEFE PLANTA, SUPERVISOR
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DE LINEA
AUTORIDAD : Personal Operaciones Planta.
PRINCIPALES
COORDINACIONES:

Área de Laboratorio Metalúrgico, Área laboratorio Químico

1. FINALIDAD DEL PUESTO
Supervisar la gestión de los procesos de la Planta promoviendo el SSMA y los programas
de producción, dentro de los parámetros de calidad, cantidad, oportunidad y costos
establecidos.
Tener disponibilidad de profesionales altamente capacitados de acuerdo a la realidad de
las características singulares que se trata en Planta Concentradora.


2. FUNCIONES
Efectuar los trabajos asignados con el máximo cuidado posible teniendo siempre presente
el sistema de seguridad.
Conocer y practicar la visión, misión, objetivos de la empresa y valores; para un buen
direccionamiento estratégico.
Realizar trabajos de reconocimiento e identificación de los peligros y riesgos en cada una
de las diferentes áreas, instalaciones y equipos de planta.
Participar diariamente en cada cambio de guardia, proporcionando charlas sobre temas
de seguridad.
Asistir a las reuniones de entrenamiento técnica, de seguridad y otros, cuando se le
solicite.
Realizar actividades propias de un jefe de guardia cuando así lo soliciten sus superiores.
Realizar los encargos de supervisión de las tareas de chancado, molienda, flotación, etc.
Cuando sea requerido por el jefe del departamento de Planta Concentradora.
Transmitir liderazgo, imparcialidad, justicia y motivación a los trabajadores para lograr la
identificación de los mismos con su área y su Empresa.
Realizar actividades de coordinación con la Jefatura del departamento y con los
responsables de las demás áreas para la definición de los trabajos del día siguiente, así
como poner al día la documentación.
Participación activa en la evaluación de los circuitos de las diferentes áreas de la Planta,
presentando informes mensuales para evaluación e implementación.

3. MEDICIÒN DE LA GESTION
3.3 Indicadores de Gestión
Cumplimiento de los avances coordinados por día
Cumplimiento de Eficiencias y parámetros establecidos por la operación.
Cuidado de equipo durante la operación.
Presentación de informes mensuales para optimización de las operaciones de Planta.


UNI ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS


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3.5 Errores
Errores que se puede cometer en el
puesto
Implicancia para la empresa
Probabilidad
de
ocurrencia
Acto Sub-standar Perdida Baja
Mala operación de equipo Perdida al proceso Baja
Incumplir el reglamento S.H.M. 0046/2001 Daño a la persona o equipo Baja
Mala inspección a los equipos Perdida al proceso Baja

4. PERFIL PUESTO
4.1 Formación académica
Bachiller y/o Ingeniero en Ingeniería Metalúrgica, Ingeniería Química, Ingeniería
mecánica eléctrica.

4.2 Experiencia
Experiencia (mínima necesaria) Tiempo mínimo
Haber laborado en puestos similares Tiempo mínimo.

4.3 Competencias técnicas.
4.3.1 Conocimientos generales
Conocimiento en Sistema de Seguridad y Medio Ambiente.
Conocimiento en Control estadístico.
Conocimiento en Planificación y proyectos
Conocimientos básicos de costos y presupuestos.
Conocimientos en administración.


4.4 Competencias personales
 Trabajo en equipo
 Responsabilidad
 Orientación a los resultados
 Integridad
 Destreza manual
 Rapidez Operativa
 Seguimiento de instrucciones

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