You are on page 1of 10

La estrategia de

marca, clave durante


la crisis
Los responsables de marketing, como encargados de administrar los
recursos y herramientas que se necesarios para salir de la crisis, deben
tener una participacin ms activa en sus organizaciones, buscando
alternativas, en vez de simplemente acatarlas. En este artculo se
propone un proceso que incluye las cinco etapas bsicas a seguir para
desarrollar una estrategia de marca ecaz.
Francisco Pinedo Fernndez y Bernhard Schaar, consultores
senior de Prophet
| 16
Frente a una estrategia cortoplacista como bajar los precios
TENDENCIAS
16
E
s comn leer en la prensa de nego-
cios que Inditex se convirti en un
imperio porque con Zara logr poner
la moda al alcance de todos los bol-
sillos. Lo que muchas veces se omite
es que para lograrlo no bast con una agresiva
poltica de precios: al identificar una necesidad
insatisfecha, su fundador dise una poderosa
estrategia de marca y, a partir de ella, desarro-
ll sistemas productivos, administrativos y de
relacin con el cliente tan eficaces que cientos
de empresas de todo el mundo tratan de imitar
sin xito. Zara es un caso de estudio mundial,
no por su atractiva promesa al consumidor, sino
por cmo logr construir a travs de sta un
negocio rentable.
El caso de IKEA es parecido. El gigante sueco
ha tenido un gran xito comercializando muebles
de diseo a precios considerablemente menores
que los de sus competidores. Sin embargo, ha
sido capaz de lograrlo no porque lo gobiernen
fines altruistas, sino porque utiliza su profundo
conocimiento del consumidor para distinguir los
elementos de la oferta donde puede reducir costes,
de aqullos en los que debe mantener los ms
altos estndares. Al tener una estrategia clara,
todas sus actividades apuntan hacia la misma
direccin, y sus recursos humanos son capaces
de innovar constantemente sus sistemas.
Amancio Ortega e Ingvar Kamprad, funda-
dores de Zara e IKEA, respectivamente, tienen
varias cosas en comn: adems de estar entre
los hombres ms ricos de Europa, y de encabezar
compaas lderes mundiales, ambos comenzaron
vendiendo productos puerta por puerta, cono-
ciendo de primera mano a sus consumidores.
As lograron entender la importancia de estar
siempre atento a variaciones en las necesidades
del mercado, y que para poder adecuarse a es-
tas demandas cambiantes es vital involucrar a
todas las reas del negocio, no slo a marketing
y ventas.
www.marketingmk.com
AUTORES: PINEDO FERNNDEZ, Francisco y SCHAAR, Bernhard
TTULO: Frente a una estrategia cortoplacista como bajar los
precios. La estrategia de marca, clave durante la crisis
FUENTE: MK Marketing+Ventas, N 242 Enero 2009. Pg. 16
DESCRIPTORES:
Tendencias
Consumidor
Crisis
Marketing
Ventas
RESUMEN:
Es indudable que en tiempos de crisis las compaas que pueden ofrecer
productos a precios ms bajos que sus competidores se encuentran
en una mejor posicin que el resto, y que incluso podran llegar a
beneciarse de la crisis, incrementando su participacin de mercado.
Es cierto tambin que para poder reducir sus precios han tenido que
disminuir e incluso eliminar gastos innecesarios. Pero, cmo saber
los atributos del producto o servicio que son innecesarios antes de
denir la nueva estrategia? Ser posible salir de la crisis manteniendo
la misma estrategia, aun cuando est claro que se est dando un
cambio drstico en las reglas de juego? El artculo sostiene que bajar
los precios no es una verdadera solucin, e invita a los responsables de
marketing a revisar su estrategia de marca para denir e implementar
la direccin ms adecuada para afrontar la coyuntura de los prximos
meses o aos.
N 242 Enero de 2009
17 |
Considerando la coyuntura actual, las histo-
rias de xito de estos empresarios tienen ahora
ms relevancia que nunca, ya que toda crisis por
definicin trae cambios: en la regulacin, en los
patrones de consumo, en la oferta de los compe-
tidores, etc. Y como dice la teora evolucionista,
en tiempos de crisis slo sobrevivirn los que
sepan adecuarse al nuevo entorno.
Actualmente, el mercado espaol comienza
un proceso de crisis sobre el que no se puede
afirmar nada con seguridad. En este contex-
to, algunas empresas optarn por un cambio
superficial: simplemente bajarn los precios y
reducirn sus mrgenes al mnimo, permitiendo
que su supervivencia dependa de la duracin e
intensidad de la crisis, y del soporte financiero
que hayan podido construir hasta el momento.
Muchas de stas no llegarn a una siguiente
etapa, y las que lo logren y quieran retornar a
su antiguo nivel de precios, tendrn que buscar
una manera innovadora de explicarle al consu-
midor porque debern pagar ms que antes por
el mismo producto/servicio.
Otras compaas ms preparadas entendern
la crisis como una amenaza para el futuro del
negocio y optarn por un cambio estructural.
Sus directivos concluirn rpidamente que ser
necesario realizar algunos recortes, pero no sin
antes volver a conectar con los consumidores para
entender sus nuevas prioridades. Entonces, arma-
dos con herramientas de gestin, reinventarn su
concepto de negocio reflejando la nueva realidad
de mercado, pero sin descuidar la viabilidad a
largo plazo. stas tendrn mayores probabilidades
de salir adelante. Dentro de este segundo grupo
habr algunas empresas que, despus de re-
conectar con el mercado, desarrollen una slida
estrategia de marca que externamente les haga
ms relevantes en el mercado ante esta nueva
coyuntura. A su vez e internamente proporcio-
na direccin, claridad y autonoma para que
todas sus reas y unidades de negocio puedan
adecuarse rpidamente a la nueva promesa de
la marca. As, al tener sus operaciones alineadas
bajo una sola estrategia claramente definida
estas organizaciones habilitarn la creacin de
sinergias, agilizarn sus procesos y motivarn la
mejora e innovacin constante, convirtindose
en las favoritas para liderar su mercado en una
siguiente etapa.
Cmo lograrlo? Desarrollo
y activacin de una
estrategia de marca
Existen diferentes tipos de procesos para
desarrollar una estrategia de marca, los cuales
varan dependiendo del contexto del negocio
y el mercado, del apremio de la situacin o de
los recursos con los que se cuenta. Sin em-
bargo, un requisito fundamental es que debe
realizarse combinando arte y ciencia de manera
equilibrada. Se requiere ciencia para generar
una slida base de datos que permita deter-
minar el impacto que diferentes alternativas
de solucin tendran sobre el negocio, y as
tomar una decisin confiable. Sin ciencia no
sera posible, por ejemplo, identificar los cue-
llos de botella del proceso de compra de un
producto/servicio, medir el valor potencial de
un segmento de mercado, o calcular el impacto
que tendra en la demanda una reduccin en
el nivel de precios.
Sin embargo, todas las cifras y estadsticas del
mundo sern insuficientes si no se cuenta con
habilidades artsticas para extraer insights que
sugieran la direccin de las distintas soluciones.
Se requiere arte para interpretar las necesidades
de amas de casa tras convivir un da con ellas
mediante un estudio vivencial, o para generar
un brainstorming de posibles innovaciones du-
rante un taller interno para comerciales y jefes
de producto.
IKEA utiliza su conocimiento del consumidor para
distinguir los elementos de la oferta donde puede
reducir costes, de aqullos en los que debe mantener
los ms altos estndares
| 18
N 242 Enero de 2009
TENDENCIAS
Habiendo aclarado este requisito fundamental,
se propone a continuacin un proceso que incluye
las cinco etapas bsicas que deberan seguirse en
cualquier tipo de situacin en la que se busque
desarrollar una estrategia de marca eficaz.
Entendimiento del consumidor 1. : Es la base
sobre la cual se desarrolla la estrategia, por
lo que sta slo podr ser tan buena como la
informacin que se tenga de los diferentes
segmentos de mercado, ya sea que consuman
una marca, la de un competidor, o sean con-
sumidores potenciales. Los consumidores y la
oferta de los rivales estn cambiando cons-
tantemente; y probablemente ahora ms que
nunca, ya que que los efectos de la crisis se
empiezan a percibir. Por eso, para poder identi-
ficar a tiempo cambios relevantes y tendencias
emergentes en el mercado, es recomendable
realizar investigaciones peridicamente.
En la actualidad es cada vez ms fcil acceder
a sofisticadas tcnicas de investigacin cuan-
titativa cuyo rigor analtico y aproximacin
matemtica maximizan las posibilidades de
tomar la decisin ms acertada para el negocio.
Por ejemplo, el Brand Equity Modelling, una
tcnica de investigacin que ya ha sido utiliza-
da en el mercado espaol, permite identificar
el nivel de influencia de los atributos de un
producto/servicio en el comportamiento de
compra del consumidor.
Figura 1 Medicin
Al identificar que diferentes combinaciones
de atributos generan distintas reacciones entre
los consumidores, y por lo tanto, diferentes
niveles de impacto sobre el negocio, es posi-
ble redisear una oferta para incrementar la
inversin en los atributos ms valorados por
el mercado objetivo, y reducir costes disminu-
yendo, o eliminando, aquellas caractersticas
que influyen poco o nada sobre la decisin de
compra. Por ejemplo, en el sector bancario se
ha podido ver, durante los ltimos aos, que la
batalla por apropiarse de atributos relevantes
y diferenciales para alcanzar la preferencia
de los segmentos ms atractivos se llev a
mbitos realmente sofisticados. El lanzamiento
de nuevos productos, servicios, promociones,
elementos para mejorar la experiencia, etc.,
era constante y muy innovador. Sin embargo,
los recientes sucesos en el sector sugieren que
las prioridades de los consumidores pueden
haber cambiado, y que volvern a buscar en
los bancos atributos como solidez, confianza
y seguridad. En ese contexto, es vlido re-
flexionar si merece la pena seguir invirtiendo
en apropiarse de atributos como el banco
ms innovador o el banco ms activo en
la responsabilidad social, o es momento de
revisar la estrategia y, como consecuencia,
las operaciones.
El Brand Equity Modelling permite tambin
comparar el desempeo de las marcas con
el de los principales competidores. Se puede
identificar con qu atributos ms relevantes
se asocia a cada marca, o qu
hace falta para tener ms cre-
dibilidad al reclamar el lide-
razgo. Esta herramienta resulta
muy poderosa cuando se busca
identificar el potencial de dife-
renciacin de una marca o las
medidas defensivas necesarias
para contrarrestar las fortale-
zas de la competencia.
19 |
El Brand Equity Modelling es una tcnica de
investigacin que permite identicar el nivel de
inuencia de los atributos de un producto/servicio en el
comportamiento de compra del consumidor
www.marketingmk.com
N 242 Enero de 2009
Consideracin
Compra
Notoriedad de marca
Lealtad
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
Mide matemticamente el efecto que genera cada atributo en el comportamiento de
compra del consumidor para cada etapa del ciclo de compra del producto/servicio
Qu atributos son ms importantes para el
consumidor al momento de comprar cereales?
175% Confo en la marca
160% Tiene los ingredientes que busco
180% Me gusta el aspecto del producto
200% Me hace sentir saludable
250% Tiene buen sabor
ndice de eficacia Atributos clave - COMPRA
175% Confo en la marca
160% Tiene los ingredientes que busco
180% Me gusta el aspecto del producto
200% Me hace sentir saludable
250% Tiene buen sabor
ndice de eficacia Atributos clave - COMPRA
Marca
Propia
Competidor
#1 Ciclo de compra
Figura 2 Entendimiento del consumidor
Por otro lado, los mtodos de investigacin
cualitativa tambin han evolucionado consi-
derablemente. Al estudiar a los consumidores
en situaciones ms cercanas al mundo real, al-
gunas de las nuevas tcnicas estn mostrando
que pueden alcanzar una mayor profundidad
en la generacin de insights, dejando as ob-
soletos a antiguos mtodos.
Una tcnica que ha dado muy buenos resul-
tados es la llamada dollhouse, consistente
en interactuar con pequeos grupos de con-
sumidores del mercado objetivo en escena-
rios que estn relacionados con el tema a
investigar y que les sean inspiradores. Un
ejemplo reciente de cmo se utiliza es el caso
de una multinacional de gran consumo que
buscaba entender las actitudes y percepciones
de sus consumidores en relacin al tema de
salud y bienestar, y as identificar potenciales
oportunidades para renovar algunos de sus
productos.
Mediante esta tcnica, diferentes grupos de
consumidores del mercado objetivo fueron
llevados a gimnasios, a montar en bicicle-
ta, a caminar por el campo, a tiendas de
productos 100% naturales, etc., creando
as una conexin ms profunda con ellos,
entendiendo los aspectos que ms disfru-
tan al realizar este tipo de actividades, y
percibiendo cmo se sienten al llevarlas a
cabo. Mediante la observacin y una serie
de preguntas de un moderador, la compaa
obtuvo un entendimiento mucho ms claro
de los principales impulsos y motivaciones
de su mercado objetivo en relacin al tema
investigado.
Segmentacin y evaluacin econmica de 2.
mercados: La evaluacin del mercado debe
comenzar por una buena segmentacin, cuya
calidad depender, a su vez, de las variables
que se usen para dividir los diferentes seg-
mentos de consumidores. En la prctica es
comn encontrar segmentaciones demogr-
ficas, psicogrficas, de valores y/o estilos de
vida, etc. Sin embargo, la ms apropiada es
la basada en el comportamiento de compra
del consumidor (cmo, por qu y para qu
compra), porque resalta las diferencias sobre
las que se quiere actuar. Adems, sta tendr
ms garantias si, como en el Brand Equity
Modelling, se infiere de los comportamientos
y actitudes del consumidor (en vez de pre-
guntrselo directamente). Ahora bien, si sta
se complementa con informacin adicional,
por ejemplo demogrfica, la calidad ser an
mejor.
Una vez dividido el mercado en relacin a la
afinidad entre los segmentos de consumidores
y los atributos de la categora, tambin se
debe incluir en el anlisis informacin interna
y del negocio, como el tamao y capacidad
adquisitiva de cada segmento, su proyeccin
de crecimiento, el coste relativo de atenderle
y el entorno competitivo en cada uno de ellos,
entre otros.
La segmentacin ms adecuada es la que se basa
en el comportamiento de compra del consumidor
(cmo, por qu y para qu compra) porque resalta
las diferencias sobre las que se quiere actuar
| 20
Relevancia y Diferenciacin
Debilidad
del
sector
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sabor Precio Saludable
Aspecto e
imagen
Ingredientes
Competidor # 1 Marca Propia Competidor # 2
Atributo
no
diferencial
Marca
Marca
1
2
Marca Propia
TENDENCIAS
N 242 Enero de 2009
Figura 3 Segmentacin
Estrategia de portafolio de marcas 3. : Cuando
una compaa tiene ms de una compitien-
do en el mismo marco referencial, se dice
que tiene un portafolio de marcas. En estos
casos, el objetivo de la compaa no debe
ser maximizar los resultados de una marca
individual, sino del portafolio total. Por eso,
antes de desarrollar la estrategia para cada
una de las marcas, es necesario combinar la
informacin de los segmentos de mercado, y
las fortalezas y debilidades de las marcas con
la estrategia de portafolio.
Esta estrategia debe definir a cules de
los segmentos podra dirigirse cada mar-
ca, buscando minimizar la canibalizacin
entre ellas, a menos que se requiera lo con-
trario. Adems, deber definir los roles
de cada una, contestando a preguntas del
tipo: cmo contribuir cada marca en el
cumplimiento de objetivos financieros?,
cules son las proyecciones de ventas y
con qu presupuesto contar cada una?,
cmo debe ser la relacin entre las mar-
cas de cara al consumidor, y cmo ser la
arquitectura de marcas?
Figura 4 Estrategia del portafolio
Antes de definir el campo de accin de cada
marca es importante identificar no slo los
atributos con los que se asocian las marcas com-
petidoras, sino tambin la fortaleza de dichas
asociaciones. Las marcas estn en constante
movimiento y puede que un competidor que
histricamente era dueo de un espacio se haya
descuidado y haya diluido su posicionamiento,
o puede que ya no est dando al consumidor
las pruebas necesarias y le falte credibilidad
para declararse dueo de un espacio. En estos
casos, es posible cuestionar a un competidor
y reclamar el espacio, si es atractivo y viable
para una de las marcas del portafolio.
Desarrollo de la identidad de marca 4. : Toda
marca es un activo, como lo puede ser una
maquinaria o una patente, con la diferencia de
que, si se administrara bien, puede incrementar
su valor constantemente y, por lo tanto, los
flujos de caja que genera. La identidad de
marca es una herramienta que debe utilizar
por la direccin de la empresa como un mapa
21 |
www.marketingmk.com
Habra que preguntar si merece la pena seguir invirtiendo en
apropiarse de atributos como el banco ms innovador o el
banco ms activo en la responsabilidad social, o es momento
de revisar la estrategia y, como consecuencia, las operaciones
P
a
t
r
o
n
e
s

d
e

c
o
n
s
u
m
o
Actitudes en torno a Salud y Bienestar
Segmento B
(17%,64%)
Segmento
D
(22%,6%)
Segmento
E
(22%,9%)
Segmento
A
(26%,8%)
Segmento C
(13%,13%)
Segmentos de Mercado
Extensin de la
marca #1
Campo de accin del portafolio
Masivo
Alto
Premium
Bajo
Sub-marca
Marca #2
Buscadores
de frescura
Abogados
de la salud
Bebedores
sociales
Vigilantes de
la lnea
Marca #2
Marca #1
Oportunidad
de
lanzamiento
N 242 Enero de 2009
| 22
para avanzar, con cada decisin, hacia deter-
minada direccin estratgica y as incrementar
el valor de su activo en el largo plazo.
La identidad de una marca es siempre aspiracio-
nal y define los valores que quiere representar y
los atributos emocionales con los que planea aso-
ciarse a largo plazo. Estas vinculaciones deben
permanecer constantes en el tiempo y son vlidas
para todos los productos y mercados donde la
marca est presente. Adems, ha de reflejar un
profundo entendimiento de sus consumidores,
sus motivaciones y las razones que los llevan
a comprar, junto con la relacin que
se quiere tener con ellos tras repetidas
interacciones con la marca.
David Aaker, consultor, autor y acad-
mico reconocido mundialmente como
el ms grande experto en estrategias
de marca, dise un modelo para el
desarrollo de la identidad de marca,
que ha sido utilizado exitosamente en
diversos sectores de negocio y regiones.
A continuacin, se presentan sus tres
variables principales, con un ejemplo
aplicable a la identidad de la marca
britnica Virgin.
Figura 5 Desarrollo de una identidad de marca
(Virgin)
La identidad de marca no tiene porque cono-
cerse fuera de la organizacin. Cuando se ne-
cesite establecer la relevancia y diferenciacin
de una marca para disear las comunicaciones
de marketing o los puntos de contacto con el
consumidor, se utiliza el posicionamiento. Una
marca puede tener muchos posicionamientos
durante su vida, que irn variando de acuerdo
a cambios en la coyuntura, en la tecnologa
o en el entorno competitivo; sin embargo, la
identidad de marca es nica.
Figura 6 Desarrollo de la identidad de marca
Al desarrollar el posicionamiento de marca
es importante considerar que, como en todo
proceso de elaboracin de estrategia, en cada
variable se debe definir lo que la marca es,
pero tambin lo que no es; es decir, se trata de
tomar decisiones y hacer sacrificios: en este
caso, dejar de ocuparse de algunos segmen-
tos de mercado y espacios preceptuales para
poder concentrarse y desempearse mejor en
otros que generarn mayores beneficios para
la empresa a largo plazo.
Activacin de la identidad de marca 5. : Prctica-
mente todos los grandes estrategas del mundo
acadmico y corporativo reconocen que ac-
Una marca puede tener muchos posicionamientos
durante su vida, que irn variando de acuerdo,
por ejemplo a cambios en la coyuntura
Son los atributos y asociaciones de marca ms
importantes, que debern permanecer constantes
en el tiempo y plasmarse en toda relacin con los
consumidores independientemente del producto,
del segmento o de la geografa.
Esencia de marca
Identidad Extendida
Identidad Fundamental
Captura y resume en una frase todos los valores
y asociaciones; representa aquellos aspectos sin
los que la marca no sera lo que es
Son elementos secundarios que completan la
identidad, y si bien son parte de esta, pueden ser
resaltados o no dependiendo del producto, del
segmento o de la geografa
Iconoclasta
Entretenimiento
y diversin
Excelente
servicio
Precios
competitivos
Innovacin
Rebelde y
contestatario
G
ra
n
s
e
n
tid
o

d
e
l h
u
m
o
r In
ic
ia
tiv
a

c
o
n
tr
a
la

b
u
r
o
c
r
a
c
ia
Irreverente
Creatividad
Hedonismo
Modelo de Identidad de Marca
(David Aaker)
Imagen
de Marca
HOY
Valor de
Marca /
Brand
Equity
Bajo
Alto
Largo Plazo
Brand
Positioning
Brand
Positioning
Identidad
de Marca
Brand
Positioning
Mapa para incrementar el valor de la marca
Define la esencia y valores de una marca
Es aspiracional y no cambia
Base para toda comunicacin con el consumidor
Define relevancia y diferenciacin de una marca
Depende de la coyuntura y contexto competitivo
Percepcin actual de la marca
TENDENCIAS
N 242 Enero de 2009
.
.
tualmente, en los negocios, la implementacin
es tan importante como la estrategia.
De nada servir identificar la ms lgica
y acertada de las posiciones estratgicas, si
no es posible encontrar la manera de imple-
mentarla brillantemente en la organizacin,
afirma David Aaker. Normalmente se cree
que una estrategia de marca se desarrolla
para generar comunicaciones de marketing
(publicidad, patrocinios, relaciones pblicas,
etc.). Sin embargo, si bien stas son vehculos
importantes, no son ni deben ser los nicos
medios de contacto con el consumidor. De
hecho, en muchos casos no son ni los ms
eficaces ni los ms eficientes. Durante los
ltimos aos marcas como Zara o Starbucks
han entrado en la lista de las ms valiosas del
mundo, invirtiendo muy poco en comunica-
ciones masivas.
Las comunicaciones de marketing requieren
grandes inversiones y normalmente se en-
focan en las etapas previas a la compra. Por
eso es muy importante entender que stas
son slo parte del abanico de herramientas
que los expertos en marketing tienen para
interactuar con el consumidor. Muchas veces
el problema principal de las compaas est
en que no saben que la promesa que hacen
mediante medios masivos no se cumple du-
rante la experiencia de compra. Son muchas
las empresas espaolas que insisten en que el
consumidor est en el centro de su estrategia;
sin embargo, son pocas las que lo demuestran
cuando ste llama por telfono y tiene que
esperar incontables minutos, o cuando en
una de sus tiendas hace una simple solicitud
que no es atendida porque el procedimiento
nunca le ha sido especificado al dependiente
de turno. Para consolidar una estrategia slida
y coherente, es necesario activar la estrategia
de marca en todos los puntos en los que se
tiene un contacto relevante con el consumidor,
y para esto es necesario que el personal, los
procesos y las inversiones de marketing estn
alineados con ella. Hay dos aspectos de crtica
importancia en la activacin interna de una
estrategia de marca:
Priorizar y evaluar los puntos de contacto
clave: Ya sea antes, durante o despus de la
compra, el consumidor experimentar una
serie de contactos con la marca que forta-
lecern o diluirn la identidad de la misma.
Para reflejar la estrategia de marca de una
manera consistente es necesario que, tras
identificar todos estos puntos de contacto,
se cuantifique el impacto que tienen sobre
el comportamiento de compra, se establezca,
segn dicho impacto, su prioridad y se evale
su desempeo en relacin a los atributos que
deben reflejar, conforme a lo establecido en
la estrategia.
Figura 7 Activacin de la estrategia
Este anlisis ayudar a decidir en qu puntos
de contacto se deben invertir recursos (eco-
nmicos y humanos), cules deben quedarse
23 |
www.marketingmk.com
Para reejar la estrategia de marca de una manera
consistente es necesario cuanticar el impacto de
los puntos de contacto clave sobre el consumidor
Pre-
Compra
Compra
Post-
Compra
Experiencia
del Cliente
Publicidad,
auspicios,
RRPP
Navegacin
en
el website
Proceso
de
compra
Proceso
de
pago
Evaluacin
de la
satisfaccin
Look &
Feel
del website
Preguntas, y
reclamaciones
Confirmacin
de la
Reserva
Evaluacin
del
contenido
Nueva
experiencia
con el
website
Informacin
sobre
novedades
Ejemplo de Puntos de Contacto Clave
N 242 Enero de 2009
| 24
tal como estn, y en cules se puede retirar
la inversin para trasladarla hacia otros ms
relevantes.
Generar verdadero compromiso del
personal: Difcilmente se alcanzar el
mximo potencial de las iniciativas si
todos los miembros de la organizacin
no estn completamente comprometidos
con la promesa de la marca, no tienen
claro cules son los valores o el posicio-
namiento que se quiere reflejar, o no saben
con cules de sus actividades diarias se
construye o destruye la marca. La capa-
citacin puede comenzar con el personal
que tiene contacto directo con el cliente
o con aqullos que tienen a su cargo la
toma de decisiones ms relevante, pero
debe incluir a todos.
Por ejemplo, una muestra sera el caso
de un jefe de planta de produccin que
no tiene ningn tipo de contacto con el
consumidor, y tiene bien claro que la
calidad es siempre primero, pero no tiene
ms informacin sobre los valores y la
promesa de la marca. Repentinamente se
presenta una ocasin en la que tiene que
elegir entre entregar a tiempo un pedido o
incrementar sus costes. Como no hay tiem-
po para averiguar ms, decide no gastar
ms y ajustarse al presupuesto asignado:
despus de todo, ste es uno de los indi-
cadores de desempeo que se miden en su
gestin. Si el producto corresponde a una
marca que tiene como valores principales
la disponibilidad, velocidad y proactividad,
esta decisin puede haberle costado a la
empresa mucho ms que lo que el jefe de
planta logr ahorrar.
La implementacin de una estrategia de
marca debe incluir un plan que considere
no slo comunicaciones, capacitaciones y
alineamientos de marca, sino tambin cam-
bios estructurales, como el rediseo de la
evaluacin del desempeo o incluso de la
poltica de incentivos para que stos reflejen
coherencia y claridad de parte de los direc-
tivos en relacin a los nuevos objetivos de
la marca.
Por dnde empezar?
Independientemente del tipo de organiza-
cin en la que se encuentre, es probable que
los responsables de marketing y ventas sean los
primeros afectados por la crisis. Apenas surgen
los sntomas aparece tambin una fuerte pre-
sin de parte de la direccin para que generen
acciones que den resultados rpidos, realicen
recortes presupuestarios que permitan proteger
los mrgenes, desarrollen proyecciones a futuro
de las cifras del negocio, o todas las anteriores.
Por dnde empezar?
Tan pronto como la crisis se hizo evidente
internacionalmente, se public una serie de art-
culos similares -dirigidos a responsables del mar-
keting- cuyos ttulos se encaminaban a: Decida
qu elementos de su presupuesto recortar antes
de que lo decidan por usted. Pero este enfoque
es errneo por dos razones.
En primer lugar, porque si bien los expertos
en marketing no son responsables de esta cri-
sis, son los que disponen de las herramientas
para sortearla. Estn a cargo de la inteligencia
de mercado, de la relacin con los clientes, y
de los principales activos de la compaa: las
marcas. Por eso, justamente en estos momentos
el marketing tiene que realizar una funcin ms
activa dentro de la empresa y guiarla hacia la
mejor salida posible. En pocas palabras, hoy
en da su funcin es la de proponer diferentes
alternativas, no acatarlas.
No habr que volver a girar el volante hasta
que la crisis haya pasado; es decir, cuando el
nuevo objetivo sea acelerar el crecimiento
TENDENCIAS
N 242 Enero de 2009
En segundo lugar, porque no se puede co-
menzar a eliminar recursos sin antes saber
hacia dnde se va. Si se trata de un viaje de
mochileros en el que hay que viajar livianos,
normalmente se comienza por decidir el destino
y determinar qu es lo que se necesitar llevar.
Si al llegar a los Pirineos nos damos cuenta de
que dejamos las botas de montaa porque a
priori pareca que pesaban mucho, puede que
nos arrepintamos de no haber seguido un pro-
ceso lgico de toma de decisiones. De la misma
manera, al definir una estrategia para enfrentar
un cambio coyuntural, hay que verificar que
los recursos estn asociados a la direccin que
se ha decidido seguir.
Se proponen cuatro pasos para comenzar a
reaccionar activamente ante la crisis:
Reconocer que existe y que las reglas de juego 1.
van a cambiar, por lo que no se podr man-
tener el statu quo.
Identificar qu va a cambiar y definir posibles 2.
escenarios. Para esto es indispensable consultar
con el consumidor, que es quien finalmente
tiene las respuestas.
Definir la estrategia de marca o portafolio 3.
y, segn sta, desarrollar un plan de accin
detallando los recursos necesarios, las acciones
a realizar, responsables, tiempos, etc.
Comunicar a toda la organizacin la nueva 4.
direccin estratgica y comprometer a todos
y cada uno con el proyecto comn.
La buena noticia es que
muy probablemente no
habr que volver a girar el
volante hasta que la crisis
haya pasado; es decir, cuan-
do el nuevo objetivo sea
acelerar el crecimiento.
N 242 Enero de 2009
25