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2 Teamphasen nach Tuckman

Einleitung
Ein neu gebildetes Team ist nicht unmittelbar nach Grndung voll funktionstchtig. Ei-
nerseits sind wir Menschen Individuen und es dauert eine Weile, bis sich die Bezie-
hungen zueinander einwickelt haben und eingepegelt sind. Andererseits ist die Art und
Weise, wie die Aufgabe zu lsen sein wird, oft unklar und erfordert Kommunikation in-
nerhalb des Teams. Gerade neu gebildete Teams haben es hier schwerer, da sie zu-
vor noch keine Aufgabe gemeinsam gelst haben.
Wenn ein Team zu einem Projekt oder auch eine dauerhafte Zusammenarbeit zusam-
mengestellt wird, durchluft es immer dieselben Stufen der Entwicklung. Hierzu hat
Bruce Tuckman bereits 1965 ein Phasenmodell fr die Teamentwicklung erstellt, dass
den Verlauf eines typischen Projekts erfasst.
Das Grundmodell beschreibt vier nacheinander ablaufende Entwicklungsschritte und
wurde im Jahr 1977 noch um eine fnfte Phase ergnzt.
Forming - Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)
Storming - Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt)
Norming - Regelungs- und bereinkommenphase (Kontrakt)
Performing - die Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation)
Adjourning - die Auflsungsphase
2.2.1 Forming (Kontakt)
Whrend der ersten Phase herrscht Unsicherheit und Konfusion. Die Situation wird
ausgelotet, und erste Regeln, sowie Ziele, werden festgelegt. Die Teammitglieder ma-
chen sich untereinander bekannt und sichern sich ihre Zugehrigkeit zur Gruppe ab.
Diese Phase ist durch formelle Hflichkeit und einer eher geringen Sympathie ge-
kennzeichnet. Die Beziehungen zueinander sind noch vllig offen und unklar.
2.2.2 Storming (Konflikt)
In der zweiten Phase, dem Storming, treten hufig Unstimmigkeiten ber Prioritten
auf, da die Teammitglieder verschiedene Ziele verfolgen. So kommt es zu Machtkmp-
fen um die Fhrungsrolle und den Status in der Gruppe. Die Beziehungen zueinander
knnen geladen sein und bis hin zu Feindseligkeiten fhren. Es kommt zu einer ersten
Abstimmung ber die Arbeitsorganisation.
2.2.3 Norming (Kontrakt)
In dieser Phase werden Normen und Regeln diskutiert oder auch stillschweigend fest-
gelegt. Die Teammitglieder haben ihre Rolle gefunden, die gegenseitige Akzeptanz
steigt und das Team wendet sich seiner Aufgabe zu. Grundlage hierfr ist unter ande-
rem, dass eine akzeptierte Fhrungsperson. Wahlweise ist es auch mglich, dass die
Fhrung alterniert.
2.2.4 Performing (Kooperation)
In der Performing-Phase sind die zwischenmenschlichen Beziehungen geklrt, sodass
das Team sich der Zielerreichung vollkommen widmen kann. Der Umgang untereinan-
der ist offen, es wird gegenseitig geholfen. Es kann durchaus vorkommen, dass die
Rollen noch wechseln.

2.2.4 Adjourning
Die letzte Phase bezieht sich auf Teams, die lngerfristig zusammen gearbeitet haben,
aber nach Abschluss des Auftrages getrennte Wege gehen, da sie beispielsweise in
ein anderes Team unterkommen oder sich um Aufgaben des Tagesgeschfts km-
mern.


2.3 Verlauf
Tuckman selbst hat den Phasenverlauf als linear angenommen und auch als solches
beschrieben, sodass Phase nach Phase folgt. Im Gegensatz dazu ist man nach heuti-
gen Standpunkt der Forschung dazu gekommen, dass die Phasen durchaus auch von
Rckschritten geprgt sein knnen. So hat Brodbeck im Jahre 2004 diese Dynamik
aufgegriffen und das Modell von Tuckman erweitert. Dabei hat er Schleifen integriert,
die darstellen, wie beispielsweise von der Performing-Phase zurck in die Norming-
Phase gefallen werden kann. Grnde hierfr kann z.B. das Aus- oder Eintreten eines
Mitgliedes sein.
Um den Verlauf bersichtlicher zu gestalten, bietet sich die untere Abbildung an. Zum
einen sieht man die genannten fnf Phasen nach Tuckman, aber auch die Schleifen
nach Brodbeck. Ergnzend zu der verbalen Formulierung der Phasen, ist die Korrelati-
on zwischen Effektivitt und Beziehungen der Teammitglieder aufgetragen. Je intensi-
ver die Beziehung zueinander ist, desto hher ist die Effektivitt. Andererseits zeigt
dies auch die Auswirkung, falls das Team eine Phase zurckfllt, da die Beziehung un-
tereinander und somit auch die Effektivitt leiden.



Anwendungsbeispiel - "Teamuhr"
Das Phasenmodell nach Tuckman ist umfassend und komplex. Um sich auf das We-
sentliche zu konzentrieren, ist es oft sinnvoll, das Modell weiter zu vereinfachen und
auch sinnbildlich darzustellen. Hierzu ist die Teamuhr prdestiniert, da sie genau dies
vereint. Zum einen werden nur die ersten vier Phasen nach Tuckman verwendet und
zum anderen ist eine Uhr als solches einprgsam.
Wie eine richtige Uhr dreht sich der Zeiger im Uhrzeigersinn und durchluft somit die
Phasen. Ein Unterschied ist jedoch, dass diese Uhr auch rckwrtsgehen kann, wenn
das Team beispielsweise zurckfllt. Ergnzend sind auch noch die wichtigsten Merk-
male der einzelnen Phasen aufgelistet, welche die Orientierung frdern.



Hervorzuheben ist, dass das Model nach Tuckman und auch die Teamuhr keine direk-
ten Handlungs-Hinweise geben. Es ist vielmehr nur eine Beobachtung, wie sich Teams
entwickeln und welche Konflikte, bezogen auf die Rollenverteilung, vorhanden sind.
Das Modell ist dennoch hilfreich, um zu sehen, an welchem Punkt sich ein Team mo-
mentan befindet. Der Teamfhrer kann so ausmachen, wie er seinem Team helfen
kann, um in die Arbeitsphase zu gelangen.
Um die Entwicklung von Teamstrukturen und die Integration der Mitarbeitenden in die
Gruppe zu frdern, werden die Phasen gezielt in Workshops behandelt. So richten sich
Workshops und Seminare explizit nach den Phasen und trainieren die Schwachpunkte,
die dort herrschen.
So lernen die Teilnehmer im ersten Training Grundlagen fr die Forming-Phase, indem
die Teammitglieder bereits zu Beginn die Kompetenzen ihrer Kollegen kennen und
schtzen lernen. Durch Praxiseinheiten werden Teamstrukturen gestrkt um in dieser
Phase potentielle Rollenkonflikte zu berwinden.
Das zweite Training bezieht sich auf die Storming-Phase und schult das Konfliktverhal-
ten, welches durch Konflikttheorie und Outdoorpraxismodule untersttzt wird.
Das letzte Training frdert die Norming-Phase und soll ein Wir-Gefhl schaffen, in der
Ideen offen ausgetauscht werden knnen. Kommunikationsverhalten soll hier ebenfalls
durch Theorie und Outdoorpraxismodule, die in folgenden Abbildungen dargestellt
werden, gefrdert werden.
Ziel dieser Manahme ist, dass die Teammitglieder optimal in die Performing-Phase
bergehen knnen und somit produktiv arbeiten.