DEODAR

Planteamiento
Jim Heisser Director Ejecutivo y Fundador de Deodar
Deodar Empresa californiana creada en verano de 1991
Negocio Suministros hardware para erstaurantes y hoteles (cristalerías, cuberterías, etc)
Situación Existe un fuerte crecimiento en ventas y rentabilidad, pero existen dudas de planteamiento comercial
¿Qué decisiones se necesitan en la fuerza de ventas? ¿Debe cambiarse algo o seguir como hasta ahora?
Deodar Co.
Fundada en 1991 por Jim Heisser, economista, a la edad de 20 años.
El Mercado de Equipamiento para Hostelería
Restaurantes
Perfil medio de compra : 12.000 USD en la apertura + 5.000 USD/año reposición + Cantidad mayor en renovación (cada cinco años)
Tipos de restaurantes
Fast Food + Bares: La clave es el precio
Segmento de nivel alto: la clave es el diseño y la calidad
Los restaurantes de perfil alto suelen pertenecer a un empresario (que, con suerte tiene varios restaurantes), no a cadenas.
La decisión de compra en restaurantes recae en el empresario
Hoteles
Los hoteles de perfil alto suelen pertenecer a cadenas mas grandes
La decisión de compra recae en CHEFS y personal del Hotel
Competencia
En California existian 5.020 hoteles y moteles y 23.000 restaurantes.
Dirección de la Fuerza de ventas para Deodar
30% del total de hoteles: 1.506
Mercado objetivo: hoteles y restaurantes de perfil alto
40% del total de Restaurantes: 9.200
Crecimiento
hasta 1994: crecimiento lento y basado en sus propios contactos y su propia labor comercial
despues de 1994: las ventas tocaron techo: enfatizaron el sector hotelero y a construirse una reputación
1996: ventas a restaurantes bajan por primera vez, por no poder atenderlos debidamente por tiempo demandado por grandes cuentas
2006
Estructura comercial
Existen tres oficinas de ventas regidas por un Director de Ventas de Distrito (DSM) y, al menos, otro comercial que depende de el DSM
El centro de distribución se encuentra en la sede de la compañía en Santa Ana (Orange County)
Sueldo de comerciales
FIJO + 2,35% VENTAS + Coche de Empresa
Teléfono Movil
Ordenador
se dispone de 13 comerciales
TRES DISTRITOS: Santa Ana, San Francisco (dos territorios) y Los Angeles (tres territorios) + 4 TERRITORIOS INDEPENDIENTES: San Diego, Palm Springs,
Sacramento y Las Vegas
Se gestó como evolución del negocio familiar, focalizando las ventas de equipamiento en clientes como restaurantes y hoteles, en el entorno geográfico del Condado
de Orange en California
En 2006,
Ventas 11,5 MUSD
Margen Bruto 33%.
EBIT, 1,3 MUSD
Principales partidas de gasto:
Salarios d efuerza de ventas y personal de central
Amortización del Centro de Distribución
Diseño e Impresión del Catálogo
Delegaciones con sus respectivos show-rooms
Existian mas de 200 competidores en California, la mayoría negocio familiares con ventas inferiores a 1 MUSD. Existía un competidor del tamaño de Deodar y dos
que facturaban, aproximadamente, la mitad
Despues de 1996 contrató a Cristel Glez. que hace remontar el sector de restaurantes y crear una red de comerciales y abrir oficinas en LA y San Francisco
19.500 USD/AÑO 15.000 USD /AÑO
Comportamiento de comerciales
Muy complicado establecer un plan de visitas semanal, por eso no se preparaba un plan de rutas
Restaurantes: Los comerciales visitan clientes que planean una apertura ofreciendo servicio y consejo. La información se maneja por en boca-oreja
Un comercial realiza, de media:
4 visitas por día
6 visitas al día si son de reposición (clientes existentes)
2 visitas al día, si son de apertura.
No existia un informe de visitas
Jim aconsejaba:
Visitar 10 veces al año a clientes con compras de más de 12.000 USD/año (CLIENTES A)
Visitar 6 veces al año a clientes con compras de entre 3.000 a 12.000 USD/año (CLIENTES B)
Visitar 2 veces al año a clientes con compras de menos de 3.000 USD/año (CLIENTES C)
PROBLEMA
FALTA DE SERVICIO A CUENTAS PEQUEÑAS (era facil ver un cliente que un año compra 15.000 USD y en los sucesivos no compra)
MERCADO EN CRECIMIENTO: COMERCIALES MUY VOLCADOS EN NUEVAS APERTURAS, SIN ATENCIÓN A CUENTAS PEQUEÑAS
Hoteles: Aperturas predecibles por los contactos de Jim. La responsabilidad de ventas recae en los DSM (además realizan las ventas de zonas sin comercial
asignado)
caso de 2007
Existe un fuerte crecimiento en ventas y rentabilidad, pero existen dudas de planteamiento comercial
¿Qué decisiones se necesitan en la fuerza de ventas? ¿Debe cambiarse algo o seguir como hasta ahora?
Perfil medio de compra : 12.000 USD en la apertura + 5.000 USD/año reposición + Cantidad mayor en renovación (cada cinco años)
Los restaurantes de perfil alto suelen pertenecer a un empresario (que, con suerte tiene varios restaurantes), no a cadenas.
30% del total de hoteles: 1.506
40% del total de Restaurantes: 9.200
hasta 1994: crecimiento lento y basado en sus propios contactos y su propia labor comercial
despues de 1994: las ventas tocaron techo: enfatizaron el sector hotelero y a construirse una reputación
1996: ventas a restaurantes bajan por primera vez, por no poder atenderlos debidamente por tiempo demandado por grandes cuentas
Existen tres oficinas de ventas regidas por un Director de Ventas de Distrito (DSM) y, al menos, otro comercial que depende de el DSM
El centro de distribución se encuentra en la sede de la compañía en Santa Ana (Orange County)
TRES DISTRITOS: Santa Ana, San Francisco (dos territorios) y Los Angeles (tres territorios) + 4 TERRITORIOS INDEPENDIENTES: San Diego, Palm Springs,
Sacramento y Las Vegas
Se gestó como evolución del negocio familiar, focalizando las ventas de equipamiento en clientes como restaurantes y hoteles, en el entorno geográfico del Condado
de Orange en California
En 2006,
Ventas 11,5 MUSD
Margen Bruto 33%.
EBIT, 1,3 MUSD
Principales partidas de gasto:
Salarios d efuerza de ventas y personal de central
Amortización del Centro de Distribución
Diseño e Impresión del Catálogo
Delegaciones con sus respectivos show-rooms
Existian mas de 200 competidores en California, la mayoría negocio familiares con ventas inferiores a 1 MUSD. Existía un competidor del tamaño de Deodar y dos
que facturaban, aproximadamente, la mitad
Despues de 1996 contrató a Cristel Glez. que hace remontar el sector de restaurantes y crear una red de comerciales y abrir oficinas en LA y San Francisco
Muy complicado establecer un plan de visitas semanal, por eso no se preparaba un plan de rutas
Restaurantes: Los comerciales visitan clientes que planean una apertura ofreciendo servicio y consejo. La información se maneja por en boca-oreja
Visitar 10 veces al año a clientes con compras de más de 12.000 USD/año (CLIENTES A)
Visitar 6 veces al año a clientes con compras de entre 3.000 a 12.000 USD/año (CLIENTES B)
Visitar 2 veces al año a clientes con compras de menos de 3.000 USD/año (CLIENTES C)
FALTA DE SERVICIO A CUENTAS PEQUEÑAS (era facil ver un cliente que un año compra 15.000 USD y en los sucesivos no compra)
MERCADO EN CRECIMIENTO: COMERCIALES MUY VOLCADOS EN NUEVAS APERTURAS, SIN ATENCIÓN A CUENTAS PEQUEÑAS
Hoteles: Aperturas predecibles por los contactos de Jim. La responsabilidad de ventas recae en los DSM (además realizan las ventas de zonas sin comercial
asignado)
¿Cuáles son, en tu opinión, las principales debilidades y amenazas para Deodar?
Parece claro que debe incentivar a los vendedores para retener clientes,no solo para captar aperturas, por lo
que debe cambiarseles su estructura de sueldo. EL contratar más comerciales o no depende del crecimiento
de los mercados y de los planes que se establezcan para la fuerza de ventas y la empresa misma.
Definitivamente, para este año debería modificar la estructura salarial estableciedo un plus de retención para
clientes B y C, o simplemente un plus por número de clientes.
En mi opinión, la principal debilidad de Deodar es que su fuerza de ventas está ficalizada en seguir el
crecimiento del mercado, abandonando a los clientes de reposición.
¿Cómo organizarías el equipo de ventas?¿Que ventajas e inconvenientes tiene su propuesta?
Evalúa las políticas de gestión del equipo de ventas en Deodar. ¿Qué cambios propones?
¿Crees que Jim Heisser debería contratar más comerciales?
El equipo de ventas no está mal organizado, sino mal dirigido. La organización territorial me parece adecuada,
pero el crecimiento debe orientarse sobre el conocimiento y las perspectivas que se tengan del mercado, no a
puro sentimiento.
EL hecho de contratar a un jefe de ventas podría incomodar a Jim, al relegarlo, pero beneficiaría a la empresa.
Adicionalmente, debería reforzarse la atención a los segmentos B y C, que demuestran tener potencialidad
(como se ve en el caso de Orange County). Parece que la captación de clientes A es una labor muy distinta de
la de retención, que requiere habilidades distintas y perfiles muy distintos, por ello podría crearse un cuerpo
de vendedores de retención con objetivos de retención y captación de clientes tipo B y C, cuyo sueldo no
estuviera afecto unicamente a una comisión, sino a sus objetivos de captación-retención.
La amenaza que veo es que el mercado deje de crecer, entonces las cifras de ventas caerán vertginosamente
Esto ocurre porque no se ha estructurado la fuerza de ventas convenientemente: no existe un analisis de
mercado, no existen objetivos, no se adelanta el crecimiento, no se planifica…..
Parece que las politicas del equipo de ventas son, básicamente, seguir las orientaciones de Jim, que es el
único que decide expansiones, establece régimen de visitas comerciales, etc
Yo propondría la contratación de un jefe de ventas con responsabilidad de venta sobre olos DSM y
reportando a JIM. Sus responsabilidaddes serían:
Planificar las ventas, estableciendo objetivos, valorando las políticas de ventas, haciendo previsiones y
valorando resultados y elaborando presupuestos de ventas
Dirigir a los DSM coordinando y realizando la labor que hasta ahora realizaba Jim
Controlar a la fuerza de ventas, estableciedo elementos de medición y evaluación y tomando las medidas
correctoras a que hubiere lugar.