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Nur zur internen Verwendung für TR Plast GmbH bestimmt.
Qualitätsmanagement
in der Automobilindustrie
Produktentstehungsprozess / Serienproduktion
Dienstleistungsentstehungsprozess /
Erbringung der Dienstleistung
2. vollständig überarbeitete Auflage, Juni 2010
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Prozessaudit Teil 3
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A
B
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Umschlag_Band_6_3_Auflage_2:Umschlag_rot 21.06.2010 10:09 Uhr Seite 1
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Prozessaudit
Produktentstehungsprozess / Serienproduktion
DienstIeistungsentstehungsprozess /
Erbringung der DienstIeistung
2. vollständig überarbeitete Auflage, Juni 2010
Verband der AutomobiIindustrie e.V. (VDA)
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ÌSSN 0943-9412
Gedruckt 06/2010
Copyright 2010 by
Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA)
Qualitäts Management Center (QMC)
D-10117 Berlin, Behrenstr. 35
Gesamtherstellung:
Henrich Druck + Medien GmbH
D-60528 Frankfurt am Main, Schwanheimer Straße 110
Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier
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Steigende Anforderungen in der gesamten Kette der Kunden- und Lieferan-
tenprozesse stellen das Qualitätsmanagement der Unternehmen vor immer
neue und komplexere Aufgaben.
Höhere Erwartungen an die Produkte erfordern robuste Prozesse und deren
Absicherung in der gesamten Herstell- und Lieferkette.
Ìmmer kürzer werdende Zeitspannen vom Konzept für ein neues Produkt bis
zu dessen Herstellung erfordern eine immer stärkere Parallelisierung der Ar-
beitsabläufe verschiedenster Unternehmensbereiche. Damit werden immer
höhere Anforderungen an die Organisationen, deren Prozesse und die Mitar-
beiter gestellt.
Dazu müssen die Unternehmensprozesse laufend überwacht und verbessert
werden, um ihre Zuverlässigkeit abzusichern bzw. bei Abweichungen mittels
geeigneter Regelkreise Korrekturen einzuleiten.
Ein wesentliches Ìnstrument zur Prozessüberwachung stellt das Prozessaudit
dar.
Es ist Bestandteil der VDA-Strategie ,Qualitätsstandard der deutschen Auto-
mobilindustrie (VDA 6)" wie aus dem nachfolgendem Bild hervorgeht.
QUALÌTÄTSSTANDARD
DER DEUTSCHEN AUTOMOBÌLÌNDUSTRÌE (VDA 6)
VDA 6
VDA 6
Teil 1
QM-
Systemaudit
Serienprodukte
VDA 6
Teil 2
QM-Systemaudit
Dienstleistungen
VDA 6
Teil 4
QM-Systemaudit
Produktionsmittel
Qualitätsaudit
VDA 6
Teil 3
Prozessaudit
Serienprodukte / Dienstleistungen
VDA 6
Teil 7
Prozessaudit
Produktionsmittel
Allgemeine
Grundlagen
VDA 6
Teil 5
Produktaudit (materiell und immateriell)
Bei Automobilherstellern und Lieferanten besteht Übereinstimmung gemäß
des vorliegenden Bandes Audits durchzuführen.
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Wir danken den beteiligten Unternehmen und ihren Mitarbeitern für den
Einsatz bei der Ausarbeitung dieses Bandes. An der Erstellung haben
folgende Firmen mitgewirkt:
Audi AG, Ìngolstadt
Continental AG, Ìngolstadt
Daimler AG, Stuttgart
Dr. Ìng. h.c. F. Porsche Aktiengesellschaft, Stuttgart
Harman Becker Automotive Systems GmbH, Karlsbad
Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH, München
Robert Bosch GmbH, Stuttgart
Rollax GmbH & Co. KG, Bad Salzuflen
Volkswagen AG, Wolfsburg
ZF Sachs AG, Schweinfurt
Der Dank gilt auch all denen, die uns Anregungen bei der Erarbeitung und
zur Verbesserung gegeben haben.
Berlin, Mai 2010
VERBAND DER AUTOMOBILINDUSTRIE E.V. (VDA)
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InhaItsverzeichnis Seite
Vorwort 3
1 EinIeitung 7
2 Anwendungshinweise 8
2.1 Anwendungsbereich Prozessaudit 8
2.2 Abgrenzung Prozessaudit ÷ Potenzialanalyse 9
2.3 Ìdentifizieren von Prozessrisiken (Risikoanalyse) 9
3 Anforderungen an Auditoren 11
3.1 Auditorenqualifikation 11
3.2 Verhaltenskodex für Auditoren 12
4 Auditprozess 13
4.1 Auditprogramm 14
4.2 Auditauftrag 16
4.3 Vorbereitung 19
4.4 Durchführung 24
4.5 Bewertung 27
4.6 Ergebnisdarstellung 29
4.7 Nachbereitung und Abschluss 32
5 PotenziaIanaIyse
(ProzesseIement P1) 35
5.1 Ziel und Zweck der Potenzialanalyse 35
5.2 Voraussetzungen 35
5.3 Vorbereitung 35
5.4 Ablauf einer Potenzialanalyse 36
6 Bewertung 37
6.1 Bewertung Potenzialanalyse 37
6.2 Bewertung Prozessaudit materieller Produkte 39
6.2.1 Bewertung der Einzelfragen 39
6.2.2 Bewertung der Unterelemente zu Prozessanalyse Produktion
und Generischer Ansatz 40
6.2.3 Gesamtbewertung 41
6.2.4 Bewertung von Produktgruppen und Prozessschritten 42
6.3 Bewertung Prozessaudit Dienstleistungen 43
6.3.1 Einzelbewertung der Fragen und Prozesselemente 43
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6.3.2 Gesamtbewertung des Auditergebnisses 44
6.3.3 Einstufung 45
7 Anwendung des FragenkataIoges
(ProzesseIementen P2 - P7) 47
8 FragenkataIog 49
8.1 Übersicht Fragenkatalog 49
8.2 Projektmanagement (P2) 54
8.3 Planung Produkt- und Prozessentwicklung (P3) 60
8.4 Realisierung Produkt- und Prozessentwicklung (P4) 66
8.5 Lieferantenmanagement (P5) 75
8.6 Serienproduktion (P6) 82
8.7 Kundenbetreuung, Kundenzufriedenheit, Service (P7) 112
8.8 Dienstleistung (PD) 119
9 AuswerteformuIare und Übersichten (BeispieIe) 144
9.1 Prozessaudit materielle Produkte 144
9.2 Prozessaudit Dienstleistung 150
9.3 Potenzialanalyse 151
10 Best Practice/Lesson Learned 161
10.1 Beispiel Lieferantenselbstauskunft 161
10.2 Leitfaden zur Bewertung 170
10.3 Wissensspeicher 172
11 Begriffe 175
12 DownIoads 176
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1 EinIeitung
Der etablierte Audit Standard VDA 6.3 (Ausgabe 1998) wurde komplett über-
arbeitet. Zielsetzung war die Neuordnung, Präzisierung und Anpassung des
Prozessaudits an die geänderten Anforderungen in der Automobilindustrie.
Prozesse sind so zu analysieren, dass Risiken und Schwächen in den
Arbeitsabläufen sowie in deren Schnittstellen erkannt werden.
Der Teil A (Ausgabe 1998) wurde vollständig überarbeitet und um weitere
Prozesselemente wie Potenzialanalyse und Projektmanagement ergänzt. Der
Teil B (Ausgabe 1998) wurde inhaltlich präzisiert und ergänzt, mit dem Ziel
einer möglichst hohen Wiedererkennbarkeit.
Die Abstufungsregeln bei der Bewertung wurden erweitert, Fragen mit be-
sonderem Produkt- und Prozessrisiko (*-Fragen) gekennzeichnet und die
Einstufung auf A, B und C reduziert.
Zusätzlich zu den Fragen des vorliegenden VDA 6.3 ist es empfehlenswert,
Wissensspeicher anzulegen, um die jeweiligen produkt- und prozessspezifi-
schen Belange ausreichend zu untermauern.
Andere Bewertungsmethoden (z.B. Software-Assessments nach Automotive
SPÌCE) sind abhängig von dem jeweiligen Produkt sinnvoll und können er-
gänzend angewendet werden. Explizite Fragestellungen zu Umweltschutz
und Arbeitssicherheit sind nicht enthalten, da es hierfür eigene Überwa-
chungssysteme inklusive normativer Vorgaben gibt.
Weiteres Ziel war die Berücksichtigung der bestehenden VDA-Bände, insbe-
sondere ,Reifegradabsicherung für Neuteile (RGA)" und ,Robuster Produkti-
onsprozess (RPP)".
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Lieferant
Organisation
Kunde
SOP
SOP
Vergabe
Vergabe
Auftrags-
erhaIt
Angebots-
Prozess
(Vertrags-
prüfung)
Def. u. Entwurf
Produkt-/
Prozessent-
wickIung
Lieferanten-
vorauswahI
PotenziaI-
anaIyse
Umsetzung
Produkt-/
Prozess-
entwickIung
Serien-
produktion
Kunden -
dienst
(After SaIes)
SOP Vergabe AuftragserhaIt
Umsetzung
Produkt-/ Prozess-
entwickIung
Serien-
produktion
Kunden -
dienst
(After
SaIes)
Def. u. Entwurf
Produkt-/
Prozessent-
wickIung
Lieferanten-
vorauswahI
PotenziaI-
anaIyse
P1: PotenziaIanaIyse (neu)
P2: Projektmanagement (neu)
P3: PIanung der Produkt- und ProzessentwickIung
P4: ReaIisierung der Produkt- und ProzessentwickIung
P5: Lieferantenmanagement
P6: ProzessanaIyse / Produktion
P7: Kundenbetreuung, Kundenzufriedenheit, Service
Abbildung 2: Zuordnung der Prozesselemente zu dem Produktlebenszyklus
2 Anwendungshinweise
2.1 Anwendungsbereich Prozessaudit
Prozessaudits können sowohl intern als auch extern im gesamten Produkt-
lebenszyklus angewendet werden. Der Fragenkatalog ist so aufgebaut, dass
die Anwendung für kleine und mittelständische Unternehmen ebenso geeig-
net ist wie für Konzerne. Die Abbildung 1 zeigt, dass sich die Sichtweise auf
den Produktlebenszyklus in der Lieferantenkette phasenbezogen verändert.
Abbildung 1: Phasen des Produktlebenszyklus in der Lieferantenkette
Die Abbildung 2 zeigt eine Möglichkeit, wie unabhängig von der Position innerhalb der
Lieferkette die einzelnen Fragen der Prozesselemente dem Produktlebenszyklus zugeord-
net werden können. Diese Darstellung kann unternehmensspezifisch abweichen.
Zuordnung
der Fragen
Angebots-
prozess
(Vertrags-
prüfung)
Umsetzung
Produkt-/ Prozess-
entwickIung
Serien-
produktion
Kunden-
dienst
(After SaIes)
Def. u. Entwurf
Produkt-/
Prozessent-
wickIung
Lieferanten-
vorauswahI
PotenziaI-
anaIyse
AuftragserhaIt SOP Vergabe
P3
P1
P2
P4
P5
P6
P7
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2.2 Abgrenzung Prozessaudit - PotenziaIanaIyse
Wie der Abbildung 2 zu entnehmen ist, kann vor der Vergabe eine Potenzial-
analyse (P1) durchgeführt werden. Diese dient dazu, mit einem im Umfang
reduzierten Prozessaudit, potenzielle Lieferanten durch dieses Audit zu be-
werten, die für eine Serienbelieferung geeignet sind. Da es sich um potenziel-
le Lieferanten handelt, muss das Audit ggf. auf andere Prozesse/ Produkte
bezogen werden, die aber mit dem eigenen Produkt vergleichbar sein sollten.
2.3 Identifizieren von Prozessrisiken (RisikoanaIyse)
Ìm Prozessaudit ist die Auswirkung der einzelnen Prozesse auf das Produkt
entscheidend, daher ist die Betrachtung aus Sicht des jeweiligen Produktrisi-
kos vorzunehmen. Aus diesem Grund müssen bereits in der Auditvor-
bereitung (siehe auch Kapitel 4.3) die potenziellen Risiken innerhalb des
Prozesses ermittelt werden, um diese im Prozessaudit ausreichend zu
bewerten.
Eine Möglichkeit zur Ermittlung des potenziellen Risikos ist das Turtle-Modell
(Abbildung 3).
Input Output
Prozess-
schritt
Input Output
Prozess-
schritt
Schulung, Wissen, Fähigkeit, Befugnisse
Prozessunterstützung
WeIche Funktionen / Bereiche/Personen
unterstützen den Prozess ?
Schulung, Wissen, Fähigkeit, Befugnisse
Prozessunterstützung
WeIche Funktionen / Bereiche/Personen
unterstützen den Prozess ?
Leistungsindikatoren
Wirkungsgrad
Wie wirkungsvoII wird der Prozess
durchgeführt ?
Leistungsindikatoren
Wirkungsgrad
Wie wirkungsvoII wird der Prozess
durchgeführt ?
Ausrüstungen, Einrichtungen
MaterieIIe Ressourcen
Mit weIchen materieIIen MitteIn wird
der Prozess reaIisiert ?
Ausrüstungen, Einrichtungen
MaterieIIe Ressourcen
Mit weIchen materieIIen MitteIn wird
der Prozess reaIisiert ?
Regelung der Durchführung: Anweisungen,
Verfahren, Methoden
ArbeitsinhaIt
Wie Iäuft der Prozess ab ?
Regelung der Durchführung: Anweisungen,
Verfahren, Methoden
ArbeitsinhaIt
Wie Iäuft der Prozess ab ?
I O PS3 I O PS3
I O PS1 I O PS1
SchnittsteIIe
SchnittsteIIe
Was soII das Ergebnis des Prozesses sein ? Was geht in den Prozess hinein ?
PS2
Abbildung 3: Turtle-Modell
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Zunächst wird beschrieben, welcher ,Ìnput" durch den Prozess in den ,Out-
put" umgewandelt wird. Ergänzt werden diese Punkte um die Fragestellungen
Wie läuft der Prozess ab? (Arbeitsinhalt)
Welche Funktionen/ Bereiche/ Personen unterstützen den Prozess?
(Prozessunterstützung)
Mit welchen Mitteln wird der Prozess realisiert? (Materielle Ressour-
cen)
Wie wirkungsvoll wird der Prozess durchgeführt? (Wirkungsgrad)
Ìn einem zweiten Schritt werden die potenziellen Risiken zu diesen Fragestel-
lungen ermittelt. Diese potenziellen Risiken müssen dann im Audit bewertet
werden, um sicherzustellen das sie in angemessen Umfang abgesichert sind.
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3 Anforderungen an Auditoren
3.1 AuditorenquaIifikation
Die Qualität von Auditergebnissen wird wesentlich durch die Qualifikation der
Auditoren beeinflusst. Die Qualifikationskriterien für Auditoren sind nachfol-
gend festgelegt.
Interner Prozessauditor
Durchführung von internen Prozessaudits ohne Schnittstellen zu externen
Lieferanten / Kunden.
Fachliche Voraussetzung
Grundkenntnisse im Qualitätsmanagement (Kennen der aktuellen Normen
und Regelwerke) und produkt-/ prozessspezifische Kenntnisse. Nachweis
über erfolgreiche Teilnahme an einer VDA 6.3 Schulung.
Berufliche Erfahrung
Mindestens 3 Jahre Ìndustrieerfahrung vorzugsweise in produzierenden
Unternehmen der Automobilindustrie, davon mindestens 1 Jahr im Qualitäts-
und / oder Prozessmanagement.
Prozessauditor in der Lieferkette
Durchführung von internen und externen Prozessaudits mit Schnittstellen zu
den externen Lieferanten / Kunden.
Fachliche Voraussetzung
Fundierte Kenntnisse im Qualitäts- und Prozessmanagement sowie produkt-
und prozessspezifische Kenntnisse. Nachweis über eine Auditorenquali-
fikation (z.B. in Anlehnung an die EOQ-Systematik). Nachweis über erfolgrei-
che Teilnahme an einer VDA 6.3 Schulung.
Berufliche Erfahrung
Mindestens 5 Jahre Ìndustrieerfahrung vorzugsweise in produzierenden
Unternehmen der Automobilindustrie, davon mindestens 2 Jahre im Quali-
täts- und / oder Prozessmanagement.
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3.2 VerhaItenskodex für Auditoren
Prozessauditoren müssen ihre berufliche Fähigkeit und ihr Urteilsver-
mögen unter Beachtung der Gesetze und unter Wahrung der Prinzipien
der Ehrlichkeit und Redlichkeit einsetzen.
Prozessauditoren müssen ihre Fachkompetenz weiterentwickeln und
sich in ihrem Fachgebiet auf dem Laufenden halten.
Prozessauditoren müssen sich jederzeit so verhalten, dass Ansehen
und Ruf der eigenen Organisation nicht gefährdet werden.
Prozessauditoren dürfen keine Aufträge übernehmen, die einen Ìnte-
ressenkonflikt hinsichtlich ihrer arbeitsvertraglichen Pflichten darstellen.
Prozessauditoren sind hinsichtlich vertraulicher Ìnformationen, die sie
bei ihrer beruflichen Tätigkeit erlangt haben, zur Verschwiegenheit ver-
pflichtet. Die Verschwiegenheitspflicht entfällt, wenn ein Gesetz die
Preisgabe einer Ìnformation verlangt.
Prozessauditoren dürfen die Ìnformationen, die sie im Laufe ihrer Tätig-
keit erhalten, nicht in unlauterer Weise verwenden, weder zu ihrem
eigenen, noch zum Vorteil Dritter.
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4 Auditprozess
Ìn diesem Kapitel wird der Auditprozess zur Durchführung von externen und
internen Audits beschrieben.
Abbildung 4: Auditprozess
Details zur Durchführung einer Potenzialanalyse werden im Kapitel 5 be-
schrieben.
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung
Bewertung
Ergebnis-
darsteIIung
Nachbereitung
und AbschIuss
Prozessorientiertes Auditieren
PotenziaIanaIyse (Lieferanten)
Internes Audit
Externes Audit (Lieferanten)
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4.1 Auditprogramm
Input: Prozessschritt: Output:
Auditbedarf
Terminrahmen
AuditorenpooI
AktueIIes
Auditprogramm
Erfahrungen aus den
Vorjahren
Auditprogramm
ZieIsetzung:
Die Audits sind entsprechend ihrer Priorität und den unternehmensinternen Vorgaben
geplant, zur Zielerreichung sind qualifizierte Auditoren vorgesehen.
Verantwortung:
Der Auditprogrammverantwortliche erstellt ein Auditprogramm für eine definierte
Periode.
Beschreibung:
Der Bedarf an Audits wird durch den Auditprogrammverantwortlichen ermittelt und prio-
risiert. Daraus legt der Auditprogrammverantwortliche in Abstimmung mit den Auditauf-
traggebern und ggf. den Auditierten im Auditprogramm die folgenden Angaben fest:
Auditschwerpunkt
Kalenderwoche des Audits
Anzahl der Audittage
Angabe der Auditoren, insbesondere Prozessexperten.
Neben den fachlichen Qualifikationen und der notwendigen Neutralität sollten bei der
Auditorenauswahl ebenfalls die Sprach- und die Ìnterkulturelle Kenntnisse berücksichtigt
werden.
Zur Bewertung von prozessspezifischen Fragestellungen die über die Kenntnisse des
Prozessauditors hinausgehen, ist ein Prozessexperte vorzusehen. Dieser Prozess-
experte muss nicht zwingend VDA-Prozessauditor sein. Ìm Anschluss wird das
Auditprogramm durch die jeweilige Leitung genehmigt.
Auditprogramm
aus Auditbedarfe
generieren
RoIIierende Anpassung
des Auditprogramms bei
neuem Bedarf
Auditprogramm
aus Auditbedarfe
generieren
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung
Ergebnis-
darsteIIung
Nachbereitung
und AbschIuss
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Methode/Dokumentation:
Auditprogramm
Input: Prozessschritt: Output:
Ereignisorientierter
Auditbedarf
- AktueIIes Auditprogramm
- AktuaIisierte Ressour-
cenpIanung
ZieIsetzung:
Das Auditprogramm ist durch kontinuierliche Anpassung aktuell.
Verantwortung:
Der Auditprogrammverantwortliche passt das Auditprogramm kontinuierlich an und stellt
dies bei der Ressourcenplanung sicher.
Beschreibung:
Aktuelle Qualitätsprobleme in der Produktion, beim Lieferanten, Neuanläufe oder ver-
schobene Prioritäten können jederzeit dazu führen, dass neue Auditbedarfe entstehen.
Der Auditprogrammverantwortliche muss daher während der Geltungsdauer des Audit-
programms dafür Sorge tragen, dass diese zusätzlichen Audits in das Auditprogramm
aufgenommen werden. Die vorhandenen Ressourcen müssen an die neuen Vorgaben
angepasst werden. Dazu aktualisiert der Auditprogrammverantwortliche das bestehende
Auditprogramm und die Ressourcenplanung und stimmt diese mit den zu auditierenden
Organisationen sowie dem Auditauftraggeber ab.
Die Leitung ist in die Aktualisierung des Auditprogramms einzubinden.
Methode / Dokumentation:
aktualisiertes Auditprogramm
RoIIierende Anpas-
sung des Auditpro-
gramms bei neuem
Bedarf
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4.2 Auditauftrag
Input: Prozessschritt: Output:
- AusIöser von Audits
- Auditprogramm - Auditauftrag
ZieIsetzung:
Die Anforderungen des Auditauftraggebers in einen konkret beschriebenen Auditauftrag
umsetzen.
Beispiele für Aufträge:
Status ermitteln- /Bewerten/ Freigeben
Analysieren/ Risikoabschätzung
Qualifizieren/ Fördern/ Verbessern
Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen eines Voraudits
Eskalation
Verantwortung:
Auditprogrammverantwortlicher (Auditleiter) mit Unterstützung des Auftraggebers
Ausgangssituation
mit Auftraggeber
kIären
ErsteIIung des
Auditaufrages
Ausgangssituation
mit Auftraggeber
kIären
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung
Bewertung
Ergebnis-
darsteIIung
Nachbereitung
und AbschIuss
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Beschreibung:
Der Auditor muss die Auslöser zur Erstellung des Auditauftrags kennen. Auslöser
für ein Audit können sein:
Auditauslöser Auditvariante
g
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)
Neuer Lieferant X X X X
Neue Technologie X X X X X
Neuer Standort
(Verlagerung)
X X X X
Forderungen (Normative-,
Kunden- und Gesetzliche
Forderungen)
X X X X X X
Prozessänderungen an
Management-, Kern- und
Unterstützende Prozesse
X X X X
Änderungen durch ausge-
lagerte Prozesse
X X X
Anlaufabsicherung und
Prozessabnahme
X X X X
Organisationsänderungen
(Umfirmierung, Eigentü-
merwechsel,..)
X X X X X
Laufende Überwachung
der Serie und Organisati-
on
X X X X X
Zielkriterien nicht erreicht X X X X X
Beanstandungen/ Kun-
denreklamationen
X X X X X
Produktionsausfall X X X X X
Eskalationsstufen (z.B.
Rot-, Gelb aus VDA-Band
Reifegradabsicherung für
Neuteile)
X X X X
Periodische Überwachung
aus aktuellem Audit-
programm
X X X X
Kontinuierlicher Verbesse-
rungsprozess
X X X X
Methode /Dokumentation:
---
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Input: Prozessschritt: Output:
Ausgangssituation
Auslöser des Audits
Auditauftrag
Zielsetzung:
Erstellung eines Auditauftrages mit allen notwendigen Ìnformationen zur strukturierten
Durchführung des Audits
Verantwortung:
Auftraggeber des Audits mit Unterstützung des Auditprogrammverantwortlichen
Beschreibung:
Folgende Ìnhalte sind in einem Auditauftrag zu berücksichtigen:
! Auditauslöser/ -grund siehe vorherige Tabelle
! Auditziel Bewertung, Prozessfreigabe, Statusabfrage, etc.
! Auditvariante Ìnterne/Externe Audits, Potenzialanalyse, Sonderaudit
! Auditort Ìntern, Extern
! Auditteam (vorläufig) Auditor, Prozessexperte
! Auditumfang Prozesse, Produkte, Fertigungsstätten, Schnittstellen,
ausgelagerte Prozesse
! Auftraggeber Auditprogrammverantwortlicher, Management, Bauteil-
verantwortliche
! Audittermin Wunschtermin, Auditzeitraum, Schichten
! Auftragsdatum
! Bemerkungen Hintergrundinformationen
! Notwendige Unterlagen Prüfvorschriften, Verträge, wichtige Vereinbarungen
Kostenregelung, etc.
! Historie Reklamationen, Lieferleistung, Projektstatus
Methode/Dokumentation:
Formblatt Auditauftrag
Erstellung des
Auditauftrages
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4.3 Auditvorbereitung
Input: Prozessschritt: Output:
- Auditauftrag
- ProzessunterIagen
- Auditteam
ZieIsetzung:
Auswahl eines geeigneten Auditteams mit angemessener Qualifikation
Verantwortung:
Der Auditleiter* legt das Auditteam final fest und organisiert das Audit.
*Die hier beschriebenen Aufgaben können auch von anderen, unternehmensspezifi-
schen Funktionen übernommen werden.
Beschreibung:
Aus dem Auditauftrag und ggf. weiteren Ìnformationen wird das Auditteam festgelegt,
Grundlage hierzu ist die Planung im Auditprogramm.
Neben der persönlichen Eignung (Verhaltenskodex siehe 3.2) der Auditoren bzw. Fach-
experten ist die Qualifikation für das Audit, insbesondere das Fachwissen zu berücksich-
tigen. Zur Bewertung von prozessspezifischen Fragestellungen, die über die Kenntnisse
des Prozessauditors hinausgehen, ist ein Prozessexperte vorzusehen. Dieser Prozess-
experte muss nicht zwingend VDA-Prozessauditor sein.
Methode / Dokumentation:
Verhaltenskodex, Auditauftrag
Auditteam
festIegen
Informationen
sammeIn
Prozesse
eingrenzen und
Auditschwerpunkte
setzen
CheckIisten sowie
AuditpIan ersteIIen
und mit Organisation
abstimmen
Auditteam
festIegen
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung
Ergebnis-
darsteIIung
Nachbereitung
und AbschIuss
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Input: Prozessschritt: Output:
Auditauftrag
Auditteam
Informationen
! Dokumente
! Informationssammlung
Zielsetzung:
Das Auditorenteam hat alle zur Eingrenzung und Planung des Audits notwendigen Ìn-
formationen beschafft.
Verantwortung:
Auditteam mit Unterstützung des Auftraggebers und der zu auditierenden Organisation.
Beschreibung:
Die Ìnformationssammlung für das Audit muss geeignet sein, den Prozess sowie Wech-
selwirkungen und Schnittstellen zwischen Prozessen darzustellen. Dabei können fol-
gende Unterlagen berücksichtigt werden:
Organigramme, Prozessablaufpläne, Produktionslenkungspläne (internes Audit), FMEAs
(internes Audit), Normen, Spezifikationen, Kundenspezifische Vorgaben, Zielvorgaben
(z.B. PPM), Prozessbeschreibungen, Qualitätsregelkarten, Auditergebnisse, Maßnah-
menplan letztes Audit; Ergebnisse der Lieferqualität (Qualitätsleistung), Reklamationen,
Layouts, Projektpläne etc.
Methode /Dokumentation:
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Informationen
sammeln
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Input: Prozessschritt: Output:
Auditauftrag,
Dokumenten/
Informationssammlung
Prozessgrenzen
Prozessschritte
Auditschwerpunkte
Zielsetzung:
Der Prozess ist eingegrenzt, in auditierbare Prozessschritte unterteilt und die Audit-
schwerpunkte sind festgelegt.
Verantwortung:
Auditteam
Beschreibung:
Zur Prozesseingrenzung gehört im ersten Schritt die Definition von Start- und Endpunk-
ten von Prozessen. Ìm zweiten Schritt werden die Prozesse in Prozessschritte so unter-
gliedert, dass eine abgrenzbare Bewertung erfolgen kann. Eine eindeutige Zuordnung
der Verantwortlichkeiten und damit eine eindeutige Adressierung von Feststellungen
muss gegeben sein.
Die Prozessgliederung kann auf bestehende Unterlagen (z.B. Prozessabläufe) aufbauen
oder muss durch das Auditteam erarbeitet werden.
Für den eingegrenzten Prozess müssen die Prozessrisiken auf Basis der gesammelten
Ìnformationen ermittelt werden.
Der Auditor setzt Auditschwerpunkte dort, wo er die größten Risiken für Produkt und
Prozess erwartet. Eine Möglichkeit zur Erkennung von potenziellen Risiken ist das
Turtle-Modell.
Ìn Abhängigkeit des Auditauftrages und der erarbeiteten potenziellen Risiken können
folgende Untersuchungen herangezogen werden:
Prozessablaufuntersuchung:
Es wird entlang der Wertschöpfungskette auditiert, verschiedene Prozesseingaben als
gegeben vorausgesetzt und nur deren Einflüsse auf die Prozesskette bzw. Weiterverar-
beitung in der Prozesskette untersucht.
Prozessschnittstellenuntersuchung:
Es wird die Schnittstelle zwischen zwei Prozessschritten mit unterschiedlichen Aufgaben
im Hinblick auf Verantwortungen, Kommunikation, Transfer (Waren, Ìnformationen) etc.
untersucht.
Die beiden Untersuchungen können auch kombiniert werden.
Zur Eingrenzung der Herstellprozesse wird der Auditumfang nach Prozessschritten
und/oder Produktgruppen untergliedert (siehe Abbildung 5). Eine Produktgruppe
beinhaltet eine oder mehrere Prozessschritte.
Prozesse eingrenzen
und Auditschwer
punkte setzen
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Abbildung 5: Prinzipdarstellung verkettete Prozesse
Vor dem Audit ÷ insbesondere bei externen Audits ÷ ist sicherzustellen, dass
die Auditoren während des Audits Zugang zu allen relevanten Ìnformationen
erhalten. Die Teilnahme von weiteren Personen ist abzustimmen.
Einschränkungen sind im Vorfeld zu klären.
+ definierte
Handlung
definierte
Verantwortung
einen
definierten
Output
ein
definierter
Input
usw.
erzeugt
über
eine
Ein Prozess entsteht durch die Verkettung von einzelnen Prozessschritten.
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Input: Prozessschritt: Output:
Auditauftrag
Prozessgrenzen
Prozessschritte
Auditschwerpunkte
Auditplan
Checklisten
Zielsetzung:
Auf Basis des abgestimmten Auditauftrags sind die spezifischen Checklisten festgelegt
Verantwortung:
Auditteam
Beschreibung:
Aus den gewonnen Erkenntnissen und dem unternehmenseigenen Wissensspeicher
ergänzt das Auditteam die bewertungsrelevanten Mindestanforderungen der VDA 6.3
Fragenkataloge.
Sofern keine sinnvolle Zuordnung zu einer bestehenden Frage möglich ist, kann auch
eine neue Frage ergänzt werden. Dies hat allerdings zur Folge, dass eine Vergleichbar-
keit der Ergebnisse nicht mehr gegeben ist. Die Bewertungsmatrix muss für diesen Fall
angepasst werden.
Ìm Auditplan legt das Auditteam in Abstimmung mit der auditierten Organisation mindes-
tens folgendes fest:
! Teilnehmer
! Name der Auditoren
! Auditierte Organisation/ Funktionseinheit
! Auditdauer Zeit für Dokumentation pro Auditschritt ist entsprechend zu Be-
rücksichtigen (Beispiel: pro h Audit z.B. 10 min. Dokumentation)
! Auditstandorte
! Prozesschritte/Produktgruppen
Bei der Erstellung des Auditplans sind Produktionsstillstände (Mittagspause etc.), Ein-
satz von Fremdsprachen, interkulturelle Aspekte, Schichtwechsel und Transferzeiten zu
berücksichtigen.
Änderungen vor Ort sind möglich.
Methode / Dokumentation:
Auditplan, Checklisten
Checklisten sowie
Auditplan erstellen und
mit Organisation ab
stimmen
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4.4 Durchführung
Input: Prozessschritt: Output:
Auditierte Organisation
(Vorort)
Auditplan
Auditteam
Spezifische Checklisten
Aktueller Zeitplan
Ansprechpartner
Zielsetzung:
Wichtige Punkte des Auditablaufes werden in der Eröffnungsbesprechung festgelegt
Verantwortung:
Auditleiter
Beschreibung:
Die Eröffnungsbesprechung wird mit dem Management der zu auditierenden Organisati-
on durchgeführt. Es werden die Auditziele, der Auditumfang und die Auditkriterien darge-
legt. Der Auditplan sowie die geplanten Audittätigkeiten werden vom Auditleiter kurz
erläutert.
Der Zeitplan wird überprüft und gegebenenfalls korrigiert. Weiterhin wird der Zeitpunkt
für das Abschlussgespräch festgelegt.
Die zu auditierenden Einheiten / Prozesse können durch die jeweiligen Verantwortlichen
vorgestellt werden. Die Auditoren stellen sich und Ìhre Rolle im Audit vor. Die Ansprech-
partner zwischen dem Auditteam und der zu auditierenden Organisation werden festge-
legt.
Es wird der Ablauf der Berichterstattung und das angewendete Bewertungsverfahren
vorgestellt. Es wird auf die Vertraulichkeit der gewonnenen Ìnformationen und Ergeb-
nisse hingewiesen. Die auditierte Organisation bestätigt die Verfügbarkeit der notwendi-
gen Mittel (Räume, Drucker etc.) für das Auditorenteam. Abklären der ggf. notwendigen
persönlichen Schutzausrüstung.
Methode / Dokumentation:
---
Eröffnungsbesprechung
mit Kommunikation der Au
ditziele und des Zeitplans
Auditierung gemäß
Plan unter Anwen
dung der Check
listen
Sofortmaßnahmen
aus akuten Audit
feststellungen
anstoßen
Eröffnungsbespre
chung mit Kommuni
kation der Auditziele
und des Zeitplans
programm
Audit
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung
Ergebnis
darstellung
Nachbereitung
und Abschluss
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Input: Prozessschritt: Output:
Checkliste
Zeitplan
Ansprechpartner
Dokumente
Auditnachweise
Auditaufzeichnungen
Zielsetzung:
Belegbare Erfassung der Qualitätssituation unter Berücksichtigung des Auditplans bzw.
der Situation vor Ort
Verantwortung:
Auditorenteam
Beschreibung:
Der Auditor analysiert, ob der auditierte Bereich die Festlegungen der Organisation,
Anforderungen von Normen, Kundenanforderungen sowie gesetzliche Vorgaben in die
Praxis umsetzt. Die Untersuchung erfolgt über Befragungen anhand der chronologisch
ablaufenden Aktivitäten entlang eines Prozesses unter Verwendung des Fragenkatalo-
ges sowie spezifisch erstellter Checklisten. Der Auditor ist dabei angehalten, offene
Fragen zu stellen (siehe Auditpyramide 7.1).
Anhand von konkreten Fällen und Nachweisen muss der Auditor die Eignung und Wirk-
samkeit der Prozesse hinterfragen. Ìn der Regel geht das Gespräch von allgemeinen
Fragen zu konkreten Detailfragen über.
Der Auditor überprüft stichprobenartig die Umsetzung der Vorgaben und Anforderungen
an die Produkte und Prozesse durch Einsicht in entsprechende Dokumente und
Aufzeichnungen. Ergebnisrelevante Feststellungen werden notiert.
Die Mitarbeiter vor Ort sind durch Befragung in das Audit einzubeziehen und ihre
Ausführungen sind durch Einsicht in die QM-Dokumentation zu verifizieren.
Auditabweichungen sind direkt vor Ort mit den entsprechenden Personen zu kommuni-
zieren.
Das Auditteam sollte sich bei Bedarf in bestimmten Zeitabständen treffen, um Ìnformati-
onen auszutauschen, den Auditfortgang bewerten und gegebenenfalls die Aufgabenver-
teilung im Team neu zu regeln.
Der Auditplan ist regelmäßig vom Auditteam hinsichtlich des zeitlichen Ablaufes zu
verifizieren und gegebenenfalls in Abstimmung mit der Organisation zu ändern.
Auditabbruch
Ein Audit kann nach Ermessen des Auditteams abgebrochen werden wenn z.B. folgen-
de Gründe vorliegen:
! Verweigerung von notwendigen Ìnformationen während des Audits
! Offensichtliche Gesetzesverstöße
! Aktive Behinderung des Auditors
! Verweigerung des Zutritts in auditrelevante Bereiche trotz vorangegangener
Abstimmung
! Mangelhafte Vorbereitung des Audits durch die Organisation
! Darlegung offensichtlich unwahrer Aussagen
Der Auditabbruch ist zu begründen. Auditfeststellungen müssen bis zum Zeitpunkt des
Abbruches dokumentiert werden
Die auditierende Organisation entscheidet über die Durchführung eines neuen Audits.
Auditierung gemäß
Plan unter Anwen
dung der Checklisten
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Methode / Dokumentation:
- Kapitel 8 ÷ Fragenkatalog
- Wissensspeicher; Checklisten
Input: Prozessschritt: Output:
Auditnachweise
Mitschriften
Abweichungsbericht
Eingeführte Abstell
maßnahme
Zielsetzung:
Verhinderung der Fehlerfortpflanzung bei schwerwiegenden Fehlern (Kundenbeanstan-
dungen, Liegenbleiber, Funktionsausfall, sicherheitsrelevante Bauteile, kritische Merk-
male etc.)
Verantwortung:
Der Auditleiter ist für die Einforderung von Sofortmaßnahmen bei Auftreten von schwer-
wiegenden Fehlern verantwortlich
Beschreibung:
Fakten, die ein wesentliches Risiko belegen, sollten der Organisation unverzüglich mit-
geteilt werden, damit diese angemessene Sofortmaßnahmen festlegen kann.
Beim Auftreten von schwerwiegenden Fehlern sind durch die zu auditierte Organisation
Sofortmaßnahmen zu definieren. Der Start der Umsetzung muss während des Audits
bestätigt und eingeleitet werden.
Methode / Dokumentation:
Auditbericht
Sofortmaßnahmen
aus akuten
Auditfeststellungen
anstoßen
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4.5 Bewertung
Input: Prozessschritt: Output:
Feststellungen,
Bewertungsschema
Einzelne Fragen der
Checkliste
Feststellungen
Quantitative Bewertung
Zielsetzung:
Durch die quantitative Bewertung erhält man einen Status über die Qualitätsfähigkeit
des betrachteten Prozesses. Die Vergleichbarkeit der Auditergebnisse wird sicherge-
stellt und Veränderungen gegenüber vorherigen Audits im Sinne eines kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses festgestellt.
Verantwortung:
Auditleiter, Auditteam
Beschreibung:
Auf Basis der im Audit erkannten Feststellungen bewertet das Auditteam die Einzelfra-
gen gemäß dem im Kapitel 6 beschriebenen Bewertungsverfahren. Grundlage der Be-
wertung ist die Erfüllung bzw. Nichterfüllung der jeweiligen Forderungen und des vor-
handenen Risikos.
Sofern eine Frage nicht bewertet (n.b.) wird, muss dies begründet werden.
Aus den Einzelbewertungen der Fragen ergibt sich die Gesamtbewertung des Audits.
Methode/Dokumente:
Bewertungsmatrix ÷ Kapitel 9
Leitfaden zur Bewertung ÷ Kapitel 10
Bewertung gemäß
Bewertungsschema
Entscheidung über
Nachaudit treffen
Bewertung gemäß
Bewertungsschema
programm
Audit
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung
Bewertung
Ergebnis
darstellung
Nachbereitung
und Abschluss
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Input: Prozessschritt: Output:
Auditbewertung
Einstufung
Abweichungsbericht
Entscheidung der Not
wendigkeit eines Nach
audits
Zielsetzung:
Die Entscheidung über ein Nachaudit ist anhand der Feststellungen getroffen.
Verantwortung:
Auditleiter
Beschreibung:
Die Organisation muss festlegen in welchen Fällen ein Nachaudit erforderlich ist. Regeln
für ein Nachaudit können sein:
! Nichterreichung eines definierten Erfüllungsgrades
! Kritischer Prozess mit Risiken behaftet
! Nichterfüllung (0 Punkte) einer oder mehrerer Sternchenfragen (*)
! Rote Ampel bei Potenzialanalyse
Dieses Nachaudit muss in einem festgelegten zeitlichen Rahmen erfolgen. Ìnnerhalb
dieses Zeitraumes hat die auditierte Organisation Maßnahmen zur wirksamen Beseiti-
gung der Abweichungen einzuführen.
Eine ausschließliche Wirksamkeitsprüfung der Abweichungen eines Voraudits im
Nachaudit ist nicht ausreichend.
Methode / Dokumentation:
Auditbericht
Entscheidung
über Nachaudit
treffen
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4.6 Ergebnisdarstellung
Input: Prozessschritt: Output:
Feststellungen
Nachweise
Notizen über
eingesehene
Dokumente
Berichterstattung mit
Schwerpunkt auf Audit
auftrag
Ergebnis / Aussage zur
Qualitätsfähigkeit
Beschluss Nachaudit
falls erforderlich
Zielsetzung:
Ìn dem Abschlussgespräch wird dem Auditierten, bzw. deren Verantwortlichen über das
durchgeführte Audit berichtet, mit Schwerpunkt auf:
Mitteilung des Auditergebnisses und der Feststellungen
Klärung von Unklarheiten
Festlegung der nächsten Schritte, wie z.B. Termine zur Erledigung Feststellungen,
Ankündigung eines Nachaudits, falls erforderlich
Motivation zur Maßnahmenumsetzung
Verantwortung:
Auditleiter; Auditorenteam
Beschreibung:
Zur Vorbereitung der Abschlussbesprechung sind erforderlich:
Einladung der Teilnehmer gemäß Auditplan
Platz für alle Teilnehmer / Verfügbarkeit von Präsentationsmitteln
Darstellung der Ergebnisse.
Die Abschlussbesprechung hat zum Ìnhalt:
Darstellung der Auditergebnisse
Darstellung der Organisation über den Status eingeleiteter Sofortmaßnahmen
Festlegung der weiteren Vorgehensweise
Festlegung des Verteilers des Auditberichtes
Zustimmung der Weiterleitung der Daten im Unternehmen
Schlusswort durch Leitung der auditierten Einheit.
Erstellung
Auditbericht
Freigabe
Auditbericht
Durchführung
Abschlussgespräch
Durchführung
Abschlussgespräch
programm
Audit
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung Bewertung
Ergebnis
darstellung
Nachbereitung
und Abschluss
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Methode / Dokumentation:
---
Input: Prozessschritt: Output:
Notizen zu Beobach
tungen positiv /negativ
Notizen über einge
sehene Dokumente
Auditbeteiligte
Auditbericht
Zielsetzung:
Der Auditbericht ist eine genaue, kurzgefasste und eindeutige Aufzeichnung des Audits.
Verantwortung:
Auditleiter, Auditorenteam
Beschreibung:
Der Auditbericht wird im Auditorenteam gemeinsam erstellt.
Der Auditbericht besteht aus:
! Deckblatt
! Auditfeststellungen mit Bezug auf die eingesehenen Unterlagen
! Erläuterungen des Bewertungsschemas
! Auditplan / Agenda
! evtl. Prozessbeschreibungen.
Das Deckblatt beinhaltet folgende Angaben:
! Auditverfahren
! Zugrundeliegende interne und externe Vorgaben
! Angaben zur auditierten Einheit und den auditierten Prozessen, Erzeugnissen und
geprüften Kundenanforderungen
! Auditergebnis
! Zusammenfassende Beurteilung
! Muss: Abweichungsschwerpunkte und Handlungsbedarf
! Kann: positive Feststellungen und Verbesserungspotenzial
! Termin für Maßnahmenplan
Der Auditbericht darf keine anderen Feststellungen enthalten, wie sie beim Abschluss-
gespräch erläutert wurden.
Methode /Dokumentation:
Formblatt Auditbericht
Erstellung
Auditbericht
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Input: Prozessschritt: Output:
Auditbericht Freigegebener
Auditbericht
Zielsetzung:
Ziel der Unterzeichnung des Auditberichtes ist:
Ìntern:
Freigabe und Gültigkeit durch Unterschrift des Auditleiters.
bei Lieferantenaudits:
Freigabe und Gültigkeit erfolgt durch Unterschrift des Auditleiters. Der Auditbericht ist
vor Verteilung auch vom Lieferanten zu unterschreiben.
Hinweis: Mit dieser Unterschrift wird die Richtigkeit der Dokumentation anerkannt.
Verantwortung:
Auditleiter
Beschreibung:
---
Methode /Dokumentation:
Formblatt Auditbericht
Freigabe
Auditbericht
31
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4.7 Nachbereitung und AbschIuss
Input: Prozessschritt: Output:
- Freigegebener
Auditbericht
MaßnahmenpIan mit
Ursachen, Terminen
und VerantwortIich-
keiten
ZieIsetzung:
Für Feststellungen sind im angemessenen Rahmen die Ursachen, Maßnahmen, Ver-
antwortlichkeiten und Termine für die Umsetzung festgelegt.
Verantwortung:
Auditierte Organisationseinheit (OE)
Beschreibung:
Der Maßnahmenplan ist in einem, mit dem Auditor vereinbarten, Zeitrahmen zu erstel-
len. Er beinhaltet alle Aktivitäten mit Angabe von Verantwortlichen und Abschlusstermin,
die geeignet sind, die erkannten Defizite nachhaltig im Prozess zu beseitigen.
Methode / Dokumentation:
Formblatt / Verbesserungsprogramm / Maßnahmenplan
AuditIeiter prüft
Maßnahmen auf
PIausibiIität und kIärt
Unstimmigkeiten
Wirksamkeits-
prüfung und
AbschIuss
AbsteIImaßnahmen inkI.
AbsteIItermin und Verant-
wortIichkeit durch auditierte
OE festIegen
AbsteIImaßnahmen inkI.
AbsteIItermin und Ver-
antwortIichkeit durch
Auditierte OE festIegen
programm
Audit -
Auditauftrag Vorbereitung Durchführung
Bewertung
Ergebnis-
darsteIIung
Nachbereitung
und AbschIuss
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Input: Prozessschritt: Output:
- MaßnahmenpIan mit
Ursachen, Terminen
und VerantwortIichkei-
ten
MaßnahmenpIan
(geprüft)
ZieIsetzung:
Plausibilisierung des Maßnahmenplanes.
Verantwortung:
Auditor
Beschreibung:
Der Auditor prüft den Maßnahmenplan auf Plausibilität und inwieweit nach seinen Ein-
schätzungen die Maßnahmen zur Abstellung der Defizite geeignet sind (Dokumenten-
prüfung). Hierbei sollte die Nachhaltigkeit der eingeleiteten Maßnahme im Fokus stehen
um Wiederholungsfehler zu vermeiden.
Die Plausibilisierung der Maßnahmen durch den Auditor entbindet die Organisation nicht
von der Verantwortung für die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen.
Bei Unklarheiten, Unstimmigkeiten fordert der Auditor eine Nachbesserung des Planes
ein. Bei fehlender Rückmeldung kann der Auditor ein entsprechendes Eskalationsver-
fahren einleiten.
HÌNWEÌS:
Ìnsbesondere bei Lieferantenauditierungen (Lieferantenaudits, 2nd- Party) ist bei
fehlenden/ verweigerten oder nicht plausiblen Maßnahmeplänen auf gängige
Eskalationsverfahren zurückzugreifen. Diese Eskalationsverfahren sollten jedoch als
Vertragsbestandteil mit dem Lieferanten vor Auditierung vereinbart worden sein.
Methode/ Dokumentation:
Maßnahmenplan
AuditIeiter prüft
Maßnahmen auf PIausi-
biIität und kIärt Un-
stimmigkeiten
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Input: Prozessschritt: Output:
Geprüfter
Maßnahmenplan
Abstellmaßnahmen
Auftrag für Nachaudit
Verbesserter Prozess
Fehlerfreies Produkt
Zielsetzung:
Schließung des Regelkreises zur Maßnahmenumsetzung mit Wirksamkeitsüberprüfung.
Verantwortung:
Auditierte Organisationseinheit: Maßnahmenumsetzung
Prozessverantwortlicher: Wirksamkeitsüberprüfung
Beschreibung:
Die Umsetzung der Maßnahmen liegt in der Verantwortung der auditierten Organi-
sationseinheit und wird von dem entsprechenden Prozessverantwortlichen überwacht.
Die Wirksamkeitsprüfung der vereinbarten Maßnahmen erfolgt primär durch den
Prozessverantwortlicher.
Die Bestätigung der Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahme wird durch einen Vermerk
des Prozessverantwortlichens im Maßnahmenplan mit Datum dokumentiert.
Das Ergebnis der Wirksamkeitsüberprüfung wird durch den Prozessverantwortlichen,
dem Auditor bzw. der überwachenden Organisationseinheit übermittelt.
Mögliche Folgemaßnahmen bei fehlender Bestätigung der Wirksamkeit:
! Eskalationsverfahren
! Definition weiterer Maßnahmen
! Problemanalyse
! Nachaudit
Methode /Dokumentation:
Zur Verifizierung können z.B. folgende Methoden verwendet werden:
! Stichprobenprüfung
! Produktaudit
! Prozessaudit
! Maschinen- und Prozessfähigkeitsuntersuchungen
! Zwischenstatus/ Abarbeitungsgrad
! Betrachtung der abzuleitenden Ìndikatoren vor und nach Maßnahmenumsetzung
(ppm Statistik, Zielerfüllung, Reklamationsverlauf)
Wirksamkeits
prüfung
und Abschluss
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5 Potenzialanalyse (P1)
5.1 Ziel und Zweck der Potenzialanalyse
Die Potenzialanalyse dient der Bewertung neuer, unbekannter Lieferanten
(Bewerber), Standorte und Technologien und ggf. des Entwicklungs- und Pro-
zesspotenzials des Bewerbers zur Vorbereitung der Vergabeentscheidung. Die
Potenzialanalyse bezieht sich auf die von der Beschaffung speziell benannten
Teile und festgelegten Prozesse. Bewertet werden die Erfahrungen des Lie-
feranten zur Herstellung von ähnlichen Produkten und das Potenzial in der
Produkt- und Prozessrealisierung.
Eine Beschaffungsmarktanalyse sollte vorgeschaltet sein, um die Anzahl der
Potenzialanalysen zu begrenzen.
Das Ergebnis einer Potenzialanalyse kann folgendes bedeuten:
- Eine vorläufige Projektfreigabe
- Eine zeitlich begrenzte produktgruppenbezogene Freigabe
- Freigabe für begrenzte Liefermengen / Kleinserien.
An eine positiv bewertete Potenzialanalyse ist nicht zwangsläufig eine Ver-
gabeentscheidung gekoppelt. Eine negativ bewertete Potenzialanalyse schließt
eine Vergabe aus.
5.2 Voraussetzungen
Da der Lieferant bisher keine Erfahrungen mit den spezifischen Kundenanforde-
rungen hat, kann durch eine Bewertung eines ähnlichen Prozesses (ggf. Wett-
bewerbsprodukt) eine Prognose zur Qualitätsfähigkeit erstellt werden. Da in der
Anfrage- und Angebotsphase zwischen Kunde und Bewerber (potenzieller
Lieferant) kein Vertragsverhältnis besteht, sind mindestens folgende Aspekte zu
vereinbaren:
Geheimhaltung
Zutrittsgenehmigungen
Weitergabe von Ergebnissen an Dritte.
5.3 Vorbereitung
Die Ìnformationsbeschaffung zur Vorbereitung der Potenzialanalyse ist hierbei
von besonderer Bedeutung.
Ein wesentlicher Bestandteil der Ìnformationsbeschaffung ist die Einforderung
einer Lieferantenselbstauskunft und eigene Recherchen.
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Inhalte einer Lieferantenselbstauskunft (LSA) können sein:
Allgemeine Lieferantendaten (Ort, Rechtsform, Größe), allgemeine Ìnformatio-
nen über das aktuelle Lieferprogramm aus dem anbietenden Standort, Ein-
stufung der Qualitätsfähigkeit durch Dritte und / oder Ergebnis von Selbst-
auditierungen Ìnterne Wertschöpfung, Unterlieferanten, Werkzeugmacher, Ent-
wicklung Joint Venture, Partner / Know-How, Zusammenarbeit Kernkompe-
tenzen Entwicklungs-Abteilung(en) Projektleitung, Methoden der Produktent-
wicklung, Konstruktionssysteme, Ìnnovation, Laboreinrichtungen, Prüfeinrich-
tungen, Versuchsbau/Prototypenbau, Patente etc.
Siehe Beispiel einer Lieferantenselbstauskunft im Anhang.
5.4 Ablauf einer Potenzialanalyse
Ìm folgenden Diagramm ist der Ablauf der Potenzialanalyse dargestellt. Die in
der Potenzialanalyse P1 zu bewertenden Fragen sind ausgewählte Fragen aus
den Prozesselementen P2 ÷ P7. Die Übersicht der Fragen ist in Kapitel 8 dar-
gestellt.
Für die Potenzialanalyse ist eine gesonderte Auswertung nötig, da es hier
weniger um eine prozentuale Einstufung als vielmehr auf eine Aussage
,geeignet" oder ,nicht geeignet" ankommt.
Klärung der Bereit-
stellung interner
Ressourcen
(Kunde)
· z.B. Aufnahme in
ein Lieferanten-
entwicklungs-
programm
Ressourcen für
Aufqualifi
zierung klären
P1 Potenzialanalyse
Rückmeldung
an Lieferant
(Ergänzende
Ìnformationen
beschaffen)
Eigene Fragen
aus dem Wis-
sensspeicher
(für Produkt-
und Prozess-
anforderungen)
bzw. Lastenhef-
te erstellen
· Prozess-
bewertung
anhand eines
ähnlichen
Prozesses oder
Produktes
(anderer Kunde)
· Berichtserstel-
lung (inkl. Fest-
stellungen und
Abweichungen)
· Ergebnis-
präsentation
· Ampeldar-
stellung
Prognose/
Empfehlung/
Veto
Ausgangs
situation klären
und Auftrag
eingrenzen
Lieferanten
selbstauskunft
anfordern und
bewerten
Modulfragen
katalog
zusammen
stellen
Auditteam
festlegen
Vor Ort
Besuch
Risiko
bewertung
Ende der
Auditoren
verantwortung
Zusammen-
stellung
eines Teams
mit Experten
ggf. aus
folgenden
Bereichen:
· Qualität
· Entwicklung
· Einkauf
· Logistik
Vergabe
Unbekannter
Lieferant
Unbekannter
Standort
Unbekannte
Technik
36
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6 Bewertung
6.1 Bewertung Potenzialanalyse
Jede Frage wird hinsichtlich der konsequenten Erfüllung der jeweiligen Anforde-
rung und des vorhandenen Risikos bewertet. Als Basis sollte ein ähnliches Pro-
dukt, gefertigt mit einem ähnlichen Prozess, in vergleichbaren Stückzahlen
auditiert werden.
Nicht bewertete Fragen (n.b.) sind zu begründen (max. 3 Fragen n.b.). Dabei ist
zu beachten, dass die Vergleichbarkeit der Ergebnisse dann ggf. nicht mehr
gegeben ist.
Jede Frage der Potenzialanalyse wird hinsichtlich der konsequenten Erfüllung
der jeweiligen Forderungen und des vorhandenen Risikos bewertet. Die Bewer-
tung erfolgt nach der Ampelsystematik "rot", "gelb" oder "grün".
Bewertung der Einzelfragen
Anforderung der Frage ist nicht erfüllt
Die Anforderung der Frage ist nur bedingt
erfüllt
(sofern kein Produktrisiko vorhanden).
Die Anforderung der Frage ist erfüllt.
Bei Fragen die mit ,rot" bzw. ,gelb" bewertet wurden, sind die Abweichungen zu
benennen.
Aus der Addition der Bewertung je Frage ergibt sich die Gesamteinstufung,
diese erfolgt auch nach der Ampelsystematik:
Bewertung gemäß Fragenkatalog
Einstufung
Gelb Rot
Gesperrter
Lieferant
mehr als 14 ab einer Frage
Gesteuerter
Lieferant
max. 14 keine
Freigegebener
Lieferant
max. 7 keine
Rot: Gesperrter Lieferant (Bewerber)
Eine Vergabe (Nominierung) des angefragten Projektes, Bauteilumfanges bzw.
Produktgruppe ist nicht möglich.
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Gelb: Gesteuerter Lieferant (Bewerber)
Eine Vergabe (Nominierung) ist möglich, wird jedoch an definierte Bedingungen
gekoppelt:
Die Bedingungen zur Minimierung des Risikos können sein:
- Begrenzung auf eine definierte Stückzahl (Kleinserien).
- Begrenzung auf ein definiertes Produkt.
- Begrenzung auf Teilmengen des Anfrageumfanges.
- Lieferant (Bewerber) erhält einen Probeauftrag zur Bewährung.
- Lieferant (Bewerber) wird in ein Lieferantenentwicklungsprogramm
aufgenommen.
- Besondere Betreuung durch Lieferantenentwicklungsteams mit konse-
quenter Überwachung des Projektverlaufes.
Hinweis: Bedingungen sind zwischen den verantwortlichen Qualitäts- und Beschaffungs-
bereichen festzulegen.
Grün: Freigegebener Lieferant (Bewerber)
Eine Vergabe (Nominierung) des angefragten Projektes, Bauteilumfanges bzw.
Produktgruppe durch den Kunden ist ohne Einschränkung möglich.
Eine Validierung der Qualitätsfähigkeit im Sinne einer Standortfreigabe kann
nur durch ein Prozessaudit im Entwicklungsprozess oder Serienprozess anhand
kundenbezogener Forderungen und Prozesse bzw. kundeneigener Produkte
vorgenommen werden.
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6.2 Bewertung Prozessaudit materieller Produkte
6.2.1 Bewertung der Einzelfragen
Jede Frage wird hinsichtlich der konsequenten Erfüllung der jeweiligen Forde-
rungen und des vorhandenen Risikos bewertet. Die Bewertung kann je Frage 0,
4, 6, 8 oder 10 Punkte erbringen, wobei die nachgewiesene Erfüllung der
Forderungen der Maßstab für die Punktevergabe ist.
Punktanzahl Bewertung der Erfüllung einzelner Forderungen
10 Forderungen voll erfüllt
8 Forderungen überwiegend* erfüllt; geringfügige Abweichungen *
6 Forderungen teilweise erfüllt; größere Abweichungen
4 Forderungen unzureichend erfüllt, schwerwiegende Abweichungen
0 Forderungen nicht erfüllt
*) Unter "überwiegend" wird verstanden, dass alle zutreffenden Forderungen in mehr als ca.
3/4 aller relevanten Anwendungsfälle wirksam nachgewiesen sind und kein spezielles Risiko
gegeben ist.
Wird eine Frage nicht bewertet (n.b.) muss die Nichtbewertung begründet wer-
den. Pro bewerteten Prozesselement müssen mindestens 2/3 der Fragen be-
wertet werden. Unter Berücksichtigung der Vergleichbarkeit der Ergebnisse
sollte der Fragenkatalog vollumfänglich zur Anwendung kommen.
Bei Wiederholbeanstandungen aus vorangegangenen Audits können einzelne
Fragen in der Punktebewertung abgestuft werden.
Fragen mit besonderem Produkt- und Prozessrisiko (*-Frage):
Ìn den Prozesselementen sind Fragen mit besonderem Risiko für Produkt und
Prozess als Sternchenfragen (*-Frage) gekennzeichnet. Abweichungen sind in
diesem Fall schwerwiegender einzustufen. Es besteht die Gefahr, dass der
Prozess nicht ausreichend abgesichert ist bzw. das Produkt versagen kann.
Der Erfüllungsgrad E
E
eines Prozesselementes berechnet sich aus:
Summe der erzielten Punkte der zutreffenden Fragen
E
E
[%] =
Summe aller möglichen Punkte der zutreffenden Fragen
[%]
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6.2.2 Bewertung der Unterelemente zu Prozessanalyse Produktion und
Generischer Ansatz
Der Auditor analysiert und bewertet das Prozesselementes P6 ,Prozessanalyse
Produktion" gemäß folgender Unterelemente:
E
U1
Prozesseingabe / Ìnput
E
U2
Arbeitsinhalte / Prozessablauf
E
U3
Prozessunterstützung
E
U4
Materielle Ressourcen
E
U5
Wirkungsgrad
E
U6
Prozessergebnisse / Output
E
U7
Transport Teilehandling
(Keine separaten Fragen, generiert sich aus identifizierten Fragen
aus E
U1
-E
U6
)
Ergänzend zur Prozessanalyse werden auch die generellen Voraussetzungen
eines Prozesses bewertet, ohne die die Funktion und die Wirksamkeit des je-
weiligen Prozesses nicht gegeben sind.
Prozesse haben unter anderem folgende Rahmenbedingungen zu erfüllen (sie-
he auch VDA Band 12 Prozessorientierung):
1. Es muss für diesen Prozess einen Verantwortlichen geben (Prozess-
verantwortung PV)
2. Prozesse müssen unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen ziel-
orientiert (ZÌ) ausgerichtet sein
3. Wichtige Ìnformationen (z.B. Qualität, Probleme, .) werden rechtzeitig
und umfassend an die notwendigen Personen kommuniziert (KO)
4. Risiken in den Prozessen werden entsprechend identifiziert und berück-
sichtigt (Risikoorientierung RÌ)
Für den generischen Ansatz sind keine separaten Fragen definiert. Ìn den
Prozesselementen P2 ÷ P7 sind Fragen indentifiziert, aus denen sich die
Bewertung für den generischen Ansatz ableitet (siehe hierzu auch Zuordnung in
Kap. 8.1).
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6.2.3 Gesamtbewertung
Prozesse für materielle Produkte
Projektmanagement (P2) E
PM
Planung der Produkt- und Prozessentwicklung (P3) E
PP
Realisierung der Produkt- und Prozessentwicklung (P4) E
PR
Lieferantenmanagement (P5) E
LM
Prozessanalyse Produktion (P6) E
PG
Kundenbetreuung, Kundenzufriedenheit, Service (P7) E
K
Der Erfüllungsgrad E
D
vor SOP (Teil A aus 1.Auflage) wird wie folgt
berechnet:
E
PM
+ E
PP
+ E
PR
E
D
[%] =
3
[%]
Der Erfüllungsgrad E
P
zum bzw. nach SOP (Teil B aus 1. Auflage) wird wie folgt
berechnet:
E
LM
+ E
PG
+ E
K
E
P
[%] =
3
[%]
Der Gesamterfüllungsgrad E
G
für das Prozessaudit wird wie folgt berechnet:
E
PM
+ E
PP
+ E
PR
+ E
LM
+ E
PG
+ E
K
E
G
[%] =
6
[%]
Gesamterfüllungsgrad:
Einstufung Erfüllungsgrad E
G
[%] Bezeichnung der Einstufung
A E
G
≥ 90 qualitätsfähig
B 80 ≤ E
G
< 90 bedingt qualitätsfähig
C E
G
< 80 nicht qualitätsfähig
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Abstufungsregeln
Folgende Abstufungsregeln sind anzuwenden und im Auditbericht zu dokumen-
tieren.
Gründe zur Abstufung von A nach B, trotz Erfüllungsgrad E
G
≥ 90%:
Mindestens ein Prozesselement P2÷P7 oder Prozessschritte E
1
÷ E
n
sind
mit einem Erfüllungsgrad < 80% bewertet.
Erfüllungsgrad zu den Unterelementen von P6 wie Prozesseingabe,
Arbeitsinhalte, Prozessunterstützung, Materielle Ressourcen, Wirkungs-
grad, Prozessergebnis, Transport Teilehandling, ist < 80%.
Mindestens eine *-Frage mit 4 Punkten bewertet.
Mindestens eine Frage aus dem Prozessaudit mit 0 Punkten bewertet.
Auswertungen nach dem generischen Ansatz wie Prozessverantwortung,
Zielorientierung, Kommunikation und Risikoorientierung < 70%.
Gründe zur Abstufung nach C, trotz Erfüllungsgrad E
G
≥ 80%
Mindestens ein Prozesselement P2÷P7 oder Prozessschritte E
1
÷ E
n
sind
mit einem Erfüllungsgrad < 70% bewertet.
Erfüllungsgrad zu den Unterelementen von P6 wie Prozesseingabe,
Arbeitsinhalt, Prozessunterstützung, Materielle Ressourcen, Wirkungs-
grad, Prozessergebnis, Transport Teilehandling, ist < 70%.
Mindestens eine *-Frage mit 0 Punkten.
Berechnungen in der Bewertungsmatrix werden in den Zwischenschritten
mathematisch gerundet weiterverwendet. Der Gesamt- und die Einzelerfül-
lungsgrade werden aus den ganzen Zahlen ermittelt.
6.2.4 Bewertung von Produktgruppen und Prozessschritten
Die Gesamtbeurteilung der Qualitätsfähigkeit kann bei Bedarf in Produktgrup-
pen und Prozessschritten untergliedert werden. Diese Vorgehensweise wird
vorrangig zur Einstufung der Qualitätsfähigkeit von Lieferanten durch die Auto-
mobilhersteller genutzt. Lieferanten erhalten somit eine, auf Produktgruppen
beschränkte Lieferfreigabe. Diese Produktgruppe wird durch einen oder
mehrere erforderliche Prozessschritte definiert.
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Produktgruppe mögliche Prozessschritte :
Press- und Stanzteile
Stanzen,
Ziehen,
Biegen
Galvanische
Beschichtung
Lackieren
Kunststoffspritzgussteile Kunststoff Spritzen Lackieren
Steuergeräte Bestücken Weichlöten Montieren
Funktions-
prüfung
Hinweis: Zur Bewertung von Prozessschritten sollten ergänzende Prozessanforderungen in
entsprechenden firmeneigenen Wissensspeichern generiert werden (siehe Beispiel im
Anhang).
Ìn der Bewertungsmatrix (siehe Kap. 9, Auswerteformulare und Übersichten)
werden die entsprechenden Prozessschritte der zu bewerteten Produktgruppe
zugeordnet. Der Erfüllungsgrad der Produktgruppe in der Prozessanalyse Pro-
duktion E
PG
(Prozesselement P6) ergibt sich aus dem arithmetischen Mittelwert
der Erfüllungsgrade der bewerteten Prozessschritte (E
1
-E
N
)
E
Prozessschritt 1
+ E
Prozessschritt 2
+ . + E
Prozessschritt n
E
PG
[%]
Anzahl bewerteter Prozessschritte
[%]
Der Gesamterfüllungsgrad je Produktgruppe E
PN
für den Serienprozess (Teil B
aus 1.Auflage) ergibt sich durch den arithmetischen Mittelwert der Erfüllungs-
grade E
LM
, E
PG
, E
K
(Prozesselemente P5, P6, P7).
6.3 Bewertung Prozessaudit Dienstleistungen
6.3.1 Einzelbewertung der Fragen und Prozesselemente
Jede Frage wird hinsichtlich der jeweiligen Forderungen und deren konsequen-
ter Erfüllung im Dienstleistungsprozess bewertet. Die Bewertung kann je Frage
0, 4, 6, 8, 10 Punkte erbringen, wobei die nachgewiesene Erfüllung der Forde-
rungen Maßstab für die Punktevergabe ist.
Punktanzahl Bewertung der Erfüllung einzelner Forderungen
10 Forderungen voll erfüllt
8 Forderungen überwiegend erfüllt; geringfügige Abweichungen *
6 Forderungen teilweise erfüllt; größere Abweichungen
4 Forderungen unzureichend erfüllt, schwerwiegende Abweichungen
0 Forderungen nicht erfüllt
*) Unter überwiegend wird verstanden, dass mehr als ca. 3/4 aller Festlegungen wirksam nachgewiesen sind und kein spezielles Risiko
gegeben ist
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Der Erfüllungsgrad E
E
eines Prozesselements berechnet sich aus:
Summe aller erzielten Punkte der zutreffenden Fragen
E
E
[%]
Summe alle möglichen Punkte der zutreffenden Fragen
[%]
6.3.2 Gesamtbewertung des Auditergebnisses
Die folgenden Elemente werden jeweils einzeln bewertet:
Prozesse für Dienstleistungen E
G
Planung (D1) E
DE
Fremdleistung (D2) E
Z
Dienstleistungsprozess (D3) E
PG
Kundenzufriedenheit/
Kundenbetreuung (D4)
E
K
Aufgrund der unterschiedlichen Prozessschritte zu den jeweiligen Dienst-
leistungsgruppen im Element Dienstleistungsprozess muss eine Zusammenfas-
sung der Prozessschritte (Mittelwert E
PG
) für die jeweilige Dienstleistungs-
gruppe erfolgen, bevor der Gesamterfüllungsgrad E
P
berechnet wird.
Dies ist auch erforderlich, um eine gleichmäßige Gewichtung aller Elemente zu
gewährleisten.
Dabei können sich für die einzelnen Dienstleistungsgruppen aufgrund der je-
weils ausgewählten Prozessschritte innerhalb des Elementes Dienstleistungs-
prozess, unterschiedliche Erfüllungsgrade errechnen.
Der Mittelwert aller Prozessschritte E
PG
jeder Produktgruppe errechnet sich aus:
E
1
+ E
2
+.......E
n
E
PG
[%] = ÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷- [%]
Anzahl bewerteter Prozessschritte
Der Gesamterfüllungsgrad E
G
für das Prozessaudit wird wie folgt berechnet:
E
DE
+ E
Z
+ E
PG
+ E
K
E
G
[%] = ÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷÷ [%]
Anzahl bewerteter Prozesselemente
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Ergänzend zu dieser Prozessbewertung können auch die Unterelemente mit
Systembezug im Element Dienstleistungsprozess separat dargestellt und aus-
gewertet werden.
Dies sind für Dienstleistungen:
E
U1
[ %] Personal/Qualifikation
E
U2
[ %] Erbringung der Dienstleistung
E
U3
[ %] Kommunikation/Kennzeichnung/Ìnformation/Datenfluss
E
U4
[ %] Fehlerbeseitigung/Kontinuierliche Verbesserung
Durch die Auswertung über mehrere Prozessschritte werden die Schnittstellen
zum QM-System erfasst und Defizite aufgezeigt. Sie haben auch Bedeutung bei
der Gesamtbewertung (s. Abstufungskriterien)
6.3.3 Einstufung
Gesamterfüllungsgrad :
Einstufung Erfüllungsgrad E
G
[%] Bezeichnung der Einstufung
A E
G
≥ 90 qualitätsfähig
B 80 ≤ E
G
< 90 bedingt qualitätsfähig
C E
G
< 80 nicht qualitätsfähig
Abstufungsregeln:
Gründe zur Abstufung von A nach B, trotz Erfüllungsgrad E
G
≥ 90%:
Ein oder mehrere Prozesselemente D1-D4 oder Prozessschritte sind mit
einem Erfüllungsgrad < 80% bewertet.
Erfüllungsgrad zu Unterelementen: Erbringung der Dienstleistung; Kom-
munikation, Kennzeichnung, Datenfluss; Fehleranalysen, Korrekturen,
KVP ist < 80%.
Mindestens eine Frage aus dem Prozessaudit mit 0 Punkten bewertet.
Gründe zur Abstufung nach C, trotz Erfüllungsgrad E
G
≥ 80%
Ein oder mehrere Prozesselemente D1-D4 oder Prozessschritte sind mit
einem Erfüllungsgrad < 70% bewertet.
Erfüllungsgrad zu Unterelementen: Erbringung der Dienstleistung; Kom-
munikation, Kennzeichnung, Datenfluss; Fehleranalysen, Korrekturen,
KVP ist < 70%.
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Die Abstufungsregeln sind durch das Auditteam anzuwenden.
Die angewendete Abstufungsregel ist im Auditbericht zu dokumentieren.
Berechnungen in der Bewertungsmatrix werden in den Zwischenschritten
mathematisch gerundet weiterverwendet. Der Gesamt- und die Einzelerfül-
lungsgrade werden aus den ganzen Zahlen ermittelt.
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7 Anwendung des Fragenkataloges (Prozesselementen P2 – P7)
Der vorliegende Fragenkatalog bildet die Basis für den Auditor. Abhängig von
der Phase im Produktlebenszyklus (Abbildung 2 ÷ Kapitel 2.1) wählt der Auditor
die relevanten Prozesselemente für das Audit aus. Unter Berücksichtigung des
identifizierten Produkt-/ Prozessrisikos können ergänzende spezifische Anforde-
rungen den Fragen zugeordnet werden.
Die Fragen sind sowohl für Prozesse für materielle Produkte als auch für
Hilfsstoffe anwendbar.
Aufbau des Fragenkatalogs:
Die Fragen der Prozesselemente sind wie folgt aufgebaut:
! Fragestellungen
! Mindestanforderungen/ Bewertungsrelevant
! mögliche Beispiele von Anforderungen und Nachweisen in Abhängig-
keit des Produktrisikos
! Hinweise
Die möglichen Beispiele geben Hinweise zu Aspekten die je nach Pro-
dukt/Prozess von besonderer Bedeutung sein können. Die jeweils relevanten
Punkte sind produkt- /prozessspezifisch auszuwählen, ggfs. zu ergänzen, zu
analysieren und zu beurteilen. Dabei gilt, dass die aufgeführten Beispiele mög-
liche Nachweise darstellen, die je nach Produktrisiko angemessen darzulegen
sind.
Eine Bewertung erfolgt allerdings nur gemäß den Mindestanforderungen/ Be-
wertungsrelevant.
Für den Auditor besteht das Audit aus zwei unabhängig voneinander auszufüh-
renden Tätigkeiten:
1. Die Fragestellungen für die Bewertung sind in geschlossener Form ge-
wählt, die der Auditor allein anhand seiner Feststellungen beantworten
muss.
2. Um die Antwort auf die jeweilige Anforderung/Frage zu erhalten sind
basierend auf der Vorbereitung die identifizierten Risiken vom Auditor
anhand von offenen Fragen zum jeweiligen Thema zu stellen.
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schlossene
Frage erfüllt?
Ja / Nein
Ge
schlossene
Frage erfüllt?
Ja / Nein
Bewertungsfragen
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Auditfragen
Vor Ort
Offene Fragen
Bewertung allein durch
Auditor
Abbildung 6: Auditpyramide
Die Prozesselemente P3 und P4 sind bzgl. Produkt und Prozess zusammenge-
fasst, um die Anwendung für kleine und mittelständische Unternehmen zu
erleichtern. Bei Bedarf können diese beiden Prozesselemente auch in eine
Bewertung separat für Produktplanung und Prozessplanung bzw. Produktent-
wicklung und Prozessentwicklung aufgegliedert und bewertet werden.
Wird im Prozesselement 6 Produktion eine Unterteilung in Prozessschritten
erforderlich, ist jeder Prozessschritt zu benennen und separat zu bewerten.
Zusätzlich zu den Fragen des vorliegenden VDA 6.3 ist es empfehlenswert,
Wissensspeicher anzulegen, um die jeweiligen produkt- und prozess-
spezifischen Risiken ausreichend abzubilden. Die Erfahrungen aus den Wis-
sensspeichern ergänzen prozessspezifisch die bewertungsrelevanten Ìnhalte.
Auf Basis der im Kapitel 2.3 beschriebenen Risikoanalyse sind identifizierte
Risiken mit dem existierenden Fragenkatalog abzugleichen und in die beste-
henden Fragen zu integrieren. Sofern keine sinnvolle Zuordnung zu einer
bestehenden Frage möglich ist, kann auch eine neue Frage formuliert werden.
Dies hat allerdings zur Folge, dass eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse nicht
mehr gegeben ist. Ìn der Folge muss die Bewertungsmatrix angepasst werden
sowie auf dem Deckblatt des Auditberichts auf diesen Sachverhalt hingewiesen
werden.
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