Ambito F

Il Colloquio e l’Intervista
Professionale




























Oltre l’intervista. Il colloquio nelle organizzazioni
1. INTERVISTA E COLLOQUIO
Punti di particolare importanza
1. Psicometrico (puro mezzo di raccolta informazioni, importa cosa dice)
2. Clinico (sottolinea l’aspetto interpersonale, importa come lo dice)
3. Possono riguardare diversi tipi di intervista, ovvero lo stesso tipo utilizzato con diverse prospettive
4. Dualismo coniugato in una sintesi
5. Approccio antropologico, che unisce le sopracitate con un approccio epistemologico (le
caratteristiche dell’interazione tra i partecipanti possono essere diversificate) e il processo dinamico
in corso sono fattori da non sottovalutare).
AMBITI DI APPLICAZIONE: nella comunicazione interna ed esterna all’azienda
La gradazione di estensività si riferisce al numero alto sul campionamento su cui viene fatta l’intervista.
Molte persone con domande mirate limitata ai processi percettivi, cognitivi e comportamentali. Il colloquio
intensivo è il contrario dell’intervista estensiva.
La gradazione di estensività di un intervista è inversamente proporzionale al livello di
approfondimento che si vuole ottenere.
- Validità: capacità di misurare quel dato fenomeno senza interferenza. Tipi di validità sono di
contenuto, predittiva, concorrente, dei tratti.
- Attendibilità: risultati identici nel tempo.
- Sensibilità di discriminazione: apprezzare differenziazioni più o meno marcate.
Meccanismi utili da conoscere per la conduzione di interviste:
1. Effetto alone: trasportare su altri tratti della personalità i rilievi riscontrati su un solo tratto della
personalità stessa;
2. Errore logico: correlare tra loro tratti diversi della personalità;
3. Pregiudizio contagioso: estendere certi giudizi da un’area all’altra;
4. Effetto di indulgenza: essere buoni nei confronti dell’interlocutore (processo inconscio)
Caratteristiche strutturali dell’intervistatore: qualificazione, esperienza, caratteristiche personali (età,
sesso…), deve essere motivato al risultato, disponibile psichicamente, psicologicamente maturo, impegno nel
compito, riservatezza e libertà.
Caratteristiche strutturali dell’intervistato: caratteristiche personali e sociali.
ANATOMIA DELLA RELAZIONE
1. Intervista a 2
2. Intervista a panel: commissione di più membri con un solo intervistato;
3. Intervista tandem: 2 intervistatori, 1 intervistato;
4. Intervista in pubblico: 1 intervistatore, 1 intervistato con spettatori;
5. Intervista collettiva: 1 intervistatore con un gruppo di intervistati e a ruota ci si passa il ruolo di
intervistatore.
6. Intervista in gruppo: come sopra ma intervistatori in piccolo gruppo (tipo equipe medica)


7. Intervista di gruppo: intervistatore più gruppo di persone.
FISIOLOGIA DELL’INTERAZIONE
Intervista libera: tipo colloquio clinico
Intervista strutturata: con questionario più o meno rigido
Intervista guidata: con griglia di riferimento
Vie formali di comunicazione: telefonica, informatica (questionario)
Stile di conduzione: duro (stress interview), amichevole permissivo (tendenzialmente liberale e aperto),
consultivo (dinamica collaborazione), partecipativo.
Aspetti particolari del processo
Valenza voyeuristica (spiare l’interlocutore), autocratica (controllo sulla situazione), valenza oracolare,
valenza anglistica.
L’USO DEL COLLOQUIO NELLE ORGANIZZAZIONI: MODALITA’ COLLUSIVE E
DIFENSIVE.
I problemi di convivenza/integrazione all’interno del mondo lavorativo possono essere determinati dai
seguenti fattori individuali, esplorabili con il colloquio:
- Comportamenti: azioni e relazioni inerenti il mondo interno;
- Attitudini: capacità potenziali;
- Credenze: percezioni e conoscenze relative agli aspetti del mondo del lavoro;
- Atteggiamenti: movimenti affettivo-emozionali;
- Valori: riferimenti simbolici e fondanti dei comportamenti ideali attesi.
- Bisogni: carenza;
- Desideri: abbondanza;
ASCOLTO EMPATICO  calma, disponibilità e autentico interesse.
TECNICHE DIFENSIVE CARATTERIALI
- Evasione: atteggiamento caratterizzato dal bisogno di difendersi senza urtare la persona e se
possibile, facendosi perdonare la resistenza che ad essa si oppone (risposta: irritazione)
- Seduzione: parla di sé a ruota libera, ma esponendole in modo da sedurre l’esaminatore, tendente a
farlo suo alleato (Sensazione: essersi fatti prendere in giro)
- Ribellione o aggressione: non collaborazione da parte dell’esaminato.
COLLUSIONI DIFENSIVE DELL’ESAMINATORE
- Imbarazzo ansioso: contromisura all’evasione. Fa sentire all’esaminato che non lo disturberà più di
tanto;
- Acquiescenza: contromisura alla seduzione;
- Controaggressione: contromisura alla ribellione. Consiste in una presa di superiorità
dell’esaminatore sul soggetto.




MODALITA’ DIFENSIVE PSICONEVROTICHE
Per facilitare l’apertura emotiva del soggetto bisogna:
1. Calore e disponibilità affettiva, tali da far capire al soggetto che lo si considera con genuino
interesse;
2. Assenza di atteggiamenti moralistici e legalistici;
3. Astensione da qualsiasi tipo di pressione e di coercizione.
PROIEZIONE/INTROIEZIONE: portare fuori di sé qualche aspetto del proprio mondo interiore e
immaginarlo attribuito agli altri e viceversa;
RAZIONALIZZAZIONE: giustificazione soggettiva di qualche insuccesso in modo razionale non
giustificata sul piano affettivo.
RIMOZIONE: esclusione dalla coscienza di immagini spiacevoli;
FORMAZIONE REATTIVA: esasperare comportamenti che sono l’esatto opposto degli altri;
SUBLIMAZIONE: deviziazione degli istinti verso propositi di valore sociale.
ALLOPLASTICO: effetto della condotta che consiste in modificazioni esterne al soggetto, in opposizione a
modificazioni del soggetto stesso.
AUTOPLASTICO: come sopra ma con la modifica dell’ambiente circostante.
UTILIZZAZIONI DEL COLLOQUIO NELLE ORGANIZZAZIONI
1. Selezione del personale: valuta disponibilità, capacità, tendenza all’azione delle persone da inserire
in determinati ruoli;
2. Valutazione delle prestazioni: riferimento al contributo che una persona ha fornito al raggiungimento
degli obiettivi concordati;
3. Valutazione del potenziale: ciò che l’individuo potrebbe fare in più per l’organizzazione;
4. Analisi del clima organizzativo: ricerche su atteggiamenti e grado di soddisfazione degli operatori
all’interno dell’organizzazione;
5. Counseling:
- Modello di acquisizione informazioni: già identificato il problema e il tipo di risoluzione,
- Medico-paziente: compito aggiuntivo di effettuare la diagnosi del problema e individuare le
competenze per risolverlo;
- Generativo o di consulenza di processo: il cliente possiede il problema dall’inizio e il consulente può
aiutare a trattare il problema senza appropriarsene.
APPROCCIO ALLO SVILUPPO
- Gli entusiasti: forte condivisione degli obiettivi aziendali
- Insoddisfatti ottimisti: coinvolto in un processo di sviluppo senza condividere gli obiettivi
- Insoddisfatto rassegnato: vede lo sviluppo delle proprie competenze come subìto e non come
desiderato;
- Conformisti: percorso di sviluppo come qualsiasi strumento aziendale, una procedura da seguire
senza un concreto investimento personale.



PER CONDURRE UN BUON COLLOQUIO
1. Mantenere chiaro ad essi qual è il ruolo (confine e responsabilità);
2. Instaurare la giusta relazione;
3. La giusta relazione è la risorsa, non il fine.
4. Mantenere costante la capacità di elaborazione del proprio contro transfert, cioè: vincere le proprie
emozioni utilizzandole come strumento di lavoro.


3. IL COLLOQUIO NEI PROCESSI DI VALUTAZIONE DELLE RISORSE
UMANE
COMMITTENTE: colui che detiene un ruolo di responsabilità;
CONSULENTE: interno o esterno all’organizzazione. Detiene il potere datogli dal committente.
TERZA POLARITA’: le risorse
Il colloquio non è definibile solo come relazione duale, si tratta di una relazione tra due persone entro uno
specifico contesto. Il cambiamento, per l’organizzazione è chiave di successo e sviluppo.
Sarchielli  Valutazione del personale tende a rappresentare le persone tramite: capacità, attitudini e
comportamenti stabili. Non si tratta di scegliere la risorsa migliore, ma quella che in quel constesto possa
dare un’elevata potenzialità.
ORIENTAMENTO AL CLIENTE: approccio individualistico, il problema è l’eccellenza della risorsa
piuttosto che la compatibilità e l’interdipendenza armonica tra la risorsa, il contesto situazionale e la cultura
di quella organizzazione.
4. IL COACHING: UNO STRUMENTO A SOSTEGNO DEL
MANAGEMENT
La crescente attenzione volta al miglioramento della comunicazione, sia in campo aziendale che non, mirata
all’efficienza ed efficacia della stessa ha portato alla nascita della tecnica che sembra avere i migliori
presupposti per un forte sviluppo si chiama coaching.
Il coaching è definibile come: “una nuova formula di consulenza personalizzata che utilizza il criterio one-to-
one e che si basa essenzialmente sul colloquio come processo di comunicazione fondamentale” e che nel
nostro presente centriamo esclusivamente sul top management.
Il Niccolò Macchiavelli, con l’opera de “il principe” viene definito il primo Top Management Coach ante
litteram
1
per via del tono colloquiale e articolato, suadente e rispettoso dell’opera (dire e suggerire senza mai
ferire) per entrare poco alla volta, grazie all’approfondimento del rapporto interpersonale a conclusioni
delicate.





1 si usa questa espressione latina si usa per definire i personaggi, le correnti di pensiero, i movimenti culturali che abbiano
caratteristiche proprie di fenomeni storici di epoca successiva.
IL COACHING: ORIGINI ED EVOLUZIONE
Coach: allenatore
Coachee: allenato
Il termine deriva dall’ambiente dello sport, il coach è l’allenatore mentre il coaching è l’atto di allenare.
Così come nell’ambiente sportivo anche in quello delle organizzazioni tale compito mira allo sviluppo e al
sostegno delle persone che lavorano in un determinato ambito.
Negli U.S.A e in Gran Bretagna il termine assume il significato di un’attività di sostegno e di consulto che un
supervisore compie a favore di un collaboratore nel quadro dei suoi doveri manageriali (cioè guidare,
motivare e controllare dopo aver assegnato dei compiti). Cioè un attività dirigenziale.
Ai giorni nostri assume il significato di:
- Processo di consulenza che ha lo scopo di eliminare il blocco della percettività che assedia il
coachee: cioè mira a mettere in moto l’auto-miglioramento per rendere il soggetto più efficiente ed
efficace nel risolvere problemi e svolgere il suo lavoro;
- Qualcosa d’intermedio tra formazione e terapia destinato a un dirigente o a una persona;
- Incoraggiamento psicologico: con lo scopo di sviluppare le personali competenze della persona;
- Sostegno psicologico atto a migliorare le prestazioni;
ma nella realtà possiamo ricondurre tutti questi aspetti, fondamentalmente a due tipi: il coaching rassicurante
e il coaching impegnativo:
Coaching rassicurante: consulenza individuale dato da una persona all’altra che agisce nell’esercizio delle
proprie funzioni. Ha come presupposti:
- C’è un modo giusto di operare per consentire ad un attore di essere efficiente ed efficace;
- Il modo giusto è appreso sul campo, con le difficoltà di tutti i giorni;
- Qualcuno è depositario di queste tecniche;
- Interesse dell’organizzazione verso questo individuo;
- L’organizzazione deve essere disposta a spendere tempo e denaro per questa cosa.
I soggetti hanno diversi ruoli, l’uno deve insegnare ed è solitamente più alto in grado, mentre l’altro
accetta di essere guidato. Il Colloquio è fondamentale in questo caso per la realizzazione di tutto il
processo.
Trova applicazione quando:
- L’apprendimento non guidato richieda troppo tempo;
- Il semplice affiancamento sia poco efficace,
- Il training tradizionale sia troppo distante dalla realtà applicativa;
In questi casi il coaching assume valore di strumento di cambiamento e questo ruolo può essere rivestito dal
proprio capo gerarchico.


Coaching impegnativo: attuazione di un momento/luogo di confronto, di cambiamento e sviluppo diffuso
dall’organizzazione. In questo caso c’è una diversa centratura dei soggetti, che a differenza del caso
precedente “l’uno sa quello che l’altro ignora” qui entrambi hanno le conoscenze, ma complementari (l’uno
su qui e subito, l’altro su là e domani). Il primo valida nella realtà modelli che il secondo delinea o
suggerisce. Il coach diventa non più “maestro di vita” ma catalizzatore delle esperienze di cambiamento
messe in atto dal coachee stesso. Difficilmente è il capo gerarchico ad essere il coach, visti gli obiettivi
comuni.
Coaching con esportatori: formazione psico-sociale di base e che hanno portato fuori il know-how
consulenziale per immetterlo nella sub-cultura aziendale.
Coaching con importatori: importano procedimenti consulenziali ad personam.
L’ARTICOLAZIONE DEL RAPPORTO TRA COACH E COACHEE
È sintetizzabile in tre caposaldi o livelli:
LIVELLO 1: rapporto colloquiale il stile “ti spiego cos’è più efficace fare e perché, ti aiuto nel decidere e
affrontare problemi e ti sostengo in parte nel primo operare”. Ciò che conta nel coach in questo caso è: farsi
capire al meglio dal coachee, verificare l’efficacia di ciò che si è detto al coachee analizzandone l’operato,
dare feedback costruttivi, capacità di problem solving, sostenere psicologicamente tutto il processo.
LIVELLO 2: colloquio in stile “ti aiuto a capire dove e cosa sbagli o, meglio i punti di forza e di debolezza
che ti caratterizzano e ti supporto nel valorizzare gli uni e limitare gli altri”. Ciò che conta in questo caso,
oltre alle competenze del livello precedente è: un modello di lettura del ruolo svolto dal coachee, la
disponibilità di considerare il ruolo agito sotto diversi punti di vista, capacità di accettare sperimentazioni e
validarle insieme al coachee, l’abilità di non confondere e mantenere ben chiari i confini tra i comportamenti
di ruolo e le caratteristiche di personalità del coachee. Richiede maggiore preparazione ed esperienza nel
campo.
LIVELLO 3: colloquio in stile “esploriamo insieme cosa limita l’adeguatezza del tuo/nostro agire e insieme
troviamo soluzioni su ogni piano del cambiamento organizzativo”. Oltre ai livelli precedenti il coach deve
avere: capacità di ascolto attivo, vedere i problemi da diversi punti di vista, forte carica empatica, capacità di
contenimento dell’ansia, buona conoscenza dell’organizzazione. Viene applicato in rari casi.
Coach interno: limitato dal vincolo organizzativo, mira ad aumentare o a ripristinare l’efficienza. Utilizzabile
nei casi di consulenza, d’addestramento di formazione e d’istruzione per i livelli gerarchici più bassi.
Coach esterno: figura di spicco e in autorità per poter colmare questo divario con la propria offerta
relazionale.
COACHING E MENTORING
Il mentoring, ovvero l’affiancamento dei neoassunti in azienda, in modo che imparino a fare il loro lavoro è
affidato ad una persona che per esperienza, disponibilità e storia pregressa sappia assumersi la responsabilità
di condurre un tirocinio efficacemente formativo.
Questo tipo di aspetto si colloca in una situazione di elevata estensione (ampiezza degli aspetti
dell’esperienza individuale) e di elevata mutualità (tipo del vantaggio nel rapporto, unidirezionale o
bidirezionale).


Si esprimono significati che oltrepassano il semplice trasferimento di conoscenze e abilità. Il giovane gudato
dal mentore non apprende solo come incrementare le proprie prestazioni, ma ache a gestire se stesso
nell’organizzazione al fine di raggiungere il giusto equilibrio.
Infine deve essere considerata un’attività sul lungo periodo e può essere anche considerato come una delle
iniziative di sviluppo per cambiamenti del collaboratore a breve termine.
IL TOP MANAGEMENT COACHING (TMC)
La definizione, per così dire, più espressiva del TMC può essere delineata come: la consulenza
personalizzata diretta dall’alta direzione, centrata sul colloquio individuale.
In questo caso non è più il neoassunto, o il datore di lavoro ad esserne il fruitore, bensì chi rappresenta il
massimo vertice esponentedella governance dell’azienda stessa, vale a dire il presidente e/o l’amministratore
delegato.
Come abbiamo analizzato poco sopra, il tipo di coach in questo caso viene dall’esterno, in quanto non ci
sono figure professionali interne con più importanza del CEO perché qualsiasi rapporto di coaching interno
sarebbe poco credibile e poco produttivo, se così si vuol dire (perché, come ripetuto più volte, il coaching è
una relazione one-to-one che serve al miglioramento delle prestazioni dell’individuo tramite scelte
comportamental/lavorative idonee).
Nigel Maclellan Per la focalizzazione sul TMC propone un ampliamento del job profile che, riporto pari pari
dal testo: “cosè il coaching? Non consiste nell’insegnare, istruire o aumentare le capacità. Non è
necessario che il coach sia un “superesperto” dei temi che devono essere trattati all’interno dell’opera di
coaching. Non è un gestore perché non risponde della condott del coachee. E allora cos’è? Il coaching è la
disponibilità di qualcuno ad assistere l’alta direzione nell’apprendimento reciproco. È un processo nel
quale un individuo aiuta un altro a sfruttare le proprie abilità per raggiungere l’auto-coaching nonché a
identificare e rimuovere le barriere interne che inibiscono il successo auspicato”.
Dopo questa citazione è possibile definire il TMC come una messa in opera di una consulenza
personalizzata, rivolta a esecutivi/dirigenti di massimi livelli e che si attua in una forma individuale e
centrata sul colloquio interpersonale.
Ne consegue che, come accennato sopra il TMC è una figura esterna all’organizzazione che tramite il
metodo del colloquio trova una domanda vincente alla seguente domanda: “ in che modo questa persona
attua/agisce il proprio ruolo con la massima efficacia, nelle diverse situazioni in cui opera. È importante
segnalare che il TMC può essere definito come un colloquio alla pari in cui il coach sceglie letteralmente “il
momento, il luogo e il tema permettendo un dialogo costruttivo.
IL COACH DEVE ESSERE UN PUNTO DI RIFERIMENTO COSTANTE
Cioè di avere un potere macro referenziale
E’ una figura preziosa in situazioni di alta responsabilità gestionale, tra le quali possiamo trovare:
 La risoluzione di problematiche specifiche del metier proprio del livello di alta direzione. Queste
situazioni tipiche che si concretizzano normalmente quando, per esempio, un executive accede al
vertice della struttura e se da un punto di vista personale si trovano la motivazione, voglia di fare e
proiettazione verso il futuro, dalla parte opposta troviamo una riduzione dei rapporti interpersonali e
ne accresce la “freddezza” (perché non è un bene essere amico del capo). È semplice notare come si


entra in collusione piuttosto che in collisione con quelli che prima erano colleghi ed ora no
subordinati.
 La risoluzione di problemi relazionali che tendono a trasformarsi rapidamente in questioni
“irrisolvibili”. Spessissimo cercano soluzioni in base al proprio trascorso, come ogni uomo “alfa”
cerca di fare e solo quando viene chiamato il coach la soluzione è altamente ingestibile, se non lo è
già del tutto, ma è ormai troppo tardi quando ciò accade.

IL LAVORO DEL TOP MANAGEMENT COACH (TMC)
La professionalità e le prestazioni del TMC non sono delle più facili, dal momento risulta che le competenze
che deve possedere sono molteplici. Per fortuna possono essere rappresentate come un processo che nasce
fondamentalmente dalla capacità di ascolto e si conclude nella capacità di creare una relazione.
Può essere riassunto con il seguente schema:
1. Capacità di ascolto
2. Assertività e capacità di definire gli obiettivi
3. Capacità di domandare e insegnare
4. Capacità di creare la relazione
Tenendo sempre chiaro che lo strumento indispensabile per questo genere di lavoro è il colloquio tramite un
uso appropriato. Ne deriva che i quattro punti sopracitati sono indispensabili per giungere al fine prefissato.
Per la pianificazione del colloquio bisogna rispettare alcune regole di base:
1. Il tempo da dedicare al colloquio deve essere stabilito con tutti gli interessati ;
2. Definirne il tema con anticipo, in modo da predisporre mentalmente il coachee a uno scambio di
opinioni in un clima relazionale non ansiogeno;
3. Il coach deve mentalmente organizzare l’ordine logico sequenziale del tema da trattare, prevedendo le
tattiche difensive del coachee;
4. Il feedback deve permettere una prealimentazione (feedforward) stimolante;
5. Il coach deve mantenere il proprio ruolo, senza sconfinare;
6. Creare i presupposti per un successivo incontro.
Per quanto riguarda i comportamenti più efficaci, si è visto che determinati atteggiamenti danno risposte
migliori, tra questi segnaliamo:
1. Ascolto con grande attenzione e sincero interessamento verso l’interlocutore;
2. Le osservazioni devono sempre essere legate all’oggetto della discussione;
3. Lo humor deve limitarsi ai momenti di necessità di chiarezza;
4. Il coach deve aderire alle opinioni del coachee per effettiva convergenza e mai per comodità o
collusione;
5. Le divergenze devono essere trattate sul piano costruttivo e di negoziazione alla pari, in una
situazione di interdipendenza;
6. Quanto più possibile evitare confronti tra coach e coachee;
7. Il coach deve mostrare assertività e fermezza, mantenendosi indipendente e senza stipulare alleanze;
8. Non per forza il colloquio termina con una risposta conclusione chiara e precisa, ma piuttosto creare
un ponte che può diventare permanente.
9. Fare del ponte soprastante la realtà permanente è la sfida per un buon coach.


IL PROFILO DEL TOP MANAGEMENT COACH E DEL TOP MANAGEMENT COACHEE
L’ analisi preliminare del coach per stabilire le attuali capacità e quelle potenziali del quale dispone il
coachee è fondamentale per poter raggiungere con successo gli obiettivi desiderati. Secondo questo è utile
riscontrare generalmente nel coachee può essere suddiviso in quattro categorie:
- Personali: segnano e marcano la personalità (gestione del tempo, tolleranza allo stress, controllo
delle emozioni, senso dello humor, pensiero positivo e negoziazione)
- Dirigenziali: improntano il ruolo di capo (capacità di motivare, leadership, delega, analisi e
soluzione dei problemi, capacità di motivare);
- Funzionali: inseriscono i collegamenti con le altre funzioni (per vendere, gestire venditori, gestione
del marketing, delle finanze, gestione della produzione e gestione del teamwork);
- Olistiche: caratterizzano l’ambito della gestione della complessità (visione delle abilità richieste per
una performance globale, conoscenza delle metodologie, capacità di integrazione, visione
d’insieme, sviluppo permanente delle abilità richieste per raggiungere i risultati e condotta olistica
ovvero l’insieme è maggiore della somma delle parti).
Le principali qualità che un coach deve possedere sono riassunte in estrema sintesi come segue:
1. Il feedforward, cioè la capacità di anticipazione che permette di ampliare il campo della
pianificazione strategica;
2. La valutazione della situazione: capacità di sintesi globale e capacità di cogliere i dettagli;
3. L’autocritica: alta obiettività e conoscenza dei propri limiti;
4. La critica: equilibrio emozionale e rispetto intellettuale per l’interlocutore;
5. Il follow up: capacità di controllo sistematico fortemente basato sul feedback;
6. Lo stile comunicazionale: personalità, originalità e persistenza tanto nelle comunicazioni, sia
verbali che scritte.
7. La persuasione: capacità di esprimere obbiettivamente punti di vista contrastanti partendo dal
rispetto intimo delle possibilità cognitive dell’interlocutore e farli rendere accettabili elementi di
valutazione, sia positivi che negativi;
8. L’influenza: capacità di attrarre il consenso dell’interlocutore e farli rendere accettabili elementi di
valutazione, sia positivi che negativi;
9. Il tatto e la diplomazia: capacità di gestione del conflitto e soprattutto intelligenza sociale;
10. La capacità negoziale: un elevato senso della giustizia ed etica e la capacita di mettersi in una
situazione di interdipendenza con il proprio interlocutore;
11. L’ottica: centrata solo sulla tematica propria dell’alta direzione: gli argomenti del colloquio devono
rimanere circoscritti a questo ambito;
12. La capacità di gestire l’eventuale insuccesso del coachee: capacità di analisi e di intervento al
riguardo delle cause attribuibili al coach, sia al riguardo di quelle attribuibili al coachee o al contesto.
APPLICABILITA’ DEL TMC NELLA PRATICA DELLA GESTIONE DELL’IMPRESA
L’attività del coaching orientato all’alta direzione, indicato anche come coaching show parte da alcune
premesse riassunte qui sotto:
- Comprovata necessità di un processo basato sul colloquio;
- Possibilità di utilizzo della metodologia del coaching chiarito fin dall’inizio evidenziando che questo
processo non sarà miracoloso.


- Disponibilità concrete top management coach perché non ci si può improvvisare, ma si deve tener
conto della sua preparazione olistica e la sua capacità di ascoltare/osservare/insinuare
indipendentemente/dire senza mai ferire.
- Disponibilità del coachee a utilizzare il metodo coaching, che deve essere profonda e attenta.



Il coaching show prevede infatti sempre due co-protagonisti:
uno disposto a  il coach
uno predisposto per  il coachee
il fallimento è assicurato quando c’è una qualsiasi riserva, anche solo velata, dell’utilità concreta del
coaching.
RIASSUMENDO:
- il coaching individuale permette di accrescere le qualità del top manager che sia disposto ad
apprendere,
- consente di analizzare le esperienze, per colui che è disposto a valutarle,
- libera dalle emozioni chi è disposto ad agire e in tal senso a controllarle;
- aiuta a riflettere il top che è motivato a correggersi,
- stimola l’elaborazione e la gestione dei conflitti per chi è disposto ad analizzarli e chiarirli.
SITUAZIONI IN CUI SI SCONSIGLIA L’UTILIZZO DEL TMC
Il TCM non può essere usato nelle “situazioni limite”, cioè quelle nelle quali l’introduzione di un processo di
coaching risulta praticamente impossibile, come: la presenza di condizioni stressanti di ordine familiare o
professionale che possono condurre a depressione o crolli psicofisici., antecedenti episodi di depressione e la
presenza di barriere comunicazionali…
In base a quello che è stato scritto il TCM potrà compiere il suo lavoro con successoe dolo se si auto
convincerà che il coaching è un atto essenzialmente comunicazionale nella forma e nella sostanza. Per questo
motivo dovrà prestare particolare attenzione a tutto ciò che coinvolge il processo della comunicazione
all’interno del contesto in cui opererà.
6. LE TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE, IL COLLOQUIO E
L’INTERVISTA
Gli aspetti utili per la classificazione delle modalità di interazione possono essere considerati
- tempo e stato;
- distanza;
- media;
- collegamenti;
- osservazione e controllo del processo;
- filtraggio dei contenuti.


Questi criteri di classificazione non sono del tutto ortogonali, nel senso che esistono forti correlazioni fra i
diversi aspetti.
TEMPO E STATO
L’aspetto temporale si pone tra 2 estremi:
- Interazione sincrona: percepita dagli attori con un ritardo trascurabile. Ne sono l’esempio il dialogo o
riunioni in situazioni di copresenza fisica, della telefonata, della videoconferenza…
- Interazione asincrona: consultabile dagli attori in tempi diversi. Non implica la presenza
contemporanea degli attori. Ne è l’esempio l’archivio.
DISTANZA
La distanza (intesa in senso geografico) tende a scomparire e questo grazie alle tecnologie
MEDIA
Tra i media possiamo trovare:
- Testi;
- Voce e audio in generale;
- Immagini fisse (foto) e in movimento (video).
Possibilità di interazione in tempo reale (e a distanza) su un testo o di archiviare un file audio per una
consultazione asincrona.
COLLEGAMENTI
E’ il caso degli ipertesti e degli ipermedia (internet). I testi sono strutturati in modo da contenere
collegamenti multipli all’interno dello stesso documento (rete semantica).
Nel caso specifico del colloquio e dell’intervista può aprire a prospettive interessanti nell’ottica della
contestualizzazione delle attività.
CONTROLLO DEL PROCESSO
Le piattaforme informatiche forniscono strumenti per il controllo dei processi di interazione e questo avviene
a diversi livelli:
- Definizione dei ruoli per l’interazione: per esempio, identificazione del ruolo di moderatore in una
conferenza (il moderatore stabilisce chi ha diritto di parola);
- Osservazione delle attività cooperative: chi è intervenuto, cosa ha detto o fatto;
- Identificazione di chi debba essere coinvolto in un’attività cooperativa.
L’attività cooperativa supportata dall’informatica può interpretarne i contenuti e/o pilotare la cooperazione in
funzione dei contenuti stessi.
FILTRAGGIO DEI CONTENUTI
Si tratta in sostanza di analizzare i contenuti delle comunicazioni per facilitare il processo comunicativo,
come i motori di ricerca (che ricercano automaticamente i siti web in base a parole chiave predigitate), i
profili utente (in base agli interessi, alla caratterizzazione socio-economica ed altri parametri).


PANORAMICA SULLE TECNOLOGIE ESPLICITE
Con il termine “tecnologie esplicite” s’intendono quelle tecnologie visibili dall’utente.
IN PRESENZA: Il colloquio e l’intervista in presenza sono caratterizzate da sincronicità (stesso tempo) e
copresenza (stesso luogo) degli attori. Vengono stimolati tutti i sensi umani e lo scambio di informazioni è
globale a tutti i livelli.
TELEFONIA FISSA: Si toglie il vincolo della distanza spaziale mantenendo la sincronicità dell’incontro. I
ruoli in questo caso sono quello di chiamante e chiamato.
POSTA: Permette agli attori incontri asincroni e a distanza.
QUESTIONARIO: Può essere spedito o consegnato a mano. È asincrono.
TELEFONIA MOBILE: Per le considerazioni temporali, di distanza e mediali è analogo al telefono fisso.
Gli sms sono asincroni. Il numero è associato alla persona.
POSTA ELETTRONICA: Corrispettivo elettronico della posta cartacea
TALK: Programmi per chattare.
TELECONFERENZA: Possibilità di chattare con una webcam.
WEB: per i questionari, possibilità di spedirli tramite mail o di risolverli sul momento.
RICAPITOLANDO:
Le tecnologie ESPLICITE sono:
- Colloquio e intervista in presenza degli attori;
- Telefonia fissa e mobile;
- Posta cartacea e posta elettronica;
- Questionario;
- Programmi per chattare;
- Teleconferenza;
- Web.

 TECNOLOGIE NON ESPLICITE
Sono tecniche che possono essere usate “di nascosto”. Ci sono tecniche “tecnologiche” che sfruttano il
computer, e tecniche “retoriche” usate dagli intervistatori.
7. IL COLLOQUIO E L’INTERVISTA NEL MARKETING
Il processo di marketing
Il marketing rappresenta un’area di attività e di studi dagli incerti confini, considerata classicamente come
interdisciplinare. È caratterizzata dal rapporto a 3 committente – operatore – cliente o dalla risposta alla
domanda “chi è l’utente e qual è il rapporto che abbiamo con lui?”
A. La scena manifesta. Chi si trova formalmente a esercitare il ruolo della committenza (impresa
produttrice di bene o servizio) e chi ricopre il ruolo dell’agenzia di rilevazione. L’utenza è


rappresentata da 2 grandi tipologie: la prima è quella in cui l’utenza coincide con la committenza, la
seconda è il caso in cui l’utenza è costituita da qualche determinato pubblico esterno.
B. La scena nascosta. Qui il problema si fa più complicato, perché oltre a chi gioca formalmente
ciascuno dei 3 ruoli si focalizza l’attenzione su come si esercita il proprio compito: tutto diventa più
complesso, più incerto, più ambiguo. Nella scena nascosta le tipologie dell’utenza sono molteplici e
dalle mille sfumature: l’utenza coincide con la committenza (l’operatore persegue l’esclusivo
interesse del cliente) , l’utenza è costituita sull’esterno e l’utenza reale è effettivamente costituita da
un pubblico esterno.
In conclusione si può notare che la natura e le caratteristiche strutturali del committente sono meno
importanti delle modalità funzionali su cui si basa la declinazione del rapporto tra le tre polarità.

PROSPETTIVA QUALITATIVA E PROSPETTIVA QUANTITATIVA
Lo studio e l’analisi qualitativa dei fenomeni e delle situazioni si rivelano come indispensabili nella maggior
parte dei casi. A pensarci gran parte della riflessione e della ricerca socio-economica che eto-psicologica
opera essenzialmente per mezzo di categorie di tipo qualitativo. (la ricerca di un passaggio nobilitante tra
dato e significato).
Entrambi i tipi di ricerca possono rispondere agli scopi che si prefiggono, ma solamente nell’ottica che
riguarda ciascun metodo. Ed è solo dopo la scelta di uno di questi metodi che può essere posto il problema
della validità, dell’attendibilità e della sensibilità discriminatoria degli strumenti di ricerca, nonché quello
delle eventuali usurpazioni dei ruoli delle ricerche quantitative da parte di quelle qualitative e viceversa. Le
due prospettive, possono essere considerate complementari, perché si integrano e si implementano a vicenda
e si possono verificare due possibilità:
1. Nel caso di comprensione dell’analisi esplicativo-interpretativa di un dato fenomeno i modelli e le
tecniche qualitative sono più adeguate;
2. Nel caso di comprensione dell’analisi esplicativo-descrittiva di un dato fenomeno i modelli e le
tecniche quantitative sono più adeguate.
E l’interrogativo primario comune è la natura degli scopi da raggiungere.
La ricerca qualitativa e quantitativa si costituiscono come modalità di rilevazione “misurata” (quantificare
sul piano pratico un certo tipo di fenomeno) di un dato fenomeno.
IL SIGNIFICATO DELLA RICERCA NEL MARKETING
Il problema della ricerca del marketing è quello di raggiungere un’esatta, corretta e precisa rilevazione della
variabile che costituisce la ricerca e fondamentale è un contatto, una comunicazione con l’oggetto
convenzionale di studio e l’oggetto delle ricerche è costituito principalmente dal “bisogno” dei possibili
consumatori. In ogni caso per raggiungere lo scopo bisogna interpellare un certo numero di soggetti, sondare
il campione quantitativo o qualitativo di individui, raccogliere e analizzare le informazioni raccolte.
Principio di Heisenberg: riconoscere che quella neutralità e oggettività, di cui spesso si parla non esiste: al
momento diagnostico è inesorabilmente collegato e intersecato un momento d’intervento nel fenomeno che
si sta studiando.
Nello svolgimento del proprio compito, c’è una ricorrenza di alcuni fenomeni, tra cui sembrano più
rappresentativi di quanto andiamo dicendo:


1. L’effetto pigmalione: la strutturazione del campione viene adattato a priori alle esigenze e alla
cultura del ricercatore.
2. L’effetto rete: le modalità di rilevazione diagnostica è influenzata in misura rilevante dalla
situazione della rete di cui si dispone.
3. L’effetto struzzo: non ci si cura spesso di conoscere gli atteggiamenti interni all’organizzazione
dell’impresa per cui si lavora: le sue credenze articolate e i suoi atteggiamenti complessi di speranze
e timori nei confronti del bene che è oggetto di studio, della sua produzione e commercializzazione,
dei propri clienti reali e potenziali, delle conseguenze socio-economiche della propria azione.
4. L’effetto trave-pagliuzza: ci si preoccupa nel dettaglio della categorizzazione degli intervistati
secondo i parametri del disegno di ricerca senza curarsi delle corrispondenti caratteristiche degli
intervistati.
5. L’effetto macchina: cura del brief sui contenuti e sulla comprensibilità intellettuale del questionario
ma non del livello di praticabilità del rapporto intervistatore-intervistato.
METODOLOGIA GENERALE DEL COLLOQUIO E DELL’INTERVISTA NELLA RICERCA DI
MARKETING
Il colloquio come fondamento della ricerca di marketing
Un concetto fondamentale è: non possono essere che forme diverse di colloquio e intervista a rappresentare il
principale concreto strumento con cui il ricercatore realizza e persegue l’oggetto sostanziale del suo lavoro,
lo strumento con cui entra in contatto con quell’ “altro” che rappresenta l’oggetto formale della sua indagine.
Potranno anche cambiare i modi con cui questo rapporto si instaura, ma il rapporto di comunicazione non
può non esistere e non costituire quindi un problema, l’affermazione di non volerne tener conto significa
gestirlo in un certo modo.
I livelli di approfondimento della ricerca
Nella letteratura ne vengono individuati tre:
1. Il primo, che si riferisce al modo più esteriore con cui l’individuo si presenta al mondo (quando
diciamo, per esempio che una persona è eccitata o si sta vestendo operiamo a questo livello);
2. Il secondo, consistente nel livello più interiore ma consapevole della sua personalità (quando ci
riferiamo ai pensieri, ai desideri, ai sogni operiamo su questo livello);
3. Il terzo, inerente alle attività inconsce (quando ci riferiamo alle pulsioni, al gioco dei conflitti
profondi e alle reazioni emotive operiamo su questo livello).
Il problema alla base nella ricerca di marketing è operare ad uno dei tre livelli. Si può operare anche a più
livelli in contemporanea, ma senza fare confusione.
METODOLOGIA SPECIALE
Il colloquio libero individuale
Classico colloquio a due che si mette in atto col fine specifico di attivare una motivazione intrinseca
nell’intervistato. Le particolarità del modello possono essere evidenziate con:
a. La disposizione dell’intervistatore (motivazione al compito, disponibilità psicologica, personalità
matura);
b. Le attenzioni empiriche (l’appuntamento con l’intervistato ovvero il luogo e l’ora, la garanzia di
riservatezza, la durata del colloquio, la non reattività alle percezioni del proprio ruolo sociale)


c. La non direzionalità dell’intervista (nessuna imposizione da parte dell’intervistatore del suo
orientamento e delle sue idee sul tema di ricerca);
d. L’organizzazione della sequenza degli stimoli (momenti associativi, momenti immaginativi,
momenti retrospettivi ovvero a ricordare il passato, momenti basati sull’analisi delle insicurezze).
Il colloquio libero di gruppo
È un intervista compiuta con un gruppo di persone (da 8 a10) in un clima fisico e psicosociale confortevole
ed esteso, centrato su una libera conversazione e su una discussione su una determinata sequenza di stimoli.
Per organizzare un buon colloquio di gruppo bisogna tener conto:
a. Della composizione del gruppo (deve essere qualitativamente rappresentativo della situazione che si
vuole studiare);
b. Il conduttore del gruppo (un moderatore che deve agevolare la funzione di produzione ovvero far
emergere notizie pertinenti alla ricerca, la funzione di facilitazione e quella di elucidazione o
regolazione ovvero far essere cosciente il gruppo dei fenomeni che possono stabilirsi al suo interno);
L’intervista estensiva
Rappresenta il cardine della tecnologia quantitativa. Per quanto concerne le qualità di base che un buon
intervistatore dovrebbe possedere, la letteratura scientifica sull’argomento consente di indicare una serie di
qualità considerate più produttive:
- Un discreto livello intellettuale;
- Una buona preparazione culturale generale, sulla base anche di ampi campi di interesse;
- Una discreta preparazione per il campo della cultura psicologica specializzata (può essere utile un
buon training);
- Capacità di distacco, riservatezza e introspezione;
- Mancanza di arroganza o protervia anche involontaria;
- Sensibilità ed educazione “estetica”;
- Un buon adattamento sociale.

8. COSTRUIRE UN QUESTIONARIO
INTRODUZIONE
Il questionario si fonda sul sistema di ottenere informazioni dalle persone ponendo loro delle domande (e fin
qui nulla di nuovo) consentendo di indagare sulla qualunque (dal numero di scarpe, agli stati d’animo alle
opinioni). Vista la sua plasticità è possibile usarlo in moltissimi campi: dal clinico, al psicologico, al
marketing.
Ovviamente, in base alla struttura (che vedremo più avanti) possono essere pressoché infiniti i modelli di
questionario.
LA PROGETTAZIONE
La progettazione si articola secondo le seguenti fasi:
1. Scelta e definizione delle aree di contenuto che devono essere indagate


in questa fase si prendono le decisioni sulla natura e sul numero di elementi, aspetti o dimensioni rilevanti
per gli obiettivi della ricerca e che devono essere adeguatamente rappresentati dal questionario. I temi
possono essere:
- Atteggiamenti, valori, preferenze: ovvero pareri verso un qualcosa;
- Credenze: opinioni, giudizi, stereotipi, ma anche aspettative;
- Intenzioni comportamentali: tracciare previsioni sul comportamento futuro delle persone, come per
esempio sul voto elettorale;
- Conoscenze: volte ad analizzare “quanto una persona ne sa” su un determinato argomento;
- Emozioni e stati d’animo: quanto un individuo si sente felice, soddisfatto, stressato o quali emozioni lo
accompagnano in determinate situazioni;
- Motivazioni: indagano sulle ragioni comportamentali degli individui;
- Comportamenti: dai comportamenti di acquisto, alle attività del tempo libero, all’uso dei mezzi di
comunicazione, alle relazioni sociali;
- Caratteristiche socio-demografiche: i vari attributi degli intervistati, dal sesso all’età, dalla posizione
sociale all’istruzione.
È inutile dire che il questionario deve indirizzarsi su una specifica scelta di argomenti per meglio renderlo
comprensibile ai fini statistici.
Bisogna tener conto della lunghezza, della modalità di compilazione e della sintassi delle domande per
evitare rifiuti nella compilazione o “risposte alla cazzo”. La compilazione non dovrebbe mai superare i 60
minuti anche quando le condizioni dell’intervistato sono ottimali.
2. Formulazione dei relativi quesiti o item
Prima di scrivere le domande è il caso di definire i concetti che vogliamo misurare.
Una volta stabiliti i concetti individuiamo gli indicatori empirici di ciascun concetto per stendere
successivamente i quesiti, al fine di rilevare gl’indicatori verbali dei concetti. (e questi ultimi variano da
soggetto a soggetto). Ai fini della stesura può tornare comoda la consultazione di altri questionari già
utilizzati per altre ricerche simili.
Spesso si ricorre alla traduzione dei questionari stranieri, ma i pro e i contro sono palesi.
3. Sistemazione di quesiti in un ordine adeguato
Deve essere tale per cui, tramite la logica nella stesura, l’interesse per l’intervistato resti alto.
Si può fare ciò tramite alcuni suggerimenti:
- Raggruppare le domande per area tematica o per gruppi di item omogenei;
- Passare dalle domande più generali a quelle più specifiche;
- Disporre le domande per ordine temporale (passato, presente, futuro);
- Le domande più complesse dovrebbero essere messe in posizione intermedia;
- All’inizio del questionario vanno le domande più facili;
- Le domande che possono suscitare ostilità o resistenze andrebbero messe alla fine;
- L’ordine delle domande deve evitare effetti di response set (risposte a quesiti in base a parametri
differenti dal contenuto);
- Evitare in ogni caso, discontinuità e salti ingiustificati.
4. Analisi tramite pretest del prodotto ottenuto


Ovvero il pretest e l’indagine pilota.
Il pretest: è il momento finale del questionario, la “prova del 9”. Condotto su un numero limitato di soggetti
omogenei (almeno una decina) ai fini di capire se lo strumento è valido. Si correggono gli eventuali errori, le
domande superflue, quelle mancanti, le modalità di risposta non appropriate. Successivamente viene
rimaneggiato al fine di renderlo valido ai fini della ricerca.
L’indagine pilota: è una simulazione della ricerca vera e propria. Condotta su un numero più elevato di
soggetti consente di raccogliere molte indicazioni sulle caratteristiche dello strumento approntato e sulle
reazioni degli intervistati, in particolare le eventuali distorsioni sistematiche dei dati, per preparare liste di
alternative alle risposte, individua le domande non risposte e quindi da eliminare, rileva l’impatto
sugl’intervistati della ricerca in generale.

5. La presentazione e le istruzioni
Tre funzioni:
a. presentare le persone che conducono la ricerca;
b. indicare gli obiettivi di massima dell’indagine;
c. sottolineare il valore della collaborazione.
Evidenziare il fatto che è anonimo e che non mira a esaminare alcuna capacità. Evitare l’uso di acronimi e
sigle. Il titolo dovrebbe inoltre riflettere i contenuti espliciti del questionario senza mettere in luce gli scopi
più particolari.
L’APPLICAZIONE
1. L’AUTOCOMPILAZIONE
IL QUESTIONARIO POSTALE: inviato per posta. Consente un notevole risparmio sugl’intervistatori,
garantisce al massimo l’anonimato, garantisce la standardizzazione delle domande, consente di raggiungere
persone molto lontane e consente agli intervistati di informarsi prima di rispondere. I limiti sono molti: basso
tasso di rinvio, assenza dell’intervistatore, non consentono la visione della compilazione.
LA COMPILAZIONE COLLETTIVA: compilato contemporaneamente da più persone. Comodo per
valutare l’ambiente e la situazione collettiva, ma il gruppo deve già esistere. Consente un notevole risparmio
di tempo e denaro perché un solo intervistatore si occupa di più persone.
LA COMPILAZIONE ELETTRONICA: compilato tramite internet. Ha molte analogie al formato
cartaceo, solo che la compilazione è interattiva.
2. LA COMPILAZIONE NEL CORSO DI UN’INTERVISTA
L’INTERVISTA FACCIA A FACCIA: è il metodo più affidabile per rilevare qualsiasi tipo di dati e
consente di:
- Mantenere alta l’attenzione dell’intervistato;
- Consente di contattare persone non raggiungibili con gli altri mezzi;
- È preferibile quando il questionario è complesso.
È la forma più costosa di raccolta dati e richiede l’addestramento del personale.


L’INTERVISTA TELEFONICA: rispetto all’intervista faccia a faccia richiede meno intervistatori. Chi
raccoglie i dati legge delle domande filtro sullo schermo e se positive passa al questionario vero e proprio
che non deve durare più di 20-25 minuti.
LE DOMANDE
DOMANDE APERTE O CHIUSE
DOMANDE CHIUSE: sono più facili e veloci da somministrare e la codifica è molto più rapida. Sono
accompagnate da una lista di risposte. È più facile ottenere risposte ad argomenti più delicati. Possono
suggerire le risposte anche a chi non ha nulla da dire.
DOMANDE APERTE: richiedono addestramento degli operatori che devono annotare la risposta il più
fedelmente possibile. Le risposte non sono influenzate come nelle domande chiuse.
I FORMATI DI RISPOSTA DELLE DOMANDE CHIUSE
Ricerca di variabili qualitative e/o quantitative, continue o discrete.
Le scale di misura posso essere:
- Nominale: sesso, religione, tipologia familiare, livello di studi…
- Ordinale: risposte ordinate in differenti gradi… da poco a molto ecc…
- Ad intervalli
- A rapporti
IL FORMATO A SCELTA MULTIPLA: la domanda è seguita da una lista di risposte che possono
escludersi o unirsi, di mettere le risposte per ordine di importanza, la frequenza o la quantità di qualcosa.
LE DOMANDE FILTRO e CONDIZIONATE: Una domanda-filtro mira a rilevare se ad un intervistato
vanno rivolte le domande successive del questionario; una domanda condizionata segue una domanda-filtro.
Di solito le risposte alle domande-filtro sono dicotomiche, se l’intervistato risponde “sì” gli vengono
proposte domande logicamente connesse, altrimenti si passa ad un altro tema. Le domande filtro hanno
sempre lo scopo di individuare gli intervistati per i quali certe domande sono rilevanti e quelli per i quali
sono irrilevanti.
ERRORI DA EVITARE
L’ERRORE DELL’ESPERTO: l’imputazione di competenze agli intervistati in settori in cui questi non
hanno reali conoscenze. Evitare termini specialistici e tecnici.
LE DOMANDE DOPPIE: non si devono includere due o più idee nella stessa domanda.
LE DOMANDE AMBIGUE: generata dall’uso di termini imprecisi o termini che possono avere un
significato relativo come giovane, adulto…
LE DOMANDE COMPLESSE: la forma sintattica deve essere semplice e lineare. Ecco perché bisogna
evitare le doppie negazioni, domande in cui dovrebbero esprimersi per condanne o disapprovazioni.
LE DOMANDE TENDENZIOSE: che indirizzano la risposta. Ovvero le domande pilotate.
LA QUALITA’ DEI DATI
Tasso di risposta totale: rapporto tra N intervistati e N intervistati che hanno collaborato.


Tasso di risposta a singole domande: rapporto tra N intervistati e il numero di coloro che si sono rifiutati di
rispondere a singole domande.
ATTENDIBILITA’ e VALIDITA’
a. Stabilità: una misura è fedele in questo senso se i punteggi ottenuti in una prima applicazione di una
o più domande di un questionario sono fortemente correlati con quelli ottenuti in una seconda
applicazione.
b. Equivalenza: per misurare uno stesso attributo a domande formulate in modo diverso.
c. Omogeneità: detto anche “coerenza interna” ed è utilizzato per valutare il grado in cui gruppi di
item misurano lo stesso costrutto.
d. La validità di contenuto: si riferisce al grado in cui questi coprono il dominio di significato del
concetto stesso.
e. La validità di criterio: si basa sull’analisi della relazione tra indicatore e un criterio esterno.
f. La validità di un costrutto: si riferisce alla relazione di uno o più indicatori con altri indicatori o
caratteristiche che, teoricamente sono legate direttamente o meno al costrutto che lo strumento in
analisi vuole misurare.
IL PROCESSO DI RISPOSTA ALLE DOMANDE
1. La comprensione della domanda,
2. Elaborazione cognitiva (elabora la risposta)
3. Risposta potenziale (in base a vari fattori, dalla desiderabilità sociale fino all’appropriatezza)
4. Produzione e registrazione della risposta

Annotazioni






















TEORIA E PRASSI DEL COLLOQUIO E DELL’INTERVISTA – LETTURA
DI APPROFONDIMENTO
Posizione del problema
Gli scopi di per cui si effettua un colloquio o un intervista sono molteplici (dal professionale, al sociale, alla
ricerca di personale). Quindi, chi effettua adotta tale possibilità deve individuare alcuni accorgimenti
operativi che possono essere adottati nell’ambito della discrezionalità di cui dispone chi organizza e gestisce
un colloquio lavorativo, finalizzato a un obiettivo da perseguire. Gli accorgimenti possono essere il luogo, il
tempo, lo spazio e il corpo.
Congruenza tra possibilità tecnica e possibilità deontologica
La funzionalità del colloquio dipende da molti fattori, in primis dal comportamento del conduttore. Quindi si
ritiene necessaria una formazione specifica, perché la performance dell’intervistatore dipende da:
motivazioni, atteggiamenti, conoscenze, capacità, abilità, disponibilità emozionale e affettiva (che generano
come abbiamo già visto, un genuino interesse verso il “selezionato”). Alcune sono conoscenze specifiche,
altre tecniche vanno allenate sul campo e, per quanto possa essere bravo tutto ciò diventa inutile se
nell’interlocutore non c’è motivazione a instaurare un rapporto. Diventa una conditio sine qua non
imprescindibile la motivazione intrinseca di entrambi i poli del rapporto. Quindi un “può” nel senso di can
(essere in grado di, essere capace di).
Con la possibilità deontologica, che si riferisce al consenso (più o meno esplicito) da parte esterna per poter
condurre un colloquio, quindi un “potere” nel senso di may (essere autorizzato a, avere il permesso di). La
deontologia ha essenzialmente a che fare con il consenso dell’interlocutore che autorizza il conduttore ad
esercitare il suo ruolo (essenzialmente il colloquio sarebbe vincolato da codici giuridico-normativo-di
condotta relativi ai diversi ambiti professionali).
Focalizzando l’attenzione sull’interlocutore, possiamo trovare tre modelli (sulla base del rapporto dei ruoli
dell’interazione):
1. L’interlocutore nel ruolo di committente-utente: l’interlocutore è contemporaneamente entrambe
le cose, la sua libertà è garantita dal fatto che pone l’obiettivo, autorizza il conduttore a esercitare il
suo ruolo, ne verifica l’operato mentre il conduttore risponde del proprio all’interlocutore stesso (per
es: colloquio libero professionale terapeutico, di orientamento, di consulenza).
2. L’interlocutore nel ruolo di solo utente: il conduttore, risponde del suo operato a un committente
esterno. Radicalizzando si presentano 2 possibilita:


a. L’interlocutore condivide le intenzioni del committente e di fatto la committenza esterna diventa
informale o implicita. Anche in questo caso, il conduttore risponde seppur mediamente
all’interlocutore (per es: colloquio condotto da un operatore di un organizzazione che eroga
servizi).
b. L’interlocutore non condivide le intenzioni del committente, quindi se risponde alle aspettative
della committenza esercita un potere non condiviso(problema deontologico) e viene a mancare la
motivazione estrinseca e i presupposti motivazionali (problema tecnico) che rendono possibili un
colloquio vero e proprio. (se non collabora, mi impongo e non ottengo quello che voglio). Ne è
l’esempio un colloquio di valutazione scolastica o lavorativa.
3. L’interlocutore né committente né utente: differisce dal precedente essendo l’interlocutore non
direttamente coinvolto nei risultati del colloquio e la dinamica delle motivazioni e delle restistenze è
meno rilevante. Il problema è contemporaneamente deontologico e tecnico, perché deve attivare la
motivazione-autorizzazione. È esterno rispetto alla diade (es: colloquio nelle ricerche psicologiche o
nei sondaggi di opinione.
Il problema delle opzioni operative
Il comportamento del conduttore, che non può non influire sul colloquio e quindi deve definire quali sono i
fattori in gioco (che sono comunque infiniti) e quali di essi siano più o meno rilevanti, quali di essi possono
essere oggetto di “accorgimento” da parte del conduttore. Resta comunque il problema di quale sia la
situazione ottimale in funzione della quale adottare gli accorgimenti.
Dopo questa premessa è possibile dare degli accorgimenti per gruppi relativamente omogenei di fattori
inerenti rispettivamente:
1. Il luogo: definisce la relazione. Chi “gioca in casa” è più a suo agio di chi “gioca in trasferta”.
Particolare importanza riveste l’arredamento (confort e funzionalità pratica), le caratteristiche
ambientali (climatizzazione, pulizia, isolamento acustico, l’illuminazione, la dimensione
dell’ambiente).
2. Il tempo: si tratta di quando è opportuno che avvenga il colloquio(per garantirgli una soddisfacente
performance), di quanto tempo debba durare (non più di 45-60 minuti), della puntualità o meno
dell’interlocutore (chi arriva in anticipo è ansioso, chi arriva puntuale è ossessivo, chi arriva in
ritardo a delle resistenze) e del conduttore (il ritardo aumenta l’ansia, che può prodursi in
aggressività).
3. Il linguaggio: ci si riferisce agli aspetti verbali (la struttura del discorso e il dizionario, la persona
usata – o del tu o del lei – ecc…) del linguaggio, a quelli intonazionali (altezza e intensità della voce,
le inflessioni, le enfasi e le sottolineature) e agli aspetti paralinguistici della comunicazione verbale
(il ritmo e la velocità della parlata, le pause o le esitazioni, le emissioni sonore che intercalano il
discorso).
4. Il corpo: riguarda la comunicazione non verbale del conduttore nei suoi diversi aspetti. Prendiamo
in considerazione la cinesi (espressioni del volto, i movimenti del corpo), la postura (seduti o in
piedi), la prossimità o distanza che si tiene (intima, sociale, amichevole…), l’abbigliamento ( lancia
messaggi circa status socio-economico, ruolo professionale, opinioni ideologico-politiche,
conformita o autonomia rispetto alle norme del gruppo di appartenenza, identità sessuale, età ecc…)
Le condizioni di efficacia
La conduzione di un colloquio comporta motivazione al compito, disponibilità emozionale a entrare in
sintonia/empatia con l’altro, tolleranza dell’ansia connessa all’incertezza presente in ogni rapporto, controllo
delle proprie misure e contromisure di sicurezza nonché dei propri meccanismi di difesa, consapevolezza


degli “errori” impliciti nella propria percezione, adozione di modelli concettuali e di teorie che consentano di
decodificare, quanto avviene nel colloquio in modo utile sia alla conoscenza che all’intervento.
Quando sono presenti queste condizioni, gli accorgimenti più opportuni vengono assunti “spontaneamente”.
Bisogna sempre tener presente che, tali messaggi subiscono una filtrazione soggettiva, che è basata sulla
storia, sull’istruzione del conduttore, quindi non sempre coincidono con l’intenzione più o meno consapevole
di chi li trasmette.
Da qui l’opportunità che la gestione avvenga con costante riferimento alla presunta percezione che
l’interlocutore ha del conduttore e della stessa relazione diadica.


IL COLLOQUIO IN ORIENTAMENTO
Lettura a scelta
I. Il colloquio individuale in orientamento
1. Che cos’è il colloquio
Il colloquio è lo strumento fondamentale in tutte le azioni di intervento orientativo che implicano una
relazione diretta e diadica tra operatore e utente e il suo utilizzo in orientamento non può prescindere dalla
conoscenza della teoria e della pratica del colloquio psicologico in generale.
Tale diversità di utilizzo è dovuta allo specifico ambito in cui viene utilizzato (psicologia, sociologia,
medicina, legale…) ne indirizza la metodologia da utilizzare (in psicologia un approccio comportamentista,
cognitivista…), in parte anche le caratteristiche personali e culturali di chi lo mette in atto attribuisce finalità
diverse.
Nonostante le ricerche continue che vengono svolte su quest’aspetto (in quanto sono molteplici i settori di un
suo utilizzo) il denominatore comune lo si trova nel fatto che con tale termine si identifica un incontro
intenzionale tra due persone, in un tempo e in un luogo ben definito volto a far si che un individuo possa
arricchirsi della conoscenza dell’altro. Tale processo avviene tramite la comunicazione (verbale e non
verbale) ma anche attraverso il rapporto interpersonale che vede coinvolti gli interlocutori, sia pure in
maniera differente.
Viene sottolineata l’importanza della relazione che si stabilisce tra i due protagonisti (non è tanto importante
cosa dicono, ma il come lo dicono), le motivazioni dello stesso, gli atteggiamenti e i meccanismi di difesa
che essi assumono, le strategie che vengono messe in atto ecc…
In ogni colloquio si possono distinguere 2 aspetti: uno di contenuto (l’aspetto cognitivo) e uno di relazione
(aspetto emozionale e affettivo). È ovvio che questo rapporto è influenzato dalle caratteristiche dei
protagonisti, ognuno dei quali porta nel rapporto i tratti della sua personalità, le proprie motivazioni,
aspettative e conoscenze. Si ricorda che l’interazione non è casuale, ma voluta. NON è una chiacchierata
amichevole proprio per questo motivo.
La differenza tra la chiacchierata amichevole e il colloquio risiede proprio nell’intenzionalità con cui si
realizza l’interazione, perché avviene in un tempo e in un contesto ben definito.


Per quanto riguarda lo scopo del colloquio, il processo di conoscenza viene descritto in una sola direzione,
(cioè della conoscenza che l’operatore acquisisce nei confronti dell’interlocutore) ma anche quella
dell’operatore su se stesso.
Tra gli aspetti applicativi il colloquio assume caratteristiche altamente differenziate in rapporto con le finalità
specifiche, vengono definiti il contenuto, la tecnica da adottare, il motivo che spinge alla consulenza i ruoli
che gl’interlocutori assumono, la dinamica relazionale e gli esiti pragmatici che ne derivano.
- L’approccio epistemologico: prospettive di applicazione, il livello di approfondimento
- I tratti distintivi dell’interazione tra i partecipanti: le caratteristiche strutturali del conduttore, le
caratteristiche strutturali dell’utente e quelle del rapporto interattivo.
- Le caratteristiche funzionali: il tipo di tecnica adottata, le modalità di conduzione e la tipologia di
registrazione dei dati.
- Il processo dinamico: il polo di centratura, lo stile di conduzione.
Possono “tornare utili” per la conoscenza dell’individuo: l’osservazione, i documenti autobiografici, i test, i
questionari, i role playing. Infatti, tramite il colloquio è possibile conoscere una persona non soltanto per
quello che racconta di sè, ma anche per quello che non dice (non verbalità della comunicazione). Un altro
aspetto riguarda l’utilizzo corretto del colloquio (perché necessità di preparazione per acquisire la maggior
validità ed attendibilità possibili).
La validità e l’attendibilità del colloquio va affrontato tenendo presente le peculiarità dello strumento che
comprende sia processi che contenuti, lo scambio di informazioni, l’aspetto relazionale, cognitivo ed
emotivo.
2. Finalità del colloquio di orientamento
Mancinelli, 1999: L’orientamento inteso come azione è considerato un processo continuo, di carattere
essenzialmente formativo, rivolto a diverse categorie di utenti finalizzato allo sviluppo di quelle capacità che
consentiranno all’individuo di prendere decisioni autonome, consapevoli e soddisfacenti sia in rapporto ai
bisogni che alle caratteristiche personali sia in funzione delle esigenze e delle opportunità sociali.
Intorno agli anni ’70 si dava all’utente il ruolo di “oggetto” e al conduttore il ruolo si “soggetto” ma questo
era del tutto contrario al processo orientativo.
Pombeni, 1996: l’utilizzo di uno strumento come quello del colloquio, assume un nuovo significato: non ha
finalità né diagnostiche, né di selezione, né di terapia ma costituisce uno “strumento psico-sociale” che
consente all’individuo di comprendere e valutare se stesso in modo sufficiente da saper affrontare con
consapevolezza e autodeterminazione le proprie scelte di vita.
Mentre il colloquio in generale serve al conduttore per raccogliere informazioni sul soggetto, mentre nel
colloquio di orientamento è il soggetto stesso che raccoglie informazioni su di sé (attraverso la riflessione sui
contenuti emersi, sia attraverso il confronto con i risultati di altri strumenti di indagine, come i test). In
quest’ottica il colloquio assume una funzione informativa che formativa.
Scarpellini, 1995: considera questo strumento a metà via tra il colloquio terapeutico e quello pedagogico,
del primo l’aspetto di indagine delle caratteristiche della personalità, del secondo condivide l’attenzione alla
persona, al suo sviluppo e alla realizzazione dei suoi ideali personali e professionali.
Il colloquio orientativo ha queste peculiarità:
- è autentico: si basa sul rapporto tra due persone sinceramente interessate a risolvere il problema;


- è realistico: prende in considerazione la persona, il suo ambiente sociale e i suoi progetti per il
futuro;
- è creativo
- è promozionale: in quanto tende a sviluppare nell’individuo la capacità di progettare, decidere e
realizzare la propria scelta;
- è prospettico: lo focalizza sul futuro;
- è di sostegno emotivo
Rogers, 1971: ha messo al centro della relazione di aiuto non più l’esperto, ma la persona in difficoltà che
diventa attore principale di tutto il processo (è l’aspetto fondamentale dell’attuale concezione
dell’orientamento).



3. Il colloquio nella consulenza orientativa individuale
Con questo facciamo riferimento in particolare a due tipologie di azioni: quella di sostegno e quella di
counseling. Poiché le azioni orientative si differenziano in rapporto ai bisogni specifici degli utenti, anche il
colloquio di orientamento assumerà sfumature diverse a seconda della particolare situazione. Questo sarà
maggiormente focalizzato sulla “definizione della domanda” nel caso di azioni informative, sulla “funzione
di mediazione” tra soggetto e situazione da affrontare, sull’approfondimento di “aspetti specifici della
personalità” unitamente alla rimozione di ostacoli psicologici che impediscono all’individuo la realizzazione
del progetto nel caso di counseling orientativo. (in quest’ultimo caso è sempre necessaria la presenza dello
psicologo).
La distinzione tra colloquio di informazione, sostegno e di counseling orientativo può essere individuata
quindi nel livello di profondità raggiunto nell’analisi della personalità del soggetto e nella necessità di
intervenire su caratteristiche più generali di personalità.
Può costituire l’unico strumento usato nel corso di tutto l’intervento, con finalità conoscitiva e di sostegno
decisionale oppure rappresentare uno degli strumenti utilizzati nel percorso orientativo, insieme ai test, ai
questionari, al lavoro di gruppo ecc…
Nel caso in cui costituisce l’elemento privilegiato della consulenza e accompagna tutto l’iter orientativo, il
colloquio si differenzia a seconda del momento in cui viene utilizzato e a seconda degli obiettivi che deve
raggiungere. Si può fare distinzione tra:
I fase: colloquio “conoscitivo”, che rappresenta il primo contatto e ha come obiettivo quello di definire il
problema presentato, analizzare la richiesta e di determinare la natura dell’intervento. Il consulente usa un
metodo semi-direttivo per raccogliere informazioni riguardanti i contenuti più rilevanti del problema, i dati
biografici del soggetto, l’ambiente familiare e sociale, l’esperienza lavorativa e formativa, l’autovalutazione
del soggetto. (essendo ineliminabile come fase, può anche essere sostituito da un questionario introduttivo)
II fase: colloquio “diagnostico” che ha come scopo quello di arrivare ad una conoscenza più precisa del
soggetto sotto l’aspetto cognitivo, affettivo e relazionale. In particolare su questi aspetti: i rapporti sociali e
affettivi, le aspirazioni in campo scolastico e lavorativo, i vissuti personali, le potenzialità individuali e le
aree problematiche e conflittuali.
III fase: colloquio “progettuale” con lo scopo di far emergere, anche sulla base delle informazioni raccolte
con le altre fasi, nuovi progetti per il futuro del soggetto. In particolare: organizzare e sintetizzare le


informazioni emerse, discutere con il soggetto le sue ipotesi interpretative, formulare possibili alternative di
soluzione del problema, elaborare un progetto individuale.
Può essere integrato con altri strumenti di conoscenza, come il modello di orientamento ispirato alla teoria
centrata sul cliente di Rogers o a quello vocazionale di Super.
Gli aspetti metodologici fondamentali dell’intervento sono i seguenti:
- Stabilire un rapporto di comprensione e di collaborazione che conduca il soggetto a ripercorrere la
propria storia di vita e ad esprimere il proprio concetto di sé in termini di bisogni, aspirazioni,
capacità, interessi, idee sul lavoro e sulla vita.
- Fornire alcune informazioni accademico-professionali nel momento in cui queste sono necessarie
all’elaborazione del progetto personale;
- Usare alcuni test per aiutare l’individuo a capire e valutare meglio se stesso;
- Aiutare l’individuo, attraverso un ulteriore colloquio a pianificare l’elaborazione di un concetto di sé
in campo accademico-professionale. Può darsi, dal momento che la pianificazione e l’elaborazione è
un processo graduale, abbia bisogno di altri incontri.
Nel caso di due o più colloqui è opportuno tenere a mente che:
- Ogni colloquio precedente entra a far parte dei preliminari del colloquio successivo;
- Le diverse fasi del colloquio iniziale possono essere riprese e approfondite separatamente nei
colloqui seguenti;
- Qualora si utilizzino altri strumenti di indagine, come i test, i risultati devono essere integrati con le
informazioni tratte dal colloquio e quindi sintetizzati nel colloquio finale;
- Il rapporto con il soggetto cambierà nel corso dei colloqui successivi, passando progressivamente dal
piano più conoscitivo a quello più progettuale e fattuale.

4. Il colloquio conoscitivo iniziale
Ha alcune caratteristiche particolari che possono essere sintetizzate nei seguenti aspetti:
- la finalità specifica di analizzare e definire il problema presentato e come finalità complementare quella di
stabilire un rapporto di collaborazione. Il consulente non si limita all’ascolto empatico ma fa in modo che il
soggetto assuma un ruolo attivo e si senta coinvolto in prima persona nel processo di autoconoscenza e di
soluzione del problema.
- non è qualcosa di autonomo o a sé stante, ma si colloca all’interno di un processo generale di conoscenza,
all’interno cioè di un processo attivo di raccolta informazioni, analisi dei dati, elaborazione ipotesi,
attualizzazione di un piano di azione.
- Usa in primo luogo materiale verbale ed esplora il sistema cognitivo e valoriale dell’individuo. In secondo
luogo rappresenta una situazione di osservazione specifica e ben strutturata e facilità l’esplorazione del
sistema comportamentale-motivazionale del soggetto.
- Non costituisce mai solo una diagnosi psicologica, ma implica sempre una riformulazione del problema,
processi di ristrutturazione cognitiva e sviluppo di capacità decisionali (comporta l’elaborazione di una
strategia di azione sulla quale costruire un rapporto di collaborazione a breve e a lungo termine).
- Il conduttore assume un ruolo moderatamente direttivo: lascia lo spazio al soggetto per parlare di sé e della
sua situazione consapevole del fatto che un eccessiva libertà può provocare ansia e rischia di non far
emergere eventuali elementi significativi per definire meglio la situazione.


II. Le caratteristiche situazionali del rapporto
1. La relazione interpersonale
Rispetto alle caratteristiche funzionali dell’interazione, possono essere ricondotte alla dinamica
motivazionale propria dei due protagonisti del rapporto. Particolare importanza della relazione assume lo
scambio comunicativo interpersonale che si esprime a livello verbale e non verbale.
Analizziamo brevemente questi fattori costitutivi dell’interazione tra operatore e soggetto e di evidenziare
quegli elementi che possono considerarsi di ostacolo o di facilitazione per un corretto sviluppo della
relazione.

2. Le caratteristiche dei partecipanti
2.1 il conduttore del colloquio
il consulente di orientamento è colui al quale l’individuo si rivolge per essere supportato da un punto di vista
psicologico e metodologico nella soluzione del problema. L’interferenza delle caratteristiche personali può
riguardare sia il momento della selezione delle informazioni, sia il momento della organizzazione delle
stesse. Alcuni meccanismi di distorsione (che abbiamo già visto) sono:
- pregiudizio contagioso: convinzione preconcetta dell’operatore che raccolti alcuni dati su una
persona, rimane legato alla “prima impressione” che ha del soggetto.
- Errore logico: individuare una relazione tra eventi o tratti di personalità che in realtà non esiste o è
molto debole.
- Coerenza cognitiva: quando alcune informazioni raccolte portano a conclusioni contradditorie si è
spesso indotti a trascurarle, a considerarle dati occasionali oppure a modificare il loro significato
discordante. Su questo principio si basa l’effetto alone, ovvero se giudichiamo una persona
positivamente, tendiamo a far emergere i suoi tratti positivi e ad annullare quelli negativi.
- Somiglianza o simpatia presunta: tendenza ad attribuire caratteristiche positive a persone per le
quali proviamo simpatia e che pensiamo possano condividere le nostre opinioni e viceversa.
- Effetto di indulgenza: riguarda la tendenza ad essere indulgente con l’interlocutore.
Ci sono poi una serie di variabili che dipendono dalle caratteristiche personali dell’operatore che possono
influire sia sul processo di selezione, sia su quello di organizzazione delle informazioni. Le distinguiamo in
caratteristiche stabili (la struttura della personalità, le caratteristiche cognitive, gli aspetti emotivi e
relazionali, il sesso, l’età, gli atteggiamenti e le credenze personali, la classe sociale di appartenenza,
l’identità professionale. Può bloccare il passaggio di alcune informazioni e facilitare l’acquisizione di altre) e
caratteristiche transitorie (cioè quelle del momento in cui si effettua il colloquio, come gli stati emozionali,
le intenzioni, gli obiettivi, le motivazioni, le aspettative che nascono durante l’interazione con l’interlocutore,
ma anche i processi di formazione professionale e l’appartenenza ad un determinato contesto organizzativo).
Queste variabili sopracitate entrano in gioco anche durante l’elaborazione dei dati.
2.2 Gli utenti
Le variabili che entrano in gioco possono differenziarsi in rapporto a diverse variabili quali: l’età (perché
questa comporta problematiche non indifferenti in base a se è un adolescente, un adulto), il modo di porre le
domande (influenza il soggetto), i tratti della personalità, il livello socio-economico e culturale (può creare
incomprensioni all’operatore se il mondo in questo caso preso in considerazione è molto diverso), le


motivazioni e le esperienze lavorative. Il rapporto è facilitato se l’operatore si trova davanti una persona
trasparente e disponibile alla relazione che manifesta più apertamente i sentimenti e le esperienze e quindi
più disponibile alla relazione.
3. La dinamica interattiva: motivazioni, aspettative e attribuzioni di ruolo
Altre variabili incidono sulla qualità del rapporto, come la motivazione, le aspettative e l’attribuzione di
ruolo.
la motivazione del soggetto, il fatto che chieda di sua iniziativa il colloquio oppure perché venga forzato ha
una notevole differenza perché investe totalmente la qualità della relazione. Quindi si parla di motivazione
estrinseca quando è forzato e intrinseca quando è lui a chiederlo. Nel caso della motivazione estrinseca, il
soggetto può assumere atteggiamenti e comportamenti che lo proteggano.

Le cosidette “misure di sicurezza”:
- Evasione: atteggiamento caratterizzato dal bisogno di difendersi senza urtare la persona e se
possibile, facendosi perdonare la resistenza che ad essa si oppone. mantengono la comunicazione sul
piano della semplice conversazione tacendo i contenuti significativi
- Seduzione: parla di sé a ruota libera, ma esponendole in modo da sedurre l’esaminatore, tendente a
farlo suo alleato (Sensazione: essersi fatti prendere in giro). È motivata dal desiderio di conquistare
l’approvazione dell’autorità. La seduzione si attua in modo velato, più attraverso il tono della
verbalizzazione che il contenuto, ed è accompagnata da sottili complimenti o ricatti affettivi.
- Aggressione: Attacco aperto al conduttore. Il colloquio è visto dal soggetto come una situazione di
conflitto nella quale l’operatore deve essere sconfitto. Il conduttore ha la sensazione di essere
aggredito.
L’operatore può attuare alcune misure di sicurezza, definite come contromisure di sicurezza:
- Imbarazzo ansioso: contromisura all’evasione. Fa sentire all’esaminato che non lo disturberà più di
tanto; c’è il timore di provocare dispiacere o risentimento nell’utente e il bisogno di mantenere ad
ogni costo un buon rapporto.
- Le contromisure alla seduzione possono essere 2: il conduttore può dimostrarsi eccessivamente
intellettualistico, iperlogico e razionale in modo da non essere coinvolto nella situazione emotiva,
oppure dimostrarsi acquiescente.
- Controaggressione: contromisura alla ribellione. Consiste in una presa di superiorità
dell’esaminatore sul soggetto.

4. Il contesto
Kaneklin, 1980: spesso si considera il colloquio come se fosse una situazione relazionale a due. Questa
rappresentazione è parziale, in quanto trascura il fatto che il colloquio si svolge sempre in un contesto, cioè
all’interno di un quadro istituzionale che di solito è molto presente ad entrambi i protagonisti e che
attivamente interviene a definire la relazione.
Carli, 1995: il contesto consente una specie di “reificazione del colloquio”, nel senso che ne stabilisce il
contenuto, le modalità applicative, le interazioni.


Per capire meglio le influenze del contesto bisogna tener conto di alcuni fattori: il primo sono le regole di
una determinata situazione, il secondo fattore sono le situazioni in cui ci si viene a trovare, un altro fattore è
costituito dai valori che sottostanno alla situazione concreta e al rapporto interpersonale.
Da quanto sopra detto emerge la necessità di avere sempre presente il contesto istituzionale in cui avviene il
colloquio (perché ne definisce l’influenza sui valori, sugli atteggiamenti e sui ruoli assunti dagli operatori e
dall’altro di comprendere alcuni atteggiamenti o comportamenti assunti dal soggetto).
5. Il processo di comunicazione
Il colloquio può essere considerato come una situazione comunicativa nel corso della quale avviene uno
scambio di informazioni a livello verbale e non verbale. Poiché la comunicazione è un processo unitario che
coinvolge fattori diversi, è più corretto far riferimento a un approccio teorico che ne consideri
contemporaneamente gli aspetti verbali e non verbali e li colleghi ai due canali espressivi principali: il canale
vocale-auditivo e il canale cinesico-visivo.

5.1 la comunicazione verbale
Capello, 1995: il lavoro dell’operatore si svolge in uno scambio di parole e su uno scambio di parole.
A seconda della tipologia di colloquio lo scambio verbale assume caratteristiche precise sia a livello di
vocabolario sia di argomenti affrontati. Per quanto riguarda il linguaggio usato dall’operatore, deve essere
particolarmente chiaro e comprensibile da parte di tutte le categorie si utenti, adeguato a livello semantico e
concettuale, dell’età, del livello culturale, alla tipologia di personalità del singolo individuo.
Rogers e “la riformulazione semantica”: chiedere al soggetto che cosa intende con quella parola e usare quel
termine nel descrivere un evento a cui è legata l’espressione usata.
Capello (sopracitato) distingue quattro dimensioni fondamentali nell’analizzare l’ambito linguistico e
comunicativo, ovvero:
I dimensione: OSSERVARE ovvero non trascurare i dettagli ed essere sensibile alle discrepanze tra
linguaggio verbale e non verbale e attento al linguaggio usato.
II dimensione: SENTIRE e PENSARE cioè quello che ci comunica con gesti, l’espressione e le parole.
III dimensione: INTERVENIRE, vale a dire attento alle parole usate o il non intervento al momento
opportuno.
IV dimensione: RIELABORARE cioè l’operatore conserva dentro di se il colloquio, rielabora il contenuto e
prepara un’ipotesi di intervento.
5.2 la comunicazione non verbale
Si esprime attraverso segni diversi dalla parola, come gesti, espressione del viso, la postura, l’organizzazione
spaziole, ma anche dal tono e l’intensità della voce, le pause ecc…
È anche un linguaggio di relazione, in quanto fornisce tutte quelle informazioni che riguardano il tipo di
rapporto tra 2 individui, un mezzo per esprimere o comunicare emozioni, sentimenti e tutto ciò che non si
vuole o non si può esprimere con le parole; uno strumento di meta comunicazione, nel senso che serve a
rafforzare, contraddire o sostituire il linguaggio verbale.


Numerosi sono gli aspetti che possono essere definiti in rapporto alle categorie:
- comportamento spaziale: vicinanza o lontananza fisica (intimità o dominanza), l’orientazione (in che
modo si situano nello spazio),
- postura: fornisce informazioni sui rapporti interpersonali, lo status sociale, gli stati emotivi di
tensione o rilassamento,
- comportamento motorio: riguarda i movimenti prodotti con diverse parti del corpo,
- espressioni del volto
- aspetto esteriore: ovvero sull’immagine di se che l’individuo vuole dare,
- aspetti non linguistici del comportamento verbale: tono, timbro, intensità della voce, il silenzio, le
esitazioni, le interruzioni.




III. Le caratteristiche metodologiche del colloquio

1. Gli aspetti metodologici
Capello, 1995: Il colloquio infatti non è uno strumento a sé stante, separato dal processo in cui è inserito, ma
rappresenta sempre e comunque il risultato di una scelta teorica e metodologica che lo rende “tecnica
specifica in un contesto dato”.
Quindi la modalità con cui si svolge un colloquio è da considerarsi sempre in riferimento alla finalità del
colloquio stesso, al contesto in cui si attua e alla teoriadi riferimento del consulente.
Questi aspetti riguardano in particolare: la definizione degli obiettivi operativi, il ruolo del consulente, le
condizioni ambientali e organizzative, le modalità di conduzione, la scelta del contenuto, le fai di attuazione,
le tecniche di registrazione delle informazioni, le modalità di elaborazione dati.
2. Gli obiettivi operativi

a. Instaurare un rapporto di collaborazione tra operatore e utente
Favorire questo rapporto con reciproca fiducia tra consulente e utente. Entrambi infatti lavorano
insieme alla soluzione del problema, offrendo ognuno il proprio apporto specifico: di tipo teorico e
metodologico per il consulente e di tipo personalistico per l’utente.

b. Raccogliere una serie di informazioni sull’utente e sul problema che deve affrontare
Far emergere una serie di dati relativi alla storia del soggetto, alla sua scolarizzazione e alla vita
lavorativa, ai suoi limiti e alla sue risorse, agli interessi e alle aspettative per il futuro, in modo da
poter formulare ipotesi sulle possibili modalità di soluzione del problema presentato.

c. Proporre all’utente una ipotesi di lavoro a breve termine
Chiarire il contributo richiesto e le modalità di risoluzione del problema

d. Verificare la disponibilità dell’utente a continuare il lavoro
Spetta all’utente la decisione di continuare il lavoro orientativo e di impegnarsi per arrivare ad una
soluzione soddisfacente i suoi bisogni.



3. Il setting
Bellotto, 1989: con il termine setting si indica l’ambiente in cui si svolge il colloquio.
È risaputo che il luogo influisce sulla qualità del rapporto tra operatore e utente, sia a livello di tipologia
della relazione che si stabilisce, sia a livello di facilitazione del rapporto interpersonale.
Per quanto riguarda il luogo, bisogna innanzitutto considerare il contesto istituzionale in cui avviene il
colloquio. L’arredamento della stanza, lo stile dei mobili e la loro disposizione, l’ampiezza del locale, la
rumorosità (o l’isolamento acustico) sono fattori che possono incidere sulla qualità della comunicazione.
Più in generale diremmo che il luogo deve essere confortevole, riservato (in cui si possa parlare liberamente
senza orecchie indiscrete), con un arredamento semplice e funzionale ma in modo che non sia distraente.
Anche l’orario e la durata del colloquio (che non deve durare più di 45-50 minuti) hanno la loro influenza,
come lo stile corporeo del consulente (abbigliamento, atteggiamenti posturali, la mimica).
È necessario avere ben chiaro lo scopo specifico dell’intervento e avere a disposizione un contesto
organizzativo adeguato allo scopo.
4. Le modalità di conduzione
Distinguamo il colloquio in due grandi distinzioni: il colloquio strutturato (si rivolgono all’utente domande
precise), colloquio non strutturato (l’utente è libero di esprimersi, ma sempre “guidato” da un determinato
modello presente nella mente del consulente) e colloquio semi-strutturato. La scelta di queste modalità
dipende dalle finalità, dall’età, dalle caratteristiche di personalità dell’utente, dalla personalità, dalla
formazione dello stesso. Per quanto riguarda l’approfondimento dipende dall’ambito in cui viene usato.
5. La registrazione dei dati
Può avvenire in diversi modi: trascrivere tutto ciò che l’utente dice (perde la parte del comportamento e non
favorisce la comunicazione e può mettere ansia, ma agevola la fluidità delle parole per la mancanza del
contatto oculare), prendere appunti, usare il registratore.
6. Il ruolo dell’operatore
È un ruolo personale e professionale. Bisognerà cercare di creare un clima di accettazione e di fiducia che
faciliti la relazione.
Cosa importante è la disponibilità dell’operatore, il rispetto per il soggetto, il sincero interesse per la
relazione interpersonale, l’impegno a stabilire un rapporto di collaborazione e di fiducia reciproca perchè
influiscono sulla relazione. Atteggiamenti troppo amichevoli falsificano il rapporto, troppo tecnico blocca la
comunicazione.
NEUTRALITA’: atteggiamento di attivo interesse e disponibilità per lasciar esprimere l’individuo come
meglio crede.
Nel comunicare, bisognerebbe che l’operatore si ponga dal punto di vista dell’altro e facilitare la
comunicazione con brevi commenti, incitazioni.
Evitare Atteggiamenti di valutazione, di interpretazione, di supporto, inquisitori, di “problem solving”.
7. Modalità di intervento verbale


7.1 La formulazione delle domande
Ci sono domande chiuse e domande aperte. Vanno formulate in modo chiaro, preciso e non ambiguo e adatte
ad ottenere una risposta precisa in modo da non creare confusione. Devono essere neutre e relative a
situazioni concrete e passare gradualmente a quelle più complesse e astratte o che implicano un maggior
coinvolgimento emotivo (va fatto con attenzione e formulando domande di “transizione”) oppure
specificando il perché si è voluto cambiare argomento. Se ci si allontana dal centro dell’argomento, il
conduttore deve fare in modo di tornarci gradatamente. Non suggerire o influenzare le domande in modo
errato.
7.2 la riformulazione
l’operatore non si limita a presentare impersonalmente una serie di domande, ma interviene di tanto in tanto
per ripetere una frase, stabilire nessi tra gli argomenti, soffermarsi su qualcosa di significativo.
Mario Togliatti fa una differenziazione:
- riformulazione per ridefinizione in positivo
- riformulazione per contestualizzazione
- riformulazione per amplificazione dei concetti
- riformulazione per trasposizione analogica
Ma, secondo rogers, la differenziazione implica 3 procedimenti di base, ordinati secondo complessità:
- riformulazione-riflesso
- riformulazione-rovesciamento
- riformulazione-chiarificazione

7.3 la riformulazione
Soprattutto nella fase conclusiva del colloquio e consiste nel mettere a disposizione dell’utente un insieme di
elementi significativi, emersi in forma disorganizzata e frammentaria nel corso del colloquio e che invece
devono essere coordinati e sintetizzati.
Gli si restituisce un “consiglio” orientativo.
7.4 l’elaborazione di strategie in azione
l’individuo è stato aiutato a comprendere se stesso, ad esplorare esperienze/comportamenti/emozioni, ad
aver chiare le scelte possibili, i cambiamenti da effettuare e le competenze da acquisire.
Come tutte le cose richiede formazione ed esperienza.
IV. I CONTENUTI DEL COLLOQUIO

1. L’individuazione delle aree di contenuto
Questa può presentare molte difficoltà perché sono molte le variabili in cui è assoggettato il colloquio, quindi
necessità di una traccia, di una teoria di riferimento.
2. Lo svolgimento del colloquio
Preparare uno schema di base sulla base delle informazioni raccolte precedentemente.


2.1 Fase preliminare
Momento in cui si raccolgono le informazioni (generalmente i dati anagrafici o le “voci” di parenti, amici e
familiari). Possono venire usati in contemporanea: il questionario e il colloquio perché l’uso associato dei
due strumenti consente una più ampia e integrata raccolta di informazioni.
2.2 Fase iniziale: accoglienza e definizione del problema
Si procede alla presentazione, all’approfondimento dei motivi della consulenza, alle modalità di svolgimento
del colloquio e alla definizione dello scopo dell’intervento. Distinguiamo tre momenti:
a) Presentazione e accoglienza: stabilire le premesse per un rapporto basato sul rispetto e sulla
fiducia reciproci.
b) Analisi delle motivazioni e delle aspettative
c) Approfondimento del problema: i motivi per cui è stata richiesta la consulenza vanno
ulteriormente indagati, per entrare nel problema, evidenziandone i contenuti più rilevanti (i
sentimenti spiacevoli che il problema suscita, le situazioni conflittuali, i disturbi nei rapporti
sociali e familiari, il giudizio delle persone vicine). Semi definisce questa fase “di
riconoscimento”. Vengono raccolte informazioni sul comportamento verbale e non verbale.

2.3 Fase centrale:esplorazione della persona
Si affronta il nucleo vero e proprio del colloquio attraverso l’approfondimento delle diverse aree di contenuto
(l’immagine di sé, la stima di sé, gli interessi, lo studio, il lavoro, gli impegni, il tempo libero, le relazioni
interpersonali). Anche gli aspetti legati alle emozioni possono essere toccati, ma soprattutto la capacità del
soggetto di progettarsi un futuro a breve o lungo termine cercando di stabilire se e quanto è disposto ad
investire in tale percorso.
a. Storia personale
b. Situazione attuale
Questi sono alcuni degli aspetti
2.4 Fase finale: sintesi delle informazioni e formulazione di strategie
Viene ridefinito il problema, vengono formulati gli obiettivi successivi.
3. L’organizzazione dei dati
Si formula un quadro generale partendo da:
- Dati preliminari ottenuti attraverso il questionario introduttivo,
- Il colloquio vero e proprio,
- L’osservazione del comportamento e l’interazione,
- Le informazioni di altri fonti.
Soprattutto:
1. Assicurarsi che i dati siano stati raccolti correttamente,
2. Elaborare categorie di riferimento,
3. Comprendere il significato delle informazioni,
4. Essere consapevoli delle possibili interferenze.



V. IL COLLOQUIO NELLA PRATICA ORIENTATIVA

1. L’utilizzo delle schede-guida
Il tentativo di definire linee-guida per il colloquio orientativo porta a delle obiezioni: Una prima obiezione
può riferirsi al rischio di banalizzare il colloquio riducendone la ricchezza di contenuto, un'altra può
riguardare il fatto che la tecnica del colloquio si apprende solo attraverso l’esperienza diretta e la
supervisione di un esperto e non leggendo un testo o seguendo uno schema. Il rischio, nell’uso di questi
strumenti è quello di non riuscire a ben definire il problema o ad ottenere quelle informazioni considerate
rilevanti ai fini orientativi.
Ma c’è del buono, uno schema di riferimento permette una forma di controllo per le aree già citate e in
secondo luogo favorisce una più completa e corretta registrazione dei dati. Permette anche una migliore
integrazione delle informazioni.
Và da se che l’operatore è la chiave: se non riesce a creare il clima necessario la validità di questo strumento
viene meno. Quindi serve anche un’autovalutazione del conduttore (sugli atteggiamenti assunti, sulle
modalità abituali di conduzione del colloquio, sulle reazioni emotive vissute, sui meccanismi di difesa messi
in atto). Tale processo di autoconsapevolezza può contribuire ad attenuare l’influenza degli elementi
soggettivi e ad acquisire una relativa obiettività e attendibilità nella comprensione del soggetto e del suo
problema.
2. Il questionario introduttivo
Un questionario iniziale proposto all’utente prima del colloquio può costituire un utile supporto per la
preparazione delle aree da investigare e per le domande più specifiche da rivolgere.
3. Le schede-guida
Definiscono problema, storia personale e situazione attuale.

ANNOTAZIONI