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COMO PLANIFICAR PROYECTOS DE

INGENIERIA
Captulo: Definicin e concepto! "#$%&
1.Definiendo conceptos
Dentro de las muchas definiciones de Proyecto, podemos aceptar
como ms universal la que lo caracteriza as: "Es el conjunto de
actividades no repetitivas de naturaleza tcnica,
administrativa y financiera, que tienen como objetivo final la
obtencin de determinados productos dentro de los
parmetros preestablecidos".
En nuestro anlisis queremos diferenciarlo del concepto de "design"
(diseo!, estando ms pr"#imo a la idea de "emprendimiento"$
nlisis de valor! es conveniente que sea e%ecutado desde la
concepci"n del proyecto cuando se fi%an los principales o&%etivos y su
via&ilidad, y continuado durante todas las fases siguientes$ 'onsiste
en evaluar el m#imo de alternativas a cada soluci"n a ser adoptada
y su relaci"n costo ( &eneficio, inclusive considerando el costo
operacional de cada una de ellas$ )unto con el 'ronograma del
proyecto, el *nlisis de +alor originar el 'ronograma ,inanciero$
"lanificar! "qu-", "cunto" y "c"mo" de&e ser hecho, determinar el
camino a seguir y los m-todos de e%ecuci"n en un proyecto es pensar
para no equivocarse y tener que corregir despu-s, es hacer &ien en la
primera vez dimensionando en calidad y cantidad los recursos
necesarios a la e%ecuci"n de la tarea, incluyendo la divisi"n, duraci"n
y concatenaci"n de las diferentes etapas$
"ro#ramar! se refiere al "cundo" de&e ser hecho aquello que fue
planificado$ .e trata de racionalizar los recursos disponi&les dentro
del compromiso de calidad, plazo y costo$
$ontrolar! "qu-", "c"mo" y "cundo" est realmente terminado$ Esta
fase es para evitar que las diversas actividades se desven de la
calidad, cantidad, costo y plazo previstos, inclusive que el flu%o de
pagos se mantenga dentro del cronograma financiero$
$alidad! esta fase sirve para atender las necesidades del usuario a
un costo mnimo y dentro de los plazos previstos$ E#ige normalizaci"n
e#plcita, confia&ilidad, estandarizaci"n de soluciones y repeticiones$
Captulo: Ca'acte'!tica! e lo! p'o(ecto! e in)enie'a "*$%&
%.$aracter&sticas de los proyectos de in#enier&a
/os proyectos de ingeniera no son actividades de rutina y, sus
parmetros de definici"n y control (o&%eto de proyecto0 presupuesto0
programaci"n, etc! e#igen la participaci"n de las ms diversas reas
de la organizaci"n e institucionales para minimizar los riesgos que los
proyectos envuelven (financieros, econ"micos, imagen de la
empresa, e#pansiones ( adecuaciones futuras, impacto am&iental,
entre otros!$ De modo que, en la toma de decisiones son
consideradas las opiniones de sectores tan diversos como: 1ar2eting,
3ngeniera del producto, 3ngeniera de procesos, 4peraci"n y
1antenimiento$ 5n plan conce&ido y apro&ado por todas las partes
implicadas tiene ms posi&ilidades de alcanzar el -#ito$
Puede realizar programas estrat-gicos de largo plazo, ser un
monoproyecto de duraci"n generalmente menor de 6 aos o
su&proyectos caracterizados por esfuerzos menores a corto plazo$
.u ciclo de vida se compone de varias fases caractersticas no
siempre &ien diferenciadas, pero que de&en ser analizadas
individualmente para prever las necesidades &sicas de cada una
(organizaci"n, personal en cantidad y calificaci"n, instalaciones,
sistemas, etc!$
Estas fases son las siguientes:
7'oncepci"n
7+ia&ilizaci"n
73mplantaci"n
74peraci"n
Durante el desarrollo de las diversas fases del ciclo de vida, los
requisitos de la organizaci"n y las funciones que participan varan,
pero si el proyecto es muy importante para la empresa, la estructura
transitoria necesaria ser en todo momento vinculada a la Direcci"n
y(o Presidencia de la empresa$ Esta estructura constituye la 8erencia
del Proyecto que veremos en la pr"#ima unidad didctica$
Captulo: La )e'encia el p'o(ecto
'.(a #erencia del proyecto
/a gerencia del proyecto es responsa&le por la relaci"n entre los
diversos parmetros a ser controlados (costos, plazos y calidad! y es
en el 8erente del Proyecto en quien se concentra la principal
responsa&ilidad por el desempeo del mismo$
1uchas veces, por "industrializar" los proyectos y las actividades de
construcci"n y monta%e, se aceptan ms fcilmente nuevas t-cnicas o
equipamientos$ De esta forma, pensamos que con esta aplicaci"n
ganaremos en renta&ilidad de emprendimiento y cada hora invertida
en la planificaci"n, programaci"n y control economizar muchas
horas y recursos perdidos o ineficientemente empleados en el
proyecto y en la e%ecuci"n del mismo$
.i la empresa tiene un programa de inversiones a largo plazo, puede
ser interesante que parte de la estructura de la gerencia del proyecto
se incorpore de forma esta&le a la organizaci"n como por e%emplo:
ingeniera &sica, fiscalizaci"n, compras t-cnicas$ En caso de un
proyecto puntual, es conveniente que estas funciones sean
terciarizadas &uscando economa y eficiencia en la contrataci"n de
especialistas solamente durante el periodo necesario$
/a %erarqua, los o&%etivos funcionales (especificaciones t-cnicas,
contratos$$$! y los procedimientos operacionales dentro de una
gerencia del proyecto son naturalmente diferentes a los formales
dentro de la organizaci"n empresarial$
/a organizaci"n del proyecto est influenciada por diversos factores,
entre otros citar-:
7/a comple%idad, el porte y la duraci"n
7/a naturaleza del proyecto y ramo de actividad de la empresa
79iesgos vinculados
7/ocalizaci"n geogrfica
7'alificaci"n y disponi&ilidad de personal
/os factores estn estrechamente relacionados entre s y ello
determina la comple%idad de la 8erencia del Proyecto$ :o e#iste un
;nico tipo de estructura y de ella depender c"mo podamos definir y
agrupar las tareas e integrarlas entre s$ 'uanto ms indefinida sea la
tarea, ms necesario ser procesar mayor informaci"n y ms
comple%a ser su coordinaci"n$
En los Proyectos de 3ngeniera de cierta importancia es frecuente la
utilizaci"n de estructuras matriciales que por ser estructuras de
comandos m;ltiples e#igen una determinada cultura y enfoque
m;ltiple$ De este modo, aprovechamos la e#periencia de dos o ms
reas t-cnicas diferentes cuando requerimos alta capacidad de
procesamiento de la informaci"n y, adems, por economa de escala$
Captulo: O')ani+acin ( funcione! e la )e'encia el p'o(ecto
/a organizaci"n de la 8erencia del Proyecto de&e ser fle#i&le pero
definiendo las responsa&ilidades principales y su&ordinadas, lo cual
de%a claro las %erarquas$ /a autoridad efectiva del equipo se
fundamenta en el conocimiento so&re la materia, en las ha&ilidades
personales y en la capacidad de resolver los conflictos que se
presentan$
/as funciones &sicas de la 8erencia del Proyecto son las siguientes:
7Direcci"n del Proyecto
7Planificaci"n
7Programaci"n
7'ontroles
74rganizaci"n de las actividades (coordinaci"n, inclusive de la emisi"n
de los documentos!$
73nformes y comunicaci"n
7*dministraci"n de las /icitaciones y contratos
7,iscalizaci"n y auditoria de servicios
79evisiones del Proyecto
79eprogramaci"n y acciones correctivas
7.tart7up o entrada en operaci"n
Captulo: Planificacin, p'o)'a-acin ( cont'ol
)."lanificacin, pro#ramas y control
/os m-todos de programaci"n y control concentran la atenci"n y los
esfuerzos del 8erente del Proyecto y de su equipo so&re aquellos
elementos que son ms relevantes o crticos (actuaci"n por
e#cepci"n! evitando errores o volver a rehacer el tra&a%o, anticipando
el inicio de operaci"n consecuentemente el retorno de la inversi"n$
/a planificaci"n e#ige la divisi"n del proyecto en partes: sistemas,
su&sistemas y componentes, tareas, definiendo la P<. (Pro%ect
<rea2do=n .tructure!, identificando as las actividades fin (el "qu-"! y
sus mecanismos de control$
* continuaci"n, las actividades fin son analizadas por especialidades
tecnol"gicas identificando los sectores responsa&les, definiendo las
funciones y los documentos necesarios para e%ecutar cada una de
ellas, esto se conoce con el nom&re de ><. (>or2 <rea2do=n
.tructure! y son las actividades medio (el "c"mo"!$
5na caracterstica destacada de la 8erencia del Proyecto al planificar
es que de&e tener una gran capacidad analtica sin perder la visi"n
del con%unto en ning;n momento$
/a programaci"n utiliza herramientas tales como:
79edes (PE9? o 'P1!
7Diagramas de <arras (8*:?!
7'urvas ".", informes$
?ales herramientas son fundamentales por su eficacia en la
comunicaci"n de la 8erencia del Proyecto y el resto de la empresa$
Captulo: La! pa'te! el p'o(ecto
Del cruce de las matrices P<. (actividades o "productos"! # ><.
(recursos! de los que ha&l&amos en el anterior e7mail surgirn las
siguientes partes del proyecto:
7/a lista de actividades con su duraci"n e interdependencia$
7Presupuesto (<udget! y Plan de cuentas (e#traconta&le!
74tros recursos necesarios en tipo y cantidad (mano de o&ra,
materiales, equipamientos!
7'ronograma fsico
7'ronograma econ"mico ( financiero (flu%o de ca%a!
7Planillas y grficos de control
.e recomienda ela&orar el cronograma ,sico desde dos perspectivas
diferentes: cronograma de productos (edificios, sectores, sistemas! y
cronograma de las reas t-cnicas (civil, el-ctrica, instrumentaci"n,
compras, etc!
En los informes de control de&emos destacar claramente los datos:
previsi"n 7 actual 7 revisado tanto para los costos como para el
avance fsico y los plazos$ De&e darse preferencia a los grficos para
facilitar la comunicaci"n hacia fuera del equipo del proyecto$ ?am&i-n
en los informes de&e analizarse la situaci"n general del proyecto y de
los contratos$
4tro parmetro au#iliar que puede ser verificado en los controles es
el @ndice de 'riticidad: 3' A n;mero de actividades crticas ( n;mero
total de actividades$
3' B CDE control flo%o (6D das!
CDE B 3c B6DE, control normal (CF das!
6DE B 3c, control rgido (G das!
*dems de medir las cantidades de avance fsico, de recursos fsicos
y econ"micos consumidos, los controles sirven para &alancear los
recursos, li&eraciones, para proyectar las estimativas y dar soporte a
las revisiones$
Captulo: .enta/a! e la planificacin inte)'aa
*.+entajas de la planificacin inte#rada del ",.
En este ;ltimo e7mail nos centraremos en las venta%as que supone la
planificaci"n integrada$ +eamos:
7Divide el tra&a%o en actividades induciendo a la verificaci"n de que
tal divisi"n sea completa y que las actividades est-n vinculadas entre
si en secuencia l"gica$ ?odos los responsa&les se familiarizan con el
o&%etivo del proyecto de ingeniera$
7Pone en evidencia las interferencias entre actividades
7Define responsa&ilidades de personas o sectores para atender los
diferentes requisitos y plazos$
7Evita mayores atrasos al detectar desvos de lo previsto a trav-s de
los controles, permitiendo de este modo e%ecutar pequeas
correcciones tempranas$
7,acilita el control por e#cepci"n al concentrar la atenci"n de la
gerencia del proyecto en un n;mero reducido de actividades (camino
crtico!$ :ormalmente no ms del CDE del total de las actividades de
un proyecto de ingeniera son crticas$ *celerar las otras es
antiecon"mico$
79acionaliza los recursos de acuerdo con la disponi&ilidad de los
mismos
7*umenta el n;mero de informaciones disponi&les para la toma de
decisiones
7,acilita la comunicaci"n entre las partes vinculadas al proyecto
7En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la
renta&ilidad del proyecto pues las soluciones adoptadas han sido
analizadas por un equipo polisectorial, por evitar tra&a%os repetidos y
por la minimizaci"n de los plazos$
Por otro lado e#ige familiaridad de los participantes con la
metodologa$ *;n en los casos de que el usuario no tenga profundos
conocimientos de las metodologas de planificaci"n, el simple hecho
de detallar una lista de actividades y la ela&oraci"n de una red
elemental a los efectos de definir algunas fechas o "marcos"
parciales, ya es suficiente para aportar innumera&les &eneficios por la
comprensi"n del proyecto que adquiere la empresa a trav-s de estos
anlisis$
'on las herramientas modernas, podemos administrar proyectos de
ingeniera como si o&servramos una maqueta en escala, hacer
simulaciones mudando la programaci"n de algunas actividades o
recursos y o&servar los refle%os en los aspectos econ"micos,
financieros y en los plazos$
(a planificacin estrat#ica inte#ral de un plan de in#enier&a
proporciona la #arant&a de a#re#ar el mayor valor posible a
las inversiones, ma-imizando su rentabilidad.