You are on page 1of 47

Resultaten bedrijfslastenonderzoek

woningcorporaties
Donderdag 8 mei 2014
Pagina 1
Jaap Kleijwegt MSc MBA CRMA
Senior Manager BDO Consultants
M: 06 263 94 890
E: jaap.kleijwegt@bdo.nl
Jaap Kleijwegt (43 jaar) en woonachtig in Nijmegen. Hij heeft (post-)masteropleidingen
gevolgd op het gebied van Finance, control en accountancy en is als businessleader
Financieel Management verbonden aan BDO Consultants B.V. Hij heeft 20 jaar ervaring
met de controle, advisering en interim management bij diverse type organisaties.
Jaap is naast zijn werk bij BDO commissaris/ voorzitter audit commissie van Rochdale en
reservekapitein binnen de Koninklijke Landmacht (1 CMI Commando).
2013 BDO Page 2
Introductie
Workshop
Aanleiding en achtergrond onderzoek
Pagina 3
Netto bedrijfslasten: + 71%
Pagina 4
Grote diversiteit in de sector
Pagina 5
Doel onderzoek
Ambitie
1. Inzicht in de belangrijkste componenten van de bedrijfslasten (kwantitatief)
2. Inzicht in de drijvers achter de sterk opgelopen bedrijfslasten (kwalitatief)
Extern (bv heffing, inkomensafhankelijke huurverhoging)
Intern (benvloedbaar)
3. Concrete handvatten voor corporaties die willen snijden in de bedrijfslasten/middelen willen
vrijmaken
Effectiviteit
Efficiency
Extra opbrengsten
Input zal tevens worden gebruikt om een detaillering van de bedrijfslasten in de CBC aan te brengen.
Pagina 6
Plan van Aanpak
Page 7
Fase 1
Jrk/
Corpodata
Brugstaat
Saldibalans/grootboek
Vooronderzoek bij
een 40-tal
representatieve
BDO-relaties
(corporaties) de
kwantitatieve
elementen
omtrent de
bedrijfslasten.
Kostencategorie 2007 2008 2009
t/m
2017
Leefbaarheid 100 102 105 enz
Wagenpark 170 173 179 enz
Kantoorkosten 190 200 221 enz
etc
etc
Invulsheet
corporaties
Fase 2a
Aedes/BDO
Versturen
vragenlijst
Fase 2b
BDO
Onderzoek/-
interview
1. Achterliggende
oorzaken
kostenstijgingen
2. succesvolle
beheersings-
maatregelen
Fase 3
Aedes/BDO
De bevindingen uit
de stappen 2a en
2b worden
gebundeld in een
rapportage.
Niet interessante opties
Niet interessante opties
25 opties
10 opties
Niet interessante opties
Opties voor CBC
100 bedrijfskosten-
categorien
Tijd
Interview
corporaties
Rapportage en
afstemming Aedes
Fase 4
BDO/Aedes
Terugkoppeling
uitkomsten naar
corporaties.
Onderzoeksopzet
Onderzoeksperiode: 2007 2014.
100 deelnemers.
Representatieve selectie van 25, op basis van
omvang en regiospreiding.
Per deelnemer de ontwikkeling van de
onderliggende kostencategorien geanalyseerd.
Interview bestuur en management.
Inrichting organisatie en ondernomen
verbeteracties.
De onderliggende benvloedende drijvers
stijgende en dalende kostentrends.
Cijfers gecorrigeerd voor inflatie o.b.v. CPI-
index (niveau 2012).
Overige 75 inleveringen, voor zover goed
ingevuld, gebruikt voor een toetsing.
De corporaties zijn opgeknipt twee categorien,
klein en middel/groot (grens 5.000 VHE).
Organisatiemodel centraal in aanpak!
Pagina 8
Kostencategorie Omschrijving categorie op hoofdlijnen
Personeelskosten Brutolonen, sociale lasten, pensioenlasten vaste formatie (inclusief bestuurder)
Overige personeelslasten Uitzendkrachten, inhuur derden, opleidingskosten, reorganisatiekosten, overige gerelateerde kosten
Zakelijke lasten Gemeentelijke heffingen en verzekeringen (direct gerelateerd aan het verhuurde bezit)
Directe exploitatielasten Erfpacht, VVE-bijdragen, leefbaarheidskosten en niet-verrekenbare servicekosten
Huisvestingskosten Huurkosten, afschrijvingskosten eigen pand, overige huisvestingskosten (schoonmaak, g/w/l, etc.)
Bestuurskosten Honorarium toezichterhouders en overige bestuurskosten
Automatiseringskosten Alle kosten gerelateerd aan de automatisering, inclusief afschrijvingen
Algemene kosten Advieskosten, accountantskosten, PR & communicatie, vervoerskosten en overige overheadkosten.
Totale bedrijfslasten Totaal van bovenstaande categorien (exclusief onderhoud)
Analyse kostencategorien
Pagina 9
In het onderzoek is om nieuwe inzichten te verkrijgen de CFV netto bedrijfslasten
systematiek losgelaten.
In de analyse van de acht gedefinieerde kostencategorien wordt de nadruk gelegd op de
benvloedbare oorzaken van kostendalingen en stijgingen;
Tevens wordt er verbinding gezocht met de hieraan gekoppelde onderliggende drijvers. Of
de besteding van middelen al dan niet een volkshuisvestelijk belang dient, maakt geen
onderdeel uit van het onderzoek.
Onderhoudskosten maken geen onderdeel uit van het onderzoek.
Uitkomsten
Pagina 10
Voornaamste bevindingen
Twee belangrijke themas die steeds
terugkomen:
1. de invloed van het (overheids)beleid en
2. de mate van kostenbewustzijn bij
corporaties;
Veel corporaties hebben besparingsinitiatieven
ondernomen. Veelal met een ad hoc karakter;
Doelgericht beleid ten aanzien van de
kostendrijvers blijkt van cruciaal belang als
onderdeel van resultaatgerichte sturing;
Een behoorlijk verbeterpotentieel is m.b.t. het
terugdringen van de bedrijfslasten mogelijk;
Het terugdringen van deze lasten zal echter niet
lukken zonder scherpe keuzes rond de
gevonden drijvers en een coherente visie op
hoe tot de gewenste verandering te komen.
Pagina 11
Het maken van heldere keuzes?
Pagina 12
Verdeling totale bedrijfslasten
Significant onderdeel van de bedrijfslasten ruim 40% heeft betrekking op personeelslasten
De bedrijfslasten laten vanaf 2009 feitelijk al een voorzichtige daling zien;
De sector bezint zich al geruime tijd op het terugdringen van de bedrijfslasten. Concreet worden hierbij in
gesprekken de teruglopende bezetting voor projectontwikkeling, het terugdringen van de externe inhuur en het
beperken van de ondersteunende functies genoemd;
Dat de corporaties sterk van elkaar verschillen is een gegeven, maar dat niet duidelijk is wat de resultaten per
activiteit zijn valt iets aan te doen!
Onderliggende financile en volkshuisvestelijke uitgangspositie verschilt sterk en dat nadrukkelijk invloed op de
sense of urgence van de leiding van de corporatie
Pagina 13
Suggesties en aanbevelingen
Pagina 14
Suggesties en aanbevelingen
Pagina 15
Suggesties en aanbevelingen
Pagina 16
Strategie en beleid
Een beleid en aansturing werkelijk gericht op het realiseren van kostenreductie, blijkt
succesvol te zijn. Kritische beoordeling van de wensen van stakeholders en de koppeling
daarvan aan de mogelijkheden van de organisatie leidt tot kostenbeheersing.
Leiderschap
In het verlengde van een doelgericht beleid, is het van belang dat er gericht gecontroleerd
en (bij)gestuurd wordt op het beoogde resultaat van de lastenreductie in de praktijk. Een
beperkt en slagvaardig management dat de organisatie inspireert tot verbetering en
efficintie is belangrijk.
Management van mensen
Kritisch nadenken over de bezetting, kwaliteit en ontwikkeling van personeel heeft directe
invloed op de financile prestaties van de corporatie. Daarnaast is een gestructureerde HR
aanpak cruciaal voor de huidige en toekomstige professionaliteit van de organisatie.
Management van middelen
De wijze waarop middelen (geld, kennis/technologie, materialen en diensten) worden
aangewend om de activiteiten efficint en effectief uit te voeren is erg belangrijk bij het
duurzaam realiseren van bedrijfslastenbeheersing. Goede analyse van vraagstelling,
oplossingsmogelijkheden en nieuwe (samen)werkvormen leiden niet zelden tot betere
oplossingen tegen minder kosten.
CULTUURVERANDERING
Pagina 17
Uitkomsten en managementacties
Pagina 18
Werkwijzen kostenreductie
M
a
t
e
v
a
n
b
e
s
p
a
r
i
n
g
1.
Lucht er uit
drukken
(Botte bijl
acties)
2.
Eerste
stappen
bedrijfs-
processen
optimalisatie
(Partieel
lean)
3.
Herstructuer-
ing
4.
Overall
toepassen
lean-
management
5. Nieuw
organisatie-
model
10%
20%
30%
40%
50%
Kostenbeheersing, de verschillende fasen
Pagina 19
Stellingen strategische dialoog
Pagina 20
Slecht opdrachtgeverschap leidt tot toename
opportunity costs
Pagina 21
Voorbeelden uit de praktijk
Niet optimale en te dure funding (financiering)
Onnodige onrendabele toppen
Besluitvorming op basis van verkeerde criteria
Geen inzicht in onderscheid conjuncturele en structurele effecten
Geen inzicht in resultaten verschillende
activiteiten
Pagina 22
Voorbeelden uit de praktijk
Exploitatieberekeningen op basis van normen en niet op werkelijke kasstromen
Geen uitgewerkte aanpak Activity Based Costing ( functionele indeling)
Geen actueel beeld van de portefeuille, marktontwikkeling en PMCs
Asset management/ rendementssturing niet op orde
Het weg-innoveren van bestaande uitdagingen
Pagina 23
Voorbeelden uit de praktijk
Digitaliseren van inefficinte processen of zonder duidelijke keuzes
Het wensenlijstje zonder scherpe nut en noodzaak afweging
Op maat digitaliseren van front office activiteiten
Onvoldoende aandacht voor de noodzakelijke
verandering
Pagina 24
Voorbeelden uit de praktijk
Geen strategisch personeelsbeleid/ professionalisering personeel
Sociale familiaire en niet zakelijke cultuur
Leiderschap vaak onvoldoende ontwikkeld
Voor de MT agenda
Pagina 25
Prioritering managementacties
Een mogelijke aanpak:
1. Maak een keuze ten aanzien van de belangrijkste managementacties ter
reducering van de bedrijfskosten
2. Maak op individueel niveau een prioritering ten aanzien van deze acties.
3. Vergelijk de individuele resultaten binnen de groep en stel samen een top tien
op.
Durf u zelf een spiegel voor te houden!
Pagina 26
Page 27
Voorbeelden acties ter inspiratie
Implementatie (semi) standaard en bewezen
software
Pagina 28
Strategische samenwerking met andere
corporaties/partijen
Pagina 29
Heldere (en beperktere) taakopvatting
Pagina 30
Kostenbewustzijn vergroten
Pagina 31
Processen optimaliseren
Pagina 32
Centralisatie van activiteiten
Pagina 33
Reorganisatie doorvoeren
Pagina 34
Zorgen dat personeelsbestand met werkaanbod
kan meeademen
Pagina 35
Stimuleren om eigen verantwoordelijkheid te
nemen (betrokkenheidsgraad)
Pagina 36
Toegevoegde waarde externe inhuur expliciet
maken
Pagina 37
Keuzes maken inzake in- versus outsourcing
Pagina 38
Overgaan naar een front- en backoffice model
Pagina 39
Informatievoorziening op orde
Pagina 40
Reductie van managementlagen en -taken
Pagina 41
Borging kwaliteit kennis eigen medewerkers
Pagina 42
Interne beheersing versoberen waar mogelijk,
versterken waar nodig.
Pagina 43
Gemiddeld opleidingsniveau vergroting c.q.
verjonging doorvoeren
Pagina 44
Digitalisering, processen en vergroten
zelfwerkzaamheid klant
Pagina 45
Nieuwe werken stimuleren
Pagina 46
Professionaliteit aanscherpen
Pagina 47