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Karina Espinoza C.
Keila Gonzlez
Mario Mitre
(Editores)
1
El Instituto Nacional Demcrata (NDI) es una organizacin no gubernamental y no
partidista sin fines de lucro que ha apoyado instituciones y prcticas democrticas en
todas las regiones del mundo por ms de dos dcadas. Desde su fundacin en 1983,
el Instituto y sus socios locales han trabajado para establecer y fortalecer
organizaciones polticas y cvicas, salvaguardar elecciones y promover la participacin
ciudadana, apertura y rendicin de cuentas en el gobierno.





Derechos de Autor Instituto Nacional Demcrata (NDI) 2009. Todos los derechos
reservados. Es posible reproducir y/o traducir porciones de este trabajo para
propsitos no comerciales siempre que NDI sea reconocido como la fuente del
material y se le remitan copias de cualquier traduccin.

2030 Street M, NW
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Washington, DC 20036
Telfono: 202-728-5500
Fax: 202-728-5520
Pgina Web: www.ndi.org, www.redpartidos.org





Los editores desean agradecer la valiosa colaboracin y retroalimentacin de las
siguientes personas que donaron su tiempo y conocimientos para fortalecer este
documento: Benigno Alarcn-Deza, Roco lvarez, Sara Barker, Ericka Brockmann,
J avier Calla, Eduardo Colindres, J ulio Donis, Mauricio Giraudo, J uan Carlos Guerra,
Francisco Herrero, Alex Kerchner, Grard Latulippe, Pablo Len, J ohn Miller Beauvoir,
Alison Miranda, Katy Mudge, Luis Nunes, Eduardo Nez, Marybel Palma, J ulian Quibell,
Sandy Quimbaya, Wendy Ramrez, Rob Runyan, Robert Stromberg, Estefana Tern,
Deborah Ullmer, Sofa Vsquez, Karina Velzquez, Guillermo Yanco y J orje H. Zalles.





Esta publicacin ha sido posible gracias al apoyo brindado por la Fundacin Nacional para la
Democracia (NED). Las opiniones vertidas en el presente documento pertenecen a los autores
y no necesariamente reflejan las opiniones de la NED.
2
Tabla de contenido

Sobre la Gua ...................................................................................................................................4
Objetivos del Manual .....................................................................................................................5
Introduccin.....................................................................................................................................6
Negociacin: Herramienta para partidos polticos..................................................................9
Actividad 1 Elementos y beneficios de la negociacin.................................................10
Caractersticas...........................................................................................................................11
Condiciones...............................................................................................................................11
Beneficios....................................................................................................................................12
Antes de la negociacin.............................................................................................................13
Actividad 2 - Negociar o No ...................................................................................................13
Intereses y Posiciones...............................................................................................................17
Actividad 3 - Posiciones e intereses.......................................................................................19
La Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado ......................................................................20
Actividad 4 - Actuando con la mejor alternativa...............................................................20
Definiendo la Estrategia de Negociacin................................................................................23
Actividad 5 Definicin de estrategia de negociacin...................................................24
El Semforo de Concesiones..................................................................................................26
Actividad 6 - El semforo.........................................................................................................26
Durante y Despus de la Negociacin.....................................................................................29
La negociacin misma ............................................................................................................29
Y despus qu? La post negociacin ...............................................................................31
Uniendo Todas las Piezas.............................................................................................................33
Actividad 7 - A negociar!!!...................................................................................................33
Bibliografa ......................................................................................................................................35
Anexo 1...........................................................................................................................................37
Dinmica Sugerida: Negociacin y Percepcin................................................................37
Dinmica Describiendo la realidad....................................................................................37
Anexo 2...........................................................................................................................................41
Actas de las diferentes secretaras del Partido X sobre la asignacin del presupuesto
de capacitacin.......................................................................................................................41

3
Presentacin
Sobre la Gua


lo
organ
largo de su experiencia apoyando el fortalecimiento de partidos y
izaciones polticas, dirigentes y activistas han solicitado al Instituto Nacional
Demcrata para Asuntos Internacionales (NDI por sus siglas en ingls) en repetidas
ocasiones compartir con sus miembros herramientas que les permitan afrontar
exitosamente las situaciones de conflicto que enfrentan cotidianamente, dentro y
fuera de sus organizaciones.
A

Con base en tales inquietudes, y reconociendo la importancia de apoyar los esfuerzos
de los partidos y organizaciones polticas en el fortalecimiento de sus capacidades
para la negociacin y la construccin de acuerdos, NDI ha desarrollado el Manual de
Negociacin para Partidos y Organizaciones Polticas. Este manual busca ser un
instrumento que ayude a estas organizaciones a aplicar mejores prcticas para
disear e implementar procesos exitosos de negociacin. No pretende ser un estudio
acadmico sobre el conflicto y la negociacin, ni procura presentar una receta nica
a seguir, sino que presenta elementos fundamentales para llevar a cabo procesos de
negociacin exitosos.

Este documento presenta dos rasgos fundamentales: un lenguaje sencillo y accesible
que lo convierte en una herramienta til para dirigentes partidarios en todos los niveles
de la organizacin; y en segundo lugar, una serie de dinmicas y ejercicios grupales
que ayudan a la reflexin y la aplicacin inmediata de lo aprendido. Al utilizar este
material los miembros partidarios tendrn acceso a herramientas bsicas de
negociacin aplicadas a la poltica que les ayudarn a llegar a acuerdos con otros
actores dentro de sus partidos o con interlocutores externos, tales como: instituciones
del estado, grupos de la sociedad civil, otros partidos y organizaciones polticas , etc.

Este manual es resultado de la sistematizacin y documentacin de cerca de 25 aos
de experiencia de NDI trabajando con partidos y organizaciones polticas y sociales en
ms de 60 pases del mundo. En estos aos de trabajo continuo, NDI ha apoyado
procesos de transformacin de organizaciones partidarias enfocados en desarrollar y
fortalecer prcticas internas ms democrticas, transparentes e incluyentes. Este
manual incorpora la metodologa de aprendizaje de adultos, la cual supone la
participacin e interaccin permanente entre facilitadores y participantes.

Los invitamos a escribir a NDI sobre sus experiencias para as poder compartirlas con
otros y enriquecer esta herramienta con sus valiosos aportes a lo largo del tiempo.
Para mayor informacin sobre experiencias exitosas de negociacin as como otros
temas de inters para los miembros y capacitadores de los partidos y organizaciones
polticas, los invitamos a unirse a la discusin con otros especialistas en
www.redpartidos.org.

4
Objetivos del Manual

Al finalizar este manual, sus lectores podrn:

1. Comprender la negociacin como una herramienta para la construccin de
acuerdos entre diversos actores.

2. Conocer las premisas y elementos bsicos para preparar y llevar a cabo una
negociacin exitosa.

3. Desarrollar nuevas capacidades a nivel individual y partidario para la negociacin.
5
Introduccin


magine a la Sra. Lpez. Ella vive en el ltimo piso de un edificio de departamentos.
Una vez por semana ella limpia el balcn de su departamento porque ste acumula
mucha tierra y es el lugar utilizado por sus hijos para jugar cada tarde. Los vecinos de
pisos ms bajos se quejan de que, cuando ella limpia el balcn, molesta y ensucia los
dems balcones inferiores. La Sra. Lpez explica que no puede dejar de limpiar su
balcn porque es el rea donde juegan sus hijos y no lo puede tener en malas
condiciones.
I

Qu hara usted si fuera la Sra. Lpez? Qu hara usted si fuera uno de los vecinos?
Qu solucin buscara? Sea usted la Sra. Lpez o uno de los vecinos, muy
probablemente buscara la manera de solucionar el problema de forma tal que
ambas partes estn conformes con la solucin. O bien podra no importarle que esta
diferencia de opiniones se solucione, si da poca importancia a la convivencia pacfica
entre vecinos.

Sea cual fuere su opinin, la Sra. Lpez y sus vecinos tienen ante ellos la opcin de
sentarse, dialogar sobre el problema y buscar alternativas donde las expectativas de
todos se cumplan. Esto es negociar, y el ejemplo nos muestra que la negociacin no
es un proceso exclusivo de ciertos sectores o grupos, sino que est presente en todas
nuestras acciones diariamente. Negociamos cuando decidimos rentar un
departamento, cuando vamos al mercado, cuando vendemos un auto, cuando
queremos salir de vacaciones con la familia, cuando elaboramos planes de trabajo,
cuando fundamos una organizacin, etc. Estos ejemplos muestran que la negociacin
est presente en toda situacin que implique tomar decisiones entre dos o ms
personas para obtener beneficios mutuos.

Y por qu negociamos? Negociamos porque existe el conflicto como expresin de
nuestros desacuerdos y diferencias con los otros. Cada persona tiene visiones,
percepciones, intereses y posiciones diferentes a las de los dems. Cuando
comparamos estas visiones, percepciones, intereses y posiciones podemos encontrar
que son similares, complementarias o aparentemente divergentes. Estas diferencias
son las que crean los conflictos entre personas, instituciones y/o partidos y constituyen
un hecho inevitable y propio de las relaciones humanas y de la vida en sociedad.

Generalmente, cuando pensamos en un conflicto solemos percibir que es una
situacin indeseable o negativa que hay que tratar de evitar. Sin embargo, este
escenario en s mismo no necesariamente es nocivo o perjudicial, sino que puede
convertirse en un problema cuando no conocemos las formas adecuadas para
canalizarlo y transformarlo. La necesidad de dar respuesta a estas circunstancias de
manera rpida y eficiente ha hecho que la negociacin se convierta en una de las
herramientas utilizadas ms frecuentemente para resolver nuestras diferencias con los
otros. Sin embargo, debemos tener claro que la negociacin slo es posible en
aquellos casos donde existe voluntad de cooperacin entre las partes involucradas.
En nuestra sociedad, sta es una de las tareas fundamentales de la poltica: buscar
6
soluciones a los problemas cotidianos de los ciudadanos mediante la negociacin y la
construccin de acuerdos que permitan el desarrollo constante y el fortalecimiento de
las instituciones democrticas.

En sntesis, la negociacin como herramienta de construccin de acuerdos adquiere
especial valor en contextos democrticos, ya que promueve la gobernabilidad
democrtica y la transformacin de los conflictos mediante el logro de soluciones
consensuadas y sostenibles. Al promover nuevas reglas de interaccin entre los
partidos polticos y los otros actores polticos y sociales, la negociacin fortalece la
democracia, el estado de derecho, el reconocimiento de la diversidad y de una
cultura de dilogo y paz.
7
Captulo 1
Negociacin: Herramienta para partidos polticos

Objetivo: Comprender las nociones bsicas sobre negociacin.

Prcticamente todos los aspectos de nuestra vida estn sujetos a algn tipo de
negociacin. Cada persona, con base en su experiencia, puede tener una idea
diferente sobre qu es negociar. Aun cuando existen percepciones negativas sobre la
negociacin, en la prctica sta es una herramienta muy til que puede ayudar a los
partidos a lograr alcanzar sus objetivos y satisfacer las necesidades de sus electores.

Al revisar alguna literatura sobre el tema, encontramos muchas definiciones diferentes
sobre negociacin:

Es un proceso de comunicacin entre personas que
tienen que tomar una decisin respecto a un tema o
cuestin que los involucra. (F. Diez, Manual de
Gerencia Poltica, NDI, 2002).

Son situaciones en las que cada parte es guiada por
sus expectativas, esperando que sean aceptadas
por la parte contraria, una vez hecha una ltima y
suficiente concesin. (T. Schelling, 1960).

La negociacin depende de la comunicacin. Esto
ocurre entre individuos que actan ellos mismos, o
como representantes. Cada vez que la gente
intercambia ideas con la intencin de relacionarse,
cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est
negociando". (Nierenberg, 1981)

La negociacin es un medio bsico para lograr lo
que queremos de otros. Es una comunicacin de
doble va para llegar a un acuerdo cuando usted y
otra persona comparten algunos intereses en
comn, pero tambin tienen algunos intereses
opuestos. (R. Fisher y W. Ury, 1985).

"Las negociaciones se pueden definir prcticamente
como el proceso que les ofrece a los contendientes la
oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales, tratando de resolver sus
diferencias". (Colosi y Berkely, 1981)

9
La negociacin es un proceso interactivo y
cooperativo a travs del cual las partes buscan un
acuerdo que resuelva su conflicto de manera
mutuamente satisfactoria. (J orje H. Zalles, 2007)

"Puede definirse como negociacin directa al
procedimiento de resolucin de conflictos en el que
dos o ms personas buscan solucionar sus diferencias
mediante la comunicacin directa para alcanzar un
acuerdo mutuamente aceptado, manteniendo el
control sobre todo el proceso as como sobre el
resultado final." (Benigno Alarcn-Deza, 2010)

Como podr ver, existen mltiples definiciones del concepto de negociacin, y cada
partido asumir el concepto que considere ms preciso. Sin embargo, al analizar las
diferentes definiciones nos damos cuenta que todas ellas presentan algunos puntos de
coincidencia.

Actividad 1 Elementos y beneficios de la negociacin
Objetivo: Identificar las caractersticas, condiciones y beneficios de la negociacin.

Con base en las definiciones mencionadas arriba y sus experiencias de negociacin,
identifique las caractersticas fundamentales de la negociacin.

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________


Qu condiciones bsicas deben cumplirse para que se pueda dar un proceso de
negociacin?

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____________________________________________________________________________________

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____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________


10
Teniendo en cuenta las experiencias previas de su partido al negociar, podra usted
identificar 5 beneficios de negociar?

1.___________________________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________________

4.___________________________________________________________________________________

5.___________________________________________________________________________________

La negociacin es un proceso complejo, y no hay dos procesos de negociacin
iguales. Sin embargo, es posible identificar algunas caractersticas que resultan
comunes a todos ellos:
Caractersticas

Voluntad: no puede haber un proceso de negociacin sin la voluntad de las partes y la
existencia de confianza entre ellas. La negociacin se basa en el reconocimiento del
conflicto, de la necesidad del acuerdo y de otro como un interlocutor legtimo. Los
negociadores no pueden ser forzados a iniciar un proceso de negociacin, ni a
aceptar un resultado especfico como parte de un acuerdo.

Comunicacin: la negociacin requiere que existan posibilidades de interaccin entre
las partes. Esta comunicacin ayuda a identificar los puntos de vista e intereses y a
explorar los posibles acuerdos.

Interdependencia: en toda negociacin aplica la ley de causa y efecto, pues todo lo
que una parte hace afecta a la otra.
Condiciones

Por otro lado, para que exista un proceso de negociacin es necesario que existan
algunas condiciones bsicas:

Que las partes perciban que en la negociacin pueden lograr un acuerdo que
mejora su situacin u obtener ms de lo que pueden conseguir por otros medios.
Que los involucrados creen oportunidades y espacios para comunicarse e
intercambiar ofertas, hacer concesiones, construir los acuerdos y aceptar sus
resultados.
11
Beneficios

Como hemos visto, la negociacin es un hecho cotidiano y para los partidos puede
tener algunos beneficios concretos a corto y largo plazo. Por ejemplo, la negociacin:

Ayuda al partido a obtener resultados que de otra manera no obtendra.
Fortalece los intercambios positivos.
Facilita las oportunidades para construir consensos y alcanzar soluciones ganar-
ganar.
Contribuye a que la democracia rinda resultados a los ciudadanos.
Podra resultar en relaciones de mayor confianza y cooperacin.
Podra reducir oportunidades para respuestas violentas, fortaleciendo la cultura de
la paz y la tolerancia.

Para los negociadores, la clave del xito consiste en comprender cules son sus
intereses, prepararse para negociar con base en stos y hacerlo lo mejor posible,
superando sus posiciones iniciales. Para ello es necesario sensibilizar a los dirigentes
polticos sobre la importancia de reforzar sus habilidades y capacidades negociadoras
para llegar a acuerdos exitosos dentro de sus organizaciones polticas y en sus
relaciones con la sociedad.
12
Captulo 2
Antes de la negociacin

Objetivo: Reflexionar sobre la negociacin como una opcin e identificar en qu
situaciones es conveniente para el partido negociar.

Cada uno de nosotros, individualmente y como parte de una organizacin partidaria,
a diario enfrentamos situaciones que pueden ser resueltas a partir de una negociacin.
Tal vez hay un conflicto por resolver. O podra ser que se nos presente una situacin en
la que actuar junto con otro actor poltico podra ser beneficioso para ambos.

En cualquier caso, el primer paso que se debe dar al inicio de todo proceso de
negociacin es definir y delimitar el problema u objetivo de la negociacin. Todo
negociador debe establecer claramente los aspectos que quiere resolver e identificar
sus intereses con respecto a stos. El negociador o el equipo negociador debe tener
muy claro qu espera obtener del proceso de negociacin. De lo contrario, el
negociador se arriesga a obtener cosas que no estaban previstas y que posiblemente
podran ser en algunos casos perjudiciales para la organizacin.

Una vez definido el objetivo, la primera decisin que debemos tomar es si nos
conviene negociar o no. Por ejemplo, imagine el siguiente caso: usted va caminando
tranquilamente por la calle cuando le sale al paso un hombre armado demandando
que le entregue su billetera. Qu hara? Intentara negociar con l?

Antes de embarcarnos en cualquier negociacin personal o poltica, grande o
pequea debemos decidir si vale la pena negociar o no, basados en la informacin
que tenemos disponible.

Actividad 2 - Negociar o No
Objetivo: Reflexionar sobre los beneficios reales y concretos de negociar.

Desde hace varios aos, el Partido Equis de la Repblica de San J uan viene
implementando diversas prcticas para fortalecer a la agrupacin poltica,
fundamentalmente a travs de un proceso de reforma partidaria. Como parte de las
discusiones dadas en las diversas sesiones de anlisis interno, el partido ha identificado
que una de sus reas ms dbiles tiene que ver con su relacin con los ciudadanos en
general y cmo pueden involucrarlos para mejorar el trabajo del partido. A partir de
estos resultados, el partido ha definido como una de sus acciones prioritarias el
establecer un mayor contacto con ciudadanos para 1) la construccin de
plataformas y planes de gobierno y 2) el establecimiento de mecanismos de rendicin
de cuentas.

Por otro lado, el partido se ha dado cuenta de que para afianzar estas estrategias de
alcance ciudadano es necesario fortalecer sus estructuras geogrficas y funcionales,
capacitar a los miembros del partido de las diferentes unidades y tambin a los
miembros que estn actualmente trabajando en la administracin pblica.
13

Recientemente, el liderazgo nacional tom la decisin de llevar a cabo una consulta
para elaborar un presupuesto partidario consensuado, donde las diferentes instancias
del partido puedan desarrollar sus actividades de una forma mucho ms eficiente y
efectiva. Como parte de este proceso, la Secretara General se ha estado reuniendo
con las diferentes instancias para determinar sus necesidades presupuestales. La
direccin nacional, convencida de la importancia de fortalecer al partido en el rea
de capacitacin, ha decidido destinar 30 millones de pesos sanjuanenses para
capacitacin y formacin partidaria, equivalentes al 10% del presupuesto total del
partido. Diversas secretaras del partido (de la Mujer, de la J uventud, de Asuntos
tnicos y de Capacitacin) se han acercado a la Secretara General solicitando un
porcentaje de esos recursos para sus respectivas actividades de formacin y
capacitacin partidaria. Sin embargo, como resultado de las entrevistas iniciales, la
Secretara General se ha dado cuenta de que las diferentes instancias estn
solicitando una cantidad de recursos superior a la disponible.

La Secretara General debe presentar en una semana a la direccin nacional un
acuerdo conjunto suscrito por las cuatro secretaras para la distribucin de ese
presupuesto de capacitacin. Al mismo tiempo, est preocupada porque ha
escuchado informacin sobre la posibilidad de que la direccin nacional termine
utilizando los recursos para otras actividades del partido.

Los argumentos iniciales que ha escuchado la Secretara General son:

Secretara de la Mujer (SM)
La SM est solicitando el 50% del presupuesto total del partido para capacitacin.
La direccin de la SM argumenta que la ley electoral del pas establece que cada
partido poltico debe tomar las medidas necesarias para garantizar la
capacitacin de las mujeres miembros del partido. As mismo, explican que en los
ltimos cuatro aos se han identificado muchas lideresas a nivel municipal, con
relaciones muy estrechas en sus comunidades y que podran atraer gran nmero
de votos para el partido. Sin embargo, explican que los esfuerzos para
capacitarlas y potencializar sus liderazgos a favor del partido han sido mnimos. De
igual forma comentan que, a diferencia de las dems secretaras del partido, ellas
son las nicas que ofrecen capacitacin continua a militantes.

Secretara de la Juventud (SJ)
La SJ est solicitando el 40% del presupuesto total del partido para capacitacin.
La direccin de la SJ alega que en el ltimo congreso nacional toda la dirigencia
partidaria se comprometi a atender los asuntos relativos a los jvenes como una
prioridad, y que especficamente hablaron acerca de capacitacin para jvenes
lderes. Asimismo, la SJ seal que, segn las ltimas encuestas de intencin del
voto, cerca del 30% del nuevo padrn electoral sern jvenes que votarn por
primera vez. De acuerdo a la Secretara de Asuntos Electorales, ser clave para el
partido tratar de acercarse y obtener la simpata de los nuevos votantes. Dadas las
percepciones de que los partidos polticos no renuevan sus liderazgos, ser clave
para el partido presentar candidatos jvenes y bien preparados.

14
Secretara de Asuntos tnicos (SAE)
La SAE est solicitando el 40% del presupuesto total del partido para capacitacin.
La direccin de la SAE explic a la Secretara General que las prximas elecciones
locales sern en estados con poblaciones tnicas significativas y el partido necesita
presentar candidatos preparados, surgidos de las mismas comunidades, que
hagan eco en la gente. Asimismo, la SAE explic que las provincias donde se
ubican estos militantes son las ms distantes y difciles del pas, por lo que se
requieren suficientes recursos para trasladar a los capacitadores.

Secretara de Capacitacin (SC)
La Secretara General decidi consultar a la Secretaria de Capacitacin sobre el
asunto. El secretario de capacitacin indic que, dado que es un presupuesto
exclusivo para capacitacin, los recursos deban ir 100% a esa secretara. Asimismo,
argumenta que como parte de las estrategias de alcance se ha determinado
capacitar a aquellos miembros partidarios que estn trabajando como funcionarios
en la administracin pblica, y por lo tanto se requieren recursos adicionales a los
que tienen para implementar este nuevo eje de trabajo. Explic adems que, ya
que esa secretara es la responsable de disear e implementar los programas de
capacitacin partidaria, podra determinar las necesidades de capacitacin de las
dems secretaras. Aunque este acuerdo cuenta con validez estatutaria, las
dems secretaras dicen que esta secretara no funciona, no tiene planes de
mediano y largo plazo, ni una estructura eficiente para responder a las
necesidades de capacitacin de los comits provinciales.

Seleccione una de las secretaras antes mencionadas a la que le gustara representar,
y conteste las siguientes preguntas:

Cree que su secretara debera sentarse a negociar? Por qu?

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____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

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15
Si decidi negociar, con cul o cules secretaras negociara usted?

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____________________________________________________________________________________

Preguntas a considerar



Qu factores toma en cuenta su partido para decidir entre negociar o no? En qu
situaciones su partido no negociara? En qu situaciones su partido siempre
negociara? Qu alternativas ha tenido su partido cuando decide no negociar?

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

En el ejercicio anterior, al negociar y llegar a un acuerdo las diferentes secretaras van
a disponer del total del presupuesto que el partido ha asignado a la capacitacin de
sus miembros y lderes. Esto requiere de disposicin para cooperar, y sta viene del
convencimiento de que los beneficios de negociar podran ser superiores a los costos
de mantener el conflicto o de no cooperar.

De seguro, cada secretara debi hacerse varias preguntas a la hora de decidir su
participacin en la negociacin, tales como: Qu pasa si no negocio? Qu pasa si
an negociando no alcanzamos el acuerdo? Cul es mi mejor alternativa si no
negocio? Cul es el costo de negociar, ante mis seguidores, aliados, adversarios y el
resto de la opinin publica? Qu pasa si fracaso? Qu conviene ms, perder solos
o ganar juntos? Vale la pena arriesgarse? Si tenemos respuestas claras y realistas
frente a estas y otras preguntas, estaremos en las mejores condiciones para decidir si
nos conviene o no tomar el camino de la negociacin
1
.


1
Le Chevalier, Gerardo. Recomendaciones para una Negociacin Partidaria Eficaz y Eficiente, en Gua
de Gerencia Poltica. Instituto Nacional Demcrata. Washington, D.C.
16
Ahora bien, qu pasa si no es posible que su partido conteste con certeza y
anticipadamente todas estas preguntas? Es cierto que las respuestas a estas
preguntas ayudan a definir la conveniencia de iniciar o no una negociacin. Sin
embargo, tambin es cierto que, en muchas ocasiones, muchas de estas preguntas se
responden en la negociacin misma y se convierten en una parte esencial de la
decisin de las partes de suscribir o no un acuerdo. Es importante que el partido, al
decidir si quiere negociar, considere las cosas que podra obtener tanto fuera como
dentro de la mesa de negociacin.

Para cualquier negociador la decisin de negociar o no est directamente
relacionada con un clculo de costos-beneficios. Segn T. Schelling, las personas slo
negocian en aquellos casos en que no pueden conseguir lo que quieren sin la
cooperacin de la otra parte.
2
Por ende, si lo que se puede ganar en la mesa de
negociacin no es significativo, seguramente la decisin ser no negociar, ya que el
proceso no favorece sus intereses o expectativas.
Intereses y Posiciones

Como hemos sealado, la negociacin se inicia cuando existen diferentes
perspectivas entre dos o ms partes frente a una situacin. Tambin se puede dar
cuando existen oportunidades de mejorar la situacin actual u obtener mayores
beneficios mediante la cooperacin entre las partes involucradas.

Pero, cul es la diferencia entre intereses y posiciones en el marco de la
negociacin?:

Los intereses son aquello que nos motiva, y se relacionan con nuestras
necesidades, deseos, aspiraciones, preocupaciones y miedos.
3
Los intereses
pueden ser de naturaleza econmica, poltica, ideolgica, religiosa, etc.

Una posicin consiste en una demanda concreta que realizamos ante los dems
para asegurarnos de que nuestros intereses quedarn satisfechos. Con frecuencia
constituye un medio para satisfacer nuestros intereses. Generalmente, las personas
adoptamos la posicin ms obvia, la que creemos que mejor respalda o satisface
nuestro inters.


2
Schelling, Thomas C. Strategy of Conflict. Harvard University Press. Cambridge, 1960.
3
Gallego Caro, Miguel Angel. Diferenciar intereses y posiciones, resolucin de conflictos. Tomado de
formadores-ocupacionales.blogspot.com.
17

Figura 1 - Zona de Posible Acuerdo (ZOPA)
4

Como se puede ver en la Figura 1, una de las mayores dificultades en un proceso de
negociacin es la percepcin de que los intereses de las partes son mutuamente
excluyentes. Muchas veces, estas percepciones se derivan de posiciones que lucen
opuestas e incluso irreconciliables. Esto puede originar la falsa conclusin de que todo
lo que un actor obtiene, el otro lo pierde, de tal manera que una parte se retire de la
mesa con menos de lo que tena inicialmente, o incluso con las manos vacas.

Esto regularmente ocurre porque una o ambas partes estn concentradas en negociar
sus posiciones y no sus intereses; es decir, en tratar de obtener lo que dicen que
quieren, en lugar de satisfacer lo que realmente necesitan o les interesa. La falta de
claridad para distinguir entre intereses y posiciones puede hacer que las
negociaciones sean improductivas y fracasen. Por lo tanto, identificar y diferenciar
claramente los intereses y posiciones tanto propios como de la contraparte es
fundamental para el xito de toda negociacin.

Un ejemplo claro sobre la distincin entre ambos aspectos es la historia de dos
hermanas que se peleaban por una naranja
5
. Era la nica naranja que tenan en la
casa, y cada una estaba firme en su posicin de quedarse con la naranja.
Finalmente, despus de mucha discusin, la madre decidi intervenir y dar a cada una
la mitad de la naranja. Con esta medida que tom la madre, ninguna de las
hermanas qued satisfecha. Una mejor solucin hubiera sido que cada hermana

4
Imagen presentada por Mara Hernndez y Fabrizio Brodziak del Centro de Colaboracin Cvica (CCC)
en el taller celebrado del 11al 13 de agosto de 2009 en Mxico, D.F.
5
Tomado y adaptado de Fischer, Roger y Ury, William (1985). Sde acuerdo! Como negociar sin ceder.
Editorial Norma, Bogot. Colombia.
18
explicara para qu quera la naranja. En este caso, la hermana mayor quera la
cscara de la naranja para hacer una mermelada; la hermana menor quera comerse
la pulpa. Al conocer los intereses que cada una tena, las hermanas hubieran podido
decidir pelar la naranja, y tomar cada una lo que quera. Con esto cada quien habra
terminado con la totalidad de lo que realmente le interesaba de la naranja y hubiese
resuelto el conflicto de manera totalmente satisfactoria para ambas hermanas.

Actividad 3 - Posiciones e intereses
Objetivo: Identificar y diferenciar entre posiciones e intereses.

Tomando en cuenta la secretara que seleccion en la Actividad 2, busque en el
Anexo 2 el acta de la ltima reunin de dicha secretara. Con base en la informacin
presentada en el acta y en el contexto presentado en la actividad anterior, identifique
las diferentes posiciones de su grupo. Una vez que tenga su lista de posiciones, utilice
la informacin proporcionada para identificar el o los intereses detrs de cada
posicin.

Posiciones Intereses






























Cul o cules seran los intereses prioritarios de su secretara?



Cree que sus intereses complementan los de alguna otra secretara? Cules?

19
Preguntas a considerar



Cree usted que le sera ms fcil negociar con base en sus posiciones o sus intereses?
____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

Como se ilustra en el ejemplo de la naranja, dado que las posiciones suelen ser rgidas,
discutir en base a posiciones genera antagonismo y muchas veces causa que se
rompa la negociacin. Adems, la posibilidad de que el proceso termine en un
escenario ganar-perder donde una parte gana lo que quiere y la otra no podra
generar una ruptura de la relacin entre las partes.

Es por esto que la mayora de los expertos en negociacin recomiendan negociar con
base en intereses y no en posiciones, ya que negociar basados en intereses puede
generar soluciones creativas que satisfacen los intereses de ambas partes. Esta opcin
requiere que quienes estn negociando hagan evidente el inters que genera la
posicin presentada. Sin embargo, hay que reconocer que poner sobre la mesa de
negociacin los intereses reales podra hacer ms vulnerables a las partes.

La Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado

Una vez que los negociadores del partido tienen claramente identificados sus intereses,
es muy importante que utilicen herramientas de investigacin y anlisis para identificar
y conocer claramente las alternativas que tienen fuera de la mesa de negociacin y
que, en base a stas, determinen si les resulta conveniente negociar o no. Cuando
hablamos de alternativas nos referimos a todas las opciones que tienen las partes para
satisfacer unilateralmente sus intereses, en caso de no llegar a un acuerdo en la mesa
de negociacin.

Actividad 4 - Actuando con la mejor alternativa
Objetivo: Identificar la influencia que tiene en el proceso de negociacin el considerar
las alternativas.

En las actividades 2 y 3, las diferentes secretaras decidieron negociar o no con base
en la informacin disponible. Si su secretara tuviera ms alternativas fuera de la mesa
de negociacin cree que esto le puede ayudar en el proceso? De qu manera?
Cree que esto le puede dar ms poder en el proceso de negociacin? Por qu?
20
Dnde buscara estas alternativas? Qu informacin necesitara para poder
seleccionar las mejores alternativas disponibles?

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

Es importante considerar no slo nuestras
alternativas, sino tambin estimar las que tienen
los dems actores con los que pensamos
negociar, aunque no estemos 100% seguros de
stas. Una vez conocidas todas nuestras
opciones debemos escoger la mejor de ellas. A
sta se le denomina la Mejor Alternativa al
Acuerdo Negociado o MAAN.
6


Definir el MAAN partiendo de nuestros intereses y
los de los dems nos permite tomar decisiones
informadas y calculadas en cuanto a: negociar o
no; con quin o quines negociar; y llegar a un
acuerdo o no en la mesa de negociacin. Si las
opciones que tenemos fuera de la negociacin
son mejores que las opciones de solucin que se
plantean dentro, no vale la pena invertir tiempo,
dinero y esfuerzo en negociar o en llegar a un acuerdo. El MAAN indica cundo
debemos retirarnos de una negociacin, ya que establece el mnimo que estamos
dispuestos a aceptar del otro. Cuanto mejor sea nuestro MAAN ms poder y decisin
tendr el negociador en la mesa, pues tendr menos urgencia de llegar a cualquier
acuerdo.
No olvideque:

Las opciones de
solucin y las
alternativas no son
estticas, sino que
varan segn las
circunstancias dentro
y fuera de la mesa de
negociacin.

El identificar diferentes alternativas le
da poder durante la negociacin.

Las ofertas y concesiones deben
satisfacer sus intereses y ser atractivas
para el otro.

Cuando contamos con informacin sobre todas nuestras alternativas y podemos
estimar las de los dems, tenemos mayores elementos para definir las propuestas,
ofertas, demandas y concesiones que presentaremos en una negociacin, generando
as opciones de solucin que superen los MAAN de los involucrados.

Es importante tener en cuenta que la informacin que provee este ejercicio no es
esttica. Durante la negociacin es necesario seguir investigando para poder
reevaluar constantemente nuestras alternativas y compararlas con las opciones de
acuerdo.

6
Fisher, Roger, William Ury y Bruce Patton, Obtenga el S: El Arte de Negociar sin Ceder. Editorial Gestin
2000. J ulio de 2008.
21

En resumen, la decisin de negociar o no responde a un clculo sobre las potenciales
ventajas que se podran obtener al hacerlo. Una vez realizado este anlisis de costos-
beneficios los negociadores estarn en condiciones de decidir cundo negociar y
cundo no deben hacerlo. En aquellos casos en los que decidimos resolver nuestras
diferencias con los otros en una mesa de negociacin, debemos prepararnos
adecuadamente y planificar detalladamente nuestra participacin. A continuacin
revisaremos cules son los pasos que debemos seguir para enfrentarnos a un proceso
de negociacin con posibilidades de obtener resultados exitosos.
22
Captulo 3
Definiendo la Estrategia de Negociacin
Objetivo: Conocer y manejar los pasos y/ o elementos bsicos para definir una
estrategia de negociacin eficaz.


omo ya mencionamos en las secciones anteriores, la negociacin se lleva a cabo
todos los das. Sin embargo, no es fcil realizarla de forma efectiva y las estrategias
comnmente usadas con frecuencia dejan a la gente insatisfecha. La diferencia
entre una negociacin fracasada y una exitosa reside en la capacitacin permanente
de los negociadores y en la preparacin del proceso mediante tcnicas y
metodologas especficas que permitan optimizar sus resultados.
C

La buena planificacin es fundamental para contribuir al xito o fracaso y la
satisfaccin de las partes con los resultados obtenidos en el proceso. Como se plante
en el Captulo 2, esta preparacin se inicia al definir nuestros objetivos y decidir si es
conveniente o no negociar. Una vez que las partes han acordado negociar, es
conveniente continuar con el proceso de investigacin y anlisis para determinar una
estrategia de negociacin eficaz que le permita satisfacer sus intereses.

Para poder definir una estrategia de negociacin eficaz, es importante que el partido
retome el trabajo de investigacin y anlisis realizado en el momento en que discuti si
vala la pena o no negociar. Asimismo, aunque aqu se plantea como si fuesen pasos,
muchas veces las acciones para preparar una estrategia de negociacin se dan de
manera simultnea y no secuencial. Para definir una estrategia de negociacin
adecuada es importante observar los siguientes aspectos:

1. Definir los lmites para el partido: ahora que el partido conoce bien sus intereses y
ha definido su MAAN, debe pasar a identificar claramente cul ser su punto de
retiro en la negociacin. Esto lo hace identificando claramente qu est dispuesto
a negociar y qu no con base en lo que ha definido previamente como su
objetivo. Para ello, debe definir las concesiones, demandas, ofertas y qu puede o
no ceder durante la negociacin. Al igual que con el MAAN, es til tratar de
estimar lo que la otra parte est dispuesta o no a ceder en la mesa de
negociacin.

2. Definir a los negociadores: Habiendo hecho las definiciones previas, el partido
debe escoger su negociador o equipo de negociacin. Hay que tomar en cuenta
aspectos como:

el estilo, experiencia, nivel dentro del partido y otras cualidades de los
negociadores que el partido requiere para el proceso
las cualidades de los negociadores de la otra parte
el tema
las fortalezas y debilidades del partido y las del otro

23
El partido tambin debe considerar establecer roles y grados de autonoma para
tomar decisiones en la mesa de negociacin.

3. Considerar elementos estratgicos: como parte de la estrategia, el partido debe
establecer sus expectativas sobre otros aspectos logsticos tales como: cundo y
cmo invitar a las otras partes; el costo de tomar la iniciativa; tiempo y lugar donde
se harn los primeros contactos y dnde se realizar la negociacin;
confidencialidad (pblica o privada); puntos de la agenda, plazos, reglas del
juego, publicidad del proceso; mecanismos de comunicacin entre las partes;
participacin de terceros; entre otros. Debe tenerse en cuenta que definir estos
aspectos constituye una propuesta ante los dems actores, ya que estos detalles al
final deben consensuarse entre todos los involucrados.

Actividad 5 Definicin de estrategia de negociacin
Objetivo: Generar una discusin que permita identificar los aspectos a considerar
antes de ir a una negociacin.

Con base en sus intereses y posiciones, las otras secretaras con las que considera
necesario negociar, y aspectos logsticos defina su estrategia de negociacin.

Lmites de su Secretara

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Equipo de Negociacin y Grado de Autonoma

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________
24

Elementos Estratgicos

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Otros Factores que Consideren Importantes

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_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________


Preguntas a considerar


Qu elementos tom en cuenta para definir su estrategia de negociacin? Qu
caractersticas tendra que considerar su partido para elegir a los que van a negociar?
Qu elementos tomara en cuenta para definir su estrategia de negociacin?
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____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

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25
El Semforo de Concesiones

Como explicamos anteriormente, cuando se est definiendo la estrategia de
negociacin el partido debe establecer en qu puntos puede ceder y en cules no;
ms an, qu puntos o propuestas haran que se levantara de la mesa de
negociacin. Una herramienta usada por los expertos en negociacin para identificar
los intereses negociables y los no negociables es la Tcnica del Semforo. El siguiente
grfico explica la forma de usar esta tcnica:



Rojo
El partido determina cules concesiones no puede
hacer porque comprometen la satisfaccin de sus
intereses.


Amarillo
El partido determina aquellas concesiones en las que
puede ceder como parte de un proceso de
intercambio y sin sacrificar totalmente los intereses
que ha definido como prioritarios.


Verde
El partido establece las concesiones que puede hacer
sin costos y los aspectos en los que puede ceder
fcilmente porque no constituyen prioridades.

Al utilizar esta tcnica para identificar posibles ofertas y concesiones, deben tenerse
muy en cuenta los posibles intereses de los dems actores. Es decir, en qu podran
ceder, intercambiar o rechazar. De esta manera podremos definir ofertas y
concesiones realistas que puedan ser aceptadas por las otras partes en la
negociacin.

Actividad 6 - El semforo
Objetivo: Aprender a identificar cules concesiones son negociables y cules no.

Con base en la informacin disponible pblicamente, el acta de su secretara y los
intereses y posiciones identificados, escriba las concesiones que podra hacer sin
problemas, aquellas que no podra realizar y las que podra considerar segn las
concesiones que hagan las otras secretaras.

26
Concesiones

Rojo

Amarillo

Verde
27
Preguntas a considerar



Cmo podra usted saber si sus ofertas seran atractivas para el otro? Cmo puede
desarrollar una oferta que sea aceptada por el otro pero que no ponga en riesgo sus
intereses? Qu tomara en cuenta para identificar las demandas que le hara a la
otra parte?

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_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

En sntesis, definir una estrategia de negociacin involucra la realizacin de un trabajo
de investigacin y diagnstico para asegurar que la negociacin resulte exitosa. Entre
ms informacin y conocimiento recopile el partido en esta fase es menos probable
encontrarse con sorpresas durante el proceso de negociacin.


28
Captulo 4
Durante y Despus de la Negociacin
Objetivo: Discutir mejores prcticas para aplicar durante la negociacin.

Al final podremos haber hecho todo lo posible para analizar nuestras expectativas en
torno a la negociacin; pudimos haber considerado qu tenamos que ceder para
poder ganar algo ms, o analizado los intereses y posiciones de los dems actores
para preparar mejor nuestras ofertas. Pudimos haber llegado a los acuerdos mnimos
requeridos sobre cul iba a ser el formato y dinmica para sentarnos a negociar. Sin
embargo, justo en el momento de la negociacin muchas cosas pueden cambiar.
La negociacin misma

Una vez sentados en la mesa de negociacin, las partes implementan la estrategia y
tctica negociadora elaboradas en los pasos previos. Metodolgicamente, algunos
autores describen lo que puede ocurrir en esta etapa separando el proceso en cinco
pasos:


Presentacin formal de los negociadores, se definen los
parmetros y la orientacin inicial de la negociacin,
mediante la aprobacin final de su agenda, reglas de juego
y condiciones, las cuales fueron previamente acordadas en
la fase de pre-negociacin.

Delimitacin del problema u objetivo de la negociacin
para ambas partes, e intercambio de informacin sobre
expectativas. Las partes explican qu quieren, cundo,
cmo, por qu, sus razones y motivaciones por lograr un
determinado objetivo.

Se da el intercambio de propuestas, ofertas y contraofertas.
Se verifican suposiciones, necesidades y objetivos de las
partes.

Revisin y discusin de los aspectos ms sensibles y
controversiales. Con base en sus intereses, las partes
buscan soluciones orientadas al acuerdo.


APERTURA O
INICIO
EXPOSICIN
DE
EXPECTATIVAS
DISCUSIN
O INTERCAMBIO
ACERCAMIENTO
ACUERDO
O
CIERRE
Revisin final de los acuerdos o los puntos de
discrepancia, resultados, perspectivas y experiencias.
Formalizacin escrita de los compromisos adquiridos,
incluyendo el proceso de seguimiento.
29

Nunca podemos garantizar cmo se desarrollar una negociacin, pero s podemos
tener en mente qu cosas es conveniente hacer para que sta sea exitosa:

Mantener siempre una actitud abierta al dilogo

Mantenerse atento al lenguaje verbal y no verbal de la otra parte

Repetir con sus palabras lo que la otra parte dice para asegurar que se est
comprendiendo correctamente

Diferenciar en todo momento entre intereses y posiciones; hacer nfasis en
identificar siempre los intereses del o los otros

Atacar problemas, no personas

Definir roles y mantenerlos durante el proceso

Mantener la coherencia dentro del equipo de negociadores

Es importante recordar que el xito o fracaso de una negociacin no puede medirse
por el logro o no de un acuerdo, ya que en la negociacin no necesariamente se
llega a esto. En aquellos casos donde no se alcanza el acuerdo, es recomendable
interrumpir las negociaciones sin afectar las relaciones entre los involucrados. Esto
puede permitir retomar las conversaciones en otro momento y trabajar en otro
acuerdo o acudir a un tercero (mediacin o arbitraje) para allanar el camino hacia la
solucin del problema.

En aquellos casos donde se produce el acuerdo
debemos considerar que el proceso todava no ha
concluido. El proceso no finaliza con la firma de los
acuerdos, sino con el cumplimiento de los mismos en
las condiciones establecidas por las partes durante la
fase de cierre. De nada nos sirve llegar a acuerdos si
stos no son ejecutados por las partes.

Las partes deben definir con claridad los mecanismos,
tiempos y responsables del seguimiento y evaluacin
de los acuerdos logrados, ya que con frecuencia los
negociadores no son los encargados de la
implementacin de lo acordado. Esto permite a las
partes controlar el proceso y ejercer las clusulas de
incumplimiento, penalizaciones o indemnizaciones
previstas en caso de incumplimiento. Para que este
seguimiento se realice de manera satisfactoria, es necesaria la participacin como
veedores y el compromiso de las partes involucradas durante el proceso de post
negociacin.

Tips para el
seguimiento

Elabore planes de
implementacin de
los acuerdos.

Defina la metodologa de
seguimiento y evaluacin

Identifique las plazas,
responsables y tiempos

Defina las formas de
comunicacin entre las partes.

30
Y despus qu? La post negociacin

Dado que acordar no implica necesariamente cumplir, luego de la etapa de cierre de
toda negociacin se inicia una nueva fase del proceso, denominada post-
negociacin. Durante esta etapa, cada parte debe disear e implementar
herramientas que le permitan implementar el plan de monitoreo convenido, para
asegurar que los compromisos adquiridos sean cumplidos debidamente. Es importante
mantener abiertos los canales de comunicacin entre las partes para intercambiar
informacin sobre el cumplimiento de los acuerdos. En caso de que alguna de las
partes no cumpla con sus compromisos, se aplicaran los correctivos definidos como
parte del acuerdo.

De la misma manera, en la post-negociacin se produce la recopilacin de
experiencias, el anlisis crtico y la retroalimentacin del equipo negociador que
intervino en el proceso. Adems se analizan las experiencias adquiridas, identificando
sus debilidades y fortalezas. Mediante la realizacin de una revisin y evaluacin
detallada del proceso, los negociadores pueden identificar sus reas ms dbiles y
disear estrategias de capacitacin y mejoramiento continuo orientadas a optimizar
los resultados en futuros procesos de negociacin.
31
Captulo 5
Uniendo Todas las Piezas
Objetivo: repasar lo visto hasta el momento y dar oportunidad a que los participantes
apliquen lo aprendido.

A lo largo de este manual hemos visto diferentes concepciones acerca de la
negociacin, los diferentes modelos y estrategias que pueden ser utilizados y los pasos
fundamentales para disear e implementar una negociacin exitosa. Ahora es tiempo
de poner todo en prctica.

Actividad 7 - A negociar!!!
Objetivo: Poner en prctica las herramientas adquiridas para llevar a cabo una
negociacin exitosa.

Con base en la informacin disponible pblicamente y a travs del acta de la Reunin
Extraordinaria de su secretara, usted ya tiene una estrategia de negociacin. Ahora
es el momento de poner su estrategia en prctica.

1. Negociando la Negociacin
Ahora, los negociadores designados por cada grupo se sentarn a definir entre s la
logstica del proceso de la negociacin. Acrquese a las otras secretaras con las que
considera necesario negociar para definir las condiciones bsicas para el proceso.
Tiempo: 10 minutos.

2. Negociacin
Siguiendo los parmetros definidos en el paso anterior, los negociadores designados
de las diferentes secretaras se reunirn para explorar el problema, plantear sus
intereses, ofrecer soluciones y tratarn de llegar a un acuerdo y definir un plan de
seguimiento. La negociacin se llevar a cabo en una mesa con los representantes
designados por cada actor.
Tiempo: 30 minutos.

3. Evaluacin
Al final del ejercicio cada grupo se reunir para revisar el proceso y determinar:

- qu obtuvieron a su favor
- qu tuvieron que ceder
- cmo darn seguimiento al cumplimiento del acuerdo
- lecciones aprendidas
Tiempo: 10 minutos.

Luego cada grupo pasar a presentar los resultados de la discusin en plenaria.

33
Preguntas a considerar



Cada uno de los grupos obtuvo lo que deseaba en la negociacin? Cmo ayud
la preparacin previa a la negociacin? Pueden identificar algunos intereses y
posiciones que fueron utilizados en la negociacin? Qu obstculos se presentaron
durante el proceso? Cmo los superaron? Qu buenas prcticas pueden
identificar?

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____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________


OBSTCULO CMO SE SUPER BUENAS PRCTICAS





















34
Bibliografa

Alarcn-Deza, Benigno. Comprendiendo cmo funciona el conflicto y la negociacin
como mtodo para su resolucin. Editorial Universidad Catlica Andres Bello. Caracas,
2010.

Albrecht, Karl y Albrecht Steve (1994). Cmo negocia con xito. El mtodo de
avanzada para construir tratos justos para todos. Editorial Granica, Buenos Aires,
Argentina.

Berlew, David E. y Alex B. More. "El proceso de negociacin",1987.

Colosi, Thomas y Arthur E. Berkely. "Negociacin Colectiva: El Arte de conciliar
conflictos", R. (Calvet, Trad.). Limusa. Caracas, 1989.

Diez, Francisco (2002). El Arte de Negociar. Manual de Gerencia Poltica. National
Democratic Institute.

Entelman; Remo F (2002). Teora de los Conflictos. Hacia un Nuevo paradigma. Editorial
Gedisa, Barcelona, Espaa.

Fischer, Roger y Ertel, Danny (1998). Sde acuerdo! En la prctica. Editorial Norma.
Bogot. Colombia.

Fischer, Roger y Ury, William (1985). Sde acuerdo! Como negociar sin ceder. Editorial
Norma, Bogot. Colombia.

Gueron; Eva J osko de (1996). Los procedimientos alternativos para la solucin do
conflictos en la cambiante relacin entre lo pblico y lo privado. Tomo II. Fundacin
Manuel Garca Pelayo, Caracas.

Le Chevallier, Gerardo. Recomendaciones para una Negociacin Partidaria Eficaz y
Eficiente. Instituto Nacional Demcrata.

Nierenberg, G.I. y Calero, H. H. El lenguaje de los gestos. Cmo captar lo que no se
dice en una negociacin, Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1976.

Schelling, Thomas C (1960). Strategy of Conflict. Harvard University Press, Cambridge.

Schoonmaker; Alan (1990) Negocie y gane. Editorial Norma, Bogot, Colombia.

Ury, William. De la negociacin al acuerdo, Parramn, Barcelona, 1993

35
Anexo 1
Dinmica Sugerida: Negociacin y Percepcin

omo se menciona en la introduccin de este manual, las percepciones o
conceptos previos de los actores polticos pueden influir positiva o negativamente
en el proceso mismo de negociacin. Las percepciones acerca de la realidad varan
de persona a persona, al igual que nuestras ideas sobre un determinado conflicto y sus
posibles soluciones. Este no es un elemento menor, ya que la forma en la que
percibimos el problema y posibles soluciones al mismo puede hacer que el proceso de
negociacin sea posible o no. Pero, qu tanto nos aferramos a nuestra percepcin
de la realidad?
C

Dinmica Describiendo la realidad
Objetivo: Reflexionar sobre las percepciones que tenemos acerca de una misma
realidad.

Describa con el mayor detalle posible la imagen que se presenta para su
consideracin:

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________



Preguntas a considerar


Qu impacto pueden tener las diferentes percepciones en las relaciones
interpersonales, intergrupales e inter-organizacionales? Piensa usted que las diversas
percepciones pueden convertirse en un factor de conflicto? Es necesario solucionar
este conflicto? Por qu? Cmo se puede solucionar este tipo de situaciones?

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________


37
Es importante comprender que frente a una
misma realidad pueden existir distintas
percepciones e interpretaciones igualmente
vlidas. stas dependen de nuestras
experiencias personales pasadas y presentes,
as como tambin del ngulo desde el cual
nos aproximamos a esa realidad. Este es el
primer paso para reconocer y legitimar las
visiones de otros actores sobre un mismo
problema.

Para no olvidar
Qunos hacever diferenteun
problema o conflicto?


Valores y creencias
Ideologas e intereses
Crianza y experiencias personales
Disposicin al riesgo
Empata y motivaciones
Penalizaciones


38
Posibles imgenes para la dinmica sugerida:

Nombre Imagen 1 Imagen 2 Autor (Acknowledgment) Liga
Hombre /
Princesa

Imagen proporcionada por
Michael Bach de la Unversidad
Augenklinik en Freiburg,
Alemania.
viperlib
7
Amigo /
Pirata


Imagen proporcionada por
Amazing Art.
viperlib
Rana /
Caballo


Imagen proporcionada por
Amazing Art.
viperlib
Enojado /
Feliz

Imagen proporcionada por
Amazing Art.
viperlib



7
Informacin sobre uso de los materiales de ViperLib: http:/ /viperlib.york.ac.uk/ condits_of_use.asp.
39
Anexo 2
Actas de las diferentes secretaras del Partido X sobre la asignacin
del presupuesto de capacitacin.

41
Secretara de la
Mujer
X
Partido
Equis

Segunda Reunin Extraordinaria de la Secretara de la Mujer

Fecha: _____________________

Asi st ent es








Agenda
1) Fondos del par t i do di sponi bl es par a capaci t aci n

Di scusi n

La Secr et ar i a de l a Muj er i nf or m al comi t di r ect i vo de l a secr et ar a
que en una r euni n con di f er ent es i nst anci as l l evada a cabo el mar t es
pasado, el secr et ar i o gener al del par t i do anunci el pr esupuest o t ot al
del par t i do par a capaci t aci n asci ende a 30 mi l l ones de pesos
sanj uanenses, o 10%del pr esupuest o t ot al del par t i do.

La Secr et ar i a i nf or m que l a asi gnaci n de est os r ecur sos debe ser
consensuada ent r e cuat r o secr et ar as: de l a Muj er , de Asunt os t ni cos,
de J uvent udes y de Capaci t aci n. En caso de no l l egar a un acuer do en
una semana, l a di r ect i va del par t i do podr a r easi gnar est os r ecur sos a
ot r os r ubr os.

La Secr et ar i a se compr omet i a l uchar par a mant ener l a aut onom a de l a
secr et ar a en t emas de capaci t aci n y evi t ar que l os esf uer zos que se
han r eal i zado a l a f echa par a capaci t ar a l as muj er es del par t i do se
pi er dan.

La r epr esent ant e de l as pr ovi nci as del nor t e del pa s asegur que, de
cl audi car en l a l ucha por capaci t ar a l as muj er es se per der a un canal
de comuni caci n cl ave con l as mi l i t ant es del par t i do y una her r ami ent a
f undament al par a i ncr ement ar l a par t i ci paci n f emeni l , especi al ment e
como pr e- candi dat as, candi dat as y ot r os puest os de l i der azgo y de
el ecci n popul ar .

43
La r epr esent ant e del or i ent e sanj uanense coi nci di en que est e
i ncr ement o en l a par t i ci paci n sl o se puede dar si se l ogr a
i ncr ement ar el i nt er s y l as capaci dades de l as muj er es, especi al ment e
a ni vel l ocal . Par a est o, el par t i do debe dar un paso adel ant e e
i ncr ement ar l as capaci t aci ones punt ual es of r eci das a l as muj er es del
par t i do a t r avs de un pr ogr ama i nt egr al que consi der e di f er ent es
ni vel es y di f er ent es audi enci as.

La Secr et ar i a decl ar que es hor a de que el par t i do r econozca el
t r abaj o y l a l abor de l as muj er es, y el der echo que t enemos a
par t i ci par en l a di r ecci n y t oma de deci si ones del par t i do y nuest r o
pot enci al par a ayudar a hacer a nuest r o par t i do ms exi t oso. Est o
sl o se puede l ogr ar si l as muj er es nos capaci t amos par a ej er cer un
l i der azgo ef ect i vo con enf oque de gner o.

Resol uci ones

Las par t i ci pant es en l a r euni n acor dar on:
r ei t er ar l as demandas de aut onom a admi ni st r at i va y pr esupuest ar i a
de l a secr et ar a en t emas de capaci t aci n.
exi gi r que se asi gne a est a secr et ar a el 50 por ci ent o de l os
f ondos de capaci t aci n del Par t i do Equi s, dado que l as muj er es
const i t ui mos ms de l a mi t ad de l os mi embr os del par t i do.
no dej ar en manos de ot r os el f ut ur o de l as muj er es como mi embr os,
l i der esas, candi dat as y el ect as del par t i do.

Las o l os abaj o f i r mant es cer t i f i camos que est a act a r epr oduce
f i el ment e l as di scusi ones l l evadas a cabo dur ant e est a r euni n
ext r aor di nar i a.







_______________________________
Secr et ar i a
_______________________________
Secr et ar i a Al t er na

44
Secretara de la
J uventud
X
Partido
Equis

Segunda Reunin Extraordinaria de la Secretara de la Juventud

Fecha: _____________________

Asi st ent es


Agenda
1) Fondos del par t i do di sponi bl es par a capaci t aci n

Di scusi n

El Secr et ar i o de l a J uvent ud i nf or m al comi t di r ect i vo de l a
secr et ar a que en una r euni n con di f er ent es i nst anci as l l evada a cabo
el mar t es pasado, el secr et ar i o gener al del par t i do anunci el
pr esupuest o t ot al del par t i do par a capaci t aci n asci ende a 30 mi l l ones
de pesos sanj uanenses, o 10%del pr esupuest o t ot al del par t i do.

El Secr et ar i o i nf or m que l a asi gnaci n de est os r ecur sos debe ser
consensuada ent r e cuat r o secr et ar as: de l a Muj er , de Asunt os t ni cos,
de J uvent udes y de Capaci t aci n. En caso de no l l egar a un acuer do en
una semana, l a di r ect i va del par t i do podr a r easi gnar est os r ecur sos a
ot r os r ubr os.

El Secr et ar i o decl ar que l os j venes del par t i do est n cansados de no
ser t omados en cuent a por l a di r i genci a, a pesar de l os compr omi sos
hechos en el l t i mo congr eso naci onal .

La r epr esent ant e de l as j uvent udes uni ver si t ar i as coi nci di er on en que
l os l der es han demost r ado que l os j venes no son una pr i or i dad, a
pesar de que 30% del padr n el ect or al est compuest o por j venes.
Tambi n depl or que l a soci edad sanj uanense ve al par t i do como una
or gani zaci n aej a y obsol et a que no compr ende l a r eal i dad naci onal ,
en l a que cada vez menos j venes vot an por nuest r a si gl a.

La encar gada de capaci t aci n de l a Secr et ar a asegur que l os j venes
del par t i do est n compr omet i dos par a hacer que sus i deal es se vean
r epr esent ados en l os r ganos de deci si n del pa s a t odo ni vel , per o
que par a est o necesi t an capaci t aci n que l os haga cada vez ms capaces
de r esponder a l as necesi dades de l as y l os j venes sanj uanenses.

El Par t i do Equi s no puede segui r si endo un par t i do de di nosaur i os:
necesi t amos una r enovaci n del l i der azgo que i ncl uya ms
45
r epr esent ant es j venes. Necesi t amos una r enovaci n const ant e de
cuadr os y l der es par a poder dar l e cont i nui dad a nuest r o par t i do una
vez que l os l der es act ual es ya no est n con nosot r os. Necesi t amos
que el par t i do demuest r e un i nt er s en l a r enovaci n del l i der azgo y
un compr omi so con l os j venes, no sl o del par t i do, si no del pa s.

Necesi t amos j venes capaci t ados, no sl o como l der es, si no como un
f act or f undament al par a el xi t o del par t i do. Necesi t amos una
est r at egi a de r ecl ut ami ent o de vol unt ar i os en l a cual l as y l os
j venes sean una pi eza cl ave. Necesi t amos capaci t ar a nuest r os
vol unt ar i os par a que l os nuevos ci udadanos vot en por nuest r o par t i do
en l as pr xi mas el ecci ones en dos aos. Necesi t amos que se r econozca
nuest r o der echo a ser capaci t ados y f or mar par t e del l i der azgo del
par t i do.

Una secr et ar a nueva como l a nuest r a necesi t a 40% del pr esupuest o de
capaci t aci n par a l l evar a cabo l as act i vi dades que necesi t amos par a
r enovar l a i magen del par t i do.

Resol uci ones

Las y l os par t i ci pant es de l a r euni n acor dar on apoyar l as si gui ent es
r esol uci ones:

El Par t i do Equi s no puede segui r si endo un par t i do de di nosaur i os:
necesi t amos una r enovaci n del l i der azgo que i ncl uya ms
r epr esent ant es j venes. Necesi t amos una r enovaci n const ant e de
cuadr os y l der es par a poder dar l e cont i nui dad al par t i do una vez
que l os l der es act ual es ya no est n con nosot r os. Necesi t amos que
el par t i do demuest r e un i nt er s en l a r enovaci n del l i der azgo y un
compr omi so con l os j venes, no sl o del par t i do, si no del pa s.
Necesi t amos j venes capaci t ados, no sl o como l der es, si no como un
f act or f undament al par a el xi t o del par t i do. Necesi t amos una
est r at egi a de capt aci n de vol unt ar i os en l a cual l as y l os j venes
sean una pi eza cl ave. Necesi t amos capaci t ar a nuest r os vol unt ar i os
par a que l os nuevos ci udadanos vot en por nuest r o par t i do en l as
pr xi mas el ecci ones en dos aos. Necesi t amos que se r econozca
nuest r o der echo a ser capaci t ados y f or mar par t e del l i der azgo del
par t i do.
La Secr et ar a de l a J uvent ud, como nuevo r gano del par t i do,
necesi t a 40%del pr esupuest o de capaci t aci n par a l l evar a cabo l as
act i vi dades necesar i as par a r enovar l a i magen de nuest r a
or gani zaci n pol t i ca.

Las o l os abaj o f i r mant es cer t i f i camos que est a act a r epr oduce
f i el ment e l as di scusi ones l l evadas a cabo dur ant e est a r euni n
ext r aor di nar i a.


_______________________________
Secr et ar i o( a)
_______________________________
Secr et ar i o( a) Al t er no( a)
46
Secretara de
Asuntos tnicos
X
Partido
Equis

Segunda Reunin Extraordinaria de la Secretara de Asuntos tnicos

Fecha: _____________________

Asi st ent es







Agenda
1) Fondos del par t i do di sponi bl es par a capaci t aci n

Di scusi n

La Secr et ar i a de Asunt os t ni cos i nf or m al comi t di r ect i vo de l a
secr et ar a que en una r euni n con di f er ent es i nst anci as l l evada a cabo
el mar t es pasado, el secr et ar i o gener al del par t i do anunci el
pr esupuest o t ot al del par t i do par a capaci t aci n asci ende a 30 mi l l ones
de pesos sanj uanenses, o 10%del pr esupuest o t ot al del par t i do.

La Secr et ar i a i nf or m que l a asi gnaci n de est os r ecur sos debe ser
consensuada ent r e cuat r o secr et ar as: de l a Muj er , de Asunt os t ni cos,
de J uvent udes y de Capaci t aci n. En caso de no l l egar a un acuer do en
una semana, l a di r ect i va del par t i do podr a r easi gnar est os r ecur sos a
ot r os r ubr os.

La Secr et ar i a expr es pr eocupaci n por una posi bl e di st r i buci n del
pr esupuest o de capaci t aci n que di scr i mi ne cont r a l os mi embr os del
par t i do per t eneci ent es a mi nor as t cni cas que qui er an super ar se
dent r o de l a or gani zaci n pol t i ca y como l der es de sus comuni dades.

El coor di nador de l as comuni dades del or i ent e del pa s consi der que
l a secr et ar a debe oponer se a l a desi gnaci n de l der es y candi dat os
par a l as comuni dades t ni cas que no pr ovengan de est as comuni dades.
Rei t er que l a ni ca maner a de obt ener un mayor apoyo par a el par t i do
en est as comuni dades al ej adas, ai sl adas y empobr eci das es
f or t al ecer a l der es sal i dos de el l as. Punt ual i z que est os l der es,
a su vez, necesi t an her r ami ent as par a desar r ol l ar pol t i cas pbl i cas y
pr esupuest os con un enf oque t ni co.

47
En su i nt er venci n, el coor di nador del occi dent e sanj uanense asegur
que el Par t i do Equi s no puede i gnor ar a l os gr upos t ni cos, sobr e t odo
en r egi ones donde st os son una mayor a de l a pobl aci n. Al
cont r ar i o, punt ual i z, el par t i do necesi t a i dent i f i car posi bl es
l der es y capaci t ar l os par a que puedan ser mi embr os y candi dat os
ef ect i vos, par a que puedan f or mar cap t ul os r egi onal es del par t i do que
r ecoj an l os i nt er eses de l as comuni dades y ayuden en l as campaas
pol t i cas.

Al ci er r e de l a r euni n, l a Secr et ar i a decl ar que el par t i do necesi t a
a est a secr et ar a par a compr ender l a r eal i dad de muchos de l os
her manos y her manas en l as zonas ms al ej adas del pa s, as como par a
l l egar a esas comuni dades y est abl ecer v ncul os de ayuda mut ua. De
i gual maner a, l a Secr et ar i a consi der que el par t i do necesi t a a l os
l der es t ni cos par a f or t al ecer l a pl at af or ma del par t i do a t r avs de
pr opuest as espec f i cas par a l as comuni dades t ni cas, y par a capaci t ar
a l os l der es comuni t ar i os que ayudar n al par t i do a ganar l as
pr xi mas el ecci ones.

Resol uci ones

Con base en est a di scusi n, l as y l os par t i ci pant es de l a r euni n
acor dar on apoyar l as si gui ent es r esol uci ones:

Las mi nor as pol t i cas de l a Repbl i ca de San J uan quer emos
r epr esent aci n t ant o en nuest r as comuni dades como en t odos l os
ni vel es del par t i do. Par a est o necesi t amos capaci t aci n en
nuest r as l enguas que nos ayude a apor t ar ms a l a or gani zaci n
pol t i ca y nos haga mej or es mi embr os, candi dat os y el ect os.
Par a poder ayudar al par t i do, est a secr et ar a necesi t a aut onom a
par a di sear e i mpl ement ar cur sos de capaci t aci n par a nuest r os
mi embr os en sus pr opi as l enguas.
Est a secr et ar a necesi t a l os r ecur sos necesar i os par a l l egar a
comuni dades al ej adas con mayor a t ni ca. Por eso se sol i ci t a el 40%
del pr esupuest o de capaci t aci n.

Las o l os abaj o f i r mant es cer t i f i camos que est a act a r epr oduce
f i el ment e l as di scusi ones l l evadas a cabo dur ant e est a r euni n
ext r aor di nar i a.








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Secr et ar i o( a)
_______________________________
Secr et ar i o( a) Al t er no( a)
48
Secretara de
Capacitacin
X
Partido
Equis

Segunda Reunin Extraordinaria de la Secretara de Capacitacin

Fecha: _____________________

Asi st ent es








Agenda
1) Fondos del par t i do di sponi bl es par a capaci t aci n

Di scusi n

El Secr et ar i o de Capaci t aci n i nf or m al comi t di r ect i vo de l a
secr et ar a que en una r euni n con di f er ent es i nst anci as l l evada a cabo
el mar t es pasado, el secr et ar i o gener al del par t i do anunci el
pr esupuest o t ot al del par t i do par a capaci t aci n asci ende a 30 mi l l ones
de pesos sanj uanenses, o 10%del pr esupuest o t ot al del par t i do.

El Secr et ar i o i nf or m que l a asi gnaci n de est os r ecur sos debe ser
consensuada ent r e cuat r o secr et ar as: de l a Muj er , de Asunt os t ni cos,
de J uvent udes y de Capaci t aci n. En caso de no l l egar a un acuer do en
una semana, l a di r ect i va del par t i do podr a r easi gnar est os r ecur sos a
ot r os r ubr os.

El Secr et ar i o r ei t er que cr ee f i r mement e que l a exi st enci a de una
secr et ar a de capaci t aci n por mandat o est at ut ar i o r equi er e
cent r al i zaci n de est r at egi as y r ecur sos de t al maner a que se asegur e
una capaci t aci n consi st ent e y de cal i dad par a t odos l os mi embr os,
l der es y el ect os del par t i do, as como aquel l os mi embr os que t r abaj en
en l a admi ni st r aci n pbl i ca. Recor d que, segn l os est at ut os del
par t i do, es compet enci a y r esponsabi l i dad de est a secr et ar a
desar r ol l ar el pl an naci onal de capaci t aci n par t i dar i a, as como
super vi sar y moni t or ear l a ar t i cul aci n de t odos l os esf uer zos de
capaci t aci n del par t i do.


49
La Secr et ar i a Al t er na menci on que a l a f echa l a pr ol i f er aci n de
est r uct ur as, est r at egi as y pl anes de capaci t aci n por par t e de l as
di f er ent es secr et ar as ha r esul t ado en caos y una f al t a de vi si n
est r at gi ca, con un consecuent e der r oche de r ecur sos. Asegur que el
ahor r o de r ecur sos r esul t ant e de una concent r aci n de f unci ones
ayudar a a ampl i ar l os pr ogr amas act ual es y l a of er t a de capaci t aci n
del par t i do.

Resol uci ones

Con base en est a di scusi n, l as y l os par t i ci pant es de l a r euni n
acor dar on apoyar l as si gui ent es r esol uci ones:

La secr et ar a est compr omet i da con ampl i ar l a of er t a de
capaci t aci n a t r avs de pr ogr amas espec f i cos par a cada uni dad
f unci onal del par t i do y un cr eci mi ent o en cober t ur a geogr f i ca. Par a
est o es necesar i o r et omar l a compet enci a y r esponsabi l i dad
est at ut ar i as de est a secr et ar a par a desar r ol l ar el pl an naci onal de
capaci t aci n par t i dar i a, y super vi sar y moni t or ear l a ar t i cul aci n
de t odos l os esf uer zos de capaci t aci n del par t i do.
Est a secr et ar a debe ser l a ni ca f acul t ada par a est abl ecer al i anzas
est r at gi cas con act or es ext er nos por ej empl o, uni ver si dades
par a f or t al ecer l os pr ogr amas de capaci t aci n y per mi t i r ampl i ar su
al cance dent r o del par t i do.
Par a br i ndar r esul t ados concr et os a l as y l os ci udadanos es
necesar i o capaci t ar a l os mi embr os del par t i do que f or man par t e de
l a admi ni st r aci n pbl i ca. Par a asegur ar que est as per sonas t engan
l as her r ami ent as y dest r ezas necesar i as, se pr opone l a cr eaci n de
una subsecr et ar a especi al i zada par a l a capaci t aci n en ger enci a
pbl i ca.

Las o l os abaj o f i r mant es cer t i f i camos que est a act a r epr oduce
f i el ment e l as di scusi ones l l evadas a cabo dur ant e est a r euni n
ext r aor di nar i a.







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Secr et ar i o Secr et ar i a Al t er na

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