UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

Facultad de Ciencias Empresariales
Escuela Profesional de Ingeniería Comercial





PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN, FORMAS Y ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS

PRESENTADO POR:
NADIA LIMACHE
AISSA MAMANI
GADIEL RIVEROS
ANTONY MACHACA

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL
TACNA – PERU
2014

PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN, FORMAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS


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INTRODUCCIÓN

































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IV.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Es el manual de operaciones que les informa a los participantes cómo está formada la
organización y cómo funciona. Más específicamente, la estructura describe cómo se acepta
a los miembros, cómo se escoge a los líderes y cómo se toman las decisiones.Es el
esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la misma
organización, la forma en la que la empresa se va a gestionar.
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal.
a) La estructura organizativa formal: es aquella que se basa en el conjunto de relaciones
explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.
b) La estructura organizativa informal: son el conjunto de relaciones que no han sido
definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en
contacto con el trabajo.
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:
a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa
una o más funciones a otro miembro.

b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de
actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones,
etc.


1.Departamentalización

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalización tiene un aporte esencial que
es la especialización más la división del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la
coordinación entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de departamentalización:
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a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el
aspecto especialización.

b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos
que la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinación.

2. Elementos de la Estructura Organizativa

Aunque la necesidad de una estructura es clara; la mejor estructura para una coalición en
particular es difícil de determinar. Esto se debe a que la estructura organizativa no viene
en una talla única. Algunas estructuras son entalladas; otras, sueltas; unas cuantas son
simples; otras, brillantes; Algunas se usan de vez en cuando, otras, sólo para
hacer negocios y otras, sólo para ocasiones formales. La mejor estructura para cualquier
organización dependerá de su tamaño y forma, especialmente, de quiénes son sus
miembros, de lo que está establecido y de hasta dónde a llegado el desarrollo de la
iniciativa.
En otras palabras, la mejor estructura depende de quiénes son los miembros, dónde se ha
estado, a dónde se quiere ir. Y puede cambiar. La mejor estructura puede modificarse de
acuerdo a las diferentes etapas en la vida de la organización. La tarea para cualquier
organización es encontrar la estructura que más se adapte a su carácter, miembros,
tiempo y lugar.
Independientemente del tipo de estructura que la organización decida, tres elementos
siempre deben estar presentes:
 Algún tipo de gobierno,
 Reglamento que dicta cómo funciona la organización y
 Distribución del trabajo.
2.1 Gobierno
Un primer elemento de la estructura es el gobierno. Algunas personas o grupos tienen
que tomar las decisiones dentro de la organización. Esto, por supuesto, está relacionado
con la distribución del trabajo, mencionado anteriormente; pero es importante
abordarlo por separado.
2.2 Reglamento que dicta cómo funciona la organización
Otra parte importante de la estructura es tener reglas que indiquen cómo ha de
funcionar la organización. Muchas de estas reglas pueden ser declaradas explícitamente
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("Los comités usarán X y Y reglas" o "El presidente establece el orden del día"). Otras son
implícitas y no declaradas, aunque no necesariamente menos poderosas ("Las personas
normalmente se presentan a las reuniones diez minutos más tarde" o "Puedo llamarle a
casa, pero tendré una buena razón"). Aún el menos formal de los grupos tendrá reglas
mediante las cuales funciona. Tanto las explícitas como las implícitas (alias "reglas de la
casa") son parte de la estructura de la organización. Algunas veces decimos que son
parte de la cultura de la organización.
2.3 Distribución del trabajo
Inherente a cualquier estructura organizativa está también la distribución del trabajo. La
distribución puede ser formal o informal, temporal o permanente, voluntaria o forzada,
con pocos, muchos o sin niveles intermedios. Parte de la definición de una organización
implica que en ésta existe algún tipo de división del trabajo, lo cual lleva a plantear la
pregunta, "¿Qué es trabajo?" Vale la pena tomarse el tiempo para ver el tipo de
labores comunes a los grupos comunitarios. A pesar de que la respuesta a "¿quién hace
qué?" cambiará de organización a organización, la respuesta a "¿qué?" puede ser muy
similar.
Se puede llegar a creer que el trabajo realizado por activistas tiene poco en común con el
que hace la sinfónica local, por ejemplo. Sin embargo, hay un poco más de elementos en
común de lo que podría ser evidente. De hecho, hay cuatro tareas fundamentales en
cualquier grupo. Si una organización comunitaria quiere florecer, alguien o algunas
personas deberían estar haciéndolas. Estas tareas son:
 Visualizar los cambios deseados. El grupo necesita a un Gandhi o un Martin Luther
King para ver el mundo de una manera ligeramente diferente. Dicho visionario
necesita también creer que puede hacer que los otros miren las cosas desde el
mismo ángulo, de otra manera, el grupo nunca se habría formado.
 Transformar la comunidad. El grupo necesita gente que salga a hacer el trabajo que
se ha previsto. Por ejemplo, personas que enseñen a los niños, distribuyan folletos o
trabajen en la construcción del nuevo centro comunitario.
 Planificar la integración. Entre la visión y la realidad, la receta y el soufflé, alguien
necesita tener la visión y averiguar la manera de lograrla, dividiéndola en
"pequeños pedazos", trozos factibles. Estos "trozos" generalmente adoptan la forma
de estrategias y metas amplias. Una organización o iniciativa debe tener personas
que hagan posible esta visión – gente que desarrolle un plan a partir del cual otros
podrán trabajar; es decir, personas que puedan integrar la visión a la cotidianeidad
de la vida comunitaria.
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 Apoyar los esfuerzos de quienes trabajan en la promoción del cambio. Cada grupo
tendrá sus propios problemas; puede ser la falta de dinero, un exceso de oposición o
simplemente apatía.
Este es el momento cuando el apoyo a la organización y a sus objetivos es
especialmente importante. Este apoyo puede provenir de varios puntos. Esto incluye
a los miembros de la junta que recaudan dinero para la organización, un político
local que defendió la iniciativa en la legislatura estatal y miembros del personal que
fueron contratados para apoyar a las personas que tratan de transformar sus
comunidades.

De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:
 Ápice estratégico: aquí se encuentra la alta dirección de la empresa, la cual tiene una
responsabilidad global. La función esencial consiste en garantizar que la organización
funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos; tienen diversas tareas:
a) Supervisión Directa
b) Relación con el entorno
c) Formulación de la estrategia a seguir

 Línea Media: son los directivos que vinculan la dirección general con el núcleo de
operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:
a) Enlace vertical ascendente y descendente
b) Enlace horizontal entre ellos
c) Tomar decisiones y resolver problemas en su ámbito de actividad

 Núcleo de Operaciones: es el encargado del trabajo básico de producción de bienes y
servicios. Las funciones básicas que desarrollan son:
a) Aprovisionamiento de Inputs
b) Producción
c) Comercialización
d) Apoyo a las funciones previas.

 Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y no participan en el
flujo del trabajo, sino que diseñan y planifican.
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Puede haber dos tipos:
a) Analistas de adaptación: se ocupan de estudiar los cambios necesarios que hay
que introducir en la organización.
b) Analistas de control: su función consiste en la búsqueda de estabilidad y
normalización de las pautas de la actividad de la empresa.
 Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no participan
directamente en la producción de bienes y servicios, sino que su objetivo consiste en
apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados,
como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.

Entonces, ¿quién en la organización típicamente se ocupa de estas tareas? En términos
generales, se usa una combinación de los cargos y grupos discutidos a continuación.

3. Funciones comunes
Cada grupo es diferente, por lo que cada uno de ellos tendrá términos ligeramente
diferentes para las funciones individuales que desempeña cada persona en la
organización. Sin embargo, así como los niños juegan con bloques de construcción, los
grupos a menudo usan las mismas piezas para crear sus piezas maestras individuales. A
continuación hacemos un listado de estos "bloques de construcción”, con sus definiciones
y funciones típicas.
 La comisión de iniciativas inicial es el grupo de personas que hace que las cosas
empiecen. Generalmente es un hecho que éste esté compuesto de líderes de todos los
sectores de la comunidad.
Normalmente, este grupo creará planes para la financiación, y para el desarrollo de la
organización y de la junta de directores. Puede también generar reglamentos y después
disolverse. Diferentes escritores definen a las "comisiones de iniciativas" de forma
diferente, pero nosotros manejamos este concepto en toda La Caja de Herramientas
como una "organización inicial " con una corta vida promedio. Podríamos decir que se
trata de participantes que encienden el fuego, avivan las llamas y después abandona la
escena. Si continúan reuniéndose después de aproximadamente seis meses, diremos
que han sufrido una metamorfosis y se han convertido en un consejo coordinador.
 El consejo coordinador es un grupo que tiene muchos alias, incluyendo comité
coordinador, comité ejecutivo y consejo ejecutivo. Independientemente de la forma
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que el grupo elija llamarse, sus propósitos son muy semejantes. Los miembros del
consejo, que a menudo son miembros del personal o vicepresidentes de las fuerzas de
trabajo o del comité de acción, modifican grandes objetivos y estrategias a nivel de la
organización, en respuesta a las opiniones de los individuos o comités. También
reclutan a miembros de la junta (ver más adelante) y ayudan a mantener la
comunicación clara entre todos los participantes de la organización.

4. ¿Por qué crear una estructura para la organización?

Porque en algún momento la rosa caerá del rosal. Después de toda la energía inicial, los
miembros pueden estar menos entusiasmados de lo que solían estar. Podría haber
desacuerdos entre ellos y podrían empezar a pensar en otras cosas en qué ocupar sus
días. En esos momentos, por lo general, en la mayoría de las organizaciones, una
estructura es deseable y necesaria.

5. ¿Cuándo crear una estructura para la organización?

Todas estas ventajas muestran la necesidad de ocuparse de la estructura desde el inicio
organización. Es mejor hacerlo así, no en una forma que impida el desarrollo, sino que lo
vigorice. ¿Cómo? Bien, el desarrollo estructural puede ocurrir en proporción a otras
labores que la organización hace, o puede ocurrir paralelamente, al mismo tiempo que los
crecientes logros de la organización, es decir, tienen lugar simultáneamente, a la par. Esto
significa que se debe pensar en la estructura desde el comienzo de la vida de la
organización. Según vaya creciendo y cambiando el grupo, así mismo las ideas sobre la
estructura.
6.Diversos modelos según BBVA
Se puede definir la estructura organizativa de una empresa como el conjunto de
relaciones entre los elementos que la constituyen, y que persiguen una finalidad o
plan común. La estructura representa, por tanto, el modo en que la empresa ha
decidido dividir las tareas y coordinar las actividades.
Como sabemos, para optimizar el esfuerzo del personal, las empresas tienden a
agrupar los puestos de trabajo en distintas unidades. Estas agrupaciones reciben
el nombre de departamentos o divisiones y, según la forma en que se produzcan,
podemos hablar de distintos modelos de agrupación:
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6.1 Estructura en línea
Es la estructura clásica que representa la jerarquía de una empresa. En ella se
recogen las relaciones de subordinación y se mantiene el principio de unidad de
mando: cada persona recibe órdenes de un único superior, situado por encima
en la jerarquía.
El organigrama correspondiente a la estructura en línea sólo consta de líneas
verticales, sin ninguna línea horizontal. Sin embargo, dentro de esta estructura
existen múltiples modelos de agrupación: por funciones, por productos, por
mercados, geográfico y mixto.

6.2 Estructura en línea y staff
Este tipo de estructura mantiene como núcleo el modelo jerárquico, pero en este
caso se complementa con un conjunto de unidades de apoyo constituidas por
especialistas, que sirven para asesorar a los distintos escalones jerárquicos. Los
departamentos de staff se representan mediante una línea horizontal.
Esta estructura tiene la ventaja de que permite disponer de especialistas que
asesoran a los directivos de la línea sin estar sujetos a sus órdenes, lo que les da
mucha autonomía. Además, se sigue manteniendo el principio de unidad de
mando. Es muy importante que se establezcan muy claramente las funciones de
la línea y del staff, así como las relaciones entre ambas, ya que en caso contrario
podrían surgir conflictos.
6.3 Estructura en comité
La principal característica de esta modalidad, en relación con las anteriores,
estriba en la forma de repartir la autoridad y las responsabilidades. A diferencia
de la estructura en línea, donde se sigue estrictamente la jerarquía, en las
estructuras en comité se establece un sistema participativo de la toma de
decisiones, lo que cambia enormemente la relación entre el personal de la
empresa y suele aumentar la motivación.
La gran ventaja del comité respecto a la línea es su carácter motivador y
enriquecedor, al contar con la experiencia de muchas personas. Además, no es
necesario romper la estructura habitual: el comité se puede usar para resolver
situaciones puntuales. Como desventajas, hay que destacar que este modelo es
sumamente lento, al tener en cuenta la opinión de muchas personas. Por otra
lado, desaparece el principio de unidad de mando.
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6.4 Estructura matricial
Se trata de la estructura que reviste mayor complejidad. En ella se combinan las
ventajas de la agrupación por funciones (especialización) y las de la agrupación
por productos (autonomía). Para logrado se establece una doble línea de
autoridad: por un lado, existe un responsable para cada función, y por otro hay
un responsable para cada proyecto que se lleva en la empresa. De esta forma,
se consigue reunir a especialistas de diferentes partes de la organización para
que trabajen en un determinado proyecto.
La principal ventaja de la estructura matricial es su flexibilidad, pues se puede
configurar a medida según las necesidades de la empresa. Además, permite
aprovechar la experiencia de trabajadores de distintas áreas, aunando esfuerzos
para sacar adelante un proyecto específico. Mientras tanto, el problema más
inmediato que plantea se deriva de la doble autoridad, que vulnera claramente el
principio de unidad de mando, y si no se toman las medidas oportunas el
personal puede recibir órdenes contradictorias, lo que origina gran confusión
entre los empleados.












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V. CONCLUSIONES
(AUMENTA TUS CONCLUSIONES)
 El ritmo de los logros es desigual, un hecho doloroso tanto en la vida humana como
en la organizativa. La vida de los grupos comunitarios en particular tiene altas y bajas.
La estructura previene que las bajas sean muy profundas.
 Podemos describir algunas estructuras que diferentes organizaciones han adoptado.
De esta manera, se pueden considerar a la hora de la evaluación, y se puede
comprender más claramente cuál sería la correcta para la iniciativa en cuestión.
 Los elementos básicos de la estructura incluye algunas funciones y grupos que son
comunes a muchas organizaciones comunitarias como la junta de directores, los
miembros del personal y los comités de acción.
 Algunas organizaciones adoptan una estructura organizativa eficiente y han formado
una organización productiva.













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VI. BIBLIOGRAFÍA

PONES MAS BIBLIOGRAFÍAS )
 http://es.wikipedia.org/wiki/Estructura_organizativa_(empresa)
 http://www.bbvacontuempresa.es/recursos-humanos/que-tipos-estructura-
organizativa-pueden-darse-la-empresa
 http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/estructura/estructura-
organizacional/vision-general/principal