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ESCUELA DE POSGRADO
TESIS







MODELO DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO PARA MEJORAR LA FORMACIÓN
DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACION SUPERIOR TECNOLÓGICA PÚBLICAS DE CUTERVO – AÑO
2012.

REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAGISTER EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

AUTORES:
Br. GALVEZ OLIVERA, MARIA VIOLETA.
Lic. LLAJA ALARCON WILMA MATILDE.
C.P.C. SÚMARY TABOADA, Luis Javier.

ASESORA:
Dra. ALARCÓN DIAZ, Daysi Soledad






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DEDICATORIA











MARIA VIOLETA










A mis hijas: EILEEN NATHALY DEL CARMEN y KATHERINE
ELIZABETH, por ser la razón de mí existir, quienes me
impulsan día a día hacia el desarrollo personal y
profesionalmente. A mi esposo ABELARDO, por su apoyo
moral y económico para ver cristalizado un anhelo más en la
vida
WILMA MATILDE.
A Dios; Por estar a mi lado en los momentos más urgentes y difíciles
de mi vida; a mi esposa, amiga y compañera en esta vida y en la
eternidad Lucero Angélica; motor y motivo que enciende la luz de mi
efímera existencia; a mis amados hijos: Brenda, Erika, Alexandra y
Francisco J avier; porque su nacimiento representó para mí la fuerza
e impulso necesario para luchar en este mundo cada día más egoísta
y competitivo; Hijos: ¡Mi vida sin ustedes no tendría razón de ser!
Con gran emoción y cariño a mis queridos padres: Luis y Dora, juntos
también en la eternidad; finalmente; con todo mi cariño a mis
hermanas: Gladys, Dora y Estrella; por el amor y ternura que
siempre me prodigaron.

LUIS JAVIER





3






AGRADECIMIENTO


Con afecto a todos mis Docentes del Programa de Maestría de nuestra querida
Universidad César Vallejo, por la exigente y adecuada formación académica.
De manera muy especial a nuestra asesora: Dra. DAYSÍ ALARCÓN DIAZ por su
preparación y experiencia académica que representó el estímulo necesario para
desarrollar y culminar el arduo proceso de elaboración de nuestra Tesis.








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PRESENTACION
Los Tesistas, que suscriben, presentan la Tesis titulada “Modelo
de Estrategias de Cambio para mejorar la Formación de
Organizaciones Inteligentes en las instituciones de Educación
Tecnológicas de Cutervo.- Año 2012, con la finalidad de diseñar y
aplicar un Modelo de Estrategias de Cambio, en bases a las
disciplinas de Aprendizaje, que permitan mejorar la formación la de
Organizaciones Inteligentes en las Instituciones de Educación
Tecnológicas Públicas de Cutervo, en cumplimiento del
Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo,
para obtener el Grado Académico de Magister con Mención en
Administración de la Educación.
El Informe de Tesis consta de cinco capítulos.
Los Autores





5

RESUMEN
El presente trabajo de Investigación de Tesis trata sobre “Modelo de
Estrategias de Cambio para mejorar la Formación de Organizaciones
Inteligentes en las instituciones de Educación Tecnológicas de
Cutervo.- Año 2012”.
Este estudio surge como imperativo en respuesta ante las
exigencias que generan constantemente la creciente globalización
económica y la velocidad del cambio tecnológico. Se ha realizado
una investigación de tipo Explicativa. Los objetivos que se plantean
son: identificar la predisposición frente al cambio de los actores
educativos y comparar las características de las Instituciones de
Educación Superior Públicas de Cutervo en relación a las
características de una Organización Inteligente, siendo el objetivo
principal diseñar y aplicar un Modelo de Estrategias de Cambio, en
bases a las disciplinas de Aprendizaje, que permitan mejorar la
formación de Organizaciones Inteligentes en las Instituciones de
Educación Superior Tecnológicas Públicas de Cutervo.
Para obtener la información deseada se ha seleccionado una
muestra que estará conformada por 46 actores educativos de las
dos Instituciones de Educación Superior Tecnológicas Públicas de
Cutervo, con un clima institucional adecuado e integrada por el
personal directivo, jerárquico, docente, administrativo y de servicio,
correspondiente al año académico 2012, de las Instituciones de
Educación Superior Tecnológicas: Instituto de Educación Superior
Tecnológico Público “Cutervo” y el Instituto Superior de Educación
Público “Octavio Matta Contreras”; al respecto se ha utilizado una
encuesta de opinión preparada y validada por los autores de la
investigación.
En relación a los resultados más significativos, se ha podido
determinar que los actores educativos tienen muy buena
disposición al cambio, sin embargo se aproximan ligeramente a los
rasgos característicos correspondientes a una Organización
Inteligente. Todo lo anterior demostraría la factibilidad de diseñar un
modelo de estrategias de cambio para mejorar la formación de una
Organización Inteligente en base a las disciplinas de aprendizaje.
Para llevar a cabo cualquier cambio en la organización es necesario
tener en cuenta a las personas que lo conforman porque ellas
impulsan o frenan su crecimiento y éxito.

Palabras clave: estrategias, cambio, organización, inteligente,
educación.
6







ABSTRACT








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INDICE
INTRODUCCION









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1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A NIVEL INTERNACIONAL:
La educación superior en América Latina identifica un
modelo de formación profesional unidimensional, orientado
fundamentalmente a la incorporación de contenidos parciales, que
convergen en la organización de los planes de estudios y prácticas
profesionales en torno a tareas que reflejan la situación final de una
larga cadena de procesos no coordinados con la formación
profesional se requiere en la sociedad actual. De tal modo, por una
parte están los planes de formación general, por la otra, los objetivos
transversales o directores, y finalmente están los de formación
profesional, todos los cuales están encaminados a lograr la
integración en un proceso de formación lógico orientado a la acción.
En esta dirección, aparece nuevamente el concepto de competencia,
que se define como un saber actuar de manera responsable y del
agregado el saber integrar y transferir conocimientos y capacidades
en un contexto profesional. De tal forma, que los valores que
identifican al ciudadano en su actuación le confiere además el de
integrador y de transferir conocimientos y capacidades, para llevar a
cabo determinadas tareas de tipo profesional.
El sistema de enseñanza que se plantea es más integrativo, sistémico
u holístico y estratégico, de tal forma que permita al estudiante la
incorporación de diversas inteligencias que integre el proceso de
conducción de la información captada del ambiente externo, y del
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propio organismo (ambiente interno) a nivel cerebral, par que luego se
traduzca en comportamientos resultantes. De tal forma que el
fenómeno de la cognición a nivel biológico y psicológico pueda ser
estructurado mediante la incorporación de nuevas formas de
enseñanza-aprendizaje orientada a la acción más que a la absorción
de los conocimientos (Álvarez y otros, 2002)
Nuevas formas y necesidades que impera en el ambiente competitivo
ha impuesto a las organizaciones respuestas más inmediatas que no
se pueden realizar bajo la forma tradicional de organización del
trabajo. Aceptar el desafío de cambiar y aprender continuamente,
son imperativos para cualquier ciudadano o empresa en un mundo
globalizado. Lograr insertarse con determinadas característica al
cambio implica que la empresa también se convierta en un equipo
competente conformado por profesionales adecuados.
Para analizar el cambio que implica aprender continuamente, hay
que considerar el proceso que se gesta a lo interno de las
organizaciones educativas de nivel superior y la de sus actores
en su relación con el ambiente. De manera que el intercambio entre
la organización y aquellos elementos de su medio, se ha dado en
llamar contextura ambiental. O sea la relación con las
interdependencias ambientales, para lo cual requiere que las leyes
que relacionan los elementos del ambiente sean acordes; sin
embargo, con frecuencia las que conectan entre si a las partes de la
organización y que determinan la operación de los intercambios no
son proporcionales. De tal forma, que comprender en su totalidad la
11

conducta organizacional de sus miembros necesita algunos
conocimientos sobre cada miembro y su interacción con el ambiente
Jun y Storn (1981).
Partiendo de la premisa que similares instituciones (universidades
privadas y públicas), cada una de las cuales no sólo debe tener en
cuenta a las demás, cuando llamada ambiente perturbado –reactivo
de contextura causal, se parte de la existencia de varias
organizaciones si por azar se encuentren, sino pensar que el
conocimiento que posee pueden saberlo las otras. La parte del
ambiente a la cual desea pasar a la larga también constituye la zona o
donde desean moverse el resto de las organizaciones; al saber esto,
cada organización tratará de aumentar sus posibilidades,
obstaculizando a las otras, restringiendo las posibilidades de hacer lo
mismo y sabiendo que todas lo saben. La presencia de otras
organizaciones similares crea una imbricación, en términos de Chein
(1943), de algunos hilos causales que hay en el ambiente.
La pregunta a formularse las organizaciones de educación superior en
una contextura ambiental desvinculada con el ejercicio laboral,
responde a: ¿cómo los institutos estarán en capacidad de asimilar el
cambio dando respuesta a una demanda de competencias claves
para el mercado de trabajo?, Ante la interrogante, es necesario
destacar que las organizaciones son cada vez más complejas, de
manera que exigirán competencias más elaboradas que estén en
relación con la aplicación acelerada de conocimientos científicos al
desarrollo tecnológico. Nuevos escenarios que requieren
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profesionales con competencias en el ámbito técnico y otras en
relación con el desarrollo de personal y el ambiente externo de la
empresa. Competencias como orientación al logro, comunicación
efectiva, trabajo en equipo, liderazgo cooperativo, creatividad e
innovación, gestión de conflictos, negociación, entre otros.
En este escenario cultural, (Tomassini,2000) plantea que las
economías se orientan hacia la producción de significados, de tal
forma que las sociedades, la educación y el consumo se mueven en
mundos virtuales, con opciones de múltiples alternativas potenciales.
Por ello, la valorización hacia los gobiernos, las mayorías electorales
y los equilibrios macroeconómicos están relativizados por la
importancia que toma el surgimiento de la emergencia de
preocupaciones en torno a la calidad de vida, participación social,
elección de estilos de vida propio, el respeto a los derechos, la
educación, la igualdad de oportunidades, entre otras necesidades que
valorizan al ser humano.
En este orden, autores como Furtado (1982), señala que la
experiencia ha demostrado que el verdadero desarrollo es
principalmente un proceso de activación y canalización de fuerzas
sociales, de avance en la capacidad asociativa, de ejercicio de la
iniciativa y de la inventiva. Por lo tanto, se trata de un proceso social y
cultural, y sólo secundariamente económico. Se produce el desarrollo
cuando en la sociedad se manifiesta una energía, capaz de canalizar,
de forma convergente, fuerzas que estaban latentes o dispersas.
13

A este respecto, las instituciones de nivel superior, como
organización compuesta por muchos elementos, puede producir una
cantidad de posibles estados de predicción de comportamientos del
sistema que haga imposible su existencia, amenazando el sistema.
En consecuencia, es necesario que la organización regule o
establezca normas que permitan un grado posible de predicción de su
conducta. De manera de envolver a la organización en una sinergia o
propósito común (Visión y Misión) Y de esta forma los actores que
hacen vida en la organización responden como un sistema de
interacciones que interactúan y aportan a sus experiencias,
potencialidades, creencias y objetivos que son parte de sus
cosmovisiones.
En la Dirección Estratégica y gestión del cambio, Peter Drucker
(1996) indica: “El fundamento de liderazgo, es pensar sobre la misión
de la organización, definirla y establecerla, clara y visiblemente. El
líder fija las metas, marca las prioridades, fija y mantiene los
estándares”
Los líderes tienen que crear una visión convincente y convertirla en
realidad. El líder no solo debe tener la capacidad de definir y
desarrollar una visión de futuro para la organización, además debe
saber comunicarla, compartirla y conseguirla.
La gestión del cambio y la creación de futuro son conceptos
interrelacionados en el contexto organizativo. Crear futuro implica
tener capacidades, habilidades personales y organizativas para verlo,
interpretarlo, anticiparse y decidir.
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Blanchard y Waghorn (2000). En Las Barreras y Resistencias al
cambio, manifiesta que para tener éxito actualmente, las
organizaciones deben ser rápidas, flexibles y mejorar continuamente.
Esta necesidad organizativa se ve frenada por el hecho de que la
naturaleza humana tiende a aferrarse a las viejas formas de hacer las
cosas.
En la mayoría de las organizaciones surgen barreras a los procesos
de cambio que suelen estar relacionadas con la estructura, los
sistemas, los procesos de gestión y las políticas de recursos
humanos, destacando entre los obstáculos más frecuentes: Equipo
Directivo ineficaz, comunicación vertical deficiente, estilo vertical o
individualista del equipo directivo, estrategia confusa y prioridades
contradictorias, coordinación deficiente de funciones o de unidades de
negocios e insuficientes cualidades de liderazgo en los diversos
niveles de la organización
A NIVEL NACIONAL:
El ámbito interno del Perú no es ajeno a los acontecimientos
mundiales, como consecuencia de ésta influencia y de la crisis de la
época, se manifiestan algunas características descritas por diversos
investigadores nacionales, tales como:
Iguiñez Echevarría, Javier (2000). Pobreza en el Perú- Lima:
“En las décadas de los 80 y 90, la apertura de las fronteras y la
consiguiente introducción de bienes y servicios de menor costo,
representó la quiebra y cierre de la mayoría de las empresas
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nacionales. Los ajustes económicos y la modernización del Estado
representaron la disminución de trabajadores estatales. El desarrollo y
difusión de las nuevas tecnologías, también significó una disminución
considerable del número de empleos. Estos procesos económicos y
sociales, así como la falta de políticas de desarrollo sostenible del país,
han generado un alto índice de desempleo y subempleo y por lo tanto
una exclusión social creciente que ha conllevado a 14 millones 609 mil
personas, de nuestra población, a vivir en situación de pobreza; de los
cuales 6 millones 513 mil se encuentra en condiciones de extrema
pobreza. La más afectada es la población rural donde el 78,4% es
pobre y el 51,3% son pobres extremos”.
“ El sector empresarial ha sufrido las consecuencias de los modelos
económicos implementados, el resultado ha sido la destrucción de la
gran y mediana empresa con el consecuente problema social de la
desocupación; el surgimiento de la micro y pequeña empresa, como
una repuesta espontánea a las necesidades de sobrevivencia, ha
permitido amortiguar este problema, sin embargo, estas
organizaciones empresariales en la mayoría de los casos han surgido
sin ninguna o poca orientación profesional tanto en su organización
como en su personal; tarea que le corresponderá asumir a las
instituciones educativas, formando y capacitando a los trabajadores
participantes de dichas organizaciones”

Ministerio de Educación (2009). Guía Metodológica para la Educación
Superior en el Perú: “La educación tecnológica en el Perú, tiene una
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baja valoración en el sector productivo así como poco prestigio social.
Esta percepción descansa por un lado, en la baja calidad de la
educación, en su desarticulación con las demandas laborales y las
necesidades del desarrollo local, regional y nacional; por otro lado, en
factores culturales que se remontan al Virreinato, que persisten en la
actualidad bajo nuevas expresiones de discriminación y prejuicio”.
Por ello, considerando que el país vive un proceso de descentralización
y regionalización y que tiene ingente cantidad de recursos naturales y
culturales, no debemos continuar sólo vendiendo materia prima o
comprando productos y servicios que llegan del mercado internacional,
la Educación Superior Tecnológica, debe convertirse en una
organización inteligente que transformen sostenidamente nuestros
recursos naturales, la cual posibilite un constante trabajo en equipo,
visión compartida, dominio personal, etc. propiciando la generación de
cambio en la organización educativa de nivel superior tecnológica
mejorando la atención al usuario, gestión eficiente y educación de
calidad.
Ministerio de Educación de Perú – PEN al 2021: El problema de la
educación superior, es que representa una extensión de los once
años de mala calidad e inequidad de la educación básica. Desde hace
ya muchos años la excelencia académica en las universidades es un
déficit recurrente y la investigación e innovación ya casi han
desaparecido del imaginario de miles estudiantes en todo el país.
Por un lado, la Ley Universitaria 23733 de 1983 está prácticamente
desactualizada y requiere una nueva propuesta, con voluntad política.
17

De otro lado, existen decenas de universidades e institutos públicos,
incluso privados, que brindan formación técnica y profesional en
condiciones muy cuestionables.
En sólo medio siglo, el número de universidades en el Perú ha crecido
de 6 a 80. En 1955, había sólo 6 universidades, incluyendo una
privada. En junio del 2004, existen 33 universidades públicas y 47
privadas. En el año 2002 ingresaron a las universidades públicas 118
044 estudiantes, que representan el doble con respecto a 1985. Crece
la población y crecen las universidades pero sin criterios de calidad y
sin una entidad que acredite un buen servicio educativo.
Otro de los grandes problemas, aparte de la gran oferta de
instituciones, es la poca valoración que se da a la investigación
científica o académica. Por ejemplo, por cada mil soles que pone el
Fisco para financiar la actividad universitaria, el conjunto de
universidades públicas genera 582 soles, pero para fines de
infraestructura y no para ser invertidos en áreas de innovación.
Y el desempleo o subempleo de miles de profesionales producto de la
desconexión entre la universidad peruana y el país, que se muestra
tanto en los contenidos curriculares básicos, como en la inadecuada
oferta profesional a las necesidades actuales y estratégicas del país,
es otra de las trabas que delatan la desarticulación entre la
universidad y el desarrollo.
La escasa y poco pensada oferta de educación técnica la vuelve poco
atractiva a miles de estudiantes que siguen insistiendo en postular en
la universidad año tras año, en la búsqueda de mejorar la vida de las
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personas y con pocas opciones de articularse con las necesidades de
perfiles necesarios para el aparato productivo actual y el proyectado
Al 2003, la educación superior no universitaria era impartida en 673
institutos superiores tecnológicos (IST), 354 institutos superiores
pedagógicos (ISP) y 39 institutos y escuelas superiores de formación
artística. Desde octubre del 2003 y todo el 2004 la Dirección Nacional
de Formación y Capacitación Docente (DINFOCAD) realizó un
proceso de autoevaluación institucional, con su correspondiente
verificación externa, que ha dado como resultado que se cierren 44
institutos superiores pedagógicos, uno se encuentre en receso y a 78
no se les autorice la matrícula para alumnos nuevos en marzo del
2006. Asimismo, se ha suspendido hasta diciembre de este año la
creación de ISP, se ha limitado la matrícula de alumnos nuevos y se
ha suspendido el funcionamiento de carreras saturadas.
Al 2005, el Perú ocupa la posición 75 en la medición internacional del
índice tecnológico, descendiendo cuatro posiciones respecto al año
2004, lo que evidencia su retraso en la incorporación de los aportes
de la ciencia, tecnología e innovación (CTI) a la economía. El país
invierte el 0,08% de su PBI en la investigación, ciencia y tecnología.
Las universidades estatales tienen restricciones fiscales y deben
desarrollar actividades generadoras de ingresos para cubrir más del
30% del total de sus gastos, pero sólo un 6% de su presupuesto se
dedica a la investigación científica y el desarrollo experimental.
Tampoco hay alternativas efectivas de formación continua en el
campo de la investigación y las tecnologías de información y
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comunicación (TIC). Uso eficaz, creativo y culturalmente pertinente de
las nuevas tecnologías de información y ccomunicación en todos los
niveles educativos esta política busca fomentar el empleo de las TIC
como apoyo al aprendizaje de todas las áreas curriculares mediante la
creación de incentivos, facilidades y oportunidades dirigidas a una
utilización que mejore las prácticas docentes y haga más efectivo el
trabajo pedagógico en aula. A través de las principales medidas a
aplicar que son:
a. Convenios con „cabinas públicas de Internet‟ para su uso continuo
por estudiantes de las instituciones educativas públicas locales que
no están equipadas con computadoras o conectadas a la web.
b. Conexión en red de todas las instituciones de educación básica y
superior del país conectadas a Internet, a nivel nacional. Y con nodos
regionales, estableciendo intercambios a nivel institucional, técnico y
pedagógico.
c. Programa de promoción del uso productivo de las tecnologías de
información y comunicación (TIC) entre los jóvenes mediante
programas (software) recreativo dirigidos a estimular la creatividad o
ampliar el horizonte cultural de los usuarios. El Ministerio de
Educación (MED) producirá programas o seleccionará lo mejor de la
oferta disponible, aplicando un criterio de correspondencia
compatibilidad con las características de cada realidad regional.



20

A NIVEL LOCAL:
“Se afirma que los principales recursos institucionales de las
organizaciones educativas Superiores Tecnológicas de nuestra
localidad, para salir adelante frente a los retos que presenta este nuevo
y cambiante escenario son: los conocimientos, las habilidades, el uso de
la tecnología e innovación y una gestión de calidad”.
Sin embargo la realidad que caracteriza a algunos de los miembros
integrantes de las instituciones educativas de nivel superior
tecnológico de la localidad amerita particular atención ya que existen
debilidades relacionados con el factor humano, entre los que podemos
mencionar: Escasa comunicación, poca visión institucional y/o personal
claramente definidos, escasos proyectos de innovaciones pedagógicas o
administrativas que busquen el desarrollo tanto de la organización como
el desarrollo profesional, desconocimiento y/o desinterés en las
potencialidades individuales, , marcada organización, etc.
Se manifiesta en las Instituciones de nivel Superior Tecnológicas
Públicas de la Ciudad de Cutervo, la escasa formación de
Organizaciones Inteligentes en las mismas, situación que dificulta
expandir su capacidad de conocimiento y de crear los resultados
académicos que realmente desean dichas Comunidades educativa.
El PEI de las instituciones de educación superior tecnológica de
Cutervo, tienen como visión: Ser instituciones acreditadas, líderes en
la formación técnica profesional de la Región y una de las mejores del
país, con una oferta educativa y formativa de excelencia, acorde a la
demanda social y productiva; con una interrelación sólida y
21

permanente con el sector empresarial; con docentes y trabajadores
capacitados, emprendedores, altamente motivados y propulsores del
desarrollo de valores humanos, comprometidos con una cultura y
actitud organizacional de calidad; contando con una infraestructura
tecnológica moderna, implementada con maquinarias y equipos de
alta tecnología. Su misión es: Formar profesionales técnicos
calificados, competitivos y creativos, capaces de insertarse en el
mercado laboral o de crear sus propias empresas, respondiendo a la
realidad social, productiva y empresarial de la región. Para ello
combinamos la excelencia académica y el respeto a los valores
humanos con la práctica profesional y la calidad del servicio
institucional; contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la
población. Señala dentro de los objetivos lo siguiente:
a) Fomentar el desarrollo de la investigación tecnológica, de la
realidad regional y nacional, así como de las innovaciones y
experimentaciones productivas y de servicio en el Instituto,
p pr ro om mo ov vi ie en nd do o l la a i in nc co or rp po or ra ac ci ió ón n d de e n nu ue ev va as s t te ec cn no ol lo og gí ía as s e en n a ap po oy yo o a a l lo os s
a ap pr re en nd di iz za aj je es s d de e l lo os s a al lu um mn no os s y y g ge es st ti ió ón n i in ns st ti it tu uc ci io on na al l, , a as sí í m mi is sm mo o d de e
contribuir a la promoción y extensión académica y cultural en beneficio
del desarrollo de la comunidad.
b b) ) Garantizar la dotación de medios didácticos, multimedia, virtuales, de
equipamiento e infraestructura educativa adecuada a la calidad del
aprendizaje en el Instituto y mantener permanentemente en buena
conservación, renovación y mantenimiento los bienes, muebles e
inmuebles y equipamiento de la institución.
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1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera, un modelo de estrategias de cambio mejorará la
formación de organizaciones inteligentes en la comunidad educativa de
las instituciones de educación superior tecnológicas públicas de Cutervo?
1.3. JUSTIFICACIÓN:
El estudio se justifica porque su elaboración permite el desarrollo y
optimización de la gestión del cambio en las organizaciones educativas
mediante la gestión del gerente educativo orientado a transformar los
Institutos en organizaciones que aprenden con capacidad para aplicar
modelos de gestión del conocimiento; además el incentivo y desarrollo de
la capacidad creativa e innovadora de los recursos humanos de la
Institución Educativa a través de estrategias de cambio que faciliten la
constitución de una organización abierta al aprendizaje y llegue a ser una
Organización Inteligente.
Por lo tanto, la presente investigación tiene por conveniente desarrollar
un modelo fundamentado en el marco de la filosofía del cambio en base
a las disciplinas de aprendizaje, propuestas y sistematizadas por Peter
Senge (1990) para mejorar la formación de Organizaciones Inteligentes
en la comunidad educativas de las Instituciones de Educación Superior
Tecnológicas Públicas de Cutervo.

1.4. LIMITACIONES:
La presente investigación enfrenta la limitación siguiente: La escasa
disponibilidad de tiempo que brinda el personal que labora en las
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instituciones de educación superior tecnológica de Cutervo, es insuficiente,
lo que no facilita avanzar el proceso de la investigación en el tiempo
programado.
1.5. ANTECEDENTES:
PETER SENGE (1999) LA DANZA DEL CAMBIO. “El crecimiento en
todos los sistemas naturales ocurre mediante la interacción entre proceso
de refuerzo y proceso limitante. En la naturaleza el poder de los límites
determina la extensión hasta donde el crecimiento sigue la vía de
aceleración. En el cambio organizacional el poder de los límites determina,
análogamente la extensión hasta la cual crecen los proyectos pilotos para
lograr un impacto significativo”
La cultura actual define la resistencia al cambio como una fuerza opositora
negativa que hay que evitar o eliminar, porque detiene el avance y el
progreso. Pero otra forma de ver la resistencia al cambio es entenderla
como un mecanismo de regulación y seguridad del sistema.
Los sistemas se resisten a cosas que son potencialmente peligrosas y
dañinas. La resistencia al cambio es la más frecuente, natural,
espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y
desbalances que el cambio introduce en los individuos y su ambiente.
MARITZA ÁVILA URDANETA VENEZUELA ACADEMIC
TRANSFORMATION: IT DEFIED and STRATEGIES OF the
INTELLIGENT ORGANIZATIONS. La Universidad del Zulia avanza hacia
el proceso de transformación académica, aun cuando se está en la etapa
24

de evaluación de los programas de estudio, y de su actualización en
función de competencias, considerando el perfil de cada carrera
profesional desde las comisiones curriculares y departamentos.
Considerar los lineamientos Unesco (1999), ya descritos orientan a
trabajar la coherencia interna del currículo centrado en competencias,
sustentado en no sólo privilegiar lo profesional y en particular lo científico
–tecnológico, sino estar consciente que debe conjugarse y buscarse la
madurez personal del profesional, considerando la importancia de formar
para la participación ciudadana y la convivencia como para el crecimiento
personal sustentado en valores. Todo ello tiene implicaciones en cambios
que son producto de políticas del Estado donde se exige una mayor
identificación con las comunidades, de forma que debe asignarse en los
planes de estudio un número de ciento horas de práctica comunitaria.
Dicho lo anterior, cabe agregar que asumir un currículo por competencias
obliga a contar con condiciones institucionales apropiadas para ello, las
cuales se recogen a continuación: a) en el desarrollo del currículo se
incorporen situaciones reales que devengan de experiencias construidas
en el mercado de trabajo; b) adoptar estrategias no convencionales donde
se incorporen en las prácticas y pasantías las conversaciones
profesionales en la construcción de hipótesis, que tiendan hacia la puesta
en práctica de soluciones de problemas y casos de estudio; c) estructurar
cursos a los docentes en formación de Valores e incorporar en sus
prácticas pedagógicas las competencias a desarrollar en los estudiantes;
y d) poner en práctica los aportes de la evaluación formativa en el logro
25

de las competencias exitosas, y en particular aprovechar las debilidades
del proceso para realizar las correcciones.
MARTINEZ FAJARDO, Carlos Eduardo. (2000). Gerencia de
Organizaciones Inteligentes. Revista de Ciencias Administrativas y
Sociales. Universidad Nacional de Colombia: En el presente artículo se
analiza el concepto de gerencia de Organizaciones Inteligentes centrado en
tres factores esenciales seleccionados por el autor y que enfocan la
capacidad gerencial de las organizaciones hacia el autoaprendizaje y la
innovación del conocimiento:
 Una estructura inteligente capaz de producir bienes, servicios y
conocimientos con calidad y costos eficientes
 Entorno ambivalente conectado a la estructura interna mediante
procesos de realimentación que originan conocimiento nuevo.
 Un sistema de incentivos de aprendizaje y auto.aprendizaje se
analizan los tres factores señalados, en relación con la calidad
del Sistema de educación institucional, la posibilidad de mejorar los
sistemas de capacitación en las empresas y los sistemas de
incentivos organizacionales.
Finalmente se establecen algunas recomendaciones para el mejoramiento
de las políticas gubernamentales, el papel del sistema universitario y la
acción de la gerencia de organizaciones inteligentes, en función de la
capacidad para producir conocimiento y llegar a ser más competitivos.
PESCA DE ACOSTA, Claudia. (2009). Educación Superior Hacia el
posicionamiento de su Arquitectura como Organización Inteligente.
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Sapiens, Revista Universitaria de Investigación: Caracas Venezuela.
La intención de esta investigación documental fue realizar la revisión de
diversos enfoques teóricos en cuanto a las Organizaciones Educativas
(OE) y la Educación Superior se refiere, para construir aportes que
redunden en la apertura de brechas que construyan nuevas vertientes
en cuanto a estas estructuras. En tal sentido, se proyecta a la Educación
Superior el posicionamiento de su Arquitectura como Organización
Inteligente, la cual debe recrearse en el apresto del descubrir, inventar y
crear, como artefactos útiles para dar paso a dicha Arquitectura.
Derivado de este planteamiento se propone que más que seguir con el
prototipo de la Educación Superior, se hace imperante accionar el
arquetipo de Arquitectura de la Educación Superior Inteligente
Prospectiva, la cual se define como el proceso de edificación,
construcción y de desarrollo sistémico-permanente de la Cultura
Organizacional, Gerencia del Conocimiento y construcción del Campus
Virtual, siendo para este proceso imperante el Arquitecto Educativo con
habilidades como Gestor Progre Estratégico de ideas progresistas y que
de vez en cuando remeza los cimientos convencionalistas de lo
estructurado, enquistado en las organizaciones educativas.
Palabras clave: educación superior, organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes, arquitectura de las organizaciones
NAVAJO GOMEZ, Pablo. (2010). Organizaciones Inteligentes.
Revista Virtual: Pensamiento Imaginactivo.- Para Peter Senge
(Senge, 1990). Por primera vez en la historia, la humanidad ha sido
capaz de crear más información de la que nadie puede absorber,
27

fomentar más interdependencia de la que nadie puede gestionar y
acelerar los cambios a un ritmo que difícilmente podemos seguir.
Señala muy bien los tres elementos que han cambiado nuestro mundo,
que hoy definen la nueva Era de la Colaboración: la sociedad del
conocimiento, colaboración masiva y el ritmo acelerado de los cambios.
Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son las
organizaciones inteligentes, que son aquellas en la que los individuos
son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento
son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y
en conjunto, como parte de un todo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen
estas cinco disciplinas.
VALVERDE ZAVALETA, Silvia Ana. (2007). Estrategias de cambio
para la formación de organizaciones inteligentes en instituciones
educativas públicas de la ciudad de Trujillo. Tesis para optar el
grado de Doctora con mención en: Ciencias de la Educación U.N.T.:
El presente trabajo de investigación trata sobre “Estrategias de cambio
para la formación de Organizaciones Inteligentes en Instituciones
Educativas Públicas de la Ciudad de Trujillo”. Este estudio surge como
imperativo en respuesta ante las exigencias que generan
constantemente la creciente globalización económica y la velocidad del
cambio tecnológico. Se ha realizado una investigación de tipo
descriptivo propositivo. Los objetivos que se plantean son: Identificar la
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disposición frente al cambio, describir y comparar los rasgos
característicos de los actores educativos de las Instituciones Educativas
Públicas, en relación a las características de una Organización
Inteligente, siendo el objetivo principal proponer un nuevo concepto
teórico sobre organización inteligente y, en consecuencia diseñar un
modelo de estrategias de cambio que permita a las instituciones
educativas públicas formar una organización inteligente.
Para obtener la información deseada se ha seleccionado una muestra
constituida por tres Instituciones Educativas Públicas del distrito de
Trujillo con clima institucional adecuado, conformada por 172 actores
educativos integrada por personal directivo, jerárquico, docente y
administrativo de las instituciones educativas Javier Heraud, República
de México y Daniel Hoyle; se ha utilizado una encuesta de opinión
preparada y validada por la autora de la investigación.
En relación a los resultados más significativos, se ha podido determinar
que los actores educativos tienen gran disposición al cambio, sin
embargo se aproximan ligeramente a los rasgos característicos
correspondientes a una Organización Inteligente. Todo lo anterior
demostraría la factibilidad de diseñar un modelo de estrategias de
cambio para formar una Organización inteligente en base a las
disciplinas de aprendizaje. Para llevar a cabo cualquier cambio en la
organización es necesario tener en cuenta las personas que lo
conforman porque ellas impulsan o frenan su crecimiento y éxito

ARNOLDO ARANA (2012). Gestionando la resistencia al cambio.
29

CHILE. A muchos el cambio les genera ansiedad ante la ambigüedad e
incertidumbre que puede ocurrir , o temor ante lo desconocido que
pueda traer o sentimientos de pérdida al tener que dejar atrás
posiciones, personas, estatus, etc, por lo que se vuelven reacios a
cambiar, al percibir el cambio como un suceso amenazante y negativo.
Sienten que lo que cambia les desarregla la vida y en consecuencia, lo
ven con desagrado.
El cambio también puede sacar a la superficie las inseguridades de las
personas; por eso algunos individuos en las organizaciones reaccionan
oponiéndose al cambio. Este es uno de los aspectos más complejos y
difíciles de manejar en relación al cambio: La resistencia que casi
siempre va asociada a él. Ahora, el que estos sentimientos y
percepciones tengan lugar en algunas personas en las organizaciones,
no necesariamente debe verse en forma negativa, sino como parte de la
dinámica natural del cambio.
Lo cierto es que comprender y manejar la resistencia al cambio es un
asunto vital del proceso de cambio, si se aspira a gestionar el mismo con
efectividad.
1.6. OBJETIVOS:
1.6.1. GENERAL:
Diseñar y aplicar un modelo de estrategias de cambio en base a las
disciplinas de aprendizaje que permitan mejorar la formación de
organizaciones inteligentes en las instituciones de educación superior
tecnológicas públicas de Cutervo - 2012.

30

1.6.2. ESPECIFICOS:
1. Identificar la predisposición al cambio de los integrantes de las
instituciones de educación superior tecnológica pública de Cutervo – Año
2012.
2. Comparar las características de una institución de educación superior
pública de Cutervo en relación a las características de una organización
inteligente.
3. Diseñar un modelo de estrategias de cambio según la Quinta Disciplina de
Peter Senge.
4. Aplicar las estrategias de cambio según Peter Senge, en las Instituciones
en estudio.
5. Evaluar los resultados de la aplicación del modelo de estrategias de
cambio de las instituciones en estudio.








31
















32

MODELO DE ESTRATEGIAS: ORGANIZADOR
2.1. BASE TEORICA:
 TEORÍA DE LA QUINTA DISCIPLINA: Peter Senge (1990). Para el
autor una organización Inteligente es aquella en la que los individuos
son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean. Aquí las nuevas formas y patrones de pensamiento
son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente
y en conjunto, como parte de un todo.
A continuación proponemos un análisis porque son totalmente
ajustables a nuestras organizaciones y porque resulta la base del logro
de una organización inteligente:
1. Dominio personal: Consiste en aprender a reconocer nuestra
verdadera capacidad y las de las personas que nos rodea. Solo si
conocemos quienes somos en realidad, sabremos que es lo que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la
capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de
proponer soluciones creativas y de aceptar el compromiso de crecer
cada vez más junto con la organización
2. Modelos mentales: Nuestras formas de pensar o modelos
inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión
del mundo y de la forma en que actuamos. Para descubrirlo
debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos
esos conceptos que nos gobiernan desde adentro. Conocer y
manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover
33

formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa,
que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo
3. Visión compartida: La clave para lograr una visión que se convierta
en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que
todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí
mismos la capacidad de crear una visión personal que dé sentido a
su vida y a su trabajo, que apoye a la visión central propuesta por el
líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión
de la organización, cada uno siente en ella una conexión íntima que
lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
4. TRABAJO EN EQUIPO: El crear y fortalecer a los equipos de
trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos
para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan
infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la
calidad del diálogo, tales como: Mecanismos de autodefensa,
sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al
superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que
debemos aprender a reconocer y manejar para determinar los
obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo
5. PENSAMIENTO SISTEMICO: Esta quinta disciplina nos ayuda a
pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base
a sistemas globales; para ello es necesario que comprendamos
cómo funciona el mundo que nos rodea.
34

Para reducir nuestro grado de ansiedad en relación a la complejidad
del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos
que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada
efecto de cadenas más o menos complejas.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de
perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa –
efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en
vez de las imágenes instantáneas que se producen
 TEORIA DE LA GESTION INTELIGENTE DE LAS
ORGANIZACIONES: Davis Garvin (1993). Señala que en este tipo de
organización existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el
conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de
un nuevo conocimiento.
 TEORIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: Idalberto Chiavenato
(2004): Las estrategias tienen que elegir entre tratar el cambio en
forma incremental y lineal, o en forma fundamental o diagnostica. Si se
opta por una estrategia en forma de cambio incremental, es probable
que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se
elige una estrategia de cambio fundamental, las consecuencias para la
organización son que la organización misma, sus partes y sus
relaciones cambiaran simultáneamente
 TEORIA DE LA EMPRESA CREADORA DEL CONOCIMIENTO:
Ikujiro Nonaka (1991). Sostiene que crear un nuevo conocimiento en
las organizaciones significa, compartir en la que no es una mera
35

actividad sino una forma de comportarse, una forma de ser de ser o
actuar en donde todos los individuos son trabajadores del
conocimiento.
2.2. PREMISAS QUE SUSTENTAN LA INVESTIGACIÓN
2.2.1. ESTRATEGIAS DE CAMBIO
2.2.2. TECNICAS: ENCUESTA Y CHARLA DE SENSIBILIZACION
2.2.3. BASE CONCEPTUAL:
 Aprendizaje en Equipo: Es aquel que comienza con el “diálogo”, la
capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e
ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Es un campo de estudio que
busca prever y administrar el comportamiento humano en el contexto de
las empresas. El C.O. está orientado a los comportamientos observables
(conversar, trabajar), aborda acciones internas(pensar, percibir y decidir)
estudia el comportamiento de las personas (como individuos o miembros
de unidades sociales mayores) y analiza el comportamiento de esas
unidades mayores (grupos y organizaciones)
 DOMINIO PERSONAL: Es la disciplina del crecimiento y aprendizaje
personal.
 ESTRATEGIA: Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente
en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor,
guía. Se aplica en distintos contextos.
 ESTRATEGIA EMPRESARIAL: Se refiere al conjunto de acciones
planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y
36

potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de
expansión y crecimiento.
 ESTRATEGIA DE MARKETING: Está dirigida a generar productos y
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor
efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia
una empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en
planear, determinar y coordinar las actividades operativas.
 INNOVACION EN GESTION: Se refiere a aquello que cambia
sustancialmente el modo de llevar a cabo la tarea de gestión o que
modifica de manera significativa las formas organizativas habituales y, por
tanto, aporta avances en los objetivos organizativos.
 Modelos mentales: Son aquellos modelos que determinan el modo de
percibir el mundo, el modo de actuar y el modo de sentir.
 Pensamiento Sistémico: Es aquel que permite estudiar la conexión que
existe entre las diversas disciplinas para predecir el comportamiento de los
sistemas. Provee de modos de entender los asuntos empresariales
mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o
arquetipos que conlleven a un marco de cambio de enfoque
 TECNOLOGIA: Es el conjunto de conocimientos técnicos, ordenados
científicamente, que permiten diseñar y crear bienes y servicios que
facilitan la adaptación al medio ambiente y satisfacer tanto las
necesidades esenciales como los deseos de las personas. Es una palabra
de origen griego, τεχνολογία, formada por téchnē (τέχνη, arte, técnica u
oficio, que puede ser traducido como destreza) y logia (λογία, el estudio
37

de algo). Aunque hay muchas tecnologías muy diferentes entre sí, es
frecuente usar el término en singular para referirse a una de ellas o al
conjunto de todas. Cuando se lo escribe con mayúscula, Tecnología,
puede referirse tanto a la disciplina teórica que estudia los saberes
comunes a todas las tecnologías como a educación tecnológica, la
disciplina escolar abocada a la familiarización con las tecnologías más
importantes.
 Visión Compartida: Es aquella que modifica la relación de la gente con la
organización, establece un lazo común entre las partes, entre todos los
participantes.















38




















39

3.1. HIPOTESIS:
Si se diseña y aplica un modelo de estrategias de cambio, entonces
es posible mejorar la formación de organizaciones inteligentes en las
instituciones de educación superior tecnológicas públicas de la ciudad
de Cutervo – año 2012.
3.2. VARIABLES:
 VARIABLE INDEPENDIENTE: Modelo de estrategias de cambio.
 VARIABLE DEPENDIENTE: Organizaciones Inteligentes en
Instituciones de Educación Superior Tecnológica.
3.2.1.- DEFINICION CONCEPTUAL:
a). VARIABLE INDEPENDIENTE:
ESTRATEGIA DE CAMBIO: Es una herramienta indispensable en
las organizaciones, pero los constantes cambios en el entorno
hacen que el proceso de reflexión estratégica cambie hacia una
línea más participativa y constante, empleando líneas mucho más
flexibles.
El cambio: Constituye el objeto de evaluación concretada en el
mecanismo de cambio necesario para la formación de una
organización inteligente. Está representado por los siguientes
elementos:
Predisposición al cambio
Resistencia al cambio

40

}b). VARIABLE DEPENDIENTE:
ORGANIZACIONES INTELIGENTES:
Son aquellas organizaciones que tienen la capacidad de entender o
comprender, de resolver problemas, que poseen conocimiento,
habilidad, destreza y experiencia.
Una organización inteligente es aquella en la que sus miembros
expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que
desea a través de cultivar nuevos y expansivos patrones de
pensamiento que consideran las aspiraciones colectivas y donde las
personas aprenden a aprender en conjunto.
Constituye el objeto de evaluación concretada en las características
de la organización inteligente. Está representado por los siguientes
elementos:
Dominio personal Aprendizaje en equipo
Pensamiento Sistémico pensamiento sistémico
Modelos Mentales
Visión Compartida
3.2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL:
HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Si se diseña y
aplica un
modelo de
estrategias de
VI: Modelo de
estrategias de
cambio
 Predisposición al
cambio.
 Resistencia al
cambio.

Disposición a los
cambios positivos.
- Disposición frente
a las fuerzas del
41

cambio,
entonces es
posible mejorar
la formación de
organizaciones
inteligentes en
la comunidad
educativa de
las
instituciones
de educación
superior
tecnológicas
públicas de la
ciudad de
Cutervo – año
2012.

cambio.
- Reacción frente a
las fuerzas del
cambio.
- Actitudes en los
momentos de
cambio.

VD:
Organizaciones
Inteligentes










Dominio personal
Trabaja con pasión
e interés.
- Selecciona lo
importante de lo
necesario para
lograr las metas
previstas.
- Ve el error o
fracaso como una
oportunidad para
aprender.
- Se siente
conectado (a) con
otras personas y
con la vida misma.
- Es capaz de
asumir riesgos.
-Maneja
adecuadamente
42

las emociones.
 Modelos
Mentales

- Ama la verdad.
- Verifica la verdad
de las cosas con
objetividad.
- Ante una
situación difícil de
la I.E. considera
que la
responsabilidad es
de quien(es) la
dirigen.
- Mejora la imagen
interna que tiene
del mundo.
- Reflexiona sobre
sus actos y
decisiones.
- La Actitud ante la
vida es positiva.



 Visión
Compartida
Conoce lo que la
Institución
Educativa pretende
lograr.- Se
compromete a
43

contribuir con la
visión institucional.




 Aprendizaje en
equipo
Forma parte de un
equipo de trabajo.
- Se compromete
con el equipo de
trabajo y con las
tareas a realizar.
- Si culmina su
tarea ayuda a los
demás miembro
del equipo para
lograr la meta.









 Pensamiento
Sistémico
La gerencia aplica
una buena
comunicación
organizacional-
Ante una dificultad
institucional, nos
preguntaríamos
como estamos
interactuando entre
nosotros, antes de
buscar culpables o
razones en el
44

pasado.-
Considera que la
mayor parte de los
problemas
obedecen a causas
internas de la
Institución
Educativa.
-La Institución
Educativa, es un
sistema que no se
puede dividir en
partes, sino más
bien todos
debemos mirar
juntos la totalidad.

3.3. METODOLOGIA:
3.3.1. TIPO DE ESTUDIO:
Para el presente Informe de Tesis asumimos un Tipo de Investigación
Explicativa. (INVESTIGACION APLICADA)


45

3.3.2 DISEÑO DE ESTUDIO: Para la aplicación del Modelo de Estrategias de
Cambio, se utilizó el Diseño Cuasi experimental de Pre test y Pos test,
con un Grupo Experimental y un Grupo de Control. El Esquema es el
siguiente:

GRUPO PREPRUEBA VARIABLE POSPRUEBA
(PRE-TEST) INDEPENDIENTE (POST-TEST)
G.E. 0
1 X
0
2
G.C. 0
3 X
04
Dónde:
G.E.: Grupo Experimental: Es la Muestra de la Institución Educativa I.S.E.P.
“Octavio Matta Contreras”, conformado por 25 actores educativos,
según el detalle siguiente:
Institución.
EDUCATIVA
DIRECTIVOS
JERAR
QUICOS
DOCENTES
ADMINIS
TRATIVOS
SERVICIO TOTAL
I.E.S.P.”OMC” 02 03 14 05 01 25

G.C.: Grupo de Control: Es la Muestra de la Institución Educativa I.E.S.T.P.
“Cutervo”, conformado por 21 actores educativos, según el detalle
siguiente:
INSTITUCIÓN.
EDUCATIVA.
DIRECTIVOS
JERAR
QUICOS
DOCENTES
ADMINIS
TRATIVOS
SERVICIO TOTAL
I.E.ST.P.”C” 01 01 13 05 01 21

X: Modelo de Estrategias de Cambio

46

3.4 POBLACION Y MUESTRA :
3.4.1 POBLACION: La población objeto de estudio está conformada por el
personal directivo, jerárquico, docente, administrativo y de servicio de las
Dos Instituciones Educativas de Educación Superior Tecnológicas
Públicas de Cutervo correspondientes al año académico 2012 (N= 46: 03
directivos, 04 jerárquicos, 27 docentes, 10 administrativos y 02 de
servicios).

CUADRO No: 01
1 POBLACIÓN
NRO INS. EDUC. DIRECTIVOS
JERAR
QUICOS
DOCENTES
ADMINIS
TRATIVOS
SERVICIO TOTAL
01 I.E.ST.P.”C” 01 01 13 05 01 21
02 I.E.S.P.”OMC” 02 03 14 05 01 25
TOTAL 03 04 27 10 02 46

3.4.2 MUESTRA :
La muestra estará conformada por el personal directivo, jerárquico,
docente, administrativo y de servicio de las Dos Instituciones Educativas
de Educación Superior Tecnológicas Públicas de Cutervo
correspondientes al año académico 2012: Instituto de Educación Superior
Tecnológico Público “Cutervo” y el Instituto Superior de Educación Público
“Octavio Matta Contreras”. La muestra comprende un total de 46 actores
educativos, distribuidos de la siguiente manera:
CUADRO No: 02
MUESTRA
NRO INS. EDUC. DIRECTIVOS
JERAR
DOCENTES
ADMINIS
SERVICIO TOTAL
47

QUICOS TRATIVOS
01 I.E.ST.P.”C” 01 01 13 05 01 21
02 I.E.S.P.”OMC” 02 03 14 05 01 25
TOTAL 03 04 27 10 02 46

3.5. METODO DE INVESTIGACION: De acuerdo a la naturaleza del Trabajo
de Investigación haremos uso del Método Cuantitativo.
3.6. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS:
TECNICA INSTRUMENTO
OBSERVACION Fichas o formularios de
observaciones
ENCUESTA Cuestionario de opinión

Variables y Operativización de variables

a. Variable Independiente:

Estrategias Cambio
Constituye el objeto de evaluación concretada en el mecanismo de cambio
necesario para la formación de una organización inteligente. Está representado
por los siguientes elementos:



b. Variable Dependiente

Organizaciones Inteligentes
Constituye el objeto de evaluación concretada en las características de la
organización inteligente. Está representado por los siguientes elementos:







48

Instrumentos de recolección de datos
El instrumento empleado en la recolección de datos es un cuestionario de
opinión, fue preparado para cumplir con el objetivo central de la investigación, el
mismo que previamente fue validado, fundamentalmente a través de la validez
de criterio externo. Este instrumento de obtención de información corresponde a
la técnica de la encuesta utilizando procedimientos estandarizados de
interrogación con el fin de obtener mediciones cuantitativas del objeto de
estudio. A continuación se describe las características del instrumento, así como
el análisis de validez y confiabilidad.

Cuestionario de Opinión
Descripción
El cuestionario es un instrumento consistente en una lista o conjunto de
preguntas respecto a una o más variables a medir; las preguntas son formuladas
por escrito, no siendo indispensable la presencia del encuestador.

Las variables que constituyeron el objeto de medida fueron dos:
A. Predisposición o resistencia al cambio y,
B. Formación de una organización inteligente

Para reforzar la contrastación de la hipótesis de que en base a las disciplinas de
la organización inteligente, es posible diseñar estrategias de cambio, se les
aplicó una encuesta de opinión a todos los integrantes de cada Institución de
Educación Superior Tecnológica Pública seleccionada. (Anexo Nº01).

El contenido del cuestionario aplicado a los integrantes de las instituciones de
Educación Superior Tecnológica Públicas (personal directivo, jerárquico,
docente, administrativo y de servicio) en relación al cambio para conocer su
predisposición o resistencia fue:
1. Disposición a realizar cambios positivos
2. Actitud ante la percepción de las fuerzas del cambio
3. Manera de reaccionar frente al cambio intenso en la institución educativa.
4. Actitud ante la necesidad del cambio.

La escala valorativa del trabajo para validar el instrumento de medición es la
aplicada de acuerdo a la siguiente escala:

13 - 16 Muy bueno
09 - 12 Bueno
05 - 08 Regular
01 - 04 Deficiente


El contenido del cuestionario aplicado a las instituciones de Educación Superior
Tecnológica Públicas seleccionadas (personal directivo, jerárquico, docente,
Administrativo y de servicio) en relación a las caracterís1ticas de una
organización inteligente fue:

1. Rasgos característicos del dominio personal
2. Rasgos característicos del modelo mental
49

3. Rasgos característicos de la visión compartida
4. Rasgos característicos del pensamiento sistémico
5. Rasgos característicos del trabajo en equipo.

La escala valorativa del trabajo para validar el instrumento de medición es la
aplicada de acuerdo a la Variante de la escala de Likert del 1 al 3.

a) Siempre (3) – Muy Bueno
b) A veces (2) - Regular
c) Nunca (1) – Deficiente


2.5. Validez y Confiabilidad
a) Validez
Se refiere al grado en que un instrumento logra medir lo que se pretende medir.
La validez se midió a través de la validez de criterio externo, obteniéndose el
siguiente resultado:



ASPECTOS A MEDIR PROMEDIO RESULTADO
A. EN RELACIÓN AL CAMBIO Muy Bueno
B. EN RELACIÓN A LOS RASGOS
CARACTERÍSTICOS DE UNA Muy Bueno
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE


b) Confiabilidad
Se refiere a la capacidad del instrumento para arrojar datos o mediciones que
correspondan a la realidad que se pretende conocer, o sea a la exactitud de la
medición, así como a la consistencia o estabilidad de la medición en diferentes
momentos.
Para medir la confiabilidad de la encuesta de opinión, se utilizó el coeficiente de
confiabilidad Alfa de Crombach.
Por medio de este coeficiente se estima la consistencia interna de la encuesta
de opinión. La relación para el cálculo del coeficiente de confiabilidad Alfa
de Crombach es el siguiente:


2
a= k { 1- ESi}
St2
K-1
Dónde:
k= Número de pregunta
Si= Varianza de los puntajes de cada pregunta
St= Varianza de los puntajes totales

ASPECTOS A MEDIR COEFICIENTE RESULTADO
A. EN RELACIÓN AL CAMBIO Muy Bueno
B. EN RELACIÓN A LOS RASGOS
50

CARACTERÍSTICOS DE UNA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Muy Bueno

3.7 METODOS DE ANALISIS DE DATOS:
Uso de la medida de tendencia central; media aritmética


CAPÍTULO IV
IV. RESULTADOS
4.1. RESULTADOS EN RELACION A PREDISPOSICION AL CAMBIO
¿ESTA DISPUESTO A REALIZAR CAMBIOS POSITIVOS EN LA INSTITUCION
EDUCATIVA?

INST. EDUC
INDICADORES
I.E.S.T.P.”C” I.S.E.P.”OMC”




SI
F % F %
Es necesario hacerlo porque nos exigen 00 00 00 00
La Institución Educativa debe estar acorde a
los cambios externos
11 52,38 08 32
Se debe contribuir a la buena marcha
institucional
04 19,05 07 28
Se adquiere la posibilidad de desarrollo tanto 05 23,81 09 36
51

individual como colectivo


NO
No hay compromiso de cambio institucional 01 4,76 01 04
No hay compromiso sincero de los directivos
Se dice una cosa y se hace otra
Se exige cambio pero las cosas siguen igual o
peor

TOTAL 21 100 25 100
MEDIA
PROMEDIO
FUENTE:

¿AL PERCIBIR LAS FUERZAS DEL CAMBIOEN LA INSTITUCION EDUCATIVA,
PORQUE TRABAJA CON ELLAS, LAS EVITA, LAS IGNORA?


INST. EDUC
INDICADORES
I.E.S.T.P.”C” I.S.E.P.”OMC”

TRA
BAJA
CON
ELLA
S
F % F %
Ayuda a interrelacionarse con los demás 02 9,52 05 20
Permite aprender aspectos nuevos 06 28,57 02 08
Permite enriquecer el conocimiento de nuestra
área
03 14,29 01 04
Contribuye a lograr metas institucionales 08 38,10 16 64
52



LAS
EVIT
A
Las cosas se mantienen siempre en lo mismo
Hay desconfianza que los demás cambien 01 04
No contamos con recursos
Existe escasa planificación estratégica y
definición de objetivos institucionales

LAS
IGN
ORA
Prefiere seguir trabajando como antes
Pierde poco a poco sus derechos adquiridos
Si lo permite, más tarde sería desplazado(a)
por alguien

Es imposible lograr cambios en la Institución 02 9,52
TOTAL 21 100 25 100
MEDIA
PROMEDIO
FUENTE:
¿COMO ES SU MANERA DE REACCIONAR EN MOMENTOS TURBULENTOS
DE CAMBIO INTENSOS EN LA INSTITUCION EDUCATIVA?

INST. EDUC
INDICADORES
I.E.S.T.P.”C” I.S.E.P.”OMC”

- Me doy cuenta enseguida de las oportunidades y
reacciono brindando mi apoyo
F % F %
20 95.24 23 92
- Me doy cuenta enseguida de los peligros que surgen 01 4.76 02 08
53

y actúo con indiferencia
TOTAL 21 100 25 100
MEDIA
PROMEDIO
FUENTE:
¿QUE ACTITUD ASUME EN MOMENTOS DE CAMBIO?
INST. EDUC
INDICADORES
I.E.S.T.P.”C” I.S.E.P.”OMC”
Considera que es buena idea probar nuevas
actividades
F % F %
20 95,24 23 92
Considera que es mejor o no pretender asumir retos y
seguir realizando acciones ya conocidas
01 4,76 02 08
TOTAL 21 100 25 100
MEDIA
PROMEDIO
FUENTE:

4.2. RESULTADOS EN RELACION A LOS RASGOS CARACTERISTICOS DE
UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:
DOMINIO PERSONAL
INST. EDUC.

INDICADORES
IESTP”C” ISEP”OMC”
ESTANDARES ESTANDARES
1 2 3 1 2 3
F % F % F % F % F % F %
54

¿Trabaja con pasión e interés? 3

14,29 18 85,
71
11
11

711
01 4 02 8 22 88
¿Selecciona lo importante de lo
necesario para lograr las
metas previstas?
11 52,38 10 47,
62
0 0 10 40 15 60
¿Ve el fracaso como una
oportunidad para aprender?
17 80,95 04 19,
05
01 4 12 48 12 48
¿Se siente conectado (a) con otras
personas y con la vida misma?
09 42,86 12 57,
14
0 0 10 40 15 60
¿Le gusta asumir riesgos? 11 52.38 10 47,
62
0 0 13 52 12 48
¿Trata adecuadamente sus
emociones?
12 57,14 09 42,
86
0 0 13 52 12 48
TOTAL
MEDIANA
PROMEDIO
FUENTE:


MODELOS MENTALES
INST. EDUC.

INDICADORES
IESTP”C” ISEP”OMC”
ESTANDARES ESTANDARES
1 2 3 1 2 3
F % F % F % F % F % F %
¿Usted ama la verdad? 03 14,2
8
18 85,
72
0 0 03 12 22 88
¿Verifica la verdad de las cosas
con objetividad?
02 9,52 19 90,
48
0 0 05 20 20 80
¿Ante una situación difícil de la
I.E.S. considera que la
responsabilidad es de quien(es)
la dirigen?
02 9,5
2
15 71,4
3
04 19,
05
5 20 12 48 08 32
¿Mejora la imagen interna que
tiene del mundo?
15 71,4
3
06 28,
57
0 0 14 56 11 44
¿Reflexiona sobre sus actos y
decisiones?
02 9,52 19 90,
48
0 0 02 08 23 92
¿Su actitud ante la vida es
positiva?
05 23,8
1
16 76,
19
0 0 05 20 20 80
55

TOTAL
MEDIANA
PROMEDIO
FUENTE:
VISION COMPARTIDA
INST. EDUC.

INDICADORES
IESTP”C” ISEP”OMC”
ESTANDARES ESTANDARES
1 2 3 1 2 3
F % F % F % F % F % F %
¿Conoce usted lo que la Institución
educativa pretende lograr?
15 71,
43
06 28,
57
01 04 14 56 10 40
¿Se compromete a contribuir en
la visión institucional?
04 19,
05
17 80,
95
0 0 07 28 18 72
TOTAL
MEDIANA
PROMEDIO
FUENTE:


APRENDIZAJE EN EQUIPO
INST. EDUC.

INDICADORES
IESTP”C” ISEP”OMC”
ESTANDARES ESTANDARES
1 2 3 1 2 3
F % F % F % F % F % F %
¿Forma parte de un equipo de
trabajo?
12 57,
14
09 42,
86
1 04 09 36 15 60
¿Se compromete con el equipo
de trabajo y con las tareas a
realizar?
04 19,
05
17 80,
95
1 04 05 20 19 76
¿Sí culmina su tarea ayuda a los
demás miembros del equipo
para lograr la meta?
09 42,
86
12 57,
14
0 0 08 32 17 68
TOTAL
MEDIANA
PROMEDIO
FUENTE:
56



PENSAMIENTO SISTEMICO
INST. EDUC.

INDICADORES
IESTP”C” ISEP”OMC”
ESTANDARES ESTANDARES
1 2 3 1 2 3
F % F % F % F % F % F %
¿La Gerencia aplica una buena
comunicación organizacional?
15 73,
47
06 28,
57
02 8 18 72 05 20
¿Ante una dificultad institucional
se preguntaría como están
interactuando entre ustedes antes
de buscar culpables o razones en
el pasado¡
14 66,
67
07 33,
33
03 12 13 52 09 36
¿Considera que la mayor parte de
los problemas obedecen a causas
internas de la institución
educativa?
16 76,
19
15 73,
47
01 04 16 64 08 32
¿Cree que la Institución educativa
es un sistema que no se puede
dividir en partes, sino que todos
debemos mirar juntos la totalidad?
05 23,
81
16 76,
19
00 00 06 24 19 76
TOTAL
MEDIANA
PROMEDIO
FUENTE:





ENCUES
TADO

I T E N S
TOT
AL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
21
1 3 3 2 3 3 3 1 3 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 54
57

2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 50
3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 51
4 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 53
5 3 2 3 2 2 2 3 3 1 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 51
6 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 56
7 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 61
8 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 55
9 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 56
10 3 2 3 2 3 3 3 3 1 1 3 2 3 2 3 3 3 2 2 3 48
11 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 43
12 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 56
13 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 43
14 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 42
15 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 56
16 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 57
17 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 55
18 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 56
19 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 3 3 43
20 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 46
21 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 47



4.1. DESCRIPCION





4.2. DISCUSION

58














CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS



59




5.1. CONCLUSIONES



5.2. SUGERENCIAS






VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
1. DRUCKER, PETER. (1996). Teoría de Dirección estratégica y
gestión del cambio.
2. BLANCHARD Y WAGHORN. (2000). Las Barreras y Resistencias
al cambio.
3. IGUIÑEZ ECHEVARIA, Javier. (2000). “Pobreza en el Perú”. Lima
60

4. MINISTERIO DE EDUCACION. (2009). Guía Metodológica de
Programación Curricular Modular para la Educación Superior
Tecnológica. Primera Edición. Lima –Perú
5. MARTINEZ FAJARDO, Carlos Eduardo. (2000). Gerencia de
Organizaciones Inteligentes. Revista de Ciencias Administrativas y
Sociales. Universidad Nacional de Colombia.
6. PESCA DE ACOSTA, Claudia. (2009). Educación Superior Hacia el
posicionamiento de su Arquitectura como Organización Inteligente.
Sapiens, Revista Universitaria de Investigación: Caracas Venezuela.
7. NAVAJO GOMEZ, Pablo. (2010). Organizaciones Inteligentes.
Revista Virtual: Pensamiento Imaginactivo.
8. VALVERDE ZAVALETA, Silvia Ana. (2007). Estrategias de cambio
para la formación de organizaciones inteligentes en instituciones
educativas públicas de la ciudad de Trujillo. Tesis para optar el
grado de Doctora con mención en: Ciencias de la Educación. U.N.
9. SENGE, Peter. (1990). La Quinta Disciplina
10. GARVIN, Davis. (1993). Teoría de la Gestión inteligente de las
Organizaciones.
11. CHIAVENATO, Idalberto (2004): Teoría del Cambio
Organizacional.
12. NONAKA Ikujiro. (1991). Teoría de la empresa creadora del
Conocimiento.

ANEXOS:

61


PRE – TEST PARA DIRECTIVOS, DOCENTES Y
ADMINISTRATIVOS.
I.- DATOS GENERALES: