Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas

Universidad de Salamanca





CASOS PRÁCTICOS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II

Curso 2007/2008







Prof. Isabel Suárez González
Prof. María José Sánchez Bueno
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II: PRÁCTICAS
(Cuarto Curso Licenciatura en Administración y Dirección de
Empresas)

Organización del curso 2007-2008

La calificación final de la parte práctica vendrá determinada por un sistema de evaluación
continua que consistirá en:
1) La resolución individual de ejercicios prácticos para las fechas que se determinarán a lo
largo del curso. La valoración de estas tareas se realizará únicamente en función de la
participación del alumno en la solución y discusión en clase de los ejercicios planteados.
El profesor no corregirá las respuestas individuales entregadas mediante documentos
escritos, únicamente la participación y discusión de dichos ejercicios en clase.
2) La resolución en grupo de otros casos de discusión. En este caso sí se pedirá la entrega de
la práctica resuelta por escrito, además de su presentación oral y discusión en clase. Este
trabajo se realizará por grupos y de acuerdo con las instrucciones del profesor.

La opción de "evaluación continua" es voluntaria y requiere la entrega por parte del
alumno de una ficha en la que se indicarán, además de los datos personales, su dirección de
correo electrónico. La fecha límite para optar por el sistema de evaluación continua es el 18
de febrero. Los alumnos que no opten por el sistema de evaluación continua no deben
entregar ficha.

Asimismo, de forma voluntaria los alumnos pueden traer noticias aparecidas en prensa sobre
la parte teórica correspondiente.

Puntuación de la asignatura
Parte teórica Examen final 70%
Parte práctica Trabajo diario o
Examen final (práctica)
30%

Si una persona tiene menos de 3,5 puntos en el examen final no se le tendrá en cuenta la parte
práctica.

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LISTADO DE CASOS PRÁCTICOS

PRIMERA PARTE: ESTRATEGIA CORPORATIVA
DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO I:
INTEGRACIÓN VERTICAL
- Caso 1: Carbonell, nuevas vías para el aceite
- Caso 2: El sector de ordenadores personales
- Caso 3: La extensa familia de Viajes Marsans
DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO II:
DIVERSIFICACIÓN
- Caso 1: El desarrollo de Indra
- Caso 2: El Grupo Zeltia (Dinámica de grupo)
DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO III:
INTERNACIONALIZACIÓN
- Caso 1: La empresa Helisir
- Caso 2: La experiencia de Ford
MÉTODOS DE DESARROLLO
- Caso 1: Terra y Telefónica
- Caso 2: Tuc Tuc
- Caso 3: La evolución de la actividad de FICOSA International (Dinámica de
grupo)





















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DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO I: INTEGRACIÓN VERTICAL

Caso 1: Carbonell, nuevas vías para el aceite

“Con unas producciones medias de un millón de toneladas y una demanda interior de 630.000
toneladas, abrir nuevos mercados, fidelizar o buscar nuevos consumidores es una necesidad para el
sector y, como empresa, es también uno de nuestros objetivos por interés propio y en
beneficio del cultivo”, señala el presidente del Grupo SOS (koipe-Carbonell). De acuerdo con
esta circunstancia, el grupo ha puesto en marcha una política para operar en varias direcciones:
En el mercado interior, el Grupo Koipe Carbonell presentó por primera vez en España, el aceite
joven obtenido de la cosecha de esta campaña recién iniciada. Con esta actuación, se persigue
construir una nueva imagen positiva para el aceite y la posibilidad de conseguir nuevos
consumidores. Se dirige especialmente a los consumidores más preocupados por su salud.
En el exterior, EE.UU. un mercado con gran potencial de crecimiento, es la apuesta principal
del grupo. Una primera acción en este mercado fue la adquisición de la empresa American Rice
que ofrece la posibilidad de utilizar toda su amplia red de distribución, con casi 5.000 puntos de
venta. Una segunda acción en esta estrategia se concretó con el acuerdo para la venta de aceite
de oliva en Wal Mart, primera cadena en la distribución mundial. Por último, en las últimas
fechas, esta estrategia se ha completado con la adquisición de Minerva Oli, la cuarta aceitera
italiana. La importancia de la operación no radica solamente en el volumen de ventas de la firma
italiana con sus marcas Minerva, Lupi, Dante o Sasso, algunas con un fuerte arraigo en el
consumidor de este país, sino a su fuerte presencia en el mercado de Estados Unidos. Con esta
compra, el grupo SOS pasa a controlar aproximadamente el 13% del mercado del aceite de oliva
en EE.UU. Finalmente, otra vía emprendida por el grupo es la venta de aceite de calidad en
brick en todo el mundo.
a) Examine las direcciones y métodos de crecimiento emprendidos por el Grupo Koipe Carbonell.
Justifique su respuesta.

Caso 2: El sector de ordenadores personales

El sector de los ordenadores personales estuvo dominado desde su nacimiento hasta los años 80 por
unas cuantas grandes empresas: IBM, Sperry, Burroughs, Bull, ICL, Siemens, Fuitsu, Hitachi y pocas
más. Estas empresas vendían ordenadores completos a sus clientes: el equipo informático, sus
periféricos (impresoras, unidades de disco, etc.), todo el software básico (sistemas operativos, bases de
datos) y una buena parte de los programas de gestión. Los equipos, además, se fabricaban
internamente a partir de diseños propios con un alto contenido de I+D. Cada fabricante diseñaba sus
propios procesadores, sus memorias, etc. Los equipos eran, por supuesto, incompatibles los unos con
los otros, pues cada fabricante proponía soluciones únicas, diseñadas, fabricadas y distribuidas por él.
Sin embargo, desde los años 90, el sector de los ordenadores personales funciona de manera
totalmente diferente: ahora cada fabricante no vende sus propios equipos completos, sino que una gran
parte de los componentes (incluso los más importantes como el procesador o el sistema operativo) se
compran a empresas externas que están especializadas en cada una de las actividades diferentes que
conlleva la producción de los ordenadores personales. De hecho, ni siquiera los fabricantes de
ordenadores ensamblan muchos de los equipos que venden: por ejemplo, Sanmina SCI lo hace para
IBM y Hewlett-Packard, y Solectron para Apple, Sony y Philips.
a) Explique el cambio en la estrategia corporativa de las empresas fabricantes de ordenadores
personales a partir de los años 90.
b) Analice las ventajas y problemas estratégicos que para una empresa instalada en el sector le suponía
el modelo de vender equipos completos (tal y como sucedía hasta la década de los 80) en comparación
al modelo de negocio que se impuso desde principios de la década de los 90.





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Caso 3: La extensa familia de Viajes Marsans

El grupo G&G, propiedad de Gerardo Díaz y Gonzalo Pascual, es un grupo empresarial que
aglutina más de 70 empresas, que facturaron en conjunto en 2006 4.500 millones de euros y emplearon
a más de 21.000 personas, y dentro del cual Viajes Marsans es la marca más conocida. Su historia
comienza en 1966, cuando ambos amigos, Gerardo y Gonzalo, tenían 23 años y eran estudiantes de
ingeniería industrial. Con el respectivo dinero paterno- el padre de Díaz les otorgó un crédito de 25
millones de pesetas y Pascual avaló 75 millones- montan su primera empresa, Trapsa, y arrancan en el
negocio del transporte de viajeros en autobús. “Teníamos 72 autobuses”, dice Pascual, “y
apuntábamos en una libreta cada letra que íbamos pagando”. Trapsa se presentaba a cualquier
concurso que saliera, “Guadalajara, Santiago, comprábamos concesiones... y como ya íbamos teniendo
experiencia, montamos Trapsatur, un touroperador que hacía circuitos turísticos locales y regionales”.
El primer empujón importante vino con la compra de una empresa competidora y mucho más
grande que Trapsa, Adeva, en 1978 (después los activos de Adeva se reorganizaron en dos empresas
del grupo, Transportes de cercanías y Busursa). Más tarde Pullmantur es otra marca puntera que se
incorpora al grupo mediante una compra. “Pullmantur cambia el grupo”, dice Pascual. “Ya estaba muy
consolidado en transporte terrestre y estábamos en turismo, pero incorporar Pullmantur era entrar en el
santa sanctorum del sector”. Pullmantur tenía una participación en Travel Bus, participada también
por Viajes Meliá y Viajes Marsans. Ya entrados los ochenta, las dos Ges compran la totalidad de la
empresa.
“A partir de ahí”, dice Pascual, “realizamos muchas compras, prácticamente con
autofinanciación”. De las más sonadas es la de Viajes Marsans, que, en la práctica ha terminado por
dar nombre a todo el grupo. “Era pública, estaba en pérdidas y el Estado quería sacarla a concurso”.
G&G se la disputa a Viajes Iberia y se la adjudica por más de 3.000 millones de pesetas. Viajes
Marsans poseía además participaciones en Iberraíl y Tiempo Libre. Tras Marsans compran una
antigua empresa de Rumasa también llena de problemas: Viajes Internacional Expreso (VIE), que
participa en Tiempo Libre. Se hacen también con el 100% de Club de Vacaciones, y entran en
Mundicolor.
“El grupo ya estaba consolidado en transporte por carretera y distribución turística y
pensábamos que teníamos que entrar en el transporte aéreo”, recuerda Pascual. Era 1987 y el sector no
estaba todavía liberalizado, así que, en principio para hacer vuelos chárter y de la mano de un socio
tecnológico (SAS), se crea Spanair. El grupo controlaba en principio el 51% del capital y SAS el resto.
A partir de la liberalización del transporte aéreo en España en 1993, ha ido aumentando su actividad
como compañía de vuelos regulares.
Díaz y Pascual ya tenían en su red el transporte terrestre, agencias de viaje, touroperadores y
líneas aéreas. El círculo se completa con los hoteles, y en 1991 compran uno en Lanzarote. Hoy, a
través de Hotetur, tienen 24 hoteles, la mitad fuera de España. Precisamente, su salida al exterior
(Grupo Marsans tiene presencia propia en Francia, Italia, Brasil, México, Venezuela, Argentina y
Portugal) viene a través de Hotetur, Viajes Marsans y Trapsa. Por ejemplo, en 1997 se crea Star
Turismo, una filial de Viajes Marsans S.A. al 50% con el primer grupo empresarial portugués,
SONAE, en la que el Grupo ha concentrado su actividad turística en Portugal.
Una de las últimas compras de G&G ha sido la de Aerolíneas Argentinas en el 2001, una
compañía en suspensión de pagos, con una década de pérdidas a sus espaldas y en guerra con el capital
español. Adquirida justo en medio de una de las peores crisis del sector, sus nuevos dueños se han
comprometido a lograr beneficios en dos años.
En el 2003, SAS se queda con el 95% del capital de Spanair pero este mismo año se anuncia
que se venderá su participación nuevamente al Grupo Marsans que tiene intención de quedarse con el
100%. Por último, en el año 2007, el Grupo Marsans vendió el 100% de Pullmantur al grupo
americano Royal Caribbean.
En definitiva, se trata de un grupo empresarial del sector turístico compuesto no sólo por
agencias de viajes sino también por compañías aéreas, empresas de transporte por carretera y cadenas
hoteleras, cuyas características de detallan a continuación (véase también Tabla 1):
Viajes Marsans S.A.- Es una empresa creada en 1.910, fue la primera agencia de viajes española,
desarrolla su actividad íntegramente en España y se dedica a la actividad minorista, fundamentalmente
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venta de paquetes vacacionales al público. También trabaja en el área del business travel, disponiendo
de departamentos especializados en áreas tales como incentivos, grupos, eventos, congresos y
convenciones, turismo religioso, caza y pesca, etc., así como de un área mayorista que crea productos
bajo la marca "Horizontes", para su venta exclusiva en la red de agencias de viaje (puntos de venta) de
la empresa, que, constituida por más de 600 oficinas además de unos 40 "implants" abiertos en
Marsans, S.A. en los que igualmente, determinadas empresas, cuyas cuentas de viajes están
encomendadas a Viajes se venden paquetes vacacionales para los empleados de dichas empresas.
VIE Viajes, S.A.: Es una empresa creada en 1926 que desarrolla su actividad en España dedicada
básicamente al área del business travel, si bien cuenta con oficinas abiertas al público para la venta de
turismo vacacional y con un número importante de "implants" entre los que se encuentran algunas de
las principales empresas y organismos públicos y privados de Marsans S.A.
Desde finales de los años noventa, VIE Viajes opera como una red prácticamente especializada en el
business travel en tanto que Viajes Marsans, S.A., sin perder la actividad de estas características que
venía desarrollando, ha aumentado su especialización en el campo vacacional, incentivos, congresos,
turismo especializado, etc.
Spanair S.A.: Es una compañía de transporte aéreo creada en 1.988. Spanair inició su actividad en el
campo chárter y a partir de la liberalización del transporte aéreo en España en 1993, ha ido
aumentando su actividad como compañía de vuelos regulares.
Air Comet S.A.- Es una compañía chárter creada en diciembre de 1996 en la que el Grupo controla el
100% y que viene a cubrir el área chárter del negocio del transporte aéreo trabajando tanto para
empresas del Grupo como ajenas, ante la cada vez mayor especialización de Spanair hacia el campo
del transporte aéreo regular.
Trapsatur S.A..- Es una empresa mayorista de turismo "outgoing" controlada al 100% por el Grupo y
con una plantilla de 50 empleados. La principal actividad de Trapsatur es la programación regular de
circuitos por España y Europa Occidental, en general combinados con programación aeroterrestre y
vuelos regulares, básicamente a América, Oriente y destinos del Oriente Medio (Israel, Turquía,
Egipto y Grecia) en este caso combinada normalmente con los circuitos terrestres por Europa.
Trapsatur cuenta igualmente con una amplia experiencia como operador receptivo de individuales y
grupos tanto en circuitos como FIT procedentes del mercado latinoamericano, estadounidense y
canadiense, desplazándose tanto por España como por el resto de Europa Occidental.
Pullmantur S.A..- Es un operador mayorista especializado en "outgoing" con programación
aeroterrestre, tanto en vuelos regulares como chárter además de circuitos terrestres por Marruecos,
Portugal y España además del resto de Europa Occidental. Su programación chárter se centra en el
área de Caribe y Nueva York además de diferentes países del Mediterráneo (Grecia, Turquía, Túnez,
etc.) cubriendo con programación en vuelos regulares diferentes áreas de Europa, Africa del Norte,
Oriente Medio y Extremo Oriente. En el año 2000 comenzó el desarrollo de la operación de Cruceros
por el Mediterráneo para el turismo español y latinoamericano.
Club de Vacaciones S.A..- Es una empresa mayorista cuyo capital pertenece en su totalidad a
Spanair, especializada en tráficos en vuelos chárter con destinos hacia Caribe, América del Norte y
destinos domésticos, básicamente, hacia las Islas Baleares y Canarias, sin perjuicio de otros destinos
como Reino Unido, Grecia y Turquía y de programas en vuelos regulares, sobre todo de Spanair.
Igualmente dispone de servicios receptivos especializados en tráficos chárter tanto en Baleares como
en Canarias.
Tiempo Libre - Mundicolor:- Es una empresa mayorista dedicada al turismo vacacional sobre todo
aeroterrestre, en vuelos regulares y muy especializada en operar con Iberia como compañía aérea,
tanto en vuelos domésticos como internacionales. Paralelamente realiza una importante actividad en el
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campo receptivo tanto para turismo español como de otros países, y se especializa en tráfico individual
y de grupos, no de tráficos chárter, situándose como una de las empresas españolas más prestigiosas en
este área de actividad.
Iberrail S.A..- Es una empresa mayorista dedicada a la actividad vacacional tanto en su faceta emisora
como receptiva. Si bien el grueso de su facturación se realiza en España, cuenta con filiales en Francia
y Portugal. La participación del Grupo en la Sociedad es del 7,21%, tiene carácter minoritario y no
detenta el control de la gestión, siendo los principales socios Renfe, la empresa de ferrocarriles de
España y Transmediterránea, una naviera pública propiedad del Estado, con un 32,65% y 16%
respectivamente. Sus principales actividades son la programación mayorista en tren para el turismo
doméstico por España, si bien está desarrollando en los dos últimos años los viajes tanto en tren como
en avión a otros países europeos y actividad receptiva para individuales y grupos. Tiene como
elemento de explotación más característico el de trenes de lujo y época como son el Al Andalus y el
Transcantábrico.
Hotetur S.A..- Compañía hotelera participada al 100% por el grupo Marsans, que explota
establecimientos hoteleros en Baleares, Canarias, Cuba, República Dominicana y México. Las dos
marcas de la compañía son la propia Hotetur de 3 y 4 estrellas y BlueBay Hotels & Resorts, marca de
establecientos 4 y 5 estrellas de gran diseño, calidad y optima localización en los destinos mas de
moda. Desde 2005 pertenece al 100% a Marsans y desde 2006 ha lanzado la nueva marca BlueBay,
con la cual espera obtener mas de 18 propiedas en los destinos mas de moda de playa (Fuerteventura,
Gran Canaria, Puerto Plata, Punta Cana, Riviera Maya, Los Cabos, Puerto Vallarta, Manzanillo).
TRAPSA.- Es una empresa dedicada al transporte turístico en autobús constituida en 1969, que
pertenece al Grupo en su totalidad. Su actividad básica es la realización de circuitos turísticos,
fundamentalmente para las empresas mayoristas del Grupo especializadas en ese segmento Trapsatur y
Pullmantur así como la realización de servicios tanto para empresas externas al Grupo como de éste y
en servicios domésticos o internacionales por Europa y Marruecos. En su área de actividad es una de
las mayores empresas del sector en España al tiempo que es igualmente titular de concesiones de
servicios regulares de transporte de pasajeros en áreas suburbanas y urbanas, fundamentalmente en el
entorno de Madrid.
Travel Bus S.A..- Es una empresa con actividad similar a la de TRAPSA antes citada, creada en 1979
y propiedad del Grupo en su totalidad. Su actividad básica se centra en el transporte turístico tanto en
programación regular de circuitos como en servicios a la demanda territorialmente centrados en
España y por Europa Occidental y Marruecos.
Marsans Internacional.- Es un holding de empresas propiedad al 100% del Grupo Marsans, que
engloba las actividades turísticas que se realizan fuera de España. El área internacional está constituida
por un conjunto de filiales que realizan su actividad en los siguientes países: Francia (mayorismo y
minorismo), Italia (turismo receptivo) México, República Dominicana, Venezuela, Brasil y Argentina
en los que realiza directamente actividades mayoristas de outgoing e incoming, contando con agentes
generales en Colombia, Perú, Bolivia, Uruguay y Chile lo que en unión con la red de corresponsales y
de acuerdos comerciales con diferentes empresas de Europa, le permite ofrecer servicios en
prácticamente cualquier punto de América o de Europa con la máxima calidad y coordinación.
Star Turismo.- Es una filial de Viajes Marsans S.A. creada en 1.997 al 50% con el primer grupo
empresarial portugués, SONAE, en la que el Grupo ha concentrado su actividad turística en Portugal.
Dedicada a la venta minorista de turismo vacacional a través de una red de 25 oficinas que se sitúa en
diversas ciudades de Portugal (Lisboa, Oporto, Setúbal, Coimbra, etc.), ha basado gran parte de su
programación en los mismos destinos chárter que Horizontes, la marca mayorista de Marsans España,
si bien cuenta con salidas específicas desde las principales ciudades de Portugal como Lisboa y
Oporto.
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En Argentina, el Grupo Marsans es propietario de varias e importantes empresas ligadas a este sector,
entre la que se destacan su intervención en la línea aérea Air Plus Argentina y la empresa Marsans
Internacional Argentina S.A.
Air Plus Argentina, aerolínea con gran experiencia en el desarrollo del negocio del turismo y del
transporte aéreo.
Tabla 1. Los negocios de G&G (Principales empresas)
Sector Empresas
Sector aéreo Spanair
Air Plus Comet
Aebal
Newco
Agencias de viajes Viajes Marsans
Vie
Touroperadores Tiempo Libre
Club de vacaciones
Pullmantur
Iberrail
Mundo Social
Trapsatur
Hoteles Hotetur
Transporte viajeros por carretera Trapsa
Travel Bus
Busursa
Transporte de Mercancías
Otros sectores Seguros Mercurio
Consulting XXI

a) Analice la historia de este Grupo empresarial y establezca las principales etapas, a su juicio, en su
desarrollo en función de las distintas direcciones y métodos de crecimiento seguidas. Señale
claramente en cada etapa cuáles han sido estas direcciones y métodos.
b) Analice su cartera de negocios actual, ¿Qué dirección (o direcciones) de crecimiento es la más
representativa del grupo? ¿Por qué cree Ud. que se ha escogido? ¿Qué ventajas destacaría?













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DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO II: DIVERSIFICACIÓN

Caso 1: El desarrollo de Indra

Indra es la compañía española líder en Tecnologías de la Información y Sistemas de Defensa,
cuyo objeto social es la investigación, desarrollo, fabricación, venta y mantenimiento de equipos y
sistemas basados en las tecnologías de información.
La Cartera de Negocios de Indra
La actividad de Indra Sistemas SA se ha estructurado en tres áreas principales de actividad:
Tecnologías de la Información, Simulación y Sistemas Automáticos de Mantenimiento y Equipos
Electrónicos de Defensa (véase Cuadro 1).
a. Tecnologías de la información
Este es el negocio principal en la cartera de actividades de Indra y abarca una amplia gama de
soluciones y servicios específicamente adaptados a diferentes segmentos de mercado (Defensa y
FFSS, Transporte y Tráfico, AAPP y Sanidad, Telecomunicaciones y Utilities, Financiero y Seguros e
Industria y Comercio). La integración de sistemas es la capacidad esencial en este punto, es decir,
Indra ofrece a sus clientes el diseño, desarrollo e implantación de aplicaciones y sistemas de
información completos, incorporando productos propios o de terceros. Algunas de sus actividades más
representativas y en las que se ha constituido como referente nacional e internacional son los sistemas
de gestión del tráfico aéreo (sistemas ATM), sistemas de billetaje en líneas de metro y ferroviarias, o
los sistemas de recuento de votos en procesos electorales. Pero en los últimos años las actividades de
consultoría de Negocio y de Tecnologías de la información (responsabilidad de su filial Europraxis) y
las de outsourcing están creciendo cada vez más.
b. Simulación y sistemas automáticos de mantenimiento
Éste es también uno de los productos tradicionales de Indra, de manera que ha venido produciendo
durante los últimos veinticinco años simuladores de vuelo para las fuerzas armadas de todo el mundo,
lo que la sitúa entre las cinco primeras empresas mundiales en esta actividad. Estas actividades se
vienen realizando principalmente en el sector aeronáutico, aunque cada vez se utilizan más para otras
aplicaciones, tanto de defensa como civiles (simuladores de conducción para máquinas ferroviarias, de
metro o grandes grúas). Indra es suministrador preferente de la Armada de EE.UU. y lidera el
desarrollo de la simulación del futuro avión de combate europeo EF-2000.
c. Equipos electrónicos de defensa
Las actividades del área de Equipos Electrónicos de Defensa consisten fundamentalmente en el diseño,
desarrollo, integración, producción y mantenimiento de una serie de equipos electrónicos sofisticados
para aviónica y plataformas para los distintos Ejércitos. Así, por ejemplo, la red de defensa aérea del
Estado español está desarrollada con tecnología de Indra. La Unión Europea, la OTAN y terceros
países son también sus clientes.
Algunos hitos significativos en la expansión de esta empresa
Año 2000
- Se crea su filial en Portugal, Indra Servicios Informáticos tras ganar una concesión de outsourcing
informático de la empresa Gas de Portugal.



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Año 2001
- Indra gana un concurso convocado por el Gobierno chino para el desarrollo, suministro,
instalación y puesta en marcha de los sistemas de control de tráfico, comunicaciones y peaje de la
autopista Shangai-Hangzhou.
- Se firman dos contratos para gestionar todo el tráfico aéreo en Centroamérica.
- Indra compra la consultora Europraxis, dedicada a la prestación de sistemas profesionales,
cubriendo las áreas de consultoría de negocio, consultoría tecnológica y de soluciones.
Año 2002
- Se acuerda con el grupo luso CPC la creación de INDRA CPC en la que se integrarían los activos
de servicios de Tecnologías de la Información de la empresa CPC con la filial de Indra en
Portugal triplicando su tamaño en este mercado y convirtiéndose en el octavo proveedor de
servicios informáticos.
- Indra compra la consultora Razona, especializada en Internet. Se integra con su filial Europraxis,
lo que supone una importante ampliación de la participación de Indra en el negocio de la
consultoría.
- Se crea Inmize, una empresa española de tecnología de misiles. Los principales accionistas de
INMIZE son: Indra (40%); la compañía europea de sistemas de misiles, MBDA (40%); el
constructor naval español integrado en SEPI, Izar (10%) y EADS-CASA, la empresa europea
aeroespacial y de sistemas de defensa, (10%). El objetivo principal de la nueva empresa, cuya
sede operativa se encuentra en las instalaciones de Indra, es ser el centro de excelencia español en
los sistemas de misiles para lo que dispondrá de tecnología propia. El primer contrato en el que va
a participar es el diseño y desarrollo del misil europeo de superioridad aérea METEOR.
Adicionalmente, se encargará de la promoción, marketing y venta de los productos de MBDA.
- Crea sus filiales en EE.UU. y China, Indra Systems y Indra Beijin IT Sistemas en la que tiene el
control del 100% del capital

Cuadro 1: Las principales áreas de negocio del Grupo Indra
2004 %Ventas
Totales
2003 Variación
03-04 %
Crecimiento
anual
2000-2004
% Mercados
Internacionales
04

Tecnologías de la
información
815,6 76 742,0 10 11 26
- Transporte y Tráfico 264,0 24 217,0 22 21 37
- Defensa y FF. SS. 230,4 21 212,4 8 18 28
- Telecomunicaciones y
Utilities
138,3 13 136,8 1 8 22
- AA. PP. Y Sanidad 80,7 7 80,2 1 11 12
- Financiero y Seguros 71,0 7 58,4 22 15 19
- Industria y Comercio 31,1 3 37,3 (17) 5 20
Simulación y sistemas
automáticos de
mantenimiento
106,3 10 91,6 16 26 69
Equipos Electrónico de
defensa (EED)
157,4 15 147,8 6 13 50
Total 1079,2 100 981,6 10 12 35
Fuente: Memoria 2004
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a) A su juicio, ¿qué estrategia corporativa es la más representativa de la expansión de esta
empresa? Justifique su respuesta .
b) Analice cada uno de los hitos significativos descritos en el caso: ¿qué dirección y método de
crecimiento se lleva a cabo en cada uno de ellos?.



















































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Caso 2: El Grupo Zeltia

DINÁMICA DE GRUPO (TRABAJO EN EQUIPO)

Forma de realizar la dinámica:
1. Lectura y preparación individual del caso: para realizar la preparación individual del caso, es
necesaria la búsqueda de información adicional sobre el mismo, utilizando todas las fuentes de
información posibles (por ejemplo, páginas web, informes anuales, revistas especializadas
como Actualidad Económica, noticias de prensa, etc)
2. Preparación en grupo del caso (antes de la práctica), lo que ha de permitir:
a. Una ampliación de la visión individual al compartir los puntos de vista del resto de
integrantes del grupo
b. Un consenso sobre la orientación de la problemática del caso
c. Un conocimiento de los componentes del grupo que facilite una coordinación más
eficiente dada la restricción temporal para su resolución
3. Realización de la dinámica en el aula. Tiempo de ejecución: 45 minutos.
Información adicional:
• Los alumnos deben formar grupos de entre 3 y 6 personas. No se admitirán grupos de más ni
de menos componentes.
• El contenido de la dinámica se entregará con anticipación para poder formar grupos y realizar
un trabajo adecuado. Las preguntas del caso se conocerán sólo en el momento de realizar la
dinámica el día de práctica.
• El informe a entregar por cada grupo debe tener el aspecto de un documento único y no de un
conjunto de partes desconectadas.
• La extensión del informe y el formato son libres.
• Los nombres y DNI de los participantes han de escribirse en la cabecera del informe.
• Una vez entregados los informes se resolverá el caso como si de una clase más de práctica se
tratara. En esa resolución se contabilizarán las intervenciones individuales de los alumnos que
participen en las mismas (como se hace de forma habitual)

























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EL CASO DE ZELTIA


1. Historia
El nacimiento de Zeltia, S.A. se produjo el 3 de agosto de 1939 como resultado de la escisión
del laboratorio farmacéutico Miguel Servet de Vigo. Esta empresa gallega, de origen eminentemente
familiar, tuvo que enfrentarse a la traumática situación de la posguerra española que dejó, entre otras
muchas secuelas, el bloqueo de los mercados internacionales. Sin embargo, estos duros comienzos
fueron dando sus frutos poco a poco. Así, en los años cuarenta se consiguieron ya las primeras
licencias, por ejemplo, la de la insulina retardada; se inició la actividad de fabricación de productos
pesticidas e insecticidas; y se realizaron los primeros pinitos en el área de la producción de
antibióticos. Poco tiempo después, este Grupo de empresas empezó a entablar relaciones científicas y
comerciales con insignes firmas extranjeras, vínculos que se han ido afianzando en las décadas
posteriores y que son notablemente significativos para el logro de los objetivos de la Zeltia actual.
Volcada desde sus inicios en la labor de investigación y con un afán constante por la
innovación, Zeltia ha visto cumplido uno de sus sueños mediante una de sus filiales: Pharma Mar.
Pharma Mar, sociedad perteneciente al sector de la biotecnología, ha sabido aprovechar los secretos
del mar para curar enfermedades humanas tumorales.
Todos estos éxitos que Zeltia ha ido cosechando han originado que en el 2001 haya sido el valor
con un mejor comportamiento en el mercado español (Expansión, 11/05/01). Comenzó cotizando en
1963 en la Bolsa de Madrid en el Mercado de Corros y el 22 de octubre de 1998 pasó a cotizar en las
cuatro Bolsas de España, negociándose sus valores en el Mercado Continuo. No obstante, la andadura
de esta empresa químico-farmacéutica no termina en este punto, sino que en 1999 entró a formar parte,
como representante de la industria biotecnológica, del Nuevo Mercado, que se puso en marcha en el
año 2000.

2. Estrategia de crecimiento durante el período 1991-2001
En el año 1991, Zeltia realizaba todo un abanico de actividades que iban desde la química hasta la
inmobiliaria. Su estrategia se apoyaba en 16 sociedades, cada una de las cuales tenía su propio
cometido (véase cuadro 1).

Cuadro 1. Empresas del Grupo Zeltia según las cuentas anuales del ejercicio 1991
Empresas % Directo
%
Indirecto Actividad
Protección de Maderas S.A 100%
Prestación de servicios para tratamiento y
protección
(PROMAX) maderas, reparación y conservación de obras de
comercio al por mayor de materiales aislantes.

Títulos y Minas, S.A. 100%
Investigación, explotación y comercialización de
los
(TIMISA) productos derivados de yacimientos mineros o
geológicos, a la adquisición, tenencia y enajenación

de valores inmobiliarios y a la compra,
arrendamiento
y venta de inmuebles.

Inmozel, S.A. 100% Adquisición y tenencia de bienes y tratamientos
con
productos químicos.
Zeltia Servicios Des, S.A. 99,80% Prestación de servicios de desinsectación,
desinfección
desratización y otros tratamientos derivados de la
aplicación de productos químicos.
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Zelnova, S.A 90% Fabricación y venta de productos insecticidas de
uso
doméstico y comercial.
Cooper-Zeltia Veterinaria S.A. 90%
Fabricación y venta de productos veterinarios
Eurozeltifur, S.L. 71,90%
Cría, producción y comercialización de distintos

animales de piel fina para el aprovechamiento de su
piel.

Zeltifur, S.A. 71,90%
Cría, producción y comercialización de distintos

animales de piel fina para el aprovechamiento final
de sus pieles.

Técnicas de Nutrición, S.A. 43,43% 28,57% Producción y comercialización de piensos para
animales
(NUTRITEC) de piel fina, peces y otras especies.

Pharma Mar, S.A. 74,51% Investigación, producción y comercialización de
toda

clase de productos bioactivos, para su aplicación en
los

campos de la medicina humana o animal,
agricultura y
toda clase de comercio relacionado con lo anterior.

Pharma Gen, S.A. 74,49% Desarrollo de aplicaciones de biotecnología,
diagnosis
y servicios relacionados con ello.
Inmunología y Alergia, S.A. 59,61%
Fabricación y venta de vacunas.
Oxaco 100%
Investigación de productos farmacéuticos
ICI-Zeltia, S.A. 50%
Formulación, fabricación y comercialización de
productos fitosanitarios para la agricultura.
50% Fabricación de productos protectores y decorativos
de
Xylazel, S.A.

la madera
Wellcome Biofarma, S.A.
18%
Fabricación, transformación y comercialización de
productos y actividades relacionadas con procesos
biotecnológicos de células humanas, animales y
microorganismos
FUENTE: Informe Anual Zeltia

De todas estas sociedades que formaban parte del Grupo de Empresas Zeltia, cuatro de ellas
fueron constituidas durante el primer ejercicio de la década de los noventa: Consumo Zeltia, conocida
desde 1992 como Zelnova, Cooper-Zeltia Veterinaria, Eurozeltifur y Wellcome Biofarma. Por otro
lado, respecto a la actividad inmobiliaria, en 1991 se finalizaron las obras del edificio de oficinas de la
calle Bravo Murillo, 38 de Madrid, con lo que la División Inmobiliaria pasó a disponer de un inmueble
más para la ejecución de sus actividades de alquiler de oficinas. Toda esta ola de fundaciones pone de
relieve la orientación de la estrategia de la compañía por aquel entonces.
A principios de 1992 se produjo la venta de Zeltifur y en 1993 Zeltia se desprendió de las
participaciones en ICI Zeltia y en Eurozeltifur. Asimismo, no sólo se abandonó el negocio de peletería
sino también el negocio veterinario, ya que la sociedad Cooper-Zeltia Veterinaria pasó a dedicarse a la
prestación de servicios a otras compañías y a la tenencia de bienes. Por esas mismas fechas, Zelnova
14
incorporó nuevos productos a su gama posicionándose en el mercado ecológico. En definitiva, se
observa la enajenación de negocios no estratégicos y la compra de participaciones en los negocios
clave.
En 1994 tuvieron lugar acontecimientos relevantes que irán marcando la dirección de la
estrategia de la empresa. Primeramente, se vendieron Inmozel y Títulos y Minas a terceros ajenos. Al
mismo tiempo, con el fin de reforzar una de sus principales áreas de actividad, la química de gran
consumo, se efectuaron dos operaciones trascendentales: (a) la compra del 50% del capital social de
Xylazel, ostentando así el 100% del capital de esta sociedad; y (b) la adquisición a través de su filial
Zelnova, de las marcas “casa jardín”, “ebogon” y “vete”, pertenecientes anteriormente a BP España
Dismark.
En 1995, Zelnova y Xylazel continuaron consolidando su presencia en sus respectivos
segmentos de mercado. Respecto a ésta última, se vendió un 50 por ciento de su capital a N.V.
Polyfilla Products, S.A., lo que supuso la incorporación de artículos protectores y decorativos del
metal y masillas a su gama de productos. Asimismo, los proyectos dentro del sector de la
biotecnológica siguieron un curso ascendente y convirtieron a Pharma Mar en el tesoro de la
compañía. Esta tendencia positiva originó la búsqueda de acuerdos de colaboración con terceras firmas
farmacéuticas para poder avanzar rápidamente en el desarrollo de compuestos anticancerígenos.
Su interés, desde hacía ya varios años, por la química de gran consumo desembocó en la compra
en diciembre de 1996 de un 40% del capital de Zelnova, alcanzando tras esta adquisición un 96% de la
citada empresa. Además, Zelnova adquirió una nueva línea de llenado y renovó totalmente sus
instalaciones productivas.
En 1997 Zeltia vende tres sociedades: Nutritec S.A., Euroventures España S.A., y Wellcome
Biofarma S.A., no vinculadas con sus dos áreas de negocio principales: la química de gran consumo y
la biotecnología.
En el año 2000, y dentro de la actividad química de gran consumo, Zelnova era líder en los
mercados de “gran consumo para el hogar” y de “higiene ambiental”, en tanto que Xylazel ostentaba
el liderazgo en el segmento de la decoración profesional y el bricolaje. Asimismo, y dentro del área de
la biotecnología, Pharma Mar era la compañía líder en la investigación y desarrollo de fármacos a
partir de organismos marinos a nivel mundial. Los resultados de sus tres componentes principales:
ET-743, la Aplidina, y el Kahalalido-F, no pudieron ser más satisfactorios. Además, Pharma Gen, otra
compañía de biotecnología encargada de la identificación humana, la identificación veterinaria, y el
desarrollo y comercialización de kits de diagnóstico clínico, experimentó una evolución favorable
durante dicho periodo de tiempo.
En el año 2001, Zeltia siguió reforzando su presencia en sus áreas de negocio principales.
Concretamente, amplió su participación en PharmaMar, en un 0,08% , y en Pharma Gen, en un 3,13%.
El Cuadro 2 recoge las sociedades participadas por Zeltia a 31 de diciembre de 2001.
Finalmente, y como resultado de muchos años de esfuerzo, Zeltia espera dar el paso definitivo
en el año 2002 con la comercialización del ET-743, que pondrá de manifiesto la efectividad de sus
componentes en la lucha contra el cáncer. El lanzamiento de este fármaco, indicado para sarcomas de
tejidos blandos, viene preparándose desde el año 2001, pues en septiembre del citado año fue cuando
las autoridades estadounidenses aprobaron la alianza entre Pharma Mar, filial biotecnológica de Zeltia,
y Orto Biotech, división de Johnson & Johnson, mediante la cual Zeltia concede la licencia de su
fármaco anticancerígeno ET-743 a la empresa estadounidense para que lo distribuya fuera de las
fronteras de la Unión Europea. La propia Pharma Mar se encargará de su comercialización dentro del
territorio europeo. Este hecho se traduce en la apertura hacia los mercados extranjeros.


Cuadro 2. Empresas del Grupo Zeltia según las cuentas anuales del ejercicio 2001
Empresa %Directo %Indirecto Actividad
Pharma Mar, S. A. 77,87 21,55 Investigación, producción y comercialización de
toda clase de productos bioactivos, para su
aplicación en los campos de la medicina humana.
En estos momentos la Sociedad está
desarrollando diferentes principios activos sin
tener aún ningún producto en el mercado.
15
Pharma Gen, S. A. 100 Desarrollo de aplicaciones de biotecnología,
diagnosis y servicios relacionados con estas
actividades.
N. V. Zeltia Bélgique 100 Adquisición y gestión de participaciones en otras
empresas y el asesoramiento en su administración
y gestión.
Zelnova, S. A. 100 Fabricación y comercialización de productos
insecticidas y ambientadores de uso doméstico e
industrial.
Cooper Zeltia
Veterinaria, S. A.
100 En los ejercicios 2000 y 2001, esta empresa no ha
tenido actividad.
Protección de
Maderas, S. A.
100 Prestación de servicios para tratamiento y
protección de maderas, reparación y
conservación de obras.
La Patrulla Verde,S.
A.
100 Prestación de servicios de desinsectación,
desinfección, desratización y otros tratamientos
derivados de la aplicación de productos
químicos. Esta prevista la liquidación de esta
sociedad en el transcurso del ejercicio 2002.
Inst. Inmunología y
Alergia, S. A.
100 Fabricación y venta de vacunas.
Xylazel, S. A. 100 Fabricación y venta de productos protectores y
decorativos de la madera y metales.
Neuropharma, S. A. 100 Investigación, producción y comercialización de
toda clase de productos bioactivos de origen
natural y obtenidos mediante síntesis, para su
aplicación en los campos de la medicina humana
o animal.
Genómica, S. A. 100 Investigación, desarrollo, producción y
comercialización de toda clase de técnicas,
sistemas y equipos de diagnóstico e
identificación, así como de terapéutica humana y
animal basada en la identificación de ácidos
nucleicos. Esta sociedad no había iniciado sus
actividades a 31 de diciembre de 2001.
FUENTE: Memoria año 2001 de Zeltia

3. Estructura organizativa durante el período 1991-2001

A principios de la década de los noventa, la estructura organizativa del Grupo de empresas
Zeltia mostraba los siguientes rasgos distintivos. En primer lugar, una de las características de la forma
organizativa de esta empresa es que existía una sede central de la que dependían una serie de
divisiones: Pharma Mar, Pharma Gen, Zelnova, Xylazel,..., divisiones que eran a la vez altamente
independientes y que giraban en torno a los diversos negocios en los que esta empresa químico-
farmacéutica estaba presente . Cada una de estas divisiones se organiza internamente a través de una
estructura funcional. En segundo lugar, otro atributo importante de su estructura organizativa descansa
en que el tamaño de esta oficina central era pequeño, estando formada por unas veinte personas
aproximadamente. Asimismo, los directivos de la sede central tomaban las decisiones más importantes
mientras que los directivos divisionales eran responsables de la operativa diaria de sus respectivas
divisiones. Sin embargo, y aunque el esquema básico de la estructura organizativa de Zeltia es el
mismo en el año 1991 y en el año 2001, en los últimos años han ido apareciendo una serie de rasgos
novedosos tales como: (a) mayor importancia de la motivación de los miembros de la organización:
para Zeltia, las personas altamente motivadas son elementos clave de todas las facetas de su negocio,
su ingenio y su perseverancia son fundamentales para alcanzar el éxito. Como consecuencia de este
16
modo de pensar, en noviembre de 2000 se puso en marcha un sistema de incentivos mediante el cual
se reconocía y recompensaba la creatividad, iniciativa y actuación de sus empleados. La junta de
Zeltia aprobó un plan de incentivos para todos los empleados que tuvieran contrato indefinido y
disfrutaran de retribución variable anual. El plan ofreció la posibilidad de comprar acciones de la
empresa por un importe de hasta un máximo del doble de la retribución variable neta percibida y el
número de títulos no excedería de 300.000, aunque podría ampliarse para atender la demanda
(Expansión, 30/11/00). No obstante, no sólo los empleados gozan de un buen sistema de incentivos,
sino que también la filosofía de una elevada motivación se traslada al nivel del ápice estratégico. La
alta dirección posee un sistema de incentivos basado fundamentalmente en la remuneración variable a
corto plazo y en el que la remuneración variable a largo plazo y la remuneración fija son también
formas utilizadas. Además, la importancia concedida a las remuneraciones no monetarias (bolsa de
viajes, becas, etc) es prácticamente nula; (b) flujos de información horizontales: es muy importante la
existencia de una comunicación lateral entre las distintas divisiones; y (c) formación de equipos de
trabajo temporal: se forman equipos temporales de operaciones marinas, equipos de bioprospección,
entre otros.








































17
DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO III: INTERNACIONALIZACIÓN

Caso 1: La empresa Helisir

Helisir es uno de los pocos grupos bodegueros españoles que mantienen en España una fuerte política
de inversiones con la construcción de nuevas bodegas. Sin embargo, en la actualidad, y tras una
trayectoria de 150 años vinculada a la producción de licores y bebidas está llegando a Brasil. Así, se
ha anunciado que la empresa se ha asociado con una empresa vinícola local- Genion- instalada en el
noreste brasileño para empezar a producir vino con el objetivo de tener allí una base para exportar
hacia los países latinoamericanos. Helisir posee el 75% de la empresa resultante de su unión con
Genion. La elección del área en que se instalará la producción se debe a la posibilidad de producir
hasta dos cosechas de uva por año (en comparación a sólo una que se obtiene en España), gracias a los
sistemas de riego. También pesó en la decisión de Helisir el ahorro de costes considerable que se
alcanzará, debido a los bajos costes de producción y de mano de obra ofrecidos por Brasil.
(a) Determine el tipo de estrategia adoptada por Helisir con su entrada en Brasil, y las razones que han
llevado a tal decisión. Justifique su respuesta.
(b) Analice la forma de entrada elegida para llevar a cabo esta estrategia de crecimiento, y evalúe las
ventajas e inconvenientes de la misma en relación con otras alternativas. Justifique su respuesta.

Caso 2: La experiencia de Ford

En 1996, Ford introdujo el modelo Taurus en el mercado japonés después de haber sido un éxito de
ventas en Estados Unidos (país en el que la compañía tiene su casa matriz) y de haberlo fabricado con
éxito en muchos mercados europeos. En el caso de Japón, el vehículo tenía el volante en la parte
derecha del coche para ajustarse a los conductores japoneses, cambio que costó 150 millones de
dólares. Tuvo que invertir el tablero de control para el aire acondicionado y la radio con objeto de
facilitar su manejo con la mano izquierda. Los asientos tuvieron que hacerse más bajos para adaptarlos
a la estatura media de los conductores japoneses, y se realizaron prolongadas campañas de marketing
para persuadir a los conductores japoneses de la compra del Taurus. Todo ello tuvo que llevarse a cabo
en coordinación con la casa matriz en Estados Unidos, con el objetivo de aprovechar la tecnología y
los conocimientos generados en Estados Unidos en el mercado japonés.
a) ¿Cuál fue la estrategia internacional que adoptó Ford con el modelo Taurus en Japón? Justifique su
respuesta.
b) Explique si Ford pudo emplear otras alternativas y, de ser así, indique cuáles y qué características
tienen. Compárelas de forma crítica con la elegida.




















18
MÉTODOS DE DESARROLLO (CRECIMIENTO INTERNO, FUSIONES Y
ADQUISICIONES, ACUERDOS DE COOPERACIÓN)

Caso 1: Terra y Telefónica

Terra nació en 1998 como uno de los grandes proyectos del entonces presidente de Telefónica, Juan
Villalonga, y llegó a valer en Bolsa 38.000 millones de euros -más que su propia matriz y que los
grandes del Ibex como los bancos o Repsol.
Sin embargo, los consejos de administración de Terra y Telefónica acordaron a finales de febrero de
2005 la disolución sin liquidación de la primera y la transmisión en bloque de todo su patrimonio a la
segunda, que adquirirá los derechos y obligaciones de su filial. Telefónica tomará el control del
24,13% de su filial que no posee y que todavía cotiza en Bolsa, un paquete accionarial que en estos
momentos alcanza un valor de mercado de casi 440 millones de euros.
Ambas compañías justifican la fusión por la necesidad de adaptarse al nuevo modelo "basado en la
integración operativa de los negocios de telefonía y de Internet" y crear así "un segmento de negocio
orientado al cliente, capaz de ofrecerle soluciones integradas en el mercado de las
telecomunicaciones".
En este sentido, el proyecto de fusión alude a la "crisis irreversible del modelo tradicional del
proveedor de servicios de Internet puro", que tiene su origen en "la emergencia, desarrollo y eclosión
de la tecnología de banda ancha aplicada al acceso a Internet", que ha terminado por borrar la línea de
separación entre ambos negocios.
Para Telefónica y Terra, su fusión, que obedece a la misma lógica de las integraciones de France
Télécom con Wanadoo y Deutsche Telekom con T-Online, beneficia a los accionistas de ambas
empresas y constituye además "un imperativo estratégico de primer orden", así como "una magnífica
oportunidad para la ventaja mutua".
(a) ¿Cuál es la forma de desarrollo empresarial adoptada por las empresas del enunciado? Justifique su
respuesta.
(b) Analice las ventajas e inconvenientes de esta forma en relación con otra u otras formas existentes.
Justifique su respuesta.
c) Identifique los posibles problemas derivados de esta decisión.

Caso 2: Tuc Tuc

Tuc Tuc es una marca de moda infantil y complementos de decoración-que se distingue por el dibujo
de dos huellas de oso- y cuya base de éxito está en un diseño que gusta en todos los países y una alta
calidad de la materia textil, además, de combinar innovación en la gestión e internacionalización de la
producción.
Respecto al proceso internacionalizador, Tuc Tuc decidió aprovechar la reducción de costes que
supone producir en China, de ahí que buscó un socio local, al que formó en sus estándares de calidad,
y ahora fabrica allá sus productos. De forma paralela, invirtió seis millones de euros en una nueva
planta en La Rioja, en la que centra los departamentos de diseño, ventas, logística y administración.
Así, Tuc Tuc mantiene el centro de diseño en La Rioja, produce en China, y después centraliza toda la
logística y tratamiento en España, para posteriormente distribuir sus productos por los cinco
continentes.
Las instalaciones riojanas- con su maquinaria y nuevo sistema de gestión- permiten reducir de 22 a 7
días el plazo de entrega de los pedidos, ya que se ha pasado de dar curso a 1.000 pedidos al mes a
disponer de capacidad de sacar hasta 300 pedidos al día. Además, gracias a los equipos técnicos de la
nueva factoría se ha reducido el personal en labores de almacén y se ha potenciado el personal de
ventas. Éstos últimos están dotados de equipos conectados a Internet sin cables que permiten cursar el
pedido durante el encuentro con el cliente de forma inmediata, comprobar que está en orden y
confirmarle que lo recibirá en su tienda en sólo siete días.
Tuc Tuc distribuye sus productos generalmente en tiendas ajenas, con excepción de Oriente Medio,
zona en la que, junto a un socio local, han abierto una decena de establecimientos propios.


19
a) Indique la forma/s de desarrollo empresarial seguida/s por Tuc Tuc. Justifique su respuesta.
b) Analice los inconvenientes de las forma/s de desarrollo empresarial elegida/s. Justifique su
respuesta.




















































20
Caso 3: La evolución de la actividad de FICOSA International

DINÁMICA DE GRUPO (TRABAJO EN EQUIPO)

Forma de realizar la dinámica:
4. Lectura y preparación individual del caso: para realizar la preparación individual del caso, es
necesaria la búsqueda de información adicional sobre el mismo, utilizando todas las fuentes de
información posibles (por ejemplo, páginas web, informes anuales, revistas especializadas
como Actualidad Económica, noticias de prensa, etc)
5. Preparación en grupo del caso (antes de la práctica), lo que ha de permitir:
a. Una ampliación de la visión individual al compartir los puntos de vista del resto de
integrantes del grupo
b. Un consenso sobre la orientación de la problemática del caso
c. Un conocimiento de los componentes del grupo que facilite una coordinación más
eficiente dada la restricción temporal para su resolución
6. Realización de la dinámica en el aula. Tiempo de ejecución: 45 minutos.
Información adicional:
• Los alumnos deben formar grupos de entre 3 y 6 personas. No se admitirán grupos de más ni
de menos componentes.
• El contenido de la dinámica se entregará con anticipación para poder formar grupos y realizar
un trabajo adecuado. Las preguntas del caso se conocerán sólo en el momento de realizar la
dinámica el día de práctica.
• El informe a entregar por cada grupo debe tener el aspecto de un documento único y no de un
conjunto de partes desconectadas.
• La extensión del informe y el formato son libres.
• Los nombres y DNI de los participantes han de escribirse en la cabecera del informe.
• Una vez entregados los informes se resolverá el caso como si de una clase más de práctica se
tratara. En esa resolución se contabilizarán las intervenciones individuales de los alumnos que
participen en las mismas (como se hace de forma habitual)

























21
EL CASO DE FICOSA INTERNACIONAL

FICOSA International es una multinacional española en el sector de componentes del
automóvil cuyas ventas en 2004 han alcanzado los 774 millones de euros. Es un proveedor global en
desarrollo y producción de sistemas y componentes para la mayoría de marcas de vehículos de todo el
mundo. Desarrolla y fabrica sus componentes a la medida del cliente, disponiendo de una amplia
estructura industrial, con plantas de producción distribuidas por todo el mundo
1
, cerca siempre de las
factorías de automóviles. En la actualidad, el grupo cuenta con cuatro divisiones dirigidas al mercado
de automoción (además de otra división industrial): Sistemas de Retrovisión (retrovisores interiores y
exteriores, antenas fractales
2
), Sistemas de Mando y Control (cambios de marcha, frenos de
estacionamiento, mecanismos para asientos y puertas, cables de accionamiento) Sistemas de Seguridad
y Cierre (cerraduras y llaves, sistemas antirrobo, manetas) y Sistemas de Plásticos y Eléctricos
(lavaparabrisas y lavafaros, parasoles, depósitos, tubos y bombas de propulsión).
A continuación se resumen los hitos más sobresalientes en la historia de esta empresa:
Año 1949
• Don José M. Pujol y Don José M. Tarragó fundan la Empresa Pujol y Tarragó dedicada
principalmente, a la fabricación de recambios de cables de mando (cables de acelerador,
embrague, abre capot, freno mano)
Décadas de 1950 y 1960:
• Se inicia el suministro a los fabricantes de vehículos: Pegaso, Seat (Fiat), Fasa (Renault),
Citroën, Barreiros, Avia e Imosa
• Se empiezan a realizar otros productos para los que se crean diversas Empresas :
o Transpar Ibérica: Lavaparabrisas, retrovisores
o Technomatic : Parasoles, elevalunas
o Lames Ibérica: Productos industriales
o Cables Gandia : Cables de acero dirigidos al sector del automóvil y a otros sectores
Años 1970:
• Comienzan a fabricar en España las marcas Ford, Mercedes Benz, Peugeot y Nissan, a las que
también FICOSA incorpora a su cartera de clientes.
• Se instala en 1972, en Oporto (Portugal), la primera fábrica en el extranjero para producir
cables de mando (FICO Cables Portugal Lda).
• Creación de la empresa Industrias Technoflex en 1972, para la fabricación y comercialización
de maquinaria para el sector de la construcción.
Año 1980
• Se alcanzan unas ventas de 1.979 millones de Ptas.
Año 1983
• Se inauguran fábricas en El Burgo de Osma (Soria)
• Se instala General Motors en España y se le empiezan a suministrar componentes para su
modelo Opel Corsa.
Año 1986
• Ventas de 6,119 millones Ptas, con una exportación del 9% sobre la facturación.
• España entra en la CEE.


1
En Europa (España, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Portugal, Polonia, Eslovenia y Turquía), en
NAFTA (México), en MERCOSUR (Brasil y Argentina) y en Asia (India y Corea).
2
Innovadoras antenas para automóvil que integran en una placa electrónica miniaturizada las señales de radio,
telefonía y GPS y que integradas en los retrovisores interiores del vehículo sustituirán a las actuales antenas
mejorando sus prestaciones, el confort y eliminándolas visualmente.
22
Año 1987
• La Empresa Holding pasa a llamarse FICOSA International, S.A. antes Ficosa, S.A.
Año 1988
• Expansión en Europa mediante centros de exportación:
o Alemania: Ficosa International GmbH
o Francia: Ficosa International S.A.
o Reino Unido: Ficosa International, Ltd.
o Italia: Ficosa International, S.R.L.
Año 1989
• Adquisición en Francia de Maurice Lecoy, S.A., fabricante galo de cables de mando y control.
Año 1991
• Se crea Fico Cipa, S.A.R.L., en Francia, para el suministro de retrovisores al mercado galo.
• Se empieza a producir en el Reino Unido, por lo que son ya cuatro países (España, Francia,
Portugal y Reino Unido) en los que se fabrica.
• Reconocimiento de los clientes europeos con el Premio Q1, de Ford, y el de calidad de
General Motors.
• Se funda Fico Triad para el desarrollo, investigación y producción de sistemas de cambios
para automóviles.
Año 1992
• Se crea en Portugal Ficosa International, Lda., y se abre la segunda planta en ese país, situada
en Tondela
Año 1993
• Ficosa crea la primera Compañía en el continente americano, Ficosa North America, S.A., en
México
Año 1995
• Cifra de negocios: 32.579 millones de Ptas: España: 13.357 (41%) y fuera de España: 19.222
(59%)
Año 1997
• Entrada en el mercado sudamericano con la creación de Ficosa do Brasil y Ficosa Argentina.
• Implantación en India con la joint-venture Tata Ficosa Automotive Components junto con el
grupo de fabricación de componentes de automóviles indio, Tata. Supone la primer aplanta
productiva de Ficosa en India destinada a proveer de todos los componentes desarrollaos por
Ficosa los principales fabricantes de automóviles a nivel mundial presentes en India.
Año 1999
• Compra en Alemania de la Empresa Metallwarenfabrik Wilke, fabrica de retrovisores para
autobuses y vehículos industriales.
Año 2000
• Ficosa adquiere la División de retrovisores de Magneti-Marelli, del Grupo Fiat, con presencia
en Italia, Francia, España, Polonia, Turquía, Brasil y Argentina. Ello supuso un incremento
sustancial en su cifra de negocio en general, y en la cuota de mercado mundial en retrovisores.
Año 2002
• Ficosa realiza una joint-venture con SC UAMT en Rumania para poner en marcha una planta
productiva que proveerá diferentes componentes a Dacia (filial rumana del Grupo Renault).
• Acuerdo de cooperación con la compañía china Shanghai Benyuan Co. Ltd. por el que se
acuerda la asistencia técnica por parte de Ficosa a la citada Shanghai Benyuan. Es el segundo
fabricante chino de retrovisores para automóviles y gracias al apoyo de Ficosa esta empresa
obtendrá varios contratos cuyo desarrollo confiaron a Ficosa diferentes fabricantes de
automóviles en China.
• Ficosa y Fractus crean la empresa Advanced Automotive Antennas (A3) joint-venture
tecnológica al 50% dedicada a la aplicación de la tecnología de fractal en el desarrollo de
nuevos sistemas de antenas integradas en los retrovisores interiores (ver nota 2). Fractus (spin
off de la Universitat Politecnica de Catalunya) es pionera en la aplicación de la matemática
23
fractal al desarrollo de antenas de telecomunicaciones.
Año 2005
• Ficosa inaugura su segunda planta productiva en India fruto de la joint venture con el grupo
empresarial indio, Tata.
• A principios de año A3 cedió una licencia tecnológica a la japonesa Nipón Antenna (empresa
fabricante de antenas de telecomunicación dirigidas a diferentes sectores) para desarrollar y
producir antenas para sus clientes Nissan y Mazda a nivel mundial.