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Universidad Nacional Autónoma de México
COORDINACIÓN DE POSGRADOS
“Por mi raza hablará el espíritu”



Análisis de las relaciones entre la Gestión del Talento Humano y la Inteligencia
Emocional en el desempeño laboral del cuerpo docente de instituciones de
educación superior.


Candidata: Zlata Dolores Borsic Laborde


Tutores: Dra. Angélica Riveros
Dra. María Elena Camarena
Dr. Jorge Hernández


México D.F. Marzo de 2014
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 4
CAPÍTULO 1. REVISIÓN DE LITERATURA ............................................................................ 5
1.1. Recursos humanos y su evolución hacia talento humano ..................................................................... 5
1.2. Etapas de l a administraci ón de personas ........................................ Error! Bookmark not defined.
1.3. Definición de Competencias .......................................................................................................... 9
1.4. La gestión del talento humano y la inteligencia emocional ................................................................ 12
1.5. El desempeño laboral ................................................................................................................... 23
1.6. La inteli genci a emocional ............................................................................................................ 26
CAPÍTULO 2. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA ................................................................ 35
2.1. Enunciado del problema ....................................................................................................................... 35
2.2. Preguntas de investi gación ........................................................................................................... 36
2.3. Objetivos ................................................................................................................................................. 36
2.3.1. Objetivo General .................................................................................................................................. 36
2.3.2. Obj eti vos Especí ficos .................................................................................................................. 36
2.3. Justi ficación ...................................................................................................................................... 37
2.4. Limitaciones ........................................................................................................................................... 42
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA ........................................................................................... 43
3.1. Tipo de investigación .............................................................................................................................. 43
3.2. Enfoque .................................................................................................................................................. 43
3.3. El método ............................................................................................................................................... 43
3.4. Población ................................................................................................................................................ 44
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3.4.1. Muestra .............................................................................................................................................. 44
3.4.2. Criterios de inclusión ........................................................................................................................... 44
3.4.3. Criterios de exclusión .......................................................................................................................... 44
3.4.4. Instrumento de medición .................................................................................................................... 45
3.4.5. Prueba piloto ....................................................................................................................................... 45
3.4.6. Acopio de datos ................................................................................................................................... 45
3.4.7. Tratamiento de datos ......................................................................................................................... 45
4.1. Hipótesis y variables ............................................................................................................................... 45
4.1.1. Hipótesis .............................................................................................................................................. 45
4.2. Variables ................................................................................................................................................. 45
4.2.1. Variable dependiente ........................................................................................................................... 45
4.2.2. Variables independientes .................................................................................................................... 46
4.2.3. Definición de variables ......................................................................................................................... 46
4.2.4. Operacionalidad de las variables .......................................................................................................... 49
CAPÍTULO 5. EL MÉTODO ................................................................................................ 51
6. Índice tentativo ........................................................................................................................................... 53
7. Programas de trabajo.................................................................................................................................. 55
7.1. Presupuesto estimado de gastos ............................................................................................................. 58
7.2. Cronograma de Trabajo ........................................................................................................................... 59
8. Resultados y discusión ............................................................................................................................... 59
9. Conclusiones .............................................................................................................................................. 59
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 61
ANEXOS .......................................................................................................................... 73

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TABLA DE FIGURAS

Figura 1.1: Talento Individual ...................................................................................................... 8
Figura 1.2: Inteligencia Emocional. ........................................................................................... 29


INTRODUCCIÓN












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CAPÍTULO 1. REVISIÓN DE LITERATURA

Al momento de revisar los diferentes estudios y teorías acerca de la gestión del
talento humano y del desarrollo de la inteligencia emocional de Mayer, Caruso, &
Salovey (2000) Freedman, Morrison, & Olsson (2010), Goleman (1999), se prestará
especial atención a los factores tendientes a la selección, desempeño y desarrollo de
las competencias, así como a la relación entre los factores para el desarrollo de la
inteligencia emocional tendientes a las relaciones interpersonales, intrapersonales,
liderazgo y motivación del cuerpo docente de instituciones de educación superior.

1.1. Recursos humanos y su evolución hacia talento humano

La expresión recursos humanos como término se comenzó a utilizar en el área de
economía política y en las ciencias sociales, como parte integrante de los tres
factores de la producción que presentó Adam Smith (1776) y que son: el trabajo que
se refiere a la mano de obra, la tierra que incluye a los recursos naturales y el capital
que trata de equipos y maquinarias.

Posteriormente uno de los principales estudiosos que a inicios del siglo XX,
revolucionó de una manera drástica la forma de realizar los procesos productivos en
las industrias, fue Taylor (1911), quien hasta la presente fecha es considerado como
el padre de la administración científica. Presentó el concepto de la división del
trabajo y desarrolló un mecanismo para incrementar el rendimiento de los
trabajadores, logrando la reducción de los costos e incrementos en la producción.

Taylor realizó una serie de estudios y experimentos que permitieron eliminar
movimientos innecesarios en los procesos productivos, generándose a la par un
esquema de trabajo armonioso y especializado, donde tanto empleador como
empleado trabajaban en una íntima colaboración, lo que ayudó a reducir las
fricciones entre ellos y a generar mejoras sustanciales en el nivel de vida de la
sociedad de ese entonces.
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La teoría de Taylor corresponde al enfoque clásico, siendo el eje central de su
trabajo el desarrollo de una estructura formal en las organizaciones y el
perfeccionamiento de los procesos productivos, diseñado con el fin de hacer
rentables a las empresas.

Taylor transformó los métodos de trabajo en las empresas estadounidenses,
dándole un enfoque de ingeniería a los procesos industriales que se realizaban
como dictaba la costumbre, de una manera empírica o solamente obedeciendo a las
políticas de cada empresa pero sin tomar en cuenta las emociones de los
trabajadores.

Desde otra perspectiva y contrapuestos a Taylor (1911), los autores Prokopenko
(1998), Mejía, Jaramillo (2006) y Goñi (2012), señalan que en el actual esquema de
competencia a nivel mundial, impuesto por la globalización, los factores de éxito
identificados como: cambios tecnológicos, productivos y organizacionales, pueden
convertirse en el camino para alcanzar la justa distribución de la riqueza, relaciones
laborales estables y participación democrática de los trabajadores.

1.2. Recursos humanos o capital humano?

Los individuos se diferencian unos de otros, en el tipo y el nivel de conocimientos
que poseen así como por sus habilidades de aprendizaje. En las organizaciones se
requiere de recursos humanos valiosos, que tengan las características de ser
escasos, inimitables y no sustituibles, convirtiéndose en activos estratégicos de la
misma. Por tanto, las organizaciones al diseñar los perfiles de los diferentes puestos
de trabajo, reflejan las diferencias en la contribución individual de cada trabajador,
dependiendo del cargo a ocupar (Steffy & Maurer, 1988).

Por otro lado, según Barney (1991), Ulrich y Lake (1990), Wright y McMahan
(1992), el valor del recurso humano para la organización está dado por el grado en
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que le permita a la organización ser productiva y explorar las oportunidades del
entorno. Coinciden los investigadores Álvarez y Castro (2001) al señalar que el
recurso humano se diferencia de otro tipo de recursos que posee una empresa,
porque no puede ser vendido, además porque no se deprecia con el uso sino que
por el contrario, con la dirección adecuada se puede desarrollar y mejorar.

Posteriormente Werther y Davis (2000), Jericó (2008), señalaron que los
trabajadores no son solo un engranaje más en la rueda de la producción, sino que
constituyen un factor importante para las organizaciones porque los individuos se
esfuerzan para alcanzar un nivel superior de capacidad, el pleno funcionamiento de
la persona o su auto realización y lo logran a través del eficiente desempeño de las
actividades encargadas, coincidiendo en este aspecto con la teoría de Maslow
(1943) de la jerarquía de las necesidades, que señala que una vez satisfechas las
necesidades básicas, el individuo presenta nuevas necesidades para satisfacer,
siempre buscando la propia superación.

El profesional con talento se compromete con los objetivos de la organización y
pone en práctica sus capacidades con el fin de lograr alcanzar un efectivo
desempeño en sus actividades laborales, cumplir con resultados ambiciosos,
superiores, dentro de su entorno laboral (Jericó, 2008).

Según Jericó (2008), en el momento que se conjugan la capacidad del individuo,
representada por el conjunto de destrezas y habilidades por él desarrolladas, con el
compromiso hacia los objetivos organizacionales y además está presente la decisión
de actuar, se logra desarrollar el talento individual, caso contrario, salen a relucir
actitudes fruto de la desmotivación del individuo, como ausentismo, llegar atrasado al
trabajo, poca colaboración, entre otras condiciones (Figura 1.1).

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Figura 1.1: Talento Individual. Elaboración propia a partir de Jericó (2008).

Coincide Ramírez (2013) al señalar que referirse al personal de las
organizaciones como talento humano, requiere en primer lugar que el individuo
cuente con los conocimientos, habilidades, destrezas y una actitud positiva que
demuestre que puede cumplir con una tarea encomendada.

También es necesario que esté comprometido con los objetivos organizacionales,
de manera que aporte con su mayor esfuerzo y se sienta retribuido por ello y
finalmente tener la capacidad de acción y reacción. La combinación de estos tres
aspectos constituye el talento humano individual (Figura 1.1).

García y Leal (2008) en su investigación bibliográfica sobre la evolución del
recurso humano hacia capital intelectual señalan que el conocimiento es la base de
la competitividad de las organizaciones. El talento individual trabajando para
conseguir los objetivos organizacionales juega un papel estratégico, por tanto se
requiere un cambio de paradigma y pensar en el factor humano, dando valor de
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persona humana, considerando a los recursos como herramientas en manos del
factor humano.

Además, expresan García y Leal, que para lograr ese cambio de paradigma, se
requiere un estilo de gestión del talento humano, con características de modernidad
que considere las dimensiones del ser humano en forma integral: cuerpo, mente y
corazón. Concuerdan con Jericó (2008) y Ramírez (2013) en la importancia de lograr
el compromiso del personal, para lo cual se requiere involucrar más que cuerpo y
mente, sino que es preciso recurrir a las emociones (Quintana, 2004), las cuáles
están presentes en todo momento, en la vida personal o laboral de un individuo.

Investigaciones realizadas (Damásio, 2007) han permitido verificar la suposición
de que las emociones son parte integral del proceso de pensamiento del ser humano
y por ende aplicar la inteligencia emocional en el entorno laboral. Según Damásio,
hemos dejado atrás la etapa de racionalizar las cosas para entrar en la era de tomar
en cuenta las emociones, mismas que están relacionadas con el aspecto cognitivo
de los individuos.

Spencer y Spencer (1993), indican que aquellas características de un individuo,
que si bien no están a la vista, su existencia, constituye la causa de que una persona
tenga un efectivo desempeño en sus labores cotidianas, esas características son lo
que se conoce como competencias.

1.3. Definición de Competencias

Existen diferentes acepciones para el término competencia, que se utilizó en
Estados Unidos desde el año 1920 para referirse a capacitación y formación. Así se
mantuvo hasta que en los años 60’s David McClelland (1961), con su teoría de la
motivación al logro, señaló que alcanzar el éxito es una necesidad humana que se
distingue de otras necesidades. Los individuos que están motivados hacia el logro,
se centran en cumplir su deseo, puesto que le dan la mayor relevancia al
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cumplimiento de sus logros personales por encima de la obtención de alguna
recompensa.

Lo anterior lleva al desarrollo de altos estándares de excelencia gracias a una
combinación de factores motivantes de carácter tanto interno como externos, que los
impulsan a la acción para cumplir con sus metas propuestas.

Posteriormente cambia la percepción general de las competencias cuando
McClelland (1973) presenta a las competencias como particularidades de un
individuo que no se notan a simple vista, pero que son la causa de determinados
comportamientos manifiestos que le permiten ser eficiente en su trabajo.

El profesor McClelland mostró su desacuerdo con los métodos tradicionales para
predecir el éxito laboral ya que consideraba que la inteligencia no era el único ni el
mejor predictor de un futuro buen desenvolvimiento en el puesto de trabajo, e indicó
que la aplicación de los test de conocimiento, los de aptitud y los historiales de las
notas obtenidas durante la preparación académica de una persona, no son garantía
del éxito laboral.

McClelland (1973) además señaló que este tipo de instrumentos no suelen ser
justos con las minorías, las mujeres o personas de escasos recursos, que podrían
parecer menos competentes de acuerdo a esas pruebas por deficiencias en su
formación educativa formal, dejando de lado otros talentos vitales y competencias
relevantes para su función laboral. Propuso entonces el concepto de las
competencias, mismo que mostraba la novedad de que para predecir con más
eficiencia el éxito laboral, se debía estudiar al individuo en el contexto de su puesto
de trabajo y no por normas poblacionales y comparar el desempeño de aquellos
trabajadores distinguidos, que realizaban su función eficientemente, contra el
ejercicio de aquellos empleados que cumplían con sus funciones de una manera
promedio. De manera tal que se identificaban características específicas a la función
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a realizar y no generales como la inteligencia, naciendo una forma conductista de
selección del personal, la cual es la más utilizada en las organizaciones.

Levy (1997) con un carácter constructivista, propone que una competencia no
nace de la función sino que para definirla se deberá considerar al ser humano, sus
aspiraciones, objetivos y posibilidades. Consideró que las competencias requieren
ponerse en práctica para poder alcanzar un resultado. Existen algunas competencias
que son más fáciles de desarrollar que otras, las que están vinculadas con la parte
emocional del individuo, sus aspiraciones, valores, preferencias, son más difíciles de
formar que las competencias técnicas como habilidades y destrezas propias de un
puesto de trabajo.

Para Levy una competencia no solo nace de la función sino que además
considera la importancia de las personas, sus objetivos y posibilidades, ya que solo
practicando las diferentes habilidades y destrezas es como se llega a dominar un
arte, es como se llega a ser competente, pero las competencias son una herramienta
de carácter estratégico para enfrentar el dinamismo del entorno que rodea a las
organizaciones, este es el motivo de que la gestión por competencias genera una
estructura completa que comprende la capacitación, el entrenamiento y la
experimentación.

Por otro lado Alles (2008) señala que la competencia se refiere a condiciones que
posee un individuo que lo hacen apto para realizar con éxito una tarea determinada,
útil en su puesto de trabajo. Para ella las competencias varían de acuerdo con la
estrategia escogida por cada organización y se clasifican en competencias
cardinales, que por su importancia deben poseer todos los miembros de una
institución.

Así mismo, están las competencias específicas que deben tener ciertos
empleados, lo anterior depende de la función que realicen, lo ideal es que se
combinen ambos tipos de competencias, puesto que son una colección de
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comportamientos que unas personas dominan mejor que otras, lo que se refleja en
su mejor desempeño al momento de poner en práctica determinadas actividades que
requieren que la persona tenga conocimientos previos.

Las competencias permiten articular los conocimientos teóricos con la aplicación
práctica de los mismos, considerando que las exigencias de la sociedad y de las
organizaciones conducen a que se tienda a priorizar las competencias centradas en
la producción (Castejón, Cantero, & Pérez, 2008).

Las habilidades relacionadas a la inteligencia emocional aplicadas en el diario
vivir de un individuo y relacionadas con su desempeño en el ámbito laboral,
componen lo que se conoce como modelos de competencias (Boyatzis, 1999),
(Boyatzis, Goleman, & Rhee, 2000), (Hendlund & Sternberg, 2000). En cambio,
aquellos modelos que incluyen competencias de tipo socio - emocional, se conocen
como modelos de inteligencia emocional (Mayer, Salovey, & Caruso, 2000).

1.4. La gestión del talento humano

Actualmente no existe un consenso sobre que es talento, la definición de la
gestión del talento humano es confusa y de igual manera lo son sus pautas de
acción, que es un factor que varía dependiendo de las organizaciones (Collins &
Mellahi, 2009), (González, Martínez, & Pardo-del-Val, 2009), (Lewis & Heckman,
2006).
A pesar del desacuerdo en la definición de la gestión del talento humano, existen
autores que presentan sus definiciones, es así que (Collings, Scullion, & Caligiuri,
2010, pág. 106) definen la gestión del talento humano como “todas las actividades
que la organización realiza con el fin de atraer, seleccionar, desarrollar y retener a
los mejores empleados en los roles más estratégicos (los roles necesarios para
alcanzar las prioridades estratégicas de la organización) a escala mundial”.
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Aquellas personas que tienen la capacidad de producir, realizar un trabajo en el
menor tiempo posible, poniendo su mayor potencial y esfuerzo, obteniendo
resultados con la mejor calidad posible, constituyen el talento humano (Méndez,
2003).
Pero estos al igual que muchos otros conceptos, se quedan generalmente en lo
teórico. Existen organizaciones mundiales que inclusive no pueden establecer
cuáles son sus trabajadores estratégicos (Collings, Scullion, & Morley, 2007)
(Björkman & Smale, 2010). Es importante identificar, desarrollar y retener a los
empleados que ocupan puestos clave en una organización, para que con su aporte,
la organización alcance sus objetivos propuestos (Boudreau & Ramstad, 2005).
A finales de los años 90 comenzó una agresiva competencia entre las
organizaciones por captar a los mejores trabajadores con el fin de promover el éxito
de la organización, marca el inicio del interés por la gestión del talento humano (Illes,
Chuai, & Preece, 2010),
La gestión del talento humano que toma en cuenta las emociones de los
trabajadores, promueve la lealtad y satisfacción con el trabajo que se realiza, por
tanto se reduce, pero no se elimina la fuga de cerebros, ya que en las
organizaciones solo existe una seguridad, que la única persona que puede invertir en
capital humano con la certeza que nadie le privará del conocimiento adquirido, es
cada persona en sí misma.

En línea con lo anterior (Cuesta, 2005) comenta que en el ámbito organizacional
se toman decisiones que influyen y afectan a las personas y que siempre se busca el
mejoramiento en conjunto de los integrantes de la organización y el logro de los
objetivos propuestos, siempre tomando en consideración las interacciones con el
entorno.

Con base en la gestión del talento humano, que busque generar compromiso y
vínculos entre el trabajador y la empresa, el clima laboral se convierte en positivo y la
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institución pasa a ser un lugar donde los canales de comunicación son abiertos, los
empleados se sienten a gusto con su trabajo, están motivados y actúan con
responsabilidad, logrando que el personal trabaje en equipo y sean productivos.

En esta nueva era las tendencias y enfoques están sujetos a cambios
vertiginosos (Steinfeld, 2009) lo que generó la necesidad de aplicar ajustes e
innovación en las organizaciones para tener capacidad de respuesta ante lo
dinámico de la sociedad que está sujeta a cambios en tendencias, gustos y deseos
de los individuos que la conforman. Los cambios pueden ser radicales como tener
que cambiar el giro del negocio por la entrada de nuevos competidores, por
reducción de personal, por alianzas estratégicas o la fusión de organizaciones y
también por la necesidad de utilizar nuevas tecnologías (López Duque, Lanzas
Duque, & Lanzas Duque, 2007).

Las organizaciones del siglo XXI deben promover una eficiente gestión de sus
recursos humanos que constituyen la base para la formación del capital humano e
intelectual que a su vez son elementos indispensables para generar nuevos
conocimientos. Cada vez más, los conocimientos son la base del factor diferenciador
en las organizaciones que les permite ser competitivos.

Este proceso de innovación solo será posible a través de la generación de
conocimiento en las organizaciones, por tanto la gestión humana iguala en
importancia el manejo de los recursos económicos, financieros y tecnológicos, por lo
que en este nuevo milenio las organizaciones deberán reconocer la importancia de
sus trabajadores, como un recurso igual de valioso que los recursos tradicionalmente
considerados como importantes (Álvarez & Castro, 2001), (Gómez, Balkin, & Cardy,
1998).

Se busca que se administre al personal, no solo como un recurso o capital, sino
como el talento humano que es, puesto que con su capacidad de decisión, puede
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elegir quedarse laborando en una organización o no, incluyendo su integración e
involucramiento con las metas y adaptación al clima organizacional.

Un factor común en instituciones de éxito es que cuentan con trabajadores
comprometidos con los objetivos organizacionales, los cuales comulgan con las
metas individuales de ellos. Empresas donde los administradores presentan
cualidades de liderazgo y obtienen el compromiso de su gente, exige de los
empresarios contemporáneos un manejo eficiente de su personal (Steinfeld, 2009).

Gestionar el talento humano por competencias radica en hacer acopio de todas
las habilidades y destrezas que posee un individuo para realizar determinadas tareas
en forma más eficiente que otra. Consiste en aplicar en forma integral las aptitudes,
la personalidad y conocimientos adquiridos a través de experiencias previas, con el
fin de lograr la eficiente realización de una tarea encomendada y así poder contar
dentro de las organizaciones con capacidad de respuesta hacia el entorno
cambiante.

“El trabajo es producto de una revisión documental y contempla diversos aspectos
acerca de realidades en las cuales emerge el nuevo rol de los gestores y líderes en
el campo organizacional. El eje de las reflexiones se ubica en una mirada a la
posmodernidad, complejidad paradigmática, gestionando el cambio, incertidumbres y
dilemas de la gestión del talento humano. También se incorporan reflexiones finales
que se entrecruzan con el tema abordado. Hoy día la gestión del talento humano, es
concebida como un objeto de estudio complejo, cuyo propósito es la preservación del
recurso humano en el ámbito laboral así como el logro de los objetivos estratégicos
empresariales dentro de un marco de integración y crecimiento en conjunto.” “Hoy
tenemos, una nueva forma de mirar y concebir el mundo, las organizaciones y los
negocios se desarrollan a partir de la globalización, la internacionalización y la
apertura económica; siendo estos procesos múltiples, veloces y complejos. La
gestión empresarial gira bajo la óptica de los nuevos paradigmas, el cambio, los
conocimiento, los servicios y la información.”
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Suárez, B. (2011). Posmodernidad: Dilemas de la gestión del talento humano en el ámbito empresarial. Observatorio Laboral
Revista Venezolana, 4(7) 91-102. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=219022147006
En Latinoamérica las grandes diferencias a nivel tecnológico, de organización, de
gestión de recursos humanos, reportan diferentes resultados hacia los actores
sociales involucrados, debido a una mezcla de prácticas, en las que se refleja que
aún existe el trabajo descalificado y un marcado control de las relaciones
industriales, conviviendo con conflictos de diversa índole, causados por la diversidad
de visiones de los diferentes actores (Suárez, 2011), (De la Garza, Melgoza, Herrera,
Arteaga, & Torres, 1995).
De acuerdo a los autores Bunk (1994), Mertens (1996), las competencias
laborales se clasifican en tres grandes enfoques que se detallan a continuación:
CÓMO LLEGARON A DICHA CLASIFICACION? Porque es aceptado, puede ser
base para mi?
Rodríguez Campuzano, M. d. L. & Posadas Díaz, A. (2007). Competencias laborales: algunas propuestas. Enseñanza e
Investigación en Psicología, 12(1) 93-112. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29212107
IMPRIMIR Y ANALIZAR PAPER ESTÁ EN IMPRIMIR DROPBOX……
 Enfoque Constructivista: Se originó en Europa y se ha utilizado con mayor
énfasis en Francia, sus mayores expositores son Gerard Bunk quién
distinguió entre la competencia formal que es la responsabilidad asignada y la
material que constituye la capacidad adquirida y Lévy – Leboyer (1997), que
propugnaba la búsqueda de la solución a los problemas de las organizaciones
luego de haber realizado el análisis del mismo. Establece las funciones y
responsabilidades de un puesto de trabajo con base en las competencias que
la persona que ocupe el puesto requerirá tener, con el fin de lograr los
resultados esperados para beneficio de todos los integrantes de una
organización, tomando en consideración el modo en que el trabajador
aprende y cómo dicho aprendizaje fomenta el desarrollo personal.
 Enfoque Funcionalista: Se originó en Gran Bretaña y sus mayores exponentes
son Mertens (1996) y Luhmann (1991), los cuáles señalan que es necesario
establecer las actividades que se realizan en cada puesto de trabajo y luego
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analizar los resultados obtenidos por los trabajadores con una visión
pragmática.
 Enfoque Conductista: Es un enfoque utilizado en los Estados Unidos y sus
principales representantes son: McMillan, Spencer (1993), Lévy - Leboyer
(1997), quienes señalan que el éxito en las funciones de los trabajadores
vendrá dado gracias a sus características personales. En este enfoque la
competencia laboral es el conjunto de conocimientos, valores, actitudes y
habilidades que una persona posee y no se toma solo en cuenta la labor que
un trabajador desempeña sino los objetivos que tiene.

Las organizaciones buscan reconocer la importancia de sus trabajadores, como
un recurso igual de valioso que los recursos financieros o materiales, es importante
administrar al personal, no solo como un capital, sino como un talento humano, con
capacidad de decisión, que puede elegir quedarse laborando en una organización o
no, según como perciba su papel al interior de la organización y el clima
organizacional.

Un factor común en instituciones de éxito es que cuentan con trabajadores
comprometidos con los objetivos organizacionales, los cuales comulgan con las
metas individuales de ellos, empresas donde los administradores presentan
cualidades de liderazgo y obtienen el compromiso de su gente, lo que exige de los
empresarios contemporáneos un manejo eficiente de su personal (Steinfeld, 2009).

El manejo del personal pasó de ser una administración de recursos humanos a la
gestión del talento humano y existen diversos modelos que tratan el tema, gracias a
su importante injerencia en el mundo empresarial, en la economía de los países, en
el aspecto educativo y en el ámbito social.

Bedoya (2003) señala en su investigación que las organizaciones que deseen ser
competitivas deben utilizar procesos de gestión del talento humano donde participe
en forma destacada la evaluación de desempeño, acorde a los requerimientos de
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los nuevos tiempos, pero siempre considerando a los trabajadores como seres
individuales cada uno poseedor de conocimientos, competencias, su propia
personalidad, aspiraciones y su forma individual de ver las cosas, coincide con
Moller, C., Love, Moller, V., y Touborg (2001) en el concepto de que en el siglo XXI
los individuos deben contar con cualidades o competencias personales que les
conduzcan a ser buenos profesionales, además de contar con las competencias
profesionales.

Así mismo, Bisquerra y Pérez (2007), indican que en el ámbito laboral se ha
prestado mucha atención a las competencias profesionales que se refieren a los
conocimientos y procedimientos inherentes a determinada área profesional, pero
atendiendo a los cambios vertiginosos del siglo XXI.

También señalan que es menester reconocer la necesidad de utilizar otro tipo de
competencias, conocidas como competencias socio personales, que tienen un
carácter emocional, a continuación se presenta la clasificación de las clases de
competencias según estos autores:

TABLA 1.1: Clases de competencias
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Fuente: Elaboración propia a partir de Bisquerra y Pérez (2007).

Los autores Goleman, Boyatzis y McKee (2002); Hughes, (2005); Alberici y
Serreri, (2005); Donaldso – Feilder y Bond, (2004); Giardini y Frese, (2004);
concuerdan con la idea de que cada vez adquieren mayor importancia las
competencias socio – personales en el campo laboral.

Además, señalan Huertas y López (2012) que siendo la gestión del talento
humano un aspecto muy importante para las organizaciones, ya sean de tipo social,
de producción, comercial o de servicios, es un proceso en el que deberían intervenir
todos los miembros de la organización para alcanzar los objetivos institucionales.

Del mismo modo, señalan Nonaka y Takeuchi (2011), Guerin y Wills (1992) que
al estar las organizaciones conformadas por personas y que cualquier acto realizado
con el propósito de lograr su desarrollo, tendrá un impacto de carácter positivo en la
misma organización. Por otro lado, indica Cruz (2002) que el éxito profesional de los
SOCIO - PERSONALES TÉCNICO - PROFESIONALES
Motivación
Dominio de los conocimientos básicos y
especializados
Autoconfianza
Dominio de las tareas y destrezas requeridas
en la profesión
Autocontrol
Dominio de las técnicas necesarias en la
profesión
Paciencia Capacidad de organización
Autocrítica Capacidad de coordinación
Autonomía Capacidad de gestión del entorno
Control del estrés Capacidad de trabajo en red
Asertividad Capacidad de adaptación e innovación
Responsabilidad
Capacidad de toma de decisiones
Empatía
Capacidad de prevención y solución de
conflictos
Espíritu de equipo
Altruismo
CLASES DE COMPETENCIAS
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individuos depende en un 15 por ciento de los conocimientos y un 85 por ciento de la
actitud individual, entusiasmo y sus niveles de motivación.

Aquellas características de un individuo, que no están a la vista, pero que su
existencia es causa de que la persona tenga un efectivo desempeño en sus labores
cotidianas, es lo que de acuerdo a Spencer y Spencer (1993) se conoce como
competencias.

Al respecto, Jericó (2008) indica que un individuo cuando se encuentra motivado
se compromete con los objetivos de la organización y pone en práctica sus
capacidades con el fin de lograr alcanzar un efectivo desempeño en sus actividades
laborales, cumplir con resultados ambiciosos y superiores, dentro de su entorno
laboral.

La motivación es un aspecto psicológico relacionado a las emociones, que forma
parte de las competencias personales y que constituye aquel factor o grupo de
factores que mueven a una persona hacia la acción. Se trata de un concepto del que
se puede describir sus consecuencias, en relación a sus efectos externos
observables pero hasta la presente fecha resulta difícil explicar los impulsores
internos.

Para el desempeño laboral es necesario tomar en consideración los diferentes
tipos de motivaciones que tienen los individuos y que los impulsan hacia la acción,
que pueden ser de carácter extrínsecos, intrínsecos y los motivos del buen
samaritano, que persiguen causar un buen impacto en los demás individuos, este
último aspecto tiene una gran connotación emocional (Jericó, 2008), (Thomas, 2000),
(Hackman & Oldham, 2001).

Los motivos de carácter extrínseco se refieren a las recompensas materiales que
un individuo puede recibir como: salario, estatus, lugar de trabajo, viajes, entre otros,
mismos que generan un compromiso de tipo racional y emocional. En cambio los
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motivos intrínsecos corresponden al interés por la actividad a realizar o a la
satisfacción que el individuo sienta por su trabajo, lo que desarrolla en el individuo un
compromiso de tipo emocional (Reeve, 2001).

Finalmente los motivos del buen samaritano se deben a la satisfacción que siente
el trabajador de que su trabajo cause un buen impacto en el resto y el compromiso
también es emocional (Jericó, 2008). Por otro lado, cuando en el ámbito profesional,
a un individuo se lo obliga a hacer alguna actividad, no pone en juego la motivación
intrínseca sino que al contrario, se destruye el interés de participar y los logros serán
muy pobres (Tapia, 2000).

Por otro lado, cuando en el ámbito profesional, a un individuo se lo obliga a hacer
alguna actividad, no pone en juego la motivación intrínseca sino que al contrario, se
destruye el interés de participar y los logros serán muy pobres (Jericó, 2008), (Tapia,
2000), (Steffy & Maurer, 1988), por lo que se hace necesario identificar los tipos de
motivación que impulsan hacia la acción y hacia el compromiso a los empleados de
una institución.

Estudios (Jericó, 2008), (Walker, 2002), han establecido que los motivos pueden
ser de tres tipos: Intrínsecos, extrínsecos y trascendentes, que se diferencian entre
ellos por su origen y la forma en que se satisfacen y a la vez por el tipo de
compromiso que genera en los individuos. Para lograr el compromiso de los
trabajadores con los objetivos organizacionales, no basta con motivarlos hacia la
acción sino que se debe tener identificadas sus competencias para desarrollarlas a
través de mecanismos como: su correcta ubicación de acuerdo a sus competencias y
brindar a los trabajadores la capacitación que sea necesaria para lograr el
crecimiento y desarrollo de sus habilidades.

La competencia laboral es una cualidad de cada individuo y que no todos tendrán
las mismas capacidades o habilidades, sino que dicha cualidad se relaciona con un
22

desempeño superior del trabajador en una situación específica relacionada a su
trabajo (Spencer & Spencer, 1993).

En las organizaciones se debería tomar en cuenta la naturaleza humana, lo que
permitiría entender cuál es el resorte que impulsa a actuar o motiva a algunos
trabajadores y porqué otros no se sienten aludidos con determinadas situaciones en
el trabajo.

La aparente inconsistencia entre las diferentes reacciones ante los estímulos e
incluso el que haya situaciones que a un individuo le resulten monótonas en
determinado momento y en otras circunstancias puede haber cambiado de opinión,
podría comprenderse al identificar los motivos intrínsecos y extrínsecos de cada
persona (Kaupins, 2009), (Spencer D. A., 2002), (Scheuer, 2003), (Leat, 2009),
(Othman, Abdullah, & Ahmad, 2009), (Dinibutun, 2012), (Orpen, 1997).

El desarrollo del talento del personal de las organizaciones es estratégico ya que
es la base para el progreso de las competencias laborales, por lo que una eficiente
gestión de los recursos humanos de una institución puede generar valor para la
misma (Jericó, 2008), (De Saá & García, 2000).

La capacidad de una organización para obtener ventaja competitiva en relación a
sus competidores depende del nivel de motivación que tengan sus trabajadores y por
ende del desempeño que ellos demuestren en el puesto de trabajo. El resto de los
factores están al alcance de todos, es necesario tener algo que como institución,
permita que sea identificada y preferida por sus clientes o usuarios. (Dessler, 2011).

La administración de recursos humanos ha evolucionado pasando de la fase
administrativa a la de gestión, luego una fase de desarrollo para llegar a una etapa
estratégica que luego fue por competencias hasta llegar a la actual gestión del
conocimiento (Liquidano, 2007).

23

Se desarrolló a la par que la industrialización de Latinoamérica, sufriendo una
fuerte influencia de las teorías dominantes que fueran traídas a la región por las
empresas multinacionales, teorías que no siempre han funcionado debido en gran
parte a la diferencia cultural entre Latinoamérica y los países industrializados (Elvira
& Dávila, 2005).

Con la aparición de una sociedad del conocimiento, el desarrollo a pasos
acelerados de las tecnologías de información y conocimiento (TIC´s) y la
globalización de los mercados, se ha visto afectada la forma en que se gestionaba el
personal de las empresas, puesto que las exigencias de innovación y la necesidad
de generar bienes intangibles, requiere de cambios en la organización de la
producción y una gestión interna eficiente, ya que solo con creatividad, innovación y
aplicando el conocimiento se puede generar productos con valor añadido (Silva &
Neves, 2003).

Esto conlleva el adoptar un modo de administrar el personal con base a la gestión
de las emociones, desarrollando empatía entre los administradores y su personal,
cultivando un sentido de mayor libertad en la gestión de las personas (Goleman,
Boyatsis, & McKee, 2002).

1.5. El desempeño laboral

La evaluación del desempeño es una actividad clave que en forma permanente y
continua estima el desempeño de un trabajador frente a los requisitos del puesto
que desempeña (Terry & Franklin, 1986). Por su parte Cuesta (2005), además de
señalar la evaluación de desempeño como una actividad clave del proceso
administrativo que gestiona el talento humano, considera que es una actividad
decisiva de la cual depende la supervivencia de la organización.
En cambio Werther y Davis (2000, pág. 295) consideran que la evaluación de
desempeño es “el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
24

empleado”, a través de este proceso se puede medir el grado en que un
empleado cumple los requisitos de su puesto y la medida en que contribuye al
desarrollo de la organización, además este tipo de evaluaciones permite
determinar si el empleado tiene o no necesidad de mayor entrenamiento o
capacitación, o se requiere un cambio de puesto o se requiere despedir al
trabajador.
Coinciden (Wayne & Noe, 1997), (Cuesta, 2005), al señalar que la
responsabilidad de diseñar y aplicar programas de evaluación del desempeño es
del Departamento de Recursos Humanos y que deben trabajar en forma conjunta
con los Gerentes de línea que al final son los que tienen la responsabilidad de la
evaluación de los aspirantes a ocupar un cargo en una organización y tomar la
decisión final, aunque existen algunas organizaciones que cuentan con un comité
evaluador de los recursos humanos.

1.6. Métodos de Evaluación de Desempeño

Existen diferentes métodos para evaluar el desempeño de los trabajadores, unos
son tradicionales, que combinan enfoques cualitativos con cuantitativos, como:
Método de elección forzada, Método de escalas gráficas de calificación, Método de
investigación de campo y el Método de incidente crítico y mixto (Werther & Davis,
2000) y por otro lado existen los métodos innovadores como el Método de
Evaluación 360

y el método de Evaluación del Desempeño 180


 Método de evaluación 360

: Es un método que mide el desempeño de los
trabajadores pero también mide competencias y conductas del trabajador, con
el fin de contar con información que permita diseñar programas de desarrollo
de las competencias del personal. Permite identificar exactamente sobre qué
áreas se deben trabajar las mejoras. Facilita dar al empleado la
retroalimentación necesaria para que mejore su desempeño o su
comportamiento y permite a los directivos contar con información precisa que
25

apoye la toma de decisiones en relación al personal. Se aplica através de un
equipo de por lo menos ocho participantes relacionados con el empleado,
sean jefes, compañeros de trabajo y los subordinados del empleado evaluado
y son quienes emiten un juicio evaluativo del trabajador.
 Método de evaluación del desempeño 180

: En este método de evaluación
del desempeño, quienes analizan al empleado son: el jefe, compañeros y
clientes, pero se diferencia del método de 360

porque no participan los
subordinados en la evaluación. Alles (2005) señala que este método es más
efectivo para organizaciones grandes.

Figura 1.2: Administración del desempeño. Elaboración propia a partir de
Alarcón (2013).
26

Concuerda Alarcón (2013) al señalar que el 30% de los resultados
organizacionales dependen del clima laboral que exista y que éste a su vez es
influenciado por el estilo gerencial, mismo que es resultado de los factores
conductuales que motivan al personal (Figura 1.2).
Pasando de lo cuantitativo a lo cualitativo, de la calidad técnica a atender las
necesidades de una sociedad globalizada que requiere de universidades que tenga
procesos estandarizados que permita a la sociedad y a los jóvenes profesionales,
estar parejos con el nuevo ritmo de un mundo competitivo, se requiere calidad en la
labor docente y en la actualidad existe un acuerdo universal en el que es el
estudiante quien decide si el desempeño docente es o no eficiente (Tejedor & Jornet,
2008)


1.6. La inteligencia emocional

La Inteligencia Emocional (IE) desde una perspectiva funcional, forma parte del
constructo de la inteligencia social planteado por Edward Lee Thorndike (1920) quien
diferenció la inteligencia social de otros tipos de inteligencia y la define como la
habilidad de los individuos para desenvolverse sabiamente en el campo de las
relaciones humanas y complementa la idea Freedman (2010) al decir que su
desarrollo permitirá aumentar la productividad en las organizaciones.

Posteriormente Gardner (1983) sacó a la luz el concepto de las inteligencias
personales que al igual que la inteligencia social planteada por Thorndike, se refiere
al autoconocimiento y al conocimiento de los otros y se divide en inteligencia inter e
intra personal, siendo ambos conceptos muy parecidos a lo que posteriormente se
conocería como inteligencia emocional.

27

Los estudios de Thorndike y Gardner sirvieron de base para otras
investigaciones, entre ellas se destaca la primera publicación científica sobre la
inteligencia emocional que fuera presentada por John Mayer y Peter Salovey (1990)
quienes definieron a la inteligencia emocional como la habilidad de reconocer los
sentimientos propios y ajenos y tener la capacidad de utilizar ese conocimiento para
guiar la acción y el pensamiento propio, considerando a la inteligencia emocional
como una parte fundamental para el desarrollo de los individuos y que permite su
eficiente desenvolvimiento en sociedad y que las personas que tienen un alto nivel
de IE son más socialmente efectivas.

Estos autores desarrollaron un modelo teórico de IE, conocido como el modelo de
habilidades mentales con enfoque en las emociones (Salovey & Mayer, 1990) y
(Mayer & Salovey, 1997), que se refiere a la capacidad de las personas para
reconocer las emociones y sentimientos tanto propios como los de quienes le
rodean, considerando que en ese momento el concepto de la inteligencia emocional
ya había llegado a ser popular gracias a que pocos años después de la aparición
inicial del concepto, el psicólogo y periodista, Daniel Goleman (1995) publicó un libro
de habilidades gerenciales que se convirtió en un éxito de ventas.

En esa obra Goleman sacó a la luz una teoría novedosa que daba relevancia a un
tipo de inteligencia diferente al coeficiente intelectual (CI), la obra se tituló
Inteligencia Emocional (IE) y trata acerca de que los individuos tienen la capacidad
de afrontar los problemas y superar contratiempos, además pueden ser conscientes
de sus emociones y comprender los sentimientos de las otras personas, la IE
también se ocupa de la capacidad de trabajo en equipo, tolerancia y empatía hacia
los que nos rodean, hacia las presiones y problemas de la cotidianidad, lo que ofrece
a los individuos mayores posibilidades de desarrollo personal.

Desde que salió a la luz por primera vez el término de inteligencia emocional
(Salovey & Mayer, 1990) el tema generó mucho interés entre los académicos e
investigadores pero es en esta última década que la investigación a nivel de estudios
28

doctorales en relación a la inteligencia emocional se ha incrementado, siendo
Estados Unidos el origen de la mayoría de este tipo de investigaciones.

Los estudiosos basan sus investigaciones en los requisitos planteados por
Salovey y Mayer (1990) que se consideran indispensables para que exista
inteligencia emocional, tomando en cuenta que el constructo de la IE y sus
componentes deben ser considerados en el manejo del personal de las
organizaciones puesto que la IE se ocupa de la compasión y humanidad en el
campo laboral, además facilita identificar las destrezas y habilidades que todos los
seres humanos tenemos, a través de la evaluación de la IE.

Según Salovey y Mayer, existe una inteligencia que es diferente de la inteligencia
intelectual (IQ), cuyo fundamento es el uso de las emociones para solucionar
problemas y adaptarse al medio ambiente que rodea a un individuo y definen a la
inteligencia emocional como la habilidad de identificar y controlar las emociones
propias y las de los demás con el fin de usar esa información como guía de acción
para solucionar problemas, el modelo presentado incluye: Valorar y expresar las
emociones, regular las emociones y utilizar las emociones.

El momento en que los pensamientos trabajan en forma conjunta con los
sentimientos y los individuos están en capacidad de regular sus emociones se dice
que la inteligencia emocional está trabajando pero a pesar de que todos los seres
humanos tenemos esta habilidad, para la mayoría permanece como una destreza
oculta, no existe consciencia de su existencia y a pesar de que las investigaciones
en esta área se han incrementado en los últimos veinte años, según Freedman
(2010) los estudios sobre los otros tipos de inteligencia llevan cien años.

Existen varios modelos de IE, unos que se centran en las habilidades mentales
que facilitan la comprensión de las emociones y los modelos que armonizan el uso
de la habilidades mentales con los rasgos de la personalidad de un individuo,
29

conocidos como modelos mixtos, que se hicieron famosos gracias a la publicación
del libro de Goleman (1995) a mediados de los 90´s.


Figura 1.3: Inteligencia Emocional.
Fuente: Elaboración propia a partir de Mayer, Salovey y Caruso (2004).

Los autores Mayer, Salovey y Caruso (2004) introducen el concepto de las cuatro
habilidades de la inteligencia emocional que son: Identificar las propias emociones,
usar las emociones para regular el pensamiento y la acción, entender la emoción y
racionalizar su significado y por último administrar la emoción, integrando las
emociones al pensamiento (Figura 1.2).

Las organizaciones tienen elaborado el perfil requerido para poder seleccionar a
la persona correcta que ocupe un puesto de trabajo, incluso en el caso de los
profesores, las instituciones de educación superior cuentan con el perfil deseado,
pero es poco lo que se ha investigado en relación a la personalidad deseada de un
30

docente, de acuerdo con Maritza Segura (2003), los estudiantes desean un profesor
que cuente con las siguientes competencias personales: manejo situacional, que sea
creativo, que muestre dominio personal y que refleje autoestima.

Coincide con este criterio González Baquero (1981) y además señala que sin
importar cuál sea la especialidad profesional del profesor universitario, la institución
de educación superior lo solicita no sólo como profesional técnico sino como un
educador, que debe contar con las competencias personales adecuadas para
cumplir con la actividad docente.

Con el propósito de educar para la vida, el investigador Rafael Bisquerra (2005),
presentó la propuesta de formar a los docentes en forma continua en las
competencias emocionales básicas para la vida, con el fin de optimizar el desarrollo
humano y que los profesores estén preparados para responder a las cada vez más
exigentes necesidades sociales, dichas competencias emocionales básicas son:
Conciencia emocional, regulación de las emociones y motivación.

En la investigación teórica realizada por Alonso Tejada (2003) sobre los modelos
actuales de gestión en las organizaciones: gestión del talento humano, gestión el
conocimiento y gestión por competencias; realizó un análisis de estos tres modelos
desde la perspectiva del gestor y señala el autor que existe un vínculo entre estos
modelos de gestión y sugiere que sean estudiados en forma rigurosa, sistemática y
científica, buscando una relación entre productividad y satisfacción.

Por otro lado, en la investigación realizada por Gabel, Peralta, Paiva y Aguirre
(2012) quienes analizaron la relación entre la inteligencia emocional, factores
demográficos y ocupacionales con el estrés laboral, ellos aplicaron dos cuestionarios
a 223 trabajadores de una organización pública en Perú.

Los hallazgos fruto de la investigación realizada muestran que las personas con
los niveles más altos de inteligencia emocional, controlan sus emociones y son
31

capaces de hacer frente a los problemas en una forma racional, lo que les permite
manejar el estrés laboral. Adicionalmente, encontraron una relación positiva entre el
estrés laboral y la edad. Los hallazgos indican que los profesionales de mayor edad
mostraron un mayor nivel de estrés. Por último, analizaron la relación estrés laboral –
niveles de cargo y encontraron que quienes tienen cargos directivos presentan
mayores niveles de estrés que los empleados de los niveles operativos.

En la investigación realizada por Sánchez (2012) sobre los requerimientos para
una mejor gestión del talento humano y administrativo en las IES, propone que las
políticas de la institución deben estar basadas en el desempeño, evaluación e
incentivos del personal, coincidiendo con Scherz (2009) quien señala que es
necesario educar a los individuos para que aporten eficientemente al desarrollo de
los países, considerándolos como capital humano, expresión utilizada en el área
económica por Becker (1983) a inicios de los años sesenta para referirse a las
personas que poseen conocimiento y tienen la capacidad de realizar actividades
dentro de una organización para generar productividad, misma que se incrementará
conforme los trabajadores adquieran nuevas cualificaciones a través de la
capacitación.

En el estudio teórico realizado por Fernández y Ruiz (2008) sobre la IE señalan
que los individuos con bajos niveles de IE son más impulsivos y tienen poca
habilidad para el manejo de las relaciones interpersonales o sociales, por lo que es
necesario enseñar y practicar las habilidades emocionales con el fin de convertirlas
en una respuesta natural de un individuo, además en este estudio se resalta que en
países industrializados como Estados Unidos y Reino Unido están comprendiendo
que la bonanza económica no garantiza la felicidad de las personas, por eso están
invirtiendo en investigación sobre IE, en España se acercan peligrosamente a esos
mismos niveles de infelicidad, por lo que es necesario hacer un desarrollo en
investigación socio educacional.

32

Al dejar en segundo plano la idea de que aquellos favorecidos con un coeficiente
intelectual elevado tendrán éxito en su vida laboral, permitirá reconocer la
importancia de la inteligencia emocional, que presenta características como los
rasgos de la personalidad de los individuos (Goleman, La inteligencia emocional en
la empresa, 1999) y las habilidades emocionales básicas (Mayer & Salovey, 2007),
como son: capacidad de automotivación, manejo adecuado de emociones propias,
liderazgo y respeto por las demás personas (Fernández & Ruiz, 2008).

El nuevo milenio ha traído un nuevo cristal a través del cual se ven las cosas de
manera diferente en relación a un siglo atrás donde lo importante era obtener
bonanza económica, ahora lo que preocupa es obtener bienestar, que los
integrantes de una sociedad estén satisfechos con sus vidas, una manera de lograr
este propósito es inculcar la IE desde la escuela, para lograr introducir y desarrollar
las habilidades emocionales y sociales que se requieren para lograr alcanzar el
anhelado bienestar (O 'Brien & Resnik, 2009), (Greenberg, y otros, 2003),
(Weissberg, 2000), en este contexto, se argumenta que la gestión del talento
humano por competencias, que busca el desarrollo del individuo al aplicarse
conjuntamente con la inteligencia emocional, tiene un importante rol en el
desempeño laboral de los individuos.

Por otro lado, el estudio realizado por Kahtani (2013) propone un marco teórico en
el que destaca la relación entre la inteligencia emocional y el desempeño de los
trabajadores en instituciones públicas de educación superior, con base a la teoría de
Mayer y Salovey (1997) y señala que hay cuatro factores de la IE: Autoevaluación de
las emociones, valoración de las emociones de los otros, uso de las emociones y
regulación de las emociones, factores usados para medir la IE y cree Kahtani que si
las instituciones de educación superior públicas en Arabia Saudita, implementan un
marco de este tipo, podría mejorarse el rendimiento de sus empleados.

Igualmente, el trabajo de investigación ejecutado por Yao, Wang y Karen (2009),
en las ciudades de Changsha, Zhuzhou, Guangzhou y Shenzhen en China
33

continental, que fuera aplicado a directores de departamento y sus empleados,
utilizando el procedimiento de muestreo de conveniencia, los hallazgos muestran que
el constructo de la IE presenta una correlación significante y positiva con el
desempeño laboral los trabajadores (r = 0.54, p < 0.01), en la ejecución de la tarea
(r = 0.45, p < 0.01) y el desempeño contextual (r = 0.48, p < 0.01) y los
investigadores concluyen que la IE tiene una fuerte influencia en el desempeño
contextual más que en la ejecución de la tarea.

Otro estudio realizado en Nigeria por los investigadores Adeoye y Torubelli
(2011) fue aplicado en 300 empleados públicos, pertenecientes al Ministerio de
Educación, oficinas de asuntos locales de Gobierno, Comisión de Administración
Pública y Oficina de Gobernadores de los estados de Bayelsa y Oyo, utilizaron la
técnica de muestreo aleatorio simple, buscando los efectos combinados del
constructo de la inteligencia emocional y de la gestión de las relaciones humanas
sobre el compromiso organizacional de los empleados para lo cual hicieron uso de
tres instrumentos para recolectar la información: Escala de inteligencia emocional
(EIS) de Schuttle, Marlouf, Hall, Haggerty, Cooper y Donheim (1998), escala de
administración de las relaciones humanas (HRMS) tipo Likert, que fuera elaborada
por los mismos investigadores y también usaron el cuestionario de compromiso
organizacional (OCQ) diseñado por Mowday, Steers y Porter (1979).

El análisis de los datos lo hicieron con la Correlación de Pearson producto-momento
y regresiones múltiples, con base en los resultados del estudio concluyeron que la
intervención de la IE y el uso de programas de administración de las relaciones
humanas permiten desarrollar el compromiso organizacional de los servidores
públicos. Se encontró un Alfa de Cronbach de 0,87 para la consistencia interna de la
escala usada para medir la IE de los participantes y con la escala de administración
de las relaciones humanas se encontró un Alfa de Cronbach de 0,76 a 0,90 para la
consistencia interna del instrumento.

34

Por otro lado, los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario del
compromiso organizacional reflejan un Alfa de Cronbach de 0.76, además dos
cuestiones fueron abordadas en su estudio, una fue conocer el alcance de la
contribución de la IE y de la administración de las relaciones humanas para predecir
el compromiso organizacional de los empleados públicos estudiados y el segundo
propósito del estudio fue encontrar la variable con mayor grado de influencia en el
desarrollo del compromiso organizacional y los resultados señalan que la IE presenta
la mayor contribución relativa para la predicción observada (beta = -0.524, t =
14.041; P < 0.05), aunque las dos variables hacen una significativa contribución para
predecir el compromiso organizacional, lo que se refleja en los resultados de la
variable administración de las relaciones humanas: (beta = -0.464, t = 12.445; P <
0.05).

Existen algunos estudios que relacionan un modelo de gestión del talento
humano, el desarrollo de la inteligencia emocional, con el desempeño de los
docentes en instituciones de educación superior, se presenta por ejemplo en España
el caso de la investigación teórica de Ruiz, Cabello y Fernández (2010), quienes
resaltan la importancia de que los docentes sean emocionalmente inteligentes.

Así mismo, en la investigación realizada por Segura (2003) con el fin de
transformar la gestión docente en la Universidad de Carabobo, en Venezuela, la
investigadora encontró que desde la óptica estudiantil, existen debilidades en las
competencias personales de los docentes. Para obtener información, la
investigadora aplicó un cuestionario con preguntas abiertas, sobre los siguientes
temas referentes a las competencias individuales y profesionales del docente: en
producción, comunicación, organización, calidad, cooperación y liderazgo,
comprensión y manejo situacional, creatividad, capacidad de realización, dominio
personal.

35

CAPÍTULO 2. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

2.1. Enunciado del problema

Para las instituciones de educación superior es importante obtener un eficiente
desempeño laboral de los docentes, por lo que se vuelve necesario gestionar el
talento humano de tal manera que permita alcanzar los objetivos organizacionales y
al mismo tiempo cumplir con las actuales exigencias de la sociedad y las empresas
en un mundo globalizado, logrando entregar a la colectividad profesionales que
cuenten con las competencias requeridas para poder cumplir con dichas exigencias.

Al momento de hablar del desempeño laboral de los profesores en instituciones
de educación superior se deben considerar las variables que intervienen en su
desarrollo, puesto que es importante reflexionar cuánto influye la gestión del talento
humano en el desempeño de los trabajadores y preocuparse de la importancia de
las competencias emocionales en el contexto de la enseñanza a nivel superior,
ambiente en el que se debe ejercer una fuerte aplicación de las relaciones
interpersonales.

Los empleados de las instituciones de educación superior están expuestos a
tener un pobre desempeño en su puesto de trabajo, lo que representa una restricción
para alcanzar la anhelada calidad del servicio en las instituciones de educación
superior por su efecto en la productividad y salud de los trabajadores. Es así que la
eficiente gestión del talento humano y la aplicación de la inteligencia emocional
buscan relacionar las competencias laborales como una causa de la productividad y
salud física y mental de los trabajadores de las instituciones de educación superior.

El hecho de establecer las relaciones existentes entre la GTH, la IE y el
desempeño laboral permitirá valorar la importancia que tiene la consideración de
estas variables en el alcanzar el éxito profesional en el ámbito de las instituciones de
educación superior.
36


Cuando el personal docente de las instituciones de educación superior presenta
problemas en su ejercicio profesional se debe identificar el curso de acción que
permita alcanzar el desempeño laboral deseado.

2.2. Preguntas de investigación

 ¿Cuáles son las relaciones existentes entre la gestión del talento humano y la
inteligencia emocional con el desempeño laboral de los docentes de
instituciones de educación superior?
 ¿Existe alguna relación entre el desempeño de los docentes de instituciones
de educación superior y la gestión del talento humano que realicen las
instituciones?
 ¿Existe alguna relación entre el desempeño de los docentes de instituciones
de educación superior y su desarrollo emocional?
 ¿Existe alguna relación entre el desempeño de los docentes de instituciones
de educación superior y los factores demográficos?

2.3. Objetivos

2.3.1. Objetivo General

 Analizar las relaciones entre la Gestión del Talento Humano y la Inteligencia
Emocional, con el desempeño laboral de los docentes de instituciones de
educación superior.

2.3.2. Objetivos Específicos

37

 Diagnosticar la existencia de relaciones entre el desempeño de los docentes
de instituciones de educación superior y la gestión del talento humano,
utilizando el instrumento cualitativo de evaluación 360

.

 Establecer las relaciones existentes entre el desempeño de los docentes de
instituciones de educación superior y su desarrollo emocional.

 Identificar las relaciones entre el desempeño de los docentes de instituciones
de educación superior y los factores demográficos.

2.3. Justificación

La idea principal de Taylor (1911) al presentar los fundamentos de la
administración científica era asegurar el desarrollo y la prosperidad sostenible de las
empresas y de sus trabajadores y para lograrlo era necesario que se dejen de lado
los procedimientos antiguos que se utilizaban en las organizaciones y se implantase
un nuevo procedimiento que llevase a las empresas hacia la máxima productividad,
la misma que consistía en que a los administradores se les otorgaba mayor
responsabilidad y les correspondía planificar, definir y establecer las tareas que
debía realizar cada trabajador además de tener la obligación de guiarlo en el
desarrollo de su trabajo, lo que constituyó un cambio radical con el procedimiento
utilizado hasta ese momento, donde la responsabilidad de la ejecución de las tareas
y el proceso a usar, era mayormente una decisión del trabajador; lo que condujo
hacia una división del trabajo y de la responsabilidad más justa entre los
administradores y los trabajadores.

Se ocupa de la productividad Ouchi (1981), quien con la Teoría Z, resalta que los
individuos presentan una actitud variable por lo que es importante prestar atención a
dichos cambios utilizando las relaciones humanas, lo que generaría mayor bienestar
en el desempeño de sus funciones como empleado, situación que redundaría en
beneficio para él mismo y para la empresa; pero no se ha llegado a establecer o a
38

comprobar que el sentido de pertenencia hacia la empresa genere un efecto de
satisfacción en el trabajador que le motive a mejorar la productividad ni tampoco se
ha demostrado que las empresas que utilicen la filosofía Z sean más exitosas.

De acuerdo con la reflexión de Friedman, Hatch y Walker las empresas deben
dejar de pensar en el personal como un recurso económico perecedero y pasar al
concepto de capital humano, pensando en las personas como un bien que gana más
valor con el tiempo, gracias a la experiencia que va adquiriendo y por lo invertido en
su preparación.

De Haro (2003) concuerda en que los seres humanos empleados en las
organizaciones, son ellos mismos activos medibles, evaluables y sujetos de
desarrollo, contrario a otro tipo de valores de una organización que son sujetos de
depreciación, por lo tanto, el valor económico de una empresa puede deteriorarse si
el capital humano se gestiona en forma inadecuada.

Así mismo, De Haro (2003) señala la importancia de que la función de recursos
humanos en las organizaciones deje de ser una parte secundaria de la
administración en relación a las demás áreas para volverse una de las herramientas
de la planificación estratégicas de la organización. Coincide Quttainah (2013), al
indicar que en el siglo XXI, el propósito de los programas de administración de
recursos humanos es incrementar el éxito de las organizaciones y desarrollar el
potencial de todos sus miembros.

Los departamentos de recursos humanos no tendrán una posición de carácter
estratégico en las organizaciones de Latinoamérica mientras no demuestren de
manera convincente su aporte al desempeño de las organizaciones (Diez, Heslop, &
Ambrosio, 2003).


39

Además, por el alto grado de complejidad e incertidumbre del variante entorno
global, (Quttainah, 2013), (Gómez, Balkin, & Cardy, 1998), el mayor reto es
potenciar al capital humano y su administración, manejar programas de
compensación efectivos y contar con profesionales con amplia experiencia en el
ramo de manejo de personal, que sean creativos y tengan visión de futuro.

Se vuelve necesario evaluar y medir el impacto que la gestión de los recursos
humanos genere en el rendimiento de la organización, (Cabrera, 2002), (Fitz-Enz,
1999), (Friedman, Hatch, & Walker, 2000), preferentemente en una forma
cuantitativa, a través de modelos inductivos que permitan establecer relaciones
causales, puesto que los modelos normativos no son suficientes ya que éstos solo
evalúan las funciones dejando de lado la gestión del recurso más valioso para las
organizaciones.

Concuerda Pfeffer (1999), ya que en aproximadamente 130 estudios realizados,
los resultados reflejaron que ¾ de los casos presentaron incrementos en los
beneficios económicos cuando aplicaron una gestión de recursos humanos que
incluía alta formación del personal, estabilidad laboral y salarios vinculados al
rendimiento.

Así mismo, se identifican dos corrientes al momento de establecer la contribución
de los recursos humanos a la rentabilidad de una organización, una se refiere al
capital humano, donde el valor de la organización está en su personal, en los
conocimientos que poseen, en sus habilidades y destrezas (Stewart, 1997) y la otra
corriente se refiere a un sistema de recursos humanos, donde el valor de la
organización está en “la capacidad superior de la organización que supone la
integración estratégica de las actividades, funciones y procesos de recursos
humanos” (De Saá & García, 2000, pág. 107), el recurso humano se distingue de
otros recursos precisamente por su naturaleza, por lo que es necesario administrar
este recurso en una forma estratégica.

40

Señalan De Saá y García (2000) que la ventaja competitiva de las organizaciones
no procede del bagaje de conocimientos que posee el personal sino del hecho de
desarrollar y mantener recursos humanos estratégicos.

En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como la utilización
deliberada de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja auto
sostenida de la organización frente a los competidores del mercado y según el
estudio teórico realizado por Mejía y Jaramillo (2006).

La implementación de un sistema de gestión del talento humano por
competencias permite a las organizaciones incrementar la productividad de los
trabajadores y por consiguiente ser competitivos, puesto que se facilita alinear el
aporte de los trabajadores con las necesidades estratégicas de la institución,
gestionar el activo intelectual de los trabajadores, evaluar el desempeño del personal
y principalmente establecer la ventaja competitiva de las organizaciones (Alles,
2008).

Además, concuerdan los autores Kay (1993), Kamoche y Muller (1998) que la
dirección de recursos humanos debe desarrollar un sistema de gestión de personas
con carácter estratégico, puesto que no basta con tener un grupo humano que posea
conocimientos, habilidades y capacidades valiosas y bien definidas, sino que estos
atributos del personal se deben combinar con una dirección adecuada para lograr
una ventaja competitiva sostenible.


El estudio realizado por Genesi & Suárez (2010), refleja que se debe capacitar de
manera integral y equitativa al personal de las organizaciones, reconociendo que la
necesidad de conocimientos y habilidades puede ser extensa. Según Robbins (2005)
el área de mayor interés es la de relaciones interpersonales, concuerda con
Goleman en la idea de que en estos tiempos no basta con los conocimientos y la
41

experiencia sino que es indispensable el manejo de las propias emociones y la forma
en que nos relacionamos con los demás.

Así mismo, señala Jericó (2008), que el desarrollo del talento del personal de las
empresas es estratégico, porque es la base para el progreso de las competencias
laborales que constituyen el nexo entre la gestión del talento humano y la inteligencia
emocional (Mayer, Caruso, & Salovey, 2000), (Goleman, 1999), (Cooper & Sawaf,
1997), (Gardner, 1983), descrita como un conjunto de actividades que permiten
conocer y regular las emociones propias y las de las personas que rodean al
individuo.

También contribuye con su teoría Z el japonés Ouchi (1981), quien resalta que los
individuos presentan una actitud variable por lo que es importante prestar atención a
dichos cambios utilizando las relaciones humanas, lo que generaría mayor bienestar
en el desempeño de sus funciones como empleado, situación que redundaría en
beneficio para él mismo y para la empresa; pero no se ha llegado a establecer o a
comprobar que el sentido de pertenencia hacia la empresa genere un efecto de
satisfacción en el trabajador que le motive a mejorar la productividad ni tampoco se
ha demostrado que las empresas que utilicen la filosofía Z sean más exitosas.

Es así que surge la asociación con la teoría administrativa de las relaciones
humanas planteada por Elton Mayo (1933) que se ocupó de analizar el estado
anímico de los empleados al momento de hacer su trabajo y de sus sentimientos
hacia la organización, de ahí surge el interés por identificar los factores que motivan
hacia la acción al personal de las empresas, este movimiento se contrapone a la
teoría de la administración científica de Taylor (1911) que se preocupó mayormente
de lograr producir más cantidad a un menor costo, sin atender la parte humana tan
importante para la producción.

En el caso de los docentes, deberán contar con la madurez necesaria para poder
ser guía de sus educandos y así poder generar un ambiente de confianza y apertura,
42

donde se acepten los errores y se aprenda de ellos, o sea, que se tenga la apertura
para experimentar y de esa manera poder alcanzar la eficiencia en el proceso de
enseñanza-aprendizaje.

De acuerdo a estudios realizados por McFarland, Senn y Childress (2000) los
individuos motivados son los que buscan alcanzar objetivos organizacionales, lo que
permite resaltar la importancia que tienen las emociones y el comportamiento
humano en el campo laboral.

Además es importante el estudio de la mente tanto en su parte de razonamiento
lógico como en la parte emocional, condiciones que forman parte del día a día de un
docente en el salón de clases, puesto que se encuentra siempre en una posición de
liderazgo en relación a las actividades que en el aula se desarrollen.

En América Latina, los estudios realizados se centran solamente en la gestión del
talento humano o existen estudios separados sobre la aplicación de la inteligencia
emocional en el entorno laboral, por lo que es importante realizar una investigación
en Ecuador, que ligue ambos conceptos, aplicables en el ámbito del cuerpo docente
de las instituciones de educación superior, considerando que tenemos una cultura
diferente y por ende un diferente estilo de gestión del talento humano.

2.4. Limitaciones

Como limitaciones del presente estudio se considera que no se puede abarcar
todos los componentes que forman el constructo de la inteligencia emocional, ni
todos los factores de la gestión del talento humano. Que la medición del desempeño
de los docentes solo se realizará desde el punto de vista de los estudiantes,
considerando el factor tiempo y que la población a estudiar será el cuerpo docente
de la Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE.
Porqué se escogió este tema
43


LA HIPÓTESIS SE PLANTEA COMO UNA SUPOSICIÓN PARA DAR RESPUESTA
A UN PROBLEMA. DE ESA MANERA DETERMINAMOS SI LOGRAMOS EL
OBJETIVO Y SI LO LOGRAMOS O NO, ENTONCES DAMOS RESPUESTA A LA
PREGUNTA. POR TANTO, PREGUNTA, OBJETIVO E HIPÓTESIS SE REDACTAN
DE FORMA DIFERENTE PERO DEBEN CONTENER LAS MISMAS VARIABLES.
PODEMOS CONCLUIR CON LO ANTERIOR QUE A TANTAS PREGUNTAS,
ENTONCES TANTOS OBJETIVOS E HIPÓTESIS.
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de investigación

En el presente trabajo de investigación se utilizarán datos e información de
carácter cuantitativo y cualitativo, por lo que será un estudio de carácter mixto, se
utilizará el tipo de estudio exploratorio. También se utilizará el tipo de estudio
descriptivo ya que se identificarán los componentes de un hecho o situación.
7.
3.2. Enfoque
8.
3.3. El método
9.
Se utilizarán los siguientes métodos de investigación empíricos:

 Histórico: Vincula el conocimiento de las distintas etapas de los objetos en su
sucesión cronológica.
 Observación: Por el cual se podrá identificar la realidad mediante la
percepción directa de los involucrados y sus procesos.
 Medición: En base a éste método se podrá obtener información numérica
acerca del desempeño de los docentes en la Universidad de las Fuerzas
44

Armadas, para ello se utilizarán procedimientos estadísticos que resulten de la
realización de encuestas.

3.4. Población
10.
La población a estudiar en el presente trabajo de investigación será el cuerpo
docente de la Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE.
3.4.1. Muestra

Para realizar el cálculo del tamaño de la muestra se utilizará la fórmula
recomendable cuando la población es conocida, de Sweeney, Anderson y Williams
(2008), la cual se detalla a continuación:
11.
(2.1)
12.
13. Dónde:
14. n = Tamaño de la muestra
15. Z = Ni vel de confianza
16. N = Población
17. p = Porción de ocurrencia
18. q = Porción de no ocurrencia
19. e = Margen de error

3.4.2. Criterios de inclusión
20.
3.4.3. Criterios de exclusión
21.
45

3.4.4. Instrumento de medición

3.4.5. Prueba piloto
22.
3.4.6. Acopio de datos
23.
3.4.7. Tratamiento de datos


CAPÍTULO 4. HIPÓTESIS
4.1. Hipótesis y variables

4.1.1. Hipótesis

 Ha: Si existe una relación estadísticamente significativa entre la gestión del
talento humano, la inteligencia emocional y el desempeño laboral de los
docentes de instituciones de educación superior.
 Ho: No existe una relación estadísticamente significativa entre la gestión del
talento humano, la inteligencia emocional y el desempeño laboral de los
docentes de instituciones de educación superior.
4.2. Variables

4.2.1. Variable dependiente

 La variable dependiente es el desempeño de los docentes de instituciones
de educación superior.
46


4.2.2. Variables independientes

Las variables independientes del presente trabajo de investigación son:
 La gestión del talento humano
 El constructo de la inteligencia emocional

4.2.3. Definición de variables

Las variables de estudio: dependiente (s) e independiente (s) indican con precisión
características o evidencias de un fenómeno de estudio, que se desarrolla en
tiempos y espacios definidos, los cuales son objeto de nuestras observaciones y al
ser medida en el trabajo de investigación, aportan diferentes valores. Por ello, es
recomendable que para seguir construyendo un bosque de conocimientos que
respalde el aprovechamiento de la vertiente principal de conocimiento vigentes en la
ciencia, la tecnología y las humanidades, en éste momento definas conceptualmente
cada una de las variables que medirás en el trabajo de investigación.
VARIABLE CONCEPTO
El índice de masa
corporal (IMC)
Es una medida de asociación entre el peso y la
talla de un individuo introducida por el
estadístico belga L. A. J. Quetelet en 1869, por
lo que también se conoce como índice de
Quetelet (Hernández y Sastre, 1999, p. 604).
Aprovechamiento
escolar
Es el dominio de los contenidos y habilidades
curriculares para una materia o grupo de
materias establecidos en los planes y programas
de estudio vigentes para los niveles de
47

educación básica. Demuestra el nivel de
conocimiento del alumno medido en una prueba
de evaluación. En el aprovechamiento escolar
intervienen además del nivel intelectual,
variables de personalidad (extroversión,
introversión, ansiedad) y de motivación, cuya
relación con el aprovechamiento no siempre es
lineal, sino que está modulada por factores
como nivel de escolaridad, sexo, aptitud (Cortez,
2010).
Calidad educativa
La calidad educativa involucra los procesos
internos de la institución educativa relacionados
al proceso de enseñanza-aprendizaje, como la
relación con el contexto en que está ubicada la
Institución, con énfasis en la correspondencia
posible entre las calificaciones y competencias
de los egresados y las necesidades del mercado
laboral.
Descuido familiar
Las causas de sobrepeso y obesidad en la
infancia son inherentes al incremento de
ingestas de alimentos ricos en grasas y calorías
que exceden los requerimientos básicos para un
adecuado crecimiento y desarrollo del niño y la
niña, así como al incremento del sedentarismo
por la facilidad de transporte motorizado,
espacios reducidos en la vivienda, y la
peligrosidad de hacer ejercicio en la vía pública
o falta de espacios al aire libre donde el deporte
y la actividad física puedan realizarse. Sumado a
lo anterior se encuentra la televisión que ocupa
48

cada vez más, el tiempo familiar y que promueve
el consumo de alimentos ricos en calorías, las
comidas rápidas, los videojuegos y el ritmo
acelerado de los padres que conlleva a un
abandono y descuido de la convivencia familiar y
atención de las necesidades prioritarias de la
familia (Kolbe y Helmuntwheyeter, 2005).
Prevención de
violencia

La prevención, es la disposición que se hace de
forma anticipada para minimizar un riesgoy
desde el enfoque de violencia física y emocional:
es una forma de intentar erradicar la violencia
que sufren los niños o niñas en las escuelas
primarias.
Nutrición
“Según la definición de la OMS, la nutrición es el
proceso a través del cual los organismos vivos
toman y transforman en su interior sustancias
sólidas y líquidas, que le son extrañas y que
necesitan para el mantenimiento, el
funcionamiento de sus órganos, la producción
de energía y el crecimiento” (Galilea centro de
formación y empleo, 2010, p. 7)
Maltrato escolar
El maltrato escolar “bullying”, es un tipo
específico de violencia que se diferencia de
otras conductas violentas que un alumno o
alumna pueden recibir o ejercer en determinado
momento por formar parte de un proceso, con
cuatro características, que incrementan su
gravedad:
1. No se limita a un acontecimiento aislado,
49

sino que se repite y prolonga durante cierto
tiempo, con el riesgo de hacerse cada vez más
grave.
2. Se produce en una situación de
desigualdad entre el acosador y la víctima,
debido generalmente a que “el acosador” suele
estar apoyado en un grupo que le sigue en su
conducta violenta, mientras que la principal
característica de “la víctima” es que está
indefensa, no puede salir por sí misma de la
situación de acoso.
3. Permanece, debido a la ignorancia o
pasividad de las personas que rodean a los
agresores y a las víctimas sin intervenir
directamente. Puesto que si se intervendría en
las primeras manifestaciones de violencia, estas
no se repetirían ni llegarían a convertirse en un
proceso continuado de acoso.
4. Suele implicar diversos tipos de
conductas violentas iniciándose, generalmente,
con agresiones de tipo social y verbal e
incluyendo después coacciones y agresiones
físicas (Martínez, 2013).

4.2.4. Operacionalidad de las variables

EJEMPLO
VARIABLE DEFINICIÓN
Índice de masa Medición diagnóstica del estado
50

corporal(IMC) nutricional de los alumnos: índice de
Quetelet
Aprovechamiento escolar
El aprovechamiento cognitivo y niveles de
desempeño con el avance de los alumnos
en objetivos educativos establecidos.
(OCDE 2011).
Maltrato Escolar “Bullying”
Instrumento de medición CURMIC
aplicable en tres diferentes niveles de
maltrato escolar.
Descuido familiar
Indicadores psicológicos de maltrato en
niños (Herrera-Basto, 1999).
Calidad educative
Instrumento de medición para la
evaluación, basado en:
-“Evaluación de la calidad para programas
completos de formación a través de
estrategias de aprendizaje abierto y a
distancia: Metodología de uso y
descripción de variables”
-ENLACE
-PISA (2005).
Prevención de violencia
(Programas)
Indicadores para prevenir la violencia
escolar (Programa integral para prevenir la
violencia escolar)
Nutrición
Formulario TNM: terapia de la nutrición
médica.

51



CAPÍTULO 5. EL MÉTODO
5.1. Diseño de investigación
5.1.2. Enfoques: cualitativos y cuantitativos
5.1.2.1. Cualitativo
5.1.2.2. Cuantitativo
5.1.3 Población
5.1.3.1. Muestra
5.1.3.2. Instrumento de medición
5.1.3.3. Acopio de datos
5.1.4.4. Tratamiento de datos


Capítulo 2. Planteamiento de problema
2.1. Problema
2.2. Preguntas de investigación
2.3. Justificación
2.4. Objetivos
2.5. Razones por las que seleccionó el tema
Capítulo 3. Estado del Arte
52

Capítulo 4. Hipótesis
4.1. Variables
4.2. Hipótesis: tipos
4.3. Definición de variables
4.4. Operacionalidad de variables
Capítulo 5. El método
5.1. Diseño de investigación
5.1.2. Enfoques: cualitativos y cuantitativos
5.1.2.1. Cualitativo
5.1.2.2. Cuantitativo
5.1.3 Población
5.1.3.1. Muestra
5.1.3.2. Instrumento de medición
5.1.3.3. Acopio de datos
5.1.4.4. Tratamiento de datos
6. Índice tentativo
7. Programa de trabajo
8. Resultados y discusión
9. Conclusiones
10. Referencias Bibliográficas
53

6. Índice tentativo

El presente trabajo de investigación se realizará con el propósito de obtener el grado
de Doctora en Ciencias Administrativas. Tesis Doctoral (Diseño de investigación:
enfoque cuantitativo)
CONTENIDO: DESCLOCE CAPITULAR
Portada
Índice de figuras
Índice de gráficas
Índice de tablas
Abstract
Presentación
Capítulo 1. Introducción
El contexto mundial de la educación
Planteamiento del problema
Problema
Preguntas de investigación
Justificación
Objetivos
Estado del arte
Referencias
Capítulo 2. Métodos La investigación: tipo y alcance
54

Hipótesis
Variables dependientes
Variables independientes
Definición de variables
Operacionalidad de variables
Diseño de la investigación
Enfoque
Población
Muestra
Criterios de inclusión
Criterios de exclusión
Instrumento de medición
Acopio de datos
Tratamiento de datos
Referencias

Resultados
Referencias

Discusión (Incluye conclusiones)
Capítulo 3. Resultados
55

Referencias
Referencias
Capítulo 4.
Referencias
Bibliografía
Anexos Discusión (Incluye conclusiones) Revisión final de la tesis doctoral
Revisión por parte del sínodo doctoral
Presentación del examen de grado
Obtención del título doctoral

7. Programas de trabajo

Programa de trabajo para el desarrollo de la investigación.
Título Tentativo: Maltrato escolar (bullying): relación con el índice de masa
corporal en las escuelas primarias del Estado de México.
1. Objetivo
Sistematizar un conjunto de actividades, por medio de un plan estratégico (Programa
de Trabajo), que facilite la elaboración del trabajo de investigacióndoctoral.
2. Meta
Culminación del trabajo de investigación, revisión, adecuación final y sustentación
del examen profesional en un plazo que no exceda los seis meses. Las tesis doctoral
deben programarse en veinticuatro meses.
3. Listado de actividades
56

 Toma de decisión relacionada con el deseo de elaborar un proyecto de
investigación
 Búsqueda y localización de información
 Consultar fuentes de información; así como, programa de estudio y
contenidos de asignaturas
 Pensar en un posible tema de investigación
 Identificar posibles asesores
 Platicar con los asesores
 Desarrollar una idea.
 Elegir el tema
 Búsqueda y localización de información
 Lectura inicial de información
 Delimitar el tema de investigación
 Planteamiento del problema de investigación
 Enunciar un problema
 Preguntas de investigación
 Justificación
 Fijar objetivos
 Formulación de hipótesis
 Elaborar el diseño de la investigación.
 Buscar los antecedentes del tema
 Elaborar el Estado del Arte
 Diseño del plan de trabajo
 Estructurar el índice tentativo
 Realizar la investigación bibliográfica
 Analizar y sintetizar la información
 Redactar el documento inicial
 Capturar los avances iniciales
 Efectuar las correcciones
 Imprimir el documento inicial
 Presentación, etc.
57


4. Ordenamiento de actividades.
 Toma de decisión relacionada con el deseo de elaborar un proyecto de
investigación
 Plática con asesor
 Detección y localización de información
 Lectura de información
 Elección de tema
 Delimitación del tema
 Planteamiento del problema
 Enunciado de un problema
 Preguntas de investigación
 Justificación
 Fijación de objetivos
 Formulación de hipótesis
 Estado del arte (investigación bibliográfica)
 Diseño de la investigación
 Muestra, Instrumento de medición, acopio de datos, tratamiento de datos
 Análisis y síntesis de los datos
 Estructura del trabajo (índice)
 Sistematización del conocimiento
 Redacción inicial
 Captura de avances
 Correcciones
 Impresión
 Presentación.
5. Establecimiento de tiempos
A pesar de que eres un(a) doctorante comprometido (a) con el trabajo intelectual;
presiónate y establece el tiempo que pretendes dedicarle a cada una de las
actividades representadas en la organización de las actividades que conlleva un
58

proceso de investigación científica. El éxito depende del compromiso y cumplimiento
de la programación que realices
7.1. Presupuesto estimado de gastos

PRESUPUESTO ESTIMADO DE GASTOS
CANTIDAD MATERIALES Y SUMINISTROS
PRECIO
UNITARIO
EN USD
VALOR
TOTAL EN
USD
10 Resmas de Papel Bond 5 50
6 Libretas de apuntes 5 30
5 Empastados de Tesis 30 125
1
Pago de servicio de internet
mensual durante 4 años
25 1200
PAGINAS
MATERIAL FOTOCOPIADO E
IMPRESIONES

2000 Escrito 0,05 100
3000 Otras Impresiones 0,05 150
500 Copias de Documento 0,03 15
CANTIDAD SALIDAS DE CAMPO O VIAJES
6
Viajes a México D.F. para
participar en Coloquios,
Congresos, Cursos y otros
2000 12.000,00
6
Alimentación durante salidas de
campo o viajes
500 3.000,00
6 Matrícula por semestre 1320 7.920,00
8
Costos de envío de giros por
concepto de comisión del banco
85 680
59

6 Cursos de idioma Portugués 300 1800
8 Cursos de temas varios 200 1600
50 Movilización 20 1000
1 Otros imprevistos 1500 1.500,00
TOTAL DE INVERSIÓN $ 31.170,00

7.2. Cronograma de Trabajo

AQUÍ CRONOGRAMA MS PROJECT.
8. Resultados y discusión
Aunque en el presente protocolo, no se pueden incluir los apartados de resultados y
discusión, a partir de este momento, debes visualizar lo siguiente:
 La parte de resultados, de acuerdo a UCI (2012) presenta de manera
ordenada los datos relevantes que emanaron del fenómeno de estudio.
 Discusión: enuncia de manera lógica, los planteamientos teóricos y los datos
analizados; comparando los resultados obtenidos y su confrontación con la
vertiente principal de conocimientos.

9. Conclusiones

Han transcurrido un número importante de: días, horas y minutos invertidos con gran
entusiasmo y tesón en la sistematización de un protocolo de investigación que
posibilite el acceso al Programa Doctoral en Educación en la UCI y al llegar a este
momento, estás a punto de culminar alcanzar la primera meta por superar en tu
formación académica; quizás, durante la construcción teórica del tópico central de
investigación, experimentaste momentos de angustia, desvelos, y una que otra
frustración; sin embargo, en este momento estás llegando a la parte final del
protocolo de investigación y debes redactar las conclusiones.
60

Las conclusiones metodológicamente implica: la acción de concluir; por ende en éste
apartado es tu oportunidad de representar en unas dos cuartillas, los hallazgos y
evidencias más relevantes que encontraste durante la formulación del protocolo de
investigación. El construir las ideas y sistematizar el conocimiento con toda
seguridad significarán las líneas cognitivas estratégicas que coadyuvarán a estudio
de un fenómeno o problema, con sus posibles aristas de solución.

En el apartado de conclusiones es recomendable proporcionar respuestas tajantes:
 ¿La investigación estará sustentada en los principios teóricos del método
científico?
 ¿Elprotocolo de investigación contiene elementos científicos que siguen
lineamientos científicos?
 ¿El problema de investigación, representa un análisis de causa-efecto?
 ¿En las preguntas de investigación es posible identificar las variables:
dependientes e independientes?
 ¿La justificación da respuesta a las preguntas de investigación?
 ¿Los objetivos representan las acciones a seguir durante la formulación del
trabajo de investigación doctoral?
 ¿La construcción del Estado del Arte resume la vertiente principal de
conocimientos?
 ¿Las hipótesis de trabajo y sus variables son: definidas e indican la
Operacionalidad para su comprobación o desecho?, etc.

Ejemplo:
La elaboración de un trabajo de investigación es sumamente complejo, en virtud, de
que posiblemente sea la primera experiencia real que vivimos en experimentar un
proceso formal de investigación que estudia con profundidad la complejidad de un
fenómeno y después de la aplicación de diversas teorías científicas es factible
encontrar alternativas de solución y emitir juicios con un soporte científico, que
coadyuvaran a la constante evolución de las Ciencias Educativas.
61

Especialmente, en la presente investigación, es posible afirmar que los objetivos de
investigación enunciados permitirán sistematizar un proceso científico que facilitará
la instrumentación de solución, acorde a la entidad educativa sujeto de estudio;
visualizando con ello, la experimentación de cambios relacionados con la calidad,
competitividad e innovación educativa.
La hipótesis de investigación, representa ser una suposición, que el supuesto de ser
comprobada aportará la implementación de un modelo y estrategias de cambio que
impactan a la transformación educativa sustentada en el fomento de la creatividad y
la innovación. En los últimos veinte años





10. Referencias Bibliográficas
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