I.

II. CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, implica los
procesos para asegurar que los comportamientos y el desempeño se
ajustan a los estándares de una organización, incluyendo reglas,
procedimientos y metas. Por ello a pesar de que una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización sino no existe un mecanismo que se cerciore e informe que los
hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un
plan estratégico.

2.1. TIPOS GENERALES DE CONTROLES ORGANIZACIONALES

2.1.1. Controles preventivos
Son mecanismos que tienen la intención de reducir errores y de ese
modo minimizar la necesidad de una acción correctiva.
Las reglas y las regulaciones, estándares, procedimientos de
reclutamiento y selección, y los programas de capacitación y
desarrollo funcionan sobre todo como controles preventivos. Dirigen
y limitan los comportamientos de gerentes y empleados por
igual. La suposición es que, si los gerentes y empleados
cumplen con estos requerimientos, es probable que la
organización logre sus metas. Por lo tanto son necesarios los
controles preventivos para asegurar que las reglas, regulaciones se
estén siguiendo y funcionan. Se debe capacitar a los empleados y el
concejo de directores ya que sirve como un control preventivo al
ayudar a evitar y reducir las violaciones éticas y legales.

2.1.2. Controles correctivos

Son mecanismos que tienen la intención de reducir o eliminar
comportamientos o resultados indeseables y de ese modo lograr
conformidad con las regulaciones y estándares de la organización.

2.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso
se corrige para eliminar errores.

 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función
del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de
sus organizaciones.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el
trabajo.

BASES DEL CONTROL



El control se basa en el seguimiento de las siguientes actividades:

2.2.1. Planear y organizar. Los objetivos son los programas que desea
lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que
hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe
hacerse y cómo.

2.2.2. Hacer. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó
la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una
información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando,
o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta
información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.

2.2.3. Evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y
comparación de la información obtenida con los objetivos trazados,
se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser
necesarias tomar.

2.2.4. Mejorar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que
resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.


2.3. ELEMENTOS DEL CONTROL.

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro
elementos que se suceden:

2.3.1. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control,
que establece los estándares o criterios de evaluación o
comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve
de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a
continuación:

 Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad
de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas,
entre otros.
 Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida,
control de calidad de producción, especificaciones del producto,
entre otros.
 Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un
producto determinado, entre otros.
 Estándares de costos: Como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.

2.3.2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que
tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

2.3.3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue
establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación,
esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

2.3.4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca
corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La
acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación
de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

2.4. ÁREAS DEL CONTROL

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna
forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la
empresa son:

Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es
aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los
principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:

a) Control de producción: El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr
un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción,
cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.

b) Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de
los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones,
entre otros).

c) Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea
de materia prima o de mano de obra.

d) Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios
de tiempos y movimientos.

e) Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.

f) Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.

g) Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y
deseables.

h) Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas,
costos, entre otros.



2.5. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la
estructura de la organización:

1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de
control. Por eso, cuando el control “rompe” los canales de la organización
sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga
a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de
control “directamente”, tienden a distorsionar la organización.

2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el
dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe
hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del
mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la
función controladora, para aplicar el que sea más útil. Para determinar la
naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de
control:

C. Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un
problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no
pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como
inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por
su inflexibilidad.

Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran
en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas
horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de
las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con
ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a
cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000
unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.

D. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control
de tipo “histórico”, mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando
reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los
controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
E. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen
“preestablecida” su norma o estándar, aunque éste sea aproximado,
vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.

F. Los controles debe ser claros para todos cuantos de algunas manera
han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar “tecnicismos”. Su empleo
exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los “especialistas”, como
un medio de “hacer valer su puesto”. Pero la verdadera manera de lograrlo, es
obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han
de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razón, debe
cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los
controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su
operación.

G. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los
altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razón debe
encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples
líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el
beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.

H. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la
acción correctiva. No sólo deben decir “que algo está mal”, sino “donde, por
qué, quien es el responsable, etcétera”.

I. En la utilización de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos
principales serán:

1. Análisis de los “hechos”.
2. Interpretación de los mismos.
3. Adopción de medidas aconsejables.
4. Su iniciación, y revisión estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir “los hechos”, con su interpretación valorativa. El
control puede servir para lo siguiente:

1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no
tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo
es el debido).
2. Corrección de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeación general.
5. Motivación personal.





CONTROL EN OBRA

Se comparan los datos obtenidos con el programa marco y se toman las
acciones para corregir las diferencias que se hayan producido. Esto puede
darnos un diagnóstico de lo que puede ser el futuro de nuestro proceso de
construcción. Las decisiones correctivas que se tomen modificarán
necesariamente el programa, lo que generará un proceso de actualización que
dará como resultado el programa vigente.
El control de obra es muy importante ya que todo lo planeado se vera reflejado
en el constante monitoreo de todas las actividades que se hayan desarrollado y
así se podrá dar un mejor panorama del avance del mismo. Dentro de este
control de proyecto, se puede reflejar el avance de cada una de las actividades
a desarrollar, se puede ver además, el avance total del proyecto, los estados
financieros en cuanto a gastos, ingresos, deudas, etc. , determina la situación
general de cada actividad o evento con respecto al programa, la situación
general del programa y del presupuesto, además de cada actividad o evento
con respecto al presupuesto .
En lo que cabe decir del avance de cada actividad o concepto, este se
representa en porcentaje realizado. El avance se define como el trabajo
realizado y es independiente tanto en cantidad presupuestada como el tiempo
empleado en dicha actividad. Esto mide solo el avance realizado del total
independientemente de cuanto dinero se ha gastado y de cuanto tiempo se ha
necesitado, es algo muy general. Una vez conocidos los avances de cada
actividad, el porcentaje se multiplica por lo presupuestado y con esto se ve el
avance de dicha actividad y lo que resta por gastar. Esta información de gastos
se debe de tener muy en cuenta ya que se tiene que tener el control estricto de
cada uno de los gastos, esto aunado con el programa, se podrán realizar
compras programadas de materiales en algún tiempo determinado, así como
los máximos que se deben de pagar por unidad de trabajo hablando de mano
de obra, proveedores, gastos fijos, etc.
Una vez teniendo avances y gastos, se puede determinar el avance general del
programa y del presupuesto. Existen muchas formas de logarlo, básicamente
se compara con el programa inicial en gastos hechos y grado de avance del
proyecto. Una vez graficando esto, se puede ver el retraso en tiempo y gastos
que están por encima de lo presupuestado.

CONTROLES PRINCIPALES.
a) Control de avance.
Si en una faena es indispensable tener un programa de trabajo para saber
cuando, con que y como se ejecutaran las obras, es también importante,
durante la construcción, saber si él se esta realizando de acuerdo a lo
programado. Para ello es necesario establecer un sistema de control que
mantenga informado al ingeniero jefe, periódicamente, del avance efectuado en
cada una de las faenas a fin de que cualquier atraso o deficiencia en alguna de
ellas pueda ser corregido a tiempo, ya sea aumentando el número de
trabajadores, cambiando el equipo o corrigiendo en esa parte el programa de
trabajo, si se constata que hubo un error de planeación y se pueda, por lo
tanto, mantener en sus líneas generales el programa primitivo y cumplir con los
plazos de entrega.
Si estas correcciones no se hacen a tiempo es muy probable que no pueda
continuarse con el programa de trabajo primitivo y deba estudiarse uno nuevo,
cuya aplicación significará ciertamente trastornos y mayor costo de las obras.
b) Control de rendimiento.
Si en una faena se pagara a los operarios las semanas completas sin llevar
ningún control de los días faltados o de las horas no trabajadas, se diría que la
faena esta totalmente sin control.
Las máquinas o equipos que trabajan en una faena tienen costo de operación
del orden de 30 a 60 veces el costo de un operario, por lo tanto, con mucha
mayor razón debería decirse que una faena esta sin control si ni se lleva un
control de los rendimientos obtenidos y las horas trabajadas para cada una de
las máquinas que operan en la faena.
Cada equipo deberá tener una hoja de vida para llevar el control de costos y
diariamente se llevará en un gráfico la producción obtenida y los totales por
mes.
En algunos equipos, como ser en una planta de concreto, resulta muy sencillo
controlar su operación por medio de equipos inscriptores. El gráfico obtenido
indica la producción de concreto, el consumo de cemento, el tiempo de
revoltura, el peso de cada agregado, la humedad de la arena, tiempo perdido,
fallas, etc.,
Los gastos que estos controles originaran son siempre una fracción del
valor de las economías que se obtienen en la operación de equipo y en
los otros trabajos relacionados con el.
Por último, toda esta información tiene un gran valor para el estudio de los
presupuestos de nuevas obras.
c) Control de Costos.
La industria de la construcción tiene, en lo referente a la determinación de los
costos, una diferencia fundamental con respecto a la industria manufacturera.
Consiste en que la primera debe calcular sus costos y fijar su precio de venta
antes de la ejecución de la obra, basado en supuestos no siempre bien
conocidos y dichos precios permanecen invariables durante toda la obra
aunque ellos resulten inferiores a los costos reales, es decir, produzcan
perdidas, en cambio la segunda establece sus costos y, por tanto, el precio de
venta de los productos que elabora después de experimentar un proceso de
elaboración que, generalmente, es repetitivo y puede , en cualquier momento,
en que se haya producido una variación de los costos, aumentar sus precios de
venta hasta que ellos remunerativos.
Un sistema de contabilidad de costos permitirá determinar, en cada momento
de la construcción, que ítems del presupuesto han sido mal calculados, es
decir, sus costos reales son superiores a los previstos y de su análisis deducir
las correcciones o modificaciones que hay que introducir en los métodos de
trabajo, en los equipos, supervisión, sistemas de pago, etc., a fin de reducir las
perdidas a un mínimo.
La importancia o la extensión que se quiera dar a la contabilidad de costos
quedará fijada al establecerse el sistema de cuentas, en otras palabras, al
enumerar los ítems del presupuesto con sus divisiones y subdivisiones que se
quieren establecer como cuentas para controlar cada uno de ellos, así como
las cuentas que se abran o establezcan para controlar los costos de operación
de los equipos y plantas de construcción, ya sea por grupos de equipos
similares o individualmente para cada uno de ellos.
El sistema de cuentas debe estar íntimamente relacionado con el presupuesto
de la obra con el objeto de permitir, en cada ítem, una fácil comparación de los
costos reales con las estimaciones originales del presupuesto.
Durante la construcción es probable que se estime conveniente crear nuevas
divisiones o subdivisiones de los ítems establecidos así como eliminar o
refundir algunos por no dar información de mayor interés. En una contabilidad
de costos bien planeada estas modificaciones son muy simples de realizar.
Al establecer una contabilidad de costos debe tenerse presente que ella es un
medio para obtener cierta información útil para el control de la faena y para
poder deducir de ella, en el momento oportuno, las correcciones o
modificaciones de los métodos de trabajo que se están empleando y que en
ningún caso es un fin. En consecuencia, debe ser realista, simple y fácil de
comprender por el personal que va a usar la información que ella proporcione y
ser entregada puntualmente en las fechas establecidas.
El atraso en su entrega puede significar un atraso igual en la toma de
decisiones con perjuicio para la faena.








I.- Control de Obras.
1) Control de Avance de cada partida conforme la Carta Gantt
2) Control de Materiales
a) Curva de Materiales de cada partida, programado versus la curva real
período, parcial y acumulado a la fecha
3) Control de Mano de Obra
a) Control de Avance.
b) Cantidad y Diversidad de la M. de O.
c) Rendimientos, Curva Ocupacional, Sistema de Registro.
4) Control de Subcontratos y Contratos
a) Control de Estados de Pago.
b) Control de anticipos, valores pagados versus control de avance
físico real
5) Desarrollo Programa Físico
6) Control Financiero del Control de Obras.- Permite total resguardo
de la Inversión durante el desarrollo de la Obra.
7) Elaboración de Informes Parciales y Balance Técnico – Financiero

















22. CONCLUSIONES

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo
que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o
errores de los procesos.

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las
variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que
influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede
generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente
del proceso que se quiera “controlar” es importante porque establece medidas
para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes
exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos,
determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables
de la administración, desde el momento en que se establecen las medidas
correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de
los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de
planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide
directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente,
en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.


http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mgc/perez_c_jc/capitulo1.pdf