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Instituto Tecnológico de Piedras Negras

Instituto Tecnológico de Piedras Negras Materia: Gestión de Remuneraciones y Prestaciones Unidad 3 Elaboración de la

Materia: Gestión de Remuneraciones y Prestaciones

Unidad 3 Elaboración de la Estructura de Sueldos y Salarios

Integrantes de equipo:

Daniel Eduardo González Arreola Itzel Paola González Carlos Sussil Mejorado Tavira

Piedras Negras, Coahuila

Unidad 3 Elaboración de la estructura de sueldos y salarios.

3.1 Metodología para la elaboración de la estructura.

Esta función consiste en establecer los criterios de valuación y establecer una clara jerarquía entre los puestos de una empresa. De ello emana la elaboración de políticas para definir los sueldos y las guías de su incremento. Las actividades principales que se desarrollan como parte de esta función son las siguientes:

Selección de un modelo de valuación de puestos

 

Descripción y análisis de puestos

Formación y capacitación del comité de valuación

Valuación de puestos

Elaboración de la estructura salarial

Elaboración

de

guías

de

aumentos

con

base

en

la

valuación

del

desempeño.

Este proceso que se sigue en términos generales para la definición de la estrategia de pago por una organización está integrada por diferentes etapas que se indican en la siguiente gráfica, de acuerdo con la metodología comúnmente aceptada y aplicada. A partir de esta gráfica nace el modelo.

Metodología para el diseño de la estructura salarial

  • 1. Análisis y descripción de puestos

2. Valuación de puestos 2.1 Formulación del comité 2.2 Capacitación del comité 2.3 Valuación de puestos
  • 2. Valuación de puestos

  • 2.1 Formulación del comité

  • 2.2 Capacitación del comité

  • 2.3 Valuación de puestos

2. Valuación de puestos 2.1 Formulación del comité 2.2 Capacitación del comité 2.3 Valuación de puestos
  • 3. Curva de equidad interna

  • 4. Mercado de trabajo

  • 5. Costo de la vida

  • 6. Análisis de factibilidad económica

2. Valuación de puestos 2.1 Formulación del comité 2.2 Capacitación del comité 2.3 Valuación de puestos

Elaboración de la Estructura de Sueldos y Salarios

Página 2

7.

Determinación del posicionamiento

  • 8. Política de pago

7. Determinación del posicionamiento 8. Política de pago 9. Estructura salarial 10. Evaluación del desempeño Para
  • 9. Estructura salarial

7. Determinación del posicionamiento 8. Política de pago 9. Estructura salarial 10. Evaluación del desempeño Para

10. Evaluación del desempeño

Para definir cuanto se

debe

pagar

a

un

colaborador

por

su

trabajo,

las

organizaciones emplean diversos métodos, la mayoría coinciden en:

  • a. Medir internamente (equidad interna)

  • b. Comparar contra el mercado (competitividad externa)

  • c. Medir el costo de la vida

  • d. Analizar su capacidad de pago

  • e. Definir su política de pago

  • f. Evaluar el desempeño

Estructura del salario

El importe y la estructura del salario vienen determinados por Convenio Colectivo aunque pueden ser pactados libremente entre empresario y trabajador, sin que, en este caso, la retribución acordada pueda ser inferior a la establecida por Convenio.

La estructura del salario deberá comprender:

Salario base

El salario base es la parte de retribución del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez, sin atender a aquellas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos.

El

salario

base

puede

venir

constituido

por

el

Salario Mínimo

Interprofesional (SMI), por convenio colectivo de cada sector, o puede

referirse al salario pactado en el contrato individual de trabajo.

El salario base, fijo en su cuantía y periódico en su vencimiento, es por definición un concepto consolidado. Quiere decir que su titular ha adquirido

el derecho a su percepción sin que pueda ser perturbado por cambios en el trabajo o por la aparición de nuevos conceptos. Se conserva aún en el caso de realización de trabajos de nivel inferior de salario-base o falta de trabajo por causas no imputables al trabajador mientras permanezca en el lugar de trabajo.

Complementos salariales

Los complementos salariales son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en función de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador (personales), al trabajo realizado (de puesto, de cantidad o calidad) o a la situación y resultados de la empresa (por objetivos o por beneficios). Por tanto, se puede distinguir entre:

 

o

Complementos personales

 

Son los que se establecen en atención a las circunstancias personales del trabajador, tales como antigüedad, posesión de títulos, idiomas y otros similares.

 

o

Complementos de puesto de trabajo

 

Son los que se determinan en función de ciertas características del puesto de trabajo, independientemente de la persona que la desempeñe. Si desempeñas tu trabajo en una situación de riesgo, con malas condiciones, en contacto con productos tóxicos o por turnos, puedes recibir un plus. También si trabajas de noche debes tener un salario superior al que le correspondería a la misma tarea realizada por el día.

 

o

Complementos según los resultados de la empresa

 

Son los que dependen de los resultados económicos de la empresa. Suponen la participación en los beneficios.

Pagas extras

Su número y momento de cobro dependen de lo que se establezca en el Convenio Colectivo o acuerdo entre empresario y trabajador pero como

mínimo el trabajador tiene derecho a dos pagas extraordinarias al año y una de ellas se percibirá en Navidad.

La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organización, y deben practicadas los miembros de ésta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta realmente en valores. Luego debe procurarse que esta creatividad y este compromiso no se vean afectados por estrechez económica, de personas altamente eficientes y especializadas, teniéndose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una asignación técnicamente diseñada.

El salario técnicamente asignado cumple con tres principios:

Ser

atractivo,

es

decir,

atrae

el

factor

humano

que

necesita

la

organización. Ser retenedor, retiene al personal creativo y comprometido, es decir, éste no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para poder vivir sin preocupaciones. Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la presencia del salario justo no motiva, podría asegurar que al compararse el empleado con la competencia siente gran satisfacción si su salario es igualo superior en condiciones equivalentes.

Técnicas y metodología de asignación salarial.

Básicamente las técnicas de asignación salarial se pueden clasificar en tres:

  • 1. Asignación con base en el valor relativo de los cargos

  • 2. Asignación combinada

  • 3. Asignación por méritos

Asignación con base en el valor relativo de los cargos

Técnicas cualitativas Sistema de jerarquización Se puede definir como la ordenación que se hace de los

Técnicas cualitativas

Sistema de jerarquización

Se puede definir como la ordenación que se hace de los cargos de una organización, tomando como criterio de posición el trabajo como un todo, es decir, sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos.

Sistema de clasificación

Muchos especialistas lo llaman el Sistema de Categorías Predeterminadas o Sistema de Gradación Previa. Este sistema parte del establecimiento de categorías y clases dentro de cada categoría. A las clases se les establece una importancia relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una vez definidas las categorías se hace la jerarquización en cada una, aplicando el sistema de jerarquización. El Departamento Administrativo del Servicio Civil (DASC) elabora las escalas salariales teniendo en cuenta siete categorías:

C1: Nivel directivo: Formular políticas y adoptar planes y programas. C2: Nivel asesor: Asesor en los aspectos especializados. C3: Nivel ejecutivo: Encargado de dirigir, coordinar y controlar las unidades de los organismos de la rama ejecutiva del poder público, encargado de ejecutar y desarrollar políticas, planes y programas. C4: Nivel profesional: Aplica conocimientos de cualquier carrera profesional reconocida por la ley. C5:Nivel técnico: Responsable de procedimientos y/o métodos necesarios en las ciencias y artes. C6: Nivel administrativo: Responde por grupos de trabajo cuyas funciones son de orden administrativas y complementarias de las tareas de niveles superiores. C7: Nivel operativo: Responsable de funciones rutinarias, manuales o de simple ejecución.

Técnicas cuantitativas

Sistema de asignación de puntos

Este sistema, que es el más utilizado, tiene en cuenta en su diseño los pasos siguientes:

Análisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o recopilación de datos de fuentes primarias.

La elaboración de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecución del cargo. Los pasos que siguen al sistema de asignación de puntos son: selección de factores, definición, división y definición de grados y diseño de tabla maestra.

A partir de la tabla maestra se efectúa una prueba estadística para verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite esta comprobación se llama «Análisis y corrección del manual de valorización». De los resultados de este análisis se obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimación del valor relativo de los cargos. Los parámetros estadísticos utilizados tienen que ver con:

 A partir de la tabla maestra se efectúa una prueba estadística para verificar si lo

El comité debe ponderar los factores para obtener el peso estimado, de los factores seleccionados, para que al combinarlos con la ponderación óptima genere la combinación ponderada (PC), que se aplicará en el estudio, para obtener los puntos de los grados en los diferentes factores. La obtención de los puntos puede hacerse en forma de progresión aritmética, progresión geométrica o, irregularmente, con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comité de valoración. Una vez se tenga la tabla de puntuación se halla el valor relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla maestra y la tabla de puntuación de grados. El paso anterior da la importancia relativa expresada en puntos para cada uno de los cargos.

Sistema de matrices y perfiles de Hay

Este sistema es una combinación de la técnica de asignación de puntos y la técnica de comparación de factores.

Está diseñado bajo la estructura de tres factores fundamentales, con sus respectivas dimensiones:

1. Habilidad (Know How) o competencia

Tiene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo, ya sea formalmente o a través de la experiencia.

Tiene tres dimensiones:

Habilidad técnica, habilidad gerencial y la habilidad en las relaciones humanas.

Cada dimensión tiene grados de intensidad: la habilidad técnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres (3).

2. Solución conceptual de problemas (Problem solving).

Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, primer factor, para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. «Se piensa con lo que se sabe»

3. Responsabilidad por resultados (Accountability).

Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organización.

Está compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales.

La libertad para actuar a su vez está dividido en siete (7) grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).

Sistema de alineamiento

Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación y con respecto de los puestos básicos.

Ejemplo:

Valoración de la dificultad de los puestos

 

Puesto

N° de Miembro

 

Total

Promedio

 

1

2

3

4

5

Auxiliar

2

3

2

1

2

10

2

contable

Secretaria

3

1

3

2

3

12

2.4

Vigilante

4

4

4

4

4

20

4

Vendedor

1

2

1

3

1

8

1.6

 

Orden de dificultad y salario

 

Puesto

Orden de promedio

Promedio

Salario diario

Vendedor

1

1.6

$150

Auxiliar

2

2

$110

contable

Secretaria

3

2.4

$125

Vigilante

4

4

$75

3.2 Elaboración de la estructura de sueldos y salarios.

La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

Su puesto

Su eficiencia personal

Las necesidades del empleado

Las posibilidades de la empresa

Cada empresa maneja el pago de sus trabajadores en forma distinta, algunos ejemplos son:

Pago en efectivo

Pago con cheque (el más usual)

Pago con transferencia electrónica, directamente a las cuentas bancarias de cada trabajador

Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador, se debe de quedar con un comprobante de que realizó el pago. El comprobante puede ser:

Recibo firmado (el más usual)

Cheque firmado

Lista de raya firmada

Cada empresa maneja el período de pago en forma distinta. Algunos ejemplos son:

Cada semana (el más usual)

Cada dos semanas

Cada quincena (día 15 y día ultimo de mes)

Cada mes

El pago de un trabajador está formado por diferentes conceptos y que se dividen en:

Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador)

Deducciones (Descuentos que se le hacen al trabajador)

Algunos ejemplos de percepciones son:

Prestaciones de Ley

Salario o Sueldo

Séptimo día

Horas extras

Aguinaldo

Vacaciones

Prima vacacional

Prima dominical

Prestaciones que la empresa puede dar

Premio por puntualidad

Permio por asistencia

Fondo de ahorro

Deducciones

ISPT

Retención de IMSS

Descuento de INFONAVIT

Descuento de FONACOT

Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual se debe se seguir los siguientes pasos:

1. Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del de puestos).

puesto (análisis

2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos).

3. Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica.

4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

  • 5. Se deben clasificar los sueldos y salarios.

Las políticas sobre administración de sueldos y salarios consisten en lo que a continuación se menciona:

Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo.

Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas políticas.

Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización.

Si

las

políticas

están

bien

establecidas,

se

va

a

lograr

que

en

la

organización haya menos inconformidad de los empleados.

Para establecer las políticas de sueldos en una organización, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:

  • a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al mercado.

  • b) Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la

hora de negociar con el empleado.

  • c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados.

  • d) Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de

sueldos.

Algunos de los tipos de políticas para manejar problemas de clasificación son los siguientes:

  • 1. La naturaleza confidencial de la información de pago.

  • 2. Políticas que están por debajo del rango mínimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mínimo de rango para que así no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organización tenga un mínimo, medio y máximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningún rango debajo del mínimo para que no haya ningún desajuste en la escala de salarios.

  • 3. Políticas que están por arriba del máximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga más puntos y así estar de acuerdo con el salario, o también puede congelar el salario.

  • 4. Política dentro de los límites: Es lo que debe de tratar de conservar la organización, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.

3.3 Encuesta regional de salarios (referencia).

Esta técnica representa también un procedimiento y resultados confiables para llegar a asignar salarios razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo ambiente de salarios de las empresas de la comunidad.

Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerárquicamente siguiendo los lineamientos acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones correspondientes según las instrucciones de la dirección, se encuentra la siguiente situación:

Sigue pagando sus salarios según se acostumbra, o bien,

Investiga cuánto están pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado.

Si sigue los mismos salarios bajo las mismas políticas, está corriendo el riesgo de generar un índice de rotación en su personal bastante elevado, puesto que una de las principales causas de rotación externa del personal es la inconformidad con los salarios bajos percibidos.

Aspectos fundamentales que se deben cubrir en una encuesta de salarios

Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario estructurar un procedimiento que permita perseguir paso a paso los objetivos deseados. Este procedimiento consta de 4 fases:

Aspectos previos a la encuesta: ¿Quién deberá responsabilizarse sobre la correcta obtención de los datos?. Es necesario que quien valla a tomar esta responsabilidad sea una persona que esté los suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al tener que compararlos con los demás de otras empresas, se encontrará con situaciones como por ejemplo: qué puestos del mismo nombre tienen funciones diferentes y para medir el salario, tendrá que comenzar por revisar que el grado de dificultad y responsabilidad de estos puestos sea igual a los de su empresa.

Es recomendable que la persona o personas que se vayan a responsabilizar de la información, observen los siguientes principios:

La investigación debe realizarse no sobre nombres de puestos, sino sobre el contenido sustancial de los mismos.

Se debe determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada obligación de este puesto implique, por que en algunos casos sucede que en puestos con el mismo nombre y con funciones iguales el tiempo dedicado a cada una es diferente, en consecuencia los salarios serán diferentes.

Deben investigarse los requisitos de la especificación del puesto que deben cubrir las personas que lo ocupan, como son: experiencia previa, esfuerzo mental y físico, habilidad, responsabilidad, etc.

Que no se consideren sólo los salarios en dinero, sino que de alguna manera se tomen en cuenta las compensaciones económicas y en especie.

Las empresas participantes y el diseño de cuestionario: ¿Qué empresas deberán ser investigadas? Esta pregunta no es nada fácil de contestar porque implica aspectos bastante complejos, para partir de ciertas causas lógicas que producen precisamente los aspectos de desajuste en la estructura salarial de una empresa, seguiremos a E. Lanham en sus orientaciones al respecto. Dice é que: “si la principal competencia que en una compañía sufre en el mercado de mano de obra, proviene de otras compañías del mismo tipo en la misma industria, entonces son estas empresas las que deben formar el grupo de las investigaciones”.

Por otro lado, argulle también Lanham que “cierto puestos son peculiares a ciertas industrias y los trabajadores de esos puestos, principalmente se cambian en esta forma una fuerte competencia de mano de obra entre esas empresas”.

Es común que la empresa investigadora dude sobre la forma más práctica y efectiva de hacer el contacto con otras empresas, quizá por la idea de tener que enfrentase a situaciones un tanto indiferentes en este terreno, pero si el director de la empresa investigadora le envía una carta al director de la empresa investigada donde le explique los objetivos del plan, que le entregue un informe completo de los resultados de todas las empresas participantes y se compromete a guardar en estricto anonimato los datos proporcionados, entonces toda duda desaparecerá.

ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS

CUESTIONARIO

Proposición de cuestionario para la investigación de los salarios del mercado.

Investigación de salarios realizada por Maderas de Acacia S.A.

Instrucciones: Sírvase contestar únicamente lo que se pide y en caso de dudas recurrir a quien le haya entregado este cuestionario.

Fecha de iniciación: __________________________________________

Fecha de terminación: ________________________________________

Empresa Investigada: ________________________________________

Giro de la empresa investigada: ________________________________

Puesto en cuestión: __________________________________________

Clave de la empresa investigada: _______________________________

En la empresa investigadora Maderas de Acacia SA. al puesto de:

En la organización invesligada, se le conoce con el nombre de:

Que tiene como actividades generales básicas las siguientes: (las más importantes).

_____________________________________________________

_____________________________________________________

Y sus labores

_____________________________________________________ específicas son las siguientes:

Diarias:

Periódicas:

_____________________________ a)

_____________________________ a)

_____________________________ b)

_____________________________ b)

_____________________________ c)

Eventuales:

  • a) ____________________________

  • b) ____________________________

  • c) ____________________________

Desempeñadas en esta empresa por (número de personas)

 

que

desempeñan las funciones, con un sueldo máximo de:

 

y

mínimo de:

(diario

semanal

 

___________

)

¿Están estos sueldos controlados por algún sindicato?

___

Sí ___

NO

La tabulación de los datos: Como en todo proceso administrativo, la etapa final es la revisión del grado de eficiencia con que se haya desarrollado el procedimiento, este caso no podría ser la excepción y para encontrar los elementos objetivos, es necesario hacer la concentración sistemática de toda la información.

La tabulación de los datos no debe hacerse en el papel apropiado que permita seguir un sistema de agrupación tanto de puestos, como de datos y de compañías. Es necesario asignar claves específicas a cada compañía con el objeto de que no puedan ser identificadas por las demás.

La empresa que realizó el estudio, tiene ahora la obligación de proporcionar sus datos a las que ya lo hicieron, así como indicarles también la clave que corresponde a cada una de ellas.