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NDICE

RESUMEN .................................................................................................................................... 1
ABSTRACT .................................................................................................................................. 2
INTRODUCCIN ......................................................................................................................... 3
CAPTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ............................................................ 4
1. Situacin problemtica ................................................................................................ 5
2. Formulacin del problema .......................................................................................... 6
3. Justificacin ................................................................................................................... 6
4. Objetivos ......................................................................................................................... 7
4.1 Objetivo General .................................................................................................... 7
4.2 Objetivos Especficos .......................................................................................... 7
5. Operatividad de las variables .................................................................................... 7
5.1 Hiptesis .................................................................................................................. 7
5.2 Variables .................................................................................................................. 7
CAPTULO II: MARCO TERICO ........................................................................................... 9
6. Antecedentes ............................................................................................................... 10
7. Marco referencial ......................................................................................................... 11
CAPTULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ............................................... 58
8. Tipo de la investigacin ............................................................................................ 59
9. Tcnicas de investigacin ........................................................................................ 59
9.1. Tcnica de la encuesta: ..................................................................................... 59
9.2. Tcnica de campo; se aplicarn: .................................................................... 59
10. Poblacin y muestra ............................................................................................... 60
10.1. Poblacin ........................................................................................................... 60
10.2. Muestra .............................................................................................................. 60
CAPTULO IV: RESULTADOS .............................................................................................. 62
CAPTULO V: DISCUCIN DE RESULTADOS ................................................................. 84
12. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 88
13. ANEXOS ..................................................................................................................... 89
14. LINKOGRAFA .......................................................................................................... 92
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RESUMEN
La motivacin dentro del desarrollo laboral es de vital importancia para el cumplimiento
de las metas y objetivos, es por ello que cada gerente, administrador o encargado debe
conocer las tcnicas de motivacin existentes, para as mantener motivados a seguir
laborando a su capital intelectual, al mismo tiempo lograr que las metas trazadas se
cumplan de manera eficiente.
Es por ello que la presente tesis realiza como objetivo de investigacin la descripcin
de cada una de las tcnicas y teoras de motivacin existentes, como tambin la
importancia y los beneficios que genera para el logro de los objetivos de las empresas,
en este caso, dentro de las PYMES de la ciudad de Tarapoto. La metodologa est
sustentada por un estudio descriptivo, quedando como muestra 15 empresas de una
poblacin de 3100 PYMES en Tarapoto, utilizando la tcnica de encuesta.
Palabras claves: MOTIVACIN, TCNICAS DE MOTIVACIN, LOGRO DE
OBJETIVOS.
















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ABSTRACT

The motivation within the workforce development is vital for meeting the goals and
objectives, which is why every manager, administrator or manager must know the
existing motivational techniques, in order to keep motivated to continue working on their
intellectual capital, the same time ensuring that the goals are met efficiently.
That is why this thesis makes research objective description of each of the techniques
and existing motivation theories, and the importance and the benefits it provides to the
achievement of the objectives of the companies, in this case, within of SMEs in the city
of Tarapoto. The methodology is supported by a descriptive study shows 15 companies
remaining as a population of 3,100 SMEs in Tarapoto, using the survey technique.
Key words: MOTIVATION, MOTIVATION TECHNIQUES, ACHIEVING GOALS.



















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INTRODUCCIN
El campo de las organizaciones laborales, constituye por excelencia, un campo
interdisciplinario, ya que convergen diferentes disciplinas, en el quehacer
organizacional. Toda empresa, entendiendo por tal, todo emprendimiento humano
en funcin de un proyecto, requiere del concurso de diferentes saberes
para poder pasar del propsito al acto.
La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier
mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo donde logra su mayor
preponderancia, la cual ocupa la mayor parte de nuestras vidas y nos permite vivir
nuestros das con ms armona, experimentando un bienestar psicolgico
considerable.
Es indispensable conocer lo incentivos que movilizan a las personas ir da a da a sus
trabajos con ms deseos, pero esto no es tan fcil de lograr en una organizacin pues
existe la interaccin de muchas subjetividades, que para lo que para
una persona puede ser motivante para otra no.
Es fundamental tener personal identificado con la filosofa organizacional y con las
estrategias que la empresa desea implementar en su mbito de incumbencia.
Gracias a esa identificacin, las actitudes y comportamientos asumidos por los
empleados facilitaran el logro de objetivos, adems, los esfuerzos por implementar
cambios en los sistemas y procesos de trabajo se vern disminuidos.
Las empresas importantes en su ramo, han tenido xito y han logrado el
posicionamiento de sus marcas y productos en un mercado que da a da busca bienes
y servicios que sean proporcionados al menor costo, mejor calidad, mayor atencin y
satisfaccin de expectativas. Este tipo de organizaciones han logrado ser competitivas
gracias al esfuerzo interno, el trabajo valioso que cada persona pone en sus
correspondientes puestos.
Emplear una gestin de personal adecuada servir a que su empresa (aunque sea
pequea) trascienda en su mercado. Sabemos que guiar al personal es todo un arte y
ms cuando lo que deseamos es alcanzar metas en beneficio de la empresa a cambio
de fuertes sacrificios para los colaboradores.
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CAPTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

















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1. Situacin problemtica

Actualmente el contexto global y empresarial ya no es el mismo de antes. Hoy nos
encontramos ante uno estrechamente cambiante, diferente al de aquellos tiempos,
donde factores como la flexibilidad y la competitividad son de gran relevancia para el
crecimiento y xito de las empresas.

El activo ms importante de una organizacin es su recurso humano. El mundo actual
demanda de stos mayor preparacin, fidelidad con la organizacin y la capacidad
para adaptarse a los cambios drsticos que surgen da a da. La motivacin juega un
papel importante, ya que es uno de los factores internos que requiere una mayor
atencin. Sin la existencia del conocimiento de la motivacin, sera imposible
comprender el comportamiento de las personas.
En ocasiones no se le proporciona incentivos al personal que labora dentro de la
organizacin, que basndose en los resultados obtenidos permita ver lo importante que
llega hacer su participacin dentro de la empresa. El nimo, la informacin, los
conocimientos, las ideas y las herramientas entre otros aspectos son algunos de los
factores que da a da intercambia el personal, lo que provoca una interrelacin de vital
importancia para la organizacin, pero esto no es suficiente, es necesario que se
cuente con una actitud positiva, compromiso verdadero que permita al personal
involucrarse de una manera tal que los resultados sean palpables.

El Per no se encuentra ajeno a esta situacin actual, debido a su estructura poltica,
econmica y financiera, ante ste escenario nos interesa considerablemente identificar
y reconocer los factores que determinan ste contexto.
Ante ste contexto competitivo y cambiante las empresas deben poner nfasis en la
productividad y desarrollo de su capital intelectual, ya que ste factor es la razn de ser
de toda organizacin, pues ellos son los que realizan las diversas actividades de la
empresa. Por ste motivo un factor determinante para su alta competitividad y
productividad es la adecuada y correcta aplicacin de tcnicas y modelos de
motivacin, con el fin de alcanzar la satisfaccin laboral pues es el personal quien
permite el logro de los objetivos, crecimiento y desarrollo de la empresa.

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Adems, es uno de los principales problemas en las organizaciones, motivo por el cual
es importante conocer cules son los factores que estimulan la accin humana.

2. Formulacin del problema
Desconocimiento y escaza aplicacin de tcnicas para la motivacin laboral en las
Pymes de la ciudad de Tarapoto para el ao 2013?
3. Justificacin

Hoy en da, toda organizacin est inmersa a los diferentes cambios que existen en la
sociedad, puesto que vivimos en un mundo globalizado y competitivo. Por lo cual
existen distintos elementos que actan en conjunto para alcanzar las diferentes metas
y objetivos propuestos. Entre estos elementos podemos mencionar: el recurso
humano, la tecnologa, materia prima, los recursos financieros, la motivacin, entre
otros.

Con base en lo anterior se provocar la transmisin del ambiente laboral a todos los
que forman parte de la institucin, ya que la manera en que se encuentre por dentro la
organizacin ser el reflejo que perciban todos los que de alguna manera forman parte
de ella.

Es por esta razn que la motivacin humana debe ser muy utilizada por las empresas,
ya que es el motor principal para impulsar a los trabajadores a lograr las metas tanto
individuales como organizacionales. De ah la importancia de esta investigacin, que
nos conducir a descubrir e identificar los factores que motivan al personal y la
manera de cmo implementarlo, de sta forma proponer un Modelo de Motivacin que
origine un incremento en la productividad y satisfaccin laboral de los empleados, en
consecuencia tambin de la empresa.






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4. Objetivos

4.1 Objetivo General
Identificar y comprender como se aplica las tcnicas para la motivacin laboral en las
PYMES de la ciudad de Tarapoto para el ao 2013.
4.2 Objetivos Especficos

4.2.1. Identificar las tcnicas ms significativas e importantes existentes en el
contexto empresarial.
4.2.2. Identificar los beneficios que genera la aplicacin de mtodos y tcnicas
de motivacin en el contexto laboral de Pymes.
4.2.3. Describir que efectos positivos y negativos produce la motivacin en el
capital intelectual organizacional dentro de una Pyme.
4.2.4. Determinar el nivel de importancia de una adecuada aplicacin de
tcnicas y modelos de motivacin para el xito y desarrollo de las
Pymes.

5. Operatividad de las variables

5.1 Hiptesis
La insuficiente motivacin del capital intelectual en las Pymes se desarrolla por causa
del desconocimiento y falta de aplicacin de tcnicas adecuadas para la motivacin
intrnseca y extrnseca.

5.2 Variables

5.2.1. Variable dependiente: tcnicas para la motivacin laboral.
5.2.2. Variable independiente: Pequeas empresas.


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Variables Dimensiones Subdimensiones Indicadores
Tcnicas de
Motivacin
laboral
Definicin
Son aquellas acciones por parte de
la empresa o del propio trabajador
en orden y direccin a mejorar la
satisfaccin derivada del trabajo a
realizar.
Conocer de qu trata nuestro
tema de investigacin.
Tcnicas
Integracin y acogida de nuevos
empleados.
Proceso de induccin.
Poltica y valoracin Salarial. Proceso de pago salarial.
Incentivos y premios. Motivacin externa.
Marcarnos metas y objetivos. Tiempo establecido.
Evaluacin de rendimiento Favorable o desfavorable
Formacin y desarrollo profesional Capacitaciones y cursos
Mejora de las condiciones de
trabajo.
Implementacin adecuada
La participacin del empleado.
Organizacin para el desarrollo
de su trabajo.
Reconocimiento del trabajo.
Recompensa econmica,
promocin profesional o
elogio.

La escucha activa.
Inters y la comprensin del
superior con el subordinado.
Hacer que se sientan
comprometidos con la empresa.
Lealtad e identificacin.
Ofrecerles un buen clima de trabajo. Clima laboral.
Variaciones de tareas Rotacin de actividades
Coaching
Retroalimentacin y
observacin.
Importancia
Su adecuada aplicacin permite en
gran medida la consecucin de los
objetivos de la empresa.
De acuerdo a esto se medir el
valor de la aplicacin de las
tcnicas.


Pymes

Definicin
Es la unidad econmica constituida
por una persona natural o jurdica,
bajo cualquier forma de organizacin
o gestin empresarial contemplada
en la legislacin vigente.
Permite conocer que tema
vamos a investigar.
Constitucin
Persona natural o jurdica
(unipersonal o sociedades).
Quienes pueden constituirla
Caractersticas
Tiene como objeto desarrollar
actividades de extraccin,
transformacin, produccin,
comercializacin de bienes o
A que giro de negocio vamos a
abarcar.
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CAPTULO II: MARCO TERICO


















prestacin de servicios.
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6. Antecedentes
Garca (2012) El trabajador necesita sentirse reconocido tanto por su jefe o directivo
como por sus compaeros, por lo que su reconocimiento o diferenciacin del resto de
los trabajadores, actuar como elemento motivador para l. (Pg. 47)
Ramrez (2008) La motivacin laboral es un elemento fundamental para el xito
empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de
la empresa. Lo cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la
importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en
cuenta el factor humano.(Pg. 40)
Soberanes ( ) La motivacin juega un importante papel en el impulsar al ser humano a
actuar, lo que tiene su base en un conjunto de necesidades de diversa ndole que el
trabajador experimenta y que pueden ser satisfechas mediante su vnculo laboral.
Existen tantos motivadores como tantos individuos. Esto hace que para estimular
adecuadamente a cada trabajador, se requiera un conocimiento profundo de la
caracterizacin o patrn general de su conducta.(Pg. 54)
Solis (2003) La motivacin juega un papel fundamental en la situacin actual que
vivimos, la cual se encuentra marcada por las comunicaciones y las sobredosis de
informacin. La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una
organizacin puede asegurar la permanencia de sus empleados. Se dice que es la
labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de
ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares o patrones esperados. La motivacin en el trabajo ha
estado presente en la historia a travs de tcnicas y medios usados con grado variable
de xito, los cuales han ido desde la brutalidad hasta la persuasin.(Pg. 54).



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7. Marco referencial
MOTIVACION LABORAL

DEFINICION ETIMOLGICA DE MOTIVACIN

Del latn MOTUS lo que mueve, factores internos y externos que mueven a la persona
a actuar de una determinada manera Variables internas al sujeto: necesidades de
alimentacin, cobijo, seguridad, autoestima, encontrarse a gusto consigo mismo
Variables externas a la persona pero que interactan en ella: pertenecer a un grupo y
ser aceptado, tener cosas, prestigio ante los dems, poder, etc.
CONCEPTO DE MOTIVACIN LABORAL

La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en
qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de
ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como
los suyos propios.
En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los
miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los
aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de
motivacin pero en trminos ms prcticos, el clima organizacional depende del estilo
de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por esto que, para que la
organizacin produzca los resultados esperados, el administrador debe desempear
funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real inters de los
subordinados, para lograr motivar a los empleados. Sin embargo trabajar en equipo es
algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito
deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la
intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros
sigan las normas establecidas, adems la versatilidad humana es diversa (Cada
persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables)
El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de
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comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o
medios para comprender la complejidad total de su personal.
CLASIFICACIN DE LAS MOTIVACIONES

1) Motivacin extrnseca
La motivacin extrnseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede
obtener de los dems con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas
buscan la propia subsistencia y el bienestar material (lase tener ms).
Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivacin extrnseca no es la
mejor razn por la que se ha de buscar la productividad. Es ms, ni siquiera la
aumenta (incluso, puede perjudicarla).
Cuando el trabajo se considera algo ajeno a m, una carga que debo aceptar para
obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley
segn la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglar para trabajar lo menos
posible.
2) Motivacin intrnseca
La motivacin intrnseca se refiere a lo que se obtiene en s del trabajo mismo. Esta
motivacin es de un orden superior a la extrnseca porque, en ella, el trabajo provee el
medio ms propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los
espacios de nuestra perfeccin y desplegar el horizonte humano que tenemos por
delante.
En este caso, el trabajo resulta intrnsecamente motivador. Slo una cultura que haga
ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa,
sino positivos por s mismos) estar en condiciones de lograr una productividad cada
vez ms alta.
3) Motivacin transitiva
La motivacin transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los dems a travs
del trabajo.
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En efecto, aunque los bienes intrnsecos al trabajo mismo son efectivamente
motivadores en la propia dinmica laboral, tienen un lmite individual y necesitan
ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. As, saldramos del
mbito de las motivaciones intrnsecas para entrar en el de las motivaciones
transitivas.
Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de
manera que el inters de mi trabajo sale fuera de m para volcarse sobre los dems. Y
aqu es donde se encuentra la clave de la circulacin de las motivaciones.
Los dems, de acuerdo con su motivacin primera y de corto alcance, buscan bienes
extrnsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. As, mi trabajo, movido por
una motivacin transitiva proporciona a los otros los bienes extrnsecos que ellos
buscan.
4) Motivacin trascendente
La motivacin trascendente se refiere a la actitud del lder para desarrollar las
potencialidades de sus clientes y subordinados.
La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivacin
hasta ahora desarrolladas (extrnseca, intrnseca y transitiva), reside precisamente en
la calificacin moral del bien que proporciono a los dems cuando trabajo con
motivacin transitiva.
Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o
conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones sern transitivas
pero no trascendentes; sern a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni
motivacin.
La motivacin trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no
demandadas. Trascender adquiere aqu un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me
aventuro a pasar por encima de m mismo.
LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO

La motivacin laboral es una tcnica esencial en las empresas, sta tcnica se basa en
mantener a los empleados con un alto estimulo en el cual ellos puedan desarrollar
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actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeo en el trabajo, se
menciona que es una tcnica esencial para las empresas, ya que la presencia de
empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible sus funciones y
tareas laborales es beneficiosa tanto para la organizacin, que tendr mayor
probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores,
quienes experimentarn un aumento en su calidad de vida laboral, se puede aclarar
que los empleados tambin resultan beneficiados al encontrarse motivados
satisfaciendo sus necesidades de superacin.
Es claro que para llegar a este estado satisfactorio tanto para la empresa como para el
empleado, es necesario que la empresa implemente actividades que fomenten un
mejoramiento en el rendimiento de los empleados y asimismo otorgar reconocimientos
a aquellos que sobre salgan por su gran esmero, ya que la capacitacin, el desarrollo
profesional y el reconocimiento del trabajo son factores motivadores de gran
importancia para la poblacin de las empresas grandes. Otro tcnica motivacional de
gran importancia en el medio laboral e industrial es el mejoramiento del rea de trabajo
desde el mantenimiento hasta la renovacin de instrumentos y/o herramientas de
trabajo, dado que los cambios en el diseo del trabajo dan como resultado una mayor y
mejor productividad en el empleado, siempre y cuando estos cambios partan de una
adecuada comprensin del individuo.
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el
desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir
compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas
de conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin
de los empleados y el clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa.
El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a lo largo
del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el
concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como un recurso ms a
gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas, motivacin, talento,
conocimiento, creatividad Se considera que el factor clave de la organizacin son las
personas ya que en stas reside el conocimiento y la creatividad.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella
depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es
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que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas
cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor humano.
En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es por eso que las
empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos humanos.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha dejado de
ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando
paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliacin, el
desarrollo personal Estos elementos conforman lo que se denomina salario
emocional.
PERSPECTIVAS DE ANLISIS EN LA MOTIVACIN LABORAL
Aqu pasaremos a analizar cules son las variables que influyen en la motivacin del
individuo y del grupo.
Adems, conocer esta distincin nos ayuda al control motivacional orientado a la
mejora y optimizacin del rendimiento en la organizacin.
Motivacin Individual
Conocer al individuo pasa por conocer cules son sus necesidades y motivos. Para
ello, tendremos en cuenta que, existen diferencias individuales, es decir, que no todas
las personas tienen los mismos objetivos y, no todas las personas se mueven por las
mismas causas.
Ya se ha comentado que, las necesidades de los individuos son susceptibles de
clasificacin y han sido realizadas por distintos autores. Por ello, cuando pretendemos
conocer a los individuos de nuestra organizacin, las teoras mencionadas nos pueden
servir de marco de referencia en una entrevista con ellos.
No obstante, de nada sirve conocer slo las necesidades y motivos de la persona si no
realizamos la siguiente fase, es decir, motivarla.
El equipo de trabajo como fuente de motivacin
El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus
propias necesidades y motivos (que han de ser tenidas en cuenta). Se deber tener un
especial control de modo que la motivacin en el equipo incremente su eficacia.
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Desde este punto de vista, para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal,
deber estar motivado, as, de este modo, se debern extremar precauciones para
incluir a los miembros que lo componen.
Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde las teoras anteriores, pasan por
cubrir las siguientes necesidades:
Afiliacin: proporciona seguridad en sus miembros.
Creacin de roles: proporcionan al individuo satisfaccin de necesidades de
poder y status.
Interaccin: cubre las necesidades sociales (Maslow).
Obtencin de metas: fomenta la percepcin de satisfaccin de la necesidad
de logro.
Existen diferentes formas de motivar al equipo:
Asignacin de objetivos e incentivos grupales (reconocimiento)
Concesin de autonoma respecto a su propia organizacin y al proceso de
toma de decisiones (Libertad de afiliacin).
Se les asigna una direccin participativa (estatus y poder).
Se les otorgue reconocimiento formal en la estructura de la organizacin y
se acepte su influencia (reconocimiento, poder y logro).
EL PROCESO MOTIVACIONAL
Entenderemos la motivacin como un proceso complejo en el cual, no basta saber las
necesidades del individuo para predecir su comportamiento, optimizar el trabajo en
equipo y conducir eficazmente al grupo.
Adems de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas,
intenciones y atribuciones de los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son
variables que afectan al desempeo y consecucin de los objetivos organizacionales.
CMO SE GENERA SATISFACCIN CON EL TRABAJO Y LA EMPRESA
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Generar satisfaccin con el trabajo, empresa y equipo es una de las tareas
primordiales que el lder debe conseguir, para ello deber realizar una serie de
acciones que paso a describir:
Funciones del Lder para fomentar la Satisfaccin del Equipo de Trabajo

PLANIFICAR:
Buscar y revisar toda la informacin disponible
Elaborar la agenda de trabajo y consensuar una jerarqua de acciones
Definir claramente las tareas y objetivos del grupo
Preparar la estrategia a seguir en funcin de los objetivos
Establecer un plan factible que permita alcanzar los objetivos
INICIAR:
Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el procedimiento que se
va a seguir para lograrlos.
Justificar la importancia, necesidad e implicaciones de alcanzar los
objetivos propuestos.
Asignar tareas a los miembros del grupo
Establecer los patrones de funcionamiento del grupo
CONTROLAR:
Ocuparse de que las normas grupales se cumplen y se mantienen
Influir en el ritmo de trabajo
Asegurar que todas las acciones van encaminadas a los objetivos
Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante
Estimular al grupo hacia la decisin y/o accin
APOYAR:
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Expresar aceptacin de los sujetos y de sus contribuciones al grupo
Animar al grupo y a los individuos
Disciplinar al grupo y a los individuos
Crear sentimiento de equipo
Aliviar la tensin con humor
Reconciliar desacuerdos o hacer que los dems los analicen.
INFORMAR:
Clarificar objetivos, tareas y plan a seguir
Dar nueva informacin al grupo cuando sea necesario
Recibir informacin del grupo
Resumir sugerencias o ideas de forma coherente
EVALUAR:
Comprobar la viabilidad de las ideas
Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas
Evaluar la actuacin general del grupo y ayudar al grupo a hacerlo por s
mismo
FACTORES CENTRALES DE LA MOTIVACIN

La amplia literatura sobre el tema de satisfaccin en el trabajo encuentra, que est
determinada por algunos factores centrales que la favorecen, son:
1. Trabajo mentalmente interesante. Los empleados tienden a preferir trabajos
que les brinden la oportunidad de utilizar sus habilidades y destrezas, y que adems
ofrezcan variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de la eficiencia con que estn
cumpliendo sus obligaciones. Estas caractersticas hacen a un trabajo mentalmente
interesante.
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2. Premios Equitativos. Los empleados quieren sistemas de remuneracin y
polticas de promocin que sean justos, sin ambigedades y acordes a sus
expectativas. Cuando el sueldo se percibe justo y basado en las exigencias del trabajo,
en el nivel de destrezas del individuo y en los niveles de sueldo de la comunidad,
tiende a haber mayor satisfaccin. No a todos les interesa principalmente el dinero.
Muchos estn dispuestos a recibir un sueldo menor con tal de trabajar en un sitio o en
un puesto con menos exigencias, o bien tener mayor libertad en las tareas que realiza
o en el horario de trabajo.
3. Condiciones de Trabajo favorables. A los empleados les interesa su
ambiente laboral porque brinda comodidad personal y facilita un buen rendimiento. Los
estudios revelan que prefieren un ambiente fsico que no sea peligroso ni incmodo
(temperatura, luz, ruido).
4. Buenos compaeros. Las personas no slo ganan dinero con su trabajo o
realizan logros tangibles.
Casi siempre, el trabajo satisface su necesidad de la interaccin social. Por ello no
debe sorprendemos que tener compaeros de trabajo amistosos y buenos aumente la
satisfaccin del empleado. El comportamiento del jefe constituye tambin un
importante determinante de la satisfaccin.
FACTORES INDIVIDUALES Y COLECTIVOS DE MOTIVACIN
La distincin entre factores individuales y colectivos de la motivacin viene
determinada porque el trabajo en equipo no es la nica manera en que los miembros
de la organizacin llevan a cabo sus funciones en la empresa. A veces el trabajo debe
ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o rea deben realizar
tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta.
Un trabajo en equipo repercute en la motivacin a dos niveles:
A nivel individual:
Incrementa la seguridad personal
Aumento de la productividad del individuo
Satisface las necesidades de afiliacin y pertenencia
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Enriquecimiento personal
A nivel colectivo:
Mejora eficazmente la comunicacin
Estimula el ambiente de trabajo
Creacin de una divisin de tareas precisas
Motivacin emocional en el conjunto de sus miembros
Incremento de la productividad
Facilita la compresin de las decisiones
Permite un mayor nmero de enfoques de un problema
El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces,
existen miembros del equipo que se neutralizan entre s, lo cual, provoca ineficacia y
pasividad por parte de algunos individuos del colectivo. No obstante, en un equipo
efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos individuales de los
miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo.
La sinergia de grupo slo se producir cuando todos los miembros asumen la
responsabilidad de crear alternativas vlidas y se comprometen a llevarlas a cabo.
MOTIVACIN Y COMUNICACIN
La comunicacin es una de las herramientas ms potentes para desarrollar la
motivacin de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo.
MODELO DE MOTIVACIN HACIA LA EXCELENCIA
La motivacin en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el
equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca,
es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas
sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.
El lder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A travs
de la comunicacin proporciona el feedback necesario para motivar:
Mostrar objetivos realistas y alcanzables
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Admitir los errores como algo natural en las persones
Realizar crticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo
Transmitir optimismo
Esperar lo mejor de los dems miembros del equipo
Transmitir serenidad
Valorar las metas conseguidas de los dems
CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIN DE UN EQUIPO DE TRABAJO
EFECTIVO:
Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes
Los miembros del grupo se sienten implicados y as lo expresan
La participacin en el grupo es activa
Los sentimientos se expresan libremente
Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente
Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las
funciones de liderazgo.
En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones
que se toman en grupo.
Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros
El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de
hacer y es innovador y creativo.
El trabajo de equipo no slo tiene su mximo exponente en la comunicacin del grupo,
sino que esta depende tambin del comportamiento de cada uno de sus miembros
individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las
normas del grupo.

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HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN PARA MOTIVAR

La informacin
Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la
consecucin de una meta.
Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qu hay que hacer, cmo y por qu.
Tambin hay que informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre.
Por ltimo, hay que evaluar el desempeo y los resultados de la actividad de cada
miembro del grupo, premiando verbalmente o incentivando con mensajes concretos
cmo debe modificar el trabajo.
Hay dos tipos de feedback:
Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando
ha hecho algo bien.
Para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto
desempeo de una accin.
La agenda diaria
Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella
se comunica cules son las prioridades y diferenciar qu es lo que tiene importancia de
qu carece de ella. Tambin transmite mensajes claros y precisos sobre lo que se
quiere conseguir.
Asignacin de responsabilidades
Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o
ser menores a las capacidades que posee. Se deben ir aumentando las
responsabilidades a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes mediante
el aprendizaje y la experiencia.
EVALUAR EL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo repercute en la motivacin al ser utilizada como un
instrumento de informacin y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta
evaluacin:
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Se puede conocer la situacin de cada miembro del grupo y corregir los
posibles errores
Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada
lnea.
Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluacin, pero
slo de una forma positiva.
Hay varios mtodos de evaluacin. Uno de ellos es los estndares absolutos, que
juzga al empleado segn un criterio rgido y no en comparacin con el rendimiento de
otros. Otro es los estndares relativos, que compara unos individuos con otros. El
ltimo es el mtodo por objetivos, donde se evala segn la eficacia en alcanzar un
nmero especfico de objetivos. Este es el ms motivador, porque el equipo sabe lo
que se espera de ellos.
Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluacin del desempeo:
La evaluacin debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos
externos a las actividades laborales
Tiene que incluir crticas constructivas, ya que ello repercute en la
consecucin de las metas organizacionales
Los objetivos deben ser especficos y concretos, siendo esto lo que se evala
Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones
Se deben establecer reuniones peridicas

TCNICAS PARA DETECTAR LAS NECESIDADES E INTERESES INDIVIDUALES
Y COLECTIVOS
Detectar las necesidades e intereses de los miembros del grupo es fundamental, ya
que de ello depender los elementos motivadores que se van a utilizar.
Se debe conocer los intereses y necesidades particulares de cada miembro, as como
tener en cuenta las diferencias individuales, porque a cada individuo se le motiva de
una forma distinta.
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Hay diversas tcnicas, pero los ms tiles son las entrevistas individuales y la reunin
en grupo.
Las entrevistas individuales
Su objetivo es detectar opiniones, valores, creencias, necesidades e intereses del
entrevistado con el fin de obtener informacin sobre las motivaciones del mismo.
Funcionamiento:
Elaborar una gua que contenga las preguntas que se consideren
interesantes.
Se cita a la persona a la que se va a entrevistar.
Se realizan unas primeras preguntas de carcter informal para reducir la
posible tensin del entrevistado.
Se explican los objetivos de la entrevista.
Se indica que los datos obtenidos sern confidenciales.
Durante la entrevista no se debe mostrar juicios, mantener el contacto visual con el
entrevistado, as como no interrumpirlo.
Consiste en la obtencin de informacin interna de los individuos de un grupo, viendo
sus pautas de comportamiento, el tipo de comunicacin existente y las motivaciones
del mismo.
Elaborar una gua que contenga las preguntas que se consideren
interesantes
Se cita a los miembros del grupo
Se explican los objetivos de la reunin
Se indica el carcter positivo de la reunin
Se trata de crear una situacin en la que los miembros de expresen
libremente
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En las reuniones en grupo se debe nombrar a un moderador, disponer de una sala
apropiada, que sea amplia y sin ruidos y colocar a los participantes en crculo.
LA REALIDAD DE LA MOTIVACIN LABORAL
El reciente estudio realizado por la empresa de trabajo temporal Unique, refleja que 3
de cada 10 jefes creen que sus empleados no tienen la suficiente motivacin dentro se
su mbito laboral, mientras que poco ms de la mitad creen que s estn motivados.
Asimismo, el informe seala que 2 de cada 3 directivos el (67%) no saben o
desconocen las frmulas que puedan motivar a su plantilla, esto es un dato
preocupante, ya que la motivacin es una de las bases de la productividad laboral y no
saber cmo mantenerla no se hace ms que reflejar despreocupacin y/o
desconocimiento para motivar a los empleados con la consecuente prdida de
competitividad.
Los autores del estudio recomiendan el coaching que se basa en una serie de tcnicas
que ayudan a las personas dentro del mbito profesional promoviendo el mejor
conocimiento y el desarrollar una serie de habilidades especficas, esta tcnica es una
recomendable herramienta para lograr el xito de las empresas y la motivacin laboral.
El coaching es un recurso muy utilizado para promover e introduce mtodos para
motivar a nivel profesional permitiendo elevar la productividad, pero la principal medida
para motivar a la plantilla es hacerla sentir til y creativa en su mbito laboral, no darles
tareas repetitivas dentro de la medida en que se pueda; informarles del resultado de
sus labores lo que estimula su percepcin de trabajo bien hecho y que le son tiles a la
empresa en cuanto a resultados y objetivos alcanzados; premiarlo con ascensos o
darles ms responsabilidades.
Las tcnicas ms conocidas de motivacin laboral pueden ser de carcter permanente,
o
puntuales, y se resumen en estos puntos:
Permanentes
Ubicacin acertada: se trata de ubicar a los empleados en los puestos
adecuados segn su perfil.
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Induccin: facilita la correcta incorporacin de una persona a la organizacin, al
suministrarle informacin sobre las polticas, normas y funcionamiento, as
como las expectativas sobre su desempeo.
Metas: todo el equipo debe conocer las metas de una organizacin para un
perodo determinado, planteadas de manera que constituyan retos y
oportunidades
Reconocimiento: la accin o acciones tendientes a poner en evidencia el buen
desempeo de las personas, para elevar sus niveles de satisfaccin personal y
reforzar la confianza en sus capacidades
Participacin: a travs de consulta de opiniones y sugerencias, asignacin de
responsabilidades, instrumentos para evaluar las tareas y todas las acciones
que estimulen la creatividad y la iniciativa personal
Evaluaciones peridicas y oportunas: para conocer y mejorar el rendimiento
personal
Puntuales
Oportunidades de formacin: permiten adquirir conocimientos y mantenerse
actualizados, mejorando y enriqueciendo la experiencia y tareas del personal
Talleres y reuniones: son espacios creados para poner en prctica una serie de
dinmicas diseadas por especialistas, para orientar a los trabajadores hacia el
crecimiento y desarrollo personal. Estas dinmicas suelen reforzar los lazos
entre los integrantes de las organizaciones
TEORIAS DE MOTIVACIN LABORAL

1. TEORA BIFACTORIAL DE LA MOTIVACIN.
Frederick Herzberg propone que existen dos tipos de factores incentivadores en el
trabajo:
Factores extrnsecos a la tarea realizada: salarios, aumentos de sueldo,
promociones, alabanzas y felicitaciones, Son extrnsecos, pues no forman
parte propiamente de la tarea laboral realizada. Estos factores son necesarios
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para no generar insatisfaccin laboral y para salvaguardar el derecho de las
personas a unas condiciones laborales y econmicas justas, pero no son los
factores realmente motivadores a largo plazo (aunque s pueden ser, por s
solos, rpidamente desmotivadores cuando no se dan de manera apropiada).
Son considerados y denominados factores higinicos.
Factores intrnsecos a la propia tarea: satisfaccin por un trabajo que gusta
hacer, auto-reconocimiento, sentimiento de cumplir con la propia
responsabilidad, logro personal, desarrollo personal, coincidencia del trabajo
con los propios valores o con la propia vocacin, Son los factores
autnticamente motivadores a largo plazo en el trabajo.
Los factores extrnsecos satisfacen, principalmente, necesidades sper-vivenciales
bsicas. Los factores intrnsecos satisfacen necesidades tpicamente humanas de
autorrealizacin personal. A partir de esto, se formula la existencia de dos formas de
motivacin laboral:
Motivacin extrnseca: producida por recompensas externas e independientes de la
propia tarea que el individuo realiza, es decir, por factores extrnsecos.
Motivacin intrnseca: se basa en elementos propios de la actividad realizada, en
factores intrnsecos y, por tanto, en factores motivadores en s mismos.
La motivacin intrnseca impulsa a hacer aquello de lo que se obtiene una gratificacin
por el mismo hecho de hacerlo. La motivacin extrnseca, por su parte, impulsa a hacer
ciertas actividades para poder cubrir una serie de necesidades de subsistencia,
mediante la obtencin de recompensas externas o de mejores condiciones.
De lo anterior se podrn derivar algunas propuestas tendentes a enriquecer el puesto
de trabajo y fomentar la motivacin intrnseca: dar a los trabajadores mayor autonoma
para decidir sobre sus mtodos y ritmo de trabajo, ubicar a las personas en aquellas
tareas que ms les gusta hacer, promover la participacin de los trabajadores en los
asuntos colectivos, procurar que los trabajadores puedan ver cmo sus tareas
contribuyen al producto final y al desarrollo de la empresa, as como que su trabajo
supone un beneficio para la sociedad.
Adems del enriquecimiento del puesto de trabajo, habra que implementar, desde las
instancias psicopedaggicas, acciones de orientacin vocacional que ayuden a cada
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persona a desarrollar su carrera profesional en el campo en que pueda obtener
incentivos intrnsecos.
Desde algunas corrientes de psicologa social crtica se ha elaborado la idea de que los
factores extrnsecos tienen, para la motivacin laboral, ms importancia de la que esta
teora parece otorgarles. Se postula, desde estas corrientes crticas, que la motivacin
se potencia cuando el trabajador puede alcanzar un nivel ptimo de bienestar y calidad
de vida gracias a disponer de unas buenas condiciones en su trabajo. Adems, el
sentido de la responsabilidad que la persona posee se ver fortalecido con esa
posibilidad de desarrollo personal obtenida de unas buenas condiciones en el trabajo.
2. TEORA DE LA EQUIDAD.
Stacy Adams parte de la idea, ampliamente extendida en psicologa social, de que el
ser humano posee una tendencia natural a buscar referentes de comparacin social,
es decir, comparar la propia conducta y los propios resultados con los de los otros.
Esto ocurre tambin en el mbito laboral, de manera tal que su teora se puede resumir
en estos puntos:
Los individuos que trabajan analizan las contribuciones que ellos realizan y las
compensaciones que obtienen. Las contribuciones pueden ser la capacidad tcnica
que aportan a la empresa, la experiencia y la formacin que poseen, las horas que
dedican, el esfuerzo que realizan, la productividad que aportan, Las compensaciones
pueden ser el salario que reciben, las condiciones en que trabajan, la estabilidad
laboral, el trato humano recibido.
A partir de lo anterior, cada persona establece una ratio comparativa entre lo que
pone y lo que recibe, de forma que si percibe que existe desequilibrio entre ambas
variables experimentar insatisfaccin laboral y su motivacin hacia el trabajo
disminuir.
Del mismo modo, se producir una comparacin social entre la ratio de sus
contribuciones-compensaciones y la misma ratio que percibe en otras personas. Si el
trabajador considera que sale perjudicado de esta comparacin entre ratios, tambin
experimentar insatisfaccin laboral y descenso de la motivacin en el trabajo.
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Ante la percepcin de falta de equidad dentro de su propia ratio o en la comparacin
entre ratios, el individuo podr optar por alguna de estas opciones:
Distorsionar mentalmente la percepcin de sus propias contribuciones o de sus
propias compensaciones, de manera que resalte subjetivamente la importancia de las
compensaciones recibidas y minimice subjetivamente la importancia de sus
contribuciones.
Compararse con personas que estn en peor situacin.
Solicitar una modificacin en su ratio, es decir, solicitar una mejora en las
compensaciones que recibe, de manera equitativa a lo que aporta.
Reducir sus contribuciones, es decir, reducir su nivel de esfuerzo e implicacin en las
tareas desempeadas.
Abandonar la organizacin.
El individuo que opta por las dos primeras alternativas intenta modificar su percepcin
de la realidad para evitar el malestar que se deriva de la inequidad. La persona
intentar
protegerse mentalmente ante una situacin insatisfactoria. Pero eso no resuelve,
realmente, la situacin injusta: al contrario, sta se mantendr y, a la larga, acabar
provocando tambin una disminucin de la motivacin laboral.
Las opciones cuarta y quinta tampoco resolveran satisfactoriamente para la
organizacin la situacin planteada. Por ello, la organizacin deber tener muy en
cuenta que cada trabajador sea compensado con unas retribuciones econmicas
justas, unas condiciones de trabajo ptimas, unos horarios que permitan su desarrollo
personal fuera de la organizacin, un trato humano justo, un reconocimiento por su
buen desempeo, y, en general, unas compensaciones adecuadas a su aportacin,
pues lo contrario afectar negativamente a la satisfaccin laboral y, por tanto, a la
motivacin del trabajador y a su rendimiento en la organizacin.


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3. TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Edwin Locke estudia la motivacin laboral desde la perspectiva de los objetivos o
metas de trabajo. Su propuesta se puede resumir en estos puntos:
Los objetivos de trabajo son la fuerza que inicia y gua cada actividad laboral
concreta: si se realiza un trabajo es porque se pretende hacer algo, es decir, porque se
pretenden unos objetivos. Los objetivos a conseguir determinan la realizacin de la
actividad y la manera de desempearla.
Los objetivos claramente definidos incrementarn la motivacin laboral, en mayor
medida que cuando se trabaja sin tener muy claro lo que se pretende. Cuanto ms
claros sean los objetivos, ms eficaces resultarn para motivar el
comportamiento de las personas en la organizacin. Los objetivos ambiguos no son
motivadores.
Si las personas que han de desempear las tareas pueden participar en la
determinacin de los objetivos del trabajo, aumentar la motivacin laboral de estas
personas.
Siempre que ello sea posible, los sujetos que van a trabajar para cumplir esas metas
debern aportar sus puntos de vista, opiniones o sugerencias. Esto, adems,
propiciar que se identifiquen ms con las tareas que les corresponden. Por otro lado,
aunque el directivo tenga la responsabilidad de tomar las decisiones, las sugerencias
que aporten los trabajadores enriquecern y mejorarn esa toma de decisiones, pues
los trabajadores poseen informaciones de primera mano sobre la misma dinmica del
trabajo a las cuales el directivo no siempre puede tener acceso.
Los objetivos muy fciles no son motivadores, como tampoco lo sern aqullos que
superen en mucho la capacidad y posibilidades de las personas que van a ejecutar las
tareas.
Es decir, el trabajador debe hallarse ante tareas que le supongan un estmulo, pero
que resulten realmente posibles de conseguir para l.
Tampoco sern motivadores los objetivos excesivamente repetitivos en el tiempo
(estar haciendo siempre lo mismo y de la misma manera) pues generan monotona. No
obstante, el cambio continuo resulta desconcertante para las personas que lo sufren y,
por tanto, tampoco es motivador. Los objetivos de trabajo han de ser consistentes (sin
modificaciones continuas) pero, al mismo tiempo, razonablemente flexibles (no ser
excesivamente repetitivos a lo largo del tiempo).
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La distribucin de tareas y de objetivos a cumplir deber tener en cuenta las
diferencias individuales, de manera tal que a cada persona se le asigne aquellas tareas
en las que es capaz de rendir mejor.

4. TEORA DE LA MOTIVACIN DE LOGRO
John Atkinson y David McClelland explican que la motivacin de logro consiste en
el deseo de tener xito. Consideran que en las organizaciones las personas actan
movidos por la conjuncin de cuatro factores:
Motivo de xito: consiste en la anticipacin mental de las consecuencias positivas
derivadas del xito en las actividades emprendidas.
Motivo de fracaso: supone anticipar mentalmente las consecuencias negativas
derivadas de no concluir con xito las actividades emprendidas. Probabilidad de
resultados: es la probabilidad percibida de concluir con xito o con fracaso en una
tarea dada. Se trata de una valoracin personal y particular de la dificultad que, para
uno mismo, entraa la tarea a realizar.
Valor incentivo: se trata del valor y la importancia que la persona otorga al xito y al
fracaso en una tarea dada. Es una interpretacin personal y particular de cmo de
importantes son para uno mismo los resultados en esa tarea.
El motivo de xito y el de fracaso son factores bastante estables para una misma
persona en las diferentes situaciones sociales y laborales a las que se enfrenta; es
decir, hay personas que se caracterizan por pensar ms en las consecuencias
positivas del xito que en las negativas del fracaso, mientras que en otras ocurrir al
revs. Por su parte, la probabilidad de resultados y el valor incentivo son ms
cambiantes para una misma persona, segn cul sea la actividad que deba realizar.
A partir de aqu, Atkinson y McClelland explican que la motivacin de logro es aqulla
que ayudar a las personas a obtener los mejores resultados en las tareas
emprendidas, y ser el resultado de la interaccin de los cuatro factores anteriores
segn esta frmula:
ML = (Me - Mf) x (Pe x Ie)
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ML (motivacin de logro) Me (motivo de xito) Mf (motivo de fracaso)
Pe (probabilidad percibida de xito) ;Ie (valor incentivo otorgado al xito)
De este modo, cada individuo en cada situacin experimentar una mayor o menor
motivacin de logro, en funcin de cada uno de los factores: Me, Pe e Ie aumentan la
motivacin de logro, mientras que Mf la disminuye.
La mayor o menor motivacin de logro de cada persona en cada tarea explica algunas
diferencias de comportamiento en distintas situaciones y personas. De este modo:
Las personas que, ante una actividad, experimentan alta motivacin de logro se
sienten capaces de alcanzar el xito en ella (factor Pe elevado), esperan sentirse bien
tras conseguirlo (factor Ie elevado) y piensan ms en lo positivo que se derivar del
xito que en lo negativo que pudiera derivarse del fracaso (factor Me elevado y factor
Mf reducido).
Cuando una persona suele experimentar alta motivacin de logro, tender a preferir
actividades de dificultad media (retos ambiciosos pero factibles).
Cuando una persona suele experimentar baja motivacin de logro, tender a preferir
actividades de dificultad alta o baja (retos poco ambiciosos o poco realistas). Las
personas que suelen experimentar baja motivacin de logro obtienen peores resultados
en sus actividades laborales.
Las personas que suelen experimentar alta motivacin de logro estn ms orientadas
hacia la mejora personal y el aprendizaje.
5. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES.
David McClelland postula que existen tres tipos de necesidades que actan como
motivadores del comportamiento en las organizaciones (aparte de la necesidad bsica
de obtener sustento fsico):
Necesidad de logro: es la que impulsa a los sujetos a mejorar continuamente sus
propias realizaciones. Tiene relacin con la motivacin de logro explicada
anteriormente. Las personas con alta necesidad de logro se caracterizan por aceptar
ms responsabilidades, buscar la mejora y el aprendizaje, fijarse metas de dificultad
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intermedia (plantearse retos ambiciosos pero factibles) y experimentar ms
habitualmente motivacin de logro.
Necesidad de poder: es la necesidad de tener influencia sobre otras personas y
ejercer control sobre la conducta de otros. Las personas que experimentan alta
motivacin de poder estn orientadas hacia el aumento de su estatus laboral y social.
Si la necesidad de poder es demasiado elevada, la persona estar ms interesada en
adquirir prestigio e influencia que en lograr un trabajo eficaz.
Necesidad de afiliacin: es la bsqueda de relaciones satisfactorias con el resto de
miembros de la organizacin. La persona con alta necesidad de afiliacin estar muy
orientada a agradar a los dems. Si la necesidad de afiliacin es excesiva, la persona
podr estar ms interesada en mantener unas buenas relaciones con los dems
miembros de la organizacin que en realizar un buen desempeo laboral.
6. TEORAS HUMANISTAS.
Veremos en este apartado tres teoras que proponen la humanizacin de la empresa
como concepto central para alcanzar la motivacin laboral:
* Teora X e Y de Douglas McGregor. Diferencia entre dos tipos de organizaciones,
en funcin de qu imagen del ser humano tienen sus directivos, constituyendo cada
una de ellas una teora sobre el ser humano y el trabajo. A estas dos teoras las
denomina:
Teora X: se piensa que a las personas no les gusta trabajar ni asumir
responsabilidades, que los trabajadores nicamente se motivan por el dinero y que
slo les importa su beneficio particular y no el de la organizacin en su conjunto. En las
empresas donde domina este tipo de pensamiento entre sus directivos, no se toma en
consideracin las necesidades humanas de las personas que trabajan.
Teora Y: se piensa que las personas se encontrarn motivadas a ser activas,
responsables e implicadas en su puesto de trabajo, si se crea un clima organizacional
motivador y respetuoso con las peculiaridades y necesidades personales. En las
empresas cuyos directivos asumen este tipo de pensamiento s se toma en
consideracin las necesidades humanas de los trabajadores.
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Para promover la motivacin de los trabajadores, la organizacin deber posibilitar a
stos la consecucin de sus metas personales, al mismo tiempo que, con su trabajo,
contribuyen a la consecucin de los objetivos organizacionales. Se tratar de facilitar
oportunidades para todos, de liberar el potencial de cada uno, de eliminar obstculos
para el desarrollo personal y de crear todos los medios para ayudar a cada trabajador a
conseguir la satisfaccin de sus necesidades mediante el trabajo eficaz, dentro de una
relacin sinrgica entre satisfaccin laboral y rendimiento.
* Teora Z de William Ouchi. Parte de la idea de que la productividad empresarial es,
sobre todo, una cuestin de administracin de personas, de gestin centrada en la
persona ms que centrada en la organizacin. La mayor productividad no se consigue
a travs de un trabajo ms pesado, sino a travs de una visin cooperativa,
humanizada y basada en la confianza mutua.
Los individuos, segn la Teora Z, no abandonan su condicin de seres humanos por el
hecho de ser empleados. As pues, la humanizacin de las condiciones del trabajo
incrementar la autoestima de los trabajadores y, a la vez, aumentar la productividad
de la empresa. Se entiende al trabajador como un ser integral, que es persona antes
que empleado, por ello esta teora invoca ciertas condiciones que pueden ser aplicadas
para obtener una mayor productividad empresarial:
Estabilizacin de los puestos de trabajo. Esto genera en el trabajador un incremento
de su sensacin de confianza (confianza hacia la empresa y confianza hacia s mismo)
y, por tanto, mayor motivacin.
Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones, as como responsabilidad
compartida.
Trabajo en equipo, compartiendo todo el grupo los mismos objetivos. As se fomenta
el clima cooperativo y la implicacin en los objetivos colectivos. Reduccin del control
explcito. Se intenta crear un ambiente de confianza hacia los trabajadores, con mucha
comunicacin y sin poner el nfasis en las recompensas o los castigos concretos.
Trato a los empleados adecuado a cada uno en particular. Todas las personas se
diferencian entre s y por lo tanto cada individuo requiere un trato especfico.
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Sistema lento de evaluacin y promocin. As se reduce la tensin innecesaria y la
competitividad entre compaeros. La evaluacin y la posibilidad de promociones deben
existir, pero no basadas en sistemas precipitados.
Especializacin laboral moderada. El trabajador no debe estar aislado en su tarea
particular, sino abierto al trabajo de sus compaeros, as como al aprendizaje y la
recualificacin.
Consideracin de todos los aspectos humanos de la persona que trabaja. Inters por
la persona y sus necesidades.
Se trata, en definitiva, de crear una nueva filosofa empresarial humanista, en la cual la
compaa se encuentre comprometida con sus empleados como personas, pues slo
as se conseguir que stos se comprometan ms y mejor con su trabajo.
* Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow.
Propone que las necesidades humanas se ordenan jerrquicamente, en orden
ascendente de importancia
supervivencial, en cinco niveles distintos:
Necesidades fisiolgicas: son las necesidades sper-vivenciales bsicas, como la
necesidad de alimentarse, de dormir, de tener una vivienda, en definitiva, de
sobrevivir fsicamente.
Necesidades de seguridad: vivir en un medio suficientemente estable, sin amenazas,
sin cambios bruscos, con un cierto orden y previsin, manteniendo aquello que tiene o
se hace,
Necesidades sociales: tener relaciones sociales gratificantes, amigos, familia,
compaeros de trabajo, pertenecer a grupos sociales, sentirse aceptado por los
dems,
Necesidades de autoestima: experimentar respeto por uno mismo, reconocimiento
social, motivacin de logro, tener un buen concepto de uno mismo, sentirse capacitado
para afrontar retos, Necesidades de autorrealizacin: desarrollar todo el potencial
del individuo, realizar aquellas cosas que a uno le gusta especialmente, desarrollar la
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propia vocacin o los propios intereses, sentirse realizado plenamente como
persona.
Estas necesidades se ordenan de manera ascendente y jerrquica por su importancia
Sper-vivencial, por tanto, la persona slo considerar prioritario satisfacer un tipo de
necesidad cuando tiene satisfechas todas las necesidades de orden inferior. Dicho de
otra manera: cada individuo, en su vida social, se encontrar motivado a satisfacer la
necesidad ms prioritaria segn su situacin particular. Del mismo modo, cuando un
tipo de necesidad est suficientemente satisfecho, disminuir su importancia como
incentivo para la conducta.
La motivacin laboral depender, en buena medida, de esta jerarqua de necesidades.
La actividad laboral permite al individuo satisfacer un porcentaje significativo de cada
una de estas necesidades, a travs de diversos factores vinculados al trabajo:
Satisfaccin en el trabajo de necesidades fisiolgicas: mediante la remuneracin
econmica, que debera permitir a la persona su subsistencia.
Satisfaccin en el trabajo de necesidades de seguridad: por tener un trabajo estable
que facilite al individuo la seguridad necesaria para desarrollar su vida.
Satisfaccin en el trabajo de necesidades sociales: a travs de las relaciones
establecidas con otras personas, si estas relaciones son gratificantes. Adems, el
trabajo facilita la integracin social de las personas que tienen la oportunidad de
trabajar.
Satisfaccin en el trabajo de necesidades de autoestima: por el mismo hecho de
poder trabajar, de sentirse capaz, de sentirse til, de poder aprender y mejorar,
Satisfaccin en el trabajo de necesidades de autorrealizacin: gracias a poder
desarrollar la propia vocacin, disfrutar con aquello que se hace, hacer un trabajo que
contribuya al bienestar de otras personas, o experimentar la satisfaccin integrada
de las necesidades en los cinco niveles.
7. EL CLIMA MOTIVACIONAL.
Despus de haber expuesto las teoras sobre la motivacin laboral, apuntaremos en
este apartado las cuestiones principales sobre el clima motivacional en la organizacin.
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Para ello, hay que acudir, primeramente, al concepto de clima organizacional,
entendido como el conjunto de propiedades habituales, tpicas o caractersticas de una
organizacin concreta, es decir, la naturaleza propia de una organizacin tal y como es
percibida por las personas que trabajan en ella o que suelen interaccionar con ella. El
trmino clima suele utilizarse para describir el peculiar ambiente interno de una
organizacin, mientras que el trmino
ambiente suele usarse para designar al entorno externo de sta.
Partiendo de lo anterior, el clima motivacional estara definido por las influencias que el
clima organizacional ejerce sobre la motivacin. De este modo, pueden diferenciarse
dos tendencias generales del clima motivacional:
Clima motivacional de implicacin en la maestra: caracterizado por la valoracin del
esfuerzo, el aprendizaje y la mejora, incidiendo de manera relevante en la cooperacin
entre compaeros para conseguir buenos resultados comunes y en la importancia
asignada a todos los roles en la organizacin. Se considera que cada uno de los
trabajadores contribuye al rendimiento colectivo, con independencia de cul sea su
estatus en el organigrama. Se otorga reconocimiento a todo aqul que se esfuerza por
mejorar en su trabajo y no slo a aqullos que tienen ms capacidad o a los que
ocupan posiciones altas en el organigrama. El criterio de xito son los resultados
colectivos basados en la mejora, el aprendizaje y la cooperacin.
Clima motivacional de implicacin en el ego: caracterizado por el individualismo, el
reconocimiento desigual, el exceso de presin hacia el xito y la respuesta punitiva
ante los errores. El reconocimiento desigual implica que el lder formal ofrece ms
atencin y reconocimiento a los trabajadores de mayor talento dentro del grupo o a los
de mayor estatus vertical. El criterio de xito son slo los resultados, con
independencia de cmo hayan sido logrados.
El clima motivacional de implicacin en la maestra fomenta en los trabajadores el
deseo de aprender, de esforzarse y de cooperar con sus compaeros. Adems,
fomenta actitudes ms positivas hacia el grupo, mayor implicacin en los objetivos
organizacionales y la creencia de que el esfuerzo conducir al xito.
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El clima motivacional de implicacin en el ego fomenta la rivalidad intra-grupal y el
individualismo, merma la motivacin hacia la cooperacin e incrementa un tipo de
orientacin reduccionista hacia el resultado.
8. LA MORAL LABORAL
La moral laboral es un sentimiento positivo compartido por los miembros de un grupo
de trabajo, que se basa en la conviccin de pertenecer a un grupo que est
cohesionado en su trabajo, en la adhesin a unas metas comunes y deseables, as
como en la confianza en la obtencin de esas metas comunes. Dos notas caracterizan
a la moral laboral:
La moral laboral presenta un referente de grupo y se genera dentro de un grupo
de trabajo. Es una variable propia del grupo y compartida por sus miembros.
La moral laboral es una orientacin hacia el futuro por parte del grupo, hacia
unas metas compartidas y credas como deseables.
En trminos generales, un grupo de trabajo experimentar alta moral laboral cuando se
den estas condiciones:
Que existan objetivos comunes y compartidos, de cuya consecucin sern
todos copartcipes.
Que los miembros del grupo piensen que la consecucin de los objetivos es
posible y est a su alcance.
Que el grupo est razonablemente cohesionado.
Que cada miembro del grupo est motivado hacia su trabajo.
Que el lder formal del grupo sea capaz de aunar voluntades individuales en
pos de objetivos comunes.
Cuando en un grupo existe alta moral laboral, se producir, generalmente, un mayor
rendimiento y un decremento del absentismo en sus miembros. Pero en el rendimiento
de un grupo van a influir otros factores adems de la moral laboral, tales como el nivel
de competencias de cada miembro o determinadas prdidas que pudieran ocurrir por el
proceso de interaccin.
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La cohesin grupal es un factor que incrementa la moral laboral, pero hay que aclarar
que esta cohesin presenta dos componentes: cohesin de tarea y cohesin de
relaciones. La primera implica una atraccin colectiva y compartida hacia los objetivos
comunes y una vinculacin entre los miembros por el hecho de compartir tales
objetivos. La segunda supone la vinculacin entre los miembros basada en la simpata
mutua y en percibir como gratificantes las relaciones entre los compaeros. En ambos
casos, la cohesin grupal beneficia al rendimiento; sin embargo, un exceso de
cohesin de relaciones perjudicara al rendimiento, si ocurriera que los miembros del
grupo desviaran su atencin de la consecucin laboral y estuvieran ms orientados
hacia las relaciones interpersonales.
Por otro lado, un exceso de cohesin grupal, en cualquiera de sus dos componentes,
podra acarrear una visin distorsionada de la realidad, si pasara que las personas
priorizaran el pensamiento grupal sobre el pensamiento individual. Esto puede
ocurrir si actan dos tendencias bsicas del comportamiento humano:
La tendencia a confluir con el pensamiento de los grupos de pertenencia o de
referencia, es decir, a pensar y actuar como lo hacen los iguales. El deseo de
ser aceptado por los dems opera en esta tendencia humana bsica.
La tendencia a creer que nuestros puntos de vista son certezas, por lo cual no
se acepta fcilmente una apertura hacia las dudas, desconocimientos e
incertidumbres: es decir, se interpreta la realidad en la direccin que reafirme
nuestras convicciones previas. Obviamente, la intensidad de esta actitud variar
entre personas distintas, pudiendo oscilar entre una ligera tendencia y una
rigidez mental importante.
De este modo, si un grupo aporta a sus miembros unos referentes de certeza
excesivos, puede ocurrir que la manera de pensar del grupo sea el nico punto de
referencia que las personas tomen para interpretar la realidad, olvidando as un anlisis
de la misma ms crtico, personal y distanciado.
9. ALGUNAS PAUTAS PARA OPTIMIZAR LA MOTIVACIN DEL GRUPO DE
TRABAJO.
Las personas que tienen la responsabilidad de dirigir grupos de trabajo (sean directivos
de alto nivel o mandos intermedios) han de poner en funcionamiento procedimientos
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apropiados de direccin de personas y grupos, con la finalidad de optimizar el
funcionamiento del grupo y promover en cada persona el mayor nivel posible de
motivacin laboral. Lo que se expone en los prrafos siguientes es un conjunto de
orientaciones bsicas que tienen aplicacin en la relacin vertical directa. Estas pautas
resultan tiles como una aproximacin a la mejora de la motivacin laboral y hacen
referencia a lo que el mando puede hacer en su comportamiento concreto de
interaccin con el trabajador.
a) Saber distinguir qu es y qu no es la motivacin. Uno de los conceptos
ms errneos que suele darse sobre la motivacin consiste en confundirla con
la activacin emocional. Con esta confusin, algunas personas que dirigen
grupos creen que, para motivar, es til aumentar los niveles de activacin
emocional en sus dirigidos. As, pueden hacer uso de procedimientos punitivos
tales como presiones, e incluso gritos e increpaciones, considerando que
cuanto ms activados emocionalmente estn los individuos, ms aumentar su
motivacin. Quien usa esos procedimientos desconoce que la motivacin y la
activacin emocional son, en realidad, dos factores diferentes. Adems, un
exceso de activacin puede entorpecer enormemente la ejecucin correcta del
trabajo.

b) Demostrar confianza en el trabajo del grupo. El jefe debe demostrar que
confa en el trabajo y en la capacidad de su grupo. Esto contribuye a crear un
buen clima organizacional. La confianza debe manifestarse con palabras y con
actuaciones: valorando los trabajos bien hechos, permitiendo autonoma e
iniciativa, delegando funciones cuando ello fuera pertinente, ayudando a los
trabajadores a superar los errores, Para la motivacin laboral es
especialmente relevante la valoracin positiva y el reconocimiento ante un
trabajo bien hecho.

c) Escuchar al trabajador. El buen mando sabe dejar hablar y expresarse al
trabajador. Escuchar a una persona es una buena manera de llegar a conocerla
y respetarla, as como de ganarse el respeto de esta persona. Una persona que
se siente escuchada por sus jefes estar ms dispuesta a implicarse en su
trabajo.

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d) Conocer su propio trabajo. El mando ha de ser una persona experta, bien
formada, conocedora de su propio trabajo y dispuesta a actualizar y ampliar sus
conocimientos. Trabajar con alguien bien preparado es ms motivador.

e) Conocer el trabajo del empleado. El jefe ha de conocer las caractersticas de
las tareas que desempean los trabajadores. No significa que tenga que ser
especialista en todo, pero s conocer los rasgos bsicos de las tareas que se
realizan. Un mando que desconoce en qu consiste el trabajo cotidiano de sus
empleados estar demostrando desinters y poca capacidad.

f) No entrar al detalle extremo de las tareas encomendadas. Se debe permitir
un cierto grado de iniciativa en el trabajo de cada uno. Hay detalles sobre cmo
hacer una tarea que slo competen a quien la hace, y el mando debe saber y
entender esto. Cada persona tiene su cmo que resulta eficaz para l y no
necesariamente para los dems. Si este cmo particular resulta eficaz, si no
tiene efectos secundarios indeseados y si es lcito, hay que permitirlo. La
autonoma en el trabajo incrementa la motivacin laboral de quien realiza ese
trabajo.

g) Conocer a la persona. El mando debe conocer a los miembros de su grupo,
saber de sus caractersticas laborales, de sus posibilidades, de sus habilidades
y capacidades. Un plan realista debe tener en cuenta las caractersticas de las
personas que lo van a realizar. Adems, el conocimiento de cada persona
ayudar a prevenir y solucionar conflictos y problemas.

h) Mantener la distancia ptima. Es el necesario complemento del punto G.
Conocer no significa inmiscuirse en la vida privada. El jefe debe conocer y
tomar en consideracin aquellas caractersticas personales que son relevantes
para el trabajo, pero hay que saber encontrar la distancia ptima de relacin
con cada persona: ni muy grande ni muy prxima, sino la adecuada para cada
persona y para cada situacin.

i) Respetar al trabajador. El respeto a las distintas formas de ser y de pensar es
condicin necesaria para el buen funcionamiento del grupo. Es el jefe quien
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debe comenzar dando ejemplo en este sentido. Sin respeto mutuo es poco
probable que las personas estn motivadas a trabajar juntas. Adems, la
amabilidad en el trato es un requisito en las relaciones humanas. Quien
abandona la amabilidad con la intencin de hacerse valer, suele ser una
persona insegura y eso, al final, es captado por los dems; y quien abandona la
amabilidad porque no sabe comportarse de otra forma, suele ser una persona
que, a la larga, recibir el rechazo de la mayora.

j) Concretar, ms que generalizar (los hechos problemticos). A la hora de
analizar hechos problemticos, es conveniente hacerlo desde la concrecin de
los comportamientos, los momentos y las consecuencias, ms que generalizar
excesivamente. Tampoco se trata de entrar en los detalles insignificantes, pero
s analizar hechos concretos y sus resultados concretos. No es lo mismo decir
tal da a tal hora dejaste de hacer tal cosa y, como consecuencia, pas esto
que decir trabajas muy mal y no me puedo fiar de ti. En el primer caso,
tenemos sobre la mesa los datos concretos que nos permitirn mejorar el
trabajo; en el segundo caso, slo contamos con una afirmacin genrica e
irresoluble (y, tal vez, injusta); en el primer caso, el trabajador sabe lo que el
jefe quiere de l; en el segundo caso, no lo sabe.

k) Criticar los hechos y no a las personas. Criticar el comportamiento concreto
que puede ser mejorado es ms constructivo que criticar a la persona. En el
segundo caso, se pondrn en marcha mecanismos de defensa que harn
imposible el entendimiento y el cambio deseado. Si fuera necesario sancionar o
reprobar, se har por un comportamiento y no por una manera de ser. De
cualquier modo, la crtica ha de ser constructiva y proporcionar al receptor una
informacin suficiente de lo que ha realizado mal y de lo que debe hacer la
prxima vez para lograr un buen resultado.

l) Ser emptico. La empata significa ponerse en el lugar del otro y, por un
momento, situarse en la perspectiva ajena y no en la propia, con la finalidad de
comprender mejor los sentimientos, necesidades y situaciones particulares de
la otra persona. Ser emptico no significa estar de acuerdo en todo, sino
comprender la perspectiva ajena desde su posicin, desde sus necesidades,
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desde sus sentimientos y desde sus circunstancias. La empata implica un
ejercicio de inteligencia relacional que permite entender las circunstancias para
poder entender a las personas, incluso aunque se estuviera en desacuerdo con
opiniones concretas del otro. No se trata, por tanto, de pasar por alto
comportamientos que pudieran ser inapropiados, sino de hacer uso de la
inteligencia en la relacin social para comprender mejor y ms profundamente a
los dems y a sus circunstancias.

m) Ser flexible. El jefe debe admitir la posibilidad de cambios en sus planes,
especialmente cuando las ideas vienen por va ascendente. No hay nada malo
en los cambios si se efectan en la direccin adecuada y se hacen con sentido.
Para mejorar hay que cambiar. Pero tampoco se trata de hacerlo de manera
constante, pues demasiados cambios acaban por generar inestabilidad. De
hecho, ser rgido e inflexible es tan disfuncional como cambiar continuamente.

n) Estar dispuesto a aprender de los dems. El mando debe escuchar las
sugerencias, ideas, que le proporcionen las personas que estn realizando
las tareas asignadas. A veces, el trabajador tiene acceso de primera mano a
informacin relevante sobre el trabajo, a la cual el jefe no puede acceder
directamente. Tambin puede pasar, en ocasiones, que un empleado sea ms
veterano que el jefe, y ste deber estar abierto a aprovechar la experiencia de
aqul. Del mismo modo ocurre cuando un empleado es experto en un tema
concreto, En algunas empresas se llevan a cabo planes de sugerencias
donde los trabajadores muestran a los directivos sus iniciativas o ideas para
mejorar la empresa.

o) Hablar con los empleados. La persona que dirige debe estar abierta a prestar
atencin individualizada a los trabajadores. Pero no se debe convertir el
despacho del jefe en una consulta a la que todos vayan a solucionar sus
problemas. Tambin habr distinguir qu cuestiones correspondern a un
directivo y cules a un mando intermedio. De cualquier modo, la apertura a la
comunicacin ascendente deber existir siempre. En el caso concreto de la
comunicacin que se establece entre niveles jerrquicos alejados (por ejemplo,
trabajadores de base con directivos de alto nivel) se puede utilizar el
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procedimiento de salvar conductos. Este procedimiento requerir una mayor
explicacin que ser expuesta en el Anexo.

p) No demostrar favoritismos personales ni de rol. Hacer excepciones a causa
de preferencias personales provoca de inmediato una actitud negativa tanto
hacia el mando como hacia el favorecido. Del mismo modo, se debe manifestar
honestamente a los trabajadores que todas las tareas son importantes para la
organizacin, y debe evitarse el valorar nicamente a aqullos que tienen ms
talento o que desempean roles asociados a un mayor estatus en el
organigrama.

q) Ser prudente en la expresin de s mismo. El jefe debe ser prudente y nunca
pedante ni soberbio en el trato con los trabajadores. Manifestar a un trabajador
(especialmente en pblico) que t no sabes de esto y yo s slo sirve para
herir la autoestima del aludido y daar la imagen del mando.

r) Fomentar la iniciativa de los dems. Un buen jefe fomenta que los
trabajadores piensen por s mismos y sean capaces de actuar sin una tutela
continua. Cierto grado de iniciativa personal ser necesario y ventajoso, tanto
para la organizacin como para la persona que trabaja. La autonoma del
trabajador no slo hay que permitirla, sino tambin fomentarla. Este fomento de
la iniciativa personal no depender nicamente de la buena disposicin del
mando, sino que, adems, ha de acompaarse con planes de formacin
organizacional que permitan a todos los trabajadores mejorar, actualizar y
aumentar la formacin necesaria para realizar su trabajo. Un trabajador poco
formado o un trabajador inexperto no podrn tener mucha iniciativa ni actuar
con autonoma. En todo caso, como ha sido mencionado, siempre debe existir
en el mando una disposicin a fomentar y a facilitar un cierto grado de
autonoma e iniciativa personal en los trabajadores.

s) Fijar fechas para la realizacin de los trabajos. Determinados trabajos
requerirn especificar una fecha concreta de finalizacin. Normalmente, las
personas trabajan mejor cuando se marca un plazo para realizar un trabajo. Sin
plazo puede haber pereza para empezar.
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t) Delegar funciones. Delegar consiste en encomendar a un trabajador de rango
inferior en el organigrama una actividad que, en principio, correspondera
realizar a alguien de rango superior en este organigrama. La delegacin permite
al trabajador sentirse til y reconocido, le hace aprender y adquirir experiencia y
fomenta su responsabilidad (adems de descargar de trabajo al jefe y permitirle
ocuparse de otros asuntos prioritarios). Pero no hay que delegar
descontroladamente: debe delegarse cuando ello es apropiado, en aquellas
tareas en que es posible hacerlo y estableciendo un control sobre la delegacin.



TCNICAS DE MOTIVACIN LABORAL

1. Poltica y valoracin Salarial
Es un conjunto de principios que ayudarn a la orientacin y filosofa de la
organizacin, en lo que se refiere a la administracin de remuneraciones. Toda poltica
salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes
circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa. Toda poltica
salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios
sociales, estmulos e incentivos de acuerdo al desempeo de los empleados;
estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento.
Es fundamental para la motivacin del trabajador que su trabajo sea valorado
justamente y conforme a dicha valoracin sea retribuido salarialmente o por medio de
incentivos o beneficios econmicos.
El trabajador tiene sus propias necesidades individuales, familiares y de otros tipos.
Una forma de mantener al trabajador motivado es llenando esas necesidades. Al tener
el trabajador unas necesidades bsicas y unas secundarias, si no se cubren las
necesidades bsicas de poco sirve que se busque motivacin con las secundarias.

2. Incentivos y premios.
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Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es premiarlos. Aunque pudiera sonar
como un juego infantil, nos hace ilusin tener beneficios o premios por el trabajo bien
hecho. Se llama reconocimiento y puede ser desde una paga extra, das libres, un
regalo, un premio en forma de viaje, etc. Hay muchas maneras de motivar, y cada
trabajador tiene diferentes necesidades.
3. La adecuacin del trabajador a su puesto de trabajo.
La motivacin de los empleados empieza desde el momento mismo de la contratacin,
en que se debe encontrar la mejor persona para desarrollar el puesto de trabajo y una
persona que se vaya a encontrar bien dentro del puesto, con todas las condiciones y
necesidades de la empresa y del propio trabajador, de manera que al estar en el
puesto que quiere aumentar la motivacin. Ya desde el momento de la contratacin,
tenemos que ver si esa persona adems de estar preparada para el puesto para el que
le contratamos, tambin le gusta y se va a sentir cmodo con l. Un trabajador que no
est capacitado para el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por
aburrimiento si sus capacidades son mayores, o por estrs si son inferiores.
Si el puesto de trabajo est bien diseado y bien establecido sus caractersticas y
cometidos, ello ayudar a que la persona que lo ocupe sea la ms adecuada y la que
tiene los conocimientos, habilidades y experiencia necesaria para desarrollarlo. De ah
la importancia tambin de cuidar muy bien los procesos de seleccin y promocin para
cubrir un puesto de trabajo.
4. Integracin y acogida de nuevos empleados.
Su finalidad es conseguir la incorporacin eficaz de los nuevos contratados,
informndoles de la poltica de empresa, su funcionamiento, composicin, relaciones
interpersonales, etc., de manera que se logre una rpida integracin en la empresa.
Es muy importante que todos los empleados se sientan parte de la empresa, del
equipo, pero ms importante an que se sientan as los recin llegados. La integracin
del personal en el equipo es primordial para que la comunicacin fluya y el buen
ambiente se contagie de unos a otros, generando optimismo y ganas de trabajar,
sabiendo que todos forman parte de un equipo, que no hay nadie en el banquillo.

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5. Marcarnos metas y objetivos.
Tanto la empresa como el trabajador individual, deben tener unas metas y objetivos
que alcanzar en cada periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas
se ponen un objetivo de facturacin cada ao, y que intentan cumplir, cada trabajador
debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime a superarse y colaborar
todava ms por el bien comn.
Es una buena tcnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos
que se deben desarrollar en un perodo de tiempo, tras el cual el trabajador se sentir
satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos, y mucho ms si la empresa
adems ofrece un premio por estos objetivos. Deben ser objetivos medibles, que
ofrezcan un desafo al trabajador pero tambin viables.
Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son
aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo al que habra con metas fciles.
Todo el equipo debe conocer las metas de una organizacin para un perodo
determinado, planteadas de manera que constituyan retos y oportunidades

6. Mejora de las condiciones de trabajo.
No es motivador no tener las herramientas adecuadas para trabajar. Por ejemplo que
un contable tenga que utilizar papel, lpiz y calculadora para llevar la contabilidad en
lugar de un software apropiado, o que un delineante tenga que hacer los planos a
mano con tinta china, y competir con programas avanzados que utiliza la competencia.
Adems de las herramientas directas, podemos hablar de las indirectas, como tener
una cafetera y un pequeo office con Microondas por si alguien quiere comer, o una
zona de descanso cuando la gente trabaja en tareas de mucha concentracin, etc. Una
oficina bien acondicionada y unas buenas herramientas de trabajo lo hacen todo
mucho ms sencillo.

7. Un entorno favorable.
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Si el trabajador tiene unas buenas condiciones de trabajo y un entorno favorable hace
que el empleado trabaje ms a gusto.
Consiste en mejorar la motivacin del trabajador mejorando sus condiciones laborales.
Dentro de estas condiciones laborales no slo est el salario, que debe ser equitativo y
razonable, sino tambin otras condiciones en las que el trabajador desarrolla su
trabajo: polticas y normas de la empresa justas y aceptadas, y condiciones fsicas del
entorno laboral agradables (luz, temperatura, mobiliario.) y recursos materiales
adecuados para la realizacin del trabajo.

8. Formacin y desarrollo profesional.
Todos los trabajadores suelen tener como objetivo ascender y mejorar su posicin en
la empresa, tanto por profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que tienen
formacin, que les ayuda a hacer las cosas mejor, ms eficientemente, y con ms
calidad, les motiva. Y al hacerlo, comprenden que tambin pueden ascender si llegan a
un nivel de conocimiento y prctica adecuado.
Aunque muchos empleados no valoran la formacin, a da de hoy cada vez se sienten
ms motivados por su crecimiento personal y profesional, de manera que favorecer la
formacin del empleado no es slo bueno para el rendimiento del empleado sino
tambin para su motivacin. El trabajador adquiere ms habilidades, ms
conocimientos y ms tcnicas que puede realizar dentro de la empresa, que es la que
le permiti conocerlos.
Permiten adquirir conocimientos y mantenerse actualizados, mejorando y
enriqueciendo la experiencia y tareas del personal
Permite que el trabajador pueda desarrollar adecuadamente su trabajo e incluso, le
permite ampliar conocimientos y tcnicas, con lo que tambin hace posible su
promocin y desarrollo profesional dentro de la empresa.
9. Evaluacin del rendimiento.
Aqu entramos en un terreno ms complejo. En la mayora de casos, ni el propio
trabajador es consciente de si trabaja realmente bien. Se puede tener la sensacin de
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que se es productivo, pero que la realidad sea diferente. Para saberlo hay diferentes
tcnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medicin de productividad
en funcin de tareas realizadas en un periodo de tiempo. Tambin existen programas
como Workmeter que generan esa informacin para el trabajador, para que l mismo
sea consciente de su productividad y pueda mejorarla.
Se trata de evaluar el rendimiento del trabajador y el logro de los objetivos. Es
conveniente realizarlo de forma peridica, facilitando en todo caso la informacin
acerca de los resultados de dicha evaluacin.
10. Las expectativas.
El trabajador tiene sus propias expectativas, y esto es un factor que se puede trabajar
con respecto a la motivacin. De hecho, el modelo de expectativas indica que los
individuos, como seres razonables y pensantes, tienen creencias y expectativas con
respecto al futuro, por lo que para analizar la motivacin se necesita conocer lo que las
personas buscan de la empresa y cmo se le puede ofrecer.
11. La participacin del empleado.
Los trabajadores deben participar en la elaboracin y planificacin de su trabajo,
puesto que son stos los que mejor conocen cmo realizar su trabajo y quienes
pueden promover mejoras o modificaciones ms eficaces.
Si el empleado participa en el control de sus tareas podr sentirse con ms confianza y
tambin se encuentra que forma parte de la empresa. No se debe vigilar demasiado al
empleado, sino que debe permitirle que se desarrolle solo dentro de lo que sea posible.
Permite lograr un mayor grado de compromiso e identificacin con la empresa,
estimulando y canalizando la capacidad creativa e innovadora de los individuos,
incrementando la calidad y la productividad en el trabajo.
12. Variacin de tareas.
Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre
las mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas.
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En muchas ocasiones las tareas suelen ser las mismas y pueden hacer que el
trabajador llegue a aburrirse. Si se le da ms variedad y responsabilidad en las tareas
que realice se puede conseguir que encuentre ms valor a su trabajo.
Hay que intentar disear puestos de trabajo que no resulten montonos y aburridos al
trabajador, diversificando las tareas a realizar.
En el caso de trabajos montonos, consistentes en realizar una actividad rutinaria, se
podr favorecer la motivacin aumentando el nmero de tareas de cada puesto, o bien
haciendo el trabajo ms desafiante, con mayor autonoma haciendo sentir al trabajador
responsable de su propio trabajo.
13. Reconocimiento del trabajo.
Es una de las tcnicas que, aunque muchas empresas no utilizan porque no creen en
ella, muy importante y que ofrece un coste cero para la empresa. Decir a un trabajador
que est realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfaccin por ello no slo no
cuesta nada sino que adems motiva al trabajador en su puesto ya que se siente til y
valorado.
Reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se traduce en tangibles
y positivos efectos, al ampliar los niveles de satisfaccin as como al mejorar la
rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los niveles y a un bajo coste.
Consiste en reconocer y elogiar al trabajador cuando realiza su trabajo bien o cuando
haya una mejora en su rendimiento. El reconocimiento puede traducirse en una
recompensa econmica, en su promocin profesional, o simplemente en unas palabras
de reconocimiento y elogio.
14. Los crculos de calidad
Tcnica de motivacin japonesa en la que los trabajadores, en pequeos grupos, se
renen regularmente para estudiar tcnicas de mejora dela calidad y de la
productividad con el fin de aplicarlas a su trabajo.
15. Talleres y reuniones
Son espacios creados para poner en prctica una serie de dinmicas diseadas por
especialistas, para orientar a los trabajadores hacia el crecimiento y desarrollo
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personal. Estas dinmicas suelen reforzar los lazos entre los integrantes de las
organizaciones
16. La escucha activa
Supone el inters y la comprensin del superior con el subordinado, lo que provoca un
aumento de la comunicacin ascendente, de la confianza en los superiores y una
mayor participacin en el proceso de consecucin de objetivos.
Consiste en mostrar inters por sus acciones, logros o problemas; no slo por lo que
suceda dentro del mbito de la empresa, sino tambin, por lo que pueda suceder en su
vida personal.
17. Hacer que se sientan comprometidos con la empresa
Otra forma de motivar a un trabajador es hacer que ste se sienta comprometido e
identificado con la empresa.
Para ello, debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa y que
sienta que es parte fundamental en el desarrollo de sta, por ejemplo, al otorgarles
mayor autonoma, mayores responsabilidades, mayores facultades, limitar la
supervisin, apoyarlos en sus metas personales.
18. Hacerlos sentir tiles y considerados
Otra tcnica de motivacin es hacer que el trabajador se sienta til, considerado y que
sienta que es importante y tomado en cuenta por la empresa.
Para ello, debemos otorgarles una mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que
expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos den sus sugerencias, por
ejemplo, a travs de encuestas, que adems de hacerlos sentir tiles y considerados,
nos permite obtener sugerencias valiosas para la empresa.
19. Darles oportunidades de relacionarse con sus compaeros
Otra forma de motivar consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y
oportunidades de que tengan una mayor relacin con sus compaeros.
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Para ello, podemos crear grupos o equipos de trabajo (que adems de permitirles
relacionase con sus compaeros, les darn identidad y un sentido de pertenencia),
organizar actividades, eventos o reuniones sociales.
20. Ofrecerles un buen clima de trabajo
Consiste en crear un clima de trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto,
bien tratados y con todas las comodidades necesarias.
Para ello, debemos contar con una buena infraestructura, instalaciones amplias, baos
limpios, sillas cmodas, ventilacin adecuada, y dems comodidades.
21. Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios
y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es
una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un
supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.
El coaching se debe aplicar cuando:
- Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
- Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin
ejemplar de alguna destreza.
- Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
DIRECCIN DEL PERSONAL
La direccin es una herramienta que se emplea en las organizaciones para dirigir
especficamente personas, las cuales forman un equipo comprometido con tu empresa
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en el que gracias a las habilidades de cada uno de ellos el rumbo de la empresa
contina siendo correcto.
El capital intelectual cuenta con unas competencias emocionales que tendremos que
saber manejar y motivar, ya que al fin y al cabo este grupo de personas forman la
columna vertebral de la empresa, el cual nos puede conducir fcilmente al xito si lo
cuidamos bien. Para ello, es importante aplicar las tcnicas que motivan al capital
intelectual, mencionadas anteriormente.
A pesar de que algunos no comparten ni aplican esta idea, es evidente que cualquier
trabajador desea su espacio para poder realizar sus competencias sin la necesidad de
que nosotros, como jefes, estemos detrs supervisando y corrigiendo continuamente.
Tendremos que mostrar paciencia y ser cooperativos con ellos, ayudarles a mejorar en
aquello que nos disguste pero siempre bajo una buena actitud. Eso no quiere decir que
no tengamos que ser persuasivos ni disciplinados. Pero tendremos que amoldarnos al
nivel de trabajo, de nada sirve que cada uno funcione a una marcha distinta.

Tendremos que ser completamente conscientes de aplacar nuestras emociones y
permanecer siempre estables, nuestro equilibrio anmico debe de ser siempre correcto
y tendremos que controlar todos nuestros impulsos. Como principal representante y
valedor de la empresa, tendremos que transmitir motivacin y confianza al resto del
grupo. Solo si sabemos mantener el equilibrio entre todas estas caractersticas
podremos crear un buen ambiente de trabajo y lo ms importante, transmitirle a toda
nuestra plantilla la energa necesaria para llegar a entusiasmarse por la tarea que
realiza cada uno.
Adems, los rasgos de personalidad de cada uno de ellos deben aflorar positivamente
en el trabajo ya que todos tienen cualidades que con el espacio y confianza adecuada,
pueden ayudarnos a crecer.
Hay que promover la libertad de pensamiento para nuestros empleados y un ambiente
de trabajo en el que no existan las tensiones. Debemos ganarnos la confianza mutua y
para ello solo es necesario un requisito: remar en la misma direccin. De tal manera
que obtengamos personal muy bien motivado y capaz de realizar sus actividades
eficazmente.
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PEQUEAS EMPRESAS

Definicin
La pequea empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no
predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede
un determinado tope y el nmero de personas que la conforma no excede un
determinado lmite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes
materiales y capacidades tcnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la
produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer determinadas
necesidades y deseos existentes en la sociedad
Caractersticas
La pequea empresa tiene determinadas caractersticas que la distinguen de otros
tipos de empresa (micro, mediana o grande empresa).
Las caractersticas principales de la pequea empresa son las siguientes:
Ritmo de crecimiento por lo comn superior al de la microempresa y puede ser
an mayor que el de la mediana o grande.
Segn la ley 1086, el nmero de trabajadores de la pequea empresa oscila
entre 1 a 100 trabajadores inclusive.
El nivel de ventas anuales que genera ste tipo de empresas es de 151 hasta
1700 UIT, que determina una cantidad de S/. 6290000 (UIT 2013 = S/.3700)
Mayor divisin del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor
complejidad de las funciones; as como la resolucin de problemas que se
presentan; lo cual, requiere de una adecuada divisin de funciones y delegacin
de autoridad.
Requerimiento de una mayor organizacin (que la microempresa) en lo
relacionado a coordinacin del personal y de los recursos materiales, tcnicos y
financieros.
Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las
facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con
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sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales)
y servicios.
Est en plena competencia con empresas similares (otras pequeas empresas
que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).
Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de
mecanizacin y tecnificacin.
Empresas familiares
Ventajas
La pequea empresa tiene sus ventajas en comparacin con las medianas y grandes
empresas, como se ver a continuacin:
Tiende a ser econmicamente ms innovadora que las compaas ms
grandes, es ms apta para responder a las cambiantes exigencias del
consumidor, ms dispuesta a crear oportunidades para las mujeres y grupos
minoritarios y para emprender actividades en las zonas empobrecidas.
Tiene la capacidad de realizar alianzas y sociedades, a diferencia de las
grandes empresas con intereses competitivos demarcados.
Acta como punto de entrada a la economa de trabajadores nuevos o
previamente menos preciados .
La pequea empresa brinda satisfaccin y autonoma de trabajo a aquellos
emprendedores que no tienen la capacidad financiera o tcnica para iniciar una
mediana o gran empresa.
La pequea empresa, en un mundo agobiado por la pobreza y la necesidad,
tiene la capacidad no solo de mitigar el sufrimiento, sino tambin de crear una
clase media slida, generar una base impositiva segura y fomentar
la estabilidad social.
Desventajas
Como es natural, paralelamente a las ventajas, la pequea empresa tiene tambin sus
desventajas, como se detalla a continuacin:
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Los emprendedores de pequeas empresas, en muchas ocasiones, tienen que
dejar su empleo para iniciar su empresa o lo hacen cuando sufren un despido;
lo cual, implica un cambio drstico no solo en lo econmico, sino tambin en el
modo de vida.
En la primera etapa, los emprendedores de pequeas empresas suelen pasar
por momentos de privaciones, como consecuencia de haber invertido sus
ahorros, haber incurrido en prstamos y contrado obligaciones (sueldos,
alquileres, impuestos, etc.)
Las pequeas empresas suelen cerrar sus puertas con ms frecuencia que las
grandes empresas, debido principalmente a la falta de recursos econmicos,
capacidad tcnica (para ofrecer productos de calidad) y/o de suficientes clientes
como para mantenerlos en funcionamiento.
Las pequeas empresas tienen menor poder de negociacin con los
proveedores que las medianas o grandes, debido a sus bajos volmenes de
compras.
Las pequeas empresas tienen menor acceso al financiamiento o mayor
dificultad para obtenerlo.
Situaciones que Originan la Creacin de Pequeas Empresas:
Existen diferentes situaciones que despiertan en muchos emprendedores el deseo y el
compromiso de iniciar una pequea empresa, sin embargo, las principales son las
siguientes:
La identificacin de una oportunidad en el mercado (por lo regular, un nicho de
mercado) en el que el emprendedor determina o supone que puede obtener
ganancias al ofrecer productos y/o servicios que las grandes empresas no ofrecen.
La tenencia de un producto o servicio que apasiona al emprendedor, al punto de
querer producirlo y comercializarlo por cuenta propia.
La realidad econmica en la que las oportunidades laborales son escasas o los
salarios muy bajos; por tanto, emprender una pequea empresa es vista por muchos
emprendedores como una solucin.
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El impulso de las sugerencias de familiares o amistades para que el emprendedor
establezca un nuevo negocio o empresa por cuenta propia.
El hecho de poder trabajar en familia o de brindar trabajo a otros miembros de la
familia.
La prdida de un empleo.
La necesidad de tener un ingreso adicional para la familia que por lo general, induce
a uno de los cnyuges a emprender una pequea empresa. Por ejemplo, en los
pases latinoamericanos muchas mujeres inician un negocio cerca de casa o en el
domicilio (como una peluquera, una librera o un restaurante) para colaborar con los
gastos del hogar y con el paso del tiempo comienzan a contratar personal hasta que
se constituyen en una pequea empresa.
El deseo de ser dueo del propio destino, de crecer por cuenta propia y de generar
riqueza.











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CAPTULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN














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8. Tipo de la investigacin
La metodologa utilizada est acorde con el siguiente procedimiento:
Mtodo: El mtodo utilizado en la presente investigacin es el Descriptivo.
Nuestra investigacin est basada en la observacin, anlisis e interpretacin;
mediante el soporte y ayuda de datos estadsticos, entre ellos la poblacin total de
PYMES de la ciudad de Tarapoto y la muestra poblacional con la cual trabajamos para
aplicar nuestra encuesta. Tambin utilizamos medios grficos y tablas dinmicas en
Excel para poder ordenar y clasificar los resultados obtenidos en la encuesta.
9. Tcnicas de investigacin

9.1. Tcnica de la encuesta:

Para nuestra investigacin aplicamos sta tcnica, que nos fue de gran utilidad.
Consisti en desarrollar un cuestionario en relacin a las tcnicas de motivacin
en estudio, de sta manera poder obtener datos representativos que nos
permitan analizarlos e interpretarlos.

9.2. Tcnica de campo; se aplicarn:
- Observacin: Observacin directa (presencial en las PYMES de la cuidad de
Tarapoto).
Encuestas: Se aplic encuestas para obtener referencia y poder analizar,
comprender y llegar a las conclusiones en relacin a nuestros objetivos.
- Otros tipos de instrumentos: Se utilizaron adems:
Laptops y PC: para poder realizar la estructura y desarrollo terico de la presente
investigacin.
Cmara fotogrfica: Para adjuntar las fotos con las empresas que nos permitieron
realizar nuestras encuestas.
Memoria (USB): Para guardar las informaciones referentes al trabajo adems de
permitirnos la facilidad de desarrollar el trabajo en equipo, en base a divisin de
tareas y procesos del trabajo, pare posteriormente organizarlos y sintetizarlo.


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10. Poblacin y muestra

10.1. Poblacin

Para el presente trabajo de investigacin se trabaj con la poblacin total
de PYMES que operan en la ciudad de Tarapoto.

El cual es un total de 3100 PYMES.

Fuente: Dato que lo obtuvimos gracias al Presidente de la Cmara de
comercio de la regin San Martn Lic. Hugo Elas Bernal Lozano.

10.2. Muestra
TAMAO DE LA MUESTRA

En el caso de que s se conozca el tamao de la poblacin entonces se aplica la
siguiente frmula:





Dnde:

n = es el tamao de la muestra;
Z = es el nivel de confianza;
P = es la probabilidad de xito;
q = es la probabilidad de fracaso;
E = es la precisin o error.
N = es la poblacin



Z
2
p q N
n =--------------

2
(N-1) + Z
2
p q
Utilizando las tablas, o la funcin Distribucin Normal Estndar Inv. Del Excel,
se puede calcular el valor de Z, que sera 1.64. Esto quiere decir que P(-
1.64<z<1.64)=0.95.
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APLICANDO A NUESTRO PROYECTO DE INVESTIGACIN
Dnde conocemos el Tamao de la poblacin de PYMES en la ciudad de Tarapoto
aplicaremos la siguiente frmula.

n = ?
Z = 1.64
p = 15;
q = 85;
E = 0.045
N = 3100














1.64
2
(0.80) (0.20) (3100)
n =-------------------------------
0.045
2
(3100-1)+1.64
2
(0.80)(0.20)
00.800.80 q
=
1334.0416
6.705811
n = 199

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CAPTULO IV: RESULTADOS







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INTERPRETACIN:
Podemos interpretar y llegar a la siguiente conclusin: teniendo en cuenta las
respuestas obtenidas en la aplicacin de encuestas. Del porcentaje total de 100 % de
encuestados, solo el 47 % conoce sobre tcnicas de motivacin, mas no todos lo
describieron especficamente, demostrando su falta de conocimiento y ms an para
su adecuada aplicacin; y el indicador resultante que es el 60 %; no conoce sobre
tcnicas de motivacin, quizs lo escuch en alguna oportunidad o en algn
comentario, pero no tiene el conocimiento exacto de lo que significa y tambin de lo
ms importante que es su adecuada aplicacin, en ste caso segn el contexto de
nuestro tema de investigacin, de una pyme.
Podemos concluir que en las PYMES de la cuidad de Tarapoto, ms del 60 % de
gerentes, administradores o encargados no tienen pleno conocimiento sobre las
tcnicas de motivacin, as como tambin de la importancia de stas para la adecuada
motivacin y desarrollo eficiente en las actividades y roles que cumplen cada
trabajador dentro de su mbito laboral (PYME).
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40%
60%
GRFICO N 02: Tcnica - Integracin y
acogida de nuevos empleados.
SI
NO

INTERPRETACIN:
Integrar a un nuevo trabajador en su puesto y de la manera adecuada es de suma
importancia, ya que ellos formaran parte de la empresa, y son ellos los que harn que
los objetivos trazados en la empresa se cumplan.
Considerando las respuestas obtenidas en la encuesta aplicada y a travs del siguiente
grfico podemos llegar a describir que: de un total del 100%, solo el 40% que equivale
a 6 encuestados motiva a un nuevo trabajador en su empresa, dndole una adecuada
acogida e integrndoles a su nuevo puesto. El indicador restante que es el 60%,
equivalente a 9 encuestados no motiva a un nuevo trabajador que ingrese a su
empresa, esto demuestra que existe un desconocimiento de una adecuada aplicacin y
de cmo darle una adecuada acogida para que el nuevo trabajador se sienta parte de
la empresa, quizs lo realicen pero no de la manera adecuada.
Por lo cual indicamos que en las PYMES de la ciudad de Tarapoto, existe un dficit de
motivacin e integracin a nuevos empleados, esto muestra que no existe un
conocimiento pleno por parte de los gerentes, administradores o encargados sobre
como motivar adecuadamente a un nuevo trabajador en su empresa y la importancia
que tiene este proceso para el logro delos objetivos tanto de la empresa como del
trabajador mismo en s.
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60%
40%
GRFICO N 03: Tcnica - poltica y
valoracin salarial
SI
NO

INTERPRETACIN:
Es de vital importancia que un trabajador sea valorado como tambin su trabajo, y una
de las maneras de hacerlo es con una remuneracin considerable.
A travs de la grfica que nos muestra las respuestas obtenidas en la encuesta
aplicada llegamos a lo siguiente: que de un total del 15 encuestados, 9 de ellos que
representa el 60% considera y aplica la poltica de pago salarial como una tcnica para
motivar a sus trabajadores al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Mientras
que el 40%, equivalente a 9 encuestados no considera a esta tcnica como alternativa
para la motivacin de sus trabajadores.
Es por ello que podemos decir que en las PYMES de la ciudad de Tarapoto, todava se
aplica la tcnica de pago salarial para motivar a sus trabajadores, aunque se dice que
en estos tiempos eso ya esta tcnica ya est quedando obsoleta, pero todava se
considera, puesto que todava funciona como un signo motivador, aunque no sea en
gran porcentaje, pues las expectativas y las metas de las personas son diversas, an
estimula al trabajador a laborar en una determinada empresa.
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100%
0%
GRFICO N 04: Tcnica - incentivos y
premios
SI
NO

INTERPRETACIN:
Ante las metas y objetivos trazados y el logro de los mismos el trabajador debe ser
considerado, ya que si no hubiese sido por ellos el logro no se hubiese dado, es por
ello que se debe motivar con premios e incentivos, esa es una manera de darles
nimos a seguir adelante con los logros.
La siguiente grafica nos muestra las respuestas obtenidas en la encuesta aplicada, a
travs del cual describimos que: en la PYMES de la ciudad de Tarapoto, el 100% de
los encuestados, que equivale a 15 personas, confirmaron que hacen uso de esta
tcnica de motivacin premiar e incentivar a los trabajadores por haber obtenido algn
logro que haya estado pre-establecido, la cual consiste dar diferentes premios, segn
las metas trazadas. Esto indica que las empresas consideran los logros de sus
trabajadores y por ello los premian para demostrarles su inters. Y es as como las
empresas logran que sus trabajadores se sientan motivados e importantes dentro de la
organizacin, y con ganas de seguir laborando.
Por lo cual se puede decir que las empresas PYMES de Tarapoto si se aplica esta
tcnica de motivacin.
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93%
0%
7%
GRFICO N 05: Tcnica - metas y
objetivos tomados en cuenta por la
empresa
SI
NO
AVECES


INTERPRETACIN:
Cada persona dentro de una empresa, en su desarrollo laboral tiene diferentes
expectativas y metas para lograr, por lo cual el tomarlos en cuenta es un factor
importante para que ellos se sientan motivados e importantes dentro de la empresa.
Dentro de la cuidad de Tarapoto, en las PYMES, a travs de la grfica, que muestra los
resultados de la encuesta, se puede observar que: no todas las empresas valoran los
objetivos de sus trabajadores aunque si la mayora considera ese punto para
motivarlos. Pues el 93% de los encuestados si est interesado en cules son sus
objetivos y metas de sus trabajadores para as poder realizar sus objetivos a corto
plazo; y un 7% solo les da un poco de importancia.
Por lo tanto podemos decir que si se le considera al trabajador, como tambin a sus
objetivos y metas que ellos tienen al entran a una empresa a laborar, lo cual permitir
que estas personas tengan la suficiente confianza para desarrollar sus labores a gusto
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y sin sentir la amenaza de que sus expectativas no son consideradas y nadie los toma
en cuenta.


80%
7%
13%
GRFICO 06: Existencia de la relacin -
objetivos y metas del trabajador con
los de la empresa
SI
NO
LO IGNORA

INTERPRETACIN:
Las empresas siempre estn en busca del desarrollo, una de las maneras para lograrlo
es que los objetivos tanto de la empresa como los de sus trabajadores estn
relacionados, esto permitir un logro ms rpido y eficiente, ya que al lograr los
objetivos de uno se logra los objetivos de ambos, puesto que todos estn yendo en una
misma direccin ya que todos tienen las mismas expectativas de logros y superacin.
Y no habr dificultad en el logro de los objetivos trazados, pues el trabajador sentir
que al lograr los objetivos de la empresa, tambin lograra los suyos. Es ah donde
radica la importancia de compartir objetivos y metas.
En el grafico podemos observar los resultados obtenidos en la encuesta aplicada, la
cual indica que: el 80% de los encuestados reconocieron sus metas y objetivos
trazados tienen relacin a los de sus trabajadores, el 7% de los encuestados no
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consideran que tengan sus objetivos se relacionen con los de sus trabajadores y el
13% simplemente ignora esto y no cree que eso sea importante.
Por lo tanto podemos decir que las PYMES en Tarapoto tienen en cuenta los objetivos
de sus trabajadores y que tengan relacin a sus objetivos, para el logro de sus metas
trazadas.

66%
20%
7%
7%
GRFICO 07: Tcnica - evaluacin del
rendimiento
Mensual
Semestral
Anual
Diario


INTERPRETACIN:
La tcnica de evaluacin del rendimiento es necesaria y de gran importancia para
cualquier empresa u organizacin que busca desarrollarse y tener un funcionamiento y
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operatividad de manera altamente efectiva. Para poder llegar a alcanzarlas debe contar
con recursos humanos que conocen y cumplen con exactitud las funciones y objetivos
que se les ha asignado; una forma efectiva de llegar a esto es aplicando de manera
correcta y adecuada la tcnica de evaluacin del rendimiento o desempeo.

Los resultados obtenidos en base a la aplicacin de nuestra encuesta nos muestran
como resultado que el 66 % de PYMES de la cuidad de Tarapoto lo realiza en un
perodo mensual, EL 20% en un periodo semestral, el 7% en un periodo anual y el 7%
tambin lo realiza da a da. Lo que nos indica que la mayora de MYPES en la cuidad
de Tarapoto realiza la evaluacin de desempeo en un periodo mensual, lo que es
favorable, pues permite que los trabajadores y sus superiores tengan alcance de como
el trabajador est cumpliendo con sus funciones y objetivos encomendados por el
empleador.

De venir cumpliendo sus labores y objetivos favorablemente, el trabajador ser
reconocido por su buen desempeo laboral de parte del gerente, administrador,
gerente del rea o departamento de recursos humanos o del encargado inmediato de
la MYPE. Por el contrario de no cumplir conforme a lo esperado, se tomarn acciones
para corregir y ajustar defectos que no estn permitiendo el buen desempeo del
trabajador.

La conclusin se motivar al trabajador si en el escenario positivo, se lo premia y
reconoce su buena labor; por el contrario en el escenario negativo si l superior ayuda
al trabajador a solucionar y corregir los defectos que no permiten su ptimo
desenvolvimiento en sus actividades laborales.





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87%
13%
GRFICO N 08: Tcnica - formacin y
desarrollo profesional
SI
NO


INTERPRETACIN:

Los directivos de recursos humanos deben emprender acciones que aseguren la
asignacin de tareas retadoras y de mayor responsabilidad. El desarrollo profesional es
un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el desarrollo de trabajadores
ms capacitados. Tiene un alcance mayor y de duracin ms extensa que la
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formacin. El desarrollo debe ser una opcin empresarial estratgica si la organizacin
quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez ms competitivo. Los rpidos
cambios tecnolgicos y la tendencia a dar ms responsabilidad a los trabajadores han
hecho que el trabajo sea ms retador y gratificante. La obligacin de satisfacer las
necesidades de los clientes, hace que tanto trabajadores como empresas puedan
descuidar cuestiones relativas a la planificacin profesional; un descuido que tiene
consecuencias negativas para ambas partes. Desde la perspectiva de la empresa, la
falta de ayuda en la planificacin profesional puede provocar el desinters de los
empleados por cubrir los puestos vacantes. Desde la ptica de los trabajadores, los
resultados son frustracin y sentimientos de no estar valorados por la empresa. En
definitiva, empresas, gerentes, administradores, gerente del rea de recursos humanos
o encargados de una MYPE, deben tomar medidas que aseguren el desarrollo
profesional de sus recursos humanos, pues ellos son al alma de la empresa, sin ellos
no hay empresa pues son los que dan funcionamiento a las actividades y operaciones
que la empresa realiza, por lo tanto deben ser los mejores profesional y personalmente
para que la empresa tambin sea la mejor en su mbito de operacin.
Para que esto pueda darse y maximizar la motivacin de sus empleados, las empresas
deben ayudarles a dirigir y gestionar sus carreras profesionales.
Los resultados obtenidos en base a la aplicacin de nuestra encuesta nos muestran
como resultado que el 87 % de PYMES de la cuidad de Tarapoto cuentan con polticas
de formacin y desarrollo de sus recursos humanos, por el contrario el 17% no cuentan
con stas polticas. Lo que nos indica que aproximadamente 9 de cada 10 MYPES en
la cuidad de Tarapoto cuentan con polticas de desarrollo y formacin profesional, lo
que es muy favorable, pues permite que los trabajadores y por consecuencia la
MYPES de la cuidad de Tarapoto alcancen altos estndares de productividad que
permitirn tambin poder brindar servicios y producir productos competitivos que
darn una mejor circulacin y funcionamiento al sistema econmico financiero y
comercial de la cuidad de Tarapoto.



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87%
13%
GRFICO N 09: Mejora de las
condiciones de trabajo
SI
NO


INTERPRETACIN:
A medida que el crecimiento econmico se consolida y las nubes del mercado laboral
se despejan, las empresas se preocupan ms por mejorar las condiciones de trabajo
para conservar a su personal. Las empresas siguen de cerca el estado de nimo de
sus empleados, encargan encuestas de clima laboral, e invierten tiempo y dinero con el
fin de seducir, retener y comprometer a los mejores hombres y mujeres.
En una empresa los accionistas ponen lo que tienen, los trabajadores, en cambio,
ponen lo que son. Por eso las compaas deberan trabajar siempre para que estn
satisfechos y adquieran una mayor responsabilidad. La lgica parece ser simple y
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clara: para contar con la mejor empresa no slo hay que integrar talentos sino tambin
mimarlos y ofrecerles excelentes condiciones de trabajo para que pongan toda su
energa a disposicin de la empresa.
En base a la encuesta que realizamos preguntando el puesto de trabajo de sus
empleados se encuentra adecuadamente implementado? Obtuvimos los siguientes
resultados que nos muestran que el 87 % de PYMES de la cuidad de Tarapoto si
cuentan con buenas y confortables condiciones de trabajo para sus recursos humanos,
por el contrario el 17% no cuentan con stas condiciones. Lo que nos indica que
aproximadamente 9 de cada 10 MYPES en la ciudad de Tarapoto cuentan ambientes,
maquinaria, herramienta y dems condiciones de trabajo que permiten que el
trabajador se sienta cmodo y a gusto al momento de realizar sus actividades
laborales, lo que es muy favorable, pues permite que los trabajadores y por
consecuencia la MYPES de la cuidad de Tarapoto sean ms productivos en su trabajo.
En resumen las MYPES de la ciudad de Tarapoto en su mayora aplican la tcnica de
la mejora de condiciones de trabajo, aunque hay un porcentaje bajo de empresas
que no lo aplican, y es ah donde se debe empezar a mejorar y a aplicar sta tcnica
que es muy beneficiosa para la motivacin de los trabajadores y como consecuencia
del xito y desarrollo de las MYPES.









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73%
20%
7%
GRFICO N 10: Tcnica - Participacin
del empleado.
SI
NO
AVECES

INTERPRETACIN:
La participacin en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptacin de
las decisiones, fomenta la motivacin y la autoestima de los trabajadores y mejora las
relaciones interpersonales con los empleados. Pero no es siempre fcil el delegar.
Delegar demasiadas atribuciones puede resultar a veces un gran error como delegar
demasiado poco. Si se delega muy poco, los empleados raramente sentirn un
compromiso hacia la empresa. Para estos empleados, el trabajo es slo un trabajo
ms. Cuando los empleados sienten que su participacin en decisiones es importante,
slo entonces pueden sentir un otorgamiento de poderes, o sea, que tienen a mano las
herramientas necesarias para llevar a cabo sus actividades laborales.
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La delegacin y el otorgamiento de poderes marcha mejor cuando se hace de a poco.
A medida que el empleado va cumpliendo con tareas que van incrementando en
dificultad, se le puede delegar ms. Cuando se delega, da gusto sentir que el
empleado no slo har el trabajo bien, sino hasta mejor que uno. Para poder lograr
esta meta, es importante que el supervisor se asegure que el empleado le haya
comprendido bien.
La toma de decisiones es la clave administrativa en cualquier empresa. En la mayora
de las organizaciones empresariales, las responsabilidades suelen estar divididas entre
"aquellos que se encargan de pensar" y aquellos que "ejecutan las decisiones".
En base a la encuesta que realizamos preguntando permite la participacin de sus
empleados en la elaboracin, planificacin y organizacin de su trabajo? Obtuvimos los
siguientes resultados que nos muestran que el 73 % de PYMES de la cuidad de
Tarapoto si permite a sus trabajadores participar en la planificacin y organizacin de
su trabajo, por el contrario el 20% no lo permite y el 7% a veces. Indicadores que nos
permiten interpretar que de cada 10 MYPES en la ciudad de Tarapoto, 7 de ellas
permite a sus trabajadores participar en la toma de decisiones, claro dando su opinin
y punto de vista, dependiendo de la situacin y la confianza solo se podrn delegar
toma de decisiones al trabajador, En resumen las MYPES de la ciudad de Tarapoto en
su mayora aplican la tcnica de la participacin del empleado , aunque hay un
considerable porcentaje de empresas que an no lo aplican, y es ah donde se debe
empezar a mejorar y a aplicar sta tcnica que es muy beneficiosa para la motivacin
de los trabajadores y como consecuencia del xito y desarrollo de las MYPES.






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93%
7%
GRFICO N 11: Tcnica -
Reconocimiento del trabajo
SI
NO


INTERPRETACIN:
La tcnica de motivacin del reconocimiento es tratado generalmente como una forma
de recompensa. En general, podramos pensar en la existencia de dos tipos bsicos de
recompensas que la organizacin puede utilizar para motivar a las personas y generar
un buen desempeo. El primero es el dinero. Sin duda la retribucin en sus diferentes
formas juega un papel sumamente importante en el refuerzo del compromiso del
individuo, especialmente cuando se aplica siguiendo modelos contrastados
cientficamente. El segundo tipo de recompensa es el reconocimiento no econmico
que es ms subjetivo e increblemente tambin a veces ms efectivo.
El reconocimiento de nuestro trabajo nos aporta autoestima y fuerza para lidiar con un
entorno enormemente complejo. Nos ayuda a identificar nuestras fortalezas y a
generar nuestro estilo personal. Y lo sabemos, y lo pedimos!, diferentes estudios
ponen de manifiesto que los trabajadores expresamos con claridad que el hecho de
que nuestro trabajo sea reconocido es una de las necesidades ms importantes en
nuestro contexto laboral.
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En base a la encuesta que realizamos preguntando Cuenta con polticas de
reconocimiento a sus trabajadores cuando stos cumplan con los objetivos y metas
trazadas por la empresa? Obtuvimos los siguientes resultados que nos muestran que
el 93 % de PYMES de la cuidad de Tarapoto si cuentan con polticas de
reconocimiento a sus trabajadores, por el contrario el 7% no lo tiene ni realiza
reconocimiento a sus trabajadores. Indicadores que nos permiten interpretar que de
cada 10 MYPES en la ciudad de Tarapoto, 9 de ellas reconoce a sus trabajadores por
sus logro y objetivos alcanzados en un periodo determinado, lo cual les permite ampliar
sus niveles de satisfaccin as como tambin al mejorar la rentabilidad y productividad
de la organizacin a todos los niveles y a un bajo costo, adems motiva al trabajador
en su puesto ya que se siente til y valorado.
En resumen las MYPES de la ciudad de Tarapoto en su mayora aplican la tcnica de
la reconocimiento al trabajador por sus logros y objetivos preestablecidos , aunque
hay un bajo porcentaje de empresas que an no lo aplican, y es ah donde se debe
empezar a mejorar y a aplicar sta tcnica que es muy beneficiosa para la motivacin
de los trabajadores y como consecuencia del xito y desarrollo de las MYPES.











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100%
0%
GRFICO N 12: Tcnica - la escucha
activa
SI
NO


INTERPRETACIN:
Segn las encuestas realizadas se obtuvieron como resultado que el 100% de las
pymes s aplican esta tcnica de motivacin de escucha activa, puesto que el capital
intelectual realiza sus actividades de acuerdo a las indicaciones que les brindan sus
superiores es decir tanto gerentes como trabajadores realizan una comunicacin
exhaustiva en cuanto a las labores que desempean.
En las Empresas de Tarapoto segn la investigacin realizada, saber escuchar a los
lderes implica realizarse como persona y realizar las funciones con total normalidad
es decir ayuda en cierta forma al cumplimiento de los objetivos de la empresa y al
mismo tiempo al desarrollo de la misma; a su vez escuchar de manera activa, implica
un mximo esfuerzo, tanto a nivel fsico como mental, para tratar de entender la
totalidad del mensaje que se quiere transmitir.
Se concluye que el 100% de las pymes de la ciudad de Tarapoto cumplen con las
condiciones efectuadas en cuanto a que los gerentes, s realizan una escucha activa a
sus trabajadores para hacer posible el cumplimiento de sus labores.

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34%
31%
27%
8%
GRFICO N13: Tcnica - ofrecer un
buen clima laboral a los trabajadores
Actividades de
confraternidad
Celebracin de
cumpleaos
Comunicacin peranente
Otros

INTERPRETACIN:
Las actividades que se desarrollan en las organizaciones son de suma importancia,
porque permite a que los empleados se sientan muy motivados, con ganas de realizar
sus labores de da a da, asimismo permite crear un buen clima laboral generando
relaciones en la que los trabajadores tengan la satisfaccin de cumplir con las metas
establecidas por la empresa.
Mediante la investigacin realizada a las pymes de la ciudad de Tarapoto se obtuvo
como resultado que el 34% de las empresas realizan actividades de confraternidad
como forma de motivacin a sus trabajadores, asimismo, el 31% celebran los
cumpleaos de sus trabajadores para aumentar el estado de nimo de los mismos, as
tambin el 27% de las empresas establecen una comunicacin mutua entre el gerente
y los trabajadores y el 8 % de las empresas utilizan otros tipos de motivacin ,como
salir a realizar actividades deportivas entre todos los trabajadores que laboran en la
empresa, motivacin en cuanto a los problemas que enfrentan los trabajadores .
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Lo cual nos muestra que la mayora de las empresas de la ciudad de Tarapoto realizan
entre sus trabajadores actividades de confraternidad como forma de motivacin para la
realizacin de sus funciones de manera eficaz y eficiente para el logro de los objetivos.
100%
0%
GRFICO N 14: Tcnica - Clima
laboral
SI
NO


ITERPRETACIN:
La tcnica del Clima laboral es muy importante en las organizaciones de hoy porque
favorece la relacin interpersonal y medio ambiente de trabajo que son percibidas
directa o indirectamente por el capital intelectual, la cual repercute en el
comportamiento y rendimiento profesional lo que permite al personal realizar sus
actividades de manera motivada .
Mediante las encuestas realizadas a las pymes de la ciudad de Tarapoto se pudo notar
que el 100% de las empresas encuestadas presentan un buen clima laboral hacia sus
trabajadores, por lo que se puede decir que existe buenas relaciones entre ellos, y la
identificacin de los trabajadores con su empresa. Tener un buen clima laboral trae
consecuencias positivas de logro, afiliacin, identificacin, disciplina, colaboracin,
productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin; facilitando la
ejecucin de las metas de la compaa, dependiente de trabajadores que tienen
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capacidad efectiva al realizar sus labores.



40%
60%
GRFICO N 15: Tcnica - Rotacin de
actividades
SI
NO


INTERPRETACIN:
La tcnica de rotacin de actividades es muy importante en las empresas porque
permite al trabajador realizar diferentes actividades, ayudando en gran parte a
disminuir la monotona, el aburrimiento, el absentismo, cansancio, estrs al cual
pertenecen las tareas repetitivas; lo cual el trabajador va sentirse con ganas de
trabajar, es decr le va permitir ser ms productivo en la labor que desempea.
La rotacin de actividades es necesaria e importante porque varia el contenido de la
tarea a realizar as como las habilidades y conocimientos necesarios para llevarla a
cabo, lo que influye positivamente en la satisfaccin de los trabajadores.
Los resultados obtenidos en base a la aplicacin de nuestra encuesta nos muestran
que el 40% de las empresas de la ciudad de Tarapoto aplican la tcnica de rotacin de
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actividades en sus trabajadores y el 60 % no aplica por motivos que desconocen
dichas tcnicas de motivacin.
Los indicadores nos permiten ver que la gran cantidad de empresas existentes en
dicho lugar no tienen conocimiento efectivo de las tcnicas ni tienen la menor idea
sobre la importancia que genera la correcta aplicacin de las mismas.
93%
7%
GRFICO N 16: Tcnica -
Retroalimentacin y obsevacin
SI
NO


INTERPRETACIN:
La retroalimentacin es un proceso que ayuda a proporcionar informacin sobre las
competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace y sobre la manera
en cmo acta. La retroalimentacin permite describir el pensar, sentir y actuar de la
gente en su ambiente y por lo tanto nos permite conocer cmo es su desempeo y
cmo puede mejorarlo en el futuro.
Segn los resultados que se obtuvo de las encuestas, el 93 % de las empresas de la
ciudad de Tarapoto si conoce sobre esta tcnica por lo que solo el 7 % de las
empresas de la ciudad de Tarapoto desconocen esta importante tcnica de motivacin.

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CAPTULO V: DISCUCIN DE RESULTADOS











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DISCUCIN DE RESULTADOS

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, al comparar con nuestra hiptesis que
manifiesta que las PYMES de la cuidad de Tarapoto tiene escaso conocimiento y
aplicacin acerca de tcnicas de motivacin, obtenemos que segn las respuestas de
las encuestas, nuestra hiptesis se rechazara, puesto que la mayora de tcnicas en
estudio si se aplican en las PYMES de la cuidad de Tarapoto, aunque no es su
totalidad.
Las encuestas nos muestran que aproximadamente las PYMES de la ciudad de
Tarapoto aplican la gran mayora de tcnicas de motivacin y en porcentajes elevados
a excepcin de algunos de ellos.
Lo que nos indica que las PYMES de la ciudad de Tarapoto en su mayora aplican las
tcnicas bsicas de motivacin, que permiten la motivacin intrnseca y extrnseca de
los trabajadores que lo conforman, tambin permitindoles a stas, operar y funcionar
en el mercado local, nacional e internacional de manera competitiva, desarrollando y
fortaleciendo la competitividad empresarial de la regin San Martn (en el mercado
nacional) y del Per (en el mercado global).
En defensa de nuestra hiptesis creemos que en base a nuestro estudio de
observacin al comparar los siguientes datos: solo el 47 % de PYMES encuestadas
conocen sobre tcnicas de motivacin, ms solo el 20 % demostr como lo aplica en
la respectiva encuesta; El 100 % dice aplicar la tcnica de premios e incentivos, tcnica
de escucha activa, evaluacin de rendimiento, escucha activa y la tcnica de buen
clima laboral, el resto de tcnicas lo aplican en porcentajes menores es decir no lo
aplican todas las PYMES.
Al analizar stos resultados y la concordancia entre ellos podemos notar que; cmo
se van a aplicar la mayora de tcnicas de motivacin, si no la conocen ni la mitad de
gerentes, administradores, jefes del rea de recursos humanos o encargados? suena
algo no muy lgico. Lo que nos podra llegar a dos puntos; Los resultados se podran
ajustar al % que conoce sobre tcnicas o sino que la diferencia que lo aplica, lo realiza
sin saber que tales acciones que aplican en su empresa son tcnicas de motivacin.
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Para poder determinar, comparar y definir los resultados obtenidos en la encuesta con
los resultados en base a nuestra observacin y defensa de hiptesis definimos la
siguiente escala de calificacin situacional en relacin a competitividad:
Aplicacin de tcnicas de motivacin.
% de nivel de - Aplicacin de tcnicas de motivacin
PYMES
Excelente
(80 100
%)
Bueno
(60 80
% )

Regular
(40 60
%)


Malo
(20 40
%)


Deficiente
(20 0
%)

Resultados - encuesta
(X)

X

Base observacin
(Y)

Y


(X) Segn los resultados de la encuesta Las PYMES de la ciudad de Tarapoto
se encuentra en un nivel BUENO.
(Y) Segn los resultados en base a la observacin al momento de realizar las
encuestas y teniendo en cuenta la lgica de las respuestas de las encuestas
ubicamos a las PYMES de la ciudad de Tarapoto se encuentra en el nivel
REGULAR.
Tomando en cuenta todo lo recolectado, analizado e interpretado lograremos cumplir
con nuestros objetivos generales y especficos.





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11. CONCLUSIONES
La aplicacin de las tcnicas de motivacin laboral en las PYMES de la ciudad de
Tarapoto se realiza de manera adecuada en la mayora de stas.
A pesar de que la mayora de PYMES aplica adecuadamente las tcnicas de motivacin,
an falta un largo camino por recorrer para alcanzar la competitividad empresarial
ptima que pueda competir a nivel nacional e internacional.
Las tcnicas ms adecuadas para las PYMES de la ciudad de Tarapoto son, el clima
laboral, el proceso de induccin, premios e incentivos, formacin y desarrollo profesional
y sueldos y salarios.
La aplicacin adecuada de mtodos y tcnicas genera beneficio tanto para el capital
intelectual as como de la empresa misma pues, promueve el aumento en la
productividad en ambos.
Entre efectos positivos tenemos que el capital intelectual se siente a gusto al desarrollar
sus labores, esto genera el xito de la empresa.
La aplicacin de tcnicas en las PYMES de la cuidad de Tarapoto es de gran
importancia pues permite sus mejor funcionamiento que generar como efecto el
crecimiento y desarrollo en el mercado donde operan.
En las PYMES de la cuidad de Tarapoto, ms del 53% de Gerentes, Administradores o
Encargados no tienen conocimiento sobre las tcnicas de motivacin, ni de la
importancia de stas para la adecuada motivacin y desarrollo eficiente en las
actividades y roles que cumplen cada trabajador dentro de su mbito laboral (PYME).
El 47 % de las PYMES de la ciudad de Tarapoto aplica tcnicas de motivacin lo cual
al momento de encuestar a los Encargados , Gerentes y Administradores pudimos notar
que sus trabajadores realizaban sus actividades muy entusiasmados con muchas ganas
de seguir y cumplir sus funciones.
De la investigacin realizada logramos rescatar que la motivacin es parte esencial para
que el capital intelectual sea productivo y se sienta complacido al momento de realizar
sus labores en la organizacin. Esto reflejar en la atencin que brinden a sus clientes.
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12. RECOMENDACIONES

Recomendamos a las PYMES buscar mejorar cada da en la aplicacin de sus
tcnicas de motivacin y buscar informarse ms sobre ste importante tema.

Que las PYMES tomen conciencia de la gran importancia que tiene la aplicacin de
tcnicas de motivacin, pues de no hacerlo se vern en un futuro no muy lejano,
muy afectados, hasta podran llegar al lmite de extinguirse.

Se recomienda a los gerentes administradores o encargados de las PYMES aplicar
las tcnicas de motivacin en su empresa, ya que de esto depender el xito o el
fracaso de la misma. A su vez tomar en cuenta sobre la importancia que genera al
ser aplicadas las diversas tcnicas motivacionales en los trabajadores para realizar
sus actividades de manera eficiente y eficaz.

Recomendamos a los encargados capacitarse ms todava en temas concernientes
a motivacin para su mxima aplicacin en el capital intelectual y estar a
expectativa de los cambios que se pueden originar en el mbito interno laboral.

Todas las pymes deben tomar conciencia de que aplicar las tcnicas de motivacin
no significa declinacin de la empresa, sino lo contrario, significa desarrollo de la
misma, trabajar con voluntad y esmero para obtener resultados, cumpliendo las
metas y objetivos de la empresa y alcanzar la competitividad.







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13. ANEXOS

ENCUESTA
Marcar con aspa o X segn sea la alternativa correcta a afirmar.
1. Conoce usted sobre tcnicas de motivacin?
a) S
b) No
Describa
cuales:
2. Motiva usted a un trabajador nuevo en su empresa?
a) S
b) No
Cmo?:

3. Cree usted que la poltica de pago salarial aplicada en su empresa afecta en
la motivacin de sus trabajadores?
a) S
b) No
4. Usted premia o incentiva a sus trabajadores por algn logro pre-establecido?
a) S
b) No
Cmo?:
..
5. Los objetivos y metas de los trabajadores son tomados en cuenta en relacin
a los de su empresa?
a) S
b) No
6. Existe relacin entre los objetivos y metas de la empresa con los de su
trabajador?
a) S
b) No
c) Lo ignora

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7. Realiza usted la evaluacin del rendimiento a sus trabajadores? Cada cunto
tiempo?
a) Mensual
b) Cada semestre
c) Anual
d) Otros:
especifique
.

8. La empresa cuenta con poltica de capacitacin y desarrollo profesional de sus
trabajadores?
a) S
b) No

9. Los puestos de trabajo de cada uno de sus trabajadores esta adecuadamente
implementado?
a) S
b) No

10. Permite la participacin de sus trabajadores en la elaboracin y planificacin y
organizacin de su trabajo?
a) S
b) No

11. Cuenta con polticas de reconocimiento hacia sus trabajadores, cuando estos
cumplan con los objetivos y metas trazadas dentro de la empresa?
a) S
b) No


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12. Usted brinda inters y comprensin a los requerimientos y opiniones de sus
trabajadores?
a) S
b) No

13. Qu actividades o acciones realiza usted para que su trabajador se sienta a
gusto y que es parte fundamental en el desarrollo de su empresa?
a) Actividades de confraternidad
b) Celebracin de cumpleaos
c) Comunicacin permanente
d) Otros:
especifique...

14. Existe una buena y favorable relacin entre sus trabajadores?
a) S
b) No

15. Sus trabajadores cambian temporalmente de actividades o solo se dedican a
una actividad especfica?
a) S
b) No

16. Usted realiza el proceso de retroalimentacin y observacin al aplicar medidas
correctivas en su empresa?
a) S
b) No





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14. LINKOGRAFA

http://www.buenastareas.com/ensayos/Importancia-De-La-Motivacion-
Laboral/1562606.html
http://www.monografias.com/trabajos84/motivacion-laboral-empleados/motivacion-
laboral-empleados.shtml
http://bromo2k.wordpress.com/2011/05/16/la-importancia-de-la-motivacin-laboral/
http://coyunturaeconomica.com/herramientas/motivacion-laboral
http://delcampovillares.com/tecnicas-de-motivacion-la-motivacion-satisfaccion-laboral/
http://coyunturaeconomica.com/herramientas/motivacion-laboral
http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/019953/019953_Cap1.pdf
http://www.buenastareas.com/ensayos/Elaboracion-De-Tesis/6158478.html
http://www.monografias.com/trabajos15/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml
http://www.slideshare.net/wenceslao/el-problema-de-la-motivacin
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/motamblauch.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Peque%C3%B1a_y_mediana_empresa
http://www.slideshare.net/milkavaliente/pyme-caractersticas
http://www.buenastareas.com/ensayos/Caracteristicas-Generales-De-Las-
Pymes/1921421.html
http://www.eumed.net/libros-
gratis/2007c/334/caracteristicas%20de%20las%20PYMES.htm
http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/est/lib0165/cap312.htm
http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2010/10/20/libro%20mype%201.pdf
LA MOTIVACIN LABORAL: ESTUDIO DESCRIPTIVO DE ALGUNAS VARIABLES -
Alumna: Virginia Garca Sanz (Tutor: Enrique Merino Tejedor) - Grado en Relaciones
Laborales y Recursos Humanos (Facultad de Ciencias Sociales, Jurdicas y de la
Comunicacin)
(http://www.google.com.pe/url?Sa=t&rct=j&q=la%20motivaci%C3%b3n%20laboral%3A
%20estudio%20descriptivo%20de%20algunas%20variables%20&source=web&cd=2&c
ad=rja&ved=0cduqfjab&url=http%3A%2F%2Fuvadoc.uva.es%2Fbitstream%2F10324%
2F1144%2F1%2FTFG-B.60.pdf&ei=zhwyuaa3fe-
80QH9_4hycw&usg=afqjcneeawwkrpvs0o6oywmswwm4ts5xnw&bvm=bv.47534661,d.
dmq)
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LA MOTIVACIN LABORAL, FACTOR FUNDAMENTAL PARA EL LOGRO DE
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: CASO EMPRESA MANUFACTURERA DE
TUBERA DE ACERO - Ramrez, R., J. L. Abreu y M. H. Badii - Daena: International
Journal of Good Conscience. 3(1): 143-185. Marzo 2008. ISSN 1870-557X. -
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185.%20marzo%202008.%20issn%201870-
557x.&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0cccqfjaa&url=http%3A%2F%2Fwww.spenta
mexico.org%2Fv3-n1%2F3(1)%2520143-
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MODELO DE MOTIVACIN PARA ORGANIZACIONES EN MORELOS - Lugarda
Soberanes Espinoza - Red Nacional para la Competitividad e Innovacin en el Trabajo

(http://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=modelo%20de%20motivaci%C3%B3n%2
0para%20organizaciones%20en%20morelos%20&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0
CCcQFjAA&url=http%3A%2F%2Fbuenaspracticas.stps.gob.mx%2Fbuenaspracticas%2
Fadministrador%2FLecturas%2Fpdf%2Fmodelo_motivacion_lugarda_soberanes.pdf&e
i=WxSyUeCTGPGX0gH8soHYAg&usg=AFQjCNGMty4H0oixevavi84lgl9l0JyzXg&bvm=
bv.47534661,d.dmQ)
Universidad autnoma metropolitana (unidad iztapalapa - ciencias sociales y
humanidades) - anlisis de la motivacin del personal en relacin con el clima
organizacional - t e s i s: que para obtener el titulo de licenciado en adminidtracion. -
presenta la alumna: solis robles virginia (2003.) - asesor: epifanio garcia mata
(http://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=an%c3%a1lisis%20de%20la%20motivaci
%c3%b3n%20del%20personal%20en%20relaci%c3%b3n%20con%20el%20clima%20
organizacional&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0cccqfjaa&url=http%3a%2f%2f148.2
06.53.231%2fuami10861.pdf&ei=cbayuchwhmfe4aofjidqbg&usg=afqjcngyteyswdpxw_e
mfzqbrbulcn2vgq&bvm=bv.47534661,d.dmq.
http://www.javierpelayo.com/attachments/article/264/La%20motivacion%20laboral%20p
resentacion.pdf
http://ebookbrowse.com/k062-teorias-y-tecnicas-de-motivacion-laboral-pdf-d224469555
http://www.slideshare.net/antonioguirao/unidad-13-ret-motivacin-laboral
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http://www.slideshare.net/ale_sifuentes/artculos-de-la-semana-12-tcnicas-de-motivacin-
laboral
http://www.gestion.org/grrhh/clima-laboral/metodos-y-tecnicas-de-motivacion-laboral/
http://es.workmeter.com/blog/bid/197281/T%C3%A9cnicas-y-herramientas-para-la-
motivaci%C3%B3n-laboral
http://www.tiemposmodernos.eu/ret-tecnicas-de-motivacion-laboral/
http://coyunturaeconomica.com/herramientas/motivacion-laboral
http://lasrelacioneshumanasenlaempresa.blogspot.com/2009/01/tcnicas-de-motivacin-
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http://es.scribd.com/doc/91840995/TECNICAS-DE-MOTIVACION-LABORAL
http://www.crecenegocios.com/tecnicas-de-motivacion/
http://www.microsoft.com/business/es-es/content/paginas/article.aspx?cbcid=176
http://www.emprendices.co/motivacion-laboral/
http://www.elergonomista.com/motivacion130107.html
http://www.emprendepyme.net/la-realidad-de-la-motivacion-laboral.html
http://coyunturaeconomica.com/herramientas/motivacion-laboral
http://elaboratumonografiapasoapaso.com/blog/variable-dependiente-e-independiente/
http://espanol.answers.yahoo.com/question/index?qid=20080616143433AAek9oL
http://www.e-torredebabel.com/Psicologia/Vocabulario/Variable.htm
http://www.gestion.org/grrhh/clima-laboral/metodos-y-tecnicas-de-motivacion-laboral/
http://www.oocities.org/reinamendoza/Gerencia/Foro/Foro.htm
http://buenaspracticas.stps.gob.mx/buenaspracticas/administrador/Lecturas/pdf/modelo
_motivacion_lugarda_soberanes.pdf
http://buenaspracticas.stps.gob.mx/buenaspracticas/administrador/Lecturas/pdf/modelo
_motivacion_lugarda_soberanes.pdf