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« La gestion détournée des normes de sécurité

:
violence et déviance dans la sous-traitance »

Communication pour le congrès de l’AFS 2009 - E.Drais (INRS)

Dans le transport de matières dangereuses, la maîtrise de la sécurité fait l’objet d’une
abondante réglementation et d’une gestion scrupuleuse de la part des entreprises. Les textes
qui visent à réduire les risques (le nombre d’accidents est ainsi inférieur à celui du transport
de fret non dangereux), sont particulièrement développés pour le transport de marchandises
dangereuses par route. En effet, ce mode de transport reste le plus exposé aux accidents, par
rapport au fer, canalisations et autres voies fluviales, maritimes ou aériennes (sources :
www.equipement.gouv.fr). Relevant tant du domaine spécifique du transport de matières
dangereuses (TMD) que des codes de l’urbanisme, de l’environnement, de la route et du
travail et autres réglementations générales du monde économique (normes qualité, etc.), la
gestion des entreprises de TMD témoigne de ces contraintes multiples.

Paradoxalement, au nom de la sécurité, ces textes peuvent induire une certaine violence et des
détournements des règles de gestion. Nous ne parlons pas de fraudes au niveau des camions
ou des conducteurs (horaires de conduite, enregistreurs de vitesse, etc.) et autres
contournements des professionnels du secteur connus de longue date (Dupuy F. et Thoenig J-
Cl., 1985). Nous nous intéressons ici à des formes de déviance au niveau du système de
gestion lui-même (falsification de documents, de résultats…). Qui plus est relatif à la santé et
la sécurité… Dans une entreprise particulière, spécialisée dans la prestation de services (sous-
traitance) relative aux matières dangereuses (location de véhicules avec ou sans conducteurs,
stockage et conditionnement de gaz, hydrocarbures et produits chimiques), cette gestion est au
cœur des contrôles des pouvoirs publics comme des donneurs d’ordre. L’objet de notre
présence dans l’entreprise était précisément d’étudier les conditions de mise en œuvre des
instruments de gestion. L’observation de pratiques déviantes interpellait la force du système
en termes de dispositif. C’est le point de départ de cette étude menée à travers une série
d’observations et d’entretiens semi-directifs avec les responsables et salariés de cette
entreprise sous-traitante.

Parmi les faits relevés durant l’étude du système de gestion de la santé-sécurité, certains sont
apparus particulièrement symptomatiques : formalisation de rapports d’audits inventés,
trucage des indicateurs de performance en matière d’accidents, pression des donneurs d’ordre
à la non-déclaration d’accidents, malaise identitaire du chargé de sécurité se définissant
comme un « faussaire », etc. Ces éléments, issus d’une entreprise considérée comme sérieuse,
interrogeaient : comment comprendre la récurrence de pratiques déviantes au cœur même du
système de gestion relatif à la sécurité ? Comment expliquer le malaise du coordinateur
qualité-sécurité-environnement de l’entreprise à propos de cette déviance reconnue ? Il ne
s’agissait pas d’un problème de maîtrise des textes ni d’incompétence. Nous pensions à un
problème lié au dispositif de gestion de la sécurité. De nombreux travaux montrent en effet
que les outils de gestion ne sont pas neutres, qu’ils contraignent les actions mais aussi qu’ils
sont insérés dans des jeux aux logiques politiques, sociales, professionnelles qui éloignent les
dispositifs de leurs objectifs (Berry M., 1983 ; Moisdon J.C. (dir.), 1997 ; Maugeri S., 2001 ;
Boussard V. et Maugeri S., 2003). Ainsi les normes de management sont structurantes pour
l’organisation et la prévention. En même temps qu’elles sont influencées par le contexte de
l’entreprise, elles orientent en retour les modes de gestion (politique, outils, acteurs,
indicateurs, approches, etc.). Pensées en termes de dispositif, et compte tenu de l’asymétrie
*
Laboratoire Gestion de la Sécurité, INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité), CS 60027 - 54519
Vandoeuvre-les-Nancy Cedex. eric.drais@inrs.fr

1
des relations de sous-traitance, il n’est pas anormal d’observer le caractère contraignant des
normes de gestion dans le TMD (Chauchard J-P. et Hardy-Dubernet A-C., 2003). Toutefois
nous interrogeons ici le fait qu’il ne s’agisse pas seulement de pouvoir et de contrôle lié à une
domination économique librement consentie mais d’une véritable violence. Nous proposons
donc dans un premier temps de repartir de la situation de l’entreprise et de décrire les
pratiques déviantes qui interpellent le dispositif gestionnaire dans son ensemble car le
détournement du système n’est ici pas le propre de l’entreprise sous-traitante mais bien de
toutes les parties prenantes de la gestion (donneurs d’ordre, etc.). Dans un second temps, nous
explorerons les caractéristiques du dispositif de gestion liés à la sécurité qui crée les
possibilités de faire violence. Enfin dans un dernier temps, nous questionnerons la pérennité
de cette situation déséquilibrée en abordant les conditions (éventuelle) d’une régulation.

1. La déviance au cœur de l’ordre gestionnaire : la gestion détournée des normes de sécurité

Alors que l’entreprise présentait tous les gages de sérieux et d’engagement dans le domaine
de la sécurité, l’attention portée sur le système de gestion fit apparaître des contraintes et des
dérives au niveau de ce système. Elles alertent sur la force des dispositifs et une déviance
gestionnaire banalisée de la part des différents responsables du système…

La gestion de la santé-sécurité, une orientation « naturelle »

L’entreprise étudiée est une PME familliale de 350 p., spécialisée dans la location de
véhicules et le transport de matières dangereuses (gaz, chimie, hydrocarbures). Elle loue ses
services (camions, chauffeurs, visites techniques, entretiens citernes…) pour le compte d’une
vingtaine de clients donneurs d’ordres, parmi lesquels les plus grandes marques ou sociétés de
la pétrochimie. Ce transport multiproduits, s’effectue auprès d’une clientèle de particuliers et
de professionnels sous quatre formes (bouteilles gaz, vrac petits porteurs, gros porteurs,
longue distance). Née autour d’un bassin d’activité pétrochimique, l’entreprise s’est
développée surtout à l’échelle régionale, autour d’une vingtaine de points de chargement.
Avec une croissance du chiffre d’affaires de près de 10%/an, les effectifs ont augmenté
régulièrement (200 personnes en plus en 5 ans) ; ils sont composés essentiellement de
personnel nomade (chauffeurs-livreurs) et quelques sédentaires (techniciens matériel,
gestionnaires, administratifs) répartis sur cinq sites distincts. Etablie de longue date,
l’entreprise dispose d’une réputation de dynamisme et de professionnalisme. Au niveau
accidents, ses résultats sont meilleurs que ceux des entreprises de son secteur d’activité
(données CRAM).

L’entreprise est confrontée à une gestion d’exigences de plus en plus systématiques et
drastiques. L’activité de transport et de distribution s’effectue en conformité avec la
réglementation mais aussi des exigences propres à chaque donneur d’ordre. Chaque
commanditaire impose au sous-traitant sa propre politique de sécurité et des procédures
spécifiques en plus des systèmes de gestion prescrits dans ce genre d’activité qui ont conduit à
une certification qualité (ISO 9000) depuis 1994 et diverses habilitations sécurité (DT 78,
MASE, SQAS, ISRS, BBS…). Selon les principes de cette gouvernance, l’entreprise doit par
exemple satisfaire une surveillance continue à travers un programme d’action (audits, etc.)
tant en ce qui concerne le matériel, les locaux, la formation du personnel que la gestion de la
santé-sécurité et ses résultats. Et cette gestion conditionne les contrats. Mais ces principes de
gestion, définis une fois pour toutes comme des « bonnes pratiques » et imposés aux
prestataires quelle que soit leur organisation, peuvent s’avérer tyranniques…

2
Un détournement des normes de gestion

La direction et l’encadrement sont bien sûr censés être responsables de l’application des
règles de santé-sécurité. Toutefois cette responsabilité s’appuie largement sur le coordinateur
de prévention, seul personnel fonctionnel dédié à la sécurité et contributeur essentiel du
système de gestion, par ailleurs en charge de la qualité (ISO 9000) ainsi que de la sécurité
routière et des relations avec les assureurs. Recruté initialement pour la mise en place du
système de gestion de la qualité, il a étendu ce système aux questions de santé-sécurité et
d’environnement. Il est donc au cœur du système de management de l’entreprise et de ses
évolutions pour répondre aux exigences des marchés et des clients. D’autant que les relations
aux clients se sont transformées dernièrement : compte tenu d’une évolution dans la
profession, de nouveaux contrats type de transport introduisent pour le prestataire une
délégation de sécurité et donc l’obligation de rendre des comptes à ce propos. Les
performances sécurité du transporteur font donc partie intégrante des négociations de contrat.
Les commanditaires exigent ainsi des résultats tant au moment des appels d’offre que dans le
suivi annuel des contrats…

Or cette contrainte des résultats semble exagérée pour le coordinateur sécurité : « ils nous
demandent un taux de fréquence d’accidents en dessous de 30, ce qu’on n’atteint pas du
tout : on est à 47-48, ça nous est impossible à atteindre ! ». Pour obtenir les contrats sans
pouvoir répondre à ces demandes jugées irréalistes, l’entreprise a donc choisi de déguiser
ponctuellement la réalité de sa situation. En matière de résultats, elle se sert de la distinction
comptable des effectifs et des accidents par site et par activité pour masquer au besoin ses
chiffres : « lors de la remise des dossiers sécurité pour des appels d’offre, il est
arrivé d’augmenter les heures de travail (qui rentrent dans le calcul du taux de fréquence)
car les accidents, on ne peut pas les changer, ils sont déclarés, je ne peux pas toucher ça ; ou
bien d’ajouter à la partie transport, les chiffres d’une autre activité dont les statistiques sont
meilleures (…) ou parce qu’on fait une remise de prix sur un site, si les chiffres du site sont
mauvais, on met tout le groupe… ».

Et il en de même pour la gestion du plan d’action annuel et la surveillance demandée par les
commanditaires. Devant le nombre et le rythme des contrôles exigés (suivis des actions,
compte-rendus, etc. certains se permettant en sus des contrôles inopinés), le coordinateur se
voit parfois réduit à faire de faux rapports d’audits et de faux suivis de la prévention : « on va
préparer les audits de renouvellement en fin d’année or les audits intermédiaires ne sont pas
prêts (à fin juin)… ». Il consigne alors des situations de contrôles, des lieux, des anomalies à
régler, des personnes concernées, des actions correctives… et réalise seul, « en chambre »,
des rapports d’audits sur la base d’observations fictives. Cette falsification des audits ne
signifie pas la vacuité de la procédure, le coordinateur sécurité s’efforçant de formaliser des
points réellement observés par ailleurs et de proposer des actions d’améliorations déjà
prévues, à partir de ses connaissances de terrain. Toutefois, ainsi déclinée, cette déviance
exprime la tyrannie du système et la victoire des formats gestionnaires par rapport à une
progression opératoire et une mobilisation collective pour la santé-sécurité… D’ailleurs cette
attitude déviante répétée pose problème au coordinateur. Elle trouble la conception de sa
mission et affecte son identité professionnelle en lui renvoyant une image négative de
faussaire : « si la question était comment je me vois, je me vois comme un grand faussaire ».

Cette situation affecte d’autant plus le chargé de sécurité qu’il ne sait comment s’en sortir :
discuter des exigences du donneur d’ordre pourrait mettre en péril les contrats de prestation
comme remettre en cause son professionnalisme, voire son emploi. Aussi, face aux

3
contraintes du système de gestion qui force à l’usage de règles inapplicables et l’atteinte
d’objectifs inatteignables, l’entreprise sous-traitante préfère continuer à jouer sur les
apparences… Cette déviance ne lui est d’ailleurs pas spécifique. Elle est même finalement
encouragée par le système et les gestionnaires au niveau des commanditaires…

L’abondement gestionnaire à la déviance

Face aux exigences du système de gestion, la déviance n’est pas le seul fait du sous-traitant. Il
est intéressant de constater qu’elle est peut être soutenue par les commanditaires : les mêmes
gestionnaires qui exigent des résultats de la part des sous-traitants encouragent parfois la
déviance : « Certains clients viennent se mêler de ce qui se passe dans l’entreprise, à l’instar
de X qui, suite à un accident du travail la semaine dernière, vient nous demander des
explications sur la procédure d’information et nos résultats (…) nous on ne l’a pas déclaré
dans les temps car on est toujours en train de se poser la question : « on déclare ou on
déclare pas » (…) il voulait qu’on aille conduire la personne chez le médecin et qu’on fasse
un poste aménagé (…) car ça modifie nos résultats et puis en fin d’année, ça fait toujours des
pourcentages en plus ou en moins ». Ainsi, il arrive qu’en cas d’accident, des commanditaires
appellent directement le coordinateur santé-sécurité ou la direction pour convenir de certains
arrangements comme la non-déclaration de l’accident de travail ou un aménagement de poste
pour éviter l’arrêt de travail, dans un intérêt bien compris, de préservation des résultats de
l’entreprise et du contrat… Le commanditaire transgresse lui-même, autant qu’il demande à
transgresser les règles d’usage en la matière. Cette pratique et son incitation sont mal
acceptées par le coordinateur sécurité. Bien sûr cela reste oral et la direction peut s’opposer,
en appeler à son éthique ou sa responsabilité. Mais cette pratique relativement commune est à
l’origine d’une sous-déclaration des accidents du travail connue par ailleurs.

Il importe ici d’observer que la transgression n’est pas le propre de l’entreprise sous-traitante
mais qu’elle concerne d’autres parties prenantes du système de gestion et surtout, ses
responsables eux-mêmes... Cependant comment comprendre que des gestionnaires pointilleux
sur la sécurité abondent dans le sens d’une modification des chiffres d’accidents ? Cela
interpelle l’implication du commanditaire à l’égard de l’ensemble du dispositif de gestion. Cet
intérêt réciproque ne peut être compris sans savoir que le commanditaire doit également
rendre des comptes à sa propre entreprise sur la gestion de la sécurité des sous-traitants, avec
des objectifs annuels de résultats. Cela nous conduit à l’analyse du dispositif de gestion et de
ses contraintes.

2. Force et violence des dispositifs de gestion de la sécurité dans la sous-traitance de TMD

Le transport routier de matières dangereuses fait l’objet d’une importante réglementation qui
est à la mesure des risques potentiels. Pourtant il semble que l’application des textes encadrant
la gestion de la sécurité de l’entreprise étudiée dépasse des formes légitimes de contraintes
pour s’apparenter à de la violence. Comment comprendre la force de ces contraintes ?
L’accumulation de la réglementation et des normes gestionnaires dans le TMD forge un
dispositif de gestion à la puissance insoupçonnée…

Un TMD sous contrainte réglementaire

Alors que l’on observe depuis le début des années 2000 un ralentissement des transports
terrestres de marchandises, les flux de transports de matières dangereuses sont de plus en plus

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déséquilibrés au profit du transport routier considéré comme rapide et flexible 1. Pourtant, par
rapport aux autres modes de TMD (rail, etc.), le transport routier est le plus exposé aux
accidents car, selon le Ministère de l’environnement, en plus des produits « les causes sont
multiples : état du véhicule, faute de conduite du conducteur ou d’un tiers, météo, etc. ».
Même si à trafic égal, ce transport spécialisé provoque trois fois moins d’accidents que
l’ensemble du transport poids-lourds2, le TMD préoccupe du fait de son potentiel de
catastrophe. Depuis les années 1900, les statistiques nationales indiquent que sur 58 accidents
industriels recensés ayant provoqué chacun plus de 50 morts, 23 concerne le TMD (sous ses
différentes formes). Les accidents sont recensés par type « C » comme Circulation ou « M »
comme Marchandise. Ces deniers sont caractérisés par des effets imputables aux produits
transportés : explosion, incendie, émission de nuage toxique, pollution de l’atmosphère, de
l’eau et du sol.

Afin de prévenir et de limiter les risques d’accidents, le législateur a édicté dés la seconde
moitié du dix-neuvième siècle, des dispositions pour réglementer le transport de matières
dangereuses. Aujourd’hui ce transport est encadré au niveau international. Pour la route,
s’applique l’Accord européen relatif aux transport international des marchandises
Dangereuses par Route (ADR) fait à Genève le 30 septembre 1957, ratifié par la France en
1960 et entré en vigueur début 1968. Cet accord a été modifié à plusieurs reprises et si le texte
est bref et simple (17 articles), il comporte avec ses annexes plus d’un millier de pages. Cette
réglementation porte sur les matières autorisées au transport et leur classement (en 9 classes)
et les règles applicables au transport pour chaque classe : conception et équipement des
véhicules, conditionnement, signalisation et étiquetage, limitations de vitesse, présence à bord
de certains documents, formation des conducteurs et habilitation spéciale de certains d’entre
eux, présence d’un conseiller à la sécurité (depuis 2001), modalités de chargement,
déchargement et stationnement, etc. Ces réglementations actualisées une à trois fois par an se
cumulent avec les autres réglementations en vigueur (transport routier en général, code de la
route, code de l’urbanisme et de l’environnement, code du travail…). Elles font l’objet de
nombreux contrôles relevant de cinq ministères différents (Transport, Travail, Intérieur-
police, Défense-gendarmerie, Finances-douanes) et autres organismes (certificateurs, etc.)
dans un contexte récent de renforcement des infractions et des sanctions. Devenus très
contraignants, ces textes ont conduit à une certaine spécialisation des opérateurs, le TMD
devenant une niche au sein du secteur des transports. Toutefois cette niche n’est pas une
garantie de subsistance. Aux exigences réglementaires du TMD s’ajoutent des contraintes
gestionnaires…

Sous-traitance et emprise gestionnaire

Dans un secteur très concurrentiel fondé sur un coût de transport extrêmement bas, les marges
restent faibles et la pression économique forte. La hausse du prix du gazole professionnel par
exemple, qui s’est amplifiée ces dernières années, a fragilisé l’équilibre financier lié au coût
de revient, en faisant de l’achat de carburants le deuxième poste budgétaire des entreprises3…
Mais surtout cette pression économique est associée à une pression juridique. En effet, la
1
Si le TMD ne représente seulement que 5% du trafic toutes marchandises, la route constitue – avec plus de
80000 kilo-tonnes - près de 75% du trafic terrestre français de matières dangereuses, devant le rail (sources Bilan
social annuel du TRM – janvier 2007, site www.transports.equipement.gouv.fr). Les principaux produits
transportés sont les hydrocarbures, les gaz et les produits chimiques.
2
En France, le TMD par route occasionne en moyenne environ 200 accidents par an.
3
comptant pour un quart dans la structure des coûts de production (derrière les coûts de personnel mais devant le
matériel, l’entretien , etc.) selon l’indice des coûts unitaires.

5
pression des donneurs d’ordre s’est renforcée avec l’évolution des contrats type de transports.
Ces contrats, entièrement révisés à partir de 1999 et approuvés par décret, introduisent
notamment le contrat type de sous-traitance considéré dans la profession comme « une
innovation importante pour fixer les relations entre les donneurs d'ordres et les sous-
traitants ». Ce contrat type applicable aux transports publics routiers de marchandises
exécutés par des sous-traitants (approuvé par décret n° 2003-1295 du 26 décembre 2003) se
distingue et se substitue en particulier au contrat type de location d’un véhicule industriel avec
conducteur (approuvé par décret n° 2002-566 du 17 avril 2002) qui préexistait. Censés régler
des problèmes de responsabilités jusque là insolubles en droit commun (L.Guignard, 2001),
ces contrats modifient effectivement les structures de responsabilité, en particulier pour la
sécurité. Alors que la simple location de véhicule s’opérait sous la responsabilité du client
avec application de ses propres consignes, le contrat de sous-traitance – qui plus est de longue
durée, induit une prestation de service de la part du sous-traitant avec une délégation de
sécurité assortie d’une obligation de résultat. Il renforce ainsi les exigences à l’égard du sous-
traitant.

Celui-ci ne peut plus se contenter de suivre les recommandations de son client, il doit au
contraire montrer une exemplarité en matière de sécurité et faire valoir sa capacité a priori à
gérer les risques du métier. Cela incite le sous-traitant à répondre aux standards du marché
dans le domaine, autrement dit à adopter des systèmes de management de la santé-sécurité.
Ces systèmes de gestion se présentent comme « un ensemble d’éléments interdépendants
destinés à établir des politiques et des objectifs de santé-sécurité au travail et à les réaliser »
(ILO OSH-2001, p.24)4. Ils sont largement diffusés sous la forme de normes et référentiels
proches de ceux antérieurement mis en oeuvre dans les domaines de la qualité et de
l’environnement (séries ISO 9000 et 14000). Dans leur contenu, ils supposent tous une série
d’étapes et de pratiques gestionnaires destinées à optimiser la prévention : élaboration de
politique, objectifs, évaluation des risques, surveillance de tableaux de bord et indicateurs,
examen d’écarts, analyse d’accidents, réalisation d’audits, etc. Ce qui distingue cependant un
système de management de la santé-sécurité d’autres pratiques gestionnaires plus générales,
c’est la présence à des degrés divers de trois caractéristiques de mise en oeuvre : principe
d’amélioration continue, référentiels et approche normative, procédures de certification (Drais
E. et Favaro M., 2009), autant d’éléments de l’alliage technique et idéologique du dispositif.

De la puissance à la violence du dispositif de gestion de la sécurité

Cette contrainte gestionnaire ajoute au déséquilibre de la relation économique de sous-
traitance. Derniers éléments d’une combinaison d’outils (réglementaires, contractuels, etc.),
les systèmes de management santé-sécurité parachèvent donc l’organisation d’un véritable
dispositif de gestion, précipitant une dépendance organisationnelle du sous-traitant. Ils
renforcent en effet le contrôle des commanditaires pour trois raisons essentielles. D’abord, les
systèmes de management santé-sécurité étant des avatars des systèmes de gestion des risques
industriels développés de longue date dans la pétro-chimie pour la sûreté et la fiabilité (Frick
K. et Wren J., 2000), ils inscrivent le sous-traitant sous le régime de gestion historique des
commanditaires, avec une inévitable asymétrie d’information. Ensuite ces normes imposent
aux sous-traitants des investissements considérables (en moyens humains et financiers)
parfois exorbitants ou déplacés pour des PME dont la structure est incomparable à celle des
commanditaires ; le seul espoir d’amortissement de cet investissements réside alors dans la

4
Ces systèmes ne concernent donc pas des outils techniques, comptables ou assurantiels de gestion des risques
(méthodes d’analyse de risques, calcul de cotisations, risk-management…), autres outils ou démarches de
gestion qui ne font pas l’objet de ce texte.

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contractualisation à long terme avec ces sociétés... Enfin les outils de gestion des sociétés
étant rendus compatibles, ils donnent la possibilité aux commanditaires de transférer leurs
propres standards et impératifs de gestion de la sécurité vers le sous-traitant, leur système
devenant une sorte de système étalon5 à l’origine d’objectifs élevés et de contrôles multiples.

Le couplage étroit des systèmes (Perrow C., 1984) rigidifie les relations et crée une
interdépendance entre acteurs. Certes, cela place implicitement le sous-traitant sous le
contrôle du système « parent » du donneur d’ordre mais la rigidité du système contraint
également ce dernier. Le comble est ainsi que les commanditaires incitent parfois à la
déviance, pour rester en conformité avec leurs propres systèmes ! En demandant des
aménagements dans les déclarations d’accidents, ils compensent la rigidité de leur système
d’évaluation en matière de résultats. Car faut-il rappeler que dans ces dispositifs, sauf
exception, tout objectif annuel est censé être réalisé et dans certaines sociétés anglo-
saxonnes, la sécurité fait l’objet d’un « reporting » direct à la direction générale ? Aussi, des
questions de charge de travail, d’explications à la hiérarchie, de rémunération, d’avancement
en dépendent… Là réside d’ailleurs la dérive du système qui ajoute aux contraintes
contractuelles des contraintes internes difficilement acceptables pour le sous-traitant. A ce
titre, la tutelle gestionnaire impose des contraintes qui ne s’expriment plus seulement en
termes de contrôle ou de domination mais de violence.

De la violence du système à la violence au travail

Au vu de l’expression des salariés de l’entreprise sous-traitante, la violence exercée par
certains commanditaires à travers le dispositif de gestion de la sécurité ne ressort pas
seulement de la violence feutrée de la domination économique traditionnelle. Contrairement
aux notions euphémisantes de « domination douce » (Courpasson D., 2000) ou de « violence
symbolique », idéelle, il s’agit bien d’une violence telle que définie généralement (Littré),
comme « qualité de ce qui agit avec force ». Toutefois, à la différence de C.Dejours (1999),
nous ne pensons pas que cette violence est à la marge du système de travail contemporain. Si
le coordinateur sécurité obtempère aux exigences du dispositif de sécurité, ce n’est pas sous
une contrainte non-violente mais bien par la force. Le coordinateur sécurité confesse
d’ailleurs : « je suis celui qui est resté le plus longtemps ». Il associe explicitement sa
longévité dans l’emploi à son acceptation de la déviance. Dans un contexte économique où la
sanction du chômage est rapide, le dispositif engendre bien une violence qui est utilisée
comme instrument de pouvoir. La philosophie rappelle d’ailleurs que les notions de violence
et de pouvoir sont intimement liées (violence du pouvoir, contre-violence contre le pouvoir,
etc. Héritier F., 2005). Certes, par le fait même de son imposition, un système peut être
violent mais ce que nécessite le dispositif de gestion dépasse ce qui était légitime dans une
violence légale, codifiée. La violence ici n’est donc ni une simple violence instituée ni une
conséquence des rapports de travail.

De la violence du dispositif à la violence au travail, il n’y a qu’un pas. Cette violence au
travail recouvre généralement les menaces, les insultes ou agressions physiques ou psychiques
dont fait l’objet une personne dans des circonstances relatives à l’exécution de son contrat de
travail et qui mettent à l’épreuve sa santé (OIT, 1999). Les plaintes relevées lors de nos
entretiens des personnes les plus exposées aux contrôles du système de gestion paraissaient à
ce titre symptomatiques. Pour le coordinateur sécurité, la seule contrainte à mentir, frauder
avec les contrôles suffit à contrarier son éthique et l’image de sa fonction, induisant une
souffrance psychique. Il est vrai que le dispositif de gestion retrouve les caractéristiques de
5
Sinon une forme de cheval de Troie (pour rester dans la métaphore équestre…)

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systèmes violents : évaluation individualisée des performances (Dejours C., 2005), qualité
totale (PommierJ-L. et ali, 1998), etc. Sans compter que certains éléments spécifiques aux
petites entreprises semblent favoriser par ailleurs la manifestation de risques psychosociaux :
management par l’affectif, flexibilité, polyvalence, restructurations (Montreuil E., 2007 ;
Landsbergis P.A., 2003).

Ces menaces perçues autour du dispositif de gestion interrogent la pérennité du système de
contrôle et du rapport de force. Avant de conclure, cela nous conduit à préciser les conditions
d’une éventuelle régulation du dispositif.

3. L’équilibre du dispositif de gestion ou la déviance comme solution

Si l’on s’explique la déviance et la violence liées au dispositif de gestion, comment
comprendre que cette situation perdure ? Est-elle « tenable » ? Répondre à ces questions
suppose de considérer l’économie et la régulation du système. Nous pouvons voir que si la
déviance représente une solution à la force du dispositif, cela ne permet pas pour autant une
régulation, le système restant bloqué…

La gestion de la sécurité, un système bloqué

Que la déviance soit une solution pour répondre à la violence, n’empêche pas de poser la
question de la persistance des contradictions organisationnelles : pourquoi les acteurs ne
peuvent-ils pas dénoncer l’incohérence du système sur cet enjeu central qu’est la sécurité ?
Pourquoi les commanditaires qui demandent de ne pas déclarer les accidents ne sont-ils pas
renvoyés à leurs programmes de gestion de la sécurité ? Un premier élément de réponse est
donné par les conditions du détournement des règles : c’est un travail clandestin. Sauf pour les
responsables de la gestion du système – et ils sont peu nombreux - ces pratiques sont
inconnues. Et quand bien même elles seraient connues, elles restent peu visibles, même pour
des experts. Comme toute clandestinité, elles constituent surtout une zone de non-droit,
difficile à reconnaître pour les responsables du système6, sorte de tabou originel pour des
gestionnaires censés servir l’ordre ! Qui plus est au sein d’entreprises souhaitant se montrer
exemplaires pour leur communication…

Une deuxième raison associée à la première tient au jeu d’acteurs. S’il se plaint
particulièrement des contraintes exercées par les grandes sociétés pétrochimiques, le
coordinateur sécurité n’en demeure pas moins armé pour le rapport de force. Développeur du
système de gestion de la qualité puis de la sécurité, il maîtrise bien les exigences réelles et la
technicité des outils ce qui permet de limiter les contraintes des donneurs d’ordre. Il contribue
à préserver une autonomie du transporteur, voire rend supportable le déséquilibre induit par la
relation de sous-traitance et la tutelle gestionnaire des commanditaires... A ce titre, il est une
ressource clef pour la direction qui lui a délégué l’entretien des outils de gestion.

Une troisième raison au blocage du système est liée à l’encastrement des relations
économiques et des systèmes de gestion entre les entreprises (Granovetter M., 1985). Le
couplage et la complexité associée des différents systèmes (réglementaire, de gestion des
risques, de gestion du personnel, etc.) qui fait que chaque action sur l’un retentit sur l’autre,
favorise paradoxalement le statu quo en incitant à préserver chaque élément du système
indépendamment pour éviter les effets en chaîne…
6
Surtout quant on sait historiquement que le premier objectif de l’audit jusqu’au début du 20è siècle fut de
détecter les fraudes (Power M., 2005).

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Enfin une dernière hypothèse d’explication du blocage du système tient au feuilletage
organisationnel (Boussard V. et ali, 2004) qui empêche une vision globale du dispositif de
gestion, de son couplage et de ses interactions ; les scènes de gestion étant multiples et
distantes. Hermétique par essence et construction, le dispositif de gestion rend difficile une
régulation.

Une déviance sans régulation

Choisie comme solution pour contourner les règles, la déviance à l’égard du système de
gestion pourrait constituer une forme de régulation sociale destinée à réduire la violence. Mais
pour nous il n’en est rien. Certes, la déviance remplit une fonction de tempérance des
exigences gestionnaires mais cet ajustement n’a pour nous rien à voir avec une régulation (au
sens de Reynaud J-D., 1998). Si la déviance est bien conjointe, partagée par le sous-traitant
comme le commanditaire, elle relève surtout d’une régulation autonome d’une part et de
contrôle d’autre part. Même si elles contribuent toutes deux à fluidifier le process de gestion,
ces déviances respectives n’ont pas les mêmes finalités du point de vue de la sécurité. Ces
régulations ne se complètent pas, elles ne convergent pas et ne permettent donc pas - ni a
fortiori ne constituent - une régulation conjointe. En effet, nous venons de voir qu’il est
impensable que ce détournement des règles fasse l’objet d’une négociation formelle, ni même
qu’un tiers intervienne, contrairement aux conditions d’une véritable régulation…

Outre que la clandestinité rend quasiment impossible une régulation et un contrôle de la
violence, la stratification du système de gestion complique toute intervention sur la
construction du dispositif. Cette stratification contribue non seulement à un aveuglement
gestionnaire mais encore à une limitation des possibilités d’action. Le fait que le
commanditaire reporte sur l’entreprise sous-traitante ses propres contraintes de gestion et
impératifs de résultats générés par sa compagnie est le meilleur aveu d’échec des
gestionnaires pour améliorer le dispositif de sécurité. A la fois responsables du système de
gestion et complices de leur déviance, les gestionnaires illustrent par leur impuissance la force
des outils de gestion, la déviance servant à ne pas pâtir des contraintes du système de gestion
qu’ils ont eux-mêmes instauré… Davantage encore, cette force suggère que ces outils
surpuissants peuvent échapper à leur créateur ! Ils montrent ainsi un visage d’objet pouvant
s’autonomiser en dehors du contrôle d’une régulation… Ces dispositifs nous renvoient
l’image d’un monstre, cette irrégularité autrefois fruit de la faute et signature du péché et
aujourd’hui être hybride issu des progrès techniques, interrogeant encore les limites entre bien
et mal… L’absence de régulation apparaît donc comme un problème essentiel du
développement et du contrôle des dispositifs, source de violence...

Des apprentissages localisés sans pénalisation du système ?

Sans véritable régulation quelles sont les conséquences du rapport de force généré cristallisé
autour du dispositif de gestion de la sécurité ? Quels apprentissages génèrent la déviance et la
violence ? Nous craignions une banalisation du détournement des normes (une forme de
routinisation de la déviance de Vaughan D., 1996) et un certain cynisme à l’égard de la
gestion de la sécurité. Finalement les différentes populations de l’entreprise montraient des
apprentissages contrastés. Chez les salariés exposés aux contraintes du système de gestion
(principalement des encadrants), il était possible d’observer une incompréhension et surtout
un malaise face à la correspondance des règles avec leurs problématiques de gestion
opérationnelle des chauffeurs et des clients… Déjà mis à mal par le développement de la

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structure et de la multiplication des implantations, leur difficulté était de gérer des exigences
de gestion multiples des clients, entraînant des spécificités dans la gestion des camions et des
chauffeurs, voire différents régimes de prévention avec leurs résultats associés. Loin des
subtilités gestionnaires du système, seule la question de sa transposition et des contraintes
générées à leur niveau les intéressait… Pourtant au moment de notre étude, les divergences
entre responsables de sites et d’activités dans l’intégration des exigences du système était
notable. La volonté de la direction d’homogénéiser les pratiques entre sites constituait le défi
majeur du management de la sécurité. Pour les chauffeurs par contre, l’existence du système
se réduisait à l’ajout de consignes ou procédures supplémentaires dans un contexte habituel de
renouvellement permanent des règles de sécurité. Leur préoccupation résidait moins dans la
gestion de la sécurité des clients que de leur propre santé-sécurité (manipulation des bouteilles
de gaz, circulation, traitements des citernes, etc.).

Finalement la personne la plus affectée était le coordinateur sécurité. Touché de plein fouet
par la violence du système, il avait d’abord accédé exceptionnellement au détournement des
normes. Contraint d’accepter, il goûta modérément l’absence de reconnaissance par la
direction des risques pris pour faire fonctionner tant bien que mal le système. Surtout, premier
accroc à son identité professionnelle, en cédant à la pression, il renonça au fonctionnement
idéal du système qu’il avait imaginé au fur et à mesure de son élaboration dans le cadre d’une
formation continue… Ensuite en renouvelant les formes de déviance, il en vint à déconstruire
les vertus des normes de gestion, à l’origine d’un malaise, d’une lassitude et d’un certain
détachement de l’activité. Au stade où nous l’avons rencontré, ce malaise persistait mais son
retrait était calculé. Conscient de son importance pour l’entreprise face aux commanditaires, il
était lucide sur les limites du système sans pour autant verser dans le cynisme à l’égard de la
gestion. Sa logique de résistance, en opposition à l’ethos gestionnaire du système, était guidée
par une éthique profonde, personnelle et professionnelle, pour la santé et la sécurité. C’est
pourquoi sa déviance répétée affectait son identité. Pourtant cette déviance paraissait
finalement extrêmement contrôlée, concédant des distorsions aux règles davantage sur la
formalisation du système que sur ses finalités. Préoccupé davantage par les conditions réelles
de transport en sécurité que des apparences du système, il tentait le plus possible d’être
présent sur site auprès des équipes pour favoriser le déploiement coordonné des règles et des
pratiques de métier. L’équilibre fragile qu’il trouvait dans la conciliation entre la gestion du
système et la gestion véritable de la santé-sécurité explique selon nous son absence
d’opposition à la déviance et de remise en cause publique du dispositif de gestion.

Alors que dans ce cas de violence, nous pensions que le détournement des normes fragiliserait
la sécurité, la déviance reste ici guidée par une logique professionnelle, référée à des valeurs
éthiques, consacrant le management opérationnel de la prévention. Face à la violence et en
l’absence de régulation, les principes d’action individuels et collectifs restent ainsi les
dernières garanties au contrôle de la déviance.

Conclusion : pour une tératologie de la gestion

La mise en place d’outils de gestion ne se contente pas de créer des dispositifs contraignants.
Dans le cas observé, la force du dispositif de gestion couplant le système du commanditaire à
celui du sous-traitant génère une véritable violence sur les gestionnaires de l’entreprise de
transport, violence en termes de pouvoir, de domination mais aussi de souffrance
psychologique face aux menaces induites (chômage, identité, etc.). Ce constat est paradoxal
s’agissant d’un système de gestion censé promouvoir la santé-sécurité dans un domaine à
risques. Dans ce contexte, la déviance devient une solution pour réduire la tyrannie du

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système : elle permet à la fois de répondre aux critères formels de gestion tout en palliant aux
rigidités de ce système. Remarquons d’ailleurs que les contraintes généralisées du dispositif
s’imposent à tous les gestionnaires du système, y compris au sein des entreprises
commanditaires à leur origine. D’une certaine façon, le dispositif de gestion se retourne
également contre ses créateurs ! La déviance organisée devient donc une manière récurrente
de fluidifier le process de gestion face à des dispositifs de plus en plus complexes et
contraignants. A ce titre, l’autonomisation des outils de gestion à laquelle on assiste peut
paraître inquiétante. Non seulement leur force devient considérable mais encore, en dehors de
possibilités de régulation, cette force peut sembler incontrôlée.

Aussi, au-delà de la simple étude des dysfonctionnements organisationnels (Boussard V. et
ali, 2004), il nous semble que la tératologie (l’étude des êtres monstrueux) de la gestion peut
constituer un enjeu majeur pour la sociologie du monde travail. L’étude des monstres qui
décrit comment l’homme a créé de toutes pièces un être étrange, à la fois effrayant et
divertissant (Martin E., 2002) est aussi l’histoire d’un regard, sur une hybridation qui met en
question les outils de la connaissance. Cette approche pourrait permettre de réunir l’étude
spécifique des diverses variations de ces créations contemporaines que sont les dispositifs de
gestion. Surtout, si la question centrale reste l’élimination de la violence, cette étude typique
permettrait de décrire et de dégager les conditions d’une possible régulation.

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