You are on page 1of 35

13/1/2014

PLIEGER
BV
ONDERZOEKSRAPPORT PLIEGER

Namen: Joost van Dinther (2060116), Jeroen van den Broek (2066107), Elke
van Erp (2068438), Manon de Laat (2058640) en Danique Gruithuijzen
(2064236)
Klas: BD2CV
Procestutor: Marius Wijnakker
Onderzoekstutor: Gertie Vereijken
Groepsnummer: 13
Plaats en datum: s-Hertogenbosch, 13 januari 2014

2

Voorwoord

Als studenten van de Academie voor HRM en Bedrijfskunde hebben wij het afgelopen
blok een systeem opgezet waarmee Plieger haar leveranciers kan beoordelen. Daarnaast
hebben wij onderzoek gedaan naar de administratieve organisatieaanpassingen die nodig
zijn voor de implementatie van het systeem. We hebben hiervoor verschillende
opdrachten uitgevoerd. Tijdens het project hebben we in een tutorgroep samengewerkt.
De opdrachten zijn telkens verdeeld onder de leden van de projectgroep. Er is bij de
verdeling rekening gehouden met de kennis en sterke punten van de personen uit de
groep. Zo is iedereen ingedeeld bij de juiste opdracht.

Het onderzoeksrapport is bedoeld voor Gertie Vereijken en Marius Wijnakker, docenten
aan de Academie voor HRM en Bedrijfskunde. Daarnaast is het rapport bedoeld voor de
directie en hoofd inkoop van Plieger.

Wij willen onze docenten uit de hoofdfase twee bedanken voor de kennis die zij hebben
overgedragen. Daarnaast willen wij ze bedanken voor de hulp die ze hebben gegeven.
Wij willen ook Bauke Heida, hoofd inkoop bij Plieger, hartelijk bedanken voor de gegeven
informatie in de gastcolleges.




















3

Inhoudsopgave
Inleiding ................................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving ..................................................................................................... 5
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ............................................................................................................... 8
Hoofdstuk 3: Theoretisch en praktisch kader met subconclusie .......................................................... 12
Hoofdstuk 4: Het leveranciersbeoordelingssysteem ............................................................................ 15
Hoofdstuk 5: Organisatiegevolgen implementatie leveranciersbeoordelingssysteem ........................ 20
Hoofdstuk 6: Conclusies ........................................................................................................................ 25
Hoofdstuk 7: Aanbevelingen en advies ................................................................................................. 27
Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 28
Bijlagen .................................................................................................................................................. 30


















4

Inleiding

Voor u ligt het onderzoeksrapport voor Plieger. Het onderzoeksrapport is gemaakt door
studenten van de Academie voor HRM en Bedrijfskunde. De aanleiding voor het
onderzoek is het onoverzichtelijke en niet transparante bestand dat Plieger heeft van
haar leveranciers. Plieger wil graag de prestaties van al haar leveranciers kunnen meten
en deze prestaties uniform kunnen vastleggen in een leveranciersbeoordelingssysteem.
De centrale vraag is: Op welke wijze moet het leveranciersbeoordelingssysteem van
Plieger vormgegeven en ingevoerd worden rekening houdend met de strategische
uitgangspunten en kritische succesfactoren, zodat Plieger de prestaties van haar
leveranciers van de productgroep sanitair kan meten en uniform kan vastleggen?

Het onderzoeksrapport is op een gestructureerde manier opgebouwd. In het eerste
hoofdstuk vindt u de organisatiebeschrijving. In dit hoofdstuk wordt kort toegelicht hoe
Plieger en haar omgeving zijn vormgegeven.
In het tweede hoofdstuk vindt u de onderzoeksverantwoording. Onderdelen die
hierin naar voren komen zijn de aanleiding, probleemstelling, doelstelling, deelvragen en
de toegepaste onderzoeksmethoden.
Vervolgens vindt u in hoofdstuk drie een theoretisch en praktisch kader. Hierin
wordt duidelijk over welke theoretische begrippen het onderzoek gaat. Daarnaast is er
een samenvatting te vinden van de interviews die gehouden zijn met inkopers.
In het vierde hoofdstuk komt het leveranciersbeoordelingssysteem naar voren. In
dit hoofdstuk wordt verantwoord hoe het leveranciersbeoordelingssysteem tot stand is
gekomen.
In hoofdstuk vijf komen de gevolgen voor de organisatie naar voren bij de
implementatie van het systeem. Van drie kritieke prestatie indicatoren wordt
verantwoord wat er op het gebied van administratieve organisatie moet veranderen bij
de implementatie.
Uit het onderzoek wordt een conclusie getrokken in hoofdstuk zes. Er wordt een
korte samenvatting gegeven en daarnaast wordt er antwoord gegeven op de centrale
vraag.
Tot slot hoofdstuk zeven. In dit hoofdstuk worden aanbevelingen gedaan aan de
directie van Plieger ten behoeve van het leveranciersbeoordelingssysteem.

Het onderzoeksrapport is bedoeld voor de directie en hoofd inkoop van Plieger.













5

Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving
Algemene informatie
Plieger B.V. is een landelijke groothandel in sanitair, verwarming, elektra en
installatiemateriaal, waar circa 700 medewerkers werkzaam zijn. Het is een familiebedrijf
dat opgericht is in 1918 door de Amsterdamse loodgieter Harry Plieger. Inmiddels is het
bedrijf uitgegroeid tot n van de grootste spelers op de markt, met momenteel een
marktaandeel van 50%. In 2006 is een belangrijke overeenstemming bereikt met het
Duitse bedrijf Cordes en Graefe. Zij hebben nu 50% van de aandelen van Plieger in het
bezit en Plieger kan hierdoor versneld haar expansieplannen in Nederland realiseren en
haar logistieke dienstverlening verbeteren.
Plieger B.V. is onderdeel van de Plieger Groep en heeft een jaaromzet van 280 miljoen
euro. Plieger is nationaal en internationaal georinteerd. Plieger heeft twee decentrale
magazijnen, 47 expressen, 11 afhaalbalies, 18 toonzalen, 62 vestigingen en het
hoofdkantoor en centraal magazijn in Zaltbommel.
Plieger is een besloten vennootschap met een gewone structuur. 50% van de aandelen
zijn in handen van Cordes en Graefe en de overige 50% zijn in handen van de familie
Plieger. (K.v.K. Midden-Nederland 11011089) (Plieger bv, z.d.)
Visie en Missie
Plieger ziet het als haar taak mensen dagelijks comfort en goede hygine aan te bieden.
Dit doen wij al sinds 1918 en blijven we doen door innovatieve productoplossingen te
bedenken voor de badkamer, keuken en meer. Plieger denkt na over de impact van haar
bedrijfsvoering op toekomstige generaties. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is
volgens ons dan ook een basisvoorwaarde voor professioneel zakendoen, een continu
proces dat altijd beter kan.
Alles voor de badkamer en meer staat met grote letters op onze vrachtauto's. Een
kreet die niet alleen aangeeft dat Plieger meer in huis heeft dan sanitair alleen maar ook
dat Plieger haar ogen niet sluit voor haar omgeving. Daar waar wij kunnen helpen doen
we dat graag. Meestal kiezen we bewust voor ondersteuning van initiatieven die passen
bij onze kernactiviteiten. (Plieger bv, z.d.)

Voor het onderzoek richten we ons op de productgroep sanitair. Daarvan is dan ook de
missie gepakt. Een badkamer van Plieger moet een droomkamer worden. Ideen
worden bij Plieger geboren en woonwensen vervuld. Met exclusief sanitair van alle
gerenommeerde fabrikanten en eigenzinnige ontwerpen. Maar ook van Plieger eigen
merk. Laat u inspireren door Plieger. Plieger, alles voor de badkamer en meer. (Plieger
bv, z.d.)
Vormgeving Plieger
Plieger is een open en informele organisatie. Er is sprake van een rolgerichte cultuur. Er
wordt namelijk veel gebruik gemaakt van systemen en regels. Daaraan verleent Plieger
haar zekerheid.
De doelstellingen die Plieger heeft die staan vast en wanneer de kans er is realiseren
ze die. Plieger forceert zich niet ingrepen te doen en daarom zullen doelstellingen ook
niet tijdgebonden zijn. De belangrijkste doelstelling op het gebied van sanitair is de
nummer n worden. Ze willen de grootste en belangrijkste worden in Nederland.
Er wordt onderscheidt gemaakt in drie soorten strategien. De concurrentiestrategie
van Plieger is differentiatie. Ze proberen een uniek en superieur beeld te creren van de
sanitaire producten. Er zijn twee soorten waardestrategien bij Plieger: Operational
Excellence en Customer Intimacy. Met vestigingen over heel Nederland is er altijd wel
n in de buurt bij de klant. Daarnaast willen ze voor iedere klant de badkamer een
droomkamer laten worden. De klant staat centraal. De groeistrategien van Plieger zijn
marktpenetratie en productontwikkeling. Door overnames willen ze de afzet van de
huidige sanitaire producten op de bestaande markten verhogen. Daarnaast komt Plieger
regelmatig met nieuwe producten van het eigen merk die op bestaande markten afgezet
gaan worden. Kritische succesfactoren zijn tot slot belangrijk voor Plieger om te groeien.
Deze bepalen uiteindelijk of Plieger succesvol is. Belangrijke kritische succesfactoren zijn

6

service, de leverbetrouwbaarheid van de leverancier, en logistiek, de flexibiliteit van de
leverancier.
Ondanks de grote van het bedrijf is de structuur van Plieger goed te omschrijven. Bij
Plieger B.V. is er sprake van een machinebureaucratie. De structuur is plat en aan de top
staat de algemeen directeur. Het is een groot bedrijf met veel ondersteunend personeel
onder de directeur. De directeur heeft vijf managers onder zich die het personeel op hun
afdeling aansturen. Productgroep sanitair heeft zijn eigen afdeling binnen Plieger.
Interne systemen
Bij Plieger spelen de systemen een belangrijke rol en dat geldt ook zeker voor het
onderzoek dat gedaan is. Kort worden de systemen toegelicht. Het eerste systeem is het
klachtensysteem. Wanneer een klant een klacht heeft dienen zij deze in bij de vestiging
waar ze het product gekocht hebben. Daarbij is het van belang dat het aankoopbewijs
wordt meegenomen. De vestiging kan in vrijwel alle gevallen de klacht oplossen. Als
mensen liever digitaal een klacht indienen kan dit door het contactformulier in te vullen.
Plieger heeft daarnaast een zone picking systeem voor 9000 SKUs. Dit levert een
betrouwbaar, nauwkeurig en gestructureerd orderverzamelproces, met korte
doorlooptijden, op. (vanderlande, z.d.)
Ook heeft Plieger een automatisch inkoopsysteem. De inkoop bedraagt jaarlijks 200
miljoen euro. Het systeem is een ERP systeem dat helpt processen te automatiseren en
documenten in order- en artikelgegevens op te slaan.
Tot slot maakt Plieger gebruik van een bestelsysteem voor de voorraad. Dit is de BQ
bestelmethode, waarbij op een variabel moment wordt besteld, maar wel steeds een
vaste hoeveelheid of een veelvoud ervan. Bij deze bestelmethode heb je meer zekerheid
dat er altijd voorraad aanwezig is.
Personele invulling
De personele inrichting van Plieger is minder belangrijk voor het onderzoek en daarom
wordt het maar kort toegelicht. Er is sprake van een participerende leiderschapsstijl. De
leider, Koos van Geresteijn, maakt zelf onderdeel uit van het team van circa 200
medewerkers op de afdeling sanitair. Zijn medewerkers mogen meebeslissen over het
hoe en wat. Dit komt overeen met wat eerder is besproken. Medewerkers zijn bij Plieger
belangrijk. Door medewerkers mee te laten beslissen wordt duidelijk dat ze erbij
betrokken worden. Bij Plieger is niet specifiek n iemand die voor succes zorgt, het is
teamwerk. Bij Plieger wordt er veel genvesteerd in trainingen, omdat ze continue
marktkennis en productinformatie willen vergaren. De medewerkers moeten zich blijven
ontwikkelen. De kerncompetenties binnen Plieger zijn inkoop en logistiek.
Financile situatie
De financile situatie van Plieger is minder van belang voor het onderzoek en daarom
een korte toelichting. Plieger is een sterk bedrijf, ondanks dat de afgelopen jaren de
netto-omzet is gedaald tot 222.267.000 in 2012. Ze zijn onder andere sterk, omdat ze
met een liquiditeitsratio van 1.9 aan haar betalingsverplichtingen ten opzichte van de
verschaffers van kort vreemd vermogen kunnen voldoen. Daarnaast hebben ze over de
jaren 2010 tot en met 2012 een stabiel solvabiliteitsratio van 35%, wat erop neerkomt
dat ze op een stabiele manier aan de overige betalingsverplichtingen hebben kunnen
voldoen.
Essentile kosten van Plieger die bij het Business Model Canvas ingevuld moeten
worden zijn personeelskosten, transportkosten, inkoopkosten en kosten van het MVO
beleid. Opbrengsten, die ook in het Canvas ingevuld moeten worden, vloeien voort uit de
verkoop van sanitaire producten aan Doe-Het-Zelf zaken en installateurs. Aan de verkoop
van het eigen merk wordt het meeste verdiend, omdat daar de hoogste marge op zit. De
marges staan nu echter onder druk.
Plieger is tot slot met relatief veel kort vreemd vermogen gefinancierd. Dit is een
agressieve vorm van financieren. Het maakt de onderneming gevoelig voor renterisicos.


7

Tot slot wordt voor Plieger een beeld van de externe omgeving geschetst. Omdat dit ook
minder belangrijk is voor het onderzoek zal het beknopt zijn.
Meso-omgeving
De structuur van de bedrijfstak en de gemiddelde winstgevendheid van ondernemingen
binnen een bedrijfstak worden mede bepaald door de concurrentiekrachten van buitenaf.
De eerste concurrentiekracht zijn de nieuwe toetreders. De nieuwe toetreders hebben
niet veel macht. Het is namelijk bijna onmogelijk te concurreren tegen zulke grote
spelers als Plieger. Daarnaast is het moeilijk toe te treden tot deze markt.
De druk van de tweede concurrentiekracht, afnemers, wordt steeds groter. Grote Doe-
Het-Zelf zaken gaan hun spullen elders inkopen. Dit doen ze bijvoorbeeld in China,
omdat de prijzen een stuk lager zijn. De kleine Doe-Het-Zelf zaken blijven wel bij Plieger
inkopen.
Van substituten ondervindt Plieger geen druk, want deze zijn er niet. Ze moet er wel
altijd alert op blijven, omdat ze altijd nog kunnen komen.
Plieger maakt gebruik van A en B merken leveranciers. De A merken hebben meer
macht ten opzichte van Plieger. Zij kunnen makkelijker in zee met andere groothandels.
Ten opzichte van de B merken heeft Plieger meer macht. B merken zijn minder
gemakkelijk af te zetten op andere markten, dus deze ondernemers zullen met Plieger in
zee willen gaan.
Plieger heeft, zoals al eerder aangegeven, 50% van de markt in handen. De overige
50% is in handen van de Technische Unie en Solar. Deze bedrijfstakconcurrenten hebben
een vergelijkbare omvang en zorgen voor zware concurrentie binnen de branche.
Macro-omgeving
Op een aantal vlakken liggen er voor Plieger kansen en bedreigingen op het gebied van
sanitair. Door vergrijzing zal er meer behoefte zijn aan aangepast sanitair. Daarnaast zal
het groeiende aantal huishoudens en de toenemende koopkracht voor meer vraag zorgen
naar sanitaire producten. In 2014 zal er sprake zijn van een kleine economische groei.
Mensen die twijfelde om de badkamer te verbouwen zullen dat nu eerder doen.
Daarnaast zullen er door de internationalisering kansen liggen in het buitenland. Aan de
andere kant moeten ze waken voor concurrenten van buitenaf. De toenemende
individualisering zal er voor zorgen dat de sanitaire producten aan moeten sluiten bij de
wensen van de verschillende klanten. Er is vraag naar maatwerk, waarbij Plieger zal
moeten samenwerken met de klant bij het ontwerpen en produceren van sanitaire
producten.
Conclusie
Plieger is een grote speler in de Nederlandse markt van sanitaire groothandels. Ze
onderscheiden zich van de concurrent door een superieur beeld van de producten neer te
zetten. Medewerkers en klanten zijn bij Plieger erg belangrijk en daar wordt dan ook veel
aandacht aan geschonken. Binnen Plieger is veel geautomatiseerd, dat betekent dat veel
procedures vastliggen. Financieel gezien is Plieger een gezond bedrijf. Dit is zeker
belangrijk om te bekijken voor de bouw van het leveranciersbeoordelingssysteem, omdat
het systeem kosten met zich mee zal brengen. Tot slot een korte sterkte- en
zwakteanalyse van Plieger:

Sterkten Zwakten
- Groot marktaandeel
- Breed assortiment
- Samenwerking met Cordes en Graefe
- Veel gebruik van A merken
- Wisselende betalingstermijnen
- Onoverzichtelijke en niet transparante
bestand van leveranciers

Kansen Bedreigingen
- Door internationalisering meer kans op
buitenlandse markt
- Intranet binnen Plieger
- Spelers van buitenaf komen hier naartoe
- Bezuinigen van de overheid


8

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
Aanleiding
Een aantal weken geleden is er begonnen aan dit onderzoeksrapport voor Plieger. De
aanleiding die gegeven is staat hieronder beschreven.

Het grote bestand van honderden leveranciers is niet overzichtelijk en transparant. Het is
noodzakelijk om de prestaties van alle leveranciers richting Plieger te meten en uniform
vast te leggen in een leveranciersbeoordelingssysteem.

Het vastleggen van de prestaties in een dergelijk systeem heeft grote voordelen. Men
kan onder anderen het volgende bereiken:
Leveranciers onderling objectief vergelijken
Leveranciers aansporen beter te presteren (meten = weten)
Het leveranciersbestand verkleinen
Voorraad reduceren
Inkoopcondities verbeteren
Eventueel de inkopers van Plieger beoordelen

Een leveranciersbeoordelingssysteem zorgt er voor dat de bestaande leveranciers continu
worden gevolgd en dat hun prestaties (bijvoorbeeld levertijden) worden vastgelegd. Dit
kan een relatief eenvoudig systeem zijn, maar het kan ook een uitgebreider systeem zijn
met meerdere objectieve en zelfs subjectieve meetcriteria. Hoe meer meetcriteria, des te
nauwkeuriger de beoordeling en des te beter het leveranciersbeeld.

Doel van het systeem is dat u als organisatie uiteindelijk slechts zaken wil doen met
betrouwbare en goede leveranciers, het systeem helpt u dus om de betere leverancier te
herkennen. Om leveranciers te beoordelen zijn er eerst belangrijke beoordelingscriteria
opgesteld, waarop je hen kan beoordelen. Allereerst zijn er intern afspraken gemaakt
over wat Plieger belangrijk vindt en wil terugzien bij haar leveranciers. Met een juiste
weging van de diverse beoordelingscriteria kan een organisatie haar bestaande
leveranciers een rapportcijfer toekennen, groeperen, rangschikken, volgen en
vergelijken. Men kan de uitkomsten van het systeem gebruiken tijdens onderhandelingen
om doelen te stellen voor de toekomst maar ook om leveranciers te helpen een
verbetertraject in te zetten.

Zoals eerder vermeld is, heeft Plieger BV honderden leveranciers. Om het proces te
starten is ervoor gekozen om eerst alle leveranciers van de productgroep sanitair te
beoordelen. Op basis van deze afbakening heeft de directeur van Plieger, in overleg met
het hoofd Inkoop, dus besloten om het advies bureau H2 BKM AVANS in te huren om
een leveranciersbeoordelingssysteem te ontwikkelen voor de productgroep sanitair.
De directie is er zich van bewust dat als er een leveranciersbeoordelingssysteem
gemplementeerd gaat worden, dat er dan ook betrouwbare informatie uit de organisatie
verzamelt moet kunnen worden. De directie heeft zich sterk afgevraagd welke
veranderingen er vanuit het oogpunt van het vakgebied Administratieve Organisatie (AO)
doorgevoerd moeten worden om aan deze betrouwbare informatie te komen. (Avans
Hogeschool, 2013)
Probleemstelling
Naar aanleiding van het onderzoek is er een probleemstelling opgesteld: op welke wijze
moet het leveranciersbeoordelingssysteem van Plieger vormgegeven en ingevoerd
worden rekening houdend met de strategische uitgangspunten en kritische
succesfactoren, zodat Plieger de prestaties van haar leveranciers van de productgroep
sanitair kan meten en uniform kan vastleggen?

9

Doelstelling
Voor het onderzoek is er een doelstelling opgesteld. De doelstelling is als volgt: op
maandag 13 januari 2014 een onderzoeksrapport opleveren met daarin het
leveranciersbeoordelingssysteem en een advies met administratieve organisatie
aanpassingsvoorstellen voor Plieger om het leveranciersbeoordelingssysteem te
implementeren, zodat Plieger haar leveranciers kan beoordelen. Daarnaast wordt er op
donderdag 16 januari een mondeling advies gegeven aan de directie van Plieger over het
leveranciersbeoordelingssysteem en de administratieve organisatie aanpassingen.
Deelvragen
Om de probleemstelling te beantwoorden zijn er een aantal deel- en subdeelvragen
opgesteld.

1. Wat zijn de strategische uitgangspunten van Plieger?
a) Wat is de visie van Plieger?
b) Wat is de missie van Plieger?
c) Wat zijn de organisatieprincipes van Plieger?
d) Wat zijn de doelstellingen van Plieger?
e) Wat is de strategie van Plieger?
f) Wat is het toekomstbeeld van Plieger?

2. Wat zijn de kritische succesfactoren van Plieger richting haar (eigen) klant?
a) Wat zijn de sterkten en zwakten van Plieger?
b) Wat zijn de normen en waarden van Plieger?
c) Welke servicevoorwaarden heeft Plieger naar haar klanten?

3. Hoe kunnen deze kritische succesfactoren worden vertaald naar beoordelingscriteria
van leveranciers van de productgroep sanitair?
a) Wat zijn de kritische succesfactoren van Plieger?
b) Welke prestatie-indicatoren heeft Plieger?
c) Welke classificatie van prestatieproblemen heeft Plieger? (kwaliteit, tijd en kosten)
d) Van welke vorm van beoordelen wil Plieger gebruik maken?

4. Hoe kunnen deze beoordelingscriteria meetbaar worden gemaakt?
a) Welke meetinstrumenten kunnen hiervoor gebruikt worden?
b) Wordt er kwalitatief of kwantitatief gemeten?

5. Welke gewichten moeten er voor deze beoordelingscriteria worden gehanteerd?
a) Welke criteria zijn voor Plieger het meest van belang?
b) Welke criteria zijn voor Plieger het minst van belang?
c) In welke maten verschillen de belangrijkste en de minst belangrijkste criteria van
elkaar?

6. Hoe ziet het beoordelingssysteem er, vormgegeven in Microsoft Excel, uit?

7. Met welke zaken moet bij de voorgenomen implementatie van het
beoordelingssysteem in de organisatie Plieger rekening worden gehouden?
a) Wie gaan het leveranciersbeoordelingssysteem gebruiken?
b) Wat zijn de vaardigheden van deze werknemers?
c) Welke afspraken zijn er met bestaande leveranciers?
d) Aan welke criteria moet zijn voldaan om te spreken van een succesvolle
implementatie?
e) Zijn er weerstanden waar Plieger rekening mee dient te houden?

8. Hoe ziet het bijbehorende (detail)processchema eruit?

10

Onderzoeksmethoden
Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden is er onderzoek gedaan naar de deel-
en subdeelvragen. Dit is door middel van verschillende methoden gedaan. De methoden
die gebruikt zijn voor het onderzoek zijn hieronder verder toegelicht. Het onderzoek voor
Plieger was vooral kwalitatief, met een klein deel kwantitatief bij het groepsgesprek.
Hiermee is rekening gehouden bij de keuze van de onderzoeksmethode.
Onderzoeksmethode 1
Ten eerste is er gebruik gemaakt van fieldresearch in de vorm van een interview. Dit was
vooral voor de evaluerende vragen. Tijdens het onderzoek is er is gebruik gemaakt van
meerdere interviews. Er zijn interviews gehouden met inkopers van andere bedrijven.
Daarnaast was er de mogelijkheid vragen te stellen aan de hoof inkoop van Plieger.

De reden hiervoor was dat er op een objectieve manier gehandeld moest worden. Van
belang was om er achter te komen wat Plieger belangrijk vindt bij haar leveranciers en
wie er betrokken is bij het vaststellen van deze informatie. Daarnaast was er nog veel
betrouwbare informatie over Plieger die niet openbaar is gemaakt. Voor de implementatie
van het systeem was het wel van belang om op de hoogte te zijn van belangrijke
ontwikkelingen in de organisatie. De strategische uitgangspunten en kritische
succesfactoren werden veelal op internet gevonden, maar ook door de vraag te stellen in
het interview werd er een totaalbeeld gecreerd. Daarnaast zijn er ook interviews met
inkopers gehouden van andere bedrijven. Deze interviews zijn gedaan om een beter
beeld te krijgen van de begrippen die een rol spelen bij het beroepsproduct. Er was hier
sprake van kwalitatief onderzoek om achtergrondinformatie te verzamelen over Plieger
en het beoordelen van leveranciers.

De betrouwbaarheid van het onderzoek is van groot belang. Om dit te vergroten zijn er
meerdere interviews met inkopers gehouden. Daarnaast is er gekozen voor een half
gestructureerd interview. Hierbij kreeg de inkoper de mogelijkheid om zelf informatie in
te brengen. Tot slot zijn de interviews opgenomen om ze altijd nog terug te kunnen
luisteren. Hierdoor is er geen verwarring ontstaan bij de verwerking.
Onderzoeksmethode 2
Op de tweede plaats is er tijdens het onderzoek voor gekozen deelvragen te
beantwoorden door middel van deskresearch in de vorm van bureauonderzoek/
literatuuronderzoek.

De reden hiervoor was dat er veel informatie over Plieger te vinden is op internet, op
onder andere de site van Plieger. Daarnaast was er op internet en in de literatuur al veel
geschreven over beoordelingssystemen. Internet geeft veel informatie over waar
rekening mee gehouden dient te worden, welke systemen er zijn, hoe deze gebouwd
moeten worden enzovoort. Hier was dan ook voor gekozen omdat er in een korte tijd
veel informatie werd verzameld en achterhaald. Als er iets vergeten was of nog niet
gedaan was kostte het niet veel tijd om dit te achterhalen. Er was sprake van kwalitatief
onderzoek.

Om de betrouwbaarheid vast te stellen werden er verschillende sites bezocht en met
elkaar vergeleken. Daarnaast werden er eventueel boeken ingezet om een breder beeld
te krijgen. Schoolboeken werden in eerste instantie alleen ingezet, omdat er maar een
beperkte tijd was en al veel informatie kon gevonden worden op internet.
Onderzoeksmethode 3
Tot slot is er voor gekozen om sommige deelvragen te beantwoorden door middel van
fieldresearch in de vorm van een groepsgesprek (vergadering in tutorgroep).

De reden hiervoor was dat er overlegd moest worden over hoe het
leveranciersbeoordelingssysteem eruit kwam te zien en welke strategische

11

uitgangspunten, kritische succesfactoren en kritieke prestatie indicatoren er werden
gekozen voor Plieger. Dit moest wel omdat hierna geen onderzoek gedaan kon worden.
Er werd dus onderzoek gedaan door middel van een groepsgesprek. In de tutorgroep
werd er gekeken naar het systeem en het schema en welke punten iedereen belangrijk
vond voor Plieger. Van verschillende kanten kwamen er dan meningen en op basis
daarvan kon het systeem en schema nog aangepast worden. Bij de voorbereiding van de
vergadering was er sprake van kwantitatief onderzoek. Er werd gekeken wat de
tutorgroep van het schema en het systeem vond. Er werd gestreefd naar objectiviteit
door iedereen eerst individueel een vragenlijst in te laten vullen. Zo was er het minste
sprake van benvloeding. Bij de uiteindelijke vergadering was er sprake van kwalitatief
onderzoek. De meningen van iedereen werden achterhaald en de betekenis achter de
beantwoording van de vragen van de voorbereiding werden besproken.

Om de betrouwbaarheid te vergroten werden er notulen gemaakt en de andere
aantekeningen bewaard. Zo kon er altijd terug gekeken worden naar de belangrijkste
zaken. Verder werden de notulen op dropbox gezet, zodat iedereen rustig thuis alles nog
eens na kon lezen.



















12

Hoofdstuk 3: Theoretisch en praktisch kader met subconclusie
Theoretisch: Begrippenonderzoek
Kritische succesfactoren en Key Performance Indicators
Kritische succesfactoren zijn bepaalde activiteiten of processen die van groot belang zijn
voor de organisatie. Ze bepalen het succes van de organisatie. Kansen en bedreigingen
uit de SWOT analyse leveren kritische succesfactoren op. Het zijn elementen uit de
omgeving die voor de strategie van de organisatie van belang zijn (Marijs & Hulleman,
2010, blz 199). Een kritische succesfactor geeft een kwalitatieve omschrijving van een
element uit de strategie of van een bedrijfsactiviteit waarin de organisatie slaagt om haar
doelstellingen te realiseren of haar belangrijkste activiteit uit te voeren. (zakelijk info,
z.d.)

Een kritische succesfactor is geen Key Performance Indicator. Een kritische succesfactor
is datgene wat de onderneming vooruit brengt. Medewerkers moeten zich afvragen
waarom mensen voor hun bedrijf kiezen. Het antwoord ligt in de kritische succesfactor.
Key Performance Indicators zijn meetmethoden die managementdoelstellingen
afbakenen, zodat de uitvoering van de strategie gemeten kan worden. (Wim van t Einde,
z.d.)

Key Performance Indicators zijn de prestatie-indicatoren van een leverancier. Deze
indicatoren zijn bedoeld om de prestaties vast te leggen die leveranciers leveren. De
doelstellingen van de leveranciers spelen een belangrijke rol voor de prestatie-
indicatoren. De doelstellingen die het meest aansluiten op de eigen doelstellingen kunnen
een belangrijke factor zijn. Vaak zijn indicatoren uitgedrukt in kwaliteit, tijd en kosten.
De indicatoren zijn bekend bij zowel de afnemer als bij de leverancier zelf. (Jos Marcus,
2012)

Prestatie-indicatoren dienen dus als meetinstrument van de kritische succesfactor van de
organisatie. Deze kan procentueel uitgedrukt worden, maar ook in kwantitatieve
gegevens. (Management 123, 2010)

Er zijn verschillende typen Key Performance Indicators. De eerste is de algemene
indicator. Deze is gericht op het sturen van het management en focust zich op voortgang
en verbetering. Specifieke indicators zijn gericht op het sturen van operationele
doelstellingen. Afhankelijk van het bedrijf zijn specifieke Key Performance Indicators
gericht op het realiseren van de korte termijn doelstellingen.
Leveranciersbeoordelingssysteem en het doel van het systeem
Leveranciersbeoordelingssystemen worden gebruikt om leveranciers continue te volgen
en prestaties vast te leggen. Het kan een eenvoudig systeem zijn, maar het kan ook
uitgebreid worden door meer criteria toe te passen. Hoe meer criteria, hoe nauwkeuriger
de beoordeling is. De voordelen van een systeem zijn dat je met behulp van een goed
systeem een eenduidig beeld krijgt van de prestaties van de leverancier. Er kunnen
daarnaast juiste beslissingen gemaakt worden op basis van feiten in plaats van op geval.
Door vooraf criteria op te stellen is dit mogelijk. Door beter inzicht in de leverancier
kunnen in de toekomst incidenten worden voorkomen. Tot slot geeft het een beter inzicht
in de leverancier, waardoor men met onderhandelingen sterker in de schoenen staat.
(Vendor-rating, z.d.)

De relatie tussen de inkoper en leverancier wordt steeds intensiever. Daarom is het van
belang dat er een leveranciersbeoordeling plaatsvindt. Het opzetten van een
beoordelingssysteem moet niet alleen intern in een behoefte voorzien, maar vooral ook
extern leiden tot verbeteringen van leveranciersprestaties. Leveranciersbeoordeling is
een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve,
kwantificeerbare gegevens voor de te beoordelen aspecten van leveranciers. De scores

13

worden onder n noemer gebracht, zodat leveranciers op een eenvoudige manier
vergeleken kunnen worden. De objectiviteit van de beoordeling wordt bepaald door de
manier waarop de aspecten gemeten worden. Vooral bij de beoordeling van bestaande
leveranciers ontstaat de behoefte aan kwantitatieve gegevens zodra bijvoorbeeld
betrouwbaarheid, kwaliteit en prijs worden gevalueerd. Leveranciers moeten worden
gemeten, zodat inkopers over betrouwbare gegevens beschikken. Het meten van
prestaties van leveranciers is arbeidsintensief. (Visser & van Goor, 2011, blz 208)
Gewogen factorscore methode
Bij de gewogen factorscore methode worden offertes eerst aan de knock-out criteria
getoetst. De offertes die voldoen aan de criteria worden vervolgens onderling vergeleken
ten aanzien van de overige eisen en wensen. Een knock out criterium is een criterium dat
zo belangrijk is voor de inkopende organisatie dat daaraan voldaan moet worden. Als de
leverancier daar niet aan voldoet kan de rest van de offerte het niet meer compenseren.
(Nevi, z.d.)

Bij de gewogen factorscore methode worden per hoofddimensie twee of meer factoren
onderscheiden. Deze scores worden samengevoegd tot een algemene waarde door voor
iedere factor een wegingsfactor te definiren. Kenmerkend voor de methode is dat een
lage score op de ene factor kan worden gecompenseerd door een hoge score op een
andere factor. Andere nadelen van de gewogen factorscore methoden zijn dat door de
afhankelijkheid van de gekozen detailniveau er soms over enorme aantallen
kwantitatieve gegevens beschikbaar moeten zijn. Daarnaast kan door het werken met
samengestelde factoren het totaaloverzicht gemakkelijk verloren gaan. Uiteraard kent de
gewogen factor methode ook voordelen. De gebruikers van de methode kunnen onder
andere de portfolioanalyse naar eigen inzichten en wensen inrichten. Het doel van de
gewogen factorscore methode is dat men een totaal beoordelingscijfer verkrijgt dat
vergeleken kan worden met enkele normcijfers. Ligt het cijfers lager dan de norm kan de
leverancier in principe niet in aanmerking komen voor de order. (Gelderman & Albronda,
2013, blz 239)

De beoordelingscriteria van het leveranciersbeoordelingssysteem hebben bepaalde
wegingsfactoren. Deze wegingsfactoren worden gekoppeld aan de prioriteiten die het
bedrijf stelt, aan de hand daarvan kan een organisatie haar leveranciers een rapportcijfer
toekennen, groeperen, rangschikken, volgen en vergelijken. De wegingsfactoren dwingen
leveranciers meer verantwoording af te leggen voor hun handelen. Hierdoor wordt de
betrouwbaarheid en kwaliteit tussen leverancier en afnemer bevorderd.
Praktisch: Interview met inkopers
In de praktijk gaat het proces van leveranciersbeoordeling gepaard met de aard van het
bedrijf. Bij grote bedrijven is vaker terug te zien dat dit proces formeel is en bij kleine
bedrijven verloopt het proces informeel.

Grote bedrijven hebben vaak te maken met een groot bestand aan leveranciers. Doordat
er ook meer aandacht besteedt wordt aan schaalvoordelen zetten grote bedrijven een
leveranciersbeoordelingssysteem op. Met dit systeem kan er vrij objectief een
beoordeling plaatsvinden van het leveranciersbestand, waardoor het bedrijf haar
onderhandelingspositie kan verbeteren en het belang van de leveranciers in kaart kan
brengen.

Kleine bedrijven hebben daarentegen een kleiner leveranciersbestand. De meeste kleine
bedrijven hebben geen leveranciersbeoordelingssysteem. De leveranciersbeoordeling
gaat hierbij gemoeid met subjectieve criteria die de inkoper in het achterhoofd houdt
wanneer deze geconfronteerd worden met leveranciers. De kleine bedrijven hebben vaak
ook niet het geld en/of het personeel om er een uitgebreide
leveranciersbeoordelingssysteem bij te houden.


14

De relatie tussen inkoper en leverancier is veelal gebaseerd op menselijke principes. Veel
bedrijven hechten waarden aan betrouwbare leveranciers waar de samenwerking al
meerdere jaren plaatsvindt. Soms gaat het zover dat er waarde wordt gehecht aan
specifieke verkopers bij de leverancier.

Wanneer er een leveranciersbeoordelingssysteem aanwezig is in het bedrijf is het van
belang dat er meerdere afdelingen bij betrokken zijn. De kwaliteit van de beoordeling is
dan ook veelal afhankelijk van het personeel, het personeel moet zich dan ook betrokken
voelen bij dit proces. De betrokkenheid geeft de basis van een consequent werkende
leveranciersbeoordelingssysteem.

De inkopers trekken hun voorkeur naar leveranciers die het meest aansluiten naar de
principes die het bedrijf zelf ook dragen. Hierdoor ontstaat er vaker een lange termijn
relatie met deze leverancier en ontstaat er vaak een band tussen leverancier en afnemer
op basis van vertrouwen.
Subconclusie
Bij de beoordeling van leveranciers kan er gekeken worden naar objectieve en
subjectieve aspecten. Dit is afhankelijk van het bedrijf. Het bedrijf moet de tijd, geld en
de noodzaak ervoor hebben om een systeem bij te houden. Daarom is er vaak te zien dat
kleine bedrijven er dan een informele en subjectieve beoordeling over leveranciers op
nalaten. Zij gaan meer af op hun gevoel, omdat er gebrek is aan feitelijke gegevens die
gemakkelijk te vinden zijn.

Grotere bedrijven daarentegen hebben sneller de behoefte om een
leveranciersbeoordelingssysteem bij te houden. In hun geval bespaart het namelijk tijd
en geld. Het helpt grotere bedrijven ook efficinter doelstellingen te bereiken. Omdat het
systeem gericht is op feitelijke gegevens die snel verkregen kunnen worden is er meer
sprake van een objectieve beoordeling.














15

Hoofdstuk 4: Het leveranciersbeoordelingssysteem
Strategische uitgangspunten
Bij het opstellen van de strategische uitgangspunten van een onderneming wordt
gekeken naar de missie, visie, organisatieprincipes, doelstellingen, strategie en het
toekomstbeeld van het bedrijf die hieronder kort samengevat zijn.

Plieger ziet het bieden van dagelijks comfort en goede hygine als hun belangrijkste
taak. Plieger staat voor kwaliteit, en dit willen zij door middel van innovatieve
oplossingen blijven leveren. Met het MVO beleid staat Plieger voor professioneel zaken
doen en wil Plieger de medewerkers blijven opleiden. Ook is het vergaren van
marktkennis en productinformatie noodzakelijk voor Plieger.
Plieger wil graag een aantal doelstellingen bereiken, die gaan over de service naar de
klant, aantal afhaalbalies en expressen, openingstijden, optimaliseren van retourproces
en het MVO beleid. Doelstellingen op het gebied van sanitair gaan onder andere over de
nummer n positie behalen en het leveranciersbestand verbeteren.

Hier zijn de strategische uitgangspunten op gebaseerd. De strategische uitgangspunten
zijn:
1. Plieger wil richting haar klanten een uitleveringspercentage van minimaal 98% en
binnen 24 uur kunnen leveren.
2. Plieger wil toegevoegde waarde leveren aan haar klant.
3. Plieger wil een optimaal logistiek proces binnen het bedrijf kunnen creren.
4. Plieger wil een eerlijke prijs aanbieden tegenover haar klant.
5. Plieger wil continue professioneel zaken doen met leveranciers en klanten
6. De nummer n in sanitair, CV en verwarming.
7. Plieger wil tegenover haar klant een positief en betrouwbaar beeld uitstralen.
Kritische succesfactoren (KSF)
Na het opstellen van de strategische uitgangspunten, komen de kritische succesfactoren
van Plieger richting haar klant aan bod. Deze vloeien voort uit de strategische
uitgangspunten. Daarnaast worden de kritische succesfactoren bepaald aan de hand van
de sterkten en zwakten, normen en waarden en de servicevoorwaarden die Plieger heeft
naar haar klant.

De kritische succesfactor service is voortgekomen uit de sterkten van Plieger.
Plieger is betrouwbaar en eerlijk tegenover haar klant, maar om dit te realiseren is een
goede samenwerking met de leverancier van belang. Deze moeten al service leveren om
uiteindelijk ons gewenste uitleverpercentage en levertijd te behalen.
Ook kwaliteit kan voor een deel alleen geleverd worden als de leverancier zich aan
de gemaakte afspraken houdt en de gewenste kwaliteit levert. Dit komt voort uit de
waarden van Plieger en de service- en garantievoorwaarden.
Om goede service te kunnen bieden aan de klant, is een goede doorstroming
noodzakelijk. Hier levert ook de leverancier weer een belangrijke bijdrage aan. Plieger wil
haar klant niet te lang laten wachten op de producten. Dit is een norm van Plieger die zij
al heel lang hanteren.
Daarnaast is prijs een belangrijke factor. Door de prijs van verschillende
leveranciers te meten kan je de beste kwaliteit krijgen voor een zo laag mogelijke prijs.
Door middel van het MVO beleid wil Plieger de kansen voor de toekomstige
generaties behouden. Ook is het intern opleiden van personeel hier een aspect van.
Plieger houdt hier zelf ook sterk rekening mee (sterkten). MVO gaat over de grens heen
en ook de leveranciers moeten hieraan bijdragen.
Om de nummer n te worden, is innovatie van groot belang. Hierdoor
onderscheid je je van de concurrent. Het is belangrijk dat de leverancier ook innoveert.
Doen ze dit niet, dan blijft innovatie bij Plieger uit.

16

Tot slot de kritische succesfactor imago. Het is belangrijk dat het imago van de
leveranciers goed is. Dit bepaald grotendeels ook het imago van Plieger en of jij dus
klanten aantrekt of niet.

1. Plieger wil richting haar klant een uitleveringspercentage van minimaal 98% en
binnen 24 uur kunnen leveren Service
2. Plieger wil toegevoegde waarde leveren aan haar klant Kwaliteit
3. Plieger wil een optimaal logistiek proces binnen het bedrijf kunnen creren
Doorstroming
4. Plieger wil een eerlijke prijs aanbieden tegenover haar klant Prijs
5. Plieger wil continue professioneel zaken doen met leveranciers en klanten MVO
6. De nummer n in sanitair, CV en verwarming Innovatie
7. Plieger wil tegenover haar klant een positief en betrouwbaar beeld uitstralen
Imago
Beoordelingscriteria
Om uiteindelijk je leveranciers te kunnen beoordelen is het belangrijk dat je
succesfactoren meetbaar worden gemaakt. Kritische succesfactoren kunnen meetbaar
worden gemaakt door ze om te zetten in kritieke prestatie indicator.

Per kritische succesfactor is er gekeken naar de verschillende aspecten die hieronder
vallen. De kritieke prestatie indicatoren zijn een overkoepelend begrip van alles wat er
uiteindelijk gemeten zal worden.

Hieronder vind je deze kritieke prestatie indicatoren:
1. Plieger wil richting haar klant een uitleveringspercentage van minimaal 98% en
binnen 24 uur kunnen leveren Service Leverbetrouwbaarheid
2. Plieger wil toegevoegde waarde leveren aan haar klant Kwaliteit
Productkwaliteit
3. Plieger wil een optimaal logistiek proces binnen het bedrijf kunnen creren
Doorstroming Logistiek
4. Plieger wil een eerlijke prijs aanbieden tegenover haar klant Prijs
Productprijs
5. Plieger wil continue professioneel zaken doen met leveranciers en klanten MVO
Duurzaamheid
6. De nummer n in sanitair, CV en verwarming Innovatie Productinnovatie
7. Plieger wil tegenover haar klant een positief en betrouwbaar beeld uitstralen
Imago Klantbelevenis
Het leveranciersbeoordelingssysteem
Er is nu gekeken naar de strategische uitgangspunten, kritische succesfactoren en de
kritieke prestatie indicatoren van Plieger. Deze volgen elkaar continue op. Nu is het zaak
om de laatste stap te gaan zetten in het leveranciersbeoordelingssysteem en het geheel
compleet te maken.

KSF: Service
Objectieve KPI: Leverbetrouwbaarheid (0,20)
PI: 1. Juistheid order (0,40)
- Percentage van fouten orders. Dit wordt gemeten door per foute levering te
noteren in een systeem wat er precies fout is (goede verpakking, juiste
hoeveelheid).
2. Levertijd (0,40)
- Percentage van op tijd leveren. Dit houdt in dat er niet te laat, maar ook zeker
niet te vroeg wordt geleverd. Er wordt bijgehouden wanneer de orders
binnenkomen, en wanneer ze binnen zouden moeten komen.
3. Facturering (0,20)

17

- Aantal foutieve facturen. Dit wordt per leverancier bijgehouden in een systeem,
zodat er op het eind een percentage uit komt.

KSF: Kwaliteit
Subjectieve KPI: Productkwaliteit (0,20)
PI: 1. Uitstraling van het product (0,25)
- Mening over de verpakking. Is deze aantrekkelijk? Staat alle informatie erop? Is
de informatie juist? Dit wordt gemeten aan de hand van klantfeedback (enqute,
klantinterview).
2. Functionaliteit (0,50)
- Functioneert het product goed zoals het zou moeten functioneren? Zitten er
fouten in het product? Kan het product alles wat het zou moeten kunnen? Dit
wordt wederom gemeten door middel van klantfeedback (enqute, interview).
3. Certificatie (0,25)
- Tot slot wordt er gekeken of het product aan bepaalde voorwaarden voldoet.
Denk hierbij aan het ISO9001 certificaat. Als deze niet aanwezig is, is er dan wel
een ander kwaliteitssysteem aanwezig? Dit wordt gemeten door het certificaat op
te vragen bij de leverancier als er wordt ingekocht.

KSF: Prijs
Objectieve/subjectieve KPI: Productprijs (0,15)
PI: 1. Prijs ten opzichte van de concurrent (0,40)
-Er wordt gekeken naar de prijs van de leverancier en de prijs van de concurrent.
Deze worden vergeleken met elkaar en daar komt uiteindelijk een score uit.
2. Prijs-kwaliteitsverhouding (0,60)
-Hier wordt gekeken of de prijs eerlijk is tegenover de kwaliteit die geleverd
wordt. Aan de hand van klantfeedback (enqute, interview) gaat Plieger de prijs-
kwaliteitsverhouding van haar leveranciers meten.

KSF: Doorstroming
Objectieve KPI: Logistiek (0,15)
PI: 1. Leversnelheid (0,60)
- Tijd van verzending bij leverancier tot aankomst bij Plieger. Dit wordt gemeten
aan de hand van een soort Track en Trace systeem. Je ziet wanneer de order
vertrekt uit het magazijn en wanneer het binnenkomt bij Plieger. Deze tussentijd
wordt de leversnelheid genoemd. Dit kan voor een langere periode vast worden
gelegd, zodat er kan worden vergeleken of ze sneller of langzamer zijn gaan
leveren.
2. Retourzendingen (0,40)
- Het aantal retourzendingen. In een systeem wordt vastgelegd wanneer en wat
Plieger terug naar de leverancier heeft gestuurd met de reden.

KSF: MVO
Subjectieve KPI: Duurzaamheid (0,10)
PI: 1. People (0,50)
- Hier wordt gekeken hoe de leverancier omgaat met opleidingen binnen haar `
personeel. Ook kijkt Plieger naar eerlijke producten. Dit wordt beoordeeld door
Plieger zelf.
2. Planet (0,25)
- Plieger gaat na wat er veranderd is op het gebied van planet. Ze bepalen zelf
wat ze wel en niet goed vinden. Denk hierbij aan het groene stroomverbruik of de
CO
2
uitstoot.
3. Profit (0,25)
- Ook weer hetzelfde als people en planet. Het is Pliegers eigen mening. Vinden
zij dat hun leverancier hieraan voldoet? Ze kijken bij deze PI vooral naar
recycling.


18

KSF: Innovatie
Objectieve KPI: Productinnovatie (0,10)
PI: 1. Uitgaven onderzoek (0,40)
- Bedrag dat aan innovatief onderzoek en acties is uitgegeven. Dit wordt
opgevraagd bij de leverancier. Er wordt gekeken naar het gewenste percentage
van uitgave en het percentage werkelijke uitgaven. Het percentage wordt
gebaseerd op de omzet van de leverancier.
2. Innovatieve prestaties (0,40)
- Aantal innovatie en succesvolle ontwikkelingen van de leverancier. Dit wordt per
leverancier bijgehouden in een systeem en aan het eind opgeteld.
3. Trendwatching (0,20)
- Bij trendwatching wordt er gekeken of de leverancier rekening houdt met de
trends. Dit kan meetbaar worden gemaakt door een trend te pakken en dan te
kijken naar de stijging of daling van de hoeveelheid producten. Het aantal
producten kan worden vergeleken met voorgaande jaren en zo kun je kijken of de
leverancier inspeelt op de trends.

KSF: Imago
Subjectieve KPI: Klantbelevenis (0,10)
PI: 1. Merktrouw (0,33)
- Merktrouw gaat erover om de voorkeur te creren bij je afnemers. Bijvoorbeeld,
ik kies merk A boven merk B. Dit kan gemeten worden door enqutes af te
nemen bij je klanten.
2. Merkbekendheid (0,33)
- Merkbekendheid gaat over de bekendheid van een merk. Dit kan je meten door
middel van klantfeedback (enqute of interview).
3. Merkkennis (0,33)
- Bij merkkennis gaat het erom wat klanten weten over je merk. Ook dit kan
gemeten worden door klantfeedback, zoals een enqute of een interview.

Alle zeven de KPIs/criteria die wij gekozen hebben voor ons
leveranciersbeoordelingssysteem zijn belangrijk voor het bedrijf, maar toch zijn er altijd
een paar die er tussen uit springen. Het verschil zit hierbij vooral in het antwoord op de
vraag: Wat voor een invloed heeft deze KPI op het primair proces van de organisatie?

De twee belangrijkste KPIs/criteria voor Plieger zijn leverbetrouwbaarheid en kwaliteit.
Deze zijn van groot belang om het primair proces van de organisatie draaiende te
houden.
Service is erg belangrijk, omdat je op deze manier je klant tevreden kunt houden. Voor
ons als bedrijf is het belangrijk dat de leverancier op tijd levert, zodat wij op tijd kunnen
doorverkopen aan onze klant. Dit is de 1
e
stap tot klanttevredenheid. Daarnaast zorgt
een goede leverbetrouwbaarheid vanuit je leverancier voor besparing op de
voorraadkosten en de kosten van nee-verkoop.
Ook is de kwaliteit van belang om je klant tevreden te houden. Door telkens goede
kwaliteit te verlenen (diensten en producten) bouw je een goed imago op tegenover je
klant. Denk bij kwaliteit ook aan de gezondheid en veiligheid van de klant. Deze kan
geschaad worden door een slechte kwaliteit van het product.

De KPIs/criteria die voor ons het minst van belang zijn voor Plieger zijn duurzaamheid,
innovatie en klantbelevenis. Deze drie KPIs zijn niet perse nodig om het primair proces
goed te laten verlopen. Ze onderscheiden je ten opzichte van de concurrent en zorgen
voor een goed imago.

Tot slot een verantwoording voor de uitkomst van het systeem. Als het volledige
leveranciersbeoordelingssysteem is ingevuld, krijgt de leverancier een score tussen de 0
en 100 punten. Deze score wordt automatisch door het systeem omgezet in een cijfer
tussen de 0 en de 10, wat te vergelijken valt met een rapportcijfer. Hier is een bepaalde

19

norm aan gehangen. Als de leverancier tussen de 60 en de 70 punten scoort, wordt het
vakje oranje. Dit betekent dat de leverancier voldoende scoort, maar hij neigt richting
een onvoldoende score. De leverancier moet op korte termijn zijn prestaties verbeteren
op basis van de prestatie indicatoren die in het gehele systeem het minst scoren. Als de
leverancier onder de 60 punten scoort, wordt het vakje rood. Dit betekent dat hij
onvoldoende scoort. De leverancier krijgt nog een laatste kans om zijn prestaties te
verbeteren binnen een termijn van drie maanden. Gebeurt dit niet, dan zal de
samenwerking verbroken worden.
Er zit natuurlijk wel verschil tussen de A en B merken. Met de B merken kan echt
gewerkt worden zoals hier boven wordt toegelicht. Met de A merken gaat dit minder
makkelijk, omdat zij meer macht hebben dan Plieger. Wanneer een A merk, zoals Grohe,
onder de 6 scoort, wordt hier een gesprek mee aangevraagd.

Voor een overzicht van alle strategische uitgangspunten, kritische succesfactoren,
kritieke prestatie indicatoren, prestatie indicatoren en de wegingsfactoren, zie bijlagen.
Voor het gehele leveranciersbeoordelingssysteem, vormgegeven in Excel, zie bijlagen.




















20

Hoofdstuk 5: Organisatiegevolgen implementatie
leveranciersbeoordelingssysteem

Hieronder vindt u een overzichtelijke weergave van de organisatiegevolgen bij de
implementatie van het systeem. Er is gekozen om de informatie in een tabel te
verwerken, omdat dit duidelijker en overzichtelijker is.

Beoordelingsaspect
(in volgorde van
belangrijkheid o.b.v.
wegingsfactoren)
Benodigde informatie
Concreet
Wie levert
informatie
(afdeling /
functie)
Risicos voor
betrouwbaarheid
Maatregelen
Leveringsbetrouwbaarheid

1. Juistheid orders














































2. Op tijd










Bestelling:
Bestelbon (wat is
er besteld)










Ontvangstbon (wat
is er ontvangen)











Afspraken/ voorwaarden:
Contract
Handboek

















Bevestiging:
E-mail (bevestiging
ontvangst en
leverdatum)







De besteller op de
bestelafdeling, die
onder afdeling
logistiek valt,
bestelt en voert
bestelbon in, in het
ERP systeem






De
magazijnmeester
die onder de
afdeling logistiek
valt, vult de
ontvangstbon in en
verwerkt dit in het
ERP systeem





Standaard
afspraken over
onder andere
verpakking en
manier van leveren
is door hoofd
inkoop van de
afdeling inkoop in
het handboek
vastgelegd,
specifieke
afspraken per
leverancier is
expliciet in contract
opgenomen,
beiden documenten
vormgegeven in
PDF


De inkoper op
afdeling inkoop
ontvangt en
controleert e-mail
met bevestiging en
voert deze door in
het systeem




Er wordt teveel of
te weinig ingekocht
(bewust/onbewust)
Foute artikelen
worden ingekocht
(bewust/onbewust)
Niet alles wat
besteld is wordt op
bestelbon ingevuld
of bestelbon wordt
helemaal niet
ingevoerd (bewust)

Ontvangstbon
wordt niet volledig
doorgegeven
(bewust/onbewust)
Ontvangstbon
wordt helemaal niet
doorgegeven
(bewust)
Ontvangstbon
wordt ingevuld voor
andere levering
(bewust/onbewust)

Contract/handboek
wordt niet
nageleefd (bewust)
Afspraken in
contract die niet
zijn toegestaan
(bewust/onbewust)
Informatie uit
contract/handboek
wordt niet
zorgvuldig bewaard
Nieuwe afspraken
worden niet in
contract vastgelegd
(bewust)





Bevestiging wordt
niet doorgegeven
(bewust)
Verkeerde
bevestiging wordt
doorgegeven
(bewust/onbewust)




Automatische
bestelling en
bestelbon o.b.v.
voorraadprognos
e (systeem),
eventuele extra
bestellingen
alleen met
akkoord hoofd
inkoop
(procedure,
functiescheiding)

Magazijnmeester
houdt zich nog
alleen bezig met
ontvangstbon en
invoering ervan,
waarschijnlijkheid
scontroles
uitvoeren
(functiescheiding)




Handboek en
contracten liggen
vast in systeem
waar alleen
directie in kan
wijzigen
(toegangsbeveilig
ing), jaarlijkse
controle van
contracten en
handboek door
hoofd inkoop en
directie,
specifieke
afspraken
leverancier alleen
met goedkeuring
directie
(functiescheiding)

n persoon op
de inkoopafdeling
houdt zich bezig
met
bevestigingen
(toegangsbeveilig
ing). Indien
binnen 2 dagen

21
















































3. Facturering

























Levering:
Ontvangstbon
(werkelijke datum
levering)

























Ontvangstbon:
Goedgekeurde,
doorgegeven
ontvangstbon van
magazijnmeester





































De
magazijnmeester
van de afdeling
logistiek ontvangt
goederen en voert
de ontvangstbon
in, in het systeem






















De
magazijnmeester
van de afdeling
logistiek ontvangt
goederen en voert
de ontvangstbon
in, in het systeem



































Ontvangstbon
wordt niet volledig
doorgegeven
(bewust/onbewust)
Ontvangstbon
wordt helemaal niet
doorgegeven
(bewust)
Ontvangstbon
wordt ingevuld voor
andere levering
(bewust/onbewust)

















Komt overeen met
vorige:
Ontvangstbon
wordt niet volledig
doorgegeven aan
factuurcontrole
(bewust/onbewust)
Ontvangst wordt
helemaal niet
doorgegeven aan
factuurcontrole
(bewust)
Ontvangstbon
wordt ingevuld voor
andere levering
(bewust/onbewust)








geen bevestiging
binnen, dan
melding vanuit
systeem
(systeem),
steekproefsgewijs
wordt door een
andere inkoper
gecontroleerd of
alle
bevestigingen
zijn doorgegeven
en ook op de
juiste manier
(steekproefcontro
le)


Leverancier moet
bij levering
pakbon scannen
bij paaltje voor
goederenontvang
st Plieger. Wordt
via systeem
gekoppeld aan
ontvangstbon die
magazijnmeester
doorgeeft,
melding wanneer
niet overeenkomt
(systeem,
autorisatie)
Ontvangstbon
magazijnmedewe
rker moet
vergeleken
worden met
scanbewijs
leverancier, pas
bij volledige
goedkeuring in
systeem door
naar
factuurcontrole
(systeem)

Factuur wordt
gekoppeld aan
juiste
ontvangstbon, bij
goedkeuring door
naar betaling op
betaalafdeling
(autorisatie,
functiescheiding)
foutmelding
controle door
factuurafdeling,
Facturen van
producten
moeten naar
apart
factuuradres,
facturen van
diensten komen
dan op een
andere plek
binnen en
worden grondiger
gecontroleerd op

22



Factuur:
Ontvangen factuur
van de leverancier






Medewerker
factuurcontrole op
de afdeling finance
controleert
(spook)facturen en
verzorgd
betalingen



Facturen worden
niet betaald
Facturen worden te
laat betaald
Factoren worden
betaald voor
goederen die niet
zijn geleverd
Facturen worden
betaald voor
goederen die niet
zijn besteld

spookfacturen.

Binnengekomen
facturen via
speciaal adres
koppelen aan
systeem die
betaaltermijn
behoudt, 1 dag
voor verloop
termijn melding
dat betaalt moet
worden, alleen
facturen betalen
die passen bij de
ontvangst bon


Productkwaliteit
1. Uitstraling



















2. Functionaliteit



























3. Certificatie



Klantonderzoek:
Alle informatie op de
verpakking




Klantonderzoek:
Juiste informatie op de
verpakking










Klantonderzoek:
Voldoet het product aan
alles wat het moet
kunnen

Klantonderzoek:
Functioneert het
product naar behoren




















Het certificaat:
Is alles vermeld in de
certificatie
Is de informatie op de


Marketingafdeling,
functie
marketingmanager,
halen informatie uit
klantfeedback
(interview,
enqute)



Marketingafdeling,
marketingmanager,
door middel van
klantfeedback
(interview,
enqute)




Marketingafdeling,
manager
marketing, levert
informatie uit
klantonderzoek

Marketingafdeling,
marketingmanager,
door middel van
klantfeedback
(interview,
enqute)
















Inkoopafdeling,
hoofd inkoop, zij
vragen de
certificatie op bij


Gebrek aan
deskundigheid van
de klant (onbewust)
Slechte kwaliteit van
het klantonderzoek
(bewust/onbewust)
Risico van
steekproeven (kunt
niet iedereen
interviewen)
(onbewust)
Mogelijke laksheid
van marketingteam
van Plieger (bewust)






Dezelfde risicos als
bij vorige, beiden
komen uit
klantonderzoek
Gebrek aan
deskundigheid van
de klant (onbewust)
Slechte kwaliteit van
het klantonderzoek
(bewust/onbewust)
Risico van
steekproeven (kunt
niet iedereen
interviewen)
(onbewust)
Mogelijke laksheid
van marketingteam
van Plieger (bewust)










Leverancier levert
een valse certificatie
(bewust)
Bevooroordeling van


Oogtoezicht, om
fraude en
slechte kwaliteit
van
klantonderzoek
te voorkomen,
daarnaast
zorgvuldige
selectie van
respondenten,
functiescheiding,
aparte mensen
voor maken,
controleren,
respondenten
zoeken en
verwerken van
het
klantonderzoek

Eigenlijk
hetzelfde als
vorige PI, de
maatregel die is
beschreven is
namelijk
toepasbaar op
alle
klantonderzoeken
.
Oogtoezicht, om
fraude en
slechte kwaliteit
van
klantonderzoek
te voorkomen,
daarnaast
zorgvuldige
selectie van
respondenten,
functiescheiding,
aparte mensen
voor maken,
controleren en
verwerken van
het
klantonderzoek

Gebruik maken
van programma
lijkend op
Ephorus, controle

23

certificatie juist
Wat is de geldigheid
van de certificatie
het plaatsen van
een bestelling bij
de leverancier

de inkoopafdeling
(bewust)
Geen certificatie
aangeleverd krijgen
(bewust/onbewust)

op fraude
certificaten
(automatisering),
4 ogen principe,
minstens 2
personen
leveranciers laten
uitkiezen,
richtlijnen/proced
ures, van tevoren
duidelijk op
papier hoe te
handelen als er
geen certificatie
is geleverd

Logistiek
1. Retourzending

























2. Leverancierssnelheid





Het retourformulier:
Wat zijn de gevolgen
van een retourzending
Wat moet er allemaal
terug
Wie doet dit
Waarom is er een
retourzending
Hoe verloopt dit
















Bestelbon:
Wanneer is de
bestelling geplaatst




















Ontvangstbon:
Wanneer is de
bestelling binnen
gekomen




Afdeling logistiek,
magazijnmeester
regelt de
retourzendingen en
controleert deze

Afdeling finance,
administratie past
ontvangst bon aan
voor uiteindelijke
betaling factuur














Afdeling logistiek,
functie
bestelmedewerker,
zorgt voor
bestelbon en voert
deze in, in het
systeem
















Afdeling logistiek,
magazijnmeester,
zorgt bij aflevering
voor een juiste
ontvangstbon en



Verkeerde producten
worden
teruggestuurd
(bewust/onbewust)
Producten komen
niet aan (onbewust)
Ze komen kapot
terug bij leverancier
(onbewust)
Leveranciers nemen
de producten niet
terug (onbewust)













Niet alles wat
besteld is wordt op
bestelbon ingevuld
(bewust/onbewust)
Bestelbon wordt
helemaal niet
ingevoerd (bewust)
















Ontvangstbon
wordt niet volledig
doorgegeven
(bewust/onbewust)
Ontvangstbon



Functiescheiding,
n persoon
wordt
aangewezen om
zich bezig te
houden met
retourproducten,
producten die
geretourneerd
moeten worden,
moeten gescand
worden, afdeling
finance krijgt via
systeem melding
dat product terug
is en dus niet
betaald hoeft te
worden, in
richtlijnen/proced
ures ligt precies
vast hoe en wat
er gedaan moet
worden bij
retourneren

Richtlijnen/proce
dures,
leveranciers
moeten binnen 2
dagen een
ontvangstbevesti
ging geven, 2
dagen voor
levering
nogmaals
bevestiging dat
er over twee
dagen geleverd
wordt, als er
geen bevestiging
is
binnengekomen
komt er een
foutmelding
binnen bij de
desbetreffende
inkoper

Leverancier moet
bij aankomst
Plieger de pakbon
scannen bij een
paaltje, ook

24

voert deze in, in
het systeem



wordt helemaal niet
doorgegeven
(bewust)
Ontvangstbon
wordt ingevuld voor
andere levering
(bewust/onbewust)
magazijnmeester
verstuurt nog
ontvangstbon
naar systeem.
Deze twee
worden
vergeleken om te
kijken of ze
overeen komen,
bij overeenkomst
wordt systeem
gekoppeld aan
bestelbon en
wordt
automatisch
uitgerekend
hoelang de
bestelling
onderweg is
geweest
(automatisering)

Kosten- en batenafweging
Informatie uit bestaande tabel moet betrouwbare informatie opleveren voor het
leveranciersbeoordelingssysteem. Er is niet zomaar een keuze gemaakt voor de
maatregelen. Er is rekening gehouden met een kosten- en batenafweging. Er is per
beoordelingscriteria gekeken naar de belangrijkheid van het criteria en daaraan is een
passende maatregel gehangen. Een beoordelingscriteria dat voor Plieger erg belangrijk
is, kan een duurdere maatregel hebben, omdat deze informatie zeker betrouwbaar moet
zijn.
Processchema
Bij de leveranciersbeoordeling worden een aantal stappen doorlopen. In de bijlagen vindt
u het processchema horend bij het leveranciersbeoordelingssysteem van Plieger













25

Hoofdstuk 6: Conclusies
De reden van het onderzoek is dat Plieger geen transparant en overzichtelijk bestand
heeft de leveranciers. Dit kan wel grote voordelen opleveren voor Plieger. Plieger wil
graag nauwlettend in de gaten houden of haar leveranciers nog aan de eisen, wensen en
behoefte voldoen. De probleemstelling is: op welke wijze moet het
leveranciersbeoordelingssysteem van Plieger vormgegeven en ingevoerd worden
rekening houdend met de strategische uitgangspunten en kritische succesfactoren, zodat
Plieger de prestaties van haar leveranciers van de productgroep sanitair kan meten en
uniform kan vastleggen?

Er worden een aantal conclusies gedaan met betrekking tot het onderzoek. Ten eerste
worden er conclusies getrokken met betrekking tot het leveranciersbeoordelingssysteem.

Leverbetrouwbaarheid
Leverbetrouwbaarheid is het belangrijkste beoordelingsaspect voor Plieger. De klanten
van Plieger staan hoog in het vaandel. Plieger wil er alles aan doen om haar klanten
tevreden te stellen. De leveranciers kunnen hier al een grote bijdrage aan leveren.
Plieger moet haar leveranciers kunnen vertrouwen anders kunnen zij haar klanten ook
geen zekerheid bieden.

Kwaliteit
Ook kwaliteit is erg belangrijk. Het speelt een grote rol bij het beoordelen van
toeleveranciers. Als Plieger de nummer n wil worden in Nederland op het gebied van
sanitair, zal de kwaliteit voldoende moeten zijn. Bewust is gekozen voor een weging van
20 procent, omdat Plieger naar kwaliteit streeft op elk niveau van de organisatie.

Logistiek
Het logistieke proces dient op een correctie manier te verlopen, zodat Plieger de
producten op de juiste tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheid kan leveren.

Klantbelevenis
Plieger vindt haar klanten erg belangrijk. Daarom is het belangrijk dat Plieger de klanten
de mogelijkheid geeft om ook wat in te brengen in het systeem.

Duurzaamheid
Plieger wil de mogelijkheden van de toekomstige generatie niet aantasten. Daarom
vinden zij maatschappelijk verantwoord ondernemen erg belangrijk. Milieu gaat over de
grenzen, dus ook de leveranciers van Plieger moeten maatschappelijk verantwoord
ondernemen.

Prijs
Hierbij wordt gekeken naar de prijs van Plieger en de prijs van de concurrenten. Hiermee
kan Plieger beter inspelen op de markt en kan het zijn concurrentie te lijf gaan. Door
schaalvoordelen toe te passen bij leveranciers kan Plieger de producten voor een lagere
prijs aanbieden.

Innovatie
Plieger wil graag een actueel en breed assortiment aan blijven bieden aan de klanten.
Om zich te blijven onderscheiden van de concurrent is innovatie erg belangrijk voor
Plieger. Deze innovatie begint al bij de leverancier, omdat zij verantwoordelijk zijn voor
de producten van Plieger.

Daarnaast wordt er een conclusie getrokken ten aanzien van de implementatie van het
systeem. De informatie voor in het systeem moet van verschillende afdelingen komen.
Daarnaast moeten de risicos worden afgebakend door maatregelen te nemen. Voor deze
maatregelen moet een goede kosten- en batenafweging worden gemaakt. Sommige

26

informatie is belangrijker dan andere en daarom moet voor sommige informatie duurdere
maatregelen genomen worden om er zeker van te zijn dat het betrouwbaar is.




















27

Hoofdstuk 7: Aanbevelingen en advies

Aan de hand van het speciaal opgezette leveranciersbeoordelingssysteem, is Plieger BV
in staat om haar toeleveranciers op gelijke wijze te testen.

Het is de bedoeling dat elke leverancier van Plieger beoordeeld wordt. Wel zijn de
leveranciers opgedeeld in A en B merken. Dit houdt in dat leveranciers die B merken
leveren aan Plieger vaker beoordeeld worden, om precies te zijn om de drie maanden.
Als zij onder de norm van een 6 scoren, wordt er contact opgenomen met de directie van
het leveranciersbedrijf. Zij moeten ervoor zorgen dat ze binnen drie maanden een hogere
score behalen. A merken leveranciers worden minder vaak beoordeeld, want hier heeft
Plieger minder macht over.

Het is belangrijk dat er een taakverdeling is binnen het uitvoeren van het
leveranciersbeoordelingssysteem. Er worden steeds dezelfde personen ingezet om het
leveranciersbeoordelingssysteem in te voeren. Hierdoor kan er makkelijker iemand
aangesproken worden waardoor fouten snel te herstellen zijn. Verder is ervoor gekozen
om een specifieke groep een cursus te laten volgen om het
leveranciersbeoordelingssysteem te gebruiken.

Leverbetrouwbaarheid is de belangrijkste KPI. Hiervoor moeten de belangrijkste
maatregelen worden genomen die ook het meeste geld kosten, zoals automatisering en
toegangsbeveiliging.

De administratieve organisatorische maatregelen die getroffen moeten worden om het
leveranciersbeoordelingssysteem zo betrouwbaar mogelijk te maken zijn functiescheiding
en automatisering.

Per KPI zal er een kosten en baten analyse moeten worden gemaakt. Dit omdat niet
iedere KPI even belangrijk is.

Bij onduidelijkheden over het systeem, kan Plieger BV ten allen tijde het adviesbureau
H2 BDK MER AVANS contacteren.











28

Literatuurlijst
Literatuur:
Gelderman, K. en Albronda, B. (2013). Professioneel inkopen,
Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers
Van Goor, A.R. en Visser, H.M. (2011). Werken met logistiek, Groningen/Houten:
Noordhoff Uitgevers
Marcus, J. en Van Dam, N. (2012). Een praktijkgerichte benadering van
Organisatie en Management, Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers
Marijs, A.J. en Hulleman, W. (2010). Meso-economie en bedrijfsomgeving,
Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers
Osterwalder & Pigneur (2010) Business Model Canvas. Deventer: Kluwer.
Paur, M., Mittelmeijer, R.J.M., Van Stratum, C.B., Leeftink, J.L.J. en Paape, L.
(2013) Beginselen van de administratieve organisatie, Groningen/Houten:
Noordhoff Uitgevers
Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek?, Den Haag: Boom Lemma Uitgevers


Websites:
Auteur onbekend (z.d.). Besluitvormingsmethoden om een gunning toe te kennen.
https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/INP-SEL-kre-005-bl.pdf.
Geraadpleegd op 10 januari 2014.
Auteur onbekend (z.d.). Criteria: Validiteit, Betrouwbaarheid, Aanvaardbaarheid,
Bruikbaarheid.
http://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ved
=0CDsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fstudion.fss.uu.nl%2FBouwstenenonline%2F3b
2kwaliteitscriteria.doc&ei=iFJ_UorQMeSh0QXetICwBA&usg=AFQjCNGP23YW5JobBl
U-yCFHV-XXFllBNA&bvm=bv.56146854,d.bGE. Geraadpleegd op 9 januari 2014.
Auteur onbekend (z.d.). Kenmerken: Kwalitatief en Kwantitatief onderzoek.
http://wetenschap.infonu.nl/onderzoek/106079-kenmerken-kwalitatief-
kwantitatief-onderzoek.html. Geraadpleegd op 11 januari 2014.
Auteur onbekend (z.d.). Kritische succesfactoren (CSF, KSF).
http://zakelijk.infonu.nl/management/33458-kritische-succesfactoren-csf-ksf.html.
Geraadpleegd op 10 januari 2014.
Auteur onbekend (z.d.). Kwaliteit bewaken.
http://iwp.cs.utwente.nl/Vaardigheden/A-Kwaliteit_bewaken/Uitleg/uitleg.html.
Geraadpleegd op 12 januari 2014.
Auteur onbekend (z.d.). Leveranciersbeoordeling.
http://www.adburdias.nl/leveranciersbeoordeling.htm. Geraadpleegd op 10 januari
2014.
Auteur onbekend (z.d.). Plieger bv. http://www.plieger.nl. Geraadpleegd op 9
januari 2014.
Auteur onbekend (z.d.). Plieger: betrouwbaar, nauwkeurig en gestructureerd
orderverzamelproces met korte
doorlooptijden.http://www.vanderlande.nl/nl/Magazijnautomatisering/Referenties/
Overige-referenties/Plieger.htm. Geraadpleegd op 9 januari 2014
Auteur onbekend (z.d.). Strategische uitgangspunten.
http://wiki.dragon1.org/index.php?title=Strategisch_uitgangspunt. Geraadpleegd
op 9 januari 2014.
Auteur onbekend (z.d.). Vendor Rating. http://www.vendor-rating.nl/.
Geraadpleegd op 10 januari 2014.
Kingma, M. (2011). Opzetten beoordelingssysteem en advies voor implementatie.
http://www.hbo-
kennisbank.nl/nl/page/hborecord.view/?uploadId=saxionhogeschool%3A14E14A04
5EFEC73BC1257B2800739275. Geraadpleegd op 9 januari 2014.
Lean SixSigma (z.d.). Uitleg over KPIs!. http://leansixsigmatools.nl/wat-zijn-key-
performance-indactors. Geraadpleegd op 11 januari 2014.
Plieger BV. http://www.plieger.nl/consument/. Geraadpleegd op 10 januari 2014.

29

Van t Einde, W. (z.d.). Kritieke prestatie-indicatoren.
http://www.wimvanteinde.nl/index.php?option=com_content&task=view&id=470&
Itemid=37. Geraadpleegd op 11 januari 2014.

Instanties:
Academie voor HRM en Bedrijfskunde. Avans Hogeschool, s-Hertogenbosch.

Personen:
Bauke Heida, Manager Inkoop Plieger
Frans Gruithuijzen, Inkoper hoveniersbedrijf Swinkels, Gruithuijzen hoveniers
Gertie Vereijken, Docente Onderzoek, Avans hogeschool (2013)
Henk Likkel, Inkoper Oskomera
Jan van Erp, Inkoper Gebroeders van Erp
Peter Schellekens, Inkoper Heijmans B.V.

Verslagen:
Auteur onbekend (z.d.). Plieger bv.
https://company.info.ezproxy.avans.nl/id/110110890000. geraadpleegd op 9
januari 2014

Sheets:
Sheets Administratieve Organisatie, 2013/2014
















30

Bijlagen


















































31

1.

SU KSF KPI Wegingsf
actor
PI Wegings
factor
Plieger wil richting
haar klanten een
uitleveringspercen
tage van minimaal
98% en binnen 24
uur kunnen
leveren.
Service Leverbetrouwbaa
rheid
0,20 - Juistheid order
- Levertijd
- Facturering
0,40
0,40
0,20
Plieger wil
toegevoegde
waarde leveren
aan haar klant.
Kwaliteit Productkwaliteit 0,20 - Uitstraling van
het product
- Functionaliteit
- Certificatie

0,25
0,50
0,25
Plieger wil een
optimaal logistiek
proces binnen het
bedrijf kunnen
creren.
Doorstro
ming
Logistiek 0,15 - Lever snelheid
- Retourzending
0,60
0,40
Plieger wil een
eerlijke prijs
aanbieden
tegenover haar
klant.
Prijs Productprijs 0,15 - Prijs ten
opzichte van
concurrentie
- Prijs-
kwaliteitsverhou
ding


0,40


0,60
Plieger wil
continue
professioneel
zaken doen met
leveranciers en
klanten.
MVO Duurzaamheid 0,10 - People
- Planet
- Profit
0,50
0,25
0,25
De nummer n
in sanitair, CV en
verwarming.
Innovatie Productinnovatie 0,10 - Uitgave
onderzoek
- Innovatieve
prestaties
- Trendwatching
0,40

0,40

0,20
Plieger wil
tegenover haar
klant een positief
en betrouwbaar
beeld uitstralen.
Imago Klantbelevenis 0,10 - Merktrouw
- Merkbekendhei
d
- Merkkennis
0,33
0,33
0,33
De Strategische Uitgangspunten, Kritische Succesfactoren, Kritieke Presentatie
Indicatoren (met wegingsfactor) en de daarbij horende Prestatie Indicatoren (met
wegingsfactor)












32

2.






33



34



35

3.