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A teoria da complexidade e as organizaes

A TEORIA DA COMPLEXIDADADE
E AS ORGANIZAES
The Theory of the Complexity and the
Organizations

Osmar Ponchirolli1

Resumo

O objetivo desse artigo contribuir para a discusso sobre a importncia da


teoria da complexidade no estudo das organizaes. O argumento baseia-se
na idia de que ambientes competitivos so aqueles que incentivam a criao
de relaes no-lineares no processo de gesto que favorece a diversidade,
permitindo a gerao de maior nmero de solues criativas. Procura-se
aplicar desenvolvimentos recentes da teoria da complexidade em organizaes.
Palavras-chave: Paradigma; Sistema vivo; Organizao; Complexidade;
Aprendizagem complexa e criatividade; Modelos mentais; Estratgia; Adaptao
e dinamicidade.

Abstract

The objective of this article is to contribute for the quarrel on the importance
of the theory of the complexity in the study of the organizations. The argument
is based on the idea of that surrounding competitive they are those that
stimulates the creation of nonlinear relations in the management process that
favors the diversity, allowing the generation of bigger number of creative
solutions. It is looked to apply recent developments of the theory of the
complexity in organizations.
Keywords: Paradigm; Alive system; Organization; Complexity; Complex
Learning and mental creativity; Models; Strategy; Adaptation and dinamicidade.

Telogo, Filsofo, Especialista em Didtica do Ensino Superior, Licenciatura plena em


Psicologia, Histria e Sociologia, Mestre e Doutor pela UFSC. professor do Centro
Universitrio Franciscano do Paran FAE Business School. e-mail: osmarp@bomjesus.br

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Osmar Ponchirolli

O surgimento de um novo paradigma


Para Kuhn (1970, p. 175), paradigma toda uma constelao de
opinies, valores e mtodos, participados pelos membros de uma determinada
sociedade. Os exemplos de referncia, as solues concretas de problemas,
tidas e havidas como exemplares e que substituem as regras explcitas na
soluo dos demais problemas da cincia normal.
A partir desta definio, fica claro que cada cultura organiza o seu
modo de valorar, de interpretar, de interpretar e de intervir na histria. A
cincia e a tcnica so prticas culturais limitadas a uma determinada cultura.
A modernidade trouxe a crena da absolutidade da racionalidade
funcional, instrumental. Esta racionalidade influenciou e influencia o
comportamento das pessoas e foi definindo a competncia como sendo, nica
e exclusivamente, o domnio das habilidades tcnicas.
O dilogo experimental visa compreender e modificar, isto , conhecer
como funciona o universo, a natureza, o comportamento humano e a tcnica
como operao para modific-la, adestr-la e domin-la. A cincia moderna
surge neste contexto.
A nossa dialogao com o mundo organizacional no se faz somente
pela via experimental da tecnocincia, faz-se tambm com razo substantiva,
onde o dilogo e a busca de apropriao de outras formas de acesso realidade
vo alm da racionalidade funcional.
Percebemos o surgimento de um novo paradigma. Est emergindo
uma nova racionalidade com a totalidade dos seres e de suas relaes. Ao
afirmar a emergncia de um novo paradigma no significa dizer que os
dualismos modernos desapareceram. Ainda persistem os dualismos: razo e
emoo, mundo material e espiritual, ser humano e organizao, ser humano
e mundo, feminino e masculino, Deus e mundo, capital e trabalho.
O novo paradigma est sendo gestado. No nasceu totalmente. Est dando
os primeiros sinais de existncia. A compreenso da nova racionalidade se observa
pelo novo modo de ser, de pensar, de valorar e de agir das pessoas. O conhecer est
sendo visto aos poucos como uma forma de entrar em comunho com as coisas.
Neste contexto, a complexidade, segundo Morin (1980, p. 335-393),
uma nova categoria fundamental na compreenso do novo paradigma. O
real complexo. Densa a complexidade nos organismos vivos. Eles foram
sistemas abertos. Neles se d o fenmeno da autoproduo e da autoorganizao a partir do no equilbrio dinmico que busca novas adaptaes.
Quanto mais prximo ao total equilbrio, mais prximo est o organismo vivo
da sua morte. A distncia do equilbrio, isto , a situao de caos, cria a
possibilidade de uma nova ordem. O caos generativo e o princpio das
organizaes de singularidades e de novidades.

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Segundo Prigogine (1996), pela auto-organizao interna que os


seres vivos criam estruturas dissipativas da entropia. Os seres vivos trocam
energia com o meio, consomem muita energia e por isso aumentam a entropia
(desgaste da energia). Produzem entropia e ao mesmo tempo escapam da
entropia. Eles metabolizam a desordem e o caos do meio ambiente em ordem
e estruturas complexas que se auto-organizam, fugindo entropia. por meio
da ordem e desordem que a vida se mantm. A desordem obriga a criar novas
formas de ordem.
Por trs sculos, desde Isaac Newton, os cientistas descreveram o mundo
como semelhante a uma mquina. Governando o mundo estavam os princpios
de regularidade e ordem. Todas as coisas eram a soma das partes; as causas e
efeitos estavam ligados linearmente; e os sistemas moviam-se de modo
determinstico e previsvel. claro que os cientistas desde longo tempo estavam
atentos para os fenmenos que contradiziam a lgica linear: as formas espirais
das chamas de fogo, os redemoinhos em correntes e as formaes de nuvens,
por exemplo, no podiam ser representadas por simples equaes lineares.
O desenvolvimento da teoria do caos nos anos 70 e 80 sugeriu um
modelo muito diferente para a maneira como as coisas ocorrem. O mais
importante avano das ltimas dcadas do sculo 20 foi a percepo de que o
mundo fundamentalmente no-linear.
Parte do que se tornou a ampla cincia da dinmica no-linear, ou
teoria da complexidade, ligando disciplinas to diversas quanto fsica, biologia,
qumica, economia e sociologia, o caos designa reas de instabilidade de
fronteira como entidades que se movem entre o equilbrio de um lado e a
completa situao randmica de outro. Nesta rea apenas o comportamento
criativo ocorre. Chamas e formaes de nuvens so sistemas caticos clssicos:
operando longe do equilbrio, eles so imprevisveis e ricamente criativos em
detalhes, apesar de restritos dentro de certos limites fsicos.
Em sistemas caticos no lineares, as ligaes entre causa e feito
desaparecem pela amplificao de feedbacks que podem transformar fracas
variaes iniciais em severas conseqncias. O futuro de tais sistemas no
passvel de ser conhecido.
Ficou logo claro para alguns pensadores das cincias sociais que a
teoria do caos e da complexidade lanaria muita luz sobre as organizaes
humanas como companhias, mercados, economias e ecologia. Essas
organizaes tambm eram sistemas complexos constitudos por muitos agentes
interativos com uma tendncia aparente para a auto-organizao pessoas
nos mercados, pssaros em bandos, embries em clulas, simplicidade na
complexidade. E diferentemente das chamas e nuvens elas eram adaptativas,
de modo que as regras de seu comportamento mudavam medida que elas
evoluam e aprendiam.
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Este mundo no aquele representado pela metfora de uma mquina.


As coisas so mais do que a soma de suas partes; equilbrio morte; causas
so efeitos e efeitos so causas; desordem e paradoxo esto em toda parte.
Portanto, a complexidade nos organismos vivos se mostra pela
presena do princpio Hologramtico que neles atua, isto , nas partes est
presente toda a informao do todo. Para se compreender a complexidade,
formulou-se a teoria da ciberntica e dos sistemas (abertos e fechados). Por
ela se procura captar a interdependncia de todos os elementos e sua
funcionalidade global. Isso constitui dimenses dos fenmenos organizacionais.
Destaca-se neste artigo a teoria da complexidade e as organizaes; a
complexidade nos sistemas empresariais; a emergncia da estratgia a uma
nova gesto das organizaes e a necessidade de um novo modelo mental.

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O estudo das organizaes como sistemas dinmicos complexos
at de forma um pouco surpreendente a linha de pesquisa que mais tem
avanado no campo das cincias humanas. Stacey (1996, p. 19), por exemplo,
parte da conceituao de cincia da complexidade como:
O estudo de sistemas que so constitudos por uma grande quantidade de
agentes que integram entre si para produzir estratgias adaptativas de
sobrevivncia para eles prprios, e, portanto, para o sistema como um todo,
ou partes do sistema aos quais eles pertencem. Esse sistema, por sua vez,
interage com outros sistemas, formando um supra-sistema no qual eles so
agentes que co-envolvem.2

Todas as partes do sistema interagem entre si continuamente para


recriar o todo, e este por sua vez afeta o modo como as partes interagem.
Exemplos de sistemas adaptativos complexos so o crebro humano, cujos
agentes so os neurnios; a mente humana, em que os smbolos e as imagens
so os agentes; os seres humanos enquanto pertencentes a grupos e, por fim,
as organizaes humanas, que constituem sistemas sociais, econmicos e
polticos complexos, os quais interagem entre si em diversos nveis - locais,
nacionais e internacionais.
As interaes que ocorrem entre os agentes podem conformar dois
conjuntos distintos de ligaes: a rede legtima e a rede sombra. A rede
legtima formada tanto por regras formais como por informais, mas consistem
em ligaes que so entendidas e estabelecidas explicitamente entre os agentes.
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Traduo livre da obra de Stacey, 1996.

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As relaes no sistema legtimo so idealmente lineares, ou seja, bastante


previsveis, mas na prtica muitas vezes acabam assumindo a forma de nolinearidade.
A ttulo de ilustrao, pode-se pensar numa organizao do tipo
empresa. As ligaes existentes seriam lineares se houvesse apenas uma
nica resposta para um dado nmero de alternativas - aquela, por exemplo,
que maximizasse o lucro da empresa - e uma relao proporcional entre
insumos e produtos, de modo que o todo fosse a soma das partes.
J a rede sombra constituda por ligaes que surgem
espontaneamente, no estabelecidas anteriormente, no processo de
interao entre os agentes. So no-lineares, em geral, exatamente porque
os indivduos colocam em ao um conjunto de regras que no so nem
implcita e nem explicitamente estabelecidas, surgindo diversas respostas
para um mesmo conjunto de informaes.
Em geral, assim, a rede legtima traz o sistema para uma maior
estabilidade, enquanto o sistema sombra tende a desvi-lo da
estabilidade.
A inter-relao desses dois conjuntos de ligaes entre os agentes
fundamental para explicar como as transformaes se processam no
interior das organizaes. Dentro desse esquema de ligaes legtimas e
sombras, as organizaes procuram sobreviver da melhor forma possvel
por meio de um processo de realimentao que passa por trs fases:
descoberta, escolha e ao.
A descoberta consiste na etapa de obteno e processamento de
informaes, na qual cada agente procura levantar dados sobre os demais
agentes do mesmo sistema ou dados sobre outros sistemas. No caso da
empresa, por exemplo, cada indivduo dessa organizao interage com
outros, em diversos nveis - dentro e fora da empresa - procurando obter
informaes sobre cada um deles. Com o conjunto de informaes em
mos, os agentes passam para a segunda etapa, que consiste no processo
de escolha da melhor opo. Por fim, a ltima etapa a de implantao
da estratgia escolhida que, por sua vez, vai influenciar a prxima fase
da descoberta.
A descoberta, a escolha e a ao consistem, assim, em um processo
de realimentao contnuo da organizao, na qual cada fase coloca
possibilidades e restries para as demais. Durante esse processo, pode
ocorrer aprendizado simples ou duplo. denominado aprendizado simples
quando o sistema se reproduz, sem introduzir mudanas em seus
parmetros gerais de controle. Qualquer desvio em relao ao esquema
original controlado de modo a trazer o sistema para a rota da estabilidade
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(ou do equilbrio), prevalecendo o processo de realimentao negativo.


Em geral, ocorre aprendizado simples quando a rede legtima, ou seja, as
interaes conhecidas e estabelecidas pelos indivduos da organizao,
consegue manter o sistema estvel, sem alteraes.2
O aprendizado duplo, ao contrrio, implica que o sistema altera
os resultados de seu esquema, adaptando seu comportamento a um novo estmulo,
de forma benfica a ele. Neste caso, o processo de realimentao positivo,
normalmente acarretado pela prevalncia da rede sombra existente na organizao.
Pode-se depreender disso tudo, ento, que o sistema s evolui quando
h aprendizado duplo, ou seja, quando ele deixa de ser estvel. No entanto,
na regio totalmente instvel tambm no possvel haver aprendizado, uma
vez que o sistema no dispe de quaisquer mecanismos de controle. Portanto,
s h aprendizado duplo na regio denominada de limite do caos, a zona
paradoxal em que h tanto estabilidade como instabilidade. Essa uma regio
criativa, que proporciona evoluo do sistema.
Organizaes so sistemas dinmicos complexos no-lineares que
evoluem por meio do embate entre a rede legtima e a sombra; a primeira
geralmente procurando trazer o sistema para a estabilidade, enquanto a segunda
tentando introduzir elementos de instabilidade.
Quando o processo de realimentao positiva ocorre simultaneamente
realimentao negativa, sem que nenhum consiga prevalecer, o sistema
encontra-se no limite do caos e torna-se criativo, na medida em que ocorre
aprendizado duplo, gerando transformaes qualitativas. Caso contrrio, o
sistema apenas se reproduz, no havendo alteraes. Em sistemas complexos
no-lineares, no h como fazer previses de longo prazo, mas apenas conhecer
o padro geral pelo qual o sistema evolui, visto que na fase de limite do caos
o sistema hiper-sensvel s condies iniciais.
O papel principal dos lderes de uma organizao seria justamente o
de conduzir o sistema para a regio em que h criatividade, no limite do caos,
em que a evoluo possvel. No exemplo da empresa, os seus administradores
deveriam deix-la numa situao em que essa pudesse responder ativamente
s estratgias de seus concorrentes. Para isso no poderia estar numa posio
estritamente estvel, ossificada, pois nesse caso no conseguiria se transformar
e se manter competitiva. Tambm no poderiam seus administradores adotar
estratgias que conduzissem a empresa ao caos completo, por exemplo,
introduzindo modificaes de forma to rpida que no permitissem sua
assimilao por parte dos funcionrios.
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No entanto, pode acontecer que a rede sombra seja a responsvel pela manuteno da
estabilidade, quando essa articula para que a rede legtima no implemente mudanas que
gostaria de fazer.
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A arte de uma boa administrao de qualquer organizao, portanto,


seria identificar a regio intermediria - isto , aquela que favorecesse a
criatividade - e procurar conduzir a organizao para esse estado.

A complexidade no sistema empresarial


A abordagem sistmica das organizaes fornece-nos uma base
conceptual para entendermos as organizaes. Estas so sistemas, compostas
por subsistemas e integradas no macrossistema ambiental que as envolve. O
seu comportamento dinmico, simplesmente porque evolui no tempo. Temos
assim a empresa como sistema dinmico. Resta saber se apresenta um
comportamento que a possa qualificar como sistema dinmico no linear e,
logo, como objeto das teorias da complexidade que tm vindo a ser
desenvolvidas.
H duas propriedades fundamentais a observar, a auto-semelhana e
a dependncia sensvel de pequenas causas, que resultam num comportamento
imprevisvel, turbulento e longe do equilbrio. A auto-semelhana, no campo
dos negcios, detecta-se pela observao de uma semelhana qualitativa de
padres de acontecimentos, dentro de limites reconhecveis. Sem que isto
resulte na possibilidade de previso das respectivas conseqncias, significa
apenas que se podem encontrar semelhanas qualitativas, em diferentes escalas,
entre seqncias de eventos.
A segunda caracterstica mais relevante para este artigo. A
dependncia sensvel de pequenas causas resulta da existncia de mecanismos
de feedback, que ampliam pequenas causas em ciclos viciosos ou virtuosos.
Um erro aparentemente insignificante pode conduzir ao colapso de uma
organizao poderosa, tal como ao aproveitar uma oportunidade que parecia
pouco auspiciosa outra empresa pode ser conduzida a um sucesso exponencial.
A Kodak, aps a Segunda Guerra Mundial, negligenciou
voluntariamente o mercado japons, por consider-lo pouco importante. Isso
abriu caminho para que a Fuji conseguisse uma slida quota de 70% do seu
mercado interno e partisse da para desafiar seriamente a Kodak no resto do
mundo, obrigando esta a implementar redues de custos de emergncia e
levando o valor das suas aes a descer. Tratou-se claramente de uma situao
na qual uma pequena causa se ampliou, com conseqncias desastrosas (para
a Kodak) ao fim de algum tempo.
Outro exemplo deste tipo de comportamento o caso da Netscape.
A World Wide Web foi desenvolvida entre 1989 e 1991 pelo cientista britnico
Timothy Berners-Lee, como uma parte da rede mundial Internet, na qual se
poderia aceder a documentos em hipertexto, integrando texto e imagens e
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possibilitando a ligao a outros documentos mediante a simples seleo


(geralmente com o rato) de uma palavra sublinhada. Foi a WWW que levou
crescente popularidade da Internet e a sua recente globalizao. Para navegar
na Web, necessrio um programa denominado browser, que l os documentos
em hipertexto e gere as complexas ligaes com os servidores onde estes
esto disponveis. A Netscape, de Marc Andreesson, criou precisamente um browser
espantoso, o Netscape Navigator, que revolucionou a maneira de ver a World
Wide Web e contribuiu para a sua expanso. Quanto mais utilizadores a Web
tivesse, mais clientes potenciais a Netscape tinha para o seu Navigator e mais
pginas surgiriam, aumentando o interesse do pblico e atraindo novos utilizadores.
Apanhada no meio deste ciclo virtuoso, a Netscape ganhou em muito pouco
tempo uma relevncia e prosperidade notveis, dominando um mercado ao qual
a prpria Microsoft chegou atrasada.
Naturalmente, existiro organizaes que, devido sua dimenso reduzida
e a uma rara estabilidade do contexto onde se inserem, no apresentaro
comportamentos complexos e longe do equilbrio. Para estas, as concluses deste
contributo no tero o mesmo interesse, mas as empresas nesta situao so cada
vez em menor nmero. A complexidade no comportamento de uma organizao
pode resultar de si prpria, pela sua dimenso ou pela forma como os seus
subsistemas interagem em feedback, mas pode tambm ser resultante da turbulncia
do ambiente de mercado onde esta se insere e dos mecanismos que lhe esto
subjacentes.
Entenda-se ento a empresa (com as restries referidas acima) como
um sistema dinmico no linear. Qual ser a relevncia prtica desta concepo?
Simplesmente brutal. As decises que tomamos dependem grandemente do quadro
mental que construmos para interpretar a realidade. Se alterarmos esse quadro
mental, estaremos tambm a modificar a forma como tomamos decises e, em
ltima anlise, o nosso comportamento. deste ponto de vista que o contributo
das teorias da complexidade pode ser extremamente importante para a Teoria da
Gesto. bvio que quem procure na estabilidade e equilbrio o sucesso, ter
poucas probabilidades de encontrar se este estiver longe do equilbrio, algures
nas correntes do Caos. Adaptando um modelo mental mais adequado realidade
atual, estaremos necessariamente a caminhar na direo certa.
Mas este novo modelo que agora se prope no faz sentir o seu impacto
de igual forma em todas as dimenses da organizao. Quando se tratar de um
processo de mudana fechada em curto prazo, os mtodos tradicionais de controle
continuam, naturalmente, a aplicar-se. O principal reflexo vai-se fazer sentir,
naturalmente, nas situaes de final aberto, de dimenso estratgica, que determinam
o futuro da organizao. A Gesto Estratgica , por isso, o primeiro alvo de uma
Gesto consciente da complexidade imprevisvel.

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Da emergncia da estratgia a uma nova gesto das organizaes


Considerar a empresa como um sistema dinmico no linear altera,
como j vimos, o quadro mental em que esta deve ser entendida. Desta alterao
devem resultar conseqncias prticas na utilizao que os gestores fazem do
seu poder dentro da organizao.
Em primeiro lugar, o longo prazo tem que ser encarado com a maior
ateno, mas no por meio de planos ou confiando em vises. Um futuro
desconhecido e (o que mais importante) impossvel de conhecer construdo
a cada momento. Sendo assim, a empresa confrontar-se- permanentemente
com questes com potencial estratgico, ou seja, que podem vir a contribuir
para a construo do seu futuro. Este potencial estratgico pode no ser
aparente, pois, como j vimos, pequenas causas podem provocar grandes
efeitos. Por isso, necessria grande ateno e constante reavaliao para
detectar o maior nmero de questes com esta importncia.
A criao de uma saudvel cultura de empresa no pode degenerar
na constituio de uma legio acrtica de fanticos. A heterogeneidade a
chave da criatividade e uma organizao que saiba aproveitar as diferenas de
opinio e de valores entre os seus elementos para explorar novas idias e
inovar estar um passo frente das suas concorrentes.
Por ltimo, preciso que a empresa saiba utilizar, em simultneo,
diferentes formas de controle para diferentes situaes. O controle operacional
de curto prazo, baseado em processos de planificao, dever, naturalmente,
continuar a assegurar a gesto corrente da empresa. A inovao dever ser
introduzida no controle das questes com potencial estratgico, onde
necessrio o desenvolvimento de novos modelos.
A mudana com que uma organizao se confronta pode variar desde a
mudana fechada, na qual as conseqncias so conhecidas, at a mudana aberta,
cujo desfecho incognoscvel. Se na primeira situao era possvel definir a priori
uma inteno e execut-la, prximos do outro extremo no faz sentido definir
orientaes, pois a estratgia vai ser construda ao longo do percurso. No primeiro
caso, falava-se em formulao da estratgia, no segundo mais correto referir-se
um processo de formao da estratgia (KEGAN; LAHEY, 2000, p. 56) afirmam:
Se queremos entender o desenvolvimento da mudana, devemos prestar mais
ateno s nossas poderosas inclinaes para no mudar. Essa ateno nos
ajudar a descobrir dentro de ns mesmos a fora e a beleza de um sistema
imunolgico oculto, o processo dinmico por meio do qual tendemos a
impedir a mudana, por meio do qual fabricamos continuamente os antgenos
da mudana. Se conseguirmos destravar esse sistema, liberaremos novas
energias para apoiar as novas formas de ver e de ser.

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A estratgia forma-se como o padro que emerge de um conjunto de


aes isoladas, que se reforaram ou anularam, e que s verdadeiramente
visvel retrospectivamente. assim por meio de um processo de construo
que a estratgia surge.
O controle tradicional baseia-se na definio prvia da inteno,
incidindo sobre a sua concretizao. No existindo esta definio, as
preocupaes-chave da gesto devem ser criar condies para gerar criatividade
e inovao e encontrar novas formas de controlar estrategicamente a
organizao.
Em mudana aberta, face impossibilidade de prever, os gestores de
uma empresa podem considerar que toda a inovao um acrscimo de risco,
adotando uma postura radicalmente conservadora. Esta a conduta mais
perigosa, pois torna apenas numa questo de tempo saber quando essa empresa
vai ser liquidada por inmeros concorrentes mais inovadores. Por outro lado,
o raciocnio contrrio de que para maximizar a inovao se devem permitir
todas as experincias, pode redundar numa anarquia autodestrutiva. Resta
ento empresa um estreito caminho, entre estes dois precipcios, no qual se
deve equilibrar, aprendendo com os erros e inovando tanto quanto possvel,
sem comprometer a sua integridade.
A forma mais promissora de criar condies para que a criatividade
possa surgir por meio de um processo de aprendizagem de grupo, sem
limitaes formais ou de estrutura. Contudo, para evitar que a organizao
caia na anarquia destrutiva, a estrutura hierrquica deve constituir um referencial
de distribuio de poder regulador. Uma forma de compatibilizar esta estrutura
com a aprendizagem de grupo pela constituio de equipes heterogneas
para explorar novas perspectivas sobre problemas ambguos de potencial
estratgico.
Estas equipes devem reunir pessoas de diferentes reas e nveis
hierrquicos, de forma a garantir uma tenso criadora resultante da troca de
pontos de vista diferentes, para a qual fundamental assegurar uma total
liberdade de expresso. Competir aos gestores, pelo seu comportamento e
pela forma como utilizam o seu poder, criar as condies para que eles prprios
e os seus colegas possam aprender em grupo sobre a mudana aberta.
Esta aprendizagem de grupo deve ser incentivada e aperfeioada, de
forma a que a empresa esteja preparada para desenvolver novos modelos
mentais para as novas situaes com que se defronte. No entanto, fundamental
ter presente que no se pode forar o surgimento de uma idia criativa. O que
pode ser feito aumentar as probabilidades de que isso acontea.
Face mudana aberta, a capacidade de aprendizagem complexa em
grupo fundamental e depende dela a escolha estratgica inovadora e criativa.

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Novas formas de controle e pilotagem das organizaes


Ao lidar em simultneo com um leque de diferentes nveis de mudana
(desde a mudana fechada at a aberta) a empresa deve saber aplicar,
simultaneamente, sistemas de controle diferenciados. Para as conseqncias a
curto prazo da mudana fechada, j vimos que o sistema convencional de
controle de gesto se adapta perfeitamente, devendo a empresa utilizar o
planejamento e a anlise de desvios. para enfrentar a mudana aberta que
necessrio o desenvolvimento de novos modelos de controle, que consigam
direcionar a dinmica criativa da empresa no sentido do xito.
No demais repetir que em gesto no h receitas. Na gesto em
mudana aberta, menos se poderia aceitar a prescrio de modelos ou tcnicas
concretas. Ter presentes estes pressupostos importante para enquadrar o
que se segue como meras sugestes ilustrativas das possibilidades que a gesto
em complexidade oferece.
O controle em mudana aberta deve ser concebido como um processo
contnuo e qualitativo, por oposio ao controle peridico e quantitativo inerente
gesto estratgica tradicional. Este novo tipo de controle deve incidir sobre
o processo de formao da estratgia e no sobre o resultado desse processo.
Deve, por isso, agir sobre os mecanismos de tomada de deciso e sobre o
desenvolvimento da capacidade de aprender.
A capacidade fundamental da gesto dever ser detectar e dar ateno
s questes com potencial estratgico que se colocam empresa. Para isso,
deve ter em ateno a dinmica de auto-reforo (que faz com que pequenas
causas possam ter grandes conseqncias), que pode mascarar o que vai
determinar o futuro da empresa, fazendo-o parecer insignificante.
A chave para este controle pela ateno pode estar na utilizao e
permanente atualizao de uma agenda de questes com potencial estratgico.
A construo desta agenda deve estar intimamente ligada ao processo de
aprendizagem complexa e deve orientar a escolha das aes exploratrias a
empreender. A sua importncia ser tanto maior quanto mais a empresa, como
grupo de pessoas, conseguir aprender da sua atualizao e quanto maior for a
ateno que a gesto de topo lhe dedicar.
Para alm de depender das agendas estratgicas, as decises criativas
devem tambm depender de um processo poltico de deciso. Este processo
pode definir-se de forma to simples como uma idia, para ser posta em
prtica, necessita de apoio. Este controle introduz uma componente de autoregulao no sistema, tornando participada a escolha estratgica e aproveitando
o bom senso coletivo para orientar essa escolha.
Quer com a interpretao da mudana interna e externa, quer com
este processo de tentativa e erro, a organizao dever ser capaz de aprender,
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constituindo essa aprendizagem um referencial para a prpria construo da


agenda estratgica.
Este um modelo possvel para a pilotagem de organizaes longe
do equilbrio. No se procura aqui uma harmonia interna e uma adaptao
perfeita, mas sim uma dinmica constante de criao e aprendizagem, que
leve os gestores a desenvolver novos modelos para lidar com cada nova situao.
na capacidade de inovao constante que se joga, verdadeiramente,
o futuro e a sobrevivncia de cada empresa. Ignorar este desafio o caminho
mais seguro para a prpria destruio.

Adaptando-se s condies dinmicas


Se os tericos da complexidade esto certos, algumas das mximas
mais queridas dos administradores necessitam ser revistas.
As doutrinas convencionais dizem que a administrao uma atividade
de feedback negativo fixa uma estratgia e leva a empresa na direo correta
pela correo de seus desvios do plano traado. luz da complexidade, o
quadro mais complicado.
A teoria convencional est correta para as atividades do dia-a-dia
rotinas ou fabricao de componentes padres. Mas para as atividades criativas,
como a fixao de estratgias de longo prazo, ela perigosa.
Os resultados no desejados das aes no podem ser implantados porque
a estrutura do sistema torna o futuro impossvel de ser conhecido. O corolrio
que a estratgia vivel no algo que o resultado de um intento prvio de um
lder visionrio. Em vez disso, ela emerge das mltiplas possibilidades lanadas
por vrias dinmicas de grupo da organizao em coliso com o ambiente.
De acordo com isso, diz Stacey (1994), os gerentes deveriam se pensar
como jardineiros em vez de executivos em vez de intencionarem, eles
deveriam deixar acontecer.
Na literatura da administrao, os executivos controlam as companhias
por meio de estruturas e procedimentos ordenados. Se isso tudo o que eles
fazem em um complexo mundo, a companhia est destinada a seguir o caminho
do Tyrannosaurus rex.
A tentativa de fazer o sistema estvel trabalha apenas para torn-lo
incapaz de interagir com o meio para criar uma alternativa futura. Resultado:
estagnao e morte.
Os consultores enfatizam que culturas e valores fortemente
compartilhados so essenciais para conduzir a companhia ao futuro. Em
condies dinmicas, onde o futuro consiste de mltiplas e variadas agendas,
a administrao monoltica provavelmente falhar na gerao da criatividade

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A teoria da complexidade e as organizaes

necessria para dotar a companhia de adequadas opes frente. Por isso, a


diversidade de opinies e abordagens importante.
O pensamento nico que no comporta diferentes vises pode ter
sido um dos mais cruciais fatores para a queda de tantas excelentes firmas
na turbulenta dcada passada.
Muitos estrategistas acreditam que o sucesso o resultado da
manuteno de um equilbrio adaptativo com o ambiente. Se isso fosse verdade,
a liberdade de administrar seria reduzida escolha da adaptao certa ou errada.
No mundo da complexidade, os riscos so muito maiores. Primeiro porque
equilbrio significa morte. Segundo porque em condies no-estveis e evolutivas,
o ambiente tambm se adapta companhia tanto quanto esta a ele. As implicaes
disto significam que a companhia no pode culpar o ambiente por suas falhas
a empresa bem-sucedida vertiginosamente livre para criar seu prprio futuro.
O conhecimento cientfico, como hoje concebido, foi construdo
progressivamente desde o sculo XVI. Os cientistas mais influentes nesta
construo, como Newton, Darwin, Durkheim, Lavoisier ou Adam Smith,
trabalharam e viveram entre o sculo XVIII e o incio deste sculo. Dos seus
trabalhos resultou o paradigma cientfico dominante, que procura um
conhecimento objetivo, universal e determinista.
Este modelo de racionalidade foi desenvolvido essencialmente no
seio das cincias naturais, com base em regras metodolgicas e princpios
epistemolgicos perfeitamente definidos, com base nos quais define mesmo o
carter racional de uma forma de conhecimento. A sua caracterstica mais
marcante uma confiana quase absoluta na capacidade de previso da cincia,
que resulta na convico de que a explicao e previso de todos os fenmenos
est ao seu alcance. A matemtica, com as suas idias claras e objetivas, constituise assim no s como o principal instrumento deste paradigma cientfico, mas
tambm como o seu prprio suporte lgico.
Apesar do seu sucesso (patente na sua aplicao tecnolgica corrente),
este paradigma parece estar hoje a ser posto em causa. A sua crise iniciou-se
com a Teoria da Relatividade de Einstein e a mecnica quntica, no sendo
possvel ainda saber quando se conhecer o seu desfecho.
Segundo Santos (1991), os sinais conhecidos nos permitem to-s
especular acerca do paradigma que emergir deste perodo revolucionrio,
mas que, desde j, pode-se afirmar com segurana que colapsaro as distines
bsicas em que assenta o paradigma dominante.
Este colapso do paradigma dominante resulta de um conjunto de
novos conhecimentos cientficos, dos quais se podem destacar quatro
descobertas fundamentais: a Relatividade da Simultaneidade de Einstein, o
Princpio da Incerteza de Heisenberg, o Teorema da Incompletude de Gdel e
a nova abordagem da complexidade em sistemas dinmicos.
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Osmar Ponchirolli

O pensamento sobre a Relatividade da Simultaneidade de Einstein


to simples como isso: como a simultaneidade de acontecimentos distantes
no pode ser demonstrada, s pode ser definida, portanto arbitrria. Isto o
suficiente para alterar por completo a nossa noo de tempo e espao, deitando
por terra o tempo e espao absolutos de Newton.
O Princpio da Incerteza de Heisenberg, no mbito da mecnica
quntica, tem tambm conseqncias marcantes ao resultar da demonstrao
de que no possvel conhecer simultaneamente a posio e a velocidade de
uma partcula atmica. Ou seja, que no possvel observar sem alterar o
objeto observado.
Os teoremas de Gdel so, talvez, a mais surpreendente destas
descobertas, pois surgiram no domnio cientfico que mais imune parecia estar
a abalos epistemolgicos a Matemtica. Gdel demonstrou que possvel
formular proposies que no se podem demonstrar nem refutar seguindo as
regras da lgica matemtica.
O quarto pilar desta crise do paradigma dominante a nova abordagem
da complexidade em sistemas dinmicos. Trata-se de um novo corpo de
conhecimentos cujo objeto so os sistemas dinmicos no-lineares, logo, de
comportamento imprevisvel, que atravessa disciplinas tradicionais e contraria
o mecanicismo clssico com conceitos como a auto-semelhana ou a
dependncia sensvel das condies iniciais.
A crise do paradigma dominante est assim a destruir,
progressivamente, as fronteiras disciplinares em que, arbitrariamente, a Cincia
tinha dividido a realidade. A cincia determinista est a ser substituda por
uma cincia probabilstica.
Quanto caracterizao do paradigma emergente, esta s pode ser
antecipada especulando sobre o que se pode depreender da crise do paradigma
dominante.
Em primeiro lugar, a fragmentao do conhecimento na psmodernidade parece ser temtica e no disciplinar, ou seja, todo o conhecimento
local e total. Isto leva a que, na prxis interveniente, seja recomendvel
pensar globalmente para agir localmente.
Por outro lado, afirma Santos (1991), composio transdisciplinar
e individualizada sugere um movimento no sentido da maior personalizao
do trabalho cientfico, ou seja, a dimenso subjetiva, to arduamente
combatida pelo paradigma dominante, ganha agora uma nova importncia
fundamental. Santos (1991) afirma que todo o conhecimento
autoconhecimento.
Por fim, de referir a tendncia para que todo o conhecimento
cientfico se constitua em senso comum. A Cincia ps-moderna, ao saber que
nenhuma forma de conhecimento racional em si mesma, procura a

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A teoria da complexidade e as organizaes

racionalidade pelo dilogo com outras formas de conhecimento, pois s a


configurao de todas elas racional.
Numa inverso completa dos papis definidos pelo paradigma
dominante, agora o senso comum que se considera a forma de conhecimento
mais importante, pois ele que, no cotidiano, orienta as nossas aes e a
nossa compreenso da realidade.
O conhecimento em gesto de empresas pode ser apontado como
um bom exemplo deste novo tipo de construo de saber. Resulta de uma
dialtica permanente entre sua prtica interveniente e o referencial terico
que a enquadra. Como veremos, este o motor da sua evoluo e a fonte do
seu desenvolvimento.

A necessidade de um novo modelo mental


Para lidar com a enorme quantidade de informao com que
constantemente bombardeado, o crebro humano recorre a modelos mentais,
selecionando e simplificando a informao em padres causais reconhecveis.
So estes modelos que depois utiliza para enquadrar a nova informao que
recebe e para determinar as suas reaes.
assim que as nossas escolhas e aes dependem daquilo que
aprendemos, pelo que quanto mais adequados realidade estiverem os
nossos modelos mentais, mais eficazes sero as nossas aes. por isso
que a abordagem largamente aceite para a gesto estratgica deve ser
substituda: porque constri um modelo mental que no corresponde
realidade.
Os atuais modelos de gesto estratgica assentam, como vimos no
captulo anterior, em vises e valores partilhados, num processo de planejamento
formalizado e num controle corretivo intermitente.
Estas bases partem do modelo mental tradicional do funcionamento
de uma empresa: um sistema aberto, mas em que se podem observar as relaes
diretas entre causas e efeito, para o qual o xito ser encontrado no equilbrio
estvel, com harmonia interna e uma adaptao perfeita ao meio. Pressupese assim que as previses do futuro no s so possveis como devem estar na
base de um processo reativo ou proativo de adaptao.
aqui que se situa, precisamente, a falha de toda esta construo
terica. Este modelo ignora a dinmica de feedback que faz com que pequenas
causas originem grandes efeitos, ignora que a turbulncia torna o futuro, por
definio, incognoscvel e impossvel de antecipar e no aceita que cada
empresa, como ator organizacional, pode determinar e influenciar as
caractersticas do prprio meio.
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A abordagem convencional da gesto estratgica no considera, por isso,


a importncia da aprendizagem complexa e insiste na definio de planos que,
passado muito pouco tempo, encontram-se desatualizados e no so executados.
Uma vez que a natureza do crebro humano faz com que seja
impossvel agir sem que se tenha presente um modelo mental, importa que
este modelo retenha as caractersticas fundamentais da realidade. por isso
que necessrio um novo quadro mental para a gesto estratgica, porque
mudando os modelos, muda-se, indireta, mas profundamente, todo o padro
de aes.
As antevises do estado futuro da empresa, a Viso ou Misso
estratgica, tendem a ser mais prejudiciais do que benficas. Apesar dos
exemplos que so freqentemente citados na literatura de gesto (como a
misso da Microsoft de colocar um computador em cada lar, cada secretria)
parecem ser mais numerosos os casos em que uma viso enganadora se
revelou uma miragem, tendo a empresa persistido num caminho errado, por
vezes custa da prpria sobrevivncia.
Por outro lado, as misses ou vises expressam apenas, na maior
parte dos casos, condies bsicas de sobrevivncia empresarial (do tipo servir
os nossos clientes ou prestar o melhor servio possvel) ou ento se limitam
a enunciar aspiraes comuns, partida, a todas as organizaes econmicas
(por exemplo liderar o mercado, prestar o melhor servio ou ter a maior
rendibilidade). Em qualquer destas situaes, partir de uma idia preconcebida
do futuro no propicia que se aproveitem as oportunidades que surjam, nem
sugere que a orientao estratgica se ajuste s alteraes da realidade. Partir
de vises para construir a estratgia assim definir o caminho antes de se
conhecer o mapa.
A coeso interna e a partilha de valores so tambm considerados
fundamentais pela abordagem convencional da gesto estratgica. Contudo,
no pela unanimidade e homogeneidade que se obtm a necessria
criatividade para agir no atual contexto empresarial. Estes valores contribuem
para uma cultura de empresa conservadora, criando resistncias ao surgimento
e, sobretudo, aceitao de idias novas.
O planejamento estratgico surgiu associado ao maior perodo
de crescimento contnuo deste sculo, em meados dos anos 60. A mudana
que as empresas enfrentavam na altura tinha, por isso, caractersticas de
m u d a n a q u a s e f e c h a d a , o q u e f a z i a c o m q u e a p ro j e o d o
comportamento passado numa previso do futuro fosse, em princpio,
til.
O planejamento estratgico tem em comum com a Organizao
Cientfica do Trabalho de Taylor uma separao entre a deciso e a execuo,
a teoria e a prtica.

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A teoria da complexidade e as organizaes

O planejamento procurou assim formalizar o processo intelectual de


criar estratgia. Seu objetivo que os planejadores formulem as melhores
estratgias e os planos detalhados para execut-las. Se os resultados no
corresponderem ao pretendido, haver sempre duas razes perfeitas (para os
planejadores): ou os planos foram executados de forma deficiente ou os gestores
de topo no os apoiaram devidamente. O problema, contudo, mais profundo.
A estratgia, como j foi definida neste trabalho, resulta essencialmente
da sntese de inmeras variveis e tendncias, para a qual so fundamentais a
intuio e a criatividade. O planejamento um processo analtico, sendo por
natureza incapaz de produzir um resultado de sntese. O planejamento
estratgico no pode ser, por isso, confundido com pensamento estratgico.
Na realidade, o processo de planejamento , com freqncia, um
elemento conservador na organizao, apesar do seu propsito manifesto de
facilitar as mudanas.
Os planos so construes to detalhadas que se tornam frgeis,
podendo cair por terra ao mnimo ajustamento. As prprias caractersticas de
formalismo do processo tornam-no centralizado e desincentivam a iniciativa e
a criatividade. Em resultado, o planejamento geralmente limita-se a articular e
reorganizar a linha estratgica atual, sem suscitar grandes mudanas
organizacionais e sem criar, na realidade, estratgia.
Por ltimo, em relao ao processo de planejamento, os seus mtodos
de previso no passam de projees do passado sobre o futuro, pelo que so
incapazes de levar em conta as descontinuidades e os efeitos da turbulncia
sobre a possibilidade de prever o futuro.
O controle intermitente, a intervalos de tempo determinados e
essencialmente quantitativo, permite verificar e corrigir desvios quantitativos
face ao que tinha sido planejado. assim apenas um controle da execuo e
no um controle com resultados na estratgia da organizao.
Apesar de os prprios gestores no seguirem o modelo formalizado
que eles prprios preconizam, h uma enorme resistncia a mudar o quadro
mental e a iluso de segurana e estabilidade que o planejamento implica.
Aceitar que o futuro desconhecido e, sobretudo, imprevisvel, podendo a
sobrevivncia da empresa depender de cada pequena ao , para dizer o
mnimo, motivo de ansiedade para a maior parte dos gestores.

Concluses

Acredita-se que a teoria da complexidade aplicada s organizaes,


resumida acima, possa ser aplicada tambm para estudar todos os tipos de
organizaes.
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At agora, a histria da administrao pode ser vista como uma


constante luta pela ordem, pelo controle e pela previsibilidade. As polticas
atuais de valorizao do indivduo e planificao das organizaes no fogem
desse modelo. O objetivo ainda o de proceder da mesma forma: sair do a e
chegar ao b da viso estratgica da companhia. A diferena que hoje em dia
se assumiu que uma melhor maneira de fazer isso dar maior liberdade para
que os vrios grupos dentro das empresas tomem suas prprias decises, em
vez do uso puro e simples de comandos e controles diretos.
A implicao desorientadora da complexidade, no entanto, a de
mostrar que no h caminho certo para chegar a b. A complexidade afirma
que os resultados de longo prazo para entidades complexas como empresas,
mercados ou economias no so passveis de serem conhecidos. Isso porque
as relaes entre as aes e seus resultados so no-lineares; por meio de
intricados feedbacks, as causas podem se transformar em efeitos e os efeitos
em causas, de maneira que, na prtica, ligaes causais no podem ser traadas.
E dependendo das condies iniciais, variaes aparentemente insignificantes
podem ser amplificadas at produzirem surpreendentes conseqncias.
Os sistemas puramente fsicos ou qumicos so determinsticos as
regras so as mesmas, mesmo se os resultados reais no puderem ser previstos.
Mas sistemas orgnicos complexos como o das espcies, ecolgicos ou
sociedades so adaptativos em vez de determinsticos, de modo que as regras
mudam luz das conseqncias do comportamento que elas mesmas produzem.
Elas evoluem freqentemente em inesperadas direes, at o ponto em que
um novo conjunto de regras torna-se aplicvel.
A sociedade moderna caracteriza-se por uma abundncia de
informao, associada sua globalizao, num quadro de mudana permanente,
imprevisvel e turbulenta. So tempos loucos, que fazem novas exigncias s
organizaes e as confrontam com novos desafios.
O conhecimento cientfico tambm est a sofrer uma alterao
profunda, com a progressiva substituio do determinismo clssico por um
paradigma emergente, que tem como arautos a teoria da relatividade, a mecnica
quntica e, mais recentemente, a chamada teoria do caos, uma nova abordagem
cientfica da complexidade em sistemas dinmicos.
A gesto enquadra a sua prtica interveniente num referencial
terico que tem vindo a ser desenvolvido ao longo deste sculo,
adaptando-se continuamente de forma a responder s principais
preocupaes dos gestores em cada momento. Hoje em dia, a questo
que mais inquietao desperta nos gestores a mudana e o seu impacto
organizacional
As empresas so sistemas abertos, em interao permanente com
meio onde se inserem. Este conceito foi introduzido pela abordagem sistmica

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A teoria da complexidade e as organizaes

da gesto de empresas, e hoje aceite pacificamente. A novidade a noo


de que nessa interao os sistemas-empresa apresentam um comportamento
dinmico, quer no seu interior, quer na relao com o meio, estabelecendo-se
ciclos auto-reforados, que fazem com que pequenas causas originem efeitos
mais do que proporcionais e seja impossvel a previso ou antecipao do
futuro.
A empresa, como sistema, enquadra-se assim no objeto da nova
abordagem cientfica da complexidade, podendo ser qualificada como sistema
dinmico no linear. O seu comportamento corresponde s principais
caractersticas destes sistemas: impossvel de prever e est sujeito a ciclos
auto-reforados, com dependncia sensvel de pequenas causas.
As conseqncias desta alterao no enquadramento do conceito de
empresa fazem-se sentir, em primeiro lugar, no domnio da gesto que lida
com a forma e posicionamento da empresa no longo-prazo: a gesto estratgica.
A abordagem convencional da gesto estratgica assenta sobre os
conceitos de misso, planejamento e controle e v a criao de estratgia como
um processo formal e analtico. Est inerente a esta abordagem a convico de
que o xito ser encontrado na harmonia interna e na adaptao perfeita ao meio.
A estratgia resulta da sntese de um conjunto vasto de tendncias e
aes, pelo que um processo analtico como o planejamento parece inadequado
para a sua criao. Por outro lado, o carter formal e detalhado da sua
formulao desencoraja a verdadeira mudana organizacional.
Os modelos mentais esto na base da nossa compreenso da realidade
e determinam o padro das nossas aes. Assim, mudando o quadro mental,
alterar-se-, necessariamente, a forma como se intervm sobre a realidade.
desta mudana de quadro mental que dever partir o principal impacto da
nova abordagem cientfica da complexidade sobre a gesto de empresas em
geral e a sua gesto estratgica em particular. Se o modelo da empresa como
sistema dinmico no linear que opera sempre longe do equilbrio corresponde
melhor realidade, este ser necessariamente mais til e a sua adaptao
aumentar a probabilidade de que as escolhas estratgicas sejam acertadas.
Este novo modelo implica o abandono da perspectiva atual sobre a
gesto a longo prazo como um processo de planejamento. No entanto, est
longe de sugerir o abandono do longo prazo, implica at que este seja
considerado com maior ateno.
A formao da estratgia , neste quadro, caracterizada como um
processo no qual a orientao estratgica emerge, em resultado de um padro
de aes e condicionantes que s visvel retrospectivamente. Esta
caracterstica no impede que se identifiquem os fatores crticos de sucesso
e se possam sugerir algumas medidas para uma gesto estratgica eficaz em
turbulncia.
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Neste sentido, a preocupao fundamental da gesto estratgica dever


ser permitir que as novas orientaes estratgicas surjam. Para isso, necessrio
criar condies que propiciem a criatividade e a inovao, utilizando a
aprendizagem complexa de grupo como o mtodo fundamental para que isso
acontea.
De forma a aproveitar essa dinmica organizacional, os gestores de
topo da organizao devero saber aplicar novas formas de controle para gerir
o longo prazo, centradas na aprendizagem complexa e no processo poltico
de tomada de deciso (fazendo depender, por exemplo, o explorar de um
novo caminho de negcio do apoio que a idia obtenha dentro da organizao).
Contudo, para enfrentar a mudana fechada do curto prazo, a empresa dever
manter um sistema de controle convencional, quantitativo e que envolva um
processo de planejamento, de forma garantir a gesto corrente e manter a
integridade da organizao.
Assim, uma gesto eficaz do processo estratgico em turbulncia
dever ser capaz de aplicar, em simultneo, diferentes formas de controle, em
funo da natureza da mudana.

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Recebido: 17 de abril de 2007


Aceito: 17 de agosto de 2007

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