You are on page 1of 257

BÖLÜM 1

Giriş

Kâğıt, vazgeçilmez bir ürün olarak dünyada varlığını sürdürmektedir. Her ne


kadar, kâğıt tüketiminde azalma olacağı iddia edilse de, kâğıt üretimi ve tüketimi
azalmamakta ve sürekli olarak artmaktadır. (OECD 2001 verilerine göre kağıt ve
selüloz üretimi 1995 ile 2020 arasında % 77 artış gösterecek)

Son yıllarda dünyada çok önemli kâğıt ve selüloz üretimi yapan ve bunlara
entegre edilmiş, enerji üretimi yapan devasa işletmeler kurulmuştur. Türkiye de
bu gelişmelerden etkilenmektedir.

Türkiye’nin artan nüfüsü ve her alanda artan üretimi, kâğıt tüketimini


arttırmaktadır. İç piyasanın bu şekilde oluşması ve büyümesi de, kapasite
artışlarına yol açmaktadır. Kapasite artışlarını iç tüketimdeki artış tetiklemektedir.

Türkiye’deki kâğıt fabrikalarında kapasite artışı ciddi olarak sürerken, enerji


verimliliklerinde dikkati çekici iyileşme olmamaktadır. Bu ilk bakışta bir çelişki
gibi görülebilir. Oysa ki, dünyada yeni kurulan fabrikalarda verimli üretim
yapılarak rekabet avantajları sağlanmaktadır. Yeni makinaların ve ekipmanların
daha az enerji harcadıkları bilinmektedir. Fakat verimliliğin ülkemizde
artmamasının ardında, kurumsal yönetim anlayışı ve dünyadaki gelişmelerin
detaylarının izlenmemiş olması yatmaktadır.

Bu konu “Kağıt Fabrikalarında Verimlilik” adlı kitapta anlatılmaya çalışılmıştı. Aynı


kapasiteli iki makina, iki farklı ülkede, farklı organizasyon ve tasarımıa
kurulmaları durumunda, farklı verimlilikle çalışmaktadır. Bunun örnekleri
somuttur. Aradaki bu farkın sadece kağıt üretim bilgisindeki yetersizlikten
kaynaklandığını söylemek zordur. Çünkü yeni olarak kurulan ve kapasiteleri eşit
olan her iki makina, tam kapasite ile üretim yapabilmektedir. Buradaki püf
noktası kağıt makinasının kendisi dışındaki üretim hatlarının gereksiz
ekipmanlarla donatılmasıdır. İkinci olarak verimsiz oldukları iyi incelenmeyen
ekipmanların, ucuz oldukları için tercih edilmeleridir. Büyük kapasiteli
makinalarda kurumsal yapılanmanın farklılaşamaması da bunlara eklendiğinde

1
karşımıza dış dünyadan farklı bir tablo çıkmaktadır. İşletmelerde bakılması ve
çözülmesi gereken bazı sorunlar olduğu açıktır. Verimlilikle ilgili olan farklılıklar
adı geçen kitapta detaylı olarak anlatılmış ve bazı önermelerde bulunulmuştu.
Bakım konusu da bunlar arasındaydı. O kitabın ilk baskısının üzerinden 5 yıl
geçmesine ve daha büyük makinalar kurulmasına rağmen, bu gün durum
geçerliliğini korumaktadır. Bu kitap verim konusuna etkişi olan bakım konusunu
biraz daha detaylı olarak vermeyi hedeflemektedir.

Özetle o kitapta şu noktalara vurgu yapılmıştı:

1. Yeni dünya düzeni kağıt fabrikalarının tam kapasite ile üretim yapmaları
kadar, üretilen kağıdın maliyeti ile de ilgilenmektedir. Maliyeti düşürücü
tedbirlerin başında verimlilik unsurları gelmektedir. O kitapta şu satırlar
bulunmaktaydı, “Türkiyedeki kâğıt fabrikaları yakın gelecekte ciddi
tehlikelerle karşılaşacaklardır. Özellikle maliyetleri belirleyen verimsizlik,
ciddi sorun olacaktır. Sorunlarını çözmeden, kapasite artışı yatırımlarına
kurtarıcı gibi sarılacak olan firmalar olacaktır. Bu firmalar şunu
unutmamalıdırlar; iyi çalışmayan bir sistemde verimliliği sağlamadan, daha
büyük verimsiz yapılar kurmak, kötü sona daha çabuk varılmasına neden
olur. Üstelik her kapasite artışı, ham madde fiyatlarını arttırırken, rekabet
nedeniyle satış fiyatlarını daha da aşağı çekecektir.” Bunun adı kaynakları
etkin bir şekilde kullanamamaktır. Yönetim, kaynakları kullanma sanatıdır.
2. Firmalar, kuruluşlarının organizasyonuna dikkat etmeli ve SEKA’nın o
günkü yönetim biçimi olan, organizasyon ve kadrolaşma anlayışından
uzaklaşmalıdır, ISO 9000-2000 bu konuda, yönetimlere fırsat
tanımaktadır.( Kurumsal Organizasyon konusu için EK 1 e bakınız)
3. Firmalar kendi ekiplerinden destek alacak şekilde, onların eğitimlerine
önem vermeli, onları iş ortakları olarak görmeli, özellikle problem çözme
teknikleri ve nokta eğitimleri üzerinde durulmalıdır. İnsan sermayesi ve
veri tabanları gibi bilgi kökenli sermayeler, şirketlerin değerini arttıran
kavramlardır. Türkiye’de bu konulara önem verilmemekte, sorun
şirketlerde çalışanlarda aranarak, çalışanlar sürekli değiştirilmektedir. Yeni
makina ve yeni bina, verimlilik anlayışında gerekli, fakat eğitimli ve
organize insanlar da en az onlar kadar önemlidir.
4. Strateji ile verimlilik arasında sıkı bir ilişki vardır. Kötü stratejiler
verimsizdir. Verimsiz olan işletmeler incelendiğinde, arkasında yönetimin

2
kusurları görülür. Özellikle yönetimin yatırım sırasında yaptığı hatalar ve
kurduğu yapı verimsizlikte baş faktörlerdir. Bunun anlamı, vizyonun
olmaması ve startejik çalışmaların eksikliği, bunların çalışanlara
aktarılmamış veya aktarılamamış olmasıdır. Bunun nasıl yapılacağı
bilinmemektedir. Nereye gideceğini bilmeden yola çıkanlar, hiç bir yere
varamazlar.
5. Bakım ekipleri ve mühendisler, ekipmanlar alındıktan sonra işe başlatılırlar.
Bu nedenle bakımı kolay, güvenli ve verimli ekipman alımı dönemi
kapanmış olur. Farklı branşlardaki insanlar bir olaya farklı taraflarından
yaklaşırlar. Alımlarda konu satış fiyatı odaklıdır, yani fiyatın düşüklüğü
sonucu belirler. Teknik detaylar bu nedenle atlanmaktadır. Ekipmanın
ömür boyu maliyeti gözardı edilmektedir.
6. Kâğıt üretim hattı abartılı sayıda ve verimsiz ekipmanlardan kurulmakta
veya yanlış şekillendirilmektedir. Bu doğrudan enerji tüketimini, üretimi ve
bakımı etkilemektedir. Bunun sonucu işletme maliyetleri ve sorunlar
artmaktadır. Tasarım yapılması gereken öncelikli işlerdendir.
7. Profesyonel yöneticiler tarafından, fabrikanın kuruluş amacı kavram olarak
yerine oturtulamaktadır. Amaç ne pahasına olursa olsun kağıt üretmek
değil, üretimden kậr etmektir. Performansın anlamı, çok üretim yapmak
değil, işletmeye para kazandırmaktır. Bu güne kadar fabrikalara parayı
kazandıran veya kaybettiren etki, şirketlerin kendi performansları değil,
Türkiye’deki ekonomik sistem olmuştur. Şimdi fabrikalar kendi becerilerini
sergilemek durumundadır. İşler kötü gittiğinde ekonomik politikaları
suçlamak, iyi gittiğinde sonucu başarı olarak sunmaktan vazgeçilmelidir.
8. Kağıt fabrikaları bir sistemler bütünüdür. Kağıt fabrikaları yeni ekipman ve
yeni insan kümelerini içinde bulunduran, üstü yeni binalarla kapatılmış
üretim alanları değildir. Bu bakış kağıt üretimine küme gözüyle bakmanın
bir örneğidir. Onun yerine, sistem bakışı gerekmektedir. Sistem bakışı
kaynakları organize olmuş bir dizilim olarak görür. Yönetimin görevi
kaynakları kullanırken onları etkili olacak şekilde dizmektir. Nasıl sandığa
doldurulmuş çok kıymetli ve kaliteli üretilmiş parçalar bir ekipmanı
oluşturmuyorsa, binaların içine doldurulmuş ekipmanlar ve insanlar da bir
sistem oluşturmazlar. Küme bakışı halen kullanılan ve verimsizliği yaratan
nedenlerin başındadır.

3
9. Yönetim kurulu, yatırımcı adına yönetimin performansını denetleyen, hesap
soran ve gerektiğinde yargılayan bir kuruldur. Şirketlerde yönetim
kurullarının denetim yapabilecek bilgi ve donanımı yoktur. Çoğunlukla
yönetim kurulu ortaklardan ve akrabalardan oluşan bir isim listesidir.
10.Büyük kağıt fabrikalarında, AR-GE yerine, mühendislik ve IT birimleri
kurularak ihtisaslaşmış kişlere yer verilmelidir. Bu ekip verimlilik
çalışmalarında yönlendirici, sorun çözücü, verileri analiz edici olmalıdır.
11.Bakım konusunda yeni bir yönetim anlayışı oluşturulmalı ve dünyadaki
gelişmeler izlenip uygulanmalıdır. Kağıt fabrikalarının dikkate almadığı
konuların başında bakım yönetimi gelmektedir. Üst düzeydeki yöneticilerin
bakım yönetimini stratejik ve global rekabetin bir parçası olarak görmeleri
gerekir. Bakım, artık bakımcılar kadar yöneticilerin de işidir. Bunun anlamı
bakımı anlamak ve bakım faaliyetlerine karışmak değil onun gerekliliğini ve
ihtiyaçlarını anlayıp gerçekleştirmektir.
12.Fabrikalar kendi standartlarını (kuralların belirlendiği yazılı dokümanlar)
hazırlayarak alım ve hizmet faaliyetleri yapmalıdır. Bu da ezbercilik ve
kopyacılıktan çok fikir üretmekle olacaktır. ISO 9000-2000 bu konuda
istekli yöneticiye yardımcı olacaktır.
13.Akla gelebilecek her konu, verimlilik açısından değerlendirilmelidir. Pek çok
verimsizlik nedeni, işletmelerin çözebilecekleri konular arasındadır.

Bakım konusunun önemi

Kağıt fabrikalarında bakım konusu, diğer sanayi dallarında olduğu gibi ürün
maliyeti üzerinde önemli rol oynar. Türkiye için elde yeterli veri
bulunmamaktadır. Bakıma harcanan paralar, Amerika Birleşik Devletleri için
gerek işçilik, gerekse malzeme olarak 1981 yılında 300 milyar dolar, 1991 yılında
600 milyar dolar olmuştur. Ölçeği ne olursa olsun tüm ekonomilerde böylesine
büyük rakamlardan tasarruf yapılması, çalışmaları başlatmak için oldukça geçerli
bir nedendir. Türkiye için de bakım konusu benzer nedenlerle önemli bir konudur.

Bu denli yüksek harcama rakamlarına rağmen, hatalardan geri dönmekle çok şey
değişecektir. Kök neden analizleriyle arıza kaynaklarının yok edilmesi,
gecikmelerin önlenmesi, koruyucu ve kestirimci bakım gibi yöntemlerin
kullanılması, bakıma yeni bakış açısıyla bakmak, maliyetlerin düşürülmesine

4
yardımcı olacaktır. İş verimliliği kaynakları etkin kullanmak adına bir yönetim
uğraşısıdır. Çalışanlara talimatlar verilerek verimlilik sağlanamaz. Tüm bunların
arkasında, çözüm araçlarını görüp, onları detekleyecek bir kurum yönetimi
bulunmalıdır.

Bakımın ürün kalitesi ve üretim maliyetleri üzerindeki ciddi etkileri


bulunmaktadır. Genel kanı, bakımın bir ayak bağı olduğudur. Bu tür maliyetler
gereksizdir veya asgari düzeyde tutulmalıdır. Oysa ki koruyucu bakım ve
kestirimci bakım, zincirleme olarak gereksiz tamiratların ve pahalı makina
bozulmalarının önüne geçmekte, makinalara olan güveni arttırmakta, üretim
süreçlerini iyileştirmekte, üretim miktarını ve kaliteyi arttırmaktadır. Böyle bir
konu yönetimin doğrudan ilgi alanı içine girmelidir.

S:İşletmeler neden kurulur? C: Yatırımcısına kâr sağlamak için.

S: Kâr nasıl sağlanır? C: Kaliteli, satılabilir, verimli üretimle sağlanır.

S: Kaliteli satılabilir, verimli üretim nasıl sağlanır? C: Bakımı yapılmış güvenilir ekipman

ve makina gruplarıyla sağlanır.

S: Güvenilir ekipmanlar neyi sağlarlar? C: Üretim süreçlerinde iyileşmeyi sağlar.

S: Süreçlerde iyileşmenin sonucu nedir? C: Kaliteli, satılabilir, verimli üretimdir.

Bakımın sonuç üzerindeki zincirleme etkisi

Bakım bölümünün hedefleri

İşletmelerin kısa ve uzun vadeli planları ve hedefleri vardır. Bunlara bakım


yönetimi gibi bazı yeni kavramların ve hedeflerin ilave edilmesi gerekir. Bunun da
ötesinde, bakımın performansını gösterecek, makina verimliliği, bakım
maliyetleri, fazla mesailerin azaltılması, iş verimliliğinin arttırılması gibi somut
hedefler olmalıdır. Bu tür özel hedefler, yönetime işletmenin gelişmesi ve bakımın

5
etkinliğini görmesi açısından yardımcı olur. Bu sayede, tepe yönetim, fabrika
performansı arttırabilmek için, gerekli tüm faaliyetlere destek olacak ve
aksaklıkları zamanında giderebilecektir.

Misyonun açıklıkla anlaşılması gerekir, çünkü anlaşılır bir misyon başarıyı


getirecektir. Yüzeysel hedefler yüzeysel sonuçlar yaratır. Yönetimde pozitif ve
yaratıcı zihniyet, pozitif ve verimli sonuçlar yaratır. İş yerinde iyi bir ortamın ve
havanın yaratılması, çalışanların kendilerini motive etmesine yarar. Kolay bir orta
yol yerine, daima yakalanması mümkün olan en yüksek hedefler konularak, fark
yaratacak sonuçlar elde edilebilir.

En iyiyi hedeflemek gurur verici olabilir. Fakat erişilemeyecek hedefler koymak


inandırıcılığı kaybeder. Bunun için alt kademelere tepeden inme hedefler empoze
etmek yerine, hedefe ulaşılacak ortam koşullarının yaratılması, hedefe ulaşmayı
hızlandırır. İnsanlar kendi çevrelerini denetledikleri duygusunu kazandıklarında,
standartlarını da yükseltirler. Başarının bir ödül olduğunu hissederek, işlerini
daha iyi kontrol ederler.

Burada takım olarak hedeflere ulaşmak için, yönetimle çalışanlar arasında


karşılıklı işbirliği olmalıdır. Birlikte hedefleri yakalamak için daha çok çalışılması
gerekecektir. Bu durum hedeflerin kuruma yerleşmesine katkı sağlar. Açık
hedefler performans üzerinde mükemmellik yaratır. Hedefleri belirlerken istenilen
sonuçlar belirtilmeli ve mümkün olduğu kadar açık ve net olunmalıdır.
Ölçülebilecek hedefler tanımlanmalıdır. Hedefler konularla bağlantılı olmalıdır.
Ekonomik değerleri olmalıdır. Hedefleri çalışanlar bilmelidir. Sonuçlar panolarda
görsel hale getirilmelidir. Eskiyen veya tahrip olan hedef tabelaları yenilenmelidir.
Sadece insanlar ortam koşullarını, programın gereklerine uygun hale
getirebilirler.

Üretim ve bakım arasındaki ilişkiler

Bir çok fabrikada üretim ve bakım bölümleri arasında fazla bir iş birliği ve
yardımlaşma olmamaktadır. İş birliği ve yardımlaşmanın kesintiye uğradığı
alanlar, özellikle üretim planlamasının ve programının, bakım tarafından iyi
bilinmemesi ve bakım planlaması ve programının üretim tarafından iyi
anlaşılamamasıdır. Diğer işlerde, ilişki her iki tarafın da iyi anladığı arızalar ve iş

6
emirleriyle belirlenmektedir. Benzer bir durum üretim ve satış bölümleri arasında
görülür. Satış bölümü üretim programı yapılmasını sağlayacak verileri önceden
sağlayamamaktadır. Ortaya çıkan sonuç karşılıklı güvensizliktir.

Bu durum fabrikaların geleneksel departman mantığıyla yönetilmesi nedeniyle


geçmişten kalan bir alışkanlıktır. O dönemde arıza bakımcılığı ön planda olduğu
için, her departman kendi ilgi alanından sorumlu tutulmaktaydı. Bakımın üretim
programını bilmesi gerekmediği düşünülür, aynı şekilde üretimin bakım
programını anlaması beklenmezdi. Satış üretimden şikayet eder, üretimde
bakımdan şikayetçi olurdu. Bakım ise kendisine bakım fırsatı verilmediğini
söylerdi. Sıklıkla şöyle cümleler duyulmaktaydı “bu benim sorunum değil, senin
sorunun veya bu senin sorunun değil, seni ilgilendirmez.” Kısaca her departman
kendi işine bakardı.

Üretim temel departman olarak lokomotif ve ayrıcalıklı bir konumdaydı. Bakım


departmanı, para harcayan ikinci derece öneme sahip bir bölümdü. Üretim
departmanı ise parayı kazanan patron konumundaydı. Patronlar hesap vermezler,
hesap sorarlardı. Operatörlerde bakım takımlarının bulunması ayıplanırdı. Satış
bölümü ise uzakta bir yerde tanımadığı bir ürünü, tanımadığı bir kuruma satmaya
çalışırdı.

Süreç yönetimi ve yönetim alanındaki gelişmeler durumu oldukça değiştirmiştir.


Satış, üretim ve bakım bölümleri birbirlerinin alternatifi değil, birbirlerinin
tamamlayıcısı olarak daha sıkı fıkı olmak zorundadır. Özellikle üretim ve bakım
ekipleri fabrikanın büyüklüğüne göre, çeşitli ünitelerin çokluğuna ve çalışanların
uzmanlık alanlarına göre yapılarını şekillendirmektedir.

Üretim ve bakım arasındaki yeni ilişkler, iki yönlü bir ortaklık olarak ortaya
çıkmaktadır. Yeni anlayış kökenlerini Toplam Verimli Bakım kavramında
bulmaktadır. Her iki ekibinde ortak sorumlulukları, yapacakları işler, kendi
sorumlulukları ve yetkileri yeniden tanımlanmaktadır. Bunlardan önemli olanları
ve kağıt fabrikalarına uyarlanabilir olanları aşağıda verilmektedir:

 Ekipman temizliğini operatörler yaparlar,


 Operatörler erken uyarı sistemi gibi çalışmak amacıyla, makinanın günlük
rutin kontrolunu yaparlar,
 Bu işler için operatörlere eğitimler ve gerekli donanım verilir,

7
 Bakım personeli makinanın üretime hazırlanmasına yardımcı olur,
 Her iki ekibin üyeleri, ne yaptığını iyi bilen kalifiye elemanlardan oluşur,
 Üretim ve bakım yöneticileri, işletmede daha fazla zaman geçirirerek sistem
hakkında gözlemde bulunurlar,
 Yüksek düzeyde bir bakım ekibi, bakım işlerinin merkezinde görev alır,
 Ekiplerin arasında kendi aralarında iki yönlü bir iletişim vardır.

Bu yeni ortak görevler ve sorumluluklar, prosedürlerle uygulamaya konularak


yapılır.

Bakım ve üretim bölümlerinin ortak sorumlulukları:

 Her iki ekip ciddi sonuçlar yaratacak, işletmeyi acil duruma düşürecek
sorunları engellemek ve gidermek, hatta önceden tedbir alacak duruma
gelebilmek için, birlikte, işbirliği içinde çalışır,
 Her iki ekip kayıpları ortadan kaldırmak için yapılması gerekli işleri paylaşarak
birlikte takip etmelidir,
 Makina ve ekipmanlar düzgün çalıştırmalıdır,
 Ekipmanların performansı ve durumları çok iyi bilinmelidir. Sistem hakkında
bilinçli olmalı, tatminkar olmayan sonuçları ve anormallikleri algılayabilmeli,
gerekli çalışmaları ve önerileri hem teşhiste, hem de çözümde yapabilmelidir,
 Tamiratlar konusunda ısrarcı olmalı, bunları gidermeye yetkileri olmalı ve
değişiklikler ve ekipman değişimlerini kendileri yapabilmelidir. Bunları yazıya
dökebilmelidir,
 Gereksiz işlerden kaçınmalı, hayali öncelikler yaratmamalıdır, öncelikler
belirlenmiş olmalıdır,
 Bakım bütçesindeki değişikliklere katkıları olmalıdır,
 Ekipmaları, sınırları belirlenen çizgiler içinde sahiplenmelidir,
 Ekipmanların bakımı için kendi eğitimleri, yetkileri ve ekipmanın ihtiyacı
ölçüsünde katılımcı olunmalıdır,
 Yeterli sayıda ekipman için uygun bakım planlaması ve programlaması
yapılarak, bu işler gerçekleştirilmelidir,
 Kapasite gereksiniminde iletişim içinde olmalıdır.

8
Bakım ekibinin üretime karşı sorumlulukları:

 İş emirlerini zamanında, yeterli sayıda kalifiye eleman ve iş kalitesiyle


yapmalıdır. Ne yapılacak, ne zaman yapılacak, nasıl yapılacak konularını iyi
anlamalı ve işi doğru şekilde yapmalıdır,
 Üretime bakım işleri yoluyla yardımcı olmalı, kısa ve uzun vadeli üretim
planlarının gerçekleşmesine katkıda bulunmalı, bakım işlerinin planlı ve
programlı olmasını sağlamalıdır,
 Ünitelerin bakımı belirlenen seviyelerde, en düşük maliyetle, kaliteli ürün
çıkaracak şekilde yapılmalıdır,
 Üretim sürecine yardım amacıyla aktif olarak koruyucu bakım programı
yoluyla katkı sağlamalıdır,
 Acil arıza işlerini azaltarak planlı işlere doğru çevirmelidir,
 Optimum üretim koşullarını sağlayacak ve üretim kayıplarını asgariye
indirecek şekilde tamir, bakım ve yenileme çalışmalarını düzenli aralıklarla
yapmalıdır,
 Sürekli olarak bakım işlerini ve yöntemlerini minimum maliyet, kaliteli ürün
yüksek makina perforamsı yönünde iyileştirmelidir,
 Etkili olarak duruşları azaltacak, ekipmanların çalışma sürelerini uzatacak
planlama, programlama yapmalı ve üretimle iş birliği içinde olmalıdır,
 Duruş öncesi duruş programını ve hazırlıklarını kilit üretim sorumlularıyla
gözden geçirmeli, ilk etapta temel üretim bilgilerini anlamalıdır,
 İş emirlerinin durumlarıyla ilgili düzenli geri bildirimlerde bulunmalıdır,
 Bir arıza olacağı ve bunun yaratacağı maliyet konusunda üretim bölümüne
bilgi aktarmalıdır. Kritik ekipmanların arızalanacakları konusunda doğru
tahminlerde bulunacak teknikleri geliştirmelidir,
 Fazla bakıma ihtiyacı olan ekipman ve makinalar hakkında üretim
çalışanlarına bilgi aktarmalıdır, bunları azaltacak önlemler almalıdır.
 Gerçek ve tahmini bakım maliyetleri arasında mukayese yapabilmeli,
sapmaları hesaplayabilmelidir,
 Üretimi kendi müşterisi olarak dikkate almalıdır.

Üretim ekibinin bakıma katkıları:

Makinaların ve fabrikanın temizliliği operatörlere daha önce bilmedikleri bir


duyguyu, görmediğini “görebilme” imkanı yaratır. Bu nedenle kulaklarını,

9
burunlarını, ağızlarını ve ellerini, yani duyularını, erken uyarı sistemi olarak
kullanabilirler. Birlikte takım halinde çalışarak etkili bir sonuç alınacağını
anlarlarlar. Bakımcı arkadaşlarının daha üst görevler için eğitim ve beceri
kazanmasına imkân tanırlar.

Gerekli ve gereksiz nesneler, sınıflandırılarak, gereksiz olanlar iş ortamından


derhal uzaklaştırılmalıdır. Gereksiz nesnelerin neler olabileceğini anlayabilmek
için aşağıdaki gruplandırmaya bakılmalıdır.

 Kusurlu tamponlar
 Kullanılmayan parçalar
 Şu an için gerekli olmayan nesneler

Bu gruplandırma dışında, kendi kullanım amaçları için gerekli olan 6 grup nesne
bulunmaktadır:

 Mamul stoklar
 Aletler, klavuzlar
 Elek, keçe, raspa, sevk ipi gibi malzemeler
 Ham madde ve kimyasallar için kullanılan palet ve plastik konteynerler
 Hidrolik çekiciler ve forkliftler
 Boş alan

Bulunması gerekli stokların ve nesnelerin doğru yerde, düzgün sıralanmış olarak


durması gerekir. İhtiyaç duyulan nesneler oldukları yerden gerektiğinde kolayca
bulunabilmeli ve alınabilmelidir. Her şey için bir yer olmalı, her şey kendi yerinde
olmalıdır. Bu, her şeyi yan yana diz demek değildir. Ekipmanların, aletlerin ve
malzemelerin yerleri belirli olmalı, bilinmeli ve bakımlı olmalıdır.

Düzenli olarak işyerinin temizliğinin yapılması gerekir. Bu durum işleri daha


kolaylaştıracak ve işyerini bakımlı tutacaktır. Böyle bir ortam, arızalar oluşmadan
bazı ip uçlarının yakalanmasını ve ekipmanlara kolayca yaklaşılmasını sağlar.
Bakım işlerini hızlandırır. İş yerlerinin temizliği, sadece temizlik yapılarak
sağlanamaz. Bunun yanında ıskartalar ve döküntülerin çevreye saçılmalarını
önlemek gibi kökten çözümler gerekir.

Her gün yukarıda formüle edilen işler sürekli olarak uygulamaya konulmalı, bu
işler disiplin haline getirilmelidir. Temizlik işleri için:

10
 Fabrika alanı yönetim sorumluluğu anlamında bölgelere ayrılmalıdır.
 İlk etapta, bu gün gerekmedikleri için derhal atılacak olan nesneler
uzaklaştırılmalıdır.
 Gerekli olan nesneler kırmızı etiket veya işaretlerle belirlenmelidir.
 Pek çok şeyin atılabilmesi için, çok miktarda boş konteynere ihtiyaç olacaktır.
Her şey için bir yer olmalı ve her şey kendi yerinde olmalıdır.
 Bazı şeylerin doğru yerlerinde olabilmesi için belirgin çizgilerle zeminin
çizilmesi gerekir (örnek; depo alanı, ham madde alanı, çalışma alanı gibi).
Örtme, etiketleme, raflama gibi görsel yardımcılar, bu dönemde önemli
araçlardır.
 Sürekli olarak işyerini mercek altına alarak organize olunmalıdır.
 Saha süpürgeler ve vakumlu araçlarla temizlenmelidir.
 Ekipmanın her santimetre karesi gözle kontrol edilmeli ve temizlenmelidir.
 Ekipman üzerinde bozulmanın hızlandığı noktalar belirlenmelidir. Kaçaklar ve
taşmaların olduğu yerler belirlenerek, nedenleri bulunmalıdır.
 Toz, kir ve döküntülerin kök nedenleri bulunmalı ve sorunlar giderilmelidir.
 Yukarıdaki basamaklar yeniden izlenerek sürekli iyileştirme sağlanmalıdır.

Ekipmalardaki günlük temizlik, kontrol etme, sıkma ve ayar işleri, operatörlerin


anormallikleri erken aşamada görmelerini sağlar. Operatörlerin eğitim açığı
olduğu kör noktalar aşağıda verilmektedir.

 Pis ve bakımsız ekipmanlar


 Sökülmüş ve yerde gezen hortumlar
 Görülür sarsıntı yaratan, eksik cıvata ve somunlar
 Buhar, hava, su, hamur kaçakları, yoğuşmalar
 Temizlik isteyen hava ve su filitreleri
 Kazıklamış çalışmayan vanalar
 Hidrolik veya yağlama ünitelerinde oluşan yağ kaçakları
 Kirden okunamayan veya çalışmayan manometereler, ölçü aletleri
 Paslanmış ayar mekanizmaları
 Anormal sesle çalışan ekipmanlar ve pompalar.
 Sıcaklık yayan noktalar
 Korkuluk ve muhafaza eksiklikleri
 Gideri olmayan kaçınılmaz akıntılar
 Uzak noktalardan taşınan hava ve su hatlarına bağlı hortumlar

11
 Hortum ve temizlik malzemesi eksiklikleri
 İş güvenliği malzemelerinin eksikliği
 Yerlerde serili seyyar kablolar,
 Seyyar kimyasal istasyonları ve aksamı
 Karanlık yerler ve kötü aydınlatma
 Ölü tesisat artıkları
 Ekipman üzerine konulan şahsi eşyalar
 Konuşulan fabrika dilini bilmeme (EK. 3)

Bunlar ekipmanlarda ve işletmelerde göze batan kusur örnekleridir. Pek çoğu,


ihmal edildiğinde ekipmanlarda bozulma ve diğer sorunlar çok çabuk gelişir
(örnek birkaç gün sonra) ve sonuçta performansta azalma başlar.

12
BÖLÜM 2

BAKIMDA YENİ YAKLAŞIMLAR

Bakım konusunda yenilik nasıl olur? Bir an için bunun zor olacağı düşünülebilir.
Bakımın bir yönetim konusu olarak görülmeye başlaması ve ISO 9000-2000 ona
ciddi yönetim araçlarının kazandırılmasını sağlamıştır. Böylece bakım konusu
bakımcının işi olmaktan çıkarak, yönetimin uğraşı alanı haline gelmiş, felsefe
olarak zenginlik kazanmıştır. Aşağıda bu anlayışın örnekleri bulunmaktadır.

Bakımın seviyeleri

Avrupa standartları, bir dizi bakım faaliyetlerini gruplandırmak suretiyle bakım


seviyeleri tanımlamıştır. Böylece bakımda bir sistem ve alt sistemler topluluğu
ortaya çıkmıştır. Bununla birlikte pek çok kurumda ve fabrikada karışıklık
yaratacak bu tanımlama örnekleri dikkate alınmamaktadır. Bakımın bu tür
seviyelendirilmesi, gerçekte bakım kavramının yukarıda açıklanan felsefi
zenginleşmesiyle ilgilidir. Karmaşıklık da buradan gelmektedir. Fiziksel ve somut
sorunlarla ilgilenen mühendisliğin, soyut konularla ilgilenen yönetim anlayışıyla
bağdaştırılması zaman alacaktır.

Bakım seviyelerini anlamaya yarayacak, aşağıdaki gruplandırma bir şirketten


örnek alınmıştır. Söz konusu işletme çok uluslu bir şirkete aittir. Şirket bakımın
geliştirilmesini, rekabette avantaj sağlamak amacıyla yapmaktadır. Uzun
yıllardan beri Toplam Verimli Bakım uygulayan bu şirketin yaptığı çalışmalar
sonucu ortaya çıkan bakım seviyeleri şöyledir:

1. Seviye. Otonom bakım yönetimi:


 Temizlik, göz kontrolu ve yağlama standartları oluşturmak;
 Basit tamirat ve parça değişimleri yapmak;
 Ayarlar ve format değişiklikleri yapmak
2. Seviye. Düzeltici bakım faaliyetleri:
 Ekipmanlardaki anormallikleri gidermek;
 Arızaları teşhis etmek;
 Tamiratları yapmak;

13
3. Seviye. Koruyucu Bakım:
 Koruyucu ve kestirimci bakımı uygulamak;
 Revizyon yapmak;
 Eğitim ve standardizasyon uygulamak;
4. Seviye. Bakım ihtiyacının ortadan kaldırılması:
 İyileştirmeler yapmak;
 Erken ekipman yönetimi uygulamak;
 Yeni ekipmanlar, teknikler ve sistemler satın almak;
5. Seviye. Sözleşmeli bakım uygulamak:
 Bakım taşeronlarının faaliyetlerini yönetmek;
 Önemli tedarikçilerin faaliyetlerini yönetmek.

Bu örnek, bakımın teknik yönüyle, yönetim konularının ne kadar iç içe olduklarını


göstermektedir. Zaten konunun karmaşıklığı da buradan kaynaklanmaktadır.
Daha düne kadar bakım işi bakımcıların yaptığı faaliyetler dizisiydi. Bu gün ise
bakım yönetimi global rekabetin bir parçasıdır. Global anlayış rekabetçi firmalar
tarafından hemen benimsenmiş ve pek çok firma tarafından bakım
uygulamalarına yansıtılmıştır. Sanayide daha karmaşık bakım seviyelerine de
rastlanmaktadır. İkinci ve üçüncü seviyeler yüksek düzeyde kalifikasyon
gerektirirken, dördüncü ve beşinci seviyeler bunu gerektirmemektedir.

Bakım hattı

Yönetim dizilişi veya bakım yönetimi hattı kavramı, mevcut bakım organizasyonu
ile bakım seviyelerini birbirlerine bağdaştırabilmektir. Bunun amacı, bakım
seviyelerinin, bakım organizasyonu içinde seviyelendirilmesi değildir. Amaç
karmaşık olan böyle bir konuyu aydınlatacak yollar aramaktır. Bunun örnekleri
atölyede tamirat mı, dışarıda tamirat mı, yoksa yeni imalat veya yenisini satın
almak mı sorusularına cevap aramaktır. Yani ilgili bakım hattının nerede
kurulacağıdır. Bakım hattı, yer olarak ve faaliyetler olarak bakım işinin nerede
yapılacağının belirlenmesidir. Buna ek olarak destek işgücü açısından, pahalı test
araçları açısından, atölye bakımından, yedek parça olarak veya doküman desteği
gibi konular yeniden belirlenmektedir. Bunların her biri, bir bakım hattını
oluşturmaktadır.

14
Bakımın desteklenebilirliliği

Bakım hatlarının sayısına bakılmaksızın, bakım terminolojisinde bakımın


desteklenebilirliliği kavramı bulunmaktadır. Bunun anlamı, bir bakım işine belirli
bir sürede, belirli bir zamanda, gerekli ve doğru olan bakım desteğinin
verilebilmesidir. Bakımın desteklenebilirliliği bir organizasyonun etkisinin
ölçütüdür. Avrupa standartlarında bakımın desteklenmesindeki verim tanımı,
planlanan bakım kaynakları miktarının, gerçek kaynaklara oranı olarak
belirlenmektedir. Bu oranın bire yaklaştırılması yoluyla bakım desteklenmektedir.

Bakım politikaları

Her hangi bir bakım faaliyeti, tanımlanmış bakım seviyelerinden birine ait
olacaktır. Dolayısıyla tanımlanmış bakım hatlarından biri tarafından yapılacaktır.
Bir kez, bu kavramlar net olarak tanımlanmışsa, organizasyonun bir bakım
politikası var demektir. Bakım politikası, bir bakım faaliyetinin, bakım hatları ve
bakım seviyeleriyle olan ilişkilerini belirlemektedir.

Aşağıdaki şekilde bakım faaliyetlerinin, bakım hatları, bakım seviyeleri ve ele


alındığı organizasyon yerlerine göre ilişkilerini göstermektedir. Birinci seviye
üretim birimi tarafından ele alınmakta ve operatörler tarafından yapılmaktadır.
Üretim birinci seviye bakım hattını oluşturmaktadır. İkinci hat her makinanın
bakım biriminde oluşmaktadır. Bu seviyede bakımcılar arızaların giderilmesi,
teşhiste bulunmak, arıza analizi yapmak, düzeltici faaliyette bulunmak ve
toplantılar yapmak üzere görev alırlar. Daha üst seviyede bir ekip, diğer üç
seviyeden sorumludur: planlı bakım ve standarlaştırma, veri analizi ve strateji
oluşturma, koruyucu/kestirimci bakım, bakımın iyileştirilmesi ve eğitimler başlıca
uğraşılardır.

Erken ekipman yönetimi

Toplam Verimli Bakım tarafından ortaya atılan ve TVB (TPM) nin 5. Dayanak
noktası olan bir çalışma alanıdır. Ekipman yönetimi ekipmanın tüm ömrü ile ilgili
olarak, tasarımıla başlayan bir süreçtir. Ekipmanın montajı yapılıp kullanılmaya
başlanıldığında sona erer. Bu andan itibaren yeni bir erken ekipman dönemi için
veri toplanmaya başlanır. Amaç sorunsuz, ekonomik, güvenilir ekipmanlar veya

15
hizmetler üretmek vaya kullanmaktır. Yani yapılmış hatalardan ders çıkarılarak
eski hataların tekrarlanmamasını sağlamaktır.

Örnek olarak iyi bir hamur pompası nasıl olmalıdır? İşletme kendi tecrübelerini
sürekli olarak geliştirerek en az sorun yaratacak, bakımı kolay olan veya hatta
hiç olmayan, salmastara için su gerektirmeyen, paslanmaz gövdeli, tıkanmayan
az enerji tüketen vs. bir pompa peşinde koşacaktır.

Şekil 1: Bakım politikasının çerçevesi

Bir ekipmanın ömrünün tükenmesi durumunda, alınacak olan yeni ekipman


eskisine göre mutlaka daha fazla performansa sahip olmalıdır. Böylece yeni
ekipman alımları, mümkünse bakım gerektirmeyen türlere doğru gidecektir.
Bakımsız aküler bunların bir örneğidir. Kullan at türü ürünler bir başka bakımsız
ürün türüdür. Burada ekipman alımında tercih sıralaması şöyledir:

 Bakımı yapılabilir ekipmanlar edinmek,


 Bakımı daha kolay yapılabilen ekipmanlar edinmek,
 Bakım ihtiyacı az olan ekipmanlar edinmek,
 Bakım gerektirmeyen ekipmanlar edinmek.

16
Üretim hatlarının tasarlanmasında da erken ekipman yönetimi yoluyla gelecek
sefere daha verimli ve sorunsuz bir üretim hattı veya sistem kurulması sağlanır.
Buradaki hedef şu anki kullanılan sistemin veya hattın sorunlarını gidermek için
faaliyetlerde bulunmak değildir. O konu, iyileştirme faaliyetlerinin konusudur.
Düzeltici faaliyetler ancak eksik veya kötü yapılmış bir işi düzeltirler.

Erken ekipman yönetiminin amacı, gelecek sefer bu sorunların olmayacağı bir


üretim hattı yaratmaktır. Amaç her seferinde bambaşka bir sistem almak değildir.
O en son yapılması gereken iştir. Kağıt fabrikaları gibi sistemler bütününde, tüm
alt sistemler için daha iyi alternatifler bulunabilir. Bu işletmelerin hafızası olması
anlamına gelir. Yani kayıtlar ve tecrübeler yeni alımlarda kullanılmalıdır. Bunun
için işletmelerde veriler toplanmalı ve analizler yapılmalıdır. Seçimler iyi olsalar
bile her zaman daha iyisini bulmak mümkündür. Erken ekipman yönetimi, daha
işin başında, bakım için yapılabilecekleri iyi yapmak, hatta bakımı ortadan
kaldıracak ekipmanlar edinmektir.

Bunun uygulanabileceği alanlar sadece ekipmanlar ve üretim hatlarıyla sınırlı


kalmaz. Satınalma şartnameleri ve imzalanmış kontratlar, personel alımları,
planlama gibi bir kez ok yaydan çıktıktan sonra artık geri dönüşü olmayan
konularda, erken ekipman yönetimi gelecek sefer için başarıyla kullanılabilir.
Proje bazında iyileştirmeler, işe başlamadan önce yapılmalıdır.

Dengeli Kurum Karnesi yöntemiyle bakım stratejisi oluşturmak

DKK, Dengeli Kurum Karnesi (The Balanced Scorecard) Kaplan ve Norton


tarafından önerilen bir performans kriterlerini belirleme modelidir. Kurumun ve
onun alt birimlerinin, misyon ve stratejilerini, dört farklı bakış açısıyla, belirli
amaçlara ve ölçülebilir somut değerlere dönüştürmeyi amaçlar, bunlar:

 Mali açıdan değerlendirme,


 Müşteriler açısından değerlendirme,
 İç süreçler açısından değerlendirme,
 Gelişme ve değer yaratmayı öğrenme açısından değerlendirme.

Kurumun başarısı için yöneticilerin az sayıda ve çok önemli performans değerine


odaklanmasını sağlar. DKK mühendislik, inşaat, elektronik, bilgisayar gibi çeşitli
sektörlerdeki firmalar tatafından denenmiştir. Tecrübeler özellikle değişim isteyen

17
bu firmalarda DKK’nın etkileri olduğunu göstermektedir. Pek çok kez, uzun vadeli
hedeflerle, yakın vadeli işler arasındaki bağlantıyı sağlayarak stratejik yönetim
sistemlerinin gelişmesini katkıda bulunmuştur. Bugünü düşünürken, yarını
kaçırmamak (1), iş yerini düşünürken, müşteriyi unutmamak (2), Üretimi
düşünürken, bakım faaliyetlerini unutmamak (3), çalışmayı düşünürken, eğitimi
unutmamak (4) veya dördünden herhangi birini, diğeri yüzünden yapamamak
konularında, dengeyi sağlamayı amaçlanmaktadır.

DKK ve bakım

Dengeli Kurum Karnesi, kurumun birimleri arasında, performans ölçü


sistemlerinin bir bütün olarak çelişkisiz kurulabilmesini sağlamaktadır. İş yerinde
kullanılan çeşitli iş süreçleri bazen birbirlerinin olumlu etkilerini yok eder. Üretim
kendi performans ölçüsünü yükseltmek adına duruşa izin vermez. Bakım bölümü,
satış bölümünü yok sayıp, makinayı durudurmak ve bakıma almak isteğinde
olabilir. Yukarıda sayılan nedenlerle, Dengeli Kurum Karnesi, kurumun yaptığı
işlerin sonuçlarını göstermesi açısından yararlı bir kavramdır.

DKK, bakım faaliyetlerinin performansına uygulandığında, aşağıdaki süreç takip


edilecektir:

1. Bakım faaliyetleri için strateji oluşturulması: Strateji, mevcut işletme içi


kapasitenin geliştirilmesi, bakımın kimlere yaptırılacağı, üretimdeki operatörlerin
otonom bakım yapabilecek duruma getirilmeleri, çok yönlü becerisi olan bir
bakım ekibi yaratılması ve katılımcı süreçlerin desteğiyle, durum tabanlı bir
bakım modeli yaratılması gibi konuları kapsayacak şekilde düzenlenmelidir;

2. Stratejinin uygulanması: Bakım startejisi uzun vadeli amaçlara


dönüştürülmelidir. Bunlarla ilgili olarak performans kriterleri belirlenmeli ve
uygulama sonuçlarıyla ilgili hedefler konmalıdır. Konulan değerler çalışanları
kurumun hedeflerine doğru çekmelidir. Çalışanların katılımı sağlanmalı, iç ve dış
ortaklar, kıdemli yöneticiler, kilit durumdaki çalışanlar ve bakımdan yararlanan
bölüm temsilcileri çalışmalara katılmalıdır. Böylece tüm kurumun, işin başarılması
için işe olan bağlantıları sağlanmış olacaktır;

3. Eylem planları geliştirilmesi: Belirlenen hedefleri ve amaçları yakalamak için,


yapılacaklar belirlenmelidir. Bunlar bakım işinin şekillendirilmesi, yönetim bilgi

18
sistemlerinin kurulması, ödüllendirme ve kaynakları tahsis etme mekanizmaları
kurma gibi işlerdir;

4. Performans ve strateji konusunda düzenli gözden geçirme toplantıları


yapılması: İlerlemeler toplantılarda izlenerek sonuçlar gözden geçirilmelidir. Elde
edilen donuçlara bakarak, yeni stratejik amaçlar yaratılması ve eylem planlarında
değişikliğe gidilmesi, kurum karnesinde revizyon yapılması sağlanmalıdır.

Bakım performans kriterlerinin belirlenmesi

Bakımın performans kriterlerinin belirlenmesi, sonuçları açısından çok önemli bir


karar sürecidir. Bakımda performans kriterlerinin neler olacağı ciddi bir konudur.
Bakımın karnesi anlamına gelen performans kriterleri, arıza sayılarının
azaltılmasından makina verimliliğinin arttırılmasına kadar pek çok alanda
seçilebilir.

Bu sürecin olumlu olması için aşağıdaki yaklaşım uygun olacaktır:

 Bakış yönü ileriye, yani gelişmeye doğru olmalıdır;


 Geri bildirim sağlayacak şekilde olmalıdır;
 Performans kriterleri sadece rakamsal değerler listesi olmaktan çok, kurumun
ilerlemesi için anlamlı ve başarılabilir hedefler olmalıdır;
 Her bölümden her çalışanın anlayabileceği, katılabileceği bir çerçevede
olmalıdır.

Tüm bunlar dikkate alındığında performans kriterleri, iyileştirilmesi düşünülen


alanlarda uygulanır. Performans kriteri ve buna göre seçilen hedef değer
ölçülebilen, başarılması mümkün, gerçekçi ve süresi belirlenmiş bir değer
olmalıdır. Değerin ölçülme sıklığı akılcı olmalı ve bu süre içinde düzeltici
faaliyetler yapılabilmelidir. Bir ölçüm dönemindenden, diğer ölçüm dönemine
kadar geçen sürede, kurumda nelerin değiştiği izlenebilmelidir. Değerlendirme
toplantılarında zaman, maliyetler, kaynaklar da dikkate alınmalıdır. Performans
kritelerinin gerekliliği zaman zaman sorgulanmalı ve ihtiyaca göre gerekirse
değiştirilebilmelidir.

19
Şekil 1 de, bakım bölümü için, dengeli kurum karnesi ile ilgili bir örnek tablo
görülmektedir. Bakım bölümünün misyonu, yatırım değeri çok yüksek olan bir
işletmede, kurumun rekabetçiliğini sağlayacak bir bakım organizasyonudur.
Rekabetçilikle ilgili olmayan bakım işleri, dışarıdan sözleşmeli taşeronlarla
sağlanacaktır.

Startejik Performans Hedefler Eylemler Startejik ve


amaçlar ölçüleri Misyoner
Bakış açısı
Mali

Müşteri

İç süreçler

Öğrenme

Şekil 1:Dengeli Kurum Karnesi

Bakım bölümünün performansı

Şekil 2 de Dengeli Kurum Karnesi kriterleri tablolaştırılarak verilmektedir. Mali


bakış açısı, ton kağıt üretimi maliyetine göre, bakımın yaptığı harcama ile
ilgilenmektedir. Bunu yapmakla maliyeti düşürme çalışmalarında bakım
bölümünün nasıl davrandığı belirlenecektir. Yani bakım bölümünün mali açıdan
karne notu belirlenecektir. Burada dikkat edilmesi gereken bir başka husus diğer
alanlarda da çeşitli kriterlerin oluşturulabileceğidir. Bu alanlar bakım planlaması,
bakım programı yapma, kalite ve öğrenmedir.

Eğer bakım maliyetlerinde sorun görülüyorsa, bunu derinlemesine ele almak


mümkün olacaktır. Mali açıdan daha başka göstergelerin bulunması mümkündür.
Görüldüğü gibi bakım bölümünü, yönetimin içine doğru çekmek, ona bilmediği
konularda sorumluluğu olduğunu hatırlatmak, Türkiye’deki işletmelerde sıkça
rastlanılan bir konu değildir.

Bu nedenle dengeli kurum karnesi çok üst seviyeden ve çok geniş olarak olaylara
yaklaşan, oldukça farklı bir anlayıştır. Bu anlayışın bir işletmede kurulabilmesi

20
için işletmenin geçmişte iyi bir alt yapıya sahip olması gerekir. Sadece bakım
bölümünde yönetim anlayışını değiştirmekle, DKK sağlanması mümkün değildir.
Diğer bölümlerinde katılımı gerekmektedir.

Startejik Performans Hedefler Eylemler Startejik ve


amaçlar ölçüleri Misyoner
Bakış açısı
Bakım Ton ürün Mevcut:(%) X Koruyucu bakıma Mali
maliyetlerini başına bakım Hedef: (%) Y uygunmu, veriler
iyileştir maliyeti (%) sağlıklımı,
kritikliği ne
Ekipmandan -İki arıza X Artan yönde Güven merkezli Müşteri
Yararlanma arasındaki bakıma uygunmu
Süresini ortalama süre
geliştir -Arızayı Y azalan yönde Kaynak kullanım
giderme süresi yönetimi nasıl
Bakım süreci ve ISO 9001 2000 Bakım Talimatların İç süreçler
dokümantasyon in taleplerine sertifikasının geliştirilmesi
süreçlerini uygunluk Z tarihine
geliştir kadar alınması
Uygun eğitim Her bakım Eğitimlerin Eğitim Öğrenme
programları seviyesine tamamlanması seviyelerinin
sağla uygun eğitim tanımlanması
alınması

Şekil 2: Bakım için hazırlanmış örnek bir Dengeli Kurum Karnesi

Şekil 2 deki tablodan görüleceği gibi bakım bölümünde performansı geliştirmede


kullanılan başka performans gösterleri bulunmaktadır. Bunların başında bir arıza
sırasında harcanan sürenin düşürülmesi gelir. Sürenin kısaltılması işletmede
makinadan yararlanma süresini arttırırken, müşterilerin bakış açısıyla
teslimatlarda güvenilirlilik sağlar. Şekil 3 de bakım maliyetlerinin etkinliği ile ilgili
bir kontrol şeması verilmektedir. Bu tür görsel şemalar hazırlamak bakım
bölümünün pazarlaması açısından kolay ve anlaşılır destekler sağlar. Şekil 4 te
ise bakım bölümünde malzeme kullanımındaki performansı gösteren şema
bulunmaktadır.

Üçüncü bir performans değeri güven merkezli bakımla ilgilidir (Şekil 5). Burada
bakımın gerçek etkinliği görülecektir. Bakım yaptığı işlerle makinadan yararlanma
süresini olumlu olarak etkilemelidir. Bu değerlerin izlenmesiyle, bakım tarafından
yapılan çalışmaların etkinliği ortaya çıkacaktır. Adı ne olursa olsun bakım

21
yöntemlerinde sonuçla ilgili bu kriterlerden daha etkin olanı zor bulunacaktır.
Tekrarlayan arızalardan kurtulmak başlıca hedefler arasındadır. Şimdiye kadar
konuşulmayan bir konu bulunmaktadır. Bu konu koruyucu bakımdan
kurtulunması gereğidir. Erken ekipman verimi ve kestirimci bakım teknikleri
kullanılarak oldukça önemli gelişmeler sağlanabilmektedir. Erken ekipman
veriminden söz edilmişti. Kestirimci bakım tekniklerinden ileride söz edilecektir.

Şekil 3: Bakım bölümüne ait göstergeler

Şekil 4: Bakım malzeme yönetimi performansı

22
Şekil 5: Güven Merkezli Bakım Yönetimi performansı

Yaygın olarak kullanılan diğer bakım stratejileri

Bakım stratejisi uygulamasının ilk aşamasında, bazı ilkelerin konulması gelir.


Bakım stratejisini oluştururken iki ana ilke önemlidir.

 İşletmede diğer bölümlerle ortak davranmak


 Yönetimin desteğini arkasına almak.

Bunun arkasında yatan temel neden, bir kuruluştaki tüm birimlerin sistemin ve
ekipmanların güvenilirliliği açısından, eşit ölçüde sorumlu olmalarıdır. Bakım
bölümü tıpkı iş güvenliğinde olduğu gibi, ekipman güvenilirliliği, sorunsuz üretim
yapmak, kaliteli üretim yapmak gibi konularda, üretim birimleriyle ortak
sorumluluk sahibidir. Her bölüm, kendi biriminin güvenilirliliğe katkısı
konusundaki parametreleri bilmek zorundadır. Yönetim, güvenilirlik konusunda
her bölümün eşit oranda ortak olacağı ortamı teşvik etmek ve buna zemin
hazırlamak durumundadır.

Bakım stratejisi oluşturulmadan, bakım organizasyonu sağlanamaz. Bakım


startejisi kendisi bir süreçtir ve tüm süreçler gibi denetlenmesi gerekir. Strateji

23
oluşturmada bakım bölümünün amaçları, kurumsal hedefleri ve politikası
belirlenmelidir. Bu amaçlar arasında genellikle arızaları azaltarak ekipmanlardan
yararlanma süresini arttırmak (availability), güvenilirliliği arttırmak, iş güvenliğini
arttırmak, riskleri azaltmak, bakım bütçesini azaltmak gibi somut değerler
bulunmalıdır.

Yönetim, stratejiye olan güveni kazandırma konusunda, yüksek düzeyde etkili bir
kurum kültürü ve disiplini yaratmalıdır. Bu kültürün bir dizi kuralları ve felsefesi
olmalıdır. Davranışlar buna göre, günü gününe yönlendirilmelidir. Aşağıdaki
unsurlar güvenilirliliği deteklemek için gereklidir:

 Kurumun mevcut durumunu objektif olarak yansıtacak, periyodik bir durum


değerlendirmesi yapılmalıdır. Sürekli iyileştirme sürecinde mukayeselerin
yapılabilmesi buna bağlıdır.
 Bir dizi yazılı temel ilkeler ve kavramlar hazırlanarak ortak inançlar sunulmalı
ve buna göre kurumdaki tüm çalışmaların güvenilirliliği desteklemesi
sağlanmalıdır. Bunlar yeni kültürün tanımları ve kuralları olmalıdır.
 Kurumun misyonundan yola çıkarak bir dizi ilkeler, amaçlar ve hedefler
belirlenmelidir. Bu kritik ölçüler güvenilirliliğin başarılması için gereklidir.
 Güvenilirliliği gerçekleştirmek için faaliyetleri ve öncelikleri belirleyen bir
“Master plan” yaşama geçirilmelidir. Tipik olarak, kurumlarda reaktif yapıdan
(sorun varsa müdahale eden), proaktif (önceden tedbir alarak sorunları
önleyen) yapıya dönmek üç ile beş yıl arasındadır. Bu süre içinde kurumun
takip edeceği bir eylem planı kaleme alınmalıdır.
 Proaktif kurumlar son derece didsiplinli ve yaptıkları her şeyi hassasiyetle
yapıp takip eden yapıdadır. Başarılı kurumlar proaktif davranan kuruluşlardır.
 Performans ölçü sistemi kurulmalı ve çalışanların bireysel olarak sonuca
katkıları ölçülmelidir. Her çalışanın bir dengeli kurum karnesi olmalı ve
bireysel durumları objektif olarak ölçülmelidir. Yaratıcılık ve katkı
ödüllendirilmelidir.

İlkeleri konulan kültürü yaratacak ve performansı arttıracak çalışmalar ve


süreçler gerekecektir. Mevcut makina performansın belirlenmesi öncelikli işlerden
biridir. Oluşturulacak süreçlerden bazıları şunlar olabilir:

24
Koruyucu bakım süreci: Bunun amacı ekipman arızalarını ve buna bağlı olan
duruşları ve beraberinde arızadan kaynaklanan harcamaları önlemektir. Bu
süreçte en azından uygun zamanlarda yapılacak temizlikler, ekipman kontrolu,
yağlama gibi konular bulunmalaıdır. Bu sürecin kapsamı, koruyucu bakım
bölümünde geniş olarak verilecektir.
Haftalık program süreci: Amaç ekipmanlardan süresi geldiği için bakıma
alınmasına müsaade edilenlerle, bu işlerde kullanılacak mevcut kaynakların
koordinasyonunun yapılmasını sağlamaktır. Haftalık program üretim ve bakım
bölümlerinin işbirliği ile gerçekleştirilir. Malzeme, iş gücü taşeron temini gibi
konuları kapsar. Bu sayede işin yapılması sırasında gecikmeler ortadan kaldırılır.
Operatör geliştirme süreci: Amacı operatörlerin rutin ekipman kontrol ve
temizliği için katkılarının sağlanmasıdır. Beklenti operatörlerin bakımcılık
yapmaları değil, üretim ekibinin temizlik gibi konularda bakıma desteğinin
sağlanmasıdır. Bu durum ayni zamanda, bakımla üretim bölümlerinin, eşit
düzeyde güvenilirlikten sorumlu olmalarının bir gereğidir. Arızalara karşı bir tür
ortak çalışmanın, üretim bölümündeki yansımasıdır.
Ekipman ve süreç tasarımı: Toplam ekipman ömrü maliyetini azaltıp
güvenilirliliği arttırmaya yönelik bir süreçtir. Kağıt fabrikalarında verimsizliği
arttıran bazı makinalar bulunur. Bunlar ya iş güvenliği açısından sakıncalıdır, ya
da kötü tasarlanmış, refiner bıçakları örneğinde olduğu gibi, gerçekte ciddi
anlamda iş yapmazlar. İşletmelerde öğütme yerine pompa gibi çalışan bir
refinere rastlamak mümkündür. Çekilen enerji amaca uygun değildir. Bazı üretim
hatlarının da üretim sürecine enerji tüketimi dışında katkıları yoktur. Burada
amaç kötü ekipman ve süreçleri gözetim altına alıp onları sorgulamak ve gereken
çözümleri üretmektir. Madde balansı sürekli izlenmesi gereken bir konudur. Bu
konunun sıkı takibi enerji tasarufunda önemli katkı sağlar.
Etkin bir satın alma süreci: Ekipmanların ömür boyu maliyetlerini düşürecek
bir gözle, sarf malzemelerini, yedek parçaları ve ekipmanları satın almaktır. Aynı
zamanda doğru malzemeyi, doğru zamanda ve doğru fiyatla satın almaktır. Bu
süreç, yedekleme ihtiyacı da göz önüne alınarak, satınalma ve yedek parça
yönetimi gibi iki alt sürece ayrılabilir.
İş kontrol süreci: Tüm işin yönetilmesi ve dokümanların hazırlanması
amaçlanmalıdır. Yapılan işin katma değer yarattığından emin olmak, etkili bir
şekilde yapıldığını görmek, maliyetinin uygunluğunu kontrol etmek ve sağlıklı bir
kayıt sistemi sağlamak amacındadır.

25
Performansı arttırabilmek için performans göstergeleri belirlenmeli ve hedef
olarak performans değerleri iyileştirilmeye çalışılmalıdır. Temel süreçler bunun
için kullanılabilecek araçlardır. Bunlar yapılırken teknolojinin getirdiği verimlilikten
yarar sağlanmaya çalışılır. Performans arttırmada kullanılabilecek araçlar
şunlardır:

 Bilgisayar destekli bakım yönetimi (CMMS): Bu yönetim biçimi, iş süreçlerini


otomatikleştirmeye ve verilerin toplanması ve analizini yapmaya yarar. TVB
ve özellikle yalın bakım anlayışı bu teknik üzerine kuruludur.
 Verimli bir çalışma için gerekli süpervizörlük yapılması: Kaliteli bir
süpervizörlük (bakım şefliği) sıradan bakım elemanlarına olağanüstü kalitede
işler yaptırma sanatıdır. Süpervizör, işgücü ile yönetici arasındaki halkadır.
Gerekli kurumsal davranış onun sorumluluğunda güçlenecektir.
 Etkin Kurumsal Yapı: Kurumun yapısı proaktif anlayışı teşvik etmelidir. Bu
yapı, planlı bakım, koruyucu bakım ve kestirimci bakımı destekleyip, zorunlu
olan gereklerini de yerine getirmelidir. Bu gereksinmeler planlı iş hazırlığı,
işgücünün etkin yönlendirilmesi ve tekrarlayan arızalar için gerekli
mühendislik çalışmalarıdır.
 Etkin eğitim ve işgücünün geliştirilmesi: Bu da aslında başlı başına bir
programdır. İşgücü becerilerinin arttırılması ana hedeftir. Beceri geliştirme
gelişen teknolojiye ayak uydurmak için gereklidir. Program bireyleri baz almalı
ve işgücü becerilerinin sisteme uygun olarak tasarlanması hedeflenmelidir.
 İş planı yapılması: İşgücünün verimliliğini arttırmanın bir yolu da iş planı
oluşturmaktır. İyi bir iş planı, işe başlamadan önce malzemeyi aletleri, destek
hizmetleri ve gerekli teknik bilgiyi hazır ederek, iş süreçlerinde gereksiz
kayıpların önüne geçecektir.
 İşin ölçülmesi: Bakım bölümü işin sonunda doğru çıkacak sözler vermek
zorundadır. Özellikle makina durudurulmadan önce verilen sözler, müşteriler
de dahil olmak üzere çok geniş bir alanı bağlamaktadır. Doğru tahminlerde
bulunmak, yönetimin tüm kaynakları doğru kullanmasını sağlayacaktır.
 Kayıpların önlenmesi için program: Kayıpların giderilmesinin bir programa
bağlanması, kapasite kayıplarını ölçmeye ve bir dizi önlemler almaya
yarayacaktır. Bu konuda “Toplam Verimli Bakım”ın aysberg modeli olarak ele
aldığı gizli kayıplar hedef alınır ve program önceliklerine göre gerekli ölçümler

26
ve önlemler alınır. (Toplam verimli bakım başlığına bakılmalıdır.) Kayıpları
önleyen firmalar, rekabette diğerlerinden üstün duruma geçeceklerdir. (EK 2)
 Uygun ekipman ve alt yapıya sahip olmak: Bu konu Türkiyenin kağıtta
verimsizliğinin baş nedenlerinden biridir. İkinci el makinalar ve ve yeni olsa
bile her yönden verimsiz ekipmanlar, rekabette sorun yaratmakta, kaliteyi
aşağıya çekmektedir. Bunun yanında temiz bir çalışma ortamı, doğru ölçü
aletlerine sahip olmak, iyi projeler hazırlamak, doğru montaj malzemeleri
kullanmak ve kaliteli işçilik önemli unsurlardır.
 Doğru ve güvenilir prosedürler ve talimatlar üretmek: ISO 9000-2000
çalışmaları bu konuda gerekli çalışmaların yapılabilmesi için öğreticidir.

Son aşamada güvenilirliliğin sürdürülebilmesi için, onu kalıcı yapacak ve sürekli


iyileştirmede bulunacak çalışmalar yapılır. İyileştirme konusu daima bir takım
faliyetlere açıktır. Herzaman bir iyileştirme fırsatı çıkacaktır. Bu aşamada
aşağıdaki unsurlar yardımcı olacaktır:

 Güvenilirlilik Mühendisliği: Tekrarlayan arızalar için çalışma alanı yaratır.


Teknik uzmanlık alanı olarak, optimum düzeyde güvenilirliliğin sağlanması ve
sürdürülmesine yardımcı olur. Bakım yapılabilirliliğini ve ekipmanın daha
yararlı kulllanılmasını sağlar. Ömür boyu maliyeti düşürür. Tüm bu işlerin
yapılabilmesi için proaktif anlayışı besler.
 Değer Mühendisliği: Bütçe çalışmalarında güvenilirlilik çalışmaları bütçede
artışlar getirecektir. Değer mühendisliği temel kriterlerden taviz vermeden,
alternatif arayışlar yapılmasını sağlar ve bir süreç olarak kullanılabilir.

Not: Değer mühendisliği 2. dünya savaşı sırasında General Elektrik firmasında


başlatılan bazı çalışmalar sonucu ortaya çıktı. Savaş nedeniyle işgücü, ham
madde ve parça sıkıntısı vardı. General Elektrik, çalışanlarından bir kısmını
bulunamayan malzemelerin yerine alternatif üretmek için görevlendirdi.
Çalışmalar sonunda sadece imalatta kesikliklerin önüne geçilmiş olmadı, ayni
zamanda üründe gelişme, maliyetlerde düşme olduğu tespit edildi. Tesadüfen
bulunan bu yöntem, sistematik hale getirilerek adına Değer Analizi denildi. Diğer
firmalar tarafından da kabul gören yöntem, zaman içinde Değer Mühendisliği
adını aldı.

27
Şekil: Bakımda strateji geliştirme süreci

 Koruyucu bakım programı: Yaşlanma sürecinde sorunların erken teşhis


edilmesine yardımcı olur. Bu sayede düzeltici ve önleyici faaliyetlere fırsat
yaratır. Ekipman güvenilirliliğinde payları bulunan bakım, işletme faaliyetleri
ve tasarım konularında analizler yapılabilmesini sağlar.
 Ekipman kartlarının analizi süreci: Sürekli tekrarlayan olayların tespit
edilmesine yarar. Bu sayede koruyucu ve kestirimci bakım faaliyetleri için
optimizasyon fırsatı doğar. İlk durumla, son durum arasında mukayese
yapılarak planlama ve iş ölçümü süreçlerinin etkinliğinin arttırılmasına katkı
sağlar.

28
 Etkin bir yapısal şekillendirme süreci: Önerilen ekipman ve üretim hattı
değişikliklerinde istenmeyen sonuçlar yaratacak durumlar olup olmadığının
tespit edilmesini sağlar. Ekipmanlar değiştiğinde üretim ve bakım el kitapları,
prosedürler, yedek parçalar, madde balansı, enerji ve diğer alt yapı
gereksinimleri gibi birlikte değişmesi gereken tüm kalemleri gözden geçirme
fırsatı verir. Kritik dokümanların kontrolunu ve devamlılığını sağlar.
 Bütçe ve maliyet kontrol süreci: Bakım harcamalarının etkin bir şekilde
yönetilmesini sağlar. Bakım ve tamirat bütçeleri, kontrol edilebilen tek ve en
büyük harcamalardır. Bir önceki yıldan yüzde şu kadar indirimde bulunarak,
yeni yıl bütçesini yapmak yerine, makul ve sağlıklı nedenleri olan
değerlendirmeler sağlar. İyi bir bütçe kontrol süreci bireysel düzeyde ekipman
ihtiyaçlarını dikkate alır. Bu sayede, en küçükten en büyük ekipmana kadar
birim bazda, bakım bütçesi yapılması sağlanır. Sistem birim bazda denetim
altına alınmış olur.
 Yönetime raporlama süreci: Yönetime sunulacak raporlar sayesinde, yönetim
düzeltme ihtiyacı olan ekipmanların performansı konusunda bilgi alacaktır. İyi
bir raporlama sistemi amaçlar ve hedefler kapsamında belirlenmiş
güvenilirlilik konusunu ele alarak onu sürdürür. Keza sürekli iyileştirme
faaliyetlerini destekleyerek, iyileştimelerin gerçekleşmesini sağlar.

Bakımda kıyaslama (Benchmarking)

Bakım konusunda yapılması gerekenlerin yapıldığı ve gelinen noktanın tatminkar


olup olmadığı neyle ölçülecektir? Hedeflerin yakalanmış olması veya bu hedeflerin
rekabet açısından doğrulukları nasıl mukayese edilecektir? Newton fiziğinin
kuralları, uzaya çıkıldığında anlamlarını kaybetmektedir. Kendi çevremizde doğru
olarak kabul edilen kurallar ve değerler dış dünyadan bakılınca farklı görülebilir.
Bakım konusunda da bu tür yanılsamalar olabilir. Başkalarının yaptığı
uygulamalara bakıldığında, onlarla mukayese edildiğinde daha doğru
değerlendirme yapmak mümkün olacaktır. İşletmeler dış dünya ile rekabet
halindedirler. Mukayeseyi yapabilmek için, globalleşen dış dünyanın verilerine
ihtiyaç vardır. Bu tür mukayese yapmaya, yani kıyaslamaya benchmarking
denilmektedir.

29
Bu kavram Türkiye ve özellikle kağıt fabrikaları için oldukça yeni olduğundan
basit kelimeler ve kavramlarla anlatılmak durumundadır. Buna bakımın aynası
demek daha doğrudur. Bakım bölümü işletme bünyesinde başarılı olsa bile, ayrı
bir teraziye göre de değerlendirilmek durumundadır. Bu tam bir rekabet ortamı
örneğidir. İyi ile kötünün belirleneceği ve çözümün nasıl olacağının işletme içinde
çok tartışılacağı bir durum ortaya çıkmaktadır. Sadece satılan kağıt parametreleri
rekabette kullanılmamaktadır. Yapılan iç hizmet nedeniyle, bakım bölümünün
faaliyetleri global rekabete açılmaktadır. Bakımda dış dünyaya doğrudan satılan
bir ürün olmasa bile, rekabet o noktaya kadar gelmiştir. Bakımda iyiyiz veya
bakımda çok kötüyüz cümleleri, rakamlara dökülmeden bir anlam ifade etmezler
ve bilimsel değildirler. Yönetim, bu değerlendirmeyi kendisini diğer işletmelerle
mukayese ederek yapabilir.

Bakımdaki durumun belirlenmesi, aslında o işletmenin karnesindeki notlardan


sadece biridir. Kurumun diğer karne notları, kurumlar arası benchmarking olarak
ortaya çıkar. Tembel bir öğrencinin sadece bir notunun zayıf olması diğerlerinin
çok iyi olması gibi durumlar şirketlerde istisnadır. Durum gerçekten böyle ise
çözüm kolaydır. Tek bir dersteki zayıf kolayca düzeltilebilir. Fakat tersi söz
konusu olduğunda durum vahim demektir. Kötü bakım değerleri, kötü bakım
yönetimi olduğunu ve daha yukarıda kötü kurumsal yönetimin olduğunu gösterir.
1981 den bu yana benchmarking konusu geliştirilerek, bu günkü durumuna
gelmiştir. Burada bechmarking konusunun biraz daha açılmasına çalışılacaktır.

Kıyaslama (Bencmarking’in) türleri

Bechmark’ın kelime anlamı Türkçe’de röper noktası demektir. Röper noktası


inşaatçıların yaygın olarak kullandıkları, bir alanda işe başlarken konulan referans
noktası demektir. Diğer yerler röper noktası, referans alınarak konumlandırılır.
Benchmark referans alınan nokta ve benchmarking referans alma, mukayesede
bulunma demektir.

Benchmarking bir kurumun herhangi bir konuda kendi yerini/seviyesini


diğerlerinin durumuyla mukayese ederek belirlemesidir. Peki bu nasıl olacaktır?
Bakım süreciyle ilgili kurum içi ve kurumlar arası veriler oluşmadığından
Türkiyede böyle bir mukayese yapmak neredeyse imkansızdır. Veriler olsa bile
firmalar kendi verilerini paylaşmak istemeyeceklerdir. Hangi veriler ölçüt olabilir?

30
Verilerin olmayışı firmalara kendilerini daha iyi tanıma imkanını ortadan kaldırır.
Öncelikle firmalar kendi verilerini belirleyerek işe başlamalıdır. Daha sonra da
dünyada yaygın olarak kullanılan kıyaslama ölçütlerini bilmeleri gerekir.

Benchmarking kavramı bakımla sınırlı kalmayıp, iyileştirme çalışmalarında


neredeyse her alanda kullanılabilir. Aşağıda çeşitli alanlarda kullanılan
benchmarking türleri bulunmaktadır:

 Stratejileri kıyaslama: Kurumun uzun vadeli stratejiler belirliyerek, toplam


performansının geliştirilmesine yardımcı olur. Ana faaliyet alanında yeni ürün
ve hizmetler geliştirmek, faaliyetlerin ağırlıklarını değiştirmek ve kurum
kültürünü değiştirmek bu sınıfa girmektedir. Kağıtta yeni bir gramaj
oluşturmak, yeni renklerde kağıt üretmek gibi hedefler geliştirilmesi oldukça
zor ve sonuçları uzun vadede alınacak çalışmalardır. Bakım stratejileri de
bunlardan biridir. Aynı zamanda global kıyaslama türüne de girmektedir.
Bakım faaliyetleri uluslararası kabul görmüş esaslara dayanmakta ve
uluslarası rekabette avantaj yakalanmasına neden olmaktadır. Bazı firmalar
rekabette fiyat avantajı sağlamak için bakım yönetimini özellikle
desteklemektedir.
 Performansları kıyaslama veya rekabetçi kıyaslama: Aynı sektörde kurumların
ana ürünlerinin ve hizmetlerinin performanslarının kıyaslaması yapılmaktadır.
Ticari alanda dünyada kurumlar bu tür kıyaslamaları bağlı oldukları ticari
birlikleri aracılığıyla veya güvenilir üçüncü kişiler yoluyla yaparlar. Kağıt
spesifikasyonlarının çok iyi olduğu bilinen bir fabrikanın örnek alınarak, o
değerlerin yakalanmaya çalışılması bu tür kıyaslamalardandır.
 Süreçleri kıyaslama: Bir kurumda bazı kritik süreçler bulunur. Bu tür
kıyaslamanın amacı kritik süreçlerin benzer şekilde kullanılması ve
iyileştirilmesidir. Bazı firmalar, kötü olarak tanımladıkları kendi şirketlerindeki
kritik süreçleri iyileştirmek için, kendi sektörlerinde bu süreçleri çok iyi
yürüten firmaları örnek alırlar. Süreç kıyaslamaları, süreç haritalarının
kıyaslanmasını ve analizini gerektirir. Getireceği yararlar kısa ve uzun vadede
önemli sonuçlar yaratacaktır. İşlerin diğer şirketlerde nasıl yapıldığına dair bir
örnek arayışıdır.
 Geniş kapsamlı kıyaslama: Bu tür kıyaslamada farklı sektörlerden
kıyaslamalar yapılır. Örnek olarak demir çelik sektöründe tavan vinçlerinde
arıza sıklığı nedir? Elektrik şebeke yapısı tasarımda kriterler nelerdir? Temizlik

31
Şekil: Benchmark değerlerini sürekli iyileştirme

32
sorunu nasıl aşılmaktadır? Kompresörler ve hava hatlarındaki kayıplar, çelik
sanayiinde ne durumdadır? Bu tür kıyaslamalar sektöre farklı bakış açısı
getireceğinden yararları umulandan fazla olabilir.
 İç kıyaslama: Kurumun kendi içinde farklı bölgeleri arasında kıyaslamalar
yapmasına olanak tanır. Birden fazla kağıt makinası olan yerlerde, iyi örnekler
yeni yatırmlarda kullanılabilir. Firma içinde bu tür kıyaslama çalışmaları
kolaylıkla yürürtülebilir. Bunun avantajları, performansı iyi olan bir makinaya
ait verilerin, şirket içinde diğer makinada örnek alınmasıdır. Sonuçlar, elektrik,
su ve buhar tüketimleri gibi değerlerde iyiye ulaşmak için daha az kaynak ve
zaman kullanılmasını sağlar.
 Dış kıyaslama: En iyi veya en azından iyi oldukları bilinen firmaların örnek
alınması yoluyla uygulanır. Burada bir handikap bulunmaktadır. Bir firmada iyi
uygulanan bir çalışmanın, diğer firmalarda da başarılı olması veya doğrudan
aynı şekliyle kopyalanması iyi sonuç vermeyebilir. Kurumlar bu nedenle
dikkatli davranmalıdır.
 Uluslararası kıyaslama veya global kıyaslama: Bu kıyaslama kağıt fabrikaları
için gerekmektedir. Halen herhangi bir yerli firmanın, diğer bir yerli firmadan
kıyaslama yoluyla örnek alması, ona rekabette fazla avantaj sağlamayacaktır.

Dünya Standartlarında Bakım

Bakım felsefesinde geçmiş yıllara göre ciddi değişimler olmaktadır. Bu başlık


altında, yeni bakım anlayışıyla ilgili gelişmeler verilmeye çalışılacaktır. Bu
gelişmelerin başında, geçmişte kullanılan bazı kavramların ve araçların bu gün
daha farklı kullanılıyor olması gelir.

Bakımda değişiklik yaratan araçların başında bilgisayarlar gelmektedir. 1970 li


yıllarda bilgisayarlar büyük binalarda saklanan dev makinalardı. Hafızaları bu gün
oyuncakların içine yerleştirilen hafızalardan daha fazla değildi. Aranılan herşeyin
bulunabileceği ve anında her yere erişilebilen bir internet kavramı yoktu.
Teknoloji değişim için yeni imkanlar yarattı.

Makina bakımı kavramı, yerini varlık bakımına bırakmaktadır. Bu kavram


geçmişin bakım kavramını bir bütün olarak starteji, süreçler, ve kurum kültürü

33
gibi daha geniş anlamları olan kavramlarla değiştirmektedir. Geçmişteki bakım
kavramı, “bozuk değilse dokunma” anlayışı üzerine kurulmuştu.

Heyecan verici diğer bir gelişme, bakım kavramının boyutlarındadır. Strateji,


süreçler, kurum kültürü gibi kavramlar sorumluluğu mülkün üzerinde bulunan her
parçaya ve alt birime kadar yaymaktadır. Bahçedeki çim ve ağaçlar da bunun
içindedir. Sorumluluk alanındaki genişleme, bakım bölümünü, üretim bölümüyle
eşit oranda üretime ortak etmektedir. Bu, stratejinin getirdiği önemli bir
değişikliktir.

Süreçlerin ortaya çıkışı, bakım bölümünün yaptığı işlerin sürekliliğini ve


geliştirilebilir olmasını getirmektedir. Geçmişteki kesikli çalışma yönteminin
yerine sürekli iyileştirme peşinde koşan bir anlayış ortaya çıkmaktadır.

Kültür alanındaki değişim, ömür boyu verimli olma, değerini arttırma, yararlanma
oranını arttırma, kârlılığı arttırma, sermayenin geri dönüşünü hızlandırma gibi
bakımcıların bilmediği yeni kavramlar getirmektedir.

Tüm bunların uygulanmasının nedeni işletmelerde güvenilirliliğin sağlanmasıdır.


Güvenilirlilik satılan bir ürün değil, bakımcıların çalışarak üreteceği geliştirereceği
bir üründür. Buna ulaşılması bir dizi aşamadan geçilerek olacaktır. Bakımda
amaçlar ve hedefler, Toplam Ekipman Verimliliği, arızalar arası ortalama süre,
ortalama arızanın giderilme süresi, koruyucu bakım, kestirimci bakım, köken
analizi, güven merkezli bakım, analizler, veri toplama, bilgisayar destekli bakım
yönetim sistemi, varlık yönetimi gibi daha pek çok dünün bilinmeyen
kavramlarının kullanıldığı yeni bir bakım dili gelişmektedir.

Durum böyle olunca, dünün bakım mühendislerinin, bu gün neleri


değiştirebileceği merak konusu olmaktadır. Tüm bu kavramlar nasıl öğrenilecek
ve aradaki fark nasıl kapatılacaktır? Onarmak veya tamirat fiili yerini, yönetmek
fiiline bırakmıştır. Bakımda yönetim alt yapısı nasıl sağlanacaktır? Bu kitabın
konusu zaten bu olmaktadır.

Kurumun, fabrikanın ve nihayet bakım bölümünün amaçlarını ortaya koyması


gerekmektedir. Atılacak ilk ve en önemli adım bu olmalıdır. Amaçlar ve hedefler
somut, rakamlarla ifade edilebilen, kaliteyi ve miktarı ilgilendiren kavramlar
olmalıdır. Bu amaçları ve hedefleri tutturabilmek için strateji gerekmektedir.
Stratejiyi gerçekleştirecek araçlar, faaliyetler ve uygulamalar olmak zorundadır.
Bunların zamanla geliştirilmeleri gerekmektedir. Gelişmeler ölçülerek

34
anlaşılabilmektedir. Tüm bunlar, kaynakların etkin kullanımı için gerekmektedir.
Bunların tamamına bakım yönetimi denilmektedir.

Bu kitabın altıncı bölümü hedeflere ayrılmıştır. Bir firma nerede olduğunu, nereye
gitmek istediğini ve bunun için hangi araçları kullanacağını bilmek durumundadır.
Bunları bilmeden yola çıkılması durumunda nereye gidileceği belirsiz hale gelir.
Zaten kağıt fabrikalarının çoğunda olan bundan farklı değildir. ISO çalışmaları
sadece bunların gerçekleşmesi için bir fırsat sunmaktadır. Bunun ötesinde daha
köklü çalışmalar gerekmektedir. Bakım bölümünün hedefleri firmanın stratejisini
gerçekleştirmeye yönelik olmalıdır. Firmadan kopuk amaçlar ve ve hedefler
edinmek kaynakları yönetememek demektir.

Firmanın stratejisine uygun davranmak için eski alışkanlıkların ve yöntemlerin


yerine yenilerinin konulması gerekir. Hedefe ulaşmak insanların veya bölümlerin
tek başına yapabilecekleri bir konu değildir. Mümkün olduğu kadar geniş bir
katılım gereklidir. Katılım içinse diyalog, iletişim ve üst yönetimin desteği
gerekmektedir.

Toplam Ekipman Verimliliği, yani fabrikanın üretim verimliliği kağıt fabrikalarında


hergün hesaplanması gereken kavramlardandır. Öncelikle bu değerin üzerine
gidilerek fabrika verimliliği arttırılmaya çalışılmalıdır. Bu kavram da bakım
bölümünün tek başına düzeltebileceği bir kavram değildir. Bu amaçla üretim
satış, satınalma bölümleri ortaklaşa çalışmak zorunda kalacaklardır. İletişim her
zamankinden daha fazla gerekli olacaktır. Hedeflerde birliktelik, işin kendisinde
birlikteliği getirecektir. Bakım bölümü artık kendi başına bir departman değil,
sistemi sırtlanan ve bunu diğer bölümlerle birlikte paylaşan, sorumluluk alan bir
anlayışa doğru gitmek durumundadır.

Duruşların azaltılması veya planlanması, sadece üretim bölümünün veya bakım


bölümünün sırtında olmayacaktır. Koordinasyon her zamankinden daha fazla
ihtiyaç duyulan kavram olacaktır. Kalite kavramı, bakımcının da sorunu olurken,
makina hızı, üretim kapasitesi aynı zamanda satış ve satınalma bölümlerininde
hedefi olacaktır. Buna insan kaynakları ve muhasebe bölümleri de katılacaktır.

Bakım bölümü kağıt makinasının hangi hızda çalıştırıldığını merak etmek


durumundadır. Bu merak üretimin işlerine karışmaktan ziyade, üretim kavramını
paylaşmak için gerekmektedir. Bakım bölümü iş emri üretiminde lider olmak

35
durumundadır. Arıza halinde iş emri üretmek yerine, potansiyel sorunlarla ilgili iş
emirleri üretilmesi ve proaktif davranılması gerekir.

Birim maliyetler fabrikalarda sır gibi saklanan değerlerdir. Sadece patron veya
onun temsilcisi maliyetleri bilmek ister. Bunlar bir fabrika için sır olmaktadır.
Oysa maliyeti meydana getiren unsurlar bilindiğinde, maliyeti düşürmek için her
parametre üstünde, nelerin yapılabileceği daha iyi anlaşılacaktır. Maliyet bir
muhasebe işi değil, bir işletmede çalışanları ilgilendiren başlıca sorunlardan
biridir. Bakım bölümü öncelikle kendi açısından, kendi harcamalarıyla ilgili
detayları bilmelidir. Bunlar Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemlerinde (CMMS)
olmazsa olmazlardandır. Maliyetlerle ilgilenilmiyorsa, Bilgisayarlı Bakım Yönetimi
uygulamak gereksiz hale gelmektedir. Bir bilgisayar üzerinden de bazı işlemler
yapılabilir. Bunun adına Bilgisayarlı Bakım Yönetimi demek doğru olmayacaktır.

Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemleri çok miktarda veriyi depolayabilmekte ve


analiz edilmesine imkan vermektedir. Bunun için gerekli bilgiler ileriki konularda
verilmektedir.

Yeni bakım anlayışı ekipmanlar ve donanımlarla sınırlı kalmamaktadır. Başka


bilim alanlarının kullandığı bilimsel düşünme teknikleri, kök neden analizi, Pareto
analizi gibi yöntemleri de kullanmaktadır. Bunlar sadece bakım bölümü
yöneticilerinin değil, her yöneticinin bilmesi gereken analiz yöntemleridir.

Doküman kullanımı ve veri akışı son derece hızlanmıştır. Doğru dokümanlara


hızla ulaşılabilmekte, olmayan dokümanlar da internet yoluyla derhal temin
edilebilmektedir. Verilerden eğilimler ve raporlar üretilmekte kısa sürede kişilere
yayılabilmektedir.

Bir test (Idhammar, Christer’den alınmıştır)

Aşağıdaki testte, dünya standardında kullanılan bakım sistemi ve uygulamaların


fabrikanızda nasıl yaptığını ve karne notunuzun ne olduğunu bulabilirsiniz. Her aşamada
kendi sisteminize birden ona (1-10) kadar derecelendirerek puan veriniz. Onun(10)
anlamı, siz o kadar iyisiniz ki bu konuda yapacak hiç bir iyileştirme kalmamış demektir.
Beş (5) puan fabrikanızda iyi bir iş yaptığınız duygusu hissedenler için ve sıfır (0) puan
performansınızın bir felaket olduğu durumdur.

36
1. “Biz bir malı en düşük satınalma maliyeti yerine, ömür boyu maliyetini dikkate alarak
belirliyoruz, tasarlıyoruz ve satın alıyoruz”.
Bunun anlamı maliyeti satın alma maliyeti olarak değil, onun ekonomik ömrü içindeki
toplam maliyet olarak alıp, ona göre karar vermek demektir. Birinci sınıf bir kurum,
bakım elemanlarını bir projenin en başında istihdam eden kurumdur. Bu profesyoneller
sistem ve ürünlerin güvenilirliliğini ve bakım kolaylığının olup olmadığını bilirler.

Sonuç olarak; faturalanan tüm malzemeleri, eğitim el kitaplarını, parça listelerini ve


detay çizimleri hatta eğitimleri daha önce hazırlanmış satınlama standartlarına göre
alabilirsiniz. Keza, muhafaza parçaları makina çalışırken izleme kolaylığı sağlar, sık sık
bakımı gereken kısımlara erişim kolay olur vs.

2. “Biz, yönetim ekibi olarak, aynı ortak hedeflere odaklanıyoruz. Üretimin, bakımın,
mühendisliğin ve satınalma bölümünün, yedek parça ve ürün depolama bölümlerinin
çalışmaları aynı amaç ve yöne doğrudur”.

Kurumunuz birlikte güvenilirlilik ve performans üzerine, alacağı sonuçları görerek,


maliyetleri kısmadan işe odaklanmaktadır. Bunun anlamı kuruluşunuzun tamamı, sadece
bakım maliyetlerine ve bakım amaçlı duruşların maliyetlerine bakmadan, üretim
güvenilirliliğini ve maliyeti en önemli amaç haline getirmiş demektir.

Sonuç olarak; Toplam Makina/Ekipman Verimliliğiniz sürekli artıyor ve bunun sonucu,


toplam üretim maliyetleriniz azalıyor demektir. Bu çok önemlidir, çünkü artan üretimin
getirisi, klasik maliyet kısma yöntemlerine göre 3 ile 20 kat daha fazla getiri
sağlamaktadır.

3.“Biz üç veya beş yıl geçerli olacak iyileştirme planı yapıp, bir güvenilirlilik ve bakım
politikası geliştirip bunu yazılı hale getirdik. Bu politika tüm çalışanlarla iletişim içinde
yapıldı”.

Bunun anlamı sizin gerekli tüm güvenilirliliği ve bakım unsurlarını, performans


göstergelerini, onların önemini, hedefleri geliştirirken, insanların nasıl davranacaklarını,
rekabetçi bir fabrika için güvenilirliliğin önemini tanımlamış olmanızdır.

37
Sonuç olarak; çalışanlarınız yeterince bilgilendirilmiş ve aynı amaç için, sürekli
iyileştirmeye katkı sağlamak üzere, motive edilmiş demektir. İnsanlar hangi üretim
hattının veya ünitenin öncelikli olduğunu, pazarın talebinin ne olduğunu biliyorlar
demektir. İş öncelikleri duygular üzerine değil, onun yerine fabrika için en iyinin ne
olduğu üzerine kuruludur. Yön konusu belirgin ve gelecek hedefleri konusunda bilgi
bulunmaktadır.

4. “İşçilerimiz yüksek düzeyde becerili ve kısım amirleri buna uygun davranmaktadır”.


Bunun anlamı, kısım amirlerinin, ekip liderlerinin veya koordinatölerin çalışanlara bilgi
aktarmak için fazla zaman harcamaları gerekmez. Bunun yerine, iyi bir planlama ve
programlama ile bireysel ihtiyaçlarını dikkate almak, koçluk yapmak ve diğer görevlerini
yerine getirmek suretiyle, çalışanlarına daha fazla destek olurlar.

Sonuç olarak; siz reaksiyoner olmak yerine, düşünen ve problem çözen bir kuruluşa sahip
olursunuz. İnsanlar yaptıkları işten heyecan duyarlar. Daha az zaman yönünden sıkışırlar
ve bakımda işgücünün % 10-30 luk kısmı, süre açısından problem çözmeye ve iyileştirme
geliştirme faaliyetlerine ayrılmıştır.

5.“Bakım çalışanlarının işi, mesleki sınırlarında en üst düzeyde olmak yerine, kendi iş
becerilerini iyi yapmalarıyla sınırlıdır”.

Bunun anlamı, sizin kaynakçılar, borucular, tesisatçılar, makinacılar gibi bir ekibinizin
olması ve elektrik ve enstrumancılardan kurulu başka bir ekinizin olmasıdır. Bununla
birlikte, bunlara bir kağıt parçası üzerinde sahip olunmasının bir değeri yoktur.
Çalışanlarınız gerekli becerileri kullanmak için eğitim almışlardır. Süpervizörleriniz sizin
becerinize veya tecrübelerinize göre size iş verirler. Ayni zamanda, sizin yatay işlerde
çalışma esnekliğiniz bulunmaktadır. Yüksek beceri ve uzmanlık gerektiren hidrolik,
elektronik gibi dikey alanlarda da işleriniz bulunmaktadır.

Sonuç olarak; siz plan ve program yapmayı çok kolay bulacaksınız, çünkü işi yapmak için
çok az elemana ihtiyacınız olacak. Çalışanlarınızın ilk günkü endişelerinin ötesinde, işten
tatmin duygusu yüksek olacaktır.

38
6. “Planlama ve programlama seviyemiz yüksek değerdedir.” Bakım programınızın adına ne
derseniz deyin ve her neyi iyileştiriyorsanız, bu planlama ve programlama düşük maliyetli
bakım uygulamanızın merkezini oluşturmaktadır. Güven Merkezli Bakım (RCM), Toplam
Verimli Bakım (TPM) gibi programlar bile sizin yaptığınız bu gerçeği eninde sonunda
keşfedeceklerdir.

Ne kadar iyi olduğunuzu puanlamadan önce, plan ve program yapın. Bu kavramların


temelini anlamak için gereklidir. Öncelikle, planlama bir işin hazırlığını yapmak için gerekli
tüm işler olarak tanımlanabilir. Bu hazırlıklar işin sonuna kadar olanları her aşamayı
kapsar. İş güvenliğinin gerektirdikleri, işin ana aşamaları, Önemli temizlikler, gerekli
yedek parçalar, özel aletler, iskeleler, gerekli beceriler, işi yapmak için gerekli zaman vs.
İkinci olarak, programlamanın anlamı, işin ne zaman yapılacağına ve kiminle yapılacağına
karar vermektir.

Aşağıda planlama ve programlama için bazı etkili öneriler bulunmaktadır. Makina plan ve
programlarınızı geliştiriken, Bu önerileri ne kadar kullandığınızı inceleyin:

 Planlama, programlamadan önce yapılır.

 Planlama ve programlama işin yapılmasından önce tamamlanır.

 Programlama yapılması gereken işler için yapılır. Daha sonra, işi yapacak doğru kişiler
bulunur ve görevlendirilir.

 Planlı ve programlı bir işi sırasında, insanlar başka bir işe verilmezler.

 Bir iş, işin neden yapılması gerektiğini ve nelerin yapıldığını belirten bir belge
düzenlenmedikçe bitmiş sayılmaz.

 Daha sonra, belirlenmiş olan sorun için kök neden bulunur.

Eğer yukarıdaki planlama ve programlama uygulamasını yapmışsanız, sonuçlarınız


dışarıdan taşeron bulma ihtiyacını ortadan kaldırır, fazla zaman kaybını önler, Toplam
Makina Verimini arttırır, Arıza duruşlarının sayısını azaltır ve Kök Neden Analizi yapmak
için yeterli serbest zamanı kazandırır.

39
7. “Biz işleri öncelik sırasına alıyoruz”. İşi doğru olarak öncelik sırasına sokmak için,
zamanında yapılamayan işlerin sonuçlarını çok iyi anlamanız gerekir. Yapılmayan işin
yaratacağı çevre sorunları, tahribat, kişisel yaralanmalar, yüksek üretim ve bakım
maliyeti ve ekipman ömrünün kısalması sonuçlardan bazılarıdır.

Çok makinası olan fabrikalarda, hangi makinanın daha önemli olduğunu bilmek ve
müşterilere zamanında teslimat yapabilmek önemlidir. Ürünün katma değerini bilmek de
önemlidir. Ek olarak, sürekli çalışan bir makinada mevcut programa bir işi daha ilave
etmek çok zordur.

Sonuç olarak; haftalık, günlük veya duruş programlarını değiştirmeniz çok zordur.
Disiplinli öncelikler, doğru planlama ve programlamayı getirecektir.

8. “Koruyucu bakım ve ekipmanların vibrasyonunu gözleme programı kapsamı eksiksizdir


ve doğrudur”. Bunların doğru kapsamda olması durumunda siz arızaları azaltacaksınız
demektir ve bir arızanın yaratacağı sonuçlar, onu önlemeden daha pahalıdır.

Doğru bir kapsam, doğru kontrol yöntemlerini ve araçlarını da kendi içinde


bulundurmalıdır. Bunun anlamı, bak, kontrol et gibi soyut ifadeleriniz yok demektir.
Yöntem ve tanımlamalarınızın kusursuz olması gerekir. Bir çok koruyucu bakım işleri ve
vibrasyon ölçümü, makina çalışırken yapılır. Çok azı makina durduğunda yapılır. Bu tür
işlerin bakım sıklığı, arıza gelişim süresine bağlıdır.

Sonuç olarak; koruyucu bakım/vibrasyon izleme programınız çok etkili demektir.

9. “Koruyucu bakım ve vibrasyon ölçümlerinin yapılması %100 oranındadır”. Eğer


programınızın kapsamı doğru ise, programın % 100 ün altında gerçekleşmesi söz konusu
olabilir. Operatörler gerekli bakım ve kontrollar için eğitilmelidir ve bu faaliyetlerin
tamamını yerine getirmelidirler.

Sonuç olarak; bakımla ilgili planlanmamış ve programa alınmamış çok az şey


bulunmaktadır. Duruşlarda ve günlük işlerde yapacağınız işlerin yarısından çoğu koruyucu
bakım ve vibrasyon izleme programının sonucudur. Bu dönerek size daha fazla işleri
planlama ve programa alama imkanı verir. Keza, iyi bir koruyucu bakım ve vibrasyon

40
izleme programı Toplam Makina Verimliliğini arttırmak için iyi bir planlama ve
programlamanın ön şartıdır.

10. “Parçaların ve malzememelrin % 85 i işin yapılacağı alana taşınmıştır.” Eğer planlama


ve programlama doğru olarak yapılmışsa, yedek parça ve diğer malzemeler belirlenen
yerlere veya işin yapılacağı yere taşınmış olması gerekir. Ya da en azından yedek
parçalar depo alanına yakın durumda olacaktır.

Sonuç olarak; bakım sırasında yedek parça ve malzemeleri alacak son derece az
elemanınız olacaktır.

11. “Yedek stok ambarının hizmet seviyesi % 97 seviyesindedir.” Ambarın gerekli güven
seviyesini sürdürebilmesi için, doğru parçaya ihtiyaç olduğunda %97 seviyesinde
verebiliyor olması gerekir. Bu seviyenin altına düşüldüğünde, insanların ambara olan
güvenleri kalkacak ve insanlar depolama yönetimini bilmeksizin kendi ambarlarını
oluşturmaya başlayacaklardır. Bu durum depo yönetimini stokları azlatmak için çok iyi
çalışıyormuş izlenimi yaratacak ve mevcut uygulamayı sürdürmeye devam edeceklerdir.
Bunun sonucu istenileni temin etmede depo yönetimine olan güven azalacaktır.

Sonuç olarak; yedek parça depolama yönetiminin güvenilir ve düşük maliyetli olması
nedeniyle, hizmet seviyesi yükseldikçe envanter değeri düşecektir. Keza, tüm alanlarda
ne olduğu bilinmeyen ve dokümanı olmayan yedek parça kalmayacaktır.

12. “Teknik veri tabanımızın doğruluğu % 95 ve üzerindedir”. Teknik veri tabanı daima
güncel olmalıdır. Ekipman, şema veya elektrik devresi kimlik numaraları, onları
arandığında bulmak için gerekmektedir. (ihtiyaç olduğunda parça no aramak, vs.)

Sonuç olarak; stok numaralarını ve diğer bilgileri bulmak için zaman kaybedilmeyecektir.

13. Bakımın ilk temelleri kurumlaşmıştır. Performansı en iyi olanları diğerlerinden ayıran
temel fark, diğerlerinin sadece konuşuyor olmalarıdır.

En iyi performansı olanlar, diğerleri onlara bakarken, bakımın temellerini sürekli olarak
iyileştirmeye çalışırlar. Temel bakım kurallarından bazılarını aşağıda bulacaksınız:

41
 Detaylı parça ve ekipman temizliği

 Yağlama

 Ayarlama

 Balans alma

 Filtreleme

 İşletme uygulama ve paratiği

Parçaların temizliği. Detaylı parça ve ekipman temizliği genellikle sahipsizdir. Çünkü


herkes onun önemini kabul etmekle birlikte, kimsenin yapmak istemediği bir iştir. Birinci
sınıf güvenilirlilik ve bakım organizasyonunda parça ve ekipmanlar detaylı olarak
temizlenir. Böyle bir organizason iyi bir göz kontrolunun doğru şekilde yapar, bunun
ekipman ömrünü uzatacağını kabul etmektedir. Örneğin, elektrik motorları kirli iken,
ömürleri 5 ay olabilmekte ve temizken 20 yıla kadar uzamaktadır.

Yağlama. En iyi performansı olanlar sürekli olarak yağlamayı iyileştirmektedir. Becerisi


olan yağlamacılar gerektiğini bilirler, yağlama ve aşınma konusunda onları eğitirler.

İyi yağlama, yağ seçeneklerini ve yağlama yöntemlerini, yağın filtre edilmesi konusunu,
soğutma sistemlerini, yağa su karışmasının önlenmesini ve suyun uzaklaştırılmasını
kapsamaktadır. Bu işlerin ne kadar ekipman ömrünü uzattığına, yağlama maliyetlerini
düşürdüğüne ve üretkenliği arttırdığınına dair pek çok örnek bulunmaktadır.

Ayarlama ve balans alma. En iyi performansı olanlar, genellikle 1500 dev/dak.hızla


dönen kısımlarda, 200-250 mm çapındaki bir kaplin için 0,05 mm ve daha altında bir
kaçıklığa müsaade edecek standartlara sahiptir. Hassas kaplin ayarı ve balans alma,
döner parçalarda vibrasyonu azltır, parça ömrünü uzatır, maliyetleri düşürür ve ekipman
güvenilirliğini arttırır. Birinci sınıf bir ortamda vibrasyon düzeyi 2,5 mm/sn nin
altındadır. Bazı uzmanlar düşük vibrasyon seviyesi ile güvenilirlilik ve üretkenlik arasında
güçlü bir ilişki bulunduğunu söylerler.

42
Filtreleme. Başka bir bakım parametresi hidrolik yağların, yağlama sistemlerinin,
salmastra yatak sularının filtre edilmesidir. Çoğunlukla standart filtreler yeterince iyi
değildir. Eğer 5 mikronun altında filtreleme yaparsanız hidrolik kaçaklarda, rulmanlarda
ve mekanik salmastralarda daha az sorunla karşılaşırsınız. Örneğin hidrolik kaçaklar
oluşmaz, rulman ömürleri dört katına çıkar ve mekanik salmastra ömürleri sekiz yıla
çıkar.

İşletme uygulama ve pratiği. En iyi performansa sahip olanlar operatörlere ekipmandaki


gerekli kısımların kontrolu ve göz kontrolunu öğretirler. Buna, makinanın kazasız ve
hasarsız nasıl devreye alınacağı ve devreden nasıl çıkılacağı dahildir. Bazı kağıt
fabrikalarında, buharın hızlı verilmesi nedeniyle çekiçleme ve ısıl gerilimler yüzünden
arızalar ve pompaların salmastra sularının geç açılmasından kaynaklanan mekanik
salmastra arızaları yaşanmaktadır.

14. “Emniyet standartlarımız çok yüksek.” Bunu kanıtlayacak istatistiksel veri olmamasına
rağmen, iyi bakım uygulamaları ile iş güvenliğinin arasında sıkı bir ilişki olduğunu
söyleyebilirim.

Amerika’da kağıt sanayiinde 200 000 çalışma saati için ortalama kaza oranı 8,5 dur ve 2
nin altı iyi olarak kabul edilir. ( OSHA Kaza oranı = her 200 000 çalışma saati için kaza
sayısı). Fabrikaların arasında farklar olmakla birlikte, düşük oranlı bir fabrikanın
ortalama bir fabrikadan farklı bir iş yaptığı ortadadır. Bu farklı işler, koruyucu bakım,
bakımdan korunma ve planlı programlı iş yapmadır.

15. Saha süpervizörleri pek çok işi yönetir. İyi bir kuruluş iyi süpervizörlere ihtiyaç
duyar. Bununla birlikte, süpervizörün yönetim biçimi altında çalışanların becerisine göre
değişir. Etkili olmak için, sistemler ve prosedürler süpervizörü ve ekibini deteklemeli ve
kurumsal olmalıdır.

Eğer işçilerin becerileri yüksekse, detaylı teknik talimata gerek kalmaz. Bunun yerine,
öncelikler, planlama veprogramlama için desteğe ihtiyaçları olur.

43
Sonuç olarak; makinanız iyi bir ekip çalışması ve yüksek moralli ve motivasyonlu çalışanlar
görecektir. İnsanların problem çözmeye ayıracakları bol zamanları olacaktır.

16. “Bireysel eğitim programları geliştirlmiş ve kullanılıyor.” İş beceri analizlerine göre


her çalışanın ve süpervizörün bireysel eğitim planı var demektir. Eğitimleriniz belirli
konulara odaklanmı ve düşük maliyetlidir. Eğitim saati sayısına göre değil, artan beceri
seviyesine göre eğitimi ölçmektesiniz. Yani fabrikanız nadiren bir işi yapabilmek için
beceri eksikliği çekmektedir.

17. “Kök neden analizi yapılıyor.” Fabrikanız güvenilirlikle ilgili özel bir ekip kurmuş
demektir. Öncelikli hangi sorunlar üzerine çalıştığınızı biliyorsunuz ve sorunların
çözümünü tasarlıyorsunuz demektir. Kilit insanlar (FMEA=Failure Mode ve Effect
Analysis) yöntemlerini kullanıyorlar ve sorunları gidermek için makinalar kadar bu
becerileri kullanıyorlar.

Daha büyük bir bakım organizasyonunda, ayrı bir güvenilirlilik ekibiniz var. Çünkü
sorunlar ekipmanların, işlerin, insanların ve diğer faktörlerin karışımından meydana
gelirler. Bu grup üretim veya bakım bölümüne değil fabrika yönetimine veya mühendislik
bölüm başkanlığına rapor vermelidir.

Sonuç olarak, fabrikanız sürekli daha az sorun yaşayacaktır. Giderek artan oranda
koruyucu bakımı tartışmak yerine giderek azalan oranda (optimum oranda) önleyici
bakımı tartışıyor olacaktır.

18. “Zamanın kullanımı.” Bu başlık altında bir tablo bulunmaktadır. Tipik, iyi ve birinci
sınıf bakım işlerinde zamanın nasıl kullanıldığını göstermektedir. Eğer biraz uğraşır ve
kendi rakamlarınızı bunlarla mukayese ederseniz, sürprizle karşılaşabilirsiniz. Bunu
yapmadan önce, bazı tanımlamalara ihtiyaç olacaktır.

• Günlük ve haftalık işler, makina üretim yapsa da yapmasa da yapılan işler demektir.

• Duruş işleri emniyetle çalışabilmek için makinanın durduğunda yapılan işlerdir.

44
• Sadece planlanmış iş programda olmamasına rağmen planlanmış ve yapılmış iştir. Bir
selüloz fabrikasında (sürekli digesteri olan) veya çalıştırılması ve durdurulması zor olan
bir kağıt fabrikasında bu tür işler durması ve kalkması kolay olan ambalaj sektörüne göre
daha az görülmektedir. Uygun olan yerlerde bunun yapılması düşük maliyetlidir.

İŞİN CİNSİ TİPİK İYİ BİRİNCİ SINIF

Duruş:Planlı ve programlı iş % 55 % 80 % 90
Duruş:Sadece planlı iş 2 5 ≥5
Duruş:Sadece programlı iş 20 < 10 0
Duruş: Arıza nedeniyle iş 23 <5 <3
Günlük ve haftalık: Planlı ve programlı iş 15 60 65
Günlük ve haftalık: Sadece Planlı iş 5 ≥7 ≥ 10
Günlük ve haftalık: Sadece programlı iş 30 < 10 < 3
Günlük ve haftalık: Arıza nedeniyle iş 50 < 20 ≤ 2
Günlük ve haftalık: Düşünme ve problem çözme 0 5 > 20

• Sadece programlanmış işler planlanmadan önce yapılırlar. Fakat önce planlamaın


yapılması daha doğrudur.

• Duruş işleri programa sonradan alınan işlerdir. Bir programlama günlük veya haftalık
işlerde en az 19 saat önceden yapılmış olmalıdır. (Kısa duruşlarda 10-12 saat ve 5 günün
üzerindeki uzun duruşlarda 4 hafta öncesi).

(Bu güne kadar dünya çapındaki 250 kağıt fabrikasında karne notu ortalaması 4-5
arasındadır. En iyileri 6 nın üzerinde ve çok azı 7 nin üzerindedir.)

Eğer ortalamanızı 6 nın üzerinde puanlamışsanız, ya siz çok iyi durumdasınız, ya da


iyimser veya gerçek performansınızdan haberiniz yok demektir. Sadece yönetimler
ortalamayı bu seviyenin üzerine çekebilirler.

45
E-Bakımla ilgili gelişmeler

E-satış, e-devlet, e-bankacılık gibi kavramlardan sonra, e-bakım kavramı da


yaşama geçmektedir. E-bakım, bakımla ilgili işlerin uzaktan bir ağ üzerinden
yapılmasıyla ilgili bir kavramdır. E-bakım kavramında şirketler arası işbirliği
sadece verilerin karşılıklı değişimini değil, aynı zamanda bilginin ve aklın da
paylaşılmasını kapsamaktadır.

Kavramın içinde enformasyon teknolojileri (IT) ile iletişim teknolojileri (CT)


birbirine kaynamış durumdadır. Buna her iki ismin birleşmiş hali olan
Enformasyon ve İletişim teknolojileri adı verilmektedir (ICT).

E-bakımla ilgili çeşitli tanımlamalar bulunmaktadır. Bunlardan biri aşağıdadır:

Proaktif karar alma sürecininde, yönetime bakım kaynaklarının ve hizmetlerin


doğru yapılması imkanı veren ve bunları yaparken ICT, kablosuz internet
bağlantıları, infotronik teknikleri gibi teknolojileri kullanarak izleme, teşhis etme,
kurulum yapma, hata giderme alanlarında e-bakım faaliyetlerininin yapılmasını
kapsayan işler bütünüdür.

E-bakımın sunduğu imkanlar

E bakım şirketlere aşağıdaki işlerin yapılması sırasında daha önce olmayan bazı
fırsatları sunmaktadır:

 Yeni bakım tiplerini ve stratejilerini geliştirme fırsatı,


 Bakım araçlarını ve destek unsurları iyileştirme fırsatı,
 Yeni bakım faaliyetlerini tanımlama fırsatı.

E-bakımın sunduğu yeni bakım tipleri ve stratejileri aşağıda özetlenmiştir:

Uzaktan bakım operasyonlarının yürütülmesini ve bunlarla ilgili karar almayı


gerektirecek durumlarda kullanılacak bir olanaktır. Kablosuz internet ve diğer
internet olanaklarını kullanarak kurulum, kontrol etme, konfigürasyon işlemleri,
diyagnostik teşhisler, hata ayıklama, performans izleme ve veri toplama işlemleri
yapılabilir. Bunlar uzaktan yapılırken, müşterinin fabrikasında geçen işgücü süresi
azalmakta maliyetler düşmektedir.

46
Gelişmiş donanımlı merkezleri bulunan uzak bölgelerdeki saha elemanlarına ve
sistemlerine bağlanma fırsatı doğmuştur. Bu sayede uzakta alınan kararların
lokalde uygulanabilmesi sağlanmıştır.

Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemlerinde (CMMS) ağ üzerinden uzaktan,


programların güncellenmesi, programların bakımları, durum izleme ve
diyagnostik çalışmalar yürütülebilmektedir (e-CMMS). Kullanıcının bile farkına
varmadığı yeni yazılım özellikleri, yazılımlara eklenmekte ve yamalar
yapılmaktdır.

E-bakım platformu, tüm sanayiye kendi iş süreçleriyle diğer firmaların iş


süreçlerini birleştirerek, verimlilik ve şeffalık getirmektedir. Bunun sonucunda
tüm süreçlerde hızlanma görülmekte, bakımla üretim süreçlerinde
senkronizasyon sağlamakta, yalın üretim aracılığıyla, üretim verimliliği
sağlamakta ve duruş maliyetlerini asgariye çekmektedir. Karar verme sürecinde
kullanılan veriler, şirket içinde her seviyede akmakta, bakım bölümünde bu veri
akışından yararlanılarak daha doğru kararlar alınabilmekte, optimizasyon
kolaylaşmaktadır.

Coğrafi olarak tüm sınırlar ve sınırlamalar kalkmakta alt sistemler, müşteriler,


satıcılar, mühendisler ve diğer tüm aktörler birbirine internet üzerinden
bağlanmaktadır. Ortaya çıkan platform sadece bakım bölümünü değil, satış,
satınalma, üretim gibi bölümleri de içine alarak şirketler arası sıkı işbirliğini
getirmektedir.

Gerçek zamanlı uzaktan izleme yapılarak, optimum zamanda sorunlara önceden


önlem alınması sağlanabilmektedir. İletişimin yüksek hızı birden fazla uzmanla
aynı anda sorun giderilmesini sağlamaktadır. Geleneksel bakımın karmaşıklığını
azaltarak, doğrudan ilgili yerlere bağlanmak süretiyle kararlar hızla
alınabilmektedir. Koruyucu bakım yoluyla ömür boyu maliyetlerdeki azalma,
uzaktan destekle ve başka akılların devreye girmesiyle artmaktadır.

47
Bakım araçlarını ve destek unsurları iyileştirme fırsatları

Sensör teknolojilerindeki, sinyal işleme, ICT, diyagnostik ve durum izleme gibi


gelişmeler, bakımın yapıldığı yerde arıza nedenlerini daha iyi anlamayı
sağlamaktadır. Malzeme, tasarım, mühendislik ve sistem üzerinde daha detaylı
bilgiler elde edilmektedir.

İşin tamamlanmasıyla ilgili bir belge doldurulduktan sonra pek çok noktaya kısa
sürede ulaştırılabilmektedir. Bu noktalar kişiler veya bazı depolama aygıtları
olabilir. Verilerin çokluğu eski sistemlerde darboğaza neden olmakta ve hatalar
ortaya çıkmaktaydı. Bu durum yeni sistemlerde değişmiş ve veriler doğru bir
şekilde ilgili yerlere ulaştırılabilmektedir. İyileştirme alanlarından bazıları aşağıda
verilmektedir:

Yeni sistemler doğrudan bağlantı yapılarak teşhiste bulunmayı ve çözümün


aktarımını hızla sağlamaktadır. Bu sayede makinadan yararlanma süresi
artmakta, arıza süresi azalmakta ve üretim artmaktadır.

Makinayı tasarlayanlar tarafından, işe uzaktan ve doğrudan müdahale yapılarak,


hangi parçada sorun alabileceği, ekipmana nasıl müdahale edilmesi gerektiği gibi
sorular hızla belirlenerek, duruş süresi azaltılmaktadır.

E-bakım ve klasik bakım arasındaki stratejik sorunlar

İş ve insanlar arasındaki bazı konuların çözülmesi gerekmektedir. Öncelikle insan


kaynaklarının yeniden şekillendirilmesi gerekecektir. Yeni sözleşmeler ve eğitim
ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Her bakım elemanının teknolojik gelişmeye ayak
uydurabilmesi ve tüm yapıyı algılayabilmesi gerekir. Bu durum, işin güvenliğini
ve güvenilirliliğini sağlamak için gerekmektedir. İşe bilinçli yaklaşılması gerekir.

E-bakım platformunun çok geniş olması, firmalar arasında ve firma içinde veri
transferi, iletişimde kullanılan mesajların formatı, protokolların seçimi ve iş
güvenliği gibi teknolojik kökenli sorunların çözülmesini gerektirir. Yani çok geniş
kapsamlı bir platformun inşası gerekmektedir. Süreçlerin bütünleştirilmesi, yani
şirketler arası süreç haritalarının oluşturulması, yapılması gereken önemli işler
arasındadır.

48
İş birliği konusunda yeni modeller geliştirilmesi başka bir sorundur. Büyük
sistemlerde, sistemler arası yapı kurulması teknolojinin üzerinde çalışması
gereken konulardandır.

Hala bazı şirketlerde kesririmci bakım faaliyetleri yoktur. Bunun nedeni bu tür
sistemlerin yüksek maliyetli olmalarıdır. Bu konudaki teknolojiler yeni olmamakla
birlikte, büyük platformlarda kullanılabilecek ortak özelliklere sahip değildir.
Modern işletmelerde durum izleme sistemlerinin olması gerekir. Fakat bunlara
sahip olmayan firma sayısı fazladır. Teknolojiler arası ortak paydalar da oldukça
azdır.

E- bakım ve klasik bakım arasındaki araç ve desteklerdeki sorunlar

Bakım platformu yedek parça politikasını ve uygulamasını barkod okuyucular,


dizüstü bilgisayarlar, tarayıcılar gibi araçlarla deteklemek zorundadır. Bunlara ek
olarak dokümanlara erişim olanakları olmalıdır. Verilere ulaşım bir sorunken
platform üzerinde üretilecek yeni verilerin toplanması, kaydedilemesi ve
işlenmesi gerekecektir. Tüm bunlar çok görevli ve çok kullanıcılı bir ortam
oluşması demektir. Veri yönetiminin çok kolaylaşmış olması gerekmektedir.

E- bakım ve kalasik bakım arasındaki faaliyetlere ilişkin sorunlar

Toplanan veriler birden fazla noktada işlenerek, çeşitli ortamlarda sunulacaktır.


Platform gelişmiş bir sensör şebekesi haline gelecektir. Öncelikli sorunlardan biri
bilgi tabanlı operasyon ve bakımın kavranılmasındadır. Bakım bölümleri
faaliyetlerini bu esaslara uygun olarak düzenlemek zorundadır. İnsan alt yapısı
tekrar karşımıza çıkmaktadır. Yeni bir kurum kültürü yaratılmak durumundadır.

49
BÖLÜM 3

BAKIMDA BAZI TEMEL KAVRAMLAR

Arıza bakımcılığı

Bu yaklaşımın mantığı son derece basittir. Üretimi arttırmak adına, makina arıza
yapana kadar çalıştırılır ve bir parça kırıldığında durularak değiştirilir. Şayet
makinada sorun yoksa, bakım yapmak için de gerek yoktur. Bakım yapmak
yerine üretim yapmak daha kârlıdır. Bu durumda makinaya bakım için herhangi
bir masraf yapılmadığından, tasarruf yapılıyor görüntüsü bile ortaya çıkar. Üstelik
bakım için harcanacak zaman içinde üretim yapılmış olur. Böylece daha kârlı bir
işletmecilik örneği verilmiş olunur. “Sorun yoksa dokunma” temel felsefedir. Tüm
bakım yöntemleri içinde sonuçta en pahalı olan yöntem budur. Bu yönteme
reaktif bakım yöntemi de denir. Mantık şöyle çalışmaktadır; bir aksiyon olmalı
ki reaksiyon gösterilsin, boşuna reaksiyon maliyetli ve gereksizdir.

Bu anlayışa göre, arıza çalışanların kusuru nedeniyle olur. “Çalışan kişi hata
yapmasaydı, arıza olmayacaktı” yaklaşımı sergilenir. Bakım yapmak arıza
gidermek demektir. Arıza yoksa bakım yoktur. Aslında buna bakım yapılmayan
yöntem demek daha doğru olacaktır. Bakımın anlamı arıza gidermektir.

Bu yöntemin kullanıcıları ekipman seçimin de de kolay ve ucuz parça teminine,


satın alırken fiyatının en düşük olmasına dikkat ederler. Makinanın verimi ve
ömür boyu maliyeti fazla önemli değildir. Ellerinde kaliteli bir teknik spesifikasyon
belgesi bulunmaz. “Bir yerden bir yere gitmek için Mersedes araba almaya gerek
yok” mantığı sıklıkla örnek olarak verilir. Satıcıya “Bizim aradığımız Mersedes
değil, çalışacak makina arıyoruz” denir. Amaç satış bedelini düşürmektir. Satıcı
da bunu bilir ve en düşük versiyonu teklif eder.

Satınalma sırasında aranan bir başka parametre arızanın giderilebiliyor olmasıdır.


Bakış açısı arızaya odaklanmıştır. Arıza anında bakım servisi olmasına özen
gösterilir. Servis elemanı ve yedek parçaların yakında olmasına, kolay

50
bulunmasına dikkat edilir. Bu tür makinalar hurdacılardan parçalar toplanarak da
yapılabilirler veya ikinci elden satın alınabilirler.

Bu bakım yönteminde şu sonuçlar ortaya çıkar:

 Yüksek yedek parça stok maliyeti,


 Yüksek fazla mesai ücretleri,
 Uzun süren makina duruşları,
 Makinadan düşük yararlanma oranı,
 Arızalara müdahele edebilecek geniş kadro,
 Fabrika yakınında lojman türü yapılaşma.

Arızalar neden olur?

Ekipmanlar neden umulandan önce arızalanırlar? Bu işlere bakan kişilere


sorulduğunda, cevap ötekinin hatası şeklindedir. Bir bakımcı bunu operatör hatası
olarak anlatır. Operatörler ise tamiratların düzgün yapılmadığını söyleyecektir.
Yöneticiler hepsini suçlayacaktır. Gerçekte tüm cevaplarda kısmen doğruluk payı
vardır, fakat gerçekte durum daha da karmaşıktır.

“Bir hata oldu ve felaketle sonuçlandı.” Keşke arızalarda bu kadar kolay bir cevap
olsaydı. Arızalarda tek bir neden olması oldukça iyi olurdu, çünkü sorunu
gidermek için, o bir tek nedeni ortadan kaldırmak gerekirdi. Gerçekte ise her
ekipman arızasında görünür veya görünmez oldukça fazla neden bulunur. Yani
arızalar zincirleme nedenler sonucu ortaya çıkar. Bu nedenle arızalar yaşam
biçiminin şekillendirdiği sonuçlardır. Ne yazık ki, insanlar tek bir neden üzerinde
dururlar ve bu neden, kişlere göre tek taraflı olarak yorumlanır.

Özellikle felaketlerde nedenin kolaylıkla görülememesinin sebeplerinden biri arıza


nedenlerindeki çokluktur. Mikroskopla bir zemine bakılacak olursa onlarca mikrop
çeşidi ve milyonlarca mikrop görülür. Felaketlerde de inceleme sırasında oldukça
fazla bulguya ve nedene rastlanır. Bulgulardan bazıları konuyla ilgisizdir, ve
incelemeyi yapanın tecrübesi yoksa hatalı sonuçlara götürür.

Felakete yol açan türde arızalar birden fazla mühendislik alanına girmektedir ve
her yorumcu, kasıtlı değilse, kendi bilgi sınırları içinde olayı yorumlamaktadır.

51
Büyük yangınlar, düşen uçaklar, nükleer santral arızaları, patlamalar, ölümlü
kazalar bunların örnekleridir. Bu tür olaylar sonrasında düzenlenen raporlar,
birden çok neden olduğunu göstermektedir. Teknik donanımı olan kişilerin bile,
fabrika içinde, örneğin pompa arızalarında, tek bir neden olduğuna inanmalarının
nedeni mesleki ilgi alanlarının yönlendirmesi ve korunma içgüdüsüdür. Genelde
arıza nedenleri üç ana başlıkta toplanabilir. Bunlara kök nedenler de diyebiliriz:

Fiziksel nedenler: Bunlar fiziksel mekanizmalardaki (insan hataları dışındaki)


kusurlarla ilgilidir. Stres birikimi, malzeme yorgunluğu, korozyon, aşınmalar
bunlara örnektir.

Bireysel insan hataları: İnsanların davranış biçimlerindeki hatalarla ilgilidir. Bir


tasarım mühendisinin korozyon şartlarını dikkate almaması, tornacının bir şaft
kanalında yuvarlak köşeler yerine keskin köşeler bırakması, titreşime neden olan
yanlış kaplin ayarı gibi hatalar bireysel hatalar sınıfındandır.

Görünmez nedenler (sistemlerdeki zayıflıklar): Bunlar farklı zamanlarda


birden fazla nedenle yapılan hataların bileşkesidir. Şöyle bir örnek verilebilir:
Mühendis işi çabuk bitirmesi için baskı altında çalışmaktadır(1). Fazla bir bilgi ve
tecrübesi yoktur(2). Tornacının yaptığı keskin köşeye dikkat etmemiştir(3).
Malzeme bilgisi de zayıftır. Şaft tornadan çıkmış ve acilen ilgili bölgeye
getirilmiştir(4). O an ürünü kontrol edecek ortam yoktur(5). Daha sonra montajı
yapacak mühendis, lazerle şaft ayarının yapılmasını ister. Fakat montajı yapan
kişinin lazerle ayar bilgisi yoktur(6). İşin gecikmeye tahammülü olmadığı için (7)
şaft yerine klasik yöntemlerle oturtulur ve bir süre sonra şaft kesilmesi yaşanır.

Bir kağıt fabrikasında kötü arızacılık yönetimine bir örnek

Bu yöntemde, bir süre sonra makinanın üretim kapasitesi düşer. Düşen kapasite bakımla
düzeltilebilir, fakat iyi niyetli çabalarla bakım yapılması istendiğinde, buna hiç kimse

52
müsaade etmeyecektir. Çünkü siparişler vardır ve bakımın şimdi yapılması mümkün
değildir. Fırsat olursa sonra yapılacaktır. Sıkılamayan civatalar yüzünden büyük faturalar
ödenebilir. Burada aymazlığa neden olan nokta, bakım için duruşun hesaplanabilir bir
maliyeti olması, olası bir felaketin maliyetinin ise bilinmiyor olmasıdır. Bir tarafta somut
ve bütçelere net rakamlar olarak girebilecek veriler varken, öte tarafta soyut ve
belirsiz bir olasılığa kim inanır? Bu olasılığın % 100 olacağı konusu unutulmakta ve
üretimin aksamayacağı umudu taşınmaktadır. Ayrıca bir bedel ödenmesi gerektiğinde, bir
günah keçisi mutlaka bulunacaktır. Yönetimin aldığı durmama kararı gözardı edilerek,
arıza kişlere fatura edilecektir. Bu durum, bakım yönetiminin neden stratejik bir
yönetim tercihi olması gerektiğini gösteren gerçekçi bir tespittir. Yönetim birinci
derecede aldığı kararlardan sorumludur. Yani yönetimin tercihi, arızaları
geliştirmektedir.

Bir mıh, bir nalı kurtarır.


Bir nal bir atı, bir at bir komutanı,
Bir komutan bir orduyu,
Bir ordu bir ülkeyi kurtarır

Birinci aşamada makinanın gerekli ihtiyaçları, akılcı bir bakım ve üretim programına göre
şekillenmediğinden, üretim öne çıkar. Bakım yapma talebi kabul görmez ve üretim
sırasında nasıl bakım yapılacağı konusunda derin bir derse dönüşür. Arızaların artmasıyla
birlikte üretim aksadığında, bakım bölümü suçlanır. Bakım bölümü satınalma dahil
şikayetlerini sıralar ve savunma yapar. Elemanların eksikliği konuşulur. Bir kaç bakımcı
alma ve yedek parça stoklarını arttırma gerektiği sonucuna varılır.

Mutlaka fabrikanın içinde veya yakınında büyük bir atölye, hatta parçalar üreten bir
imalathane bulunmalıdır. Burada her tür çapta ve ebatta paslanmaz çelik, sarı ve çelik
kütük bulundurulmalıdır. Makina eninde büyük bir torna, freze ve hatta planya tezgahı da
olmalıdır. Çünkü her an, en olmadık parçanın imalatı gerekebilir. Bunun için tornacının

53
(hatta tornacıların) hiç boş tutulmaması ve gece evinden nasıl alınacağının hesabı
yapılmalıdır.

Bu tür tamirat atölyeleri kurmak masraflı olduklarından, başka fabrikalardan da iş


arayışı başlar. Bazı fabrika müdürleri, fabrika sorunlarını bir kenara bırakarak
atölyesindeki bu atıl kapasiteye ve elemanlara iş arar. Fabrika kendi hedeflerinden ve
ana faaliyet alanından sapmaya, asıl görevlerini unutmaya başlar. Ürün kalitesi daima
bozuk ve satış fiyatları düşüktür. Pazarlama faaliyetleri kafakol ilşkilerine bağlıdır.
Fiyatı sabit olmayan bir ürün müşterisine göre satılmaya çalışılır. Önemli müşteri olmak
parayı aksatmamaktır. Bunun karşılığında, uygun fiyata her tür üretim, makinaya uymasa
da kabul görür ve denemeler yapılır.

Arızaların çokluğu ve sıklığı yaşam biçimini şekillendirmeye başlar. Fabrikada 12 saat


kalmak fabrikaya ihanet etmek gibidir. Arıza her an olabileceğinden, orada beklemek
akılıcı gibi görünür. Zaten bu nedenle önemli bir müşteri kaçırılmıştır. Pijamaların evden
getirilmesi, hafta sonunda kimseye ziyaret için söz verilmemesi sıklıkla konuşulur.
Özellikle ilk kez mal alacak önemli müştreiler için insanlar fabrikaya hapsedilir. Çünkü
sisteme güven duyulmaz.

Bu reaktif yöntem, fabrikanın her karışını ve mevcut her kaynağı, amaçları için kullanmak
ister. Yedek parça ambarı, genellikle koltuk ambarı şeklindedir. Çoğunlukla hurdalık ve
koltuk ambarı iç içedir ve fabrikanın boş görülen her bölgesidir. Hatta selüloz ambarının
boş bölgeleri kullanılır.

54
Bu tür fabrikalarda taşeron çalıştırmak ve yedek parça siparişinde bulunmak çok kolay
ve yaygındır. Her an hazır kuvvetlere ihtiyaç bulunur. O şehrin veya kasabanın her ferdi,
hayatında en az bir kez bu fabrikanın arıza sürecinde rol almıştır. Onlar bile böylesine
hayati bir olaya seyirci bırakılmamalıdır. Böylesine olağan üstü bir günde fabrikayı yanlız
bırakmamalıdır. Onları arıza sürecine katamayan yöneticiler yukarıdan iş bilmezler olarak
ayıplanır. Küçük sanayi sitesi ve servisler bayramlarda ve geceleri de açık olmalıdır.

Bu tür işyerlerini o bölgedeki parça satıcıları, hastaneler, polisler, iş müfettişleri


savcılar ve hakimler çok iyi bilirler. Fabrika yöneticileri tanınmış vukuatlı kişilerdir ve
sıklıkla iş kazaları ve yangınlar nedeniyle ifadeleri alınır. Ölümler üzücüdür fakat hayat
devam eder. İş kazaları nedeniyle mahkemeler yıllarca sürer. Yönetici ve işçiler sık sık
karakola ve savcılığa çağrılır. Fabrika, basında üçüncü sayfada çıkan üzücü haberlerle
bilinir. Fabrikanın adı uzaklara kadar duyulur. Yiğit namıyla anılır. Sonuçlar kalıtsal olarak
devam eder. Patronun bakış açısı değişmediği için sonuçlar da değişmez.

Bu sistemde, tatil ve bayram gibi kavramlar bulunmaz. Kimsenin fabrikaya gelmemek için
kişisel mazereti olamaz. Kırılan bacak veya kopan kol işe gelmemek için bir gerekçe
değildir. Kolu kopan kişi işi asıyorsa gözden düşer. Sektörde çalışanların çoğu
yaşamlarının bir döneminde, kısa bir süre de olsa, en az bir kez (!) bu iş yerinde
çalışmışlardır. Birden fazla çalışanlar yadırganmaz. Hatta dışarıda burnu sürtüldüğü için,
örnek olarak ortada dolaşmalıdır. Personel değişim hızı inanılmaz boyuttadır. Buralarda
kağıt, hamddeler yanında kan ve gözyaşı ile üretilir. Hatta kağıt üretilmez, savaş verilir.
Savaşta düşenlerin yerine yenileri işe alınır. Bu savaşta, kan ve gözyaşları kaçınılmaz
olarak akar. Çalışanlar umutsuz ve çalışanların yakınları kızgın bakışlarla boş yere olayları
anlamaya çalışırlar.

Bu tür bakım yönteminde, bakım maliyetlerinin, diğer yöntemlere göre üç kat fazla
olduğu literatürlerde sık sık belirtilmektedir. Arızacılık ana yöntem olduğundan,
bakımcıların aletleri ve ekipmanları da evrensel olanlara göre farklılaşmıştır. Enteresan
takımlar ve aletler özel olarak imal edilmişlerdir. Kendine has yazılı olmayan kurallar ve
prosedürler bulunur. Bunları bilmemek büyük cehalettir.

55
Yağ kaçakları makina çalıştığı için giderilemez. Arıza durumunda da savaş nedeniyle
bunlara bakacak yeterli eleman olmadığından hiç bakılamaz. Yağ eksildiğinde, yağ
takviyesi ile sorun giderilir. Bu nedenle fabrika zemininde gezinmek ustalık gerektirir.
Bazı kör noktalara aklı olan kimse gitmek istemez. Gidenler bunun bedelini öderler.
Gitmek gerektiğinde gözü kara tarzanlardan yararlanılır. Çalışanlar işe alınırken tarzanlık
becerileri ön planada tutulur. Akıl yerine fiziksel güç önemlidir. Bunlar daha çok bekâr,
kalender yapılı, gücü yerinde, asgari ücretli ve mesaiye kalmakta sorun çıkarmayan, hatta
ücret düşüklüğü nedeniyle fazla mesaiyi isteyen dayanıklı insanlardır. Çünkü mesai demek
para ve bedava akşam yemeği demektir.

Tesisatta hava kaçakları bulunur. Bunların kompresör kapasitesinin, ne kadarını


kullandıkları merak edilmez. Daima, daha güçlü bir kompresöre ihtiyaç olduğu söylenir.
Hava tesisatının nerde başlayıp nerde bittiği bilinmemektedir. Havanın içinde aşırı su ve
yağ bulunur. Bunların nasıl oluştuğu ve nasıl giderileceği bilinmez ve kimseyi ilgilendirmez.
Zaten hava ile çalışan tüm cihazlar kirlilik ve düşük basınç nedeniyle zaman içinde iptal
edilerek manuel bir çalışma düzeni kurulmuştur. Hava sadece kağıdı bağlarken gerekir.
Bir de içinde kağıdı koparan su ve yağ olmasa. Bu konuda hava vanası açıldığında biriken
yağ ve suyun atılmasını beklemek öğrenilmesi gereken bir bilgidir. Bunun adı işletme
tecrübesidir.

Bu sistemde arıza yaratan ne varsa, bir süre sonra iptal edilirek lokal çözüm üretilir.
Cihazlar daima sorun yaratırlar, bu nedenle teknoloji kullanmak sorunlara yol açar.
Kontrol vanaları yerine manuel vanalar kullanılır. Ana buhar vanası bile elle kontrol

56
edilebilir. “Teknolojiyi sakın kullanma”, ”manuel çalış” komutları bu işletme için
üretilmiştir. Buna rağmen teknoloji çalınmasın diye ziyaretçi kabul edilmez. İnternet
yasaklanmıştır. Dünya ile ilişki kurmak sakıncalı olarak algılanır. Üretilen bu garip bilgi,
evrensel bilginin yerini almıştır. Evrensel bilgi ise söylentiden ibarettir.

Bu ekipmanlara ayar için sadece bir veya iki kişi dokunabilir. O kişi işletmenin bel
kemiğidir. Yokluğunda kimse işleri yapamaz. Bu nedenle patronun kovmak için riski göze
alamadığı kişiler, özel becerileri nedeniyle tüm zaaflarına rağmen revaçtadırlar. Bunlar
personel sirkülasyonun dışında kalmıştır. Aslında gidecekleri bir yer olmadığı bilinmez.

Fabrikada istisnasız elektrik panolarının kapakları daima ardına kadar açık ve panonun içi
anlaşılmaz bağlantılarla doludur. Elektrik odalarında aşırı ısı yayılmaları olmaktadır. Bu
nedenle odaların kapıları da açıktır. Kapalı olan elektrik panolarının içinde ise özel eşyalar
saklanır. Bu odalarda klimalar işe yaramaz. Kapılar açık olduğundan klima gücü daima
küçük kalacaktır. Ayrıca her gün yeni bir ekipman devreye sokulur veya sürekli
pompaların güçleri arttırılır. Bir pompa bozulmuşsa yerine herhangi bir kapasitede ve
daima daha büyük bir pompa bulunur. Çünkü yeni pompa hamuru sorunsuz
basabilmektedir. Fazla hamur basıyorsa, vana kısılarak ayarlanır. Elektrik faturasını
ödemek muhasebenin işidir.

Planlama ve programlama olmadığından gelişmeler ani olarak ortaya çıkarlar. Buna


ayaküstü veya at üstünde yönetim tekniği demek daha doğru olacaktır. Kervan yolda
düzülür. Bir pompa gerekiyorsa ve satılan yer belli ise derhal yeni bir pompa alınır. Pompa
alımında tek kriter pompanın basabiliyor olmasıdır. Kaç kilovat harcayarak iş yaptığı

57
önemli değildir. Bir de alırken pazarlık edilmelidir. Başka bir fabrikanın çıkma pompası da
olsa dönebiliyorsa kısa sürede temin edilmelidir.

Bazen trafoların yağsızlıktan yandığı görülür. Zaten trafo yükleri kontrolsuz arttığından
kapasiteleri zaman içinde küçük kalır. Bakım olmadığı için, sorun olmadıkça trafoların
yanına gidilmez. Yük analizini yapmak mühendislik işidir. Oysa hesap bilmez tarzanların
bildiği hesabı, mühendisler yapamaz. Onları yönetenlerin de teknik hesaplarla işleri
yoktur. Engin fabrika içi tecrübeleri ile her sorunu anında çözerler. Yanan trafo için
ellerinde veya bildikleri bir yerde sarılmış bir trafo bile vardır. Çünkü sorunlar
tekrarlamaktadır. Yeterli bir süre sonra tekrarlayan arıza karşısında neyin yapılacağı iyi
bilindiğinden, sorun daha hızlı giderilir. Bu da bakım yapmamak için başka bir nedendir. İş
bitiricilik rekor kırmaya başlar.

Merkezi yağlama ünitesinde daima su sorunu bulunur. Yağın doğru filtrelendiğinden hiç
kimse emin ve sorumlu değildir. Eksilen yağın nereye gittiği bilinmemektedir. Eksilen yağ
tamamlanır sorun çözülür. Bazı silindir yataklarına yağın gitmediği, rulman arızasında
ortaya çıkar. Suçlu mutlaka bulunur. Arızalı rulmanın değiştirilmesi ile sorun
giderilmiştir. Yataktaki bozulmalar dikkate alınmaz. Rulmanlar kendine has tasarlanmış
aletlerle çıkarılır ve yenisi balyozlarla yerine çakılır. Boşluk varsa yeni rulman iç
bileziğinden kaynatılır. Yeni rulman bilinen bir markanın taklididir, patron satınlama
kararlarını tek başına aldığından gelen malzeme tartışılamaz. Bazı şirketlerin rulmanı
pahalıya sattıkları sıklıkla şikayet konusudur. Akla sahte/orijinal rulman kavramı
getirilmez. Pahalı satanlarla alışveriş yapılmaz. Satınalma kriteri daima en düşük fiyatlı
olandır. Kalite kontrolu yapılmaz. Sıvı yağın ulaşmadığı silindir yataklarına gres
doldurularak dahiyane bir çözüm de sahada üretilir. Bunun adı engin tecrübedir.

Buhar kaçakları makina salonunu cehenneme çevirir. Kazanın kapasitesi bunlara müdahale
zamanını belirler. Tahrik sisteminin çıkardığı gürültü, çalışanlarda işitme kaybı yaratacak
düzeydedir. Bunun çözümü asla bulunamayacaktır. Kağıttan yayılan toz gözlerde sürekli
allerjiye ve kanlanmaya neden olur. Akciğerlerde yaratacağı sorunlar nasıl olsa 10 yıldan
önce ortaya çıkmayacaktır. Bu süre içinde kadrolarda değişim olacaktır.

58
Kaplin muhafazaları yoktur. Yenisi yaptırılsa da kısa zamanda tekrar eski durumuna
dönecektir. Çünkü arızaya müdahaleyi geciktirmektedir. Sıklıkla bunları hurda alanında
görmek mümkündür. Hurdalar satılmaz. Bir gün mutlaka bir parça gerekecektir. Hatta iş
güvenliği teftişlerinde, kaplin muhafazaları için gerekli malzeme oradadır. Orası
bulunmaz bir hazinedir.

İş standartları oluşturulmadığından, işe müdahaleler derhal yapılabilmektedir. Bu da


planlı ve belgeli bakıma göre bir üstünlük olarak görülür. Patronun dikkat ettiği temel
unsur arızaya müdahele hızıdır. Hızlı olanlar görevini iyi yapanlardır. Düşünenlerden hayır
gelmez. Vardiya elemanları müdahaleye hazır beklerler. İş güvenliği için önlem almak
zaman alıcıdır. Hele böyle bir durumda kağıt imzalamak ihanet kadar ağırdır. Kimse adını
haine çıkarmak istemez. Direnenler derhal gönderilmelidir. İş kazalarında ölenler olsa
da zaten ölüm Allahın emridir.

Kazalar genellikle ağır atlatılır. Yangınlar sıkça yaşanır. Bir önceki iş güvenliği teftişi
öncesi alınmış olan yangın hortumları, üretim ve zemin temizlik işlerinde kullanılır. Yangın
anında bu hortumlar çoğunlukla işe yaramazlar. Bunların işletme içinde herhangi bir işte
kullanılmasını engellemek cesaret işidir.

Elektrik tavaları ve boru tesisatı iç içe geçmiştir. Support kaynatmak için kolon demirleri
kolon betonu kırılarak ortaya çıkarılır. Kaynak yerleri hemen paslanmaya başlar ve
koruyucu önlem alınmaz. Çünkü kaynak işinin bitmesi, işin bitmesi anlamına gelir. Kablo
tavalarından boru supportları olarak yararlanmak veya tersine, boruları tava gibi
kullanmak iş bitiriciliktir. İş beklemeye gelmez. Kablolarda ek yapmak gelenek halini
almıştır. Ek yerlerinden yangın çıktığı sıkça görülür. Kablo tavaları kablo leşleriyle
doludur. Buralarda kablo takibi yapılamaz. Kablo tavasına dokunmak, ölümle dalga
geçmektir.

Kablo ile tava arasında elektrik kaçağı olmasına rağmen, topraklama olmadığı için elektrik
koruması çalışmaz. Koruma elemanlarının neyi korudukları bilinmemektedir. Koruma
elemanlarının kendilerinin korunmaya muhtaç oldukları, yandıklarında bile anlaşılmaz.
Genellikle malzemeler piyasanın en ucuzları ve iyi markaların taklitleri olduğundan ve o an

59
elde olanlardan seçildiğinden, koruma işlevi yerine, fabrikanın devreye girmesi birinci
önceliktir. Grektiğinde kesicinin bir ayağı bara ile köprülenir. Motora enerji gidiyorsa ve
çalışıyorsa beklentilere cevap veriyor demektir. Sistemin bir an önce çalıştırılması daha
önemlidir. Nasıl bir kablo veya koruyucu kullanıldığı çok önemli değildir. Tek damarlı pek
çok kablo hız kontrollu motorda besleme kablosu olarak kullanılabilir. Gürültü sinyalleri
ve yaratacağı arızalar henüz keşfedilmemiştir.

Hiç bir şema doğru değildir. Zaten şemaya da gerek yoktur. Bu her branş için böyledir.
Derhal yap veya derhal düzelt mantığı plan, şema, doküman, yabancı dil bilgisi, prosedür,
iş emri gerektirmez. Sistem fazlalıklardan kurtulmuştur, son derece yalındır. Yalın
üretim budur diye iddia bile edenler çıkacaktır. Planlama olmadığından yapılan işler
kayıtsız yapılır. Ancak işi yapanlar detaylara sahiptir. Kilit kişilerin ücretleri ve
saygınlıkları diğerlerine göre fazladır. Bu nedenle ayrılan kişlerin kilit eleman olması
geride boşluk kızgınlık ve burukluk yaratır.

Not: Burada yazılanlar hiç bir kağıt fabrikasını temsil etmemektedir. Örnekler hayalidir.

60
Koruyucu Bakım

Kağıt fabrikaları üretime dönük çalışmak zorundadır, fakat ayni zamanda üretimi
sürdürmek amacıyla bakımcılar gibi, eğitimli ekipler oluşturmak durumundadır.
Bir şirkette ekonomik ve ticari bilgilerin yanında, bilimsel ve teknik bilgilerin de
kullanılması gerekir. Şirket, bu bilgilerin tamamını verimli olarak kullanan bir iş
merkezi durumundadır. Koruyucu bakım, ekonomik sonuçları olan ve verimlilik
üzerinde etkili olan bir yöntemdir.

Çalışanlar, işlerini doğru yapmak, yöneticiler de yapılacak doğru işleri bulmak ve


gerçekleştirmek durumundadır. Koruyucu bakım da yapılması gereken doğru
işlerden biridir. Yani çalışanların, şirketin makro hedeflerine ulaşmasına yardımcı
olacak bir bakım yöntemidir. Makro hedefleri yönetimler belirler. Bilgi, ekonomik
bir güce dönüştürülmedikçe fayda sağlamaz. Şirket içindeki masraf merkezi gibi
görülen bakım bölümünün harcamalarını orta vadede en aza indirmek ve kazanca
dönüştürmek koruyucu bakım programı ile mümkün olabilecektir.

Koruyucu bakım için pek çok tanım bulunmaktadır. Koruyucu bakımın amacı:

 iş emniyetinin arttırılması,
 tamirat giderlerinin azaltılması,
 şirketin kârlılığıdır.

Koruyucu Bakım programın uygulanması için:


 Eğitimli personel
 Düzenli gözlem
 Aksatılmayan testler
 Kaliteli hizmet
 Düzgün ve güncel kayıt gerekir.

Şekil: 1 de, bakımı yapılan normal bir makinada, zaman içinde arızaların nasıl
dağıldığı görülmektedir. Bu küvet tipi eğride, makina yeni devreye (start-up)
alındığında bir süre sorunların çok olacağı ön görülmektedir. Bunların ekipman
kalitesiyle ilgisi olmayabilir. Montaj kusurları, ayarlama sırasında oluşan
aksaklıklar, ekipmanı tanımamaktan kaynaklanan hatalar veya diğer
ekipmanlardan yansıyan sorunlar nedeniyle başlangıçta problemler ortaya çıkar.
Bir kaç ay sonra arızalar normal sayısına düşer. Arızalar uzun bir süre sonra,

61
doğal olarak makina yaşlanması nedeniyle tekrar oluşmaya başlar. Bu süre
değişkendir ve koruyucu bakımla uzatılabilmektedir.

Kağıt fabrikalarında start-up dönemi denilen ilk dönem, fabrikanın büyüklüğüne


bağlı olarak, çok sayıda ve küçük boyutta sorunlarla başlar. Buna unutulan
eksiklikler de katılınca devreye girilmesi sancılı olur. Bu nedenle normale gelme
süresi, fabrikanın büyüklüğüne ve eksiklerin sayısına bağlı olarak 1 yıla kadar da
uzayabilir. Bu süre işin gereği olmasına rağmen bir ekipman için oldukça uzun bir
süredir. Fabrikanın ekonomik ömrü yanında, parçanın ekonomik ömrü daha
kısadır. İstikrarlı döneme kadar, bakımcıların sorunlarla uğraşırken, koruyucu
bakım yapamamaları arızaları sürekli hale getirir. Bu nedenle bazı parçalarda
yaşlanma belirtileri ortaya çıkmaya başlar. Souçta V şeklinde bir eğri ortaya
çıkar. (Şekil:2) Koruyucu bakım normal çalışma süresinin ve ekipman ömrünün
mümkün olduğunca uzamasını sağlar. Ekonomik çalışma süresi bakıma göre ve
makinaya göre ayrı olabilir.

Şekil: 1 Bir makinanın arıza eğrisi (Küvet tipi)

Şekil: 2 Bazı kağıt makinalarından arıza eğrisi (V tipi)

62
Koruyucu bakım kapsamı son derecede değişkendir. Bazı programlar yağlama ve
ufak tefek ayar işlerini hedef alırken, kapsamlı olanlarında, buna kritik
ekipmanları zamanı geldiğinde yenileme gibi daha köklü ilaveler yapılır. Hatta
kestirimci bakım bile koruyucu programın kapsamı içinde değerlendirilmektedir.
Koruyucu bakım kapsamının sağlıklı belirlenmesi önemli bir noktadır. Tüm
ekipmanlar bu kapsama alınabilir, fakat her işin planlamaya alınması durumunda,
günlük programın gerçekleşme şansı veya oranı nasıl olacaktır? Hangi
ekipmanlarda koruyucu bakım yapılacak ve neler yapılacak konusu, bir kapsam
belirleme konusudur. Kritik ekipmanları kapsama alarak işe başlama bir yöntem
olabilir.

Duruş gerektirmeyen bakım işleri için haftalık iş programına sadık kalmak genel
bir ölçüdür. Gerekenden daha az bakım işi planlayarak, programda yüksek
gerçekleşme oranını yakalamak kolay bir yoldur. Fakat fabrikada yüksek
verimlilik istendiğinden, daha çok işin planlanması ve yapılması gerekir. Az iş
yapılarak yanlış sonuçlar yakalamak, başarılıymış görüntüsü vermek, daha sonra
plan ve programı yapanlara, yani sisteme karşı çalışmaya başlar.

Tüm koruyucu bakım programlarında, ekipmanın yenilenme süresinin bulunması


yararlı olacaktır. Örnek olarak, paslanmaz bir hamur pompasının fan veya gövde
yenileme ömrü belirlenmelidir. Fan ömrü 18 ay ise, programda bu görülmelidir.
Bu durumda pompanın basma kapasitesine bağlı olarak 17. veya 19. ayda pompa
yedeği ile değiştirilerek bakıma alınır.

Bu yaklaşımda açık olan nokta, bazı yan etkiler nedeniyle pompanın zamanından
önce sorun yaratmasıdır. Ardışık iki arıza arası ortalama süre olarak adlandırılan
(The mean time between failures=MTBF) kavrama göre pompaların bastıkları
maddeye göre arıza süreleri değişmektedir. Bu da, her pompa için aynı ömür
süresinin verilemeyeceği anlamına gelir. Şayet pompa, zamanından önce bakıma
alınırsa, bu bir kaynak israfıdır. Bunun doğru cevabını kestirimci bakım
vermektedir. O nedenle kağıt fabrikalarında koruyucu bakım programı içinde
mutlaka kestirimci bakım kavramı bulunmalıdır. Kestirimci bakımcılık bir seçenek
değil koruyucu bakımı destekleyen bir zorunluluktur. Koruyucu bakım ve
kestirimci bakım başlıbaşına bölümler olarak ileride detaylı olarak anlatılacaktır.

63
Kestirimci bakım

Tıpkı koruyucu bakım kavramı gibi, bu terim de insanlar arasında birden fazla
tanıma sahiptir. Bazılarına göre vibrasyon ölçümü yoluyla makinalardaki ciddi
arızaların önlenebileceğini ifade eder. Diğerlerine göre ise, elektrik tesisatının,
erişimi sakıncalı yerlerinde, termal kameralarla oluşacak arızalar için gözlemde
bulunmak demektir.

Genellikle ekipmanların durumlarını izleyerek, tamiratı azaltmak, gereksiz


duruşlardan kaçınmayı amaçlayan bir bakım türüdür. Bu tekniği en fazla kullanan
bakım uygulaması, son yıllardaki diğer adı güven merkezli bakımdır
(RCM=Reliability Centered Maintenance). Sonuçta üretkenliği arttırmakta ürün
kalitesini iyileştirmekte ve fabrikanın toplam ekipman verimliliğini arttırmaktadır.
Bazı görüşlere göre de koruyucu bakımın kullandığı çok gelişmiş bir yöntemdir.

Kestirimci bakım, vibrasyon ve termal ölçümlerden ötede, fabrikanın çalışmasını


optimum noktaya taşıyan bir felsefedir. Yukarıdaki yöntemler bakımcıların
kullanmaları gereken temel araçlardır. Bunlara triboloji (sürtünme bilimi, yağlarla
ilgili) ve süreç parametreleri ölçümü gibi tahribatsız başka yardımcı teknikler de
eklenecektir.

Bu nedenle kestirimci bakımcılık, kağıt fabrikalarının bakım yönetimi programında


olmazsa olmazlardandır. Ekipmanların güvenilirliliği ve optimum düzeyde
çalıştırılmaları bakım maliyetini ve sonuçta üretim maliyetini düşürecektir. Ürün
kalitesini, verimliliği, ve fabrikanın kârlılığını sağlayacaktır. Makinanın güvenilir
durumda olması, kalitenin ve siparişlerin de güvenceye alınmasını beraberinde
getirir.

Kestirimci bakımcılık, bir parçanın bozulma noktasına kadar kullanılması gibi


basite indirgenmiş bir kavram değildir. Tersine erken uyarı sistemi gibi çalışarak
pek çok mekanik sorunun farkına varılmasını ve daha büyük hasarlar olmadan
tedbir alınmasını sağlar. Üretimin sürekliliği için gereklidir. Kestirimci bakım
zaman içinde, bazı koruyucu bakım işlerinin azaltılmasına da katkıda
bulunacaktır. Ayrıca koruyucu bakım programlamasının daha doğru yapılmasını
sağlar. Ne zaman koruyucu bakım yapılmalı ve nelere bakılmalı konusu kestirimci
bakım tarafından daha doğru cevaplandırılır.

64
Kestirimci bakımın kullandığı 5 tahribatsız teknik bulunmaktadır:

 Vibrasyon ölçümü,
 Süreç parametrelerinin ölçümü,
 Termografi, sıcaklık ölçümü
 Triboloji, yağ ölçümleri
 Göz kontrolları.

Her teknik veri toplama ve analiz sonucu, bakım yöneticisine gerçek bakım
ihtiyacı hakkında yeterli bilgiyi verecektir. Fabrikanızda hangi tekniğin
kullanılacağınına nasıl karar vereceksiniz? Bu teknolojilerden hangilerini
kullanarak iyileştirme yapacaksınız? Eğer bu tekniklerden birini pazarlayan bir
satıcıyla karşılaşırsanız en iyi tekniğin kendi pazarladığı teknik olduğunu
söyleyecektir. Bu durumda kafalar karışacaktır. Kağıt fabrikalarında en güçlü
tekniklerin başında vibrasyon analizi gelmektedir. Mekanik ve dönen parçalarda,
tireşim frekansı sorunlu kaynağı belirlemede son derece iyi sonuç vermektedir.

Elektrik donanımı için termografik teknikler daha etkilidir. Çünkü bunlarda döner
parça bulunmaz ve yüksek sıcaklık değeri çok şey ifade eder. Aynı şekilde
yağlama ünitelerinde triboloji diğerlerine göre daha etkili olmaktadır. Bu durumda
kağıt fabrikalarının tüm kestirmci bakım tekniklerini iyi biliyor olması
beklenmelidir. Titreşim gibi olaylarda aynı noktada birden fazla tekniğin
kullanılması zorunluluktur.

Bir kağıt fabrikasında, vibrasyon analizi yapılarak izlenebilecek ekipmanlar


aşağıda verilmektedir.

 Pompalar
 Kompresörler
 Körükler (Basınçlı Fanlar)
 Fanlar
 Motorlar/jeneratörler
 Valsler
 Tambur filtreler
 Dişli kutuları
 Tahrik milleri

65
 Türbin tip jeneratörler
 Kurutma silindir yatakları
 Elektrik motorları
 Döner makinalar
 Dizel motorlar
 Soğuk veya sıcak tüm vals ve silindirler
 Baskı makinaları
 Vanalar
 Sarsak elekler

Bu makinalarda vibrasyon profilleri birbirlerine pek benzemezler. Özel eğitimler


alınması durumunda bile, zaman içinde daha bilinçli olarak konuya
yaklaşılacaktır. Ekipmaların detaylı parça bilgileri olmalıdır. Makinalar alınırken
yapılacak kabul testleri sırasında ve makinaların ilk montajı sonrası yapılacak
ölçümler, elde veri olması için önemlidir. Birincisi bu aşamada tasarım sorunları,
nakliye sırasında oluşan hatalar ve montaj hataları ortaya çıkacaktır. Bu yaklaşım
gelecekte oluşacak tahribatların önüne geçecektir. İkincisi sağlıklı titreşim verileri
örnek olarak saklanmak süretiyle gelecekteki vibrasyon ölçümlerinde baz olarak
kullanılacaktır. Titreşim analizi işin başında devreye girmesi gereken bir bakım
tekniğidir.

Güven merkezli bakım

Yukarıda kestirimci bakım konusunda güven merkezli bakımdan söz edilmişti.


Kavramlar birbirleriyle iç içe olduklarından, daha fazla bu konuda söz
edilmeyecektir. Fakat konunun daha iyi anlaşılması için bir kez daha söz
edilmesinde yarar bulunmaktadır. Güven Merkezli Bakım (RCM) tüm makinaların
arızalanacaklarını ve sınırlı bir ömürleri olduğunu kabullenerek işe başlar. Eğer
makinalar ve fabrikalar doğru tasarlanmış, doğru monte edilmiş, doğru
çalıştırılıyor ve doğru bakımları yapılıyorsa başarısız sonuçlar almak mümkün
değildir ve neredeyse ömürleri sonsuzdur. Felaketlerle nadiren karşılaşılır ve
bunlar insan hatası gibi dış etkiler nedeniyledir. Bu tür felaketle sonuçlanacak
olaylar nadiren olacağından bunlar bazı analizlerle tespit edilip ortadan
kaldırılabilir veya önlenebilir.

66
Geleneksel planlı bakım anlayışı, karmaşık bir makinada her parçanın ayni yaşa
ve çalışma koşullarına sahip olduğunu ve iş güvenliğini ve çalıştırma
güvenilirliliğini sağlamak için, komple bakım yapılması gerektiği üzerine
kurulmuştur. “Periyodik olarak dur ve parçaları yenile” tarzındaki periyodik bakım
yöntemlerinin, kalitesi mükemmel olmasına rağmen, yıllar geçtikçe bazı arızaları
önleyemediği veya azaltamadığı görüldü. Bunu önlemek için, uçak mühendisleri
tasarım üzerinde durmaya başladı. Tasrım yoluyla sorunların azalatılmasına
rağmen tam olarak ortadan kaldırılamadı. Douglas DC-10 ve Boeing 747 de bu
yöntemler kullanılmasına rağmen, DC-10 lar en kötü kaza rekoruna sahip oldular.
Boeing 747 daha iyi sonuçlar aldı, fakat güvenilirlilik açısından gene de pek çok
kaza oldu.

Güven Merkezli Bakım (RCM) yurtdışında bazı kağıt fabrikalarında


kullanılmaktadır. Çoğunlukla fabrikalar bu kavramın üzerine atlamakta ve hemen
eğitimlere başlamaktadır. Buna rağmen güven merkezli bakım konusu
tartışılmaktadır. Bazıları onun tanımlandığı şekilde kullanılmamasının, adının
Güven Merkezli Bakım olmayacağını savunmaktadır.

Şekil: Yıllar içinde bakımdaki gelişmeler

Güven Merkezli Bakım (RCM), yeni bir ekipmanın veya karmaşık sistemlerin
tasarlanması sırasında söz konusu olacaktır. Bu düşüncenin diğer bakım
programlarını eleştiren düşünce mantığı iyi, fakat pratikte karmaşıktır. Kritik bir
ekipman kayışının mutlaka gerginliğinin kontrol edilmesi gerekir. Fakat çalışan bir
ekipmanda bunun nasıl yapılacağı dokümanlarda çoğunlukla eksiktir. Kayışlar,
kaplinler, eşanjörler, kontrol vanaları sadece duruşlarda kontrol edilebilir. Kritik

67
olmayan ekipmanlarda bu kontrollar belki eksik yapılabilir. Bu durum bir kaç
dakika sürecek bir bakım işinin yapılamaması demektir. Uygulamada sınırlamalar
RCM tanımlamasını bozmaktadır.

Güven Merkezli Bakım işine girmeden önce aşağıdaki soruların cevaplandırılması


gerekir:

 Bakım elemanlarınız arızaları önlemede iyi midir?


 Bakım kontrolları iyi yapılmakta mıdır?
 Koruyucu bakım uygulamanız iyi midir?.

Yukarıdaki ilk iki nokta bakım elemanlarıca benimsendiğinden son derece


maliyetsiz ve kolay aşılacak noktalardır. Kolayca insanlara ne zaman, nereye
bakacakları konusunda eğitim verilebilir. Örneğin kaplin gibi parçalarda çalışma
anında ölçümün nasıl yapılacağı basitleştirilmelidir. Bunun için bir infrared
termometre ve kısa bir eğitim gerekir.

Temelleri bilme: Bir Güven Merkezli Bakım programının, basınçlı eleğin birinci
derecede kritik bir ekipman olup olmadığını analizle belirlemesi günlerce sürebilir.
Gerçekte ise bunun analizi gerekmez. Basınçlı eleğin rulmanı yağlanmaz ise
rulman bozulur. Bozulan rulman basınçlı eleği durdurur. Basınçlı elek durduğunda
makina durur. Bu nedenle analiz yerine rulman yağlama ve kontrolu yapılmalıdır.

Güven Merkezli Bakım kavramı, bakım planlaması ve programını, insan


verimliliğini, veritabanlarını ve yedekleri dikkate almaz. Bu nedenle sadece kritik
ekipmanlarda dikkate alınması gereken bir görüştür. Nedeni erken ekipman
yönetimi denilen bir araca sahip olmasıdır. Bu araç kritik ve karmaşık
ekipmanlarda, ekipmanın alımından montajına dek pek çok tasarım unsurunu ön
plana alır. Elde güvenilir bir ekipman olduktan sonra, geriye kalanlar bakım planı,
programı ve insanlarla daha kolay çözülecektir.

1980 lerin başında, sorunları önceden görebilen titreşim analizi gibi bir bakım
tekniği bulunmuştur. Optimum çalışma koşullarında bile farkedilen, fakat kayda
değer gibi görünmeyen ufak sapmaların, zaman içinde ciddi arızalara yol açtığı
görüldü. Eğer doğru düzeltici faaliyet yapılırsa, arızalar durdurulabilmektedir.

68
Toplam Verimli Bakım

TVB kavramı 1950 lerde Edward Deming tarafından geliştirilmiştir. TVB bir bakım
yöntemi değildir. Batılı kulaklara bir bakım anlayışını çağrıştıran Toplam Verimli
Bakımın felsefesi ve teknikleri, çelişkili gibi görünebilir. Fakat tersine, TVB üretim
esas olmak üzere, üretim ve bakımı eşit değerde gören “ben çalışırım sen tamir
edersin”, “ben kazanırım sen harcarsın” mantığının dışında bir kavram olduğunu
söyler. TVB nin mantığı, makina ve ekipmanların çalıştırılmasından, her ikimiz de
sorumluyuz ve en iyi yöntemi birlikte bulacağız yönündedir. Belki de TVB nin
tanımının, üretimi ve bakımı eşit olarak kavraması nedeniyle Toplam Verimli
Üretim (TVÜ) veya Toplam Verimli Yönetim şeklinde yapılması gerekir.

1990 ların sonuna gelindiğinde giderek artan sayıda batılı firma Japon’ lara ait
olan TVB felsefesini benimseyerek kabul etti. TVB ı kullanan firmalar, başarı için
bazı koşulları kabullendiler:

 Orta sınıf kıdemli müdürlerin işin başında programa dâhil edilmesi gerekir.
 TVB üretim tarafından yürütülmelidir.
 TVB toplam kalite ve takım çalışmaları için pratik bir uygulamadır.
 TVB sorumluluğun paylaşılmasını ve sahiplenmeyi güçlendiren bir süreçtir.

TVB felsefesi kalp nakline benzer, eğer hastaya uymazsa sistem onu reddeder.
Bu nedenle, onu kullanan her firma TVB yi kendine has olarak görmeli, TVB
prensipleri yerel şartlara göre, TVB in kabul görmüş prensiplerinden taviz
vermeden uygulamalıdır. TVB nin üretim tarafından yürütülmesi kağıt
fabrikalarında mümkün değildir. Bu nedenle kullanılmasında melez çözümler
gerektiğinden dikkatli davranılmalıdır.

Bir kurumun bakım performansını arttırmak için yapacağı pek çok şey bulunmaktadır.
Bunların başında iyileştirme adımları gelmektedir. Yurt dışında iyileştirme adına bazı
işletmelerde bakım bölümü üretimin altına verilmektedir. Bunun nedenleri ve kazançları
konusunda öne sürülen gerekçeler genellikle şöyledir:

 Bakım elemanları üretim alanlarını daha çok sahipleneceklerdir.

 Üretimle daha yakın ilşkiler sağlanacaktır.

69
 Daha az yönetici ile tasarruf sağlanacaktır.

Yukarıdaki akıl yürütmeler çok yaygın olanlardır. Bu yolla tasarruf sağlanacağı


söylenmektedir.

Öncelikle: Eğer temel bakım uygulamaları (Planlama ve programlama, koruyucu bakım,


yedek parça yönetimi, teknik dokümaları yönetme) olması gerektiği gibi yürütülemez ise,
bu yöntem kötü bakım performansına yol açacaktır. Bunun da ötesinde bakımcılığı
iyileştirmede, üretimin deneyimsiz oluşu, aynı sonucu yaratacaktır. Bakım konusundaki
bilgi yetersizliği, zamanı kullanamama, ilgisizlik, isteksizlik veya bunların tümü altı veya 9
ay arasında aşağıdaki olumsuz sonuçlara yol açacaktır:

 Vardiyalarda daha çok bakım elemanı olacaktır. Çünkü, bu yol daha güvenli
görülecektir. Bu elemanların çoğalması operatörlerin iş taleplerini arttıracaktır.

 Daha çok bakım elemanı problemi gidermek için sorunlu alanlarda birikecektir. Çünkü
problem derhal çözülmelidir.

 İş talepleri bilgisayarlara işlenemeyecek, çünkü insanları işe çağırmak


kolaylaşacağından, iş talepleri patlayacaktır.

 Duruşlarda bakım elemanlarını başka alanlara çağırmak zorlaşacaktır.

 Fazla mesailer ve taşeron giderleri vardiyalarda daha çok eleman olmasına rağmen
artacaktır.

 İşler birikmeye başlayacaktır.

 Ekipman güvenilirliği düşmeye başlayacaktır. Bu aşamada toplam bakım maliyetleri


yükselecek fakat işletme yönetimi tüm fotoğrafın ayrıntılarını kaçıracaktır.

Bunun yanında başka olaylar da olacaktır ve bazen durumu düzeltecek iyileşme


gerçekleşmeyecektir. Bu, çoğunlukla değişikliği yapan yöneticilerin olayı inkar
etmeleriyle, yani yapılanın hata olduğunu kabullenmemeleriyle sonuçlanacaktır. Bunun
sonucu birisi bakımda gerekli olan düzenlemeyi yapmadıkça 3 yıl 5 yıl gibi bir süre
kaybedilecektir.

70
TVB üretim sürecinde ortaya çıkan tüm kayıpları belirlemeye ve yok etmeye
çalışır. Kayıplar görünen ve görünmeyen, yani gizli kalmış kayıplar olarak ikiye
ayrılır. TVB fabrika içinde görünmeyen gizli kayıpların peşindedir. Bunun için
aysberg modelini geliştirmiştir. Hedef, aysbergin su altındaki görünmeyen kısmını
ortaya çıkarmaktır

Şekil: Aysberg modeli

Toplam Makina Verimliliğinin ölçülmesi, operatör ve bakım ekibinin klasik altı


kayıpla mücadelesinde ön sırada yer alır. Ekipman ve üretimdeki klasik altı kayıp
şunlardır:

1. Üretimde aksamaya yol açan duruşlar ve kesiklikler


2. Ayarlama işlemleri ve tür değişimleri için geçen süreler
3. Düşük hızda veya düşük ende çalışarak oluşan kayıplar
4. İkincil duruşlar (bakımcı gerektirmeyen) ve boşa çalışmalar
5. Kalite bozuklukları (ıskartalar, kötü imalat)
6. Devreye alma sırasındaki spek dışı ürün kayıpları

İlk iki kayıp makinadan yararlanma (Availability) oranını, üçüncü ve dördüncü


kayıplar, makinanın çalışma performansını ve son iki kayıpta, üründeki kaliteyi
etkilemektedir. Dolayısıyla bunların ortadan kaldırılması üretimde ve kalitede
artışa neden olacaktır.

71
Şekil: Gizli Kayıpların analizi için kılçık şeması

TVB in gelişmesi için, insanları çekecek, destekleyecek beş önemli destek çalışma
alanı bulunmaktadır. Bunlar;

1. Toplam Ekipman Verimliliğinde (TEV) sürekli gelişme yaratılması: Yani altı


kaybın bulunarak iyileştirilmesi

2. Bakımcıların Varlık Koruma (BVK) planına alınarak bakımdaki etkinliklerinin


geliştirilmesi. Üretim odaklı çalışmaları. (Bunun anlamı bakımcıların üretimde
kullanılmaları demek değildir.)

3. Operatörlerin Varlık Koruma (OVK) planı doğrultusunda bakımın ilk


gereklerinden olan temizlik ve göz kontrollarına alıştırılmaları. Makinada
güvenilirlilik açısından bakımla beraber eşit oranda sorumluluk almalarıdır. Bakım
birimine destek vermeleri. (Bunun amacı üretimcileri bakımcı yapmak değildir.)

4. Çalışanların beceri geliştirme (BG) programıyla eğitim düzeylerinin


geliştirilmesi.

72
5. Erken Ekipman Yönetimi (EEY) ile bakımı kolay, verimli ve sorunsuz çalışacak
makina tiplerine doğru yönelinmesi ve proje tasarımına özen gösterilmesi
beklenmektedir. Böylece süreç içinde bakım gerektirmeyen bir yapıya doğru
gidilecektir.

TPM

Şekil: TPM nin destekleyici çalışma alanları.

(Bunlara destek sütunları denmektedir)

Yukarıdaki beş destek sütun (bazen TVB in taşıyıcı destek sütunları olarak
adlandırılırlar) önemli olduklarından, geliştirilmeleri yönetim kademelerindeki her
üyenin görevidir. Kendi alanlarında çalışma yapıldığında değişiklik
yarattıklarından, her destek sütun, her şahsın, TVB süreç ve prensiplerine
yardımda bulunmasını gerektirir. Bu yüzden insanlar, her destek kolon için
politika geliştirmeli ve gelişmenin sürekliliğini garanti etmelidirler.

TVB, Toplam Ekipman Verimliliğini (TEV) gelişmenin bir ölçüsü olarak


görmektedir. TEV formülü basit fakat etkili bir formüldür.

TEV = Yararlanma oranı X Performans oranı X Kalite oranı

Japonyada bir fabrikanın ulusal verimlilik ödülünü alması için gerekli TEV değeri
% 85 in üzerinde olmalıdır. Bu konuyla ilgili TAPPI tarafından hazırlanmış “KÂĞIT
MAKİNASI PERFORMANS REHBERİ” (TIP 0404–47) inden yararlanılabilir. (EK 2.)

Yalın (lean) bakım

Bu da TVB gibi bir yönetim anlayışının bakıma yansımasıdır. Aslında kökenlerini


TVB den almaktadır. Yalın yönetim anlayışı, stokları azaltmak, işleri
standartlaştırmak, süreçleri iyileştirmek, çalışanları kalite konusunda karar alıcı

73
şekilde ön plana çıkarmak, çalışanların görüşlerine değer vermek, tam zamanlı
teslimat yapmak ve yalın bir tedarik zinciri oluşturmayı hedefleyen geniş
kapsamlı bir anlayıştır.

Yalın yönetim anlayışı üretim ekipmanlarının bakımı konusunda şu kanunları


koymuştur.

 Düzgün bakılan üretim makinaları çok miktarda ve kaliteli ürün üretir.


 Düzgün bakılmayan üretim makinaları az miktarda ve kalitesi tartışılan ürün
üretir.
 Çalıştırılamayan makinalar üretim yapamazlar.

Yalın yönetimin genel prensipleri şöyle sıralanmaktadır:

 Müşteri odaklı olma


 Daha azla, daha çok iş/üretim yapma (kayıpları azaltma)
 Kaynağında kalite sağlama

Yalın yönetimin iyileştirme amaçlı uygulama çalışmaları:

 Değer belirleme
 Haritalama (süreç ve değer akışı)
 Uygulama (süreç akışı)
 Seçme
 Sürekli iyileştirme (mükemmelik sağlama)

Yalın yönetimin karakteristik özellikleri:

 Planlamak ve gerçekleştirmek için standartlaştır.


 Üretim hattının komşusu olan süreç müşterininkidir.
 İlk kez ve her zaman kalite ön plandadır.
 Aşağıdan yukarıya doğru yönde bir yönetim yapısı kur.
 Bırak veriler konuşsun
 Değişkenliği kontrol et ve tekrarlamasına müsaade etme

İlgilendiği temel alanlar:

 Kayıpları azaltma

74
 Birleşik tedarik zinciri
 Güçlendirilmiş müşteri değeri
 Değer yaratan organizasyon
 Yönetimin plana sadakatı
 Çalışanların sadakatının kazanılması
 Ekipman güvenilirliliğinin sağlanması
 Performansın ölçülmesi
 Fabrika genelinde iletişim sağlanması
 Kültürel değişimin yaratılması ve devam ettirilmesi

Kullandığı araçlar

 5-S süreçleri
 6 ölümcül kayıp
 Standartlaştırılmış iş akışı
 Değer akışı
 Kanban
 Jidoka (Kaynağında kalite)
 Poka-Yoke (hata doğrulama)
 JIT (Tam zamanında teslimat=Just-in-Time)

Bu anlayışın kökleri Toplam Verimli Bakım anlayışına uzanır. Bakım faaliyetleri


fabrikanın stratejisini ve üretim planlarını desteklemelidir. Bunun yanında
Bakımın kendi misyonunu desteklemelidir. Bir numaralı uğraşı alanı ekipman
güvenilirliliği olmalıdır. Buna destek olarak aşağıdaki alanlarda çalışmalıdır.

Bakım iş yükünü kontol etmek için:


 Birikmiş iş yükünün tahmini kaynak gereksinmelerini sağlayarak bakımını
yapmak,
 Günlük programlara sadık kalmak,
 Tasarım, izleme, yönlendirme gibi alanlarda bakım mühendisliğini
güçlendirmek, koruyucu ve kestirimci bakımı kullanmak suretiyle, sürekli
olarak duruşları azaltmaya çalışmak, yararlanma oranını yükseltmek,
 Bir işin etkili olarak yapılabilmesi için, planlı bir şekilde organize olmak,
malzeme desteğini optimum düzeyde sağlamak ve işin koordineli yapılmasını
sağlamak,

75
 Acil durumlara karşı bakım süreçleri geliştirmek, prosedürler hazırlamak, en
iyi uygulamaları standart hale getirmek,
 Bakım performans ölçülerini ortaya koyup, bunları iyileştirmek,
 Bakım işlerinin kontrol edilebilmesine katkı sağlamak için, içeriği dolu olan
yönetim raporları hazırlamak,
 Üretimin ihtiyaçları doğrultusunda kalite amaçlı bakım hizmetleri yapmak.

Bilgisayarlı Bakım Yönetimi (BBYS=CMMS)

Ekipmanlar her zaman arızalanabilirler ve arızalanmayan bir ekipman yoktur.


Koruyucu bakım bilgisayarlı bakım yönetimini çağrıştıracağından ilk aşamada bir
olmazsa olmaz türü tartışmayı başlatabilir. Bakım işlerini tamamen bilgisayar
üzerinden yapmak (BBYS) pek çok kişide özellikle bakım ve üretim
elemanlarında, hatta yöneticilerde, bakım sorunlarının azalacağı gibi bir kanı bile
uyandırabilir.

Yeni makinalar her zaman nasıl verim yaratmıyor ve yeni oldukları halde nasıl
etkili olmuyorlarsa, aynısı bakım bilgisayarları için de geçerlidir. Bilgisayar
sonuçta bir araçtır. Önemli olan bakım planlaması ve programını başarıyla
yapabilmek ve uygulayabilmektir. Şayet bunlar kötü yapılmış ise, sonuç kötü
olacaktır. Bunların iyi olması durumunda ise, özellikle büyük işletmelerde
bilgisayar destekli bakım etkin olduğu için zorunlu hale gelir.

Doğru kararı alabilmek için faaliyetlerdeki bakım noktalarının sayısına ve


dolayısıyla bakım organizasyonunun büyüklüğüne bakılmalıdır. Şayet faaliyetlerin
sayısı oldukça fazlaysa, örneğin bakımcı sayısı, denetleme ve iş dağıtımı zorluğu
yaratıyorsa, yani bakım organizasyonu sorunları yönetemiyorsa, bu durum
sisteme ve bakım yazılımına ödenecek bedeli geri alacaktır. Maliyeti yaratan
unsur yazılım ve onun özellikleridir. Bazı kağıt fabrikalarının büyüklükleri,
koruyucu bakım noktalarının sayısını ve dolayısıyla bakım faaliyetlerin sayısını
arttırmaktadır. Özellikle yeni yapılan yatırımlar bunu kaçınılmaz hale
getirmektedir. Bu nedenle firmalar kendi kararlarını verirken fiyat/fayda analizi
yapmalı, araçları ön plana çıkararak amaçları unutmamalıdır.

76
Ayrıca, kaynaklar zenginse ve kurumun hedefleri yüksekse, Bilgisayarlı Bakım
Yönetim Sistemi (CMMS), bakım iş programı, maliyetler, iş emirlerini takip
etmek, duruşlar ve yedek parça yönetimini izlemek için güçlü bir araç durumuna
gelir. Bunların yanında, yazılımların ve donanımın maliyetlerindeki uygunluk
satınalma kararlarını çabuklaştırır. Vardiyalı ve birden fazla bölgeye ayrılmış
kurumlarda bilgisayar desteği gerekmektedir. Yoğun faaliyetler başka türlü
izlenemez hale gelir.

Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi seçimi

Bakım yönetim sistemininde mutlaka ihtiyaçları karşılayacak esaslı bir yazılım


gerekir. Bir bakım yazılımı almak cesaret isteyen bir iştir. Pek çok yazılım ve
yazılım firması bulunmaktadır. Bilgisayarlı bakım yazılımı konusu, bilgisayar
bölümü bulunan yerlerde, onların rehberliklerini gerektirecek bir durum değildir.
Bakım bölümü kendi ihtiyaçlarını kendisi belirlemeli ve buna göre davranmalıdır.

Satınalma sırasında, konu koruyucu bakım olacağından, satıcı firmalar bu


konuyla ilşkili sayfalar göstecektir. Ya da maliyetlerle ilgili sayfalar gösterilecektir.
Halbuki raporlama gerektiğinde sistem başarısız olacak veya sizin istediğiniz
formatta rapor vermeyecektir. Bazen geçmişe yönelik kayıtlar tekrar işlenerek
yararlı hale getirilmek zorunda kalınacaktır.

İşletmeler birbirlerinden çok farklı olduklarından, yazılım üzerinde ya terzi usulü


bir çalışma gerekecek, ya da aşırı maliyetlerle yazılıma yamalar yapılacaktır.
Özellikle koruyucu bakım planlaması yeni yapılıyorsa, ilk aşamada bilgisayar
gerekmiyecek, onun yerine çalışmaların yoğunluğu bakım planlaması ve
programına verilecektir. Otomasyonun temel kuralı “elle yapılabilen işler
otomasyona alınabilir” şeklindedir. Bakımın iyi yapılıyor olması gerekir. Yazılım
kötü bakımı düzeltemeyecektir.

Tüm başarılı bakım programları kağıt üzerinde başlar. Klasik yöntemde koruyucu
bakım programları kartlarda tutulur ve bir kişinin bu kartları yazmasını bekler.
Aynı şekilde planlı bakım için iş emirleri elle yapılır.

Bir bakım sistemi almadan önce aşağıdaki şu sorulara cevap bulunmalıdır:

 Bakım bölümünde bilgisayar sisteminin kullanılması için gerekli bütçe ve ilgi


bulunmakta mıdır?

77
 Eğitim ihtiyacı nasıl giderilecektir?
 Bakımcılar bilgisayardan veri girişini biliyorlar mı?
 Eğitim ihtiyacı ne kadar sürecektir?
 Geçmişe yönelik araştırma yapacak eleman ve zaman olacak mı?
 Bakım konusuna inşaat gibi konular dahil edilecek mi?

Tüm bakım yazılımları 4 mantıksal bloktan oluşur. Bu parçaların tamanında


neredeyse 500 adet alt program bulunur. Dışarıdan bakıldığında kesiksiz gibi
görünen ve çalışan bir sistem ortaya çıkar.

Günlük Ana
hareketler dosyalar

Raporlama
İşlemler ve
sorgulama

Bir bakım bilgisayarında çalışan ana bloklar

Bu parçalar sırasıyla şunlardır:

Günlük hareketlerin girilebilmesi: Bunlar iş emirleri, bordro bilgileri, enerji


kayıtları, yedek parça bilgileri gibi bilgilerdir. Veri girişinin hızlı olması beklenir.
Çok kullanıcıya müsaade etmelidir. Burada harcanacak günlük mesai fazla
olacağından çalışma sırasında tıkanma olmaması beklenir. Veri girişinde pek çok
diğer seçenekler olmalıdır. (Barkod, modem, LAN, el terminallari gibi.)

Ana dosyaların saklanması (Masterfiles): Bunlar diskte saklanacak


kurumsal, ekipmanlara ait, parçalar gibi sabit verilerdir. Burada büyük bir alan
olmalıdır. Burada bulunmayan bir verinin işilenmesi mümkün değildir. Örneğin
duruş sırasındaki bakım faaliyetleri, ana dosyada değilse, analizini yapmak
mümkün değildir. Çok büyük sistemlerde veriler ayrı bir sistem olarak saklanırlar.
Hangi verilerin bakım operasyonlarında gerekli olduğunu bilmek gerekir. Buna

78
göre masterfile oluşturmak için, ünitelerin ana dosyası, ürünlerin ana dosyası,
koruyucu bakım ana dosyası, şirket ana dosyası, personel ana dosyası, tedarikçi
ana dosyası, yedek parça ana dosyası, kestirimci bakım ana dosyası gibi dosyalar
belirlenmelidir.

Günlük işlemlerin yapılabilmesi: Günlük faaliyetler online veya manuel olarak


işlenebilmelidir. Koruyucu bakım programı güncellenmeli, işlem yoluyla raporlar
ve tarihi bilgiler için kullanılan parçaların özeti çıkarılmalı maliyetler
hesaplanabilmelidir.

Raporlama, sorgulama ekranları: Çok veri toplanan bir yerde analiz


gerekecek bunlarla ilgili raporlar gerekecektir. Çeşitli raporlar ilave edilebilmeli
veya değişiklikler yapılabilmelidir. Aslında sistemin satınalınma amacı bu raporlar
ve ekranlardır. Veriler bunlar için girilir. Ana dosyalardaki bilgiler bunlar için
tutulur. Ayrıca yazılımdan beklentiler aşağıdaki sıralanmıştır:

 Bakım programında bir veri birden fazla yerde paralel olarak kullanılacak mı?
Yazılım bunları işlemeye uygun mu, yoksa veri girişi tekrarlanacak mı?
 Yazılım size özel ve sizin için anlamı olan isimler ve başlıklar yaratmanıza
imkan verecek mi? (Koruyucu bakımda planlama sürecinin aşamalarından biri
ekipmanları kodlamaktır)
 Yazılım sizin istediğiniz formatta raporlar verebilecek mi? Aksi takdirde yazılım
sizin için değiştirilmek durumundadır, bu ise ek maliyet demektir.
 Yazılımın zaman içinde işler büyüdükçe gelişme kapasitesi var mı?
 Yazılım sahadan portatif cihazlarla toplanan kestirimci bakım verileri gibi
verileri kabul edebilecek mi?
 Yazılım (LAN) ve (WAN) gibi bağlantılara müsaade etmekte midir?
 Veri dosyalarını dBase, Access gibi veritabanı yazılımlarına dönüştürebiliyor
mu? Satıcı bunları sağlayacak mı? Bunlar satınalma bedeli içinde mi?
 Yazılı yedek parçaları işletmenizde kullandığınız standartlara uygun
sınıflandırıp, gruplara ayırıp isimlendirebiliyor mu? Yoksa yepyeni isim ve
gruplandırmalar mı yapmak gerekiyor?
 Ne kadar veriyi saklayıp, işlemek istiyorsunuz? Sistemdeki verileri kim
günceleyecek?

79
Fabrikada bakım kavramının değiştirilmesi

Bakım bölümlerinde esaslı bir değişiklik yapılmak istendiğinde öncelikle bakım


yöneticisi ve çalışanlarında zihniyet değişikliği gerekmektedir. Pek çok işletme ve
bakım yöneticisinin ortak görüşü “meşgul değilseniz, işler iyi gidiyor demektir”
şeklindedir. Öncelikle bu yaklaşımın değişmesi gerekir. Rekabet ortamında
yaşamak için arızaların olması beklenemez. Bunun yerine hergün belirli bir
düzeyde iş yapılması gerekmektedir.

Başarılı bir bakım yönetim anlayışı, bozulunca tamir etmek değildir. Bu


tamiratlarda zaferler kazanma, tarih yazma dönemi geçmiştir. Onun yerini izleme
ve düzeltme faaliyetleri almıştır. Bakımın başarı ölçüsü, kaç tamirat yapıldığı değil
makinanın ne kadar devrede kaldığıdır. Yani “Toplam Makina Verimi”dir.
Koruyucu bakım talimatları arızalardan önce hazırlanmalıdır. Bu anlayış işin
arkasından koşmak yerine önünde gitmeyi sağlar. Unutmamalıdır ki bakım
yoluyla arızaların sıklığının azalması, analiz yapmak için daha uzun süre veri
toplamak demektir.

Bakımcılar arıza yoksa ne yapacaklardır? Koruyucu bakım çalışanları iş emirlerini


düzenlerler, koruyucu bakım yaparlar, veri toplarlar, analiz yaparlar, düzeltici
faaliyetlerde bulunurlar ve proje yaparlar. Eğer bakım önceliği olan bir ekipman
varsa, onun basit taleplerini yapmaya çalışırlar. Ekibin verimliliği yapılacak plana
bağlıdır.

Bu durumda yeni anlayış “meşgul değilseniz, işler iyi gidiyor demektir”den


‘‘ekipler meşgul değilse, verimli değildirler’’ şekline dönüşmüştür. Bakım
faaliyetlerini programa aldıktan sonra, aslında ne kadar çok iş olduğu
görülecektir. Bunlar gidilecek yönü daha belirgin hale getirerek planda
iyileştirmeler yapılacaktır. İnsanların değişime direnç gösterecekleri
unutulmamalıdır. Onlara neden zihniyette değişme olması gerektiği çok iyi
analatılmalıdır.

İnsanlarda zihniyet değişikliğinin yolu etkili iletişimdir. İşe asılmayan çalışanlarla


özel olarak konuşulması gerekir. İletişimin tek taraflı olmadığı, iki yönlü olduğu
unutulmamalıdır. Tek yönlü konuşmanın adı monologdur. Monolog otoriter
rejimlerin yöntemidir. Doğru olan davranış biçimi diyalogdur. Yatay ve düşey her
yöne doğru diyalog sağlanması birbirini anlamayı sağlayacaktır.

80
Şekil: Direncin belirtileri

KÖTÜ İLETİŞİM = DİRENÇ

 Değişim planları hakkında daha az şey bilme


 Daha çok “kanımca” gibi sözler kullanma
 Daha çok “şüphelerime göre” diye yorumlarda bulunma
 Daha çok “enerjinin başka bir konuya yönlendirilmesi

Şekil: Etkili iletişim (İki yönlü)

DİRENÇTE KİŞİSEL DAVRANIŞ DÖNEMLERİ


1.Safha: Bilinçsizlik dönemi, »işe ilgisizlik hakim
2.Safha: Kabul ve hazırlık dönemi » Alaycı ve çalışmaz görüşü hakim
3.Safha: Gerçek hayata geçiş dönemi » Davranışlarda farklılaşma var
4.Safha: Kalkış dönemi » Başarısızlıklara ışık tutmaya başlama
5.Safha: Sürekli iyileştirme dönemi » Davranışlarda kalıcılık

Şekil : Değişime karşı zaman içindeki tavır değişikliği

81
BÖLÜM 4

KORUYUCU BAKIM

Bu bölümde yol haritası olarak kullanılabilecek bir koruyucu bakım programı ve


buna bağlı olarak geliştirilecek faaliyetler kapsamı verilmektedir.

Koruyucu bakım çalışmalarını başlatabilmek bir dizi ön çalışma gerekir. Ön


çalışmalar ne kadar kapsamlı ve ileriyi öngörebilirse o kadar iyi bir bakım
programı ortaya çıkar. Aşağıda yapılacak işler adımlar halinde verilmektedir:

 Ekipmanları numaralama ve fabrikanın bölümlere ayrılması


 Koruyucu bakım planı yapma
 Bakım klavuzlarını tamamlama
 Talimatları hazırlama
 Yedekleri tespit etme
 Program yapma
 Programı geliştirme

1.Ekipmanları numaralama ve fabrikanın bölümlere ayrılması

Fabrikada bulunan tüm ekipmanlara bir numara verilerek listelenmelidir. Bu liste


yapılacak faaliyetleri izlemek için kullanılacaktır. Numaralama için mantıksal bir
sistem bulunmalıdır. Bu sitem bilgisayarlar için de uygun olmalıdır. Numaralama
bir tür kimlik kazandırma işlemi olduğundan, ortak bir mantık, her bölümün
ekipmanları için kolay anlaşılır ve akılda kalıcı olarak seçilmelidir. En fazla sekiz
basamaklı ve alfanümerik bir numaralama sistemi kullanışlı olacaktır. İlk iki
rakam veya alfabetik karakter üniyeti belirtmektedir. Genellikle alfabetik
karakterler kullanılır. Daha sonra ise ekipmanın sıra numarası gelir. En sonda da
üç basamaklı parça numarası kullanılır. Fabrikanın çok küçük olması
bölümlendirme gereğini ortadan kaldırabilir. Fakat gelecek adına numaralama
geniş tutulmalıdır. Aksi takdirde gelecekteki gelişmeler nedeniyle kötü

82
numaralama sorunlar yaratacaktır. Bölümlendirmeler bir harita şeklinde görsel
hale getirilmelidir.

Bir kağıt fabrikasında muhtemelen aşağıdaki gibi bir bölümlendirme olacaktır:

HH=Hamur Hazırlama

KM= Kağıt Makinası

BM= Bobin Makinası

BS=Buhar Santralı

AA= Atık arıtma

YE= Yardımcı Ekipmanlar

VS= Vakum Sistemi

ST= Su Temini

HS= Hammadde Stoklama

BA= Bobin Ambarı

Bunun yerine birden ona kadar rakamlar da kullanılabilir (01, 02, 03, gibi). Bu
bölümlendirme işlemi sonunda, her bölümde kendi içinde ekipman numarası
verilmelidir. Örneğin:

HH001 = Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyör

HH002 = Hammadde hazırlamada 2 nolu konveyör

HH003 = Hammadde hazırlamada 1 nolu Pulper

Daha sonra her ekipmanda, parça numaralarının verileceği haneler bulunabilir.


Örneğin:

83
HH001000= Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyör

HH001001= Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyörün paleti

HH001002= Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyörün zinciri (veya baklası)

Örneklerden görüleceği gibi fabrika bir bölümlendirme ve beraberinde


numaralandırma sistemi üzerine oturacaktır. Bu tür bir mantık konuşma ve
düşünme diline de uygun düşmektedir. Anlaşılması kolay olmaktadır.

Fabrikalarda bazen çeşitli kaynaklardan makina temin edilir. Her ekipman


grubuyla yeni bir numaralandırma mantığı gelir. Çünkü gelen dokümanlarda ve
klavuzlarda bu tür bir numaralama vardır. Bu değiştirildiğinde dokümanlar
anlaşılmaz hale gelebilir. Özellikle kağıt frabrikası çeşitli kaynaklardan temin
edilen ekipmanlardan meydana geliyorsa, durum daha da karmaşıklaşır. Bakım
yönetimi, bu durumda eski notasyonları bırakıp yeni bir adresleme sistemi
kurmalıdır. Yeni adresleme sistemine eski notasyonlardan esinlenmeler
yapılabilir. İmalatçılar kontrat aşamasında belli bir numralama mantığına uymak
zorunda bırakılabilirler.

Burada fabrika ölçeğinde iki handikap ortaya çıkacaktır. Birincisi koruyucu bakım
için verilen numaralandırma, muhasebede bulunan ve bilgisayar ortamına daha
önce geçirilmiş eski envanter kayıtlarıyla değişiklik gösterecektir. Yani mevcut
yapılmış fakat bakıma uygunluğu bilinmeyen bir numaralandırma sistemini
kullanmak gibi bir zorunluluk ortaya çıkar. Bunun anlamı bir parçanın satın alınıp
stoklara girmesi, muhasebeleştirilmesi, masraf yeri, maliyetler gibi konularda
ciddi handikaplar oluşması demektir.

Yedek parça stokları bakım tarafından kontrol ediliyorsa muhasebe ile ilgili
yazılımcı firmalarla görüşülmesi ve bilgi alınması yararlı olacaktır. Ya da yeni
numaralandırma sadece bakım kayıtlarıyla sınırlı olacaktır. Bu durumda bakım
harcamalarının tespit edilmesi, bakım tarafından bulunabilmesi zorlaşır.
Bilgisayarlı Bakım sistemleri SAP gibi büyük ölçekli yazılımlarla fabrikanın diğer
bölümlerine bağlanacağından, ortak numaralama zaten zorunlu olacaktır. Aksi
takdirde bunları yazılım firmalarıyla çözmek gerekecektir.

İkinci handikap bu iki çelişkiden kurtulunduğunda ve bilgisayarlı bakım sistemine


geçileceği sırada ortaya çıkar. Bakım yazılımı sadece nümerik adlandırma

84
yapıyorsa alfabetik karakterler kullanılamaz duruma gelir. O nedenle yazılımcı
firmadan şirketin numaralandırma sistemine uyması istenmelidir. Görüldüğü gibi
numaralama bazen geri dönüşü mümkün olmayan, sorunlu bir konu haline
gelebilir.

2.Koruyucu bakım planı yapma

Bakımda planlama ve programlama teşebbüsü basit bir girişim değildir. Hatta


bakım işleri için Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi (CMMS) desteği gibi özel
araçlar kullanılsa bile durum değişmez.

Planlı bakım, plansız işlere göre bekleme ve gecikme sürelerini azaltır. Başarızlığa
uğramada temel neden, bu gün yapılacak işlerin sonuçlarının gelecekte alınmaya
başlaması nedeniyle umutların kırılmasıdır. Halbuki bugün geçmişte yapılamayan
bakım eksikliğinden gelen bazı sorunlar için de çalışmak gerekecektir. Hem
sahada arızacılık, hem de masa başında planlama ve program yapmak, bunları
başarıyla yürürütmek, zorunluluk olmaktadır.

Geçmiş dönemlerde zamanın kötü kullanılması, insanlar aynı kalsa bile


bakımcının tek başına hatası değildir. Hiç bir şey bakım performansına ve moral
bozukluğuna kötü planlanmış veya hiç planlanmamış bir işten daha fazla zarar
veremez. Yönetimin planlamada uzağı görememesi nedeniyle ortaya çıkan sonuç,
bakım ekiplerinin heyacanını zaman içinde söndürmüş olabilir.

Yanlış yönetim, çalışan bir sisteme göre daha somut ve daha görseldir.
Başarısızlıkların faturası hesaplanabilir. Oysa başarılı ve sorun çıkarmayan
sistemlerde, çıkmayan sorundan dolayı elde edilen kazancın hesaplanması
mümkün değildir. Örneğin zamanında görülüp sıkılan bir civata işletmeye ne
kadar kazanç sağlamıştır? Bırakınız sağlanacak kazancın değeri, olayın kendisi
bile hatırlanmayacaktır. Bir civata gevşekliğinin sıkılmasının maliyeti ile
sıkılmamasından kaynaklanan arızanın maliyet farkı korkunçtur.

Yönetim kendi üzerine düşen görevi yerine getiriyorsa, ekipler yaptıkları işten
gurur duyarlar ve kurumsal performans yükselmeye başlar. Arızalardan
kaynaklanan baskı ortamı yöneticiyi tüketir. En acil iş en önemli iş olmayabilir.

85
Fakat adı üzerinde acil işler yapılmayı bekler. Acil işler doğru olan önceliklerin
ertelenmesine ve önceliklerin bozulmasına neden olur. Basınçlı eleğin bozulan
rulmanı ile uğraşmanın iş gücü olarak bedeli, diğer planlı işleri aksatmaktır. Bu
gün aksatılan iş yarın fatura ile geri gelecektir.

Doğru iş ile acil iş arasında seçim yapmak akılcı değildir. Acil işlerle sürekli
ilgilenmek sonuçta arızaların artmasına neden olur ve işin kendisi çalışanlara
karşı uygulanan bir tür zorbalık haline gelir. Bu bir tür krizdir. Önemli olanı acil
olandan ayırmak ve her ikisini de başarmak bir yöneticinin etkinliğinin ölçüsüdür.
Acil olan türde işleri ortadan kaldırmak ve kriz yönetiminden kurtulmak
yöneticiliğin gereklerindendir.

Tüm bunlara karşın bakım yapılabiliyorsa onun adı planlı bakımdır. Planlamayı
yapanın sorunları, planlamada hangi detayların yer alacağı, planlamanın ne kadar
iyi olacağı, planlamanın ne kadar etkili olacağı ve bazı işlerin planlanması gerekip
gerekmediğidir. Arıza ortamında kötü bakımcı yapabildiği ile yetinen ve önemli
olanı programa alamayan kişidir. Programa alınan iş tamamlanmalıdır.

Bakım planlamasının avantajları

Doğru ve etkili bir planlama ve programlama olmaksızın düzgün bir bakım


yönetimi olamaz. Tıpkı, bir ürünün üretilmesinde, ham madde ve diğer katkı
maddelerinin, iş gücünün ve zamanın planlanması ve programlanmasının önemi
neyse, bakımda da planlama ve programlama o oranda önemlidir.

Bakım faaliyetlerini planlanmanın avantajları şöyle sıralanabilir:

 İş ve iş yükü ölçümleri ve çeşitli veri analizleri yapılabilecektir,


 Verilen sözler doğru çıkacaktır,
 Daha iyi yöntemler ve prosedürler kullanılacaktır,
 Öncelikler belirlenecektir,
 İşin durumu belirlenecektir,
 İşin, malzemelerin ve ekipmanların koordinasyonu sağlanacaktır,
 Bakımla ilgili ticari işlerde koordinasyon sağlanacaktır,
 Parça ve malzeme temini düzene girecektir,
 Makinadan yararlanma oranı artacaktır,
 Sağlıklı üretim ve duruş programları yapılacaktır,

86
 Darboğazlar ve kesintilerden uzaklaşılacaktır,
 Koruyucu bakım, bakım planlamasının ana parçası olacaktır,
 Hazırlıklar fabrika içinden, işletme dışına doğru çıkmaya başlayacaktır,
 Bakım sorumlusu zamanını daha iyi kullanacaktır,
 Bakım bir statüye kavuşacaktır.

Planlamasız bakım anlayışının ne kadar saçma olduğu ortadadır. Bakım


faaliyetleri, özellikle arızalar, planlı bakım olmadan son derece değişken hatta
belirsiz miktarda sürenin ve diğer kaynakların, beceri gerektiren yöntemlerin
kullanılması demektir. Halbuki planlı bakım faaliyetleri, malzemeleri, teknikleri,
insan davranışlarını standartlaştırmaya ve anlaşılır alt bileşenlerine ayırmaya
yardımcı olur. Kısıtlı kaynaklardan en etkili şekilde yararlanmayı sağlayacaktır.
Bakımda harcanan iş gücünün ve masrafların ağırlığı, arızalardan rutin işlere
doğru değişmeye başlar. Bu durum bakım yönetimi açısından kendi kendini
rahatlatacak bir ortam oluşmasını sağlar. Kısacası bakım planlaması öncelikle
bakım işleri olmak üzere tüm alanlarda değişim yaratır.

Planlı bakımın diğer işletme faaliyetlerine katkıları olacaktır:

 Üretim planlı ve programlı bakım faaaliyetlerinden kazançlı çıkacaktır,


 Bakımda hizmet kalitesi artarken maliyetler azalır,
 Bakım performansını gösteren verilerin görülür hale gelmesi nedeniyle
analizler yapılabilir, gidişatın yönü kontrol edilebilir,
 Üretimde duruşlar ve kesintiler asgariye iner,
 İşlerin programlanması daha kolay yapılabilir,
 Çok önemli durumlarda bakım bölümü üretime daha iyi hizmet verebilir,
 Her alandaki işin analizi yapılabilir duruma gelir,
 İşlerin yapılabilmesi için prosedürler hazırlanması ve bunların uygulanabilmesi
kolaylaşır,
 Kayıtlar, doğru veriler ve analizlerle tutulabilir,
 Raporlar gerçekleri yansıtmaya başlar,
 Spesifik konularda bakımla ilgili daha uzman kişilerin (özellikle dış kaynaklı)
görüşlerine başvurulmaya başlanır, çünkü sorunlar somut ve spesifik
nedenlere dayanmaya başlar,
 Taşeronluk işleri ve diğer sıradan hizmetler azalır,

87
 Üretim sorumluları ekipmanla ilgili işleri, acil duruma gelmeden tespit ve
uyarılarda bulunmaya başlarlar,

Bakım sorumluları etkili planlamanın sonuçlarından oldukça yararlanacaklardır:

Her işin yapılabilmesi için daha sağlıklı veriler oldacağından, bakım sorumlusu
emek ve zaman gereksinmelerini doğru olarak yakalayabilir. Herhangi bir işe
görevlendirecekleri kişileri özelliklerine göre seçer ve bu özelliklerinden daha
fazla yararlanabilir.

 Bölümün eksiklerini daha iyi göreceklerdir.


 Bilgi, malzeme, ekipman ve diğer gereksinimler için gecikmeleri ortadan
kaldıracaklardır.
 Önceden düşünüp planlayarak, işleri daha bütünsel olarak görmeye
başlayacaklardır.
 Her işle ilgili üretim bölümüyle daha fazla işbirliğine gireceklerdir.
 Ekipmanlar ve tamiratlarla ilgili merkezi bir veri tabanına sahip olacaklardır.
 Sahada ve atölyede işe daha fazla katkı sağlayacaklardır.
 Çok özel takım ve avadanlıkları sağlama imkanı bulacaklardır. Bunları fiyatları
pahalı bile olsa satın almak için ellerinde yeterli destekleyici veri bulunacaktır.
 Pasif ve edilgen durumdan aktif duruma geçeceklerdir.
 İşgücü gereksinimlerini daha doğru hesaplayacaklardır.
 Kendi işleriyle ilgili kesintiler ve dalgalanmalar azalacaktır.
 Çalışanlarına hedefler vermeye başlayacaklardır.
 Atölye işlerini daha iyi düzenleyeceklerdir.
 Duruş ve devreye giriş planlarını daha başarılı yapacaklardır.

Yönetimin de planlı ve programlı çalışmadan edineceği kazançlar olacaktır:

 Ekipmanların ve ünitelerin durumları düzelirken, toplam bakım maliyetleri


azalacaktır.
 Emek ve malzeme ihtiyaçlarını doğru şekilde hesaplayacaklardır.
 İşgücü eksikliği veya fazlalığını hemen farkedeceklerdir.
 Hedeflerini yükseltme fırsatı bulacaklardır.
 Düzeltici ve önleyici faaliyetler ve performans iyileştirmesiyle ilgili sağlıklı
verilere kavuşacaklardır.

88
 Bakım ve üretim bölümleri arasında yakın ve kalıcı iş birliği, dolayısıyla
verimlilikte artış sağlayacaklardır.
 Maliyet analizlerini daha doğru şekilde yapacaklar ve daha az ekonomik
bakımla daha az kesinti yaşanan bir sisteme kavuşacaklardır.
 Analiz yapabileceklerdir.
 Daha fazla yetki dağıtacaklardır.
 Sağlıklı verimlilik ve performans ölçümleri sağlayacaklardır.

Özetle bakım faaliyetleri içinde planlama ve programlama en etkili olanıdır.


Koruyucu bakımın, kestirimci bakımla birleştirilmesi ve kestirimci bakımın
koruyucu bakım için bir araç olarak kullanılması durumunda son derece önemli
sonuçlar elde edilir. Bunlar olmaksızın, bakım bölümünün yapacağı son derece
geniş faaliyetlerin yapılabilmesi imkansız hale gelir. Bakım planlaması ve buna
uygun olarak hazırlanan bakım programı, bakımın koordinasyonunu sağlar.

Koruyucu bakım planlaması hazırlıklarına devam

Fabrikanın küçük olması koruyucu bakım yapmamak için bir gerekçe olamaz.
Bakım bölümünde çalışanların kalite yüksekliği de, koruyucu bakım programı
yapılmasını engellememelidir. Bakım yöneticisi bakım programını, başarının
anahtarı olarak görmelidir.

Bakımda yapılacak işlerin listesini yapmak, koruyucu bakım sisteminin kalbidir.


Ne yapılacak, neden yapılacak, nereye bakılacak, ne kullanılacak ve hangi süreyle
yapılacak konularında bakımcıya rehber olur. Listedeki her kalem işin
yapılmasında bir veya iki amaç vardır. Öncelikli amaç ekipmanın veya parçanın
ömrünü uzatmaktır. İkinci amaç ise ekipman veya parçanın ne zaman
bozulacağını tespit etmek, yani tahminde bulunmaktır.

Bu işler yapılırken bakım ekibinin tamamının görüşleri ve desteği alınmalıdır.


Hazırlanan plan taslağı görüşe açılmalıdır. Bunun için gerektiğinde bölüm içinde
mini toplantılar yapılmalıdır.

İş listesini hazırlamak

Koruyucu bakımda ekipmanlarda günlük, haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık, bir
yıllık gibi bakım faaliyetleri yapılır. Kağıt fabrikaları çeşitli ekipmanlardan oluşur.
Eldeki ekipmanlar türlerine göre sınıflandırılmalıdır. Bunların türlerine göre

89
gruplandırılmaları bir bakımcı için kolay gibi görünebilir. Liste oldukça değişik
ekipmanlardan oluşan uzun bir liste olacaktır. Bir çok alt türler olacağı için her alt
küme de en az bir ekipman türü kadar üzerinde düşünülmesi gereken sorulara
neden olacaktır. Bu bir ekipman listesinin detaylı bir özeti şeklindedir.

Hangi tür ekipmanda nelerin yapılması gerektiği işin başka zor bir aşamasıdır.
Örneğin bir pompa için şu sorular mutlaka sorulmalıdır:

 Bir pompanın nerelerine bakılmalıdır?


 Her pompada bakım noktaları aynı sayıda mıdır?
 Yapılacak işin niteliği aynı mı olacaktır?
 Santrifuj pompalarla, vakum pompaları, kademeli pompalarla, monopomplar
aynı bakımları mı isterler?
 Bakımları için aynı zaman periyodu mu gereklidir?
 Bakım için gerekli iş gücü süreleri eşit midir?
 Büyük olan pompa ile, küçük pompa da hangi bakım unsurları değişir?
 Pompanın dönüş hızı bakım süresini etkiler mi?
 Pompalar aynı cins olmasına rağmen, çevre koşulları nedeniyle bulundukları
üniteler değiştiğinde bakım sıklığı ve kapsamı değişir mi?
 Aynı cins pompanın üreticisi değiştiğinde neler fark eder?
 Pompa parçaları paslanmaz, demir döküm gibi farklı malzemelerden
olduğunda, bakım sıklığı ne olmalıdır?
 Pompanın özel bakım aparatları var mıdır?
 Pompanın bakım önceliği var mıdır?
 Pompasına göre kullanılacak yağ cinsleri değişir mi?
 Pompanın yedeği var mıdır?
 Pompanın salmastra türü bakımda neleri değiştirir?
Bunların cevabı özellikle üretici klavuzları başta olmak üzere çeşitli kaynaklarda
aranmalıdır. Sorular sadece fikir alıştırması yapmak için değil, koruyucu bakımın
etkinliği için de gereklidir.

Başlangıç olarak tecrübenizi kullanabilirsiniz. Çalışmalar ilerledikçe bazı soruların


ve boşlukların yanıtlarını daha doğru olarak görebilirsiniz. Zor bir işe başlamak
üzere olduğunuzu ve her aşamasını rahatlıkla yapabileceğiniz bir iş olduğunu
unutmadan işe devam etmek durumundasınız. Her zor iş, son derece basit alt
bileşenlerden oluşur. Bunun somut örneği, fabrikanın kendisidir. Tamamı civata

90
ve kaynaklarla birleştirilmiş boru parçalarıdır. Önemli olan işi alt bileşenlerine
ayırabilmektir. Bu yapıldığında, her küçük soruya detaylı cevap bulmak
kolaylaşacaktır. Kaldı ki en zor soruya cevap arandığında, kaynak bulmak daha
kolay olacaktır, çünkü bu soru herkes için zordur ve geçmişte çeşitli çözümler
aranmıştır.

Ayrıca zaman ilerledikçe arızaların durumuna ve ihtiyaca göre bir ekipmanda


bakım özellikleri ve bakım niteliğinin değişmesi gerektiği gözlenecektir. Bunlar
daha sonra koruyucu bakım programında geliştirici faaliyetler olarak ele
alınmalıdır. Böylece sürekli iyileştirme denilen kavram, (Kaizen) koruyucu bakım
için uygulanmış olacaktır.

Vinçler, kazanlar, kompresörler gibi özel ekipmanlarda koruyucu bakım


listelerindeki rutin bakımlar yerine, servisleri aracılığıyla bakımlarının yapılması
tercih edilmelidir. Bakım ve servis sözleşmeleri kapsamı belirlenmeli ve boşluk
bırakılmamaya çalışılmalıdır. Sözleşme yapılana kadar bakım konusu boş
bırakılmamalıdır. Bu gibi ekipmanlara hizmet eden yardımcı ekipmanların
koruyucu bakımları da unutulmamalıdır. Örneğin buhar kazanı bakımı yapılmışsa
besi suyu pompaları muhtemelen bakım sözleşmesi kapsamında olmayacaktır.

Bu tür ünitelerde brülör sistemlerinde özel bakım sözleşmeleri yapılmaktadır.


Ayrıca iş güvenliği açısından yıllık periyodik kontrollar, farklı hizmet alımları
gerektirmektedir. Ünite bazında, hangi bakım hizmetinin, nereden alınması
gerektiği konusunda yapılanlar gözden geçirilmelidir.

Ekipmanlarda meydana gelen aşınmalar doğrudan görülemez. Bu nedenle belirli


zaman aralığında veya belirli çalışma saati sonunda koruyucu bakım yapılır.
Bazen bakım süresi sayaç değerleri ile belirlenir. Bazen de üretim tonajı söz
konusudur. Ürün kalitesindeki bozulmayı bile baz alan, durumlar vardır. Bazı
valsler bu kritere göre değiştirilir. En uygun yol ekipman üreticilerinin önerileridir.
Bunlar mevcut olmadığında yararlanılabilecek çeşitli kaynaklar vardır.

Profesyonel bir bakım yönetiminde kullanılabilecek ve her işe uyan üniversal bir
şablon yoktur. Koruyucu bakım, her ekipmana, her üniteye, hatta her çevre
şartlarına göre, ihtiyaçlar dikkate alınarak yapılır. Bu sürecin başarılı olması için,
ön hazırlıklar gerekmektedir. Hazırlıklar için zamana ve çeşitli seviyelerde katkı

91
sağlayacak kişilere gerek vardır. İş listesi hazırlamada koruyucu bakım için
kullanılabilecek dokümanlar ve araçlar şunlardır:

 Üreticilerin dokümanları
 Üçüncü partilerin hazırladığı klavuzlar (Kitaplar gibi)
 Kanunlar
 Yönetmelikler
 Bakım ekibinin tecrübeleri
 Mesleki kurum ve odaların yayınları
 Geçmişe ait arıza kayıtları
 Varsa danışmanların görüşleri
 Varsa mühendislik birimlerinin geçmişteki çalışmaları

Başlangıçta kaynaklarda belirlenen bakım süresi daha sonra gerektiğinde


uzatılabilir. Unutmamalıdır ki bazı koruyucu bakımın kalemlerinin zaman içinde
kaldırılması nihai hedef olacaktır. Bu ise uzun yıllar çalışmaların sonunda, yani
sürekli iyileştirmeler yapıldıkça sağlanabilecektir.

Çalışılan ortamın ve ekipmanın çalışma saatlerinin, bakım sıklığını etkilediği


bilinmektedir. Bazı firmalar, ekipmanın günlük çalışma süresini bir vardiya olarak
düşünmüş olabilir. Yurt dışında bazı bakım süreleri, kanuni kuruluşlar tarafından
(OSHA, EPA) yönetmeliklerle belirlenmiştir. Bunlarda bile belirli toleranslara
müsaade edilmektedir.

 İş listesiyle birlikte çalışan elemanların sayısı ve buna bağlı olarak iş gücü


kalitesi belirlenmelidir. İşlerin yapılabilmesi belli kalitede iş gücü
gerektirecektir. Yapılacak işler listesinde bulunabilecek faaliyetler
aşağıdakilerden bazıları olacaktır, bunlardan uygun olanları seçilmelidir:
o Ömür uzatma faaliyetleri
o Temizlikler
o Boşaltma ve tahliyeler
o Sıkma işlemleri
o Emniyete alma
o Parça değişimi
o Yağlama

92
o Yeniden doldurma
o Tamamlayıcı işlemler
o Küçük tamiratlar
o Tespitler
o Göz kontrolu
o Koku izleme
o Gösterge okuma
o Ölçme
o Nümune alma (analiz amaçlı)
o Parçaları kontrol etme
o Çalıştırarak izleme
o Kesikli çalıştırma (start-stop)
o Operatörle konuşma
o Sapmaları izleme
o Gemişini inceleme

Koruyucu bakım da arızalar sonuçlarına göre 3 farklı tipe ayrılmışlardır. Bunlar:

 Çevreye, insanlara veya kamuya zarar verecek türde arızalar.


 Sonuçları üretimin durmasıyla biten ve işletmeye pahalıya patlayan arızalar.
 Maliyetleri ve sonuçları küçük olan ve sıklıkla yaşanan arızalar.

Bir ekipmana ne tür faaliyetler yapılarak onun korunabileceği ortak aklı gerektirir.
Ortak akıl, yukarıdaki belirtilmiş olan kaynaklardan sağlanacaktır. Koruyucu
bakımda yapılacak faaliyetlerin sınıflandırması yapılarak, işin hangi seviyede
becerisi olan bakımcı tarafından yapılabileceği de, bu aşamada belirlenmelidir.

Bir ekipmana uygulanabilecek koryucu faaliyetlerin türü için, öncelikle üretici


firmanın klavuzlarından yaralanılmalıdır. Bazı üreticiler kendi ekipmanlarının
arızalarını analiz ederek çok fazla bilgiye sahip olurlar. O nedenle klavuzlarla
başlamak iyi bir yoldur. Bazı firmalar, koruyucu bakım programı uygulamayan
müşterilerine satılan malları garanti etmek istemezler. Hatta bakım sırasında
farklı marka yağ veya rulman kullanılmasına bile, itiraz edebilirler. Bu tür
firmaların klavuzları oldukça detaylıdır.

93
Bazı üretici firmalar ise, sorunları kullanıcı kadar iyi bilmezler. Ellerinde geçmişe
dönük veriler bulunmaz. Böyle durumlarda, koruyucu bakım için güvence
kullanıcının kendisi olmaktadır. Bir diğer üretici firma ise çalışma koşullarındaki
yükü veya ortam koşullarını bahane ederek, kullanıcıyı yanlız bırakır. Bu durumda
gene kullanıcı, kendi kendisinin güvencesidir.

İş listesi ile birlikte yapılması veya tamamlanması gereken bazı işler


bulunmaktadır. Özellikle işin nasıl yapılacağı konusu bakım teknisyenlerine
bırakılacak bir konu değildir. Yani falanca ekipmana her üç ayda bir yağ basılacak
veya her gün göz kontrolu yapılacak ifadesi uygulama sırasında fazla anlamlı
değildir. Bakım sırasında bazı tedbirler alınması veya özel aparatlar kullanılması
gibi pek çok noktada açıklık getirilmesi gerekir. Bunlardan önemli olanları aşağıda
verilmektedir. Bakım hazırlıklarında bu liste rehber olarak her ekipman için
kullanılabilir. Yapılması gerekenler bunlarla sınırlı tutulmamalı, varsa diğer özel
şartlar dikkate alınmalıdır.

 Yapılacak işi tanımlayınız,


 Nasıl yapılacağına dair resimler bulundurunuz,
 Enerji kesme ve verme operasyonları yapılacak mı belirtiniz,
 Özel havalandırma ve ışıklandırma ihtiyacı varmı belirleyiniz,
 İşle ilgili öneriler ve tavsiyelerde bulununuz,
 İşin beceri seviyesini belirleyiniz,
 İşin yapılmasının özel bir sertifika, diplomaya ihtiyacı varmı, yokmu
belirleyiniz,
 Kanuni yükümlülükler var mı, yok mu belirleyiniz,
 Bu işlem operatör tarafından yapılabilir mi, belirleyiniz,
 Taşerona yaptırılabilir mi, belirleyiniz,
 Ekipmanın hangi parçasında çalışılacak belirtiniz,
 Bu işin sonunda ayar gibi ikinci bir işlem daha gerekiyor mu belirtiniz,
 Ekipmanın veya parçanın arızalanmasının bedeli nedir, belirtiniz,
 Olası arızanın oluşum mekanizmasını belirtiniz,
 İlk bulgu ile arıza arasında geçecek süreyi belirleyiniz,
 Arızalanma sonucu etkilenecek diğer parçaları belirleyiniz,
 Bakımın sıklığını belirleyiniz,
 Sıklığın nedenini belirleyiniz,

94
 Bu işin yapılacağı anın, günün hangi saati daha uygun olacağını veya ortam
koşullarını belirleyiniz,
 İşin süresini belirleyiniz,
 Gerekli iş takımlarını belirleyiniz,
 Gerekli parça varsa belirtiniz,
 Parçaların bedelini belirtiniz,
 Ekipmanın dudurulup durudurulmayacağını belirtiniz,
 Başka destek güç gerekecek mi belirtiniz

Bazı koruyucu bakım işlerinin önemi

Bazı bakım işleri diğerlerinin yaratacağı etkiden çok daha fazlasını yapar.
Temizlik, gevşemeleri sıkmak ve yağlama en önemli koruyucu bakım
faaliyetlerindendir. Bunlar koruyucu bakımın özü durumundadır. Yapılan
incelemeler bunların son derece etkin olduğunu göstermektedir. Pareto analizi de
bunu doğrular niteliktedir. Yapılan işlerin % 20 si, elde edilen sonuçların % 80 ini
yaratmaktadır. Bu işler gerçekte Toplam Verimli Bakımın üzerinde titizlikle
durduğu konulardır. (Bakınız TVB konusu) JIPE’nin (Japon Üretim Mühendisliği
Enstitüsü) yaptığı bir araştırmaya göre incelenen arızaların % 53 ü kirlilik ve
gevşekliklerden kaynaklanmaktadır.

Temizlik: Tüm bakım sorunlarında ekipman üzerinde biriken kir, negatif sonuçlar
yaratmaktadır. Kirlenme, ekipmanda sürtünme ve ısınmaları arttırmaktadır. Aşırı
ısınma aşınmaları ve sonuçta aşırı ısınmayla birlikte, aşınmalar gevşemeleri
arttırmaktadır. Gevşeme vibrasyona neden olacağından, tüm bağlantı noktaları
gevşemeye başlar. Özellikle ekipman kesikli çalışıyorsa sıcaktan soğuğa geçişler
sık olacağından gevşemeler oluşur.

Aşırı ısınma aynı zamanda motor ve trafolarda elektrik izolasyonunda bozulma


yaratmaktadır. Çevre sıcaklığı üzerine ilave olan her 10 derecelik ısınma, elektrik
motorunun ömrünü yarıya indirmektedir. Motor bir gün daha önce kavrulduğu
için nedensiz yere yanacaktır. Kötü şartlar fabrikalarda insanların da mutsuz
olmalarına neden olurlar. Temiz bir makinada tüm parçalar gözle görülebilir hale
gelir. Sonuçta sorunlar da görülebilir hale gelir. Makinaya yaklaşabilme ve
dokunabilme olanağı ortaya çıkar. Böyle bir makinada sorunları yakalamak
kolaylaşır.

95
Temizlikle ilgili yapılacak işler sadece bakımcıların sorumluğunda olan işler
değildir. Özellikle kağıt fabrikalarında bakım ve üretim bölümleri, iş ortağı olarak
temizlikten eşit oranda sorumlulardır. Bunlar daha önceki bölümlerde anlatılmıştı.
Temizlik işleri tanımlanarak üretim bölümüyle işler paylaşılmalıdır. Kirli bir ortam
bakım güçlüğü ve bakımda isteksizlik yaratır. Atölyenin temiz tutulması da bu
kapsamda ele alınmalıdır.

Sıkma: Makina kırılmalarında gevşemeler ana nedendir. Yukarıda gevşemenin


nasıl başladığı anlatılmıştı. Tek bir civata eksikliği arızaya ve makina kırılmasına
yol açmaktadır. Yeni devreye alınacak ekipmanlarda, civatalarda sıkılık kontrolu
yapılmalı ve kısa süre sonra mutlaka civata sıkılığı yeniden kontrol edilmelidir.

Elektrik tesislerinde gevşek civataların yangına neden olduğu bilinmektedir. Fakat


elektrikte aşırı sıkma da gevşeme kadar tehlikelidir. Termal cihazlarla yapılan
gözlemler, elektrik tesislerinde sorunlu bağlantıları tespit etmeye yarar. Bu
noktalarda genel uygulama, sıkılığı kontrol etme yanında, bağlantı elemanlarının
yenilenmesidir. Çoğunlukla ısınan noktalarda oluşan oksitlenmeler, civata
sıkılarak düzeltilemez. Montaj aşamasında Tork anahtarı kullanımı, hatalı bağlantı
oluşumunu işin başında engeller. Elektrik tesislerinde montajdan kısa bir süre
sonra bağlantı sorunlarının ortaya ortaya çıktığı görülür.

Makina durdurulmadığı için, sıkılamayan bir civata yüzünden, elektrik panoları yanan bir
kağıt fabrikasında, yangının neden olduğu, uzun süreli duruş nedeniyle, kağıt makinasında,
yapılan kontrollarda, yüzlerce civatada bir santimin üzerinde somun-civata boşlukları
tespit edilmiştir. Panoda yangının olması, çok daha değerli olan kağıt makinasını
parçalanmaktan kurtarmıştır. 24 saat aralıksız çalışan makinalarda civata sıkma işlemi
bakım programına alınarak kolayca çözülemez.. Bakım için duruşlar yönetimin karar
almasını gerektirmektedir. Zaten bakım yönetiminin, kurumsal yönetim tarafından
desteklenmesi gereği, bu tür konularda daha belirgin olarak ortaya çıkar. Yönetim, bakım
yönetimini kendi konusu olarak görmelidir.

Yağlama: Yağlama olayı bir bakımcının eline gres pompası verip onu sahaya
göndermek değildir. Triboloji, yani aşınma bilimi doktora seviyesinde uzmanlık

96
gerektirmektedir. Bunun anlamı işletmede doktora yapmış yağlama elemanı
çalıştırmak değildir. Burada vurgulamak istenilen konu, arızaları azaltacak
böylesine önemli ve bilgi gerektiren bir işin, ciddiyetle yapılmasıdır. Yağlama
programına rağmen, yağlama elemanı, milyonlarca lira tutacak arızadan fabrikayı
kurtaracak kişidir.

Yağlama eksikliği, makinanın yağlama noktalarına erişim zorluğu veya


imkansızlığından kaynaklanabilir. Gresörlük tıkalı veya standardı farklı bir
gresörlük olabilir. Yağlama borusu kırık veya tıkalı olabilir. Belirli noktalara erişim
tehlikeli olabilir. Bunun yanında yağ cinslerinde hata veya uyumsuzluk olabilir.
Sıradan bir yağlama ustasını, yağlama uzmanı gibi görmek ve işi ona yüklemek
bir hatadır.

Uygun olan yağın seçimi ve bunun standart olarak kabul görmesi, yapılacak
akıllıca bir iştir. Yağ fiyatı bu tabloda son derece küçük bir unsurdur. Yağın
seçilme nedeni kayda alınmalıdır. Seçim nedenlerin bilinmediği veya unutulduğu
durumlarda yağ tipinin kontol edilmesi gerekir. Teknolojik yenilikler ve sektörel
bilgilerdeki artış da yağ tiplerinde değişmeler getirmektedir. Yağlama
noktalarında kırılmış borular, tıkanmış gresörlükler bulunmamalıdır. Bazı
ekipmanlarda gresörlük bulunmayabilir. Bunlar tespit edilmeli ve en kısa
zamanda düzeltilmelidir.

Otomatik yağlama ekipmanları: Yağlama programını iyileştirmenin yollarından


biri otomatik yağlama ekipmanları kullanmaktır. Bu tür ekipmanlar
güvenilirliliklerini kanıtlamışlar ve tek bir noktada uygulamadan, merkezi
yağlama ünitelerine kadar çeşitli büyüklüklerde kullanılmaktadır. Kağıt fabrikaları
merkezi yağlama ünitelerini çok iyi bilmektedir. Pek çok manuel sisteme göre
daha güvenilir durumdadırlar. Kurumların yaptığı en büyük hata bu tür
ekipmanların kendisini koruyucu bakım programına almamaktır. Bu sistemlerin
de kontrol edilmeye ve bakılmaya ihtiyaçları vardır. Tek noktada kullanılan
otomatik yağlayıcılar erişim sorunu olan yerlerde sıklıkla kullanılmaktadır.
Yağlama ile ilgili aşağıdaki soruları cevaplayınız.

 Yağ varil ve tenekelerinin kapakları kapalı mı?


 Yağlama için aynı varil veya kaplar mı kullanılmakta?

97
 Etiketleme doğru mu?
 Yağların bulunduğu alan temiz mi?
 Yeterli yedekleme yapılmakta mı?
 Yağların bulunduğu alan yeterli mi, aydınlatması iyi mi?
 Yağ tedarikçisi ile ilişki uzun süreli mi?
 Yağ tedarikçisi triboloji hakkında eğitim verecek düzeyde mi?
 Yağlama miktarları ve sıklığı iyi bilimekte mi?
 Tüm ekipmanların nerelerinin yağlanacağına dair resimler var mı?
 Tüm yağlama noktaları temiz ve sorunsuz mu?
 Tüm otomatik yağlama sistemleri sorunsuz çalaışmakta mı?
 Hiç yağlanılan bir yerde, ekipman açıldığında, yeterli yağ bulunduğuna şahit
oldunuz mu?

Parça değişimi: Planlı parça değişimi koruyucu bakımda bir mecburiyet değildir.
Bunun nedeni yapılan bakım faaliyetlerinin arıza olmadan önce, uzun süre
ekipmanı çalışır halde tutacağına olan inançtır. Ayrıca çalışmakta olan bir
parçanın sadece süre dolduğu için değiştirilmesi bir anlam taşımamaktadır.
Sağlıklı çalışan bir ekipmanda süreye bağlı parça değişimleri sonrası arızalarda
ciddi artış olduğu gözlenmektedir. Bu konuda destek bilgiler kestirimci bakımda
aranmalıdır.

Ekipman listelerini hazırlama

Yukarıda verilen ön bilgiler ışığında sıra, tüm ekipmaların bir listesinin


çıkarılmasına gelir. Bu listeler eldeki makina varlığının bir dökümüdür. Daha
sonra bu liste kullanılarak, daha önce hazırlanan numaralama mantığına ve
ünitelere göre sınıflandırılarak, alt listeler oluşturulmalıdır. Koruyucu bakım
listesinin ekipmanları ve bakım noktalarını gösterecek şekilde hazırlanması,
koruyucu bakım planında esaslı işlerden biridir.

Şimdi elde bir ekipman listesi, ekipmanın ve her ekipmanda nelerin, hangi
aralıklarla bakılacağı hakkında iş tanımları bulunmaktadır. Eldeki işler ve iş gücü
de seviyelendirilmiştir. Programa destek olacak bir iş emri formunun hazırlanması
uygun olacaktır.

98
İş emirlerinin tasarlanması

Halihazırda bir iş emri formu yoksa, bir tane tasarlanmasında fayda


bulunmaktadır. Bununla ilgili pek çok iş emri örneği bulunmaktadır. ISO 9000-
2000 TKY uygulayan firmalarda mutlaka bir iş emri örneği bulunmaktadır.

İş emirleri formunun düzenlendikten sonra üzerinde gerekli değişiklikler yapmak


gerekebilir. Yaşama geçirildikten sonra, ihtiyaç duyulan konularda değişiklikler
yapılmalıdır. Bu nedenle ilk aşamada matbu olmayan (printer çıktısı kullanılabilir)
bir iş emri örneğinin kullanılması önerilir. Ayrıca basım yaptırılacaksa az sayıda
bastırılması ve geliştirildikten sonra çoğaltılması önerilir.

Bir iş emrinde olması gereken bilgilere örnek şunlar olabilir:

 İşyerinin logosu,
 İş emri numarası,
 İşin önceliği; acil, duruşta yapılacak, normal bakım, yatırım gibi ,
 İşi veren bölüm; üretim, enerji, arıtma gibi,
 İşi talep eden kişinin adı ve ünvanı,
 İşin talep tarihi,
 Formun ekleri olup olmadığı,
 İşin yapılacağı en uygun zaman dilimi, tarih (kağıt koptuğunda, pulper
boşaldığında gibi),
 Talep edilen iş ve bununla ilgili varsa sınırlamalar ve açıklamalar, (Eleman
desteği gerektiği gibi)
 İşin yapılması için gerekli iş güvenliği talimatları (ek olarak)
 İşi yapan kişinin adı ve ünvanı
 İşin yapıldığı zaman, tarih
 İş için kullanılan malzemelerin dökümü
 Bakım bölümünün düşünceleri
 İşi teslim alanın imzası

99
Şekil: Bir iş emri akış şeması örneği

Uygun formatta iş emri hazırlandığında, sıra bundan kaç kopya olacağına


gelecektir. Genelde iki kopya olması istenir. Biri bakım bölümünde biri de formu
düzenleyen bölümde/kişide kalmalıdır. Farklı bölümlerden aynı numara ile gelen
iş emirleri olmaması için iş emri numarası bölüm kodlarını da dikkate almalıdır.

İş müsaadesi: Kağıt fabrikalarında iş emri yanında, iş müsaadesi formu


kullanılmasında çeşitli yararlar vardır. Kağıt fabrikalarının çok fazla bilmedikleri
ve proses sanayilerinde sıklıkla kullanılan, özel hazırlanmış çeşitli iş müsaadesi
formları bulunur.

100
Bakım sırasında meydana gelen iş kazaları sonrasında, kazaları önlemek için
çözüm arayışlarına gidilir. Bunun çözümü iş müsaadesinde yatar. Bir kere iş,
üretim nedeniyle veya parça temini nedeniyle daha sonra yapılacaksa, “daha
sonra” kelimesi belirsiz hale gelir. Bu da kapatılmamış iş emri demektir. İşin
kapatılamaması, iş müsaadesi uygulaması yoksa, işin üretim tarafından işe
müsaade edilmediği için mi, yoksa bakım bölümünün bir mazeretiyle mi
yapılamadığı belirsiz hale gelir. Hatta bir süre sonra bölümler yapılmayan iş için
birbirlerini suçlamaya başlarlar. Özetle çeşitli nedenlerle işin ıskalanmasının
önüne geçilmiş olur. Ayrıca İş müsaadesi, hem işin güvenle yapılmasını, hem de
talepte bulunan bölümün veya bakım bölümünün işin takipçisi olmasını sağlar.
Kapatılmamış ve gecikmiş bir iş emri her gün sorgulanmalıdır.

İş müsaadesi uygulamasında ikinci ve daha önemli olan neden, işin yapılması


sırasında belirli risklerin bulunmasıdır. Örnek: Buharı tam olarak boşaltılmamış
bir boru hattında yapılacak çalışma veya büte içindeki bir çalışma, elektriği
kesilmemiş bir ekipman bakım elemanını da dahil pek çok kişiyi riske sokar.
Burada belirli iş güvenliği tedbirlerinin, hem bakım, hem de üretim elemanlarınca
farklı konularda paylaşılarak alınması gerekir. (Yedinci bölüme bakınız)

İş güvenliği nedeniyle, bakım öncesi temizliği, büte içlerindeki bakımlarda


bütenin boşaltılması, büte içinde hava sirkülasyonu ve aydınlatma sağlanması,
ekipmaların enerjisinin kesilmesi, kaynak yapılmadan önce ve sonra yangına
karşı önlem alınması, iskele kurulması, işi yaparken başka ekipmanlara zarar
vermenin önlenmesi ve diğer güvensiz ortam koşullarını ortadan kaldırma gibi
pek çok riske karşı önlem alınmalıdır.

Bunlara karşı tedbirler kimler tarafından ve nasıl alınacak sorusu belirsiz


kalmamalıdır. Örneğin enerji kesilmesi ve verilmesi işi işletme tarafından
elektrikçiye yaptırılmalıdır. Elektrikçi bakımcının enerjiyi ver talebine, işletmeci
müsaadesi olmadan tepki vermemelidir. Enerji kesme ve verme işleri ortak bir
talimat halinde düzenlenerek, elektrik mekanik ve üretim elemanlarınca ortaklaşa
kararlaştırılmalıdır.

Yangına karşı önlem olarak temizlik işleri işletme sorumluluğuna bırakılmalıdır.


Bakım sırasında, bakım elemanının kullanacağı iş güvenliği malzemelerini
kullanmak bakım bölümünün sorumluluğunda olmalıdır. Bunlara karşı iş

101
müsaadesinde gerekli önlemler, ilgili kişlerce alınarak, işin güven içinde yapılması
sağlanır.

İş müsaadesine diğer örnekler, kazı müsaadesi, kaynak müsaadesi, kapalı


tanklara ve bütelere girmek için kullanılan emin giriş müsaadesi gibi özel iş
müsaadeleridir. Kazı yapılacak alan bir bölüme veya üniteye dahil olsa bile, yer
altında boru, tank, elektrik kabloları, topraklama iletkenleri, atık su kanalları gibi
birden fazla bölüme ve mühendislik alanına ait tesisat bulunabilir. Kazıyı yapacak
kişiler bu detayları bilmedikleri için genellikle orta gerilim kabloları parçalanmakta
ve insanlar ölçmektedir. En basirtinden işletmenin üretimi aksayacaktır.

Kaynak yapılacak yerlerde, başta yangına karşı önlem almak yanında, patlayıcı
maddelerin izole edilmesi gibi tedbirler gerekir. Havada veya kaynak yapılan
yerde patlayıcı gazlar olabileceği gibi, kaynak gazlarından zehirlenmeler de
olabilir.

Kağıt fabrikalarında bütelerde ve tanklarda çalışmak isterken aynı anda ölen pek
çok işçi bulunmaktadır. Bunu önlemenin yolu emin giriş müsaadesidir. Büte,
kurutma silindiri, pulper veya depoların içi, su veya duruma göre buharla
yıkandıktan sonra, havalandırılır, sıcaklığı düşürülür. Havalandırma için seyyar
hava fanları kullanılır.

İş yapılacak yerin aydınlatması çok önemlidir. Aydınlatmada, ezilen kablodan


veya armatürden elektrik kaçağı nedeniyle elektrik şoklarını önlemek için, 24 volt
seyyar aydınlatma sistemleri kullanılır. Fabrika içinde dolaşan ve 220 voltluk
tesisatla karıştırılamayan 24 voltluk bir elektrik dağıtım tesisatı bulunmalıdır.

Bazı işler iskele kurmadan yapılamaz. İşe hazırlanmak konusu bakım bölümünün
organize olması gereken bir konudur. İskele kurulması işin yapılacağı andan
sonraya bırakılmamalıdır. İş emirlerinin amacı arızalar dışında işe hazırlanma
fırsatı vermesidir.

Yukarıda sayılan durumlar iş kazaları için açık noktalardır ve boşluklar iş


kazalarında temel unsurlardır. Kazaların büyük çoğunluğu da bakım duruşlarında
olmaktadır. İş müsaadesi uygulaması, gerçekte bir kültür işidir. Bürokrasiyi
arttırdığı yönündeki eleştri yapanların, iş kazalarını önlemek için somut bir
çözümü bulunmamaktadır.

102
Bir iş emri alındığında, bu iş emrinin daha önce hazırlanmış olan koruyucu bakım
programındaki işlere ilave olarak, iş programına dahil edilmesi gerekir. Koruyucu
bakım programı içinde, iş emirlerini zamanlamak en önemli çabalardan biridir.
Bakım yöneticisinin görevi bunlar olmalıdır.

Koruyucu bakım programındaki işler için özel iş emirleri düzenlenebilir. Bunlar


bakım bölümünün kendi içinde düzenleyeceği türde olacağından, diğer iş
emirlerine göre oldukça basit formlar olabilir. Fakat iş güvenliği konularının takibi
açısından tek tip iş emri formu ve beraberinde iş müsaadesi formu gerekir.

Burada her ekipmanın hangi bölümün sorumluluğunda olduğunun belirlenmesi de


önemlidir. Kompresörler, su kuyuları, elektrik odaları

3.Ekipman klavuzlarını tamamlama

Fabrikalarda elde var olan pek çok klavuz yetersizdir. Bunların pek çoğu
klavuzdan çok, çeşitli yardımcı dokümanlardır. Bir klavuz ve eklerinde aşağıda
belirtilen konularda bilgi bulunabilmelidir:

 Çalıştırma prosedürleri
 Arıza bulma rehberi
 Resimler, şemalar
 Varsa PLC yazılımının bir dökümü
 Parça listeleri
 Diğer önemli ek klavuzlar (Üzerinde takılı olan cihaz ve parçalara ait)
 Şifreler ve kilitleme bilgileri

İyi bir koruyucu bakım planlamasında klavuzlar tamamlayıcı dokümanlardır.


Beklenmedik ve bilinmeyen bir sorunun çıkması durumunda elde yeterli bilgi
kaynağı bulunmalıdır. Klavuzlar bu işlevi görecek dokümanlardır.

Klavuzlar çalışma ortamına yakın bir noktada tutulmalı, zamanın aşındırıcı özelliği
nedeniyle laminasyonla kaplanmalıdır. Bazı şemalar renklerle belirginleştirilmeli
hatta duvara asılmalıdır.

103
Makinada enerji kesilmesi (Lockout) süreci talimat haline getirilmeli, bu talimatlar
her makinanın yanına veya kontrol paneline asılmalıdır. Bu süreçte beklenen
yarar iş güvenliğidir. Böylece bakım gerektiğinde “talimatlara uyulması” cümlesi
sıklıkla iş emri gibi yerlerde referans olarak kullanılabilecektir. Enerji kesme
süreci pek çok ekipmanda benzeşmektedir. Bu nedenle hazırlanacak bir şablon
her ekipmanda yaygın olarak kullanılabilecektir. Bazı özel durumlarda ana taslak
eklemele yapılarak kullanılabilir.

Klavuzların hazırlanması da bakım bölümünün kendi içinde bir iş emri formu


düzenlenerek yapılabilir. Böylece onlar bakım programı çalışmaları içinde
değerlendirilirler. İş emirlerinin bir diğer yararı çalışma sürelerini toplayarak
gerçek iş gücü ihtiyacını ortaya çıkarmaktır.

Ekipman listesinin olması, klavuz hazırlarken yapılacak işin boyutunu belirler.


Kağıt makinası gibi çeşitli ekipman topluluklarında klavuz hazırlama oldukça
kapsamlıdır. Bu tür çalışmalar küçük parçaların birleştirilmesi şeklinde
olacağından, her bir parça kolaylıkla yapılabilecek türdedir. Nasıl yapılacağını
bilmemek temeldeki sorundur. Bakım kadroları bu tür çalışmaları kolayca
yapabilirler ve iş parçalara ayrılarak insanlara dağıtılabilir. Yeterki görevlendirilen
kişiler yeterli kapasitede olsunlar.

Klavuz hazırlamada gerekli olan malzeme aslında ekipmanla birlikte verilen


dokümanlardır. Bazı dokümanlar çok amaçlı olduklarından sayfa sayıları
ürkütücüdür. Bunların ilgili sayfalarından kopya almak akılcıdır. Daha sonra
bunlar bir dosyada birleştirilmelidir. Eksik olan bilgiler makina imalatçısından
istenmelidir.

Klavuzlar aynı renk klasörlerde, ekipman numaralarına göre etiketlenip bir arşiv
oluşturulmalıdır. Dokümanların soft kopya halinde saklanmaları, çoğaltılamalarını
kolaylaştırır. Yazılımların kopalanması da bu arada yapılmalıdır.

Arıza bulma rehberi edinilmesi en zor olan klavuz türüdür. Bazen zorlu
ekipmanlarda arıza bulma rehberinde eksiklikler olabilir. Bunları tamamlamak
bakım bölümüne düşecektir. Bunun için aşağıdaki format yararlı olacaktır:

 Potansiyel problemler ve bulunması

104
 Bu problemlerin nedenleri
 Her neden için düzeltici faaliyetler
 Gerekli parçalar

Aşağıda bu konuda bir örnek verilmektedir.

Potansiyel Problemin Düzeltici Parçalar


problem nedenleri faaliyetler
Makina 1 Kontrol Yeşil butona bas
çalışmıyor gerilimi yok
Kompresöre bak
2 Hava yok ve çalıştır

3 Emerjens Emerjens
butonu basılı butondan kurtar

4 Sviç arızalı Svici yenile Z17KT

Tablo: Arıza bulma rehberi

Bundan sonraki ekipman alımlarında tedarikçiden istenilecek dokümanlar (erken


ekipman verimliliği çalışmalarının bir gereği olarak) listelenmeli ve şartnamelerde
belirtilmelidir.

Arıza bulma rehberini geliştirmek size ekipmanlar ve yedek parçalar hakkında


daha derin düşünme fırsatı verecektir. Koruyucu bakım programının felsefesi
daha iyi anlaşılacaktır.

Klavuzları basarak gözden geçirme işlemi yapılmalıdır. Somut kopyalar hataların


kolayca görünmesini sağlar. Verilerin güncel olup olmadıkları da denetlenmelidir.
Klavuzlar tamamlandığında koruma altına alınmalıdır. Orijinal kopya diğerlerinden
farklı renkte bir dosyada tutulmalıdır. Bu dosya diğer dosyalardaki kayıplara karşı
bir güvencedir. Ana dosyaya asla dokunulmamalıdır.

Tüm dosyalar güncel olmalı, değişiklikler ana kopya dahil derhal tüm dosyalara
eklenmelidir. Bu işler için de iş emirleri düzenlenmesi bakım bölümünün işgücüyle
ilgili kolay hesap verebilmesini sağlar. Aksi takdirde iş gücü hesaplamalarında
bakım bölümünün işgücü fazlası olduğu gibi sonuçlar doğacaktır.

105
4.Talimatların hazırlanması

Talimatların hazırlanmasında belirli bir mantığa göre sıralanmış basamaklar


olması gerekir. İstenilen iş, başlangıç ve bitiş arasında doğru şekilde
basamaklandırılmış faaliyetlerden meydana gelir. Her bir faaliyet şunlardan
oluşmalıdır:

 Her cümlede bir eylem belirtilmelidir. (örnek; Enerjiyi kes, ölç, sil, çevir,
yerine tak gibi)
 Bunlara karışıklık ve hataları önlemek için özel detaylar eklenmelidir.
 Basit, anlaşılır ve tarafsız olmalıdır.
 Bu eylemi yapacağı araç belirtilmelidir.

Eğer uygunsa resim ve şemalar referans gösterilebilir. Aşağıda zincir gerginliğini


kontrol etmek için bir talimat örneği bulunmaktadır:

TALİMAT ÖRNEĞİ

1. Makinanın enerjisini MCC 2 deki 4 nolu güç şalterinden keserek kilitle. ( )


2. Zinciri çıkartarak yere uzat. ( )
3. 20 baklanın uzunluğunu ölçerek okuduğunu kaydet. ( )
20 bakla=.......... mm
4. Eğer uzunluğu 450 mm yi geçiyorsa zinciri değiştir. Parça no: HH01001 ( )
5. Enerjiyi vermek için kilidi aç. ( )
6. Makinayı çalıştırarak doğru çalıştığını gör ( )

Bakımcı her kutuya bir kontrol işareti koymalıdır. Böylece her basamağın
yapılması garanti altına alınmış olacaktır. Bakımcının koyacağı işaretler daha
sonra kontrol edilmelidir.

Talimatların tamamlanmasından sonra bir kişinin editörlük yapması yani


yazılanları düzeltmesi gerekir. Bu kişinin şu detaylara dikkat etmesi gerekir:

 Doğru iş güvenliği tedbirleri bulunmakta mıdır?


 Talimat maddelerinde çalışırken/duruşta konusu açık mı?
 Talimat basamakları mantıklı ve anlaşılır mıdır?
 Detaylar her basamakta yeterli midir?

106
Talimatlarda eksik bilgi bulunduğunda tamamlanmaları sağlanmalıdır. Eğer
sadece gramer hataları varsa anında düzeltilmelidir. Talimatlar bir süre sonra
daha başka eksiklik veya hatalar nedeniyle düzeltilmek zorundadır.

5.Yedeklerin belirlenmesi

Bir bakım sistemi, yedek parça bulundurulmasını gerektirir. Yedek parçaların


satın alınması ve stoklanması başlı başına bir süreçtir. Yedekler mevcutsa, bakım
sisteminin başarılı olması için gerekli olan alt parçalardan biri tamamlanmış
demektir.

Yedek parça yönetiminde, yeterli sayıda parçanın bulundurulması esastır. Çok


fazla yedek bulundurulması veya çok az yedek bulundurulması koruyucu bakımın
işletmeye ekonomik katkı sağlamasını engeller. Yedek parça yönetiminde
aşağıdaki noktalar dikkate alınmalıdır:

 Maliyetler açısından stok maliyeti ile parçanın maliyeti karşılaştırılmalıdır.


 Duruş süreleri parça yokluğundan dolayı uzamamalıdır.
 Parçanın temin süresi ve bulunabilirliliği, stok sayısı açısından dikkate
alınmalıdır.

Yedek parça yönetiminde bir parçanın neden yedekte tutulması gerektiği kolay
anlaşılabilir olmalıdır. Elbette tamiratlarda kullanılacağı açıktır. Fakat yedek
miktarının, duruşlar ve yedek maliyetleri arasında iki yönlü etkisi olduğu açıktır.
Parça olmadığında duruş olacaktır, gereksiz yedekleme durumunda maliyetler
yükselecektir. Bakım yöneticisi optimum noktayı bulmalıdır.

Şunları bir kez daha hatırlamakta yarar vardır:

 Parçalar arızalarda kullanılmak için gereklidir.


 Yedekleri fabrikayı dururmayacak düzeyde tutmak gerekir.
 Kullanım durumuna göre yedek parça sayısı her zaman arttırılabilir.
 Gerekli parçalar yeterli miktarda bulundurulmalıdır.

İlk bakışta son derece basit gibi görünmesine rağmen yedek parça yönetimi
oldukça zor ve karmaşıktır. Zorluk maliyetlerden kaynaklanmaktadır. Maliyetler
düşürülmek istendiğinde yedek miktarı düşmekte ve duruşlar uzamaktadır. Bu

107
tam bir handikaptır. Top tamamen bakım yönetiminin elindedir. Her iki durumda
da, üst yönetim sonuçları sorgulayacaktır.

Daha önce bakımda bilgisayarın gerekli olup olmadığı tartışılmıştı. Bilgisayarlı


bakım sistemine olan ihtiyaçlardan biri yedek parça yönetimidir. Program şunların
izlenmesine yardımcı olmalıdır:

 Asgari miktarın altına düşen yedekler için sipariş listesi çıkarabilmelidir


 Satın alma formlarını üretebilmelidir.
 Yedek parça listesini güncel olarak verebilmelidir.
 Mevcut teslimatçıların bilgilerini ve listesini verebilmelidir.

Bir bilgisayar bunları herhangi bir kişiden çok hızlı sürede yapabilir. Gerekli
raporları da üretebilecektir. Yedekleme sisteminde kayıtların güncelliği önemlidir.

Yedekleme yönetiminde gerekli adımlar

Koruyucu bakım programında olduğu gibi, bu işte de adım adım ilerlenmesinde


fayda vardır. Bakım ekibinden yararlanmak gerekir. Adımlar şunlar olacaktır:

 Mevcut yedek parçalar gruplandırılarak düzenlenmelidir.


 Bunlara neler ilave edilecek tespit edilmelidir.
 Yeni alınacaklar için bir satın alma planı yapılmalıdır.
 Asgari stok seviyeleri ve siparişler planlanmalıdır.
 Yedekleme planı uygulamaya konulmalıdır.
 Yedekleme planı geliştirilmelidir.

Mevcut yedek parçaların gruplandırılması ve düzenlenmesi

Bu sürecin bir parçası olarak tüm gereksiz parçalar ve bozuk parçalar stoktan
çıkarılmalıdır. İmkan varsa satılmaları sağlanmalıdır. Birbirleriyle aynı gruptaki
parçalar listelendirmede yan yana getirilmelidir. Burada gruplandırma için
mantıksal bir bakış açısı olmalıdır. Yedek parça deposunda, yeni açılacak
siparişler için yer ayrılmalıdır. Yedeklerin gruplandırma biçimi daha iyi başka
çözümler bulunduğunda değiştirilebilir. Şu anki amaç eldeki yedek parçaların
tespit edilmesidir.

108
Daha önce hazırlanmış numaralandırma mantığı içinde parçalara numara
verilmelidir. Bilgisayara kayıtlar bu şekilde yapılmalıdır. Ekektrik ve mekanik
parçalarda numaralandırmada belirgin ayıraçlar olmalıdır.

Gruplandırma yapılması sonucu raflama sistemine geçilmelidir. Bazı depolama


uygulamalarında özel kutularda saklama yaygındır. Raflama ve beraberinde özel
parçaları kutularında saklama daha iyi bir yoldur.

Civata ve somunlarla, yağlar ve kimyasallar için saklama yöntemleri farklı


çözümler gerektirir. Civatalar gibi, parçalar için çekmeceli yapılar daha uygunken
bakım kimyasalları ve yağlar için özel alanlar tercih edilmelidir. Çekmeceli
yapılarda ve raflama sistemlerinde dışarıdan bilgilendirici etiketler kullanılmalıdır.
Asma katlı yapılar yüksek tavanlı yerlerde alan yaratmak için kullanılabilir.

İlave edilecek yedek parçaların temini

Fabrikada kullanılabilecek tüm yedekler, elde mevcutsa bu çalışmaya gerek


yoktur. Fakat çoğunlukla, bakım planlamasına yeni başlanıyor olması çalışmalar
sırasında bazı parçaların gerektiğini ortaya çıkaracaktır. Ekipman klavuzlarının
hazırlanması, yeni parçaların belirlenmesinde yardımcı olacaktır.

Ekipman satıcıları tarafından önerilen yedekler listesi ve bunların kullanım


süreleri alınmalıdır. Bu yapılrken:

 Satıcılarda bir sipariş beklentisi oluşmamalıdır.


 Gelen verilerin kopyalanarak doğrudan satınalma spesifikasyonu olarak
kullanılması ahlaki olmayacaktır.
 Yapılan işin gelecekle ilgili olduğu mesajı verilmesi beklentileri ve yanlışlıkları
ortadan kaldırır.

Soklu parçalar kendi içinde sarf malzemeleri ve yedekler gibi bir ayırıma tabi
tutulmalıdır. Sarf malzemelerine erişim gerek listelerde, gerekse raflarda
kolaylaştırılmalıdır. Bunların asgari stok miktarlarına göre otomatik olarak sipariş
edilmesi yararlı olur. Bu işle doğrudan varsa depo görevlisi veya satın alma birimi
ilgilenebilir. Bilgisayarlı bakım yönetimi sistemlerinde bu konuda daha geniş
cevaplar bulunmaktadır. Sormluluğun dağıtılması veya paylaşılması anlamında
diğer bölümlerin katkıları yararlı olacaktır.

109
Satın alma planı yapılması

Elde mutlaka ilave olarak yedeklenmesi gereken bir liste bulunduğunda, bunların
satın alma planı içinde alımlarının yapılması gerekir. Sayıca ne kadar yedekleme
yapılmalı ve bir parçanın sipariş anı nedir bilinmelidir. Liste üzerinde temin süresi
ve asgari stok miktarları bulunmalıdır.

Bir bakım bütçesi varsa, bu bütçenin nelerin alınmasına yeteceği bilinmelidir. Bazı
parçalar yurt dışından gelecek ve bunlardan bazılarında imalat nedeniyle uzun
teslimat süresi olacaktır. Burada satın alma ve muhasebe bölümlerinin katkıları
gerekecektir. Çalışmada onların destekleri olmalı ve katılımları sağlanmalıdır.

Bütçe sınırlaması durumunda alımlar küçük parçalara bölünebilir. Teslim süresi


uzun olanlar mutlaka derhal sipariş edilmelidir. Gelecek yılın bütçesinde yedekler
konusu mutlaka çözülmelidir.

Asgari stok seviyeleri ve sipariş planlaması

Tüm yedekler satın alınsa bile, iyi bir planlama yoksa kullanılan yedeklerin yeri
boşalacaktır. Bu noktada bilgisayarlı bakım sistemi yararlı olacaktır. Böyle bir
sistem yoksa her kullanılan parça, elle yeniden sipariş edilecektir. Yedekler bir
kart sistemiyle takip edilecektir. Takip işleminde bir sorumlu bulunmalıdır. Bir
Yedek parça kartı üzerinde şu bilgiler bulunmalıdır:

 Parçanın stok numarası,


 Parçanın imalatçı numarası,
 Tedarikçi firma bilgileri,
 Asgari ve azami stok miktarları
 Sipariş seviyesi ve miktarı.

Kart üzerinde malzemenin giriş tarihi ve miktarının işlenmesi geçmiş hakkında


tarihi bilgiler oluşmasına yarayacaktır. Kartların matbu olması onlara sağlıklı bir
kullanım imkanı yaratır. Başlangıçta bunlardan daha fazla işin yapılması gerektiği
düşünülebilir. Bazı işler iyileştirme faaliyetleri içinde ele alınabilir.

Bilgisayara yüklenmiş bir yedek parça sistemi malzeme çekildiğinde, asgari


miktarın altına düşülmüşse, yerine yenisinin sipariş edilebilmesi için belirli
aralıklarla rapor verebilmelidir. Bu raporlara bakılarak yeni siparişler yapılabilir.

110
Bunun yanında malzeme stok seviyelerinin doğru olup olmadığı da gözden
geçirilmelidir. Böylece veri tabanı sistemi hatalarından arındırılacaktır. Haftada bir
veya iki kez alınacak bir rapor sistemi malzeme akışını sağlayacaktır. İlk kez
düzenlenecek bir yedek parça sisteminin elle yapılması daha doğru olacaktır.
Burada alt yapının kurulması başlıca hedeftir. Daha sonra işleri kolaylaştıracak
yöntemler ve araçlar sağlanmalıdır.

Bazı tamiratlarda bazı parçaların yedek parça listelerine ilave edilmesi gerektiği
düşünülecektir. Bunlar zaman içinde geliştirilecektir. Arızalarda % 95 in üzerinde
bir oranda yedek parçaların depodan sağlanması performans kriteri olarak
alınabilir.

Yedek parçaların bakımı

Yukarıda yapılan işler tamamlandığında yapılacak işler bitmiş görülebilir.


Yapılanların sağlıklı olarak yürütülebilmesi için aşağıdakilerden kaçınılmalıdır:

 Yeniden siparişlere dikkat etmemek,


 Yedek parça stok kartlarını kullanmamak,
 Depo raflarınında yerleri değiştirmek ve ambalajları açık bırakmak,
 Zamanında yedek parça listesine yeni parça isimleri eklememek,
 Stok kartlarını karıştırmak.

Ek olarak yedekteki parçaların bozulmalarını önlemek için bazı önlemlerin


alınması gerekir. Ambalajların bozulmaması sağlanmalıdır. Depo alanının neme
ve toza karşı korunması, ısı etkisinden uzak tutulması şarttır. Etiketleme
yapılması, kapalı kutuların ambalajının bozulmamasını sağlar. Optimum stok
miktarı malzemelerin zaman karşı korunmalarını da sağlayacaktır. Yedeklerin
bakımı yukarıdan aşağıya doğru analatılanların yapılmasıyla zaten sağlanacaktır.

Yedekleme planını geliştirme

Tamiratı yapılmış kullanılabilir yedekler için farklı bir alan yaratılmalıdır. Bu tür
malzemeler bile kayıt altında olmalıdır.

Yeni bir parçanın yedek olarak tutulması düşünüldüğünde bunun için bir form
hazırlanarak doldurulmalıdır. Aynı şekilde yedek parça listesinden bir parçanın

111
çıkarılması veya asgari, azami miktarların değiştirilmesi gerektiğinde aynı form
kullanılabilir. Buna yedek parça değişikliği formu denilebilir.

Belirli sürelerle depodaki hareketler izlenmelidir. Aylık olarak hareketler


raporlanabilmelidir. Belirli süreyle hiç hareket görmeyenler gözden geçirilerek,
nedeni belirlenmelidir. Elle yapılan kayıt sistemlerinde bunların bulunması zor
olacaktır.

 Parça yanlış mı?


 İlgili ekipman iptal mi edilmiş?
 Temin süresi ve kullanım süreleri çok mu uzun?

Yukarıdaki tüm önerilenler yapıldığında arıza sırasındaki bekleme kayıpları


azalacaktır. Bundan sonrasında kullanılan parçaların genel toplamı düşürülmeye
çalışılacaktır. Bu bakım bütçesinin düşmesi anlamına gelir. Kullanılan miktarlarla
ilgili olarak şunları sorgulayabilirsiniz:

 Neden bu kadar çok parça kullanılmaktadır?


 Kullanılan malzemelerin bölgelere veya ekipmanlara göre dağılımı nasıl?
 Aynı arızalar tekrarlıyor mu?
 Daha başka bir parça seçilebilir mi?
 Ekipman değişimi düşünülebilir mi?

6.Program yapma

Programlama, planlama kavramıyla son derece ilişkili, fakat ondan farklı bir
kavramdır. Programlama herhangi bir işin fiili olarak ne zaman yapılacağını, bu
esnada hangi kaynakların kullanılacağını belirtir. Bakım planının hayata
geçirilmesidir, amacı işleri zamanlamaktır. Bazı bakım işleri günlük, bazıları
haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık veya yıllıktır. Bakım planında bunların süresi
belirtilmiş olsada, bunların yıl veya ay içinde hangi gün yapılacağı
söylenmemektedir. Bakım planı yapılacak işlerle ilgili iş emirleri üretilmesini ve
bakım programının devreye girmesini sağlar. İş emirlerinin eldeki kaynaklar
dikkate alınarak günlere göre dağıtılması programlamada temel esastır. İş
programlaması, tesisin bakım ihtiyaçlarını, eldeki kaynakları kullanarak, gereken

112
zamanda giderebilmek için bir araçtır. Bakımın amacı fiili olarak bir program
şekline dönüşmüştür. Bakım programı şunları sağlar:

 Bakımcıların en iyi şekilde kullanılması


 Bakım ve üretim bölümlerince mutabık kalınan iş önceliklerine uyulması
 İletişim kurulabilecek bir ortam oluşması

Haftalık bakım programında yapılması gerekenler:

 Gelecek hafta nelerin yapılacağı konusunda üretim ve ilgili ünitelerle toplantı


yaparak iletişim içinde olmak ve onların desteğini ve yardımını sağlamak,
işgücünü programlamak.
 Bakım planını inceleyerek iş emirlerini oluşturmak.
 Ekipmalardan bakım için durdurulması gerekenlerle, ilgili şartları ve öncelikleri
gözden geçirmek.
 Her ünite için ön program hazırlamak, önceliklerine göre sıralamak, bölüm
sorumluları ve bakımcılarıyla netleştirmek.
 Kullanılacak araç ve parçaları sağlamak

Bakım yapılacak bölümlerin fikirlerinin alınması son derece önemlidir. Bakımcıya


iş emri verip onun makinayı durudurmasını ve işini yapmasını söylemek çözüm
değildir. Bu nedenle toplantıların önemi vardır. Program ancak bu tür
toplantılardan sonra netleşebilir. Son haliyle program üretim başta olmak üzere
diğer bölümlere bilgi olarak gönderilmeli ve varsa görüşleri istenmelidir.

Bakımın iyi yapıldığı işletmelerde özellikle işgücü yetersiz kalacaktır. Bu nedenle


yapılacak işlere öncelik verilmesi gerekecektir. Küçük işletmelerde iletişim kolay
olacağından öncelikler kolayca belirlenebilir. Çok büyük işletmelerde bakım
birden fazla alanda çalışmak zorundadır. Önceliklerin belirlenmesi kurumsal
katılımlarla sağlanır.

Önceliklerin verilmesi işin daha etkili yapılması için gerekmektedir. Burada


sorumluluğu üstlenecek kişi, fabrikanın tümünden sorumlu olan kişidir. Küçük
işletmelerde bu sorumluluk daha alt yöneticilere verilebilir. İş gücünün
hesaplanması ve öncelikler konusunda daha detaylı bilgi bu bölümde ilerleyen
sayfalarda bulunacaktır.

113
Büyük işletmelerde önemli ünitelere özel bir bakım ekibi verilebilir. Bakımcıların
ünitelere atanmasıyla ilgili olarak ilgili ünitenin fikri alınmalıdır. Zaman zaman
bakımcıların yerleri değiştirilebilmelidir.

İş dosyalarının hazırlanması

İş programında yapılacak işler ve bu işlerin hangi aralıklarla yapılması


belirlendiğine göre, sıra işin programlanması ve yapılmasına gelmiştir. İşin
yapılması için gerekli iş gücü malzeme gibi kaynaklar mevcut ve talimatlar ve
klavuzlar hazırdır. Bu ana kadar yapılan tüm ön çalışmalar şimdi kullanılmaya
başlayacaktır.

Koruyucu bakım işlerinde iş emri üretilmesi yaygın bir uygulamadır. Bakım


bölümü iş emirlerini ne kadar kendisi düzenlerse, bu o ekibin olaylara bakış
açısının doğru olduğunu gösterir. Ancak arızalarda, yani operatörlerin buldukları
sorunlarda iş emrini ilgili bölüm hazırlayacaktır.

Bu durumda bakım bölümü ne kadar iyi bakım yapıyorsa, o kadar az arıza olacak
ve kendisine o kadar az iş emri gelecektir. Bakım bölümüne gelen iş emirlerinin
sayısı veya iş emirleri içinde, diğer bölümlerden gelen iş emirlerinin toplam iş
emirlerine oranının azaltılması, bakım bölümü için bir performans göstergesi
olarak ele alınabilir. Böylece giderek azalan oranda iş emrinin dışarıdan gelmesi,
bakım bölümünün bakım konusunda işe hakim olmasını sağlar. Acil iş kavramı
yerini düzenli bakım işlerine bırakmaya başlar.

Bakım programını yapacak kişi bakım bölümünde en üst yetkili kişi olmak
zorunda değildir. Esasen bakım programı, bakım şefliği tarafından oluşturulup
uygulanmalıdır. Eldeki bakım planı neredeyse bir yıllık bakım programını
oluşturmak için yeterli veriyi vermektedir. Buradan altı aylık, üç aylık ve aylık
veriler ayıklanmalıdır. Bu işer o ay içinde en uygun günlere kaydırılabilir. Aylık
bakım işinin mutlaka onbeşinci günde B vardiyasında olması gerekmez. O
nedenle bu tür işler diğer faaliyetlere esneklik kazandıracaktır.

Haftalık faaliyetlerde de belli esneklik olmalıdır. Fakat günlük faaliyetler için ertesi
güne erteleme düşünülmemelidir. Sadece bunların vardiyalarında değişiklikler
yapılabilir.

114
Esasen her gün yapılması gereken bakım işlerinin pek çoğu günlük kontrollar ve
temizliklerdir. Birde o hafta içinde yapılması gereken işlerden o güne düşen kısım
yapılacaktır. Bunlar genellikle yağlama işleridir. Zaman bulunması halinde o ayın,
son üç ayın veya altı ayın işlerinden bazıları programa alınmalıdır.

İşlerin neredeyse bir yıllık programa alınabiliyor olması nedeniyle 12 aylık, 12


ayrı dosyada her ayın işleri bulunabilmelidir. Kağıt fabrikalarında bakılması
gereken binlerce nokta bulunduğu bilinmektedir. İş emrini düzenlemek nokta
bazında yapıldığında binlerce iş emrini oluşturmak işleri zorlaştıracaktır. Ekipman
bazında düzenlenecek iş emirleri daha doğru bir yaklaşımdır.

Kağıt makinası gibi çok büyük ekipman gruplarında alt bölümlendirmelere gitmek
daha doğrudur. (Pres kısmı yağlama işleri, 3. Kurutma grubu yağlama işleri gibi.)

Bunların yanına talimatlar, bakım noktalarını gösteren resimler ek olarak


verilebilir veya talimat dosyaları ve resimler referans gösterilebilir. Bir gün içinde
her vardiyada yapılacak işler için düzenlenmiş iş emirlerini o vardiyanın dosyasına
koymak ilk etapta bazı karışıklıkları önleyecektir. Bu dosyalar cepli ve kapaklı
olmalıdır. Bu sayede içindeki iş emirleri dökülmeyecektir.

İş emirlerini numaralarken, her vardiyaya bir numara verilmeli (1, 2, 3 veya A, B,


C gibi) ve ayın her günü 1 den 31 e kadar ifade edilmelidir. Basit bir hesapla bir
ayın 31 gün olduğu düşünüldüğünde, hergün için üç dosyadan aylık 93 dosyaya
ihtiyaç olacaktır. 15 günün ikinci vardiyası veya 4. Günün B vardiyası gibi
ifadeler dosya üzerine yapıştırılacak etiketlerde kolayca görülebilmelidir.

Böylece düzenlenen, dosyalanmış iş emirlerinin yanına, gelen iş emirleri de


konulabilecektir. İş emirleri demet şekline gelmekten kurtulacaktır. Gelen iş
emirlerinin hangi günün dosyasına konulacağı da kolayca tespit edilebilecektir.
Ekip şefi günlük iş dağıtımı için dosyalara gittiğinde hangi dosyayı alacağını
bilecektir.

İşgücü sürelerinin tespit edilmesi

İş programında en önemli nokta işin alacağı süredir. Öncelikle sizin sahip


olduğunuz iş gücü süresi nedir? İş süresi denildiğinde vardiyadaki brüt çalışma
saati toplamı anlaşılmamalıdır. Fiili iş başında geçecek yararlanılabilir süre

115
kastedilmektedir. Bu hesaplamalar için aşağıdaki örneği kendinize göre değiştirip
kullanabilirsiniz:

Yararlanılabilir süre=(Vardiyadaki toplam iş saati) - (yemek ve çay molaları)

Yararlanılabilir süre bir bakımcı için hesaplanmıştır. Birden fazla bakımcı için
süreyi bakımcı sayısıyla çarpınız.

Gelen iş emirleri ve diğer işlerin yapılma süresi çıkarıldığında geriye koruyucu


bakım için gerekli süre kalacaktır:

Koruyucu bakım için yararlanılabilir süre=(yaralanılabilir süre) - (diğer işlerin


süresi)

Şimdi rakamlarla örnekleyelim, toplamda 9 vardiya elemanı bulunmakta ve


çalışma süreleri 8 saatir. Yemek molası yarım saat ve iki kez 15 er dakikalık ara
mola varsa, bir kişi için yararlanma süresi 7 saat olacaktır. Toplam dokuz bakımcı
için yararlanma süresi 63 saattir. 35 saat diğer işler sürecekse, koruyucu bakıma
kalan süre 28 saattir. Görüldüğü gibi bu hesaplama elde neyin mevcut olduğunu
ve nasıl paylaşıldığını göstermektedir. Bunların bilinmesi program yapmayı
kolaylaştırır.

Burada bir kaç konuya değinmek gerekir. Arıza üzerine kurulu bir sistemin koruyucu
bakım programı uygulamasına geçmesinde büyük zorluk bulunmaktadır. Vardiyalar
genellikle acil işler nedeniyle programa uyamayacaktır.

Başlangıç aşamasında, ara çözüm olarak belirli kişilerin koruyucu bakıma ayrılarak diğer
elemanların vardiyalardaki düzensiz acil işleri ve iş emirlerindeki işleri yapmaları önerilir.
Koruyucu bakım programı yerine oturduğunda bakımcıların tamamı koruyucu bakım yapar
hale geleceklerdir. Bu nedenle her vardiya elemanının uzun vadede (en az 12 ay) koruyucu
bakım yapabilecek duruma gelmesi ve onun gereklerini öğrenmesi gerekir. Yani belirli
kişilerin sürekli olarak koruyucu bakım programında tutulmaları ve diğerlerinin acil
işlerde çalışmaları kalıcı olmamalıdır. Zaman içinde koruyucu bakıma daha çok eleman
ayrılmalıdır.

116
İş emirlerinde öncelik yaratmak

Başlangıçta iş emirlerini önceliklerine göre sınıflandırmak yararlı olacaktır. Bunun


için iş emrinin üstünde bulunan sınıflandırma kullanılabilir. Fabrika genelinde
mutabakata varılmış ve yazıya dökülmüş öncelikler olmalıdır. Genellikle öncelikler
belirlenirken aşağıdaki kriterler kullanılır:

 İş güvenliğini doğrudan ilgilendiren konular.


 İş güvenliğini tehdit eden tamiratlar
 Üretimi engelleyen tamiratlar
 Koruyucu bakım faaliyetleri
 Kestirimci bakım faaliyetleri
 Projeler

Gelen bir iş emri ile ilgili olarak:

 İş önceliğine göre sınıflandırılmış olmalıdır,


 Süre tahmininde bulunulmalı, bunun için eleman sayısını dikkate alınmalıdır,
 İş emri sayısını abartmamalı, sürede hata oluşuyorsa nedenleri
belirlenmelidir,
 Üretimle iletişim içinde olunmalı ve işin yapılma zamanı doğru olmalıdır,
 İş güvenliği malzemeleri sürekli kontrol edilmelidir
 Bakım için gerekli malzemenin olup olmadığı incelenmelidir.

Gün içi ve vardiyalara göre program

İş emirlerini sınflandırdıktan sonra, sıra uygulamaya gelmektedir. Uygulamada


çeşitli sınırlamalarla karşılaşılır. Zaman, işgücü ve malzeme sınırlamalardan
başlıcalarıdır. İş güvenliği, üretim programı, arızalar sınırlamaları arttırıcı
faktörlerdir.

Programlama sürecinde vardiyalardaki mevcut iş gücünün dikkate alınması


gerekir. Verilen işle, kullanılabilir işgücü arasında tutarlılık olmalıdır. Az iş
verilmesi programı aksatırken, fazla iş verilmesi programa olan güveni
sarsacaktır. Sonuçta işler bittiği zaman biter hale gelecektir.

117
İş gücü, işin aciliyeti, ekipmanın bakıma verilip verilemeyeceğii, işin yapılacağı
vardiya ve o vardiyadaki beceri seviyesi, parçaların olup olmaması sürekli
sorgulanmalıdır.

Tüm birinci öncelikteki işlerin bir kaç güne sıkıştırılarak işe başlanması başka bir
darboğaz yaratacaktır. Büyük işlerle küçük işler arasında denge kurulmalı ve
vardiya ekipleri iş içinde dinlendirilmelidir. Programlama uzun vadeli bir iş olarak
ele alınmalıdır.

Bir iş emrindeki işin tamamlanması ve iş emrinin kapatılması gerekir. İş iki


parçalıdır. O işin planlaması ve uygulaması iki aşamadır. Birinci aşamada
sorumluluk satınalma bölümüyle ve ilgili bölümle paylaşılacaktır. İkinci aşamada
ise ilgili bölümle ortaklaşa sorumluluk paylaşımı bulunmaktadır.

Burada iş emirlerinin vardiyalara dağıtılması ağırlık olarak verilmiştir. Bazı işlerin


gündüz saatlerinde ve daha büyük katılımla yapılması gerekir. Üstelik iş gücü
kalitesi yüksek olması gerekebilir. Bir pres valsinin sökülmesi bir vardiya
süresinde yapılabilecek bir iş değildir. Fakat diğer işlerde vardiyaların işe ortak
edilmesi iş programını rahatlatacaktır.

Fabrikalarda çoğunlukla yağlama işleri belirli bir kişinin üzerinde gündüz


saatlerinde yürütülür. Bu da bir yöntemdir ve o kişinin yağlama konusunda
gelişmesini ve eğitilmesini kolaylaştıracaktır. Fakat seçeneksiz bir yöntem olması
en büyük handikaptır. Fabrikanın büyüklüğü ile daha fazla yağlama elemanı
ayrılması çözüm getirecektir. Yağlama malzemelerinin takibi de daha kolay
byapılabilecektir. Bu elamanın kalitesi yağlama işlerini ve planlı bakımın
hedeflerini yukarıya çekecektir.

7.Programı geliştirme

Bir kez program başlatıldığında, sürekli olarak programdaki işlerin yapılması


gerekir. Aksi takdirde her gün bir miktar iş geriye sarkacaktır. İşlerin
basitleştrilmesi yoluyla zamandan, dolayısıyla iş gücünden tasarruf sağlanabilir.
Tasarruf kavramında işin yapılmaması yoktur. Tam tersine işlerin yapılmasında

118
becerilerin geliştirilerek, daha fazla işin belirlenen zamanda bititirilmesi söz
konusudur.

Herhangi bir program kendi kendine yürümez. Başarılı bir program ona ciddi
şekilde sadık kalınarak gerçekleşir. Program yürütülmeye başlandığında belirli
noktalarda aksamalar ve eksiklikler görülecektir. Bunların gözden geçirilerek
düzeltilmeleri gerekir. İlk iki hafta sonunda programdaki aksamalar netleşmeye
başlar. Bir beyaz yazı tahtası üzerinde, aksaklıklar görsel hale getirilmelidir. Bu
tahta da günlük hareketlerdeki aksama noktaları ve yakın zamandaki program
kusurları görülecektir.

Koruyucu bakım yedek parça ihtiyacını azaltır. Bu nedenle yedeklerin de belirli


aralıklarla kontrol edilmesi ve izlenmesi gerekir. Kullanımdan kalkmış
ekipmanlara ait yedekler stoktan çıkarılmalıdır.

Programı aksatacak en büyük neden ona sadık kalmaktan vazgeçmektir. Bu


durum programın iflas etmesi demektir. Özellikle acil çıkan arızalar nedeniyle
program sapmaya başlar. İyi bir bakım yönetimi bunun önüne geçmek için çalışır
ve varlığının nedeni budur.

Bakım işlerinin planlanma amacı, bakım elemanlarına hazırlanma ve işi eksiksiz


ve kusursuz yapma şansı verecektir. İş bu sayede emniyet içinde yapılabilecektir.
Etkili bir planlamada harcanan her saat, aslında ilerisi için 3 saatlik bir arıza
sürecini geri kazandıracaktır. Bunun yanında malzeme ve üretim kayıpları da
işletmeye ek olarak kazandırılacaktır. Müşterilerle ilişkiler konusunda
kazanılacaklar da unutulmamalıdır. Ürünler zamanında ve kaliteli olarak teslim
edilecektir.

119
BÖLÜM 5

KESTİRİMCİ BAKIM

Pompa, dişli kutusu, kaplin, şaft gibi bir sistemin alt parçaları, gerekli koruyucu
bakım faaliyetleri yapıldığında, tasarlanan süre veya üreticinin ön gördüğü süre
kadar çalışırlar. Ek tedbirler alınmak suretiyle çalışma sürelerinde uzama
sağlanabilir. Bunların başında kestirimci bakım teknikleri gelir.

Kestirimci bakım programları ekipman parçalarını, kendi başlarına izole edilmiş


birer birim olarak görürler. Bunun nedeni, eldeki ölçü aletlerinin aynı anda
ekipmanın her yerini ölçememesidir. Yani eldeki bakım teknolojisi, ölçüm
sınırlarını belirlemektedir. Sonuç olarak sistemdeki parçalarda oluşan
bozulmaların, sistemin diğer yerlerine yansıması tam olarak anlaşılamamaktadır.

Süreç değişkenleri denilen aşırı kondensat artışı gibi değişimler, aslında bir
kurutma silindiri yataklarında, kaplinde, şaftta veya dişli kutusundaki sorunların
kök nedenidir. Analizi yapacak olan kişi, ekipman üzerindeki tüm değişkenleri
dikkate almadıkça, sorunların kök nedenini bulamaz. Bunun yerine bir takım
varsayımlarda bulunarak sonuca gitmek ister. Daima varsayımlar birden fazladır.

Bunun tersi de doğrudur. Parçalardan birindeki bir sorunun yakalanamaması,


parçalardan oluşan bir sistemde, problemlerin tespit edilmesini ve çözümü
zorlaştırır. Zamanla o ekipman, fabrika içindeki en kötü performanslı ekipman
durumuna gelecektir. Bu nedenle ekipmanın, yani sistemin kendisi analiz konusu
olacaktır. Sonuçta sistemin analizi yoluyla kestirimci bakımcılık yapılması zorunlu
olmaktadır.

Kestirimci bakım denildiğinde, titreşim ölçümü, termal kameralar ve yağlama


veya sürtünme bilimi (Triboloji) anlaşılmaktadır. Bunlar güçlü araçlar olmasına
rağmen tek başlarına elde edilen verilerle her sorunu çözemezler. Kestirimci
bakımdan azami yararı sağlamak için, yağın debisi, çekilen akımlar, basınç ve

120
sıcaklık gibi süreç değişkenlerinin takip edilmesi gerekir. Bu değişkenler sistemin
çalışması sırasında ortaya çıkan diğer verilerdir.

PLC veya DCS tarfından çalıştırılan bazı sistemlerde ve ekipmanlarda, ekran


üzerinde bazı proses değişkenleriyle ilgili veriler görülmektedir. Bu değişkenler
sistemlerde, sistemin yapısına göre sayıca az veya çok değişim gösterirler.
Otomasyonun bulunduğu sistemlerde, bu veriler kestirimci bakım verileriyle
birleştirilerek sonuca gidilir.

Klasik manuel çalışan sistemlerde, sistemin diğer parametrelerine erişmek zor


olsa da, dikkatli gözlem yapılarak değerlendirmelerde bulunulabilir.
Manometreler, termometreler, mürekkepli kayıt cihazları gibi tüm enstrumanlar
ve analog veya dijital kökenli vibrasyon ölçücüler kullanılabilir. Bu enstrumanlar
başvurulabilecek başlıca veri kaynaklarıdır.

Üretimde ve yardımcı tesislerde kullanılan tüm elektromekanik sistemlerdeki


ekipmanların sınıflandırılması gerekir. Fabrikasına göre bu ekipmanlar motor,
pompa, kaplin gibi basit parça katarlarından veya daha karmaşık kağıt makinası
gibi sistem kümelerine kadar değişiklik gösterir. Büyüklüğe bakmaksızın
kullanılacak yöntemler benzerdir.

Kestirimci bakım programındaki ekipman listesi, kritik olan süreçlerdeki ve


fabrikanın ana faaliyetiyle ilgili ekipmanlardan oluşur. Yani koruyucu bakımdaki
listeler elenerek, kestirimci bakım listeleri ortaya çıkarılır. Yardımcı ekipmanlar da
önemli olmalarına rağmen, kestirimci bakım planı, katma değer yaratacak
ekipmanlara öncelik vermek durumundadır. Seçici olmak kestirimci bakımı
koruyucu bakımdan ayıran bir özelliktir.

Elektromekanik sistemlerde kestirimci bakım

Elektromekanik sistemlerde kestirimci bakımcı, (1) titreşim analizini, (2) çalışma


dinamiklerini ve (3) termal kamera tekniklerinin üçünün birden karışımını
kullanır. Bu karışım, elde edilecek verilerinin bir kez daha doğrulanması için
gereklidir. Bu sayede çok seçenekli varsayımlardan uzaklaşılmış olunur.

121
Titreşim analizi. Tek kanallı, mikroprosesörlü portatif cihazlar kabul görmüş
günlük kullanım araçlarıdır. Bunlarla çalışırken, ekipmanların ilk titreşim
verilerinin biliniyor olması gerekir. Bu ise, eskiden beri çalışan sistemlerde
neredeyse imkansızdır. Kullanılan yöntemde, bilinen değerlerde sapmalar
başladığında, bu değerlerle yeni değerler mukayese edilir. Cihazların kullanılmaya
başladığı yıllarda, birden fazla veri alınıp, bunların ortalaması bulunurdu. Bunun
gerekçesi, cihazların ölçüm sırasında etraftan gürültü sinyallerini kaparak, hatalı
veri toplanmasıydı.

Genellikle bu tür cihazlarda, bir ile üç arasında üst üste veri alınması doğru bir
sonuç verecektir. Bu günkü cihazlar bir noktadan sekiz ile oniki arası veriyi
ardışık olarak alabilmektedir. Bu verilerin ortalamaları analiz için
depolanmaktadır. Bu yöntemde iki sorun ortaya çıkar:

 İlk sorun verilerin düzeltici bakım yapılmasına yetecek güvenilirlilikte olup


olmadıklarıdır, çünkü titreşim profilini bozacak geçici anlık olaylar veri dışı
bırakılmaktadır. Bu olayların gerçekte fiilen olup olmadıkları ve neden
kaynaklandıkları bilinememektedir.
 İkinci sorun veri toplama süresidir. Her bir verinin alınması, makinanın dönüş
hızına bağlı olarak 5-60 saniye sürmektedir. Yapılacak işlerin çokluğu göz
önüne alındığında, veri toplama oldukça zaman alıcı olmaktadır. Bu da belirli
sürede içinde kestirimci bakım yapılacak ekipmanların sayısını azaltmaktadır.
Sayıca çok veri toplanması gereken durumlarda imkansızlıklar ortaya
çıkmaktadır.

Tek kanallı ölçü cihazları kritik noktalarda tüm işlevleri yerine getiremezler. İyi bir
titreşim ölçü cihazı çok kanallı ve geçici olayları da dikkate alabilen aletlerdir.
İdeal çözüm çok kanallı ve gerçek zamanlı analizörlerdir (Multichannel, real time
analyzer). Bu cihazlar bir makina katarında pek çok noktadan gerçek zamanlı
verileri toplamak, depolamak ve analiz etmek üzere tasarlanmışlardır. Makina
katarı birden fazla makinanın bileşiminden meydana gelen bir makinalar
topluluğudur. Kompresörler, bobin makinaları gibi ekipmanlar gerçekte birden
fazla yataklamanın olduğu, dişli grupları, motorlar, şaftlar, fanlar, silindirler ve
diğer parçalardan oluşan makina katarlarıdır.

122
Toplanan veriler makinanın iyi anlaşılmasını ve doğru analizler yapılmasını
sağlayacaktır. Kağıt fabrikaları presler, kurutma grupları ve tahrik sistemleri gibi
makina katarı oluşturacak çok sayıdaki ekipmanlar topluluğudur. Buradaki
sorunların karmaşıklığı ve parasal büyüklüğü, çok kanallı sistemleri gerekli
kılmaktadır. Gerçek zamanlı analizörler oldukça pahalı olduklarından, küçük
fabrikalarda satın almak için bütçe ayırmak zor olabilir. Tek kanallılar daha
ekonomik olabilirler. Çok kanallılarda verinin eşzamanlı alnıp işlenebilmesi önemli
bir noktadır.

Çalışma dinamiklerini analiz etme. Titreşim verileri tek başlarına bir anlam
ifade etmezler. Çünkü izlenen makinada üretilen titreşim, tüm süreç değişkenleri
ile birlikte bir anlam ifade eder. İşlenen maddenin cinsi, basınç, makina hızı,
sıcaklıklar ve diğer veriler bütünleyici verilerdir. Örnek olarak hız kontrolu yapılan
bir makinada 250 hz titreşim saptandığında, verinin kaynağı elektrik şebekesi de
olabilir, mekanik bir parça da olabilir. Tireşim vardır, fakat kaynağı belirsizdir. Bu
nedenle çözüm üretilmesi için kaynağın doğru tespit edilmesi gerekir.

Genellikle bir makina katarında, 5 ile 10 ölçüm noktası daha önceden


belirlenmelidir. Elle veri toplayan pek çok cihaz aslında sadece veriyi toplarlar ve
basınç, sıcaklık, akış gibi verilerin elle girişine müsaade ederler. Bu veriler
titreşimin imzasını yakalamak için zorunludur. Ölçüm elemanı süreç
değişkenlerini tanımıyorsa sağlıklı bir veri analizi gerçekleşemez. Bunun tipik
diğer bir örneği salyangoz fanlı kompresörlerdir. Yük yarıya indiğinde titreşim
dört katına çıkmaktadır. Yüklenme titreşimi dengelemektedir. Tam yükte rotor
ekseninde dönmektedir. Yük yarıya indiğinde yük dağılımı değiştiğinden titreşim
rotor ekseninden kaçmak istemektedir ve titreşim artmaktadır.

Termal kameralar. Isı dağılımı tüm elektromekanik sistemlerde kullanılabilecek


başka bir araçtır. Basit makina katarlarında, el tipi infrared termometreler yeterli
olmaktadır. Bunlar parçalar üzerindeki ısı dağılımını noktasal olarak gösterirler.
Daha karmaşık makina katarlarında, infrared tarayıcıların kullanılması, ısı
dağılımını geniş bir alanda bir bütün olarak bir kerede görmeye yarar. Eski
teknikte infrared termometreler kullanılmaktaydı. Son olarak geliştirilen termal
kameralar, motorlar ve döner parçalardaki yataklarda, kazanlarda, fırınlarda
kullanılmaya başladı. Yüzeydeki ısı dağılımı çalışmanın düzgün olup olmadığını ve
ısı merkezini söylemektedir.

123
Bu üç yöntemin bileşimi kestirimci bakımda minimum bileşen durumundadır.
Bunların dışında ultrasonik yöntemler, yağ analizleri, megerle izolasyon ölçümleri
ve diğer teknikler, ekipmanın çalışma dinamiklerini göstermesi açısından yararlı
tekniklerdir, fakat bunlardan herhangi biri tek başına kullanıldığında sonuç
üretemez. Ancak birarada bir anlam ifade ederler. Birarada kullanıldıklarında,
ekipmanın ömrünü uzatabilecek ve koruyucu bakımın eksiklikleri giderebilecek
yöntemlerdir.

Geleneksel olarak kestirimci bakım, bir seçenek değil, sadece esaslı bir koruyucu
bakım aracıdır. Plansız duruşları azaltması ve vahim arızaların çıkmasını önlemesi
için uygulanır. Kısacası kestirimci bakım, bakımın optimizasyonu için
kullanılabilecek bir araçtır. Gereksiz duruşların kaldırılmasına yardımcı olacaktır.
Bazı koruyucu bakım faaliyetlerini gereksiz hale getirir, kritik ekipmanların
kullanılabilir ömrünü uzatır. Sonuçta ekipmanların işletmeye gider olarak
yazılacak ömür boyu maliyetleri de düşecektir.

Fabrika optimizasyonunda kestirimci bakım. Kestirimci bakım teknikleri


fabrika optimizasyonunda kullanılabilecek etkili araçlardan biridir. Kritik üretim
süreçlerinde, en iyi üretim uygulamalarının başarılmasını sağlarlar. Günümüzdeki
fabrikaların çoğu tasarlanan kapasite limitlerine erişememektedir. Zaman içinde
talepteki artış, üretim artışını zorlamaktadır. Bu ise tasarlanan kapasitenin
aşılmasını gerektirmektedir. Kestirimci bakımcılık kapasite artışını, güven içinde
sonuna kadar zorlarken, bakım maliyetlerini sabit tutmakta ve hayatı
kolaylaştırmaktadır. Yeni bir yatırım yapmak isteyen firmaların öncelikle kendi
kapasitelerinin sonuna gelmeleri gerekir. Kestirimci bakım bu tür kararların
alınmasına yardımcı olacaktır. Pek çok açıdan kestirimci bakım uygulaması
işletmeyi rahatlatacak ve insanların anlamsız koşturmalarını önleyecek bir
gelişmedir.

Günde 350 ton yılda 100.000 ton üretim yapması için teklif edilen bir kağıt makinasının
hesaplanan çalışma günü sayısı 285 tir. Makina üreticisi garantiyi sağlamak için yıllık
kapasitenin 120.000 ton olduğunu söylememektedir. Böyle bir fabrika 110.000 ton üretim
yaptığında bu durum başarı olarak görülmemelidir. Çünkü halâ 10.000 tonluk bir eksik
üretim söz konusudur. Nedeni, verilen ekipmanların, özellikle hamur hazırlama bölgesinin

124
20000 ton fazlayı karşılayamamasıdır. 110.000 ton üretim hedeflendiğinde darboğaz
olarak birden fazla konu çıkmaktadır. Özellikle alt yapı üretim için handikap olmaktadır.

Güvenilirlilik aracı olarak kestirimci bakım. Güvenilir ekipmanlara sahip


olmak açısından kestirimci bakıma benzer başka bir araç yoktur. Normal çalışma
koşullarından en küçük sapmaların tespit edilebilmesi sayesinde küçük önlemlerle
ekipmanın güvenilirliği sağlanabilmektedir. Bir tür erken uyarı sistemi gibi
çalışarak tedbir alınmasını sağlar. Bunun yapılmaması bir süre sonra daha kötü
sonuçlar yaratacaktır.

Kestirimci bakım teknikleri sadece döner makinalarla sınırlı kalmaz. Bu yöntemler


kritik olan sistem ve parçalar üzerinde etkilidir. Örneğin vanalar ve silindirler gibi
lineer hareketli yerlerde veya sarsak elek gibi salınımlı yerlerde zaman
düzlemindeki (time domain) titreşimler izlenebilir.

Aynı şekilde termografi, çatılardaki su kaçaklarının ve doğalgaz hatlarındaki gaz


kaçaklarının kaynağını bulabilmektedir. Elektrik tesislerinde gevşek civatalardaki
ısınmaları gösterebilmektedir. Hatta bazı fabrikalarda kağıt rutubetindeki enine
dağılım bile izlenmektedir. Uygulamalar kullanıcıların hayal gücüne göre sonsuz
denilebilir.

Kestirimci bakım eğitimi. Eski bakım anlayışında bir ile iki haftalık eğitimle
yetinmekteydi. Eğitimin konusu sadece tireşim veya termografi gibi tekniklerden
sadece birini öğrenmekti. Makinanın çalışma koşulları dikkate alınmadığından,
analiz yapmak için, öğrenilenlerle olaya bütünsel bir yaklaşım yapılamazdı. Sanki
tek başına herhangi bir teknik eğitim yeterli olacakmış gibi düşünüldüğünden
eğitim konusunda açık oluşmaktaydı.

Karmaşık olaylarda birden fazla tekniğin kullanılması gerektiği yukarıda


belirtilmişti. En azından makina ve çalışma dinamikleri konusunda analiz yapacak
kişinin sistem hakkında geniş bilgisi olmak durumundadır. Buna ilave olarak,
analiz elemanının tireşim, ısı analizi ve sürtünme bilimi konularında bilgi sahibi
olması ve bunları kullanmasını bilmesi gerekir. Bunlardan biri eksikse, maliyet
düşürme ve güvenilirlilik konuları yeterince sağlıklı yürümeyecek ve beklenen
gelişme sağlanamayacaktır.

125
İkinci yenilik, fabrikada genel bir optimizasyon yapılması açısından stratejik bir
bakış açısı ve misyon olması gerektiğidir. Misyon veya bakım programı kapsamı
güvenilirliliğin arttırılması, ömür boyu ekipman maliyetlerinin düşürülmesi ve
fabrika içinde, en iyi uygulamaların standartlaştırılması çalışmalarını hedef
almalıdır. Bunun yararı da programdan sorumlu bakımcılara düzgün sonuçlar
almak için, gerekli beceri ve araçların verilebilmesini sağlamaktır.

Performansı arttırmak için yapılması gerekenler

Bir fabrikanın performansını arttırabilmesi için yapması gerekenler, küçük veya


büyük fabrikalar açısından benzeşmektedir. Kullanılacak yöntemler açısından
ciddi farklılıklar olsa da, temel ihtiyaçlar değişmemektedir. Bu nedenle aşağıdaki
temel fonksiyonları iyi anlamak gerekmektedir:

 Fabrika kültürü oluşturmak


 Satış ve pazarlama bölümlerinin katkıları
 Üretim yönetimi
 Satın alma
 Bakım
 Bilgi yönetim
 Diğer fabrika bölümleri

Fabrika kültürü oluşturmak. İşyerinin, çalışanlara optimum performansın


yakalanabileceği bir ortam sağlaması ve çalışanlarını teşvik etmesi gerekir. Bu
kafa yapısı üst düzey yöneticilerden başlamalı ve aşağıya doğru yayılmalıdır.
Çalışanları teşvik eden, olumlu bir çalışma ortamı kurmadan, başarının
yakalanması söz konusu değildir.

Satış ve pazarlama bölümünün katkıları. Bu bölümler, işletmede üretim


performansını arttıracak faaliyetler yapmalıdır. Ekipmanların optimum düzeyde
kullanımı, üretim hatlarının tam kapasiteyle çalıştırılmalarıyla sağlanabilir. Üretim
kapasitesi, sadece sipariş alınarak ve bunları üreterek sağlanmaz. Ayni zamanda
sipariş alımlarında aşağıdakileri dikkate almak gerekir:

126
 Kağıt makinası ve bobin makinalarının tam kapasitesinde ve tam ende
çalıştırılmaları için, kağıt eni ve kombinelerin iyi ayarlanması gerekir,
 Tür değişimlerini en aza indirecek büyüklükteki siparişlere dikkat edilmelidir,
 Teslimat zamanlamasıyla, üretim programlarına destek olunmalıdır,
 Kârlılığa dikkat edilerek sipariş alınmalıdır,
 Üretim ve bakım planlamasını bilerek, fabrikadaki gidişat hakkında doğru ve
güncel bilgiler edinmelidir.

Üretim yönetimi. Fabrikanın performansında üçüncü kriter üretim yönetimidir.


Üretim bölümü süreçlerini azami ölçüde kullanacak şekilde planlama ve
programlama yapmalıdır. İyi bir planlama bazı faktörlere bağlıdır. Satış ve
pazarlama bölümleriyle diyaloğun gelişmiş olması gerekir. Onlara bilmeleri
gereken bazı konuları, açıklıkla ve maliyet açısından anlatabilmelidir. Bunlar en
küçük ölçekli üretim miktarı, hammadde akış süreci ve ekipmaların güvenilirliliği
konularıdır.

Üretim planlaması ve üretim kaynaklarının etkin kullanımı, dakik satınalma


faaliyetleriyle, çalışanları destekleyen insan kaynaklarıyla ve güvenilirlilik
sağlayacak bakım faaliyetleriyle sağlanabilir. Bu bölümlerle koordinasyon
yapabilmelidir. Bunlara ek olarak, üretim planının son derece iyi yürütülmesi
gerekir. İyi tasarlanmış prosedürler ve uygulamalar gerekir. Her üretim faaliyeti
standartlaştırılmalı ve prosedürler haline getirilerek, kritik ekipmanlarda üst
seviyede geliştirilmelidir.

Ekipman güvenilirliliği üretim performansı açısından gereklidir. Genel kanının


aksine bakım bölümü ekipman güvenilirliliğinden tek başına sorumlu değildir.
Sorumluluk her iki bölümün eşit olarak üzerindedir. Üretimde çalışan insanların
beceri seviyelerinin güvenilirlik üzerine doğrudan etkisi bulunmaktadır. Bu
nedenle üretim bölümündeki her eleman, yeterli iş becerisine sahip olmalıdır. Bu
seviyenin yükseltilmesi hedef alınmalıdır.

Satınalma. Satınalma bölümü ham madde, yedekler ve diğer tüketim


maddelerini uygun süre içinde, üretimin sürmesi için tedarik etmekle sorumludur.
Bunlar kalite ve işlev açısından, ürün kalitesini sağlayacak uygunlukta olmalıdır.
Satınalma bölümü performans açısından hem bakımı, hem de üretimi
etkilemektedir. Etkillerinin olumlu yönde olması beklenmelidir. Ayrıca, etkileri

127
iyileştirecek prosedürler ve uygulamalar edinmelidir. Satınalma faaliyetleri
ekipmanlarda ömür boyu maliyetleri düşürmeli, envanteri kontrol edebilmeli ve
malzeme akışını sağlamalıdır.

Bakım. Bakım bölümü tüm üretim ekipmanlarını optimum çalışma durumda


tutmalıdır. Arızalara hızlı müdahale, yerini bakım uygulamalarına bırakmalıdır.
Bunlarla yetinilmemeli, ekipmanlar tam kapasitede üretim yaparlarken, çalışma
açısından iş güvenliği sağlamalı ve kalite bozukluklarına neden olmamalıdır.
Bakımlar zamanında yapılabilmeli, gecikmeler ortadan kaldırılmalıdır. Bakımın
zaman içinde azalması ve sonunda ortadan kaldırılması hedeflenmelidir.

Bakım planlaması ve program hazırlama, bakımda gerekli unsurlardır.


Planlamada koruyucu ve düzeltici faaliyetler geliştirilmelidir. İyi planlama seçenek
değil zorunluluktur. Bakım faaliyetleri planlanarak yapılmalıdır.

Bakım kaynaklarını verimli kullanma açısından, standart prosedürler ve


uygulamalar geliştirilmelidir. Uygulamalarda verilen sürelere uyulmalı ve
yapılması planlanan işler yapılmalıdır. Ayrıca, bu uygulamalarda işin bitirilmiş
olması önemlidir. Standart bakım prosedürleri yazılı olmalı ve işi yapan tereddüt
etmemelidir. Uygulamayı yapacaklara eğitim verilmeli, becerileri geliştirilmelidir.
Tüm bakım çalışanları iyileştirmede etkin olmalıdır.

Bilgi yönetimi. Fabrika kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılabilmesi için


yönetimin alacağı kararlar doğru olmalıdır. Güvenilir bilgiler iyi bir performans
yakalanmasında önemlidir. Tüm fabrikalarda verimliliği etkileyecek tüm işlerle
ilgili veriler toplanmalı ve yorumlanmalıdır. Bu bir sistem olarak kurulmalıdır. Bu
sistem planlamak, programlamak ve yönetmek için, zamanında ve doğru şekilde
performans göstergeleriyle ilgili verileri sağlamalıdır.

Diğer fabrika bölümleri. Orta ölçekli ve büyük fabrikalarda diğer bölümlerin


çalışmaları fabrika performansını etkilemektedir. Küçük fabrikalarda bu işler
üretim ve bakım bölümleri arasında paylaşılmıştır. Bu bölümler enerji,
mühendislik, laboratuar ve çevre ile ilgili ünitelerdir. Büyük sistemlerde insan
kaynakları, muhasebe, halkla ilişkiler, Ham madde temini gibi bölümler bulunur.
Her bölüm faaliyetlerini fabrikanın performansı için yönetmek durumundadır.

128
Küçük fabrikalarda iyileştirme faaliyetleri

Küçük fabrikalarda işlerin yapılmasında, kısıtlı kaynaklar kullanılır. Fabrikanın


ölçeği ve bütçesi bazı yatırımlara engel olur. Bunlar doğrudan yatırımlarda etkili
olabileceği gibi, personel sayısı, eğitimler ve cihaz alımlarında da etkili olur.
Bilgisayarlı bakım, kestirimci bakım gibi etkili araçlar performans arttırımında
gerekli olmalarına rağmen kolayca sağlanamazlar. Fakat işletmeler bunlara
rağmen yaşamak zorundadır. Bu tür fabrikalarda büyük fabrikalardakine benzer
kestirimci bakım yapmak nerdeyse mümkün değildir. Yapılabilseydi, sonuçlar
büyük fabrikalardaki kadar etkili olacaktı. Fakat getirisi ile maliyeti mukayese
edildiğinde, maliyet yukarıda kalabilir. Küçük işletmelerin makinalarının
çoğunlukla ikinci el olduğu düşünülürse kestirimci bakım ihtiyacı büyük
fabrikalardan daha fazla bile olabilir. Uzun vadeli yaşama beklentisi varsa,
planları da uzun vadeli olmalıdır.

Sürekli iyileştirme için, bilgisayarlı bakım sistemi, koruyucu bakım planlaması,


kestirimci bakım tekniği ve diğer araçların kullanılması dar anlamda mümkün
olabilmektedir. Düşük bütçeli iyileştirme araçları son yıllarda üretilmektedir.
Bilgisayarlı bakım yazılımları bulunabilmekte ve ekonomik bütçeli bazı cihazlar
satılmaktadır. Bu cihazlar ve yazılımlar küçük çaplı olmalarına rağmen iyileştirme
için gereken desteği verebilmektedir. Özellikle otomasyonun etkileri gözden uzak
tutulmamalıdır. Otomasyon sayesinde veri toplama kolaylaşmakta ve sistem
dinamikleri üzerindeki hakimiyet artmaktadır. Hatta bunlarda diyagnostik
özellikler geliştirilmektedir. Bu tür yerlerde yeni alınan ekipmanlara özen
gösterildiğinde bazı açıklar kapatılabilmektedir. Bir kişinin bile bakım konusunda
kafa yorması sonucu olumlu etkileycektir.

Büyük fabrikalarda iyileştirme faaliyetleri

İyileştirme programları sayesinde, pahalı da olsa, büyük fabrikalar teknolojiden


ve tekniklerden yararlanarak gelişme sağlamaktadır. Genel gidişat, birden fazla
iyileştirme programı uygulamak yönündedir. Bazen bunlar birbirleriyle çelişseler
bile, bir taraftan Toplam Verimli Bakım uygulanırken, bir taraftan tam zamanlı
üretim programları (JIT) uygulanmakta, öte yandan Toplam Kalite Yönetim
çalışmaları yapılmaktadır. Doğruyu söylemek gerekirse bu davranış biçimi akılcı
değildir. Her program personele belirli görevler yüklemektedir. Bu görevlerin

129
çokluğu içinden çıkılmaz boyutlara ulaşmaktadır. Sürekli iyileştirme programı tüm
fabrika bölümlerini içine alan geniş kapsamlı tek bir program olmalıdır.

Büyük fabrikaların, küçük rakiplerine göre daha çok çalışmaları gerekmektedir.


Sorumluluklarının büyüklüğü nedeniyle koordinasyon itiyacı artmaktadır.
Planlama ve programlamanın resmileşmesi nedeniyle hem bölümler arası, hem
de bölümün kendi içindeki iletişim zor olmaktadır.

Bilgisayar destekli bakım sistemleri büyük fabrikalarda zorunlu olmaktadır. Bu


yazılımlar maliyetleri, satış programlarını, üretim planlamasını, bakım
planlamasını, satınalma takibini, yedeklerin kontrolunu ve çevreye uyum
verilerini kapsamalıdır. Bu veriler tüm planlama ihtiyaçları için elde edilebilmeli ve
işlenebilmelidir. Düzgün olarak geliştirildiğinde tüm bölümlerin arasındaki
koordinasyon sağlanabilecektir.

Büyük fabrikalar bu tür programları kullanırlarken programın geliştirilmesinde


akılcı davranmalıdırlar. Böyle geniş çaplı uygulamalarda programların içinde
boğulmak söz konusudur. İyileştirme programlarına rağmen başarısız olan
firmalarda, aynı anda iyileştirme programı adı altında, birden fazla programın ele
alınmaması gerekir. Adı üzerinde sürekli iyileştirmeler günlük küçük ilerlemelerle
sağlanır. İhtiyaçlar ortaya çıktıkça gelişme gösteren programlar daha kullanışlıdır.
Program, bölümün kendi ihtiyaçlarını karşılayacak özelliklere sahip olmalıdır.

Durum izleme (Condition Monitoring) sistemleri

Fabrikalarda bakım mühendislerinin, bir fabrikanın durumunu belirleyebilmek için


bazı verileri toplamaları gerekir. Bu verilerin analizi sonucu durum hakkında fikir
edinilebilecektir. Ekipman performanslarıyla ilgili bu verilerden önemli olan
bazıları aşağıdadır:

 Arızaların sayısı ve sıklığı, iki arıza arasında geçen ortalama süre


 Arizaların rasgeleliği
 Tekrarlayan arızaların sayısı
 Arızalar nedeniyle kusurlu imalat miktarı
 Kötü performansın yarattığı iş güvenliği verileri

130
 Arızalar sırasında kullanılan fazla enerji
 Arızalar sırasındaki kapasite kayıpları

Bu verilere daha başka verilerin katılması da mümkündür. Bu maddeler bir


fabrikanın neden dikkatle izlenmesi ve veri toplanması gerektiğini anlatmaktadır.
Mali, yönden bir firmanın gidişatını gösteren verilerin çokluğu yanında
mühendislikle ilgili verilerin azlığı dikkat çekicidir. Firmaların performanslarını
gösteren tablolarda duruş süreleri veya bunların parasal bedeli görülmez.

Bir mühendis bu tür verileri toplamak istiyorsa, durum izleme sistemlerine


ihtiyacı olacaktır. Buna yapılacak yatırımın kendisini karşılaması garanti midir? Bu
sorunun cevabı net değildir, yada rakamlarla ifade edilemez. Bu nedenle
fabrikalarda bu tür yöntemlere yatırım yapılıp yapılmaması tartışma konusu
olmaktadır. Kağıt üzerinde tahminlerde bulunmak zor değildir. Bazı şirketlerde
bakım bütçesi sabittir. Bütçenin aşılmasına iyi gözle bakılmaz. Bu durum bakım
kaynaklarında sıkışma yaratır. Sonuçta bakım harcamalarındaki kısıtlama, bakım
sorunlarına yol açar ve bakım masrafları otomatik olarak artar.

Stratejinin olmadığı yerlerde, ferdi gayretler ön plandadır. Böyle bir şirkette


bakım ekibinin durum izleme sistemini kabul ettirmesi bir mucizedir. Talep
olumlu sonuçlansa bile, alınacak başarılı sonuçlar bakım ekibinin başarısı olarak
algılanmaz. Genellikle üretim ekibi artan üretim nedeniyle ve satış bölümü artan
satış rakamları ve kalite nedeniyle başarıdan pay alacaktır. Bakım bölümü ve
ekibi, nadiren bu başarı nedeniyle hatırlanacaktır.

Bakım programlarının stratejik olarak kabul edilmesi yönetimin bakım


konularında desteğini sağlar. Bunun bir yatırım olduğunu ve sermayenin geri
dönüşümü için gerekli olduğunu en iyi yönetim bilecektir.

Kestirimci bakım kavramını doğru konumlandırmak

Kestirimci bakım, bakım uygulamasında aşağıda görüldüğü gibi koruyucu bakım


faaliyetlerinin içinde ve ona destek bir unsur olarak düşünülmelidir. Bazen
koruyucu bakıma alternatif bir bakım uygulaması olarak algılanmaktadır. Bir
önceki bölümde koruyucu bakım detaylı olarak verilmişti. Bazı kavramlar henüz

131
açıklanmadığından, karışıklık yatamaması açısından, bakım faaliyetlerinde
kestirimci bakımın yeri verilmemişti. Burada kestirimci bakımın koruyucu bakım
içinde nasıl yer alacağı önerilecektir.

Şekil: Bakımın yapısını kurma

Kestirimci bakımın kullanılması bir süre sonra koruyucu faaliyetlerde azalmalara


yol açacaktır. Bunun anlamı koryucu bakımın zaman içinde ortadan
kaldırılmasıdır. Bu ütopik gibi görünse de faaliyetlerin son derece azalacağı
ortadadır.

Bakım faaliyetleri üç grupta incelenmelidir. Bakımın yapısı yukarıdaki şekilde


verilmektedir. Bu şekilde düzenlenen faaliyetlerin, bir miktar açıklama ihtiyacı
bulunmaktadır:

 Bakımda iyileştirme faaliyetleri


 Düzeltici bakım
 Koruyucu bakım
o Ekipmanın durumuna göre yapılan faaliyetler
o Kestirimci bakım faaliyetleri
o Zamana göre yapılan bakım faaliyetleri

132
Bakımda iyileştirme faaliyetleri: Bakımın iyileştirilmesi Türkiye için yeni bir
kavramdır. Kağıt fabrikalarında öncelikle bakım konusunun netleşmesi
gerekmektedir. Kavramlar yerine oturmadan iyileştirme faaliyetleri yapılamaz.
Bakımın iyileştirilmesi bakımın eskiye göre daha iyi yapılması değildir. Amacı
bakım ihtiyacını azaltmak ve mümkünse ortadan kaldırmaktır. Bu hedef birinci
önceliktir. Kaynağında diğer bakım faaliyetlerinin kaldırılması için yapılan bir
faaliyetler dizisidir. Güvenilirlilik mühendisliği bunun için çalışmaktadır. Amaç
önceden davranarak bakım faaliyetlerini ortadan kaldırmaktır. Yani reaktif olmak
yerine, proaktif olmayı gerektirir.

Düzeltici bakım faaliyetleri: Pek çok bakım faaliyeti, düzeltici türden


faaliyetlerdir. Bakım faaliyetlerinin iyileşmesi düzeltici faaliyetleri de azaltacaktır.
Bozulanı düzeltmek fazla beyin istememektedir. Problem bulunduğunda çözmek
kolaylaşmaktadır. Arızaların teşhisi ve hataların tespiti daha çok zaman
almaktadır. Faaliyet oranlarına bakılacak olursa, kestirimci bakım faaliyetlerinin
ve proaktif bakım faaliyetlerin, tüm faaliyetlerin % 50 sinin üzerine çıkarılması
ciddi bir hedeftir. Uzun aralıklarla ortaya çıkan rasgele sorunların ve gizli
kusurların çözümü zaman alıcıdır. Artık koruyucu bakımdan beklenen problemleri
yaratan etkilerin ortadan kaldırılmasıdır.

Koruyucu bakım faaliyetleri: Koruyucu bakım bir önceki konuda incelenmişti.


Amacı plansız duruşların önüne geçmekti. Bu bakım anlayışında belirli zaman
aralıklarında ekipmanlarda belirlenen bakım faaliyetleri yürütülür. Mesela temizlik
ve yağlama bunun tipik örneklerindendir.

Ekipmanın durumuna göre yapılan faaliyetler. Arızalar ekipmanın ihtiyacı


üzerine yapılır. Koruyucu bakımda kontrolların amacı ekipmandaki bakım
ihtiyacını belirlemektir. Bu insan kararını gerektirir. Bazı durumlarda insanlar
kestirimci bakım gibi araçları kullanarak durumun daha iyi tespit edilmesini
sağlar.

Kestirimci bakım faaliyetleri. İstatistik ve olasılık teorilerinin kullanıldığı


kestirimci bakım faaliyetleri, ekipmanların durumlarını izleme üzerine kuruludur.
Ekipmanın durumunu izleyerek gelişecek olguları yakalamak ister. Bu olgular
zaman içinde gelişmektedir. Hiç bir ekipman aniden kötü bir şekilde arızalanmaz.
Elektrik ampullerinde bile, arızalanmadan önce ışık verimlerinde düşme izlenir.

133
Ampullerden bir kısmı yanmışsa diğerleri de ömürlerinin sonuna gelmiş demektir.
Burada eğilim veya gidişat yönü istatistiksel olarak algılanabilmektedir.

Zamana göre yapılan bakım faaliyetleri. Belirli aralıklarla bakım yapılması


tarih içinde ilk planlı bakım faaliyetlerindendir. Belirli aralıklarla yapılan bakım
işleri ile, belirli aralıklarla yapılan bakım kontrolları birbirinden farklıdır. Her
10.000 km de bir aracın bakıma alınması ve yağ değişimi yağın durumuna bağlı
değildir. Burada en kötü ortam koşulları dikkate alınarak bakım süresi tespit
edilmiş ve ona göre bakım yapılmaktadır. Araçtan araca durum değişse de bakım
ihtiyacı sabitlenmiştir. Oysa birisi için geçerli olan diğerleri için geçerli
olmayabilir. Bu durum gereksiz kayıplar oluşturacaktır. Hele kağıt fabrikalarında
olduğu gibi tonlarca yağ ve rulman söz konusu ise.

Kestirimci bakım programının tasarlanması

Etkin bir kestirimci bakım programı ekipmanın durumuna bağlı olarak ve zamana
bağlı olarak yapılan bakım işlerini kapsamalıdır. Bu işler fabrikadaki makina ve
ekipmanların özelliklerine göre belirlenmektedir. İstisnasız her fabrikada
aşağıdaki işlerin yapılması ve geliştirilmesi gerekir:

 Arızalarla ilgili verileri toplama


 Ekipman güvenilirliliğini arttırma
 İyileştirme süreci oluşturma
 Arızalara bakma
 Temizlik yapma
 Personel ayırma
 Hizmet ekipleri oluşturma

Arızalarla ilgili verileri toplama: Veri toplama, kestirimci bakımda belirli bir
zekâ düzeyi ister. Amaç tekrarlayan arızaları ortadan kaldırmaktır. Arızaların
raporlanması, problemin yerini ve nedenini belirleyecektir. Düzeltici faaliyetler
için iş emirleri üretilmesi gerekmektedir.

Her arızada ekipmanın ne kadar süredir kullanımda olduğu belirtilmelidir.


Ekimanın durumuna göre bakım anlayışında arızalanmadan önce ne kadar

134
süreyle kullanıldığı bilgisi önemlidir. Bazı cihazlara çalışma saati takılabilir.
Muhtelif kayıt cihazlarıyla, arıza nedeni arasında ilişki yakalanması önemlidir.

Ekipman güvenilirliliğini arttırma: Toplam fabrika performansı yönetimi ve


benzer kalite programları verimliliği attırmayı hedef alırlar. Burada arızaların
giderilmesi başlıca konudur. Çalışma süresinin arttırılması istenir. Tamiratlar için
bakım gereklidir.

Başarılı bakım organizasyonu sorunları ortadan kaldırmaya ve gidişatın ne yönde


olduğunu belirlemeye çalışır. Bilgisayarlı bakım sistemi, veri toplanması ve
işlenmesinde, iyileştirme faaliyetlerine yardımcıdır.

İyileştirme süreci: Bir işin iyileştirilmesi için süreç gerekir. Bakım


organizasyonu işe mevcut performansını belirleyerek başlar. Dışarıdan
bakıldığında bakım çalışanlarının çalışma saatlerinin % 30 unda çalıştıkları
düşünülür. (Benchmarking rakamları % 90 ın üzerindedir) Benzer kuruluşların
mukayesesinde (benchmark) hem rakamsal değerler, hem de süreçler dikkate

Şekil: İyileştirme süreci

alınır. Burada gerçekçi performans seviyelerinin belirlenmesi önemlidir. Bu


hedeflerin özellikleri şöyle olmalıdır:

 Yazılı olmalıdır

135
 Ölçülebilir olmalıdır
 Anlaşılabilir ve anlamı olan hedefler seçilmelidir
 Rekabetçi olmalıdır
 Başarılabilir olmalıdır.

Hedefler süre, para, yüzde, tarih gibi somut şeylerdir. Bir kez hedefler
konulduğunda, açık noktalar ve bunların nasıl giderileceği görülmeye başlar.
Hedeflere ulaşılması için kısa ve uzun vadeli planlar yapılır. Ölçüm ve geri bildirim
istenilen seviyenin yakalanmasını sağlar.

Arızalara bakma: Arızaların incelenmesi önlenebilir arızaları belirleyecektir.


Gerekli veriler arıza sıklığı ve arızanın neleri etkilediğidir. Kritik arızaların tespiti
sonucu öncelikler belirlenir. Koruyucu bakım araştırmalarında arızaların oluşma
mekanizmaları bulunmaya çalışılır. Çoğunlukla ısı, elektromekanik ekipmanlarda
ve parçalarda arıza nedenidir. Sürtünme, ısı yayılımına neden olur veya terside
doğrudur. Bu durum çoğunlukla önce aşınma sonra da arızayla sonuçlanır.
Yüksek hızlar arızaya meyili arttırır. Bu ekipmanlar koruyucu bakımda başlıca
hedeflerdir. Arızaların temel nedenleri şunlardır:

 Aşınma
 Kötü kullanım
 Yaşlanma
 Bağlantılarda açılma
 Yağ veya su eksilmesi
 Kirlilik
 Çürüme
 Malzemede yorulma
 Sürtünme
 Operatör ihmali
 Delinme
 Şok
 Stres
 Aşırı ısınma
 Titreşim
 İklim ve çevre koşulları

136
Temizlik yapma: Temizlik, koruyucu bakımda anahtar sözcüktür. Metal talaşı,
ıslaklık, ozon ve aşındırıcı gazlar kauçuk malzemeleri bozar ve arızaya yol açar.
Bir çok fabrikada temizlik işini ekipmanın operatörü yapmaktadır. Her operatör
bu tür işler için eğitim almaktadır. Ekipman üzerindeki kontrol listesine göre işleri
yaparak işaretlemektedir.

Yağlama işinde temizlik önemlidir. Yağlama öncesi ve sonrası gresörlüklerde


kalan fazla yağ çok iyi temizlenmelidir. Gres yağı pislikleri toplamada bir
numaradır. Temizlik iyi olmazsa yağla beraber pislik basılması muhtemeldir. Bu
örnek kötü koruyucu bakımın sonuçlarını göstermektedir.

Personel ayrılması: Yağlama için bir kişiye görev verilmesi yaygın bir
uygulamadır. Bu durum operatörlerin yağlama yapmalarından daha etkilidir.
Fakat temizlik işi artık operatörlerin başlıca görevleri arasındadır.

Yağlama işinde bir kişinin ayrılmasının gerekçeleri:

 İş karmaşık ve eğitim gerektirmektedir.


 Operatörlerin yeteneklerinin vardiyalara göre değişmesi söz konusudur.
 Yağlama elemanının sürekliliği bazı sorunların tespitini kolaylaştırır.

Bazı işletmelerde becerisi yüksek bir eleman, koku, ses, titreşim ve ısı gibi
olumsuzlukları algılaması için görevlendirilir. Tecrübeli insanların duyu
organlarının pek çok olayı yakaladığı bilinmekle birlikte, bu tür faaliyetlerin
koruyucu ve kestirimci bakım faaliyetleri tam olarak yapıldıktan sonra, ayrıca
yapılması daha uygun olacaktır.

Hizmet ekipleri: Başarılı kurumlarda bir ekip üç veya dört kişiden oluşur. Bir işle
uğraşılırken bir başka iş çıktığınde oraya elaman gitmesi mümkündür. Tek başına
bir kişi ancak bir işle ilgilenebilir. İkinci iş için birinci işin bitmesi beklenir. İkinci
işin önemi fazlaysa birinci iş yarıda bırakılır. Optimum bakımcı sayısı, fabrikaların
yapısına ve senaryolara göre düzenlenmelidir.

İyi ekiplerde koruyucu bakım işi rotasyonla yapılır. Koruyucu bakımda rotasyonun
şu avantajları vardır:

 Sorumlululk eşit olarak paylaşılır.

137
 Teknisyenlerin ilgi alanları değişiktir, bu nedenle bir hafta birinin kaçırdığını
öbür hafta diğer bakımcı yakalar.
 Beceri geliştirme zaman içinde daha iyiye doğru gider. Koruyucu bakım işi
cazip bir iş haline gelmeye başlar.

Kestirimci bakımın yararları

Kestirimci bakım klasik bakım yöntemlerinin bir alternatifi değildir. Tam aksine bu
programlara katma değer kazandıran gelişmiş bir araçtır. Klasik bakım
yöntemleri ekipman ve makinaların beklenmedik arızalara karşı korumak için
programlar yapar. Kestirimci bakım ise bu programlarda yapılan özel işlerden
biridir. Bunun yapılması, bakım programına olan ihtiyacı ortadan kaldırmaz.

Kestirimci bakım arızların sayısını düşürmekle birlikte, rutin bakım işleri için daha
sağlıklı bakım programı yapılmasını sağlar. Makina katarlarında ve üretim
süreçlerinde verimliliği arttırmak, arızalar arasında geçen ortalama süreyi
arttıracaktır. Plansız duruşların sayısı ve maliyeti azalacak ve fabrikadan
yararlanma süresi uzayacaktır. Koruyucu bakımla birlikte yapılan kestirimci
bakımcılık, yararlanma süresini optimuma çıkararak, bakım maliyetini
düşürecektir.

Elde edilen kazançlar bakım programındaki iyileştirme sürecine bağlı olarak artar.
Eğer kestirimci bakım programı kötü arızaları önlemekle sınırlıysa, bakım
maliyetleri artacaktır. Bunun örneği bir çelik fabrikasında yaşanmış büyük arızalar
% 30 oranında azalırken bakım maliyetleri % 60 oranında artmıştır.

Düzgün olarak kullanıldığında kestirimci bakım sınırsız yararlar sağlayacaktır.


Programın kullanılması, işler nedeniyle suni olarak sınırlandırıldığında yararlar
azalmaya başlamaktadır. Kestirimci bakım aşağıdaki nedenlerle yapılır:

 Bir bakım yönetimi aracı olarak


 Fabrikada optimizasyon amacıyla
 Güvenilirliliği geliştirme amacıyla

138
Bir bakım yönetimi aracı olarak kestirimci bakım: Geleneksel kestirimci
bakım plansız duruşları önlemede sınırlı yarar sağlar. Bu amaç bile gelişme
yönünde atılan bir adım olmasına rağmen, kestirimci bakımın yararları sınırlı
kalmamalıdır. Bir bakım aracı olarak kestirimci bakım optimizasyon amacıyla
kullanılabilir. Planlı veya plansız duruşların azaltılması, kritik ekipman ömrünün
uzatılması, ömür boyu maliyetinin aşağı çekilmesi odak noktalarını oluşturmalıdır.

Fabrikada optimizasyon amacıyla kullanım: Kestirimci bakım teknikleri


fabrikanın bütününde optimizasyon yapmak amacıyla kullanıldığında daha fazla
kazanç sağlıyacaktır. Örneğin bu teknolojiler üretim prosedürlerini daha iyi hale
getirmek için kullanılabilir. Günümüzde makinalar üretim sınırlarını zorlayarak
çalışmaktadır. Sonuçta eski çalıştırma prosedürleri artık geçerliliğini kaybetmiştir.
Kestirimci bakım teknolojileri ek masraf gerektirmeden, gerçek çalışma
koşullarını yeniden belirlemekte kullanılabilir. Makinada çeşitli cins kağıt
üretimindeki şartlar incelenerek en uygun olanları teşvik edilebilir. Örneğin
maksimum hız sınırlarında düşük gramajlarda ve minimum hız sınırlarında yüksek
gramaj değerlerinde makinada neler gözlenmektedir? Kağıt cinsi değiştiğinde
aynı deneyde neler gözlenmektedir? Bu konuda kestirimci bakım, makinaya
hasar vermeden mekanik sınırlamaları belirlemekte kullanılabilir. Bu yöntem
optmizasyon sayesinde maliyetleri aşağı çekmekte etkili olacaktır.

Güvenilirliliği geliştirme amacıyla kullanım: Güvenilirliliği geliştirmede


kestirimci bakım teknikleri başka tekniklere göre mükemmel sonuçlar
vermektedir. Oluşmaya başlayan bazı olayları erken teşhis etmek, önlem almayı
sağlayacaktır. Bu da bakım maliyetlerini ve yenileme masraflarını aşağı
çekecektir. Makinanın güvenilir olması siparişlerde verilen sözlerin doğruluğunu
sağlar.

Kestirimci bakım teknolojileri sadece basit elektomekanik ekipmanlarda


kullanılmamalıdır. Bunlar her kritik ekipman ve sistemde kullanılabilmektedir.
Örneğin zaman bölgesinde yapılan titreşim analizi, vana silindir veya sarsak elek
türü makinalarda kullanılmaktadır. Zamanın kritik olduğu her makinada bu tür
kestirimci bakım tekniği kullanılmaktadır.

Aynı şey termografi için geçerlidir. Çatı kaçaklarından, ısı kayıplarına ve yangın
yaratacak iş güvenliği konularına kadar, güvenilirliliğin gerekli olduğu tüm

139
alanlarda kullanılmaktadır. Hatta kağıt rutubetindeki dağılımı tamponda izleyen
fabrikalar bulunmaktadır. Yüzey sıcaklığının çalışma koşullarını ele verdiği yerler
için ideal olmaktadır. Bunlara domuz gribi örneğinde olduğu gibi hasta kişileri
teşhis etmek te dahildir. Bunlar da güven esaslı diğer örneklerdir. Kullanım
yerleri teknolojiden çok kullanıcının hayaliyle sınırlıdır.

C
B
A

Bir araştırma ve sonuçları

Klasik kestirimci bakım adına 1500 fabrikada yapılan bir araştırma sonuçları aşağıda
verilmektedir. Bu araştırmada yararların çok sınırlı kaldığı görülmüştür. Fabrikaların % 85,9
u bir ve birden fazla kestirimci bakım tekniğini kullanırken, kalanlar üç yıl içinde kullanmayı
düşündüklerini söylemişlerdir. Beş yıl öncesinde bu rakamların tam tersi tespit edilmişti.
Firmaların kestirimci bakımda bir potansiyel gördükleri anlaşılmaktadır.

Firmaların kestirimci bakımı istemelerindeki amaç, zaman içinde değişmiştir. İlk


araştırmalarda ana neden, arıza nedeniyle duruşları azaltmak ve bakım maliyetlerini aşağı
çekmekken, 2000 mayısında yapılan başka bir araştırmada bakım dışı gerekçeler ortaya
atılmıştır. Bunlar aşağıda verilmektedir:

 Ürün kalitesini arttırmak için: Katılımcıların % 77 si iyileştirme programının ürün


kalitesini arttırmaya yönelik olduğunu söylemektedir. Bir süre önce bu konu hiç
gündemde değildi.

 Varlıkların değerini korumak için: Katılımcıların % 61 i iyileştirme faaliyetlerinin


varlıkların değerini korumaya yönelik olduğunu söylemektedir. Varlık yönetimi gerçekte
kısmen bakımın konusudur ve bu düşünce bir kaç yıl içinde ortaya çıkan radikal bir
değişimdir.

 ISO Sertifika çalışmaları için: Katılımcıların % 36 sı ISO sertifika çalışmalarını gerekçe


olarak göstermektedir. Buradaki temel nokta IS0 9000-2000 in ürün kalitesine ve iş
süreçlerine yönelmesidir. Kestirimci bakım kalite performansını sürdürmek için

140
fabrikalardaki kritik ekipmanları ve üretim araçlarını bakımlı tutmaktadır. Aslında ISO
9000-2000 içinde kestirimci bakım konusunda zorlayıcı bir ifade bulunmamaktadır. Fakat
kestirimci bakım programları bu beklentiyi yaratmaktadır.

 Yönetimin talimatı gereği: Katılımcıların % 31 i, yani neredeyse üçte biri yönetimin bu


yönde talimat verdiğini söylemektedir. Kıdemli yöneticilerin çoğu güvenilirliliği arttırma
ihtiyacı duymakta ve bunun için gerekli araçların arayışı içindedir. Bir çoğu kestirimci
bakımı kritik bir yönetim aracı olarak görmektedir.

 Sigorta primi oranlarını ve toplam maliyeti aşağı çekmek için: Katılımcıların % 25 i


sigorta primlerini düşürmek amacıyla kestirimci bakımı dikkate almaktadır. Özellikle
makina kırılmaları poliçeleri çok yüksek meblağlar tutmaktadır. Son yıllarda sigorta
şirketleri kestirimci bakımın, makina kırılmalarını azalttığını farketmişlerdir. Sonuçta bu
firmalar daha düşük primlerle makina kırılmala poliçelerini düzenlemektedirler. Ayrıca
fabrikalar, kestirimci bakım nedeniyle için makina kırılmasına kapsamın daraltmakta ve
daha az prim ödemektedirler.

Kestirimci bakım maliyetleri konusundaki tespitler

İncelenen firmaların bakım maliyeti ortlama değeri 12.053.000 dolar tutmaktadır. Alt ve üst
limitler ise 100.000 dolar ile 100 milyon dolar arasındadır. Ortalama olarak bakım
masraflarının % 15,8 i kestirimci bakıma harcanmakta ve bu rakam fabrikaların üçte biri için
% 10 un altındadır.

Gene araştırmaya göre, yıllık ortalama kestirimci bakım programının maliyeti, şirket başına
1,9 milyon dolardır. Bu maliyetin içinde cihazlara ödenen para ve işçilikler olmakla birlikte,
programın gereği olarak yapılan bakım işleri de bulunmaktadır. Maliyete vergiler, ek giderler
ve bordro dışı harcamalar dahildir ve fabrikalara göre bunlar değişmektedir. Örneğin, Şikago
çelik fabrikasında giriş düzeyindeki kestirimci bakım harcaması, çalışan bakımcı başına
70.000 dolar tutmaktadır. Küçük bir gıda işletmesinde ise rakam 30.000 dolara düşmektedir.
Araştırma kestirmci bakıma harcanan paranın şirkete göre 72.318 dolar ile 3,98 milyon dolar
arasında olduğunu göstermektedir. Bu kadar farklı sonuçlar çıkması şirketlerin büyüklükleri
ve farklı sektörlerde olmaları nedeniyledir.

141
Araştırmaya göre bazı firmalar, kendileri kestirimci bakım elemanı kullanmakla birlikte,
sözleşmeli firmalarla da çalışmaktadır. Bu konuda ortaya çıkan soru ve sorunlar aşağıda
verilmektedir.

Sözleşmeli firmalarda sözleşme maliyetleri yıllık ortalama 386.500 dolara ulaşmaktadır.


Şüphesiz ki sözleşmeli kestirimci bakım maliyeti, fabrikasına göre değişmektedir. Burada
ödenen bedeller sıfır ile bir milyon dolar arasında değişmektedir. Aşağıda sözleşme
kapsamında nelerin bulunduğu verilmektedir:

Tireşim izleme. Şirketlerin % 67 si kendi personeli ile kestirimci bakım yapmaktadır. Sadece
% 10,4 ünde ek olarak sözleşmeli bakım da yapılmaktadır. Kalan % 22,2 lik kısım, hizmeti
tamamen dışarıdan sağlamaktadır. Küçük şirketlerde sürekli kestirimci bakım elemanı
çalıştırmak maliyetli olduğundan, sözleşmeli bakım tercih edilmektedir. Hem kendi elemanı,
hem de sözleşmeli bakım yapılan yerlerde bu çözümün maliyetler açısından daha akılcı
olduğu düşünülmektedir. Fabrikanın işçilikler, vergiler ve SSK giderleri azalmakla birlikte bu
yaklaşımın tutarlılığı tartışmalıdır. Buradaki sorun sözleşmeli bakımın sürekliliği ve
kalitesidir. Bu tür işlerde kayıplar artmakta ve yetersiz sonuçlar alınmaktadır. İşini çok iyi
yapan hizmet sağlayıcı firmalar şüphesiz ki vardır.

Merkezi yağlama analizleri. Yağlamada durum çok farklıdır. Yağlamada sözleşmeli yağ
analizi % 68 civarındadır. Sadece % 15,1 firma analizler için kendi elemanını çalıştırmaktadır.
% 17 sinde de karma sistem uygulanmaktadır. Bu rakamlar şaşırtıcı düzeydedir. Yağ
analizleri son zamanlara kadar fabrikaların kendi elemanları ile manuel kontrol tekniğiyle
yapılmaktaydı. Örneklerin dışarıya verilerek daha iyi kontrol edilmesi anlaşılır bir durumdur.
Dolayısıyla fabrika personelinin bu işle çalışıyor olması, testlerin dışarıda yapılması daha
anlamlı gelmektedir. Karma sistemde işgücünün % 36 sı içeriden % 56 sı dışarıdan
sağlanmaktadır. Fabrika personeli örnekleri toplamakta ve dışarıya analize göndermektedir.
Bu analizler parçacık analizi, ferrografik veya spektrografik analizlerdir. Yağ analizi gerçekte
kestirimci bakımda bir araç değildir. Daha çok, makinanın durumu yerine yağın durumuyla
ilgilenmektedir. Alınan örnek makina hakkında fikir verse de kök nedene inip onu
düzeltemez. Bu araştırma yağlama analizleri konusunda pek çok fabrikanın doğru işi
yapmadığını göstermektedir.

142
Ferrografi tekniği, 1970 yılının başlarında Amerika Birleşik Devletlerinde askeri jet
motorlarında ani olarak gelişen hasarları önlemek amacı ile Vernon C. Westcott
tarafından geliştirilmiştir. Günümüzde ferrografi bir çok endüstriyel uygulamada da
başarılı ve güvenilir bir şekilde uygulanabilen koruyucu bakım tekniklerinden birisidir.
Ferrografi, yağlama yağları, hidrolik yağlar ve greslerden aşınma parçacıklarını manyetik
olarak ayıran bir analiz tekniğidir. Bu teknik ile aşınma parçacıklarının sadece boyutları,
şekli ve cinsi belirlenmez; aynı zamanda aşınmanın nedeni de (sürtünme aşınması vb.)
belirlenebilir.

Termografi. Termografi teknolojisi kullanılırken fabrikalarda hem fabrika içi, hem de dış
işçilikler eşit olarak sağlanmaktadır. İşçiliklerin % 45,9 u içeriden, % 42,5, dışarıdan
sağlanmaktadır. Sadece % 11,6 firmada karma sistem uygulanmaktadır. Burada dış desteğin
alınması cihazların ve sistemlerin maliyetleri ile ilgilidir. Renkli ve tam güvenilir bir sistem
60.000 dolar civarında tutmaktadır. Bu bedel küçük firmalar için fazla görünmektedir.

Elde edilen kazançların analizi

Araştırmada kestirimci bakım sonucunda elde edilen kazançlar da rakamlara dökülmüştür.


Katılımcıların % 90,9 u ölçülebilir yararlar edinildiğini söylemiştir. Bunlar bakım
maliyetlerinde ve duruşlarda azalmadır. Yapılan masrafların % 113 ü geri kazanılmıştır.
Buradan yatırımın net olarak % 13 kazanç sağladığı söylenebilir. 12.053.000 dolarlık
ortalama bakım bütçesi olan bu fabrikalarda kazanç yıllık 1,6 milyon dolar görünmektedir.

Başarılı bir kestirimci bakım programı için yatırılanın 10 veya 12 katı kazanç sağlanacağ ifade
edilmektedir. Yani fabrika harcadığı her dolar için 10 veya 12 dolar geri kazanacaktır.
Araştıma bunun doğru olmadığını göstermektedir. Yatırım % 13,1 geri kazanç sağlamaktadır.
Bu hiçten daha iyi bir sonuçtur. Fakat bu rakamlar doğruysa yöneticiler kestirimci bakıma
neden bu kadar para harcamaktadır?

Araştırmadan elde edilen sonuçlar yanıltıcı olabilir. Araştırmaya katılanların sadece % 26,2 si
bu işten kazanç sağladıklarını, % 13 ü sonucu bilmediklerini % 50,8 i ise yapılan harcamayı
geri alamadıklarını söylemektedir. Bu durumda bazı firmaların yatırımın beş katı kazanç

143
sağlamış oldukları görülmektedir. Genede bu rakamlar bile iddia edilen kazançların altında
kalmakta fakat bu rakamlar bile kârlılık üzerinde oldukça etkildir.

Rakamlar çok az firmada ciddi kazançlar elde edildiğini söylemektedir. Oysa, tam anlamıyla
kullanılan kestirimci bakım programında bu kazançların, yatırılan her dolar için bire yüz gibi
getiri sağlaması mümkün görünmektedir. Teknolojiden yararlanma konusunda sıkıntılar
olduğu açıktır.

Hangi teknoloji daha çok getiri sağlamaktadır?

Katılımcılara hangi kestirimci bakım teknolojisini kullandıkları sorulmuştur. Titreşim analizi


% 54,6 gibi bir oranla bir numara seçilmiştir. Bu rakam şaşırtıcı değildir. Ekipmanlar mekanik
parçalardır ve titreşirler. Ayrıca titreşim analiz cihazları çok hızlı bir şekilde gelişmektedir.
Son 10 yıldaki gelişmeler bu cihazları, yazılımları ve teknolojiyi herkesin kullanacağı
kolaylığa ulaştırmıştır. Diğer teknolojiler bu hıza erişememiştir.

Bunlara ek olarak, kullanıcıların çoğu titreşim analizini kolay bulmaktadır. Veri toplama
güzergahını cihazla takip etmek, sonra bunları bilgisayara aktarmak, bir rapor almak ve bunu
belirli aralıklarla tekrarlamak yetmektedir. Yapılan iş bu kadar basit olmasına rağmen, arızalar
azalacak mıdır? Evet biraz azalma olacaktır, fakat bu maliyet düşürmeye, kârlılığı arttırmaya
yetmeyecektir. Tam tersine maliyetleri arttıracaktır. Araştırmada kestirimci bakımın neleri
değiştirdiği de sorulmuştur:

Kontrol sıklığını azaltmaktadır diyenler: Bakım kontrollarının sıklığının eskiye göre daha
az aralıklarla yapıldığı belirtilmiştir. Bu yaklaşım arızalara kapı aralamaktır ve programın
neden çöktüğünü gösteren önemli bir ipucudur. Tam tersine bu araçlar daha sık
kullanılmalıdır. Küçük değişikliklerin ve sapmaların tespit edilerek ekipmanların sürekli
izlenmesi gerekir. Zaman yokluğu mazeret olmamalıdır.

Uygun ölçüm periyodunun tespit edilmesi, teknolojiye ve ekipmanların kritik olmasına


bağlıdır. Örneğin, kağıt fabrikaları gibi sürekli çalışan sistemlerde ölçümlerde süreklilik
gerekmektedir. Daha az önemi olan sistemler ve ekipmalarda ölçüm sıklığı düşürülebilir.
Fakat fabrika toplamında alınan sonuçlar maliyetleri düşürmekte ve kazancı arttırmaktadır.

Titreşim analizinde en fazla aylık olarak ölçümü tekrarlamak gerekmektedir. Bu süreden


fazlası programın etkinliğini azaltacaktır. Ekipman kritikliğine göre bu süre daha aşağı
çekilmelidir. Haftalık veya iki haftalık ölçüm aralığı tercih edilmelidir.

144
Çatı bakımı gibi termografik yöntemlerde, yıllık aralıklar daha doğru olmaktadır. Ölçüm
aralıklarını uzatmanın kimseye yararı yoktur. Elektrik tesislerinde bu ölçümlerin haftalık veya
aylık yapılmasında yarar vardır. Burada da ekipmanların kritik olması önemlidir. Fakat yangın
riski gibi nedenlerle kritik olmayan yerlerde bile ölçümler önemli hale gelmektedir. Gene
fabrika toplamında programı uygulamak kazancı arttıracaktır.

Yağ analizlerinde ölçüm sıklığı daha uzun zamanlı olmaktadır. Burada amaç yağın bozulup
bozulmadığını anlamak olduğundan üç veya altı aylık kontrollar önerilmektedir. Makinanın
durumu hakkında bilgi vereceği beklentisiyle daha sık kontrol yaptıran firmalar vardır. Bu
anlayış bir dereceye kadar doğrudur. Fakat amaç makinanın durumunu öğrenmekten ziyade
yağın durumunu öğrenmektir. Makinanın durumunu öğrenmek için daha sık yapılan titreşim
analizleri daha etkili bir yoldur.

Katılımcıların % 13 ü kestirimci bakım programında herhangi bir değişiklik yapmayı


düşünmediklerini söylemektedir. Bu cevap korkutucudur. Çünkü katılımcılardan sadece % 10
u doğru sonucu aldıklarını belirtmiştir. Çoğunluk ise programın başarısız olduğu
söylemektedir. Bu durumda programda değişiklik yapmamak inandırıcı ve akılcı değildir.
Gelen bu tepki kestirimci bakımın tam anlaşılamamış olmasıyla ilgilidir.

Katılımcıların % 9 u sonuçtan habersizdir. Bunun nedeni programı geliştirme ve raporlama


konularındaki eksiklikler olmalıdır. Programın başarısı nasıl ölçülecektir? Bu konuda
performans kriterleri var mıdır? Programın etkinliği nasıl ortaya çıkmaktadır? Bazen de
bölümler arasında raporlanan sonuçlarla ilgili çelişkiler nedeniyle kafalar karışabilmektedir.
Bölümlerin diğer bölümler hakkında yeterli bilgileri bulunmamaktadır. Bu durum, bu
firmaların departman mantığıyla yönetildiğini anımsatmaktadır.

Yönetim daha fazla ilgi göstermelidir diyenler: Katılımcıların % 1 i yönetimin daha fazla
bu konuyla ilgilenmesi gerektiğini söylemiştir. Bu gerçekten ilginçtir. Yöneticilerin ilgisizliği
başarısızlıkta önemli nedenlerden biridir. Programların neredeyse firmaların üçte birinde,
kestirimci bakımın yöneticilerin talimatı doğrultusunda yapıldığı tespit edilmişti. Bu durum
yöneticilerin talimat vermelerine rağmen konunun arkasında durmadıkları anlamına
gelmetedir. Fabrika yönetimi bu konuyu tam olarak anlamamış olmalıdır. Sonuçta bu
programdan yararlanılamamış demektir. Dolayısıyla maliyetlerde azalma olması
beklenmemelidir.

145
Buradaki temel sorun teknolojinin sınırlamalarından değil, planlamadaki eksikliklerden ve
derse iyi çalışmamaktan kaynaklanmaktadır. Yüksek bakım maliyetlerini azaltmak için kolay
yollar yoktur. Bunun için yapılacaklar:

 Kritik ekipmanlarda çalışma şartlarının düzeltilmesi


 Bir çalışma planı hazırlanması
 Güvenilir bir veri tabanının oluşturulması
 Asgari bir çalışma sınırının belirlenmesidir.

Bunları yapmak için gerekli zaman ve iş gücü fabrikalara göre değişmektedir. Kestirimci
bakım çalışması küçük kağıt kağıt fabrikalarında bir kişinin üç ayını alacaktır. Büyük
fabrikalarda ise üç kişinin üç ayını alacaktır. Program nasıl etkili hale getirilebilir? Bu konuda
şunlar yapılmalıdır:
 Eski kestirimci bakım anlayışına göre yararların en üst düzeye çıkmış olmasında, alınan
eğitimlerde farklılık bulunmasıdır. Geleneksel yöntemde alınan eğitim 1 ile 3 hafta
arasında değişmektedir. Bu süre içinde tireşim analizi veya termografi gibi sadece bir
konuda eğitim alınmaktadır. Diğer alanlardaki veri toplama teknikleri konu dışında
kalmaktadır. Bunlar aslında makinanın durumunu daha iyi ortaya koyacak verilerdir.
 Tek başına sadece bir teknikle veri toplama dönemi kapanmıştır. Kötü sonuçlar yaratacak
oluşumlar tek bir teknikle toplanan verilerle ortaya çıkarılamamaktadır. Analizi yapacak
kişinin makinanın tasarımıyla ilgili verileri ve çalışma dinamiklerini çok iyi bilmesi
gerekmektedir. Bu bilgiler yanında, en az üç teknolojiden elde edilen veriler
birleştirilerek, analiz yapılması gerekmektedir. (Titreşim, termografi ve triboloji)

Sonuçlar: Özetle başarılı kestirimci bakımcılık için iki gereksinim vardır. Birincisi Toplamda
fabrika çapında optimizasyon yapmayı iş edinmek ve ikincisi analiz için doğru eğitimleri
almaktır. Programın kapsamı veya misyonu ömür boyu ekipman maliyetlerinin düşürülmesi,
güvenilirliliğin en üst düzeye çıkarılması ve en iyi uygulamanın standart hale getirilmesi
olmalıdır. Eğer programın yapısı sağlıklı olarak oturtulabilirse eğitim sonrasında personele
sorumluluk verilerek çalışmaları sağlanmalıdır.

Araştırma sonuçlarına bakıldığında, fabrikalarda güvenilirlilik artmış, yararlanma oranının


yükselmiş ve maliyetlerde belirli düşme sağlanmıştır. En önemli gelişme, bakım
maliyetlerinde, plansız duruşlarda, tamir sürelerinde ve yedek parça seviyelerinde azalma ve

146
fazla mesailerde düşme olarak belirlenmiştir. Ayrıca makina ömrü, iş güvenliği, üretimin
sürekliliği, ürün kalitesi ve kârlılık gibi konularda iyileşme gözlenmiştir.

Araştırma, bakım maliyetlerinde % 50 azalma olduğunu göstermektedir. Bunlara üretim


kayıpları ilave edilmemektedir. Ciddi arıza sayıları % 55 oranında düşmektedir. Bunların %
90 ı normal izleme ile yakalanmıştır. Arızanın giderilme süreleri de düşmektedir. İki arıza
arasında geçen süre % 60 oranında uzamıştır. Bakım yapmak ve arıza gidermek için daha az
kalifikasyon ihtiyacı ortaya çıkmıştır.

Yedek miktarı bu sayede % 30 azaltılabilmiştir. Tüm gerekli yedekleri ambarda tutmanın


yerine, gerektiğinde temin etmek yedek miktarını azaltmaktadır. Hataların önceden tespit
edilerek önlem alınması, ekipmanların ömrünü % 30 oranında arttırmaktadır. Bu tespit 5 yıllık
bir çalışma sonunda kestirimci bakımdan edinilen kazaçtır.

Kestirimci bakımdan elde edilen yan kazançlardan biri arızalar arasında geçen ortalama
sürenin doğrudan hesaplanabilmesidir. Bu sürenin herhangi bir ekipmanda azalması, o
ekipmanın değiştirilmesi zamanının geldiğini göstermektedir.

Araştırmalarda fabrikadan veya ekipmandan yararlanma sürelerinin uzadığı görülmektedir.


Bu rakam % 30 ları bulmaktadır. Buna ek olarak süreçlerde iyileşme gözlenmektedir.
Üretimin sürecinin iyileşmesi, üretimin artması yani verimliliğin artması anlamına
gelmektedir. Arızaların büyüklüğünde düşüş, iş güvenliğini arttırmaktadır. Ölümcül kazalar
son derece azalmaktadır.

Yeni alınmış bir ekipmanın sağlıklı olup olmadığı belirlenebilmektedir. Kabul testlerinde
kestirimci bakım önemli hale gelmektedir. Kabuller gerçek veriler üzerine oturmaya
başlamaktadır. Tartışmalı makina sorunları başta bilinir hale gelmektedir. Mal alımlarında
yeni bir ekipmanın titreşim verileri istenmeye başlamıştır. Bu değerler daha sonraki
ölçümlerde baz olarak kullanılmaya başlayacaktır. İlk değerlerin kötü olması satıcıyı bunları
düzeltmeye zorlamaktadır. Aynı şekilde bakımdan çıkmış ekipmanlarda yapılacak ölçümler
bakımın sağlıklı olup olmadığını ortaya çıkaracaktır. Bu durum makina yedek bir ekipmanın,
yerine takıldıktan sonraki aşamada, sorun çıkarmayacağını garanti edeceğinden, işletmeye
zaman kazandıracaktır.

147
Kestirimci bakım verileri kullanılarak fabrikaların duruş programları planlı bir şekilde
ayarlanabilmektedir. Bu duruşlar bakıma diğer işleri yapması için ve hazırlanma açısından
fırsat verecektir. Bu sayede planlı koruyucu bakım sağlıklı yürüyecektir.

C
B
A

Kestirimci Bakım tekniklerini gözden geçirme

Kestirimci bakım amacıyla pek çok teknik geliştirilmiştir. Çünkü arızaların


fabrikalara maliyeti oldukça fazladır. Kestirimci bakım teknikleri içinde en fazla
bilineni titreşim analizidir. Fakat bu teknik tek başına etkili olmamaktadır.
Güvenilirliliğin sağlanabilmesi için başka tekniklerin desteği gerekmektedir.
Bunlar genellikle termografi, triboloji, süreç parametrelerini izleme, göz kontrolu,
ve ultrasonik ölçümler gibi teknikleridir. Bu bölümde kısaca kestirimci bakım
teknikleri üzerinde durulacaktır.

1. Titreşimleri izleme

Kağıt fabrikaları genellikle elektromekanik ekipmanlardan meydana gelir. Bu


nedenle titreşim analizi ve titreşimlerin izlenmesi birinci öncelik olarak ortaya
çıkar. Son yıllarda mikroprosesör tabanlı cihazlarla elektromekanik sistemlerden
yayılan titreşimler kolayca izlenebilir hale gelmiştir. Bu teknoloji uygulamasında
cihazlarla ilgili bazı sınırlamalar bulunmaktadır.

Uygulamada sınırlamalar: Bilgisayar tabanlı bu sistemlerde avantajların


yanında bazı dezavantajlar bulunmaktdır. Veri analizinin işlenmesi son derece
kolay ve güvenilir olmaktadır. Fakat veri tabanında hata yapıldığında arızalar ve
diğer olumsuzluklar artmaktadır. Eğitimsiz veya yarı eğitimli, bilinçsiz kişlerin bu
programlarda görevlendirilmemeleri gerekir.

Tek kanallı veri toplama: Veri toplama cihazlarının çoğu tek kanallıdır ve bu tür
programlarda ana cihaz olarak kullanılmamalıdır. Bunlar yeknesak çalışan basit

148
makinalarda kullanılabilir. Bazı cihazlarda, varsa ikinci kanal örneğin takometre
sinyali için kullanmaktadır. Bu kanal titreşimde kullanılmamaktadır.

Bu sınırlama yüzünden bu cihazlar karmaşık ve değişken hızlı makinalarda


kullanılamazlar. Makina hızının ölçüm sırasında sabit kaldığı ve sistemin diğer
parametrelerinin değişmediği varsayımı üzerine kurulmuştur. Dengeli şartlarda
ve sabit hızlarda kullanılmaları daha doğru sonuçlar vermektedir. Çünkü bu
cihazlar değişken ve geçici olayları yakalayamazlar. Örneğin ani ve geçici makina
yüklenmesi gibi. Sonuç olarak kullanımlarında teknik sınırlama bulunmaktadır.
Değişken ve geçici olaylar bu cihazlar tarafından görmezden gelinirler yani filitre
edilirler. Bu tür sinyaller sunî (piç) sinyal adını alırlar ve cihaz tarafınfan dikkate
alınmazlar. Bu da analizlerde bir eksiklik olarak ortaya çıkar.

Tireşim verileri dinamik ve büyüklükleri değişken olduğundan ortalamaları


alınmaktadır. Birden fazla alınan örnek ve bu örneklerin ortalamaları baz alınır.
Bu durum titreşimin büyüklüğünde meydana gelen ve zaman içinde ortaya çıkan
ani sapmaları ortaya koymamaktadır. Halbuki bu değişimler değerli teşhis
öğeleridir. Ölçüm sonunda ortadan kalkmış olmaları teknolojik bir sınırlamadır.

Frekans cinsinden verileri toplama: Bazı kestirimci bakım programları gerçek


frekanslar üzerine kuruludur. Titreşim analizörü, toplanan sinyali Fourier analizi
yaparak çözer. Bunun anlamı titreşimin pek çok kaynaktan üretilen çok farklı
frekanslardan meydana gelen bir bileşke titreşim olmasıdır. Cihaz bileşik sinyalı
kaydeder. Bu haliyle analiz yapmak imkansızdır. Burada hangi frekansların
üretildiği, ana sinyal alt parçalarına ayrıştırılarak görülebilir. Alt frekansların ve
bu frekansların büyüklüklerinin belirlenmesi ile titreşim kaynakları üzerine
gidilebilir.

Zaman ekseni üzerinde toplanan verilere göre frekans ekseni üzerinde toplanan
veriler daha sağlıklıdır ve öğrenilmesi daha kolaydır. Bu yöntemde üretilen tüm
titreşim sinyalleri dikkate alınmaktadır.

Düşük frekanslarda ölçüm sorunu: Frekans cinsinden ölçüm yapılsa bile, bazı
analizörler düşük frekanslarda veya dönüş hızlarında doğru veri yakalayamazlar.
Bu alt sınır genellikle 10 hz civarındadır. Bunun iki nedeni bulunmaktadır. Birinci
neden üretilen sinyalin boyutlarının gürültü sinyalleri ile mukayese edilebilir hale
gelmesidir. İkinci neden ise bu eşik değerinde, cihazların doğru tepki

149
verememesidir. Bazı cihazlarda gürültü sinyallerinin, gerçek sinyallerden özel
filtrelerle ayrılması sayesinde 10 hz in altına inilebilmektedir.

Ortalamasını alma: Presler ve kağıt makinası gibi makina katarlarında, birden


fazla noktadan, çok farklı frekanslarda titreşimler üretilir. Bu nedenle ölçümün
birden fazla yapılarak, verilerin ortalaması alınmaktadır. Verilerin birden fazla
toplanması verilerin doğrulanmasına da yarar. Ortalama almak için en az üç
ölçüm yapılmalıdır.

Bazı cihazlar hızlı ölçüm yapabilmektedir. Bu avantaj gibi görünse de aslında


değildir. Çok sayıda ölçüm noktası varsa, hızlı ölçümün işi hızlandıracağı
düşünülebilir. Fakat süre daraldıkça sinyallerde üstüste binmeler başlar ve
frekans aralıkları sıkışmaya başlar. Özetle çözünülürlülük kaybolur. Önemli
yerlerde hatalı sonuçlar alınacaktır. Buna gerek yoktur.

Ölçü alma süresi zorlayıcı ise, tek bir ölçü almak, kaba ölçü almaktan daha doğru
bir yöntemdir. Bu yöntem daraltılmış ölçüm süresi yöntemine göre daha etkili ve
doğru yaklaşımdır.

Makina dinamiklerini dikkate almama hatası: Makinanın dinamiklerini


dikkate almamak, makinada gerçekçi bir teşhis yapılmasını imkansız hale
getirmektedir. Mesela çok bilinen bir örnek, makinanın yükünü dikkate
almamaktır. Analizi yapan kişinin makinayı çok iyi tanıması ve cihazın ölçü
sınırlarını iyi bilmesi gerekmektedir. Kurutma silindirlerindeki kondensat belirli
makina hızında şelale yaptığından titreşimler artar. Bu bilgiler yoksa, beklenilen
kazançlar ortadan kalkar.

Titreşim analizi kritik ekipmanlar üzerine odaklanmalıdır. Bu ekipmanlara bir


parça gözüyle bakılmamalı ve sistem oldukları unutulmamalıdır. Mesela bir kağıt
makinasında kombi-presler, komple tek bir makina olarak ele alınmalıdır.
Parçalar bazında ele alındığında sonuç alınamayacaktır.

2. Termografi

Fabrikalarda ekipmanların durumunu tespit etmeye yarayan kestirimci bakım


tekniklerinden bir diğeri termografidir. Bu teknik sadece elektrik tesislerinde

150
kullanılmaz. Çalışma prensibi izlenen parça veya sistemin yüzeyinden yayılan
enerjiyi görsel hale getirmektir. Yüzey sıcaklığındaki dağılım, ekipmanın veya
parçanın çalışma koşullarını ele verir. Tecrübeli bir gözlemci hatanın merkezini
kolayca görebilir.

Sıfır derecenin üstündeki her sıcaklıkta, cisimlerde enerji yayılmaya başlar. Buna
enfrared ışıma denir. Bu ışıma kızıl rengin altındaki frekanslarda olduğu için gözle
görülemez. Bunun için özel cihazlar bulunmaktadır. Işımanın gücü sıcaklık
değerine dönüştürülerek cismin yüzey sıcaklığı okunabilmektedir. Enfrared
termometreler sadece yüzeyden yayılan enerjiyi ölçmezler. Burada cisim bir
enerji yayarken çevreden gelen diğer ışınları da yansıtmaktadır. Ayrıca cisim bir
anten gibi çalışarak başka dalgalar da yaymaktadır. Ortamın sıcaklığı da buna
eklenmektedir. Ölçümü yapacak olan kişi sadece cismin ürettiği enerji ile
ilgilenmektedir. Diğer iki etken doğru ölçümü engellemektedir. Bu nedenle
filtreleme işlemi yapılarak doğru sonuç elde edilir.

Cismin yüzeyindeki boya, kir ve yağ tabakası gibi etkenler nedeniyle gerçek
ölçüm yakalanamaz. Kişinin ortam şartlarını göz önüne alması gerekir. Havadaki
su buharı yayılan enerjinin bir kısmını emer. Çevredeki tozlar ve ışık da bozucu
etkilerdendir. Bu teknik kullanılırken dikkatli olunması gerekir.

Bu tür sistemlerde filtreler yardımıyla bazı sorunlar ortadan kaldırılır. Bazen veri
toplanacak noktalara erişmek için optik kablolardan yararlanılır. Algılayıcı yanında
bir de gösterge bulunur. Optik sistemle ışın toplanarak algılayıcıya getirilir ve
alınan sinyal büyütülerek göstergeyi çalıştıracak şekle dönüştürülür.

Termografik sistemlerin tipleri

Genllikle üç farklı tip cihaz bulunur. Bunlar enfrared termometreler, tarayıcılar ve


enfrared görüntü sistemleridir

 Enfrared Termometreler: Bunlar ekipman yüzeyindeki sadece bir noktanın


sıcaklığını gösterirler. Bu nedenle titreşim ölçümünde kritik noktaların
sıcaklıklarını okumak mümkündür. Rulman kapakları, motor gövdesi ve boru
hatları kolaylıkla ölçülebilir. Burada termometrenin sadece bir noktayı ölçtüğü
unutulmamalıdır. Fakat ölçüm değerinin yardımcı bir unsur olduğu gerçektir.

151
 Tarayıcılar: Bu cihazlar ise çizgisel olarak sıcaklık taraması yaparlar. Bunlar
kestirimci bakımda yararlı cihazlardır.
 Görsel cihazlar: Diğerlerine benzemeyen tarafı ekipmanın tümünün yüzeyini
aynı anda görebilmesidir. Bunlar dijital fotgraf makinalarındaki LCD
ekranlarda olduğu gibi görüntüyü verirler. Kullanıcı LCD ekranda geniş bir
alanı görebilir.

Algılamasına bağlı olarak son derece basit ve ucuz olanlarından daha kaliteli
görüntü verenlerine kadar çeşitleri çoktur. Bazıları hafızası olmadığından sadece
görüntü verirler. Hafızanın olmaması veri depolamasını, bilgisayara yüklenmesini
ve mukayeseleri engellediğinden bunları analizde kullanma imkanı vermez. Daha
gelişmiş olanları çıktıkça eskilerin fiyatları düşmektedir. Burada önemli olan
alınacak eğitimdir. Tıpkı bir fotograf makinasında olduğu gibi kullanım ilk bakışta
kolay görünecektir. Fakat verilerin değerlendirilmesi aşamasında tecrübe ve bilgi
gerekmektedir. Görünen sıcaklık profillerinin hangilerinin anormal oldukları yani
neyin doğru olduğu bilgi gerektirmektedir.

Kestirimci bakım programında termografi destekleyici veriler elde edilmesine


yaramaktadır. Enfrared teknikler fabrikalarda çok geniş bir alanda
kullanılmaktadır. Bunlar elektrik tesisleri, dişli kutuları, motorlar, binalar, buhar
hatları, eşanjörler gibi yerlerdir.

Enfrared termografide güvenlik

Enfrared ölçümler, ekipmanlar çalışırken yapılır. Bu nedenle iş güvenliğine çok


dikkat edilmelidir. Aşağıdaki tedbirler alınarak ölçüm yapılmalıdır:

 Fabrikanın iş güvenliği kurallarına uyulmalıdır.


 Kamerayı kullanacak kişi çoğunlukla etrafını göremez. Yanında güvenlik
amacıyla bir kişi daha olmalıdır.
 Ölçüm yapılacak alana girmeden önce o bölgedeki kişler bilgilendirilmelidir.
 Elektrikle ilgili ölçümlerde bir elektrikçi kilit açmak ve kapatmak için
bulunmalıdır.
 Ekipmanlarda olağan dışı durumlarda ölçüm yapılmamalıdır.
 Bazı ekipmanların kapakları açılınca ekipman durur. Bu tür kilitlemelere dikkat
edilmelidir. Gerekli önlemler alınmalıdır.

152
Doğru kullanıldığında termografi çok yararlı bir araçtır. Ölçüm süreleri
uzatılmamalıdır. Azami kazancı sağlamak için tam kapasite ile kullanım önemlidir.

3. Triboloji

Triboloji makinalarda rotor ve şaftları yataklayan rulmalar ve bunların


yağlanmasıyla ilgili bilgiler üzerine kurulu bir alandır. Fabrikalarda iki farklı
triboloji tekniği uygulanmaktadır. Merkezi yağlama sistemlerinde dolaşan yağın
kalitesi hakkında yapılan testlerden elde edilen sonuçlar birinci analiz tekniğidir.
İkinci analiz tekniği ise yağın içinde çalışma sırasında çeşitli sorunlar nedeniyle
öğütülen ve yağın kalitesinden çok öğütülen yerin yakalanmasını amaçlayan
parçacık analizidir.

Merkezi yağlama, yağ analizleri

Mekanik ve elektrikli ekipmanlarda dolaşan yağlama yağlarının analizinde yağın


durumunun belirlenmesi gerekir. Burada belirlenecek şey makinanın içinde
gelişen sorunlar değildir. Araştırılan konu yağın işlevini kaybedip
kaybetmediğidir. Bu konu pek çok fabrikada yanlış anlaşılmaktadır. Koruyucu
bakıma katkısı yağ kalitesini güvenilir tutmakla sınırlıdır, çünkü güvenilmez bir
yağ, daha sonra arızalara yol açacaktır. Bu bir tür önceden tedbir alma
çalışmasıdır. Güvenilir ekipmanlara sahip olmanın bir ön koşuludur. Burada yağ
içinde katkı maddelerinin kalitesi, tortu seviyesi, nem miktarı gibi verilerin elde
edilmesi beklenir. Analiz sonuçlarından, varsa bozulmaların kök nedenleri ortaya
çıkartılamaz.

Yağ analizi uygulanmasında yağda kalite kontrolu yapılır, yağın değiştirilip


değiştirilmeyeceği belirlenir, değiştirme söz konusu ise, zamanında yeni yağın
temin edilmesi gibi konular belirlenir. Ayni şekilde trafo yağlarında ve hidrolik
yağlarda yağın durumuyla ilgili veriler belirlenerek, yapılacak eylemler ve bakım
programı tayin edilir.

Bu test dönemlerinde yağların asgari stok seviyeleri ve benzeşik yağların tek tip
yağa dönüştürülmeleri de araştırılır. Yağın bozulma nedenleri üzerine yapılacak
çalışmalar, yağ maliyetlerini azaltmak için gerekmektedir. Burada düşük maliyetli

153
ölçümler yeterli olmaktadır. Son yıllarda üniversitelerde çeşitli testler
yapılmaktadır.

Aşınan parçacıkların analizi

Mantık, yağ içinde biriken ve aşınan yerden kopmuş parçacıkların toplanması ve


bu parçacıklar üzerinde analiz yapılması üzerine kurulmaktadır. Yağdan ziyade
makinanın durumunu araştırmayı hedeflemektedir. Parçacıkların şekli,
büyüklüğü, cinsi ve miktarı araştırılır.

Parçacık analizinde parçalar elenerek büyüklüklerine göre sınıflandırılır.


Spektrometrede 10 mikronun altındaki parçacıklar teste alınır. Daha büyük
parçacıklar spektrometrede ölçüme uygun değildir. Burada tortu içindeki
maddenin neler olduğu araştırılır. Bir başka teknikte ferrografik analiz adıyla
parçacıklar mıknatısla ayrılır. Mıknatısın almadığı bakır ve aluminyum gibi
maddeler analiz dışı bırakılır. Çünkü zaten yumuşak maddelerde doğal aşınmalar
olmaktadır.

Aşınan parçaların analizi arıza merkezini belirtmese de kök nedeni bulmaya


yarayacak ilk verileri sağlamaktadır. Böylece sorun üzerinde yorumlama
yapılabilmesini sağlar.

Tribolojide sınırlamalar

Genelde sınırlamalar maliyet, yağ örneğinin sık alınışı ve verilerin doğru


yorumlanması konularındadır. Spektroskoplar çok pahalı ve nadir cihazlar
olduklarından onlarla yapılan testler de pahalı olmaktadır. Normal yağ analizleri
ise son derece basit ve ekonomiktir. Normal analizlerde viskozite, parlama
noktası, çözünmüş maddeler, toplam asit sayısı, toplam baz sayısı ve yağ içindeki
su miktarı ölçülür. Daha başka ölçümler gene spektrometre gerektirdiğinden
pahalıya gelmektedir.

Toplam asit sayısı bir gram yağdaki asiti nötrleştirmek için gerekli (miligram cinsinden)
potasyum hidroksit miktarıdır.

154
Toplam baz sayısı yağın çalışma sırasında üretilen asitlere karşı koyabilmesi için bir gram
yağda bulunan (miligram cinsinden) potasyum hidroksit miktarıdır.

Örnek alınırken dikkatli davranılması gerekir. Örneğin alındığı nokta yağı temsil
edebilmelidir. Alınırken yağın kirlenmemesi gerekir. En iyi örnek, dolaşmakta olan
yağ borularından birinden yağın temiz bir kaba alınmasıdır. Filtre bağlantısından
alınan nümunelerde yoğun parçacık bulunabilir. Aynı şekilde tank tabanından
alınan nümunelerde de yağdaki oranların üstünde yabancı maddelere rastlamak
mümkündür. Beklemiş yağda, bazı yabancı maddeler tabana çökelimiş olabilir.
Bu nedenle makina 30 dakikadan fazla süre durdurulup beklemiş olmamalıdır.
Sürekli çalışan makinalarda aylık ölçümler uygun olmaktadır. Aşırı yüklenme
durumları buna dahil değildir. Böyle durumlarda haftalık örnek alınmalıdır.
Şüpheli bir durum olduğunda hemen örnek alınarak teste gönderilmelidir.

Analiz sonuçlarını değerlendirme ciddi sınırlayıcı bir faktörlerden biridir. Sonuçlar


fabrikadaki mühendislerin anlayacağı dilden değildir. Bunların gerçek anlamlarını
yakalamak zordur. Kimya terimleri ile ifade edilen sonuçlar anlaşılamayacak
düzeydedir. Bu nedenle analizi yapacak yerden görüş (rapor) istenmelidir.

4. Göz kontrolları

Koruyucu bakımda göz kontrolu birinci derecede önemlidir. Geçmişten beri bakım
teknisyenleri fabrika alanında ekipmanları izlemeye çalışırlar. Göz kontrolu halâ
geçerliliğini koruyan önemli bir tekniktir. Bu nedenle bakım programlarında
mutlaka olması gerekir.

5. Ultrasonik ölçümler

Ultrasonik ölçümler titreşim ölçümü gibi sistemde oluşan titreşimleri algılamak


için yapılır. Aralarındaki benzerlik her iksinin de frekans ölçümü yapmalarıdır.
Bunun yanında aralarında önemli bir fark bulunur. Her ikisinde de ölçüm için
frekans aralıkları farklıdır. Titreşim ölçümü 1 hz ile 30.000 hz arasında olurken,

155
ultrasonik ölçümler 30.000 hz in üstünde 1 megahertze kadar yapılmaktadır.
Dolayısıyla kulağın duyamayacağı seslerdir. Bu kadar yüksek frekanslar,
makinalardaki mekanik parçaların ürettiği titreşimlerden çıkmaz. Bunlar basınç
veya vakum altındaki kaçaklar tarafından yaratılmaktadır. Bu nedenle hava, su,
yağ, vakum, çeşitli gazlar ve sıvılarda kaçakların kaynağını yakalamada
kullanılırlar. Bu kadar yüksek frekanslar çevredeki mevcut gürültülerle
karışmadan kolayca tespit edilebilirler. Asla titreşim analizine alternatif bir
teknoloji değildir. Kullanım amacı da tamamen farklı olduğundan kestirimci
bakımda kullanılan tamamlayıcı bir teknolojidir.

Elektrik testleri

(Bu konu “Elektrik Tesislerinde Koruyucu Elektrik Bakımı” adı altında ayrı
bir kitapta geniş olarak verildiğinden burada tekrarlama yapılmayacaktır)

Kestirimci bakım programı oluşturmak

Kestirimci bakım programı oluşturma niyeti, maliyetleri düşürmek için atılmış


ciddi adımlardan biridir. Nasıl yapılacağı konusu son derece önemlidir. Bu durum
insanların neyin yapılacağını çok iyi bilmeleri, fakat nasıl yapılacağını bilmemeleri
konusundaki somut örneklerden biridir. Türkiye’de neyin yapılması gerektiğini
ifade edenler, konunun uzmanı gibi görünseler de, gerçekte durum farklıdır.
İşlerin nasıl yapılacağı konusu gereçek uzmanlık işidir. Kestirimci bakıma
heyecanla başlayıp, ondan sonuç alınmadığında programı eleştiren kişilerin temel
sorunu kestirimci bakımın nasıl yapılacağını bilmemeleridir. Bu konuda Türkiye’de
pahalı bir cihazı satın alıp, bu cihazı bir ziraat mühendisinin veya bir teknisyenin
eline veren ve adına kestirimci bakımcılık diyen fabrika örnekleri bulunmaktadır.
Bu tür yöntemlerle kestirimci bakımda başarı yakalanması mümkün değildir.
Ayrıca cihazın ne kadar gelişmiş olduğu da bir anlam taşımaz. Hedefsiz bir kişinin
elinde amaçsız bir cihaz iyi bir örnek teşkil etmez.

Bir programın amaçları ve hedefleri olmalıdır. Bu programdan hangi kazançların,


ne ölçüde ve nasıl elde edileceği belirlenmelidir. Özellikle pahalı bir programa
yapılacak masrafların köklü bir nedeni olmalıdır. Program fiyat/fayda bilgilerini
rakamlara dökebilmelidir. Hedefler tutturulduğunda nelerin kazanılacağı
belirlenmelidir. Programın başarı veya başarısızlığı yapılacak çalışmalar ve
gayretlerle doğru orantılıdır.

156
Programın hedefleri, amaçları ve yararlarını ortaya koymak

Programı yürütecek kişinin ve üst yönetimin programa verecekleri katkı ve


destek, sonucu belirleyecek unsurların başında gelmektedir. Kestirimci bakım
programı pahalı bir aleti alıp, onu birlerinin eline vermek değildir. Bakımcıların
boş kalmamaları için onlara ek iş bulmak da değildir.

Kestirimci bakım programının amacı, plansız duruşlar nedeniyle ortaya çıkan


üretim ve bakım maliyetlerini aşağı çekmektir. Aynı zamanda üretimde verimlilik
sağlamak ve üründe kaliteyi yükseltmeyi hedefler. Bunlar kritik üretim araçları
üzerinde cihazlarla düzenli ölçüm ve izleme yapılarak sağlanmaktadır. Toplanan
verilerden arıza yaratacak gelişmeler ayıklanarak, gerekli düzeltici faaliyetler
programlanır. Yapılan bu çalışmalar verimliliği doğrudan arttıracak işlerdir. En
sonunda koruyucu bakımın ortadan kaldırılması hedeflenmelidir.

Özel hedefler ve amaçlar fabrikadan fabrikaya değişmektedir. Hedef ve amaçların


belirlenmesinden önce, mutlaka mevcut maliyetler ve diğer parametreler
hakkında bilgi edinilmesi gerekir. Mevcut maliyetlerin bilinmiyor olması işin en
zor yanıdır.

En azından olması gereken veriler içinde işgücü maliyeti, fazla mesailer, genel
giderler ve bordro verileri olmalıdır. Varsa sözleşmeli işgücü bilinmelidir. Planlı
duruşlarla plansız duruşların sayı ve süreleri, bunların birbirlerine göre oranları
bilinmelidir. Fabrikadan yıllık yararlanma oranı, tamirat maliyetleri bilinmelidir.
Arızalar nedeniyle oluşan üretim kayıplarının maliyeti gereklidir. Bunların biliniyor
olmaları veya elde edilmeleri belirli bir başlangıç seviyesinin tespit edilmesine
yarayacaktır. Bu seviye daha sonra sağlıklı mukayese için gerekecektir.

Kestirimci bakım programının uzun vadeli amaçları aşağıda verilmektedir:

 Gereksiz bakım işlerini ortadan kaldırmak.


 Arızalardan kaynaklanan üretim kayıplarını azaltmak.
 Tamirat için tutulan yedek parça miktarını azaltmak.
 Üretim süreçlerinde verimi arttırmak.
 Ürün kalitesini iyileştirmek.
 Fabrikanın ekonomik ömrünü uzatmak.
 Üretim miktarını arttırmak.

157
 Toplam bakım maliyetini azaltmak.
 Toplamda kârlılığı arttırmak.

Bu amaçları istemek onların gerçekleşmelerine yetmeyecektir. Bunlar neyin


yapılması gerektiğine örneklerdir. Bunların nasıl yapılacaklarının ve sonuçta
nereye gelineceğinin belirlenmesi gerekir. Örneğin plansız duruş sayısını % 20
azaltmak, üretim kapasitesini % 15 arttırmak gibi somut hedefler olmalıdır.
Amaçları rakamsal hale getirmenin yanında, bu amaçları yapabilecek araçları ve
hedefe varılacak süreleri ortaya koymak gerekir. Kısacası işlerin nasıl, neyle ve
ne zaman yapılacağı açıkça ortaya konmalıdır. Bunun gerçek adı, işi planlamak
ve bu planı uygulanabilir bir programa dönüştürmektir.

Hedefe ulaşmak için bakım bölümüne destek unsurlar

Bakım bölümünün ihtiyaçları, fabrikanın büyüklüğüne ve karmaşıklığına göre


değişmektedir. Şüphesiz asgari düzeyde sabit ihtiyaçlar her fabrika için ortaktır.
Fakat değişken ihtiyaçlar fabrikalara göre özel olarak belirlenmelidir. Asgari ve
değişmez ihtiyaçlar aşağıda verilmektedir:

 Yönetimin desteğini alma,


 Belirlenmiş ve işe sarılacak elemanlar tahsis etme,
 Veri toplama ve analiz prosedürlerini oluşturma,
 Güvenilir veri tabanı oluşturma.

Yönetimin desteğini alma.Kestirimci bakım programında iş gücü, maliyetler ve


yatırım konusu sık sık dile getirilmişti. Bir programın başlaması ve başarılı olması
isteniyorsa, yönetim gerekli kaynakları ayırmaya istekli olmalıdır. Bu çok önemli
bir konudur. Yönetimin sözle işi desteklemesi de tek başına bir anlam ifade
etmez. Bu istek elbette olmalıdır, fakat gerçek destek, programa kaynak
ayırmaktır.

Yönetim programın başarılı olabilmesi için diğer bölümleri de içine alan bir kayıt
sistemi oluşturulmasını verilerin, tüm bölümler arası kullanıma açılmasını
sağlamalıdır. Bu konu bakım bölümünün dışında bir konudur ve onun kontrol
edemeyeceği bir durumdur. Başarısız pek çok örnekte, yönetim cihazları almış,
fakat başarıya katkı yapacak, eğitim, danışmanlık desteği ve yeterli sayıda
personelin ayrılması konularında gerekenleri yapmamıştır.

158
Pek çok örnekte, 18 ile 24 üncü haftalar arasında program verimsiz olduğu
gerekçesiyle yarıda kesilmektedir. Bu örneklerde gerçek neden, üst yönetimin
programın nasıl çalıştığı konusunu tam olarak anlayamamış olmasıdır. Programın
ilk 12 ayında makina ve ekipmanlarda ciddi arızalar olmaya devam etmektedir.
Bunlarla ilgili kestirimci bakım grubu, gerekli öneriler ve düzeltici faaliyetleri
belirlemekte ve bunları rapor etmektedir. 12 veya 18 ay sonra raporlarda
belirtilen düzeltici faaliyetler ve öneriler fiilen gerçekleşmekte, çözülen sorunlar
nedeniyle arızlar azalmaya başlamaktadır. Eğilimin yönü değişmekle birlikte,
sonuçları belirginleşmemiştir. Olağan sürecin işleyiş grafiğini anlamadan ve
kestirimci bakımın başarısıyla ilgili rakamlar ortaya çıkmadan, üst yönetimin
programın iptali için karar alması hatalıdır.

Belirlenmiş ve işe sarılacak elemanlar tahsis etme. Tüm başarılı


programlarda, fiilen çalışma gününün tamamını bu işe harcayan bir bakım ekibi
bulunmaktadır. Bu ekipten bazıları, birden fazla kağıt makinasında görev alırken
bazıları sadece bir makinada görevlidir. Ekibin işe kendisini vermesi ve konsantre
olması, başarılı programlarda görülen başka bir olgudur. Hedeflerin rakamsallığı
ve ölçülebilirliliği hem yönetime, hem de bakım ekibine yol gösterici olacaktır.

Veri toplama ve analiz prosedürlerini oluşturma. Eğer elde yeterli cihaz ve


donanım varsa, programı gerçekleştirmek için etkin prosedürlere gerek duyulur.
İyi planlaması yapılmış bir kestirimci bakım programında tüm ekipmanlar aynı
derecede analize tabi tutulmaz. Bunun nedeni o ekipmanların önemsiz olmaları
değildir. Yapılacak işlerde önceliklerin ortaya konulması gerekir. Bir kestirimci
bakım programında 50 ile 500 arasında ekipman ve makina katarı incelemeye
alınır. Ekipmanların tamamını dikkate alan ve ekipmanlara eşit muamele yapan
bir program, önemli ekipmanlar için harcanacak süreyi kısıyor demektir.

Bazı makina katarları, kağıt makinasının bölümleri gibi, diğer ekipmanlara göre
daha kritik olduklarından önceliklerde dikkate alınır. Kestirimci bakım
programında azami derecede yarar sağlamak esastır. Eldeki cihazlar artık son
derece kaliteli veriler sağlamaktadır. Bu cihazların yanında çok iyi analiz
yapabilecek yazılımlar ve raporlama olanakları bulunmaktadır. Yöntem açısından
hazırlacak prosedürler, programlar, analiz teknikleri programın kapsamı içinde
olmalıdır.

159
Güvenilir veri tabanı oluşturmak. Programda seçilen yöntemler ve ilk
geliştirici faaliyetler, programın başarısı veya başarısızlığını belirlemektedir. İyi
bir geliştirme sağlanması kolay değildir. Büyük bir düşünce yapısını gerektirir.
Aynı zamanda fabrikanın veya sistemin nasıl çalıştığını bilinçli olarak görmeye
yarar.

Başlangıç verilerini geliştirmek aylar alacaktır. Bazen başlangıçta yapılan


eksiklikler daha sonra güçlükle sağlanacaktır. Bazen de program, personel
sınırlamaları nedeniyle ara ara kesikliğe uğrayacaktır. Eğer olmayan başlangıç
verilerini sağlamak için aşırı işgücü harcanması söz konusuysa, bu konuda verileri
sağlamak için danışmanlardan yararlanmak mümkündür.

İdeal durumda cihazları sağlayan firmadan, ücreti karşılığında veri tabanını


kurması istenebilir. Bazı programların başarısız olmalarının arkasında, bu tür
başlangıç faaliyetlerinin yapılmaması veya eksik yapılması bulunmaktadır. Pek
çok kestirimci bakım tekniği bulunmaktadır. Hangi tekniklerin kullanılacağı kararı
önem taşımaktadır.

Titreşim tabanlı veri analizi toplanması, sahada kolay bir işken, programlama
aşamasında en zor olanı titreşim analizi olacaktır. En fazla kazanç sağlayacak
yöntem de titreşim analizidir. Kestirimci bakım programları aşırı kapasite
kullanımı nedeniyle de başarısız olabilirler. Diyagnostik özelliği olan cihaz ve
sistemler veri işlemesini hızlandırdıklarından bu konuda avantaj sağlarlar.

Programa başlarken yapılacaklardan biri de ekipmanları sınıflandırmaktır.


Ekipmanların önem sırasına göre sınıflandırılmaları başlı başına bir fabrika içi
araştırmadır. Bu hem üretim kapasitesine, hem de bakım maliyetlerine etki eden
bir faktördür. Fabrikadaki akış şemaları başlangıç için bulunmaz bir nimettir. Bu
konuda daha önce koruyucu bakım için yapılmış olan hazırlıklar burada rahatlıkla
kullanılacaktır. Fabrika içi ekipmanları, üretime olan etkileri ve bakım maliyetleri
açısından aşağıdaki sınıflandırmaya göre sıralamak gerekir:

I. Sınıf, zorunlu ekipmanlar;


II. Sınıf , kritik ekipmanlar;
III. Sınıf, ciddi ekipmanlar;
IV. Sınıf , diğerleri.

160
I. Sınıf veya zorunlu ekipmanlar üretimin devamı için olmazsa olmazlardandır.
Bunların anlık durması bile üretimin durması demektir. Aşırı bakım masrafları
olan ekipmanlar da bu gruba alınmalıdır. Kağıt makinası, buhar kazanı, hava
kompresörleri ve approach flow ekipmanları bu gruptandır.

II. Sınıf veya kritik ekipmanlar üretim kapasitesini sınırlandıran ekipmanlardır.


Bunların durması üretimi dururmaz fakat kapasiteyi düşürür. Bunlara bir aşağı
sınıftaki bakım maliyeti yüksek, arızası uzun sürede yapılabilen ekipmanlar ilave
edilmelidir. Pulper, konveyör, hamur hazırlamadaki bazı ekipmanlar, bobin
makinası, taze su kuyularından biri gibi.

III. Sınıf veya ciddi ekipmanlar üretim üzerinde ciddi tehdit yaratmazlar. Bunlar
daha çok yedekli sistemlerdir. Bakım maliyetleri ciddi olan ekipmanlarda bu
gruba alınmalıdır. Bazı pompalar, bazı iş makinaları gibi.

IV. Sınıf makinalar üretimi durdurmayan ve bakım maliyetleri düşük diğer


makinalardır. Bu ekipmanların kestirimci bakıma alınıp alaınmamaları
yorumlanmalıdır. Bazı durumlarda bunların yenilenmesi daha akılcı olabilir.
Klimalar, pencere aspiratörleri, seyyar bazı ekipmanlar gibi.

Tamamlanan liste her ekipmanı kapsamalıdır. İkinci aşamada bunları izlemek için
gerekli kestirimci bakım teknikleri belirlenmelidir. Bunun için ekipmanın çalışma
biçimi ve geçmişte meydana gelen arızalar ekipman sınıfını belirlemede
kullanılmalıdır.

En çok kullanılan teknik tireşim analizidir. Göz kontrolu, süreç parametreleri,


ultrasonik ölçümler ve termografi seçenekleri bu tekniğin yanına ilave edilmelidir.
Maliyetler bunların eklenmesini engeleyebilir. Bu durumda bunların dışarıdan
sağlanması düşünülmelidir.

Kestirimci bakım programını kabul ettirmek

Kestirimci bakım programının şirket bütününe ve tüm insanlara kabul ettirilmesi


oldukça zordur. Çünkü kurumlarda değişime karşı bir direnç söz konusudur.
Güçlü programlar, kurumu içine alan programlardır. Diğer bölümlerin desteği
başarıda katkı sağlayacaktır.

161
Programın başarılı olabilmesi için altı anahtar bulunmaktadır: (1) programı
detaylı bir plan haline getirmek, (2) başkaları tarafından denendiğini bilmek, (3)
geliştirme planı yapmak, (4) derse iyi çalışmak, (5) geniş bir bakış açısına sahip
olmak, (6) ekibin desteğini sağlamak.

1.Programı detaylı bir plan haline getirmek

Planı kısa ve eksik tutmamak gerekir. Programın detaylarının görüleceği görsel


bir doküman hazırlanmalıdır. Planın yaşayan bir doküman olduğu
unutulmamalıdır. Program olgunlaşmalı, değişime uğramalı ve daha ileriye
götürülmelidir.

Kısa ve öz hedefler ve amaçlar edinmek. Prgramın savunusu açık ve öz


olmalıdır. Kurumsal yönetim ve fabrika yönetimi sizden fabrika sorunlarını
anlamanızı ve bunlara akılcı çözümler üretmenizi beklemektedir.

Bu nedenle yapacağınız temaslar önemli hale gelmektedir. Hazırlıklarda


fabrikanın iyileştirilmesi en zor noktadır. Bakım, işçilikler ve malzeme bedelleri
gibi geleneksel maliyet verileri olmasına rağmen gerçek resmi gösteren yeterli
veriler olmayabilir.

Genellikle bölümleri departman gibi gösteren anlayış nedeniyle gerçek fotğraf


görünmeyebilir. Örneğin gecikmelerle ilgili veriler birden fazla raporda görülebilir.
Bakımdaki gecikmeler planlı ve plansız duruşlardaki gecikmeler olarak ikiye
ayrılmalıdır. Çalışma sırasındaki gecikmeler ayrı bir rapor olarak düzenlenmelidir.
Bu tür gecikmelerin tamamı aynı rapor üzerinde görülebilmelidir.

Suni rakamlar hedef olarak konmamalıdır. Örneğin, fabrikanın çalışma saati yıllık
8760 saat olarak alınamaz. Bu bir yıl içindeki toplam saat sayısıdır. Oysa
yararlanma süresi ve kapasiteye baz olan süreler, bu saat üzerinden hesaplanan
daha düşük rakamlardır.

Kendini aşma ve geliştirme oldukça zor bir konudur. Verilerin yorumlanmasında


geçmişten gelen bazı yanlış eğilimler olabilir. Mümkün olduğunca formüle edilmiş,
herkesin hesaplayabileceği tarafsız somut bilgilere ihtiyaç bulunmaktadır.
Bunlardan birisi bakım planlamasıdır. Planda gösterilen işlerin çok azı gereçek
anlamda yapılmaktadır.

162
Maliyetleri doğru tahmin etmek. Pek çok program eksik maliyet tahmini
nedeniyle çökmektedir. Bütçede olmadığı için eğitimler alınamamakta veya
eğitim maliyeti unutulmaktadır. İşin doğru analiz edilememesi nedeniyle harcama
giderleri listelere doğru yansıtılamaktadır.

Yatırımın geri dönüşünü doğru hesaplamak. Programda, kilometre taşları


doğru yerde bulunmalıdır. Peogram icra edilirken bu taşlar kullanılarak gelinen
nokta bilinecektir. Yönetimin bu taşlara bakarak yolun neresine gelindiğini
görmesi gerekir. Kesintiye uğrayan programlarda konumun belirsizliği etkili
olmaktadır.

Planı yürütmek ve geliştirmek. Programın savunusunun yönetimce kabul


edilmesi onun herkes tarafından kabul edildiği anlamına gelmez. Programın ömrü
boyunca insanlara alatılması gerekir. Kilometre taşları yerine oturtulup izlenmeye
başladığında başarılarınızı gösterebilme şansı doğar. Programı anlatmayı ve onu
kabul ettirmeyi sürdürmelisiniz. Paneller, video sunumları, periyodik raporlar ve
kişisel temaslar yaparak programın başarısı anlatılmalıdır.

2. Başkaları tarafından denetlendiğini bilmek

Programı kabul ettirmek için beş ayrı yönetim bölgesinde çalışma yapmak
gerekir. (1) Kurumsal yönetim, (2) fabrika yönetimi, (3) bölüm yönetimi, (4)
makina sorumluları, (5) diğer çalışanlar. Bu beş adres çalışma alanı olarak
seçilmelidir. Kazançlar bu beş grubu da ilgilendirmektedir.

Kurumsal yönetim. Kurumsal yönetim onayı vercek ve desteği sağlayacak ilk


gruptur. Özellikle pahalı programlarda onay vericilerin destekçi olmalarında yarar
bulunmaktadır. Bunun karşılığında, destekçilerin sizi denetlemeleri kaçınılmaz bir
sonuçtur.

Bu bireylerin sizi desteklemesi için, çok iyi anlamaları ve kabul etmeleri gerekir.
Şirket başkanı, ortaklar ve yönetim kurulu ile çalışır. Bu seviyede kârlılık
düşüncesi ön plandadır. Kârlılık üzerinde yapılacak programı savunma planı etkili
olacaktır. Üretimde artış, maliyetlerde azalma ve verimlilikte artış anahtar
sözcüklerdir. Bu seviyedeki insanlar kurumun değerinin artmasıyla ilgilenirler. Siz

163
planınızla bunları sağlayacağınızı kurumun değerini düşmekten koruyacağınızı
ortaya koymalısınız.

Fabrika yönetimi. Fabrika yönetimi de yukarıdaki kavramları sevecektir, fakat


daha az oranda. Onların ilgi alanları, daha geniş anlamda, fabrikayla ilgili
operasyonlardır. Fabrika yöneticileri, fabrika bütününü ilgilendiren konulara
yoğunlaşırlar. Bu seviyede başarılı olmak ön plandadır. Bu tür yöneticilerin
çoğunun bakım tecrübesi bile yokur. Hatta bir kısmı bakıma karşı önyargılıdır.
Kötü performansın, aşırı maliyetin ve kötü kalitenin sorumlusu olarak bakım
bölümünü görürler. Bakımcı ağzıyla konuşmak sizin etkinliğinizi sınırlayacaktır.
Burada fabrika toplamında verimliliği arttırmak, kaliteyi yükseltmek ve üretimde
artış sağlamak cezbedici konulardır.

Bölümün yönetimi. Bölüm yönetiminin desteği hayati derecede önemlidir.


Çoğunlukla bölüm yöneticileri kaynakları kullanmada tam yetkilidir. O nedenle
tüm kontrolun sonuna kadar ellerinde olmasını isterler. Bakım bütçesinin,
işgücünün ve malzeme akışının sıkı takipçisidirler. Bu insanların desteği yoksa
program kesinlikle çökecektir. Bu insanların kazanılması, programın önünü
açacaktır.

Makina sorumluları. Makina sorumluları çoğunlukla yeni programlara karşı


muhalif görüştedir. Bunun nedeni kendilerini güvencede hissetmemeleridir.
Genellikle işçi çıkarmalarında bu grup fedakârlık yapmaktadır. Sonuçta programa
karşı en büyük muhalafet çığlığı onlardan gelecektir. Pek çok başarısız program
teşebbüsü yaşamışlardır. Bu programlardan edinilmiş çok sayıda olumsuz
tecrübeleri vardır. Kelleler alınması gerektiğinde ilk kaynak onlardır. Yeni
program yeni macera demektir. Yeni macera ise yeni kelleler demektir.

Bu programda iş güvenliği ve fabrikanın kazançları ve yaşaması onları


ilgilendirmektedir. Kapanan bir fabrika işsizlik demektir. Program bu seviyedeki
insanları motive edici olmalıdır.

Diğer çalışanlar. Programın fabrika içindeki diğer çalışanlar tarafından


desteklenmesi onun başarısında önemli bir adımdır. Bu insanların her alanda
radar gibi kullanılabilecekleri unutulmamalıdır. Fabrikanın çalışması ve yaşaması
onların istedikleri bir sonuçtur

164
Yönetime kabul ettirme sanatı

Bakım bölümünü yönetenler, bazı önerilerini üst yönetime kabul ettirememekten şikayet
eder. Oysa üst yönetime kabul ettirilecek o kadar çok şey bulunmaktadır ki. Burada
bakım bölümü çalışanlarına bazı önerilerde bulunulacaktır.

Problemi ifade ediş şeklini değiştiriniz

Bakımda çalışanlara, bakım kelimesi arıza gidermekten öte daha geniş bir anlam ifade
eder. Halbuki daha az bilgisi olan kişiler, bakım denildiğinde tamirat türü işleri anlarlar.

Bakım bölümünün üreteceği ürün, üretime hizmet etmek veya tamir etmek değildir. Etkili
bir bakım bölümünün ürünü, ekipmanın güvenilir olarak tutulmasıdır. Arada ciddi farklar
bulunmaktadır. Durum güvenilirlilik, olunca bakımı planlamak ve programa almak
gerekliliği ortaya çıkar. Örneğin “yağlamada filtre edilecek parçacık büyüklüğü 3
mikronun üzeridir” gibi detaylar söz konusu olmaya başlar. Arızalarda ise, sadece işi kısa
sürede yapmak önemlidir. O zaman birinci öneri “ekipman güvenilirliliğini” üst yönetime
nasıl anlatmalı sorusu önemli hale gelir.

Bakım bütçesiyle işe başlamak

Kağıt fabrikalarının çoğunda bakım bütçesi bakım bölümü tarafından bilinmez. Bu durum
bütçeyi kabul ettirme sorununu ortadan kaldırır. Fakat bakım bütçesi yapan kuruluşlarda,
üst yönetim her yıl bakımda iyileşme beklediği için, bütçenin de azalmasını bekler.
Bütçede azaltma, gerçek veriler ve ihtiyaçlar dikkate alınarak yapılmaz. Azaltma
beklentiden kaynaklanmaktadır. Bakım bölümü yöneticisine danışılmıyorsa bütçe
kırpılarak çıkar.

Her bakım yöneticisinin beş yıllık planı olmalı ve büyük kalem tutacak bakım işlerinin
yıllara göre düzenlenmiş listesi ve maliyetleri olmalıdır. Bu plan üst yönetime ve diğer
yöneticilere önceden sunulmuş olmalıdır. Eğer güvenilirlilik konusu iyi işlenirse, bakım
bütçesi bir yıl öncekine göre değil, o yılın ihtiyaçlarına göre farklı olarak hesaplanır.

165
Bazen fazla, bazende az olacaktır. Fakat genelde trend, güvenilirliliğin iyileşmesi
sayesinde düşme yönünde olacaktır. Her yıl bakım bütçesini, detayları çok iyi bilinen,
fabrikanın ihtiyaçları belirlemelidir.

Açık ve net olmak

Eğer bakımı daha az bilen birisiyle konuşuyorsanız, çok açık ve net olmaya dikkat ediniz.
Bu yöntem sizin daha iyi anlaşılmanızı sağlar. Bir bakım yöneticisinin üretimde çalışanlara,
onların yöneticilerine ve üst yönetime, motorların üzerinin temiz tutulmasının, motor
ömrünü uzatacağını söylemesi sonuç için bir anlam ifade etmez. Bu görüş genellikle kabul
görür, fakat eylem yapılmaz. Bakımın görüşü doğru, fakat şirkete yararı belirsizlik
taşımaktadır. Ayrıca neyin yapılacağı kadar nasıl yapılacağıda önemlidir.

Bunun yerine temizliğin iyi yapıldığı durumla, temizlik yapılmayan bir motorun 10 yıllık
maliyet verileri yönetime sunulacak olursa, temizliğin ne anlama geldiği net olarak ve
kolayca anlaşılacaktır. 10 yıl boyunca arızadan kaynaklanan duruşların ve sarım bedelinin
yüzbinlerce liralık fatura getireceği, bu aradaki duruşların maliyeti anlaşılır bir tablo
yaratır.

Örnek açık ve net olarak sonucu vermektedir. Fabrika çapına yayıldığında milyonlarca lira
demektir. Milyonlarca liralık tabloyu gören yönetim, temizlik talebinin arkasında duracak
ve takip edecektir. Bu durumda temizlik konusunda hiçbirşey yapmamanın bedeli şirket
için ağır görünmektedir. Taleplerinizde daima maliyet unsurunu örnekleyerek kullanınız.

Güvenilirliliğin maliyetini öğrenmek ve öğretmek

Eğer güvenilirliliği bir olayla gösterecekseniz, basit parasal konular seçiniz ve potansiyel
sonuçlarını sıralayarak yönetimi cesaretlendiriniz. Kağıt makinasının duruşu nedeniyle
ciddi parasal zarar söz konusudur. Bunun getireceği maliyet, duruş sayısıyla çarpılınca
ortaya ciddi sonuçlar çıkar. Bazı fabrikalarda duruş maliyeti bilinmez veya hesaplanması
zor gelir. Fakat bu iş mutlaka belirlenmeli ve her yönetici tarafından bilinir hale
getirilmelidir.

166
Madem ki bakımın ürünü güvenilirliliktir, ürünün bir satış bedeli olmalıdır. Bakım
yöneticisi ürünün bedelini öğrenmeli ve çevresine öğretmelidir.

3. Geliştirme planı yapmak

İyi plan yapılmamış pek çok programın birinci yılın sonunda başarısızlığa uğradığı
bilinmektedir. Bu nedenle özlü ve detayları olan bir plan yapılmasında fayda
bulunmaktadır. Hedef ve amaçlar planda tanımlanmış olmalıdır. Hedeflenen
değerlere verilen süre içinde varılacağı konusunda kuşkucu davranılmalıdır. Hedef
değerler konusunda iddialı olmak iyidir. Fakat tutturulamayan hedeflerin
güvensizlik yaratacağı unutulmamalıdır.

Çok az firma kestirimci bakım için gerekli bütçeyi tam olarak ayırabilir. Bu
nedenle programın aşamaları olmalıdır. Yapılacak işler öncelikle kârı arttıran fakat
yatırımı düşük olan işlerden seçilmelidir. Yatırımın kısa sürede geri alınması itici
güç olarak diğer yatırımlar için kullanılmalıdır.

İşi tamamlamak için gerekli olan adımlar planda gösterilmiş olmalıdır. Her bir işin
açık bir tanımı olmalıdır. Kime görev verildiği, işin başlama ve bitiş tarihleri
belirtilmelidir. Ayrıca bu işi yapmak için gerekli olan araçlar, avadanlık, beceri
seviyesi ve destekleyici güçler gösterilmiş olmalıdır.

4. Yatırımın geri dönüşünü sağlamak. Programa harcanan paranın geri


dönmesi gerekir. Bunun yönetim tarafından istenecek zorunlu bir bakış açısı
olduğu düşünülmemelidir. Programın misyonu zaten bunu gerektirmektedir. Her
kararın, kârlılık üzerine alındığı unutulmamalıdır. Programdan beklenen getiri
olmadığı takdirde, bu programın geliştirilmesi düşünülmemelidir.

Dürüstçe söylemek gerekirse, yapılan araştırmalar pek çok klasik kestirimci


bakım programının kendisini ödemediğini göstermektedir. Sadece kestirimci
bakım değil, aynı şey, dengeli kurum karnesi, Güven Merkezli Bakım, Toplam
Verimli Bakım gibi diğerler geliştirme programlarında da benzer durumlar söz
konusudur. Tek kanıtlanmış program, fabrika genelinde uygulamaya konulan yeni
kestirimci bakım anlayışıdır.

167
Kazançları abartmamak. Program uygulamaya konulurken, genel eğilim
sonuçları abartma yönündedir. Bunun nedeni, danışmanların ve cihaz satıcılarının
empoze ettiği verilerdir. Abartılı veriler yanıltıcıdır. Sizin beklentileriniz, size
empoze edilenlerden daha gerçekçi olacaktır.

5. Derse iyi çalışmak. Fabrikanın gelişmesi olmazsa olmazlardandır. Gelişme iki


önemli veri grubunu araştırarak başlar: (1) geliştirilmesi gereken bölgeleri
tanımak, (2) programın başarısı için mukayese edilebilecek (benchmark) değerler
edinmek.

Manzaraya bir bütün olarak bakmak. Fabrikanın gelişmesini tek bir bölge
veya kağıt makinası olarak sınırlamak doğru değildir. Eğer fabrika
performansından söz ediliyorsa, her değişkene bakmak gerekir. Geliştirmede her
bölüm, satış, satınalma, bakım, üretim, mühendislik, insan kaynakları ve yönetim
bunun içindedir. Programa sadece bakım bölümündeki bir uygulama olarak
bakılması doğru yaklaşım değildir.

6.Ekibin desteğini sağlamak. Çalışanların desteği başarı için gereklidir. Bu


desteği alamamak başarısızlığı getirir. Bu program boyunca olazsa
olmazlardandır. Hiç bir kesimin programa olan ilgisini kesmesine müsaade
edilmemelidir.

Kestirimci bakım sisteminin seçimi

Kestirimci bakım programlarında birden fazla teknik kullanıldığından (titreşim,


termografi, triboloji), sistem seçimi bunları kapsamalıdır. Bazı bakım teknikleri
kullanılmayacağı için dışarıda bırakılmalıdır. Çoğunlukla iki ayrı sistem bir amaç
için aynı noktada kullanılır. Bunlardan biri asıl teknik olarak seçilir. İkinci teknik
destekleyici tekniktir. (Örnek, titreşim analizi ve termografi)

Asıl sistemin ihtiyaçları

Temelde kullanılacak bakım tekniği ile ilgili sistemin bazı özellikleri olması
gerekir:

 Kullanıcı dostu yazılım ve donanım

168
 Otomatik veri toplama
 Otomatik veri yönetimi
 Esneklik
 Güvenilirlilik
 Doğruluk
 Eğitim ve teknik destek

Kullanıcı dostu yazılım ve donanım. Programı yürütecek kişiler probları (veri


toplayıcıyı) ve yazılımı kolayca kullanabilmelidir. Bu kişlerin bilgisayar uzmanı
olmaları beklenmemelidir, fakat sistemi kullanabilmeleri önemlidir. Karmaşık
sistemlerin üstün özellikleri olsa bile, bu tür sistemlerden yararlanma oranı düşük
olacaktır. Çok fonsiyonlu hesap makinaları veya telefonlardaki durum
düşünülmelidir.

Otomatik veri toplama. Otomatik veri toplama özelliği insan hatalarını azaltır.
Bu nedenle sistem, ekran parametrelerini otomatik olarak kendisi seçebilmelidir.
Bir ölçüm sırasında kullanıcı mümkün olduğu kadar, işe az müdahale etmelidir.
Ekran parametreleri müdahale yapmayı gerektirmeden sistem tarafından
seçilebilmelidir.

Otomatik veri yönetimi. Ölçümlerde toplanan veriler oldukça çoktur. Zaman


içinde sistemdeki veriler artmaya başlar. Sistem bu verileri tutabilmeli, trend
eğrilerini verebilmeli ve veriler çağrıldığında, çeşitli formatlarda bunlardan
yararlanılabilmelidir. Bu sayede, gidişat ve analiz yapılabilecektir. Program
uygulandığı süre içinde, uzun vadede sistem gidişatı görülebilmelidir. Gidişat
eğrilerinin (trend) sayısı yazılım veya hafıza kısıtlamaları ile sınırlandırılmamalıdır.
Bu sınırlandırma programdan yararlanmayı sınırlandırır.

Esneklik. Tüm makinalar aynı şartlarda çalışmadıklarından, aynı tekniklerle, aynı


parametrelerle ve sıklıkla izlenmezler. Bu nedenle sistem çeşitli ölçü çeviricilerini
ve girdi tekniklerini desteklemelidir. En azından sistem tireşim ölçü
çeviricilerinden gelen veriyi, ölçülebilir standart değerlere çevirerek toplama,
depolama ve elde edilmiş veriyi sunabilme özelliğinde olmalıdır. Geniş bantlı bir
filitreye sahip olmalı, seçmeli olarak dar bantları da filitreleyebilmelidir. Zamanı
doğru olarak göstermeli ve görsel çözünülürlülük yüksek olmalıdır. Geniş frekans
bandında ölçüm yapan ve tek tip çeviriciyi destekleyen sistemler kestirimci bakım

169
programını destekleyemezler. Girdileri akış, basınç, sıcaklık gibi verileri
kullanarak, örneğin verimlilik gibi değerleri hesaplayabilen sistemler
bulunmaktadır.

Güvenilirlilik. Seçilen donanım ve yazılım, güvenilir olduklarını kanıtlamalıdır.


Bunun için diğer kullanıcı referanslarıyla konuşulması gerekir. Bu yöntem,
sistemin zayıf ve güçlü yönlerini ortaya çıkaracaktır.

Ölçümde doğruluk. Veriler toplandıktan sonra analiz ve karar aşamasına


gelinir. Veriler doğru ve tekrarlanabilir olmalıdır. Bazı insan hataları verileri
değiştirebilir. Satılan cihazlarda doğruluk cihaza göre değişmektedir. Pek çoğu
minimum düzeyede de olsa doğru ölçmektedirler. Satıcının doğruluk konusunda
müşteriyi bilgilendirmesi gerekir. Bu konuda doğruyu eğriden ayırmanın tek yolu,
cihazları markalara göre kendi aralarında mukayese etmektir.

Eğitim ve teknik destek. Seçilen cihaza veya sisteme bakılmaksızın eğitim


alınması gerekir. Eğitim iki aşamalı olmalıdır. Birinci aşamada, sistemin
kullanılması öğrenilmeli ve ikinci aşamada uygulama üzerinde çalışılmalıdır. Çok
az kimse bu teknikleri kullanmış ve biliyor olabilir. Bazı satıcılar sadece yazılım ve
donanım konusunda bilgilidir. Bu nedenle eğitimi sınırlı düzeyde verebilir. Bazı
fabrikaların bu işten kazançlı çıkmamalarının nedeni, kestirimci bakım
uygulamasını tam bilmiyor ve satıcıdan tam teknik destek alamıyor olmasıdır.

Sistemin maliyeti

Maliyet, sistem seçiminde birinci derecede karar nedeni olmamalıdır. Sistem


fiyatları çok değişkendir. Sistemlerin yetenekleri mukayese edilmelidir. Tireşim
ölçme cihazları sistem olarak 1000 dolardan başlarlar. Üst limit sisteme göre
değişir. Bunların kapsamlarının mukayesesi fiyata bakarak mümkün değildir.
Kullanıcını kendi ihtiyacını biliyor olması gerekir.

İşletme maliyetleri

Başlangıçta cihaza ve yazılıma bir bedel ödeyerek, harcamalar tamamlanmış


olmaz. Yıllık işgücü maliyetleri yanında, ekipmanların üzerinde yapılacak bakım
harcamaları da maliyetlere katılacaktır. Bu durum kestirimci bakıma harcanan
bedelin yıllık bazda çok değişken olmasına neden olur. Veri depolama en az
maliyetli olan unsur olacaktır. Kullanıcılar, yani satıcının vereceği benzer

170
referanslar bu konuda gerekli bilgiyi verebilecektir. Pek çok kullanıcı tecrübelerini
paylaşacaktır.

Diğer özellikler

Mikroprosesör tabanlı sistemlerin özelliği kullanım kolaylıdır. Bu tür sistemlerde,


kullanıma destek olacak pek çok fonksiyonel özellik bulunur.

Verilerde doğruluk.

Mikroprosesör tabanlı sistemler doğru ve tekrarlanabilir veriler toplar. Elle filtre


değerleri girmek, set değerleri ve diğer ölçüm parametreleri girmek, verilerin
doğruluğunu tehlikeye sokar. Özel bir takım gereksinmeler, doğruluk üzerinde
etkilidir. Örneğin tireşim ölçümündeki verilerin ortalamasının alınması, yabancı
sinyallerin filtrelenmesi nedeniyle doğruluk üzerinde etkilidir.

Frekans ekseni üzerinde yapılan ölçümler, titreşim analizinde döner makina


katarlarında dönüş sayılarının katlarıyla ilgili frekans değerlerini ortaya çıkarır. Bir
veri bloğu, yapılan ölçüm sonucu alındığında, tekrarlamayan türde parazit kökenli
sinyaller de elde edilir. Birden fazla ardışık ölçümle, ortalama alınarak parazitlerin
etkisi ortadan kaldırılır. Parazitlerin filtre edilmesiyle ortaya güvenilir sonuçlar
çıkar. Fakat geçici sinyaller veri bloğu içinde yok olmazlar. Tek bir veri bloğu,
geçici sinyallerin ne olduğu konusunda fikir vermez. Bu nedenle doğruluk konusu
belirsizleşir.

Mikroprosesörlü sistemlerin içindeki devreler, veriyi otomatik olarak kontrol


ederler ve doğrulamasını yaparlar parazitleri reddederler. Bu tür otomatik
reddedicili sistemler her cihazda bulunmaz. Bazı sistemlerde ölçüm aralığı geniş
tutulduğunda, yani ölçüm skala değeri maksimuma set edildiğinde ölçümde
hatalar olması kaçınılmazdır. (30.000 hz skalasında 50 hz okumaya çalışmak )

Bunun yanında skala, maksimuma getirildiğinde kağıt makinaları ve presler gibi


makina katarlarında, frekans aralıkları çok düşükten çok yükseğe kadar
değiştiğinden, düşük frekanslarda yüksek enerjili titreşimler algılanamaz. Düşük
hızlı makinalarda titreşim ölçümü handikaptır. Skala ayarını makina kendisi
yapabilmeli ve bu skala değerinde tüm frekanslarda doğruluk yüksek olmalıdır.
Yüksek frekanslardaki bozulmalar doğruluk üzerinde etkili olurlar ve düşük
frekansları bozarlar. Olmayan frekanslar ortaya çıkar. Aynı olay düşük

171
ferekanslarda meydana geldiğinde orta frekans grubu etkilenir. Cihaz tüm
frekans aralıklarında doğru ölçümü yapabilmelidir.

Alarm değerlerinde sınırların belirlenmesi

Mikroprosesörlü sistemler makina veya ekipmandaki değişimleri otomatik olarak


uyarabilmelidir. Kestirimci bakım bu tür değişimlerin peşindedir. Bu değişimler
statik ve dinamik olarak belirlenir. Statik alarm seviyeleri cihaza öğretilir. Eğer
ölçülen değer, alarm değerine ulaşmışsa veya geçmişse alarm alınır. Bakılan şey
eski tireşim değeri ile yeni titreşim değerinin mukayesesidir. Dinamik durumda
ise değişimin oranı belirlenir. Bunun anlamı olayın hangi hızda geliştiğidir. Bu
değer, oluşumun cinsini tayin etmede kullanılır. Yaşlanma veya diğer gelişmeler
farkedilecektir.

Veri depolama

Veri, bir iş günü veya en azından bir vardiya boyunca toplanarak, bilgisayara
aktarılır. Bu nedenle cihaz yüklü miktarda veriyi toplayıp, depolayabilmelidir.
Sistemden sisteme depolama kapasitesi değişmektedir. Toplanacak verinin
cinsine göre de depolama ihtiyacı değişmektedir. Cihaz uygun çözünülürlülükte
ardışık bin adet okuma yapabilecek hafızaya sahip olmalıdır. Uygun
çözünülürlülük analize olanak sağlayan frekans çözünülürlülüğü demektir.
Detayları kaçıran bir veri fazla anlamlı olmaz.

Veri transferi

Toplanan verilerin bir bilgisayara aktarılması gerekmektedir. Bu sürenin uzaması


cihazdan yararlanma süresini azaltır. Bu nedenle, veri transferi hızlı olmalıdır.
Burada verinin transfer edilme yöntemi ve veriyi aktaracak arabirimin cinsi
aktarım hızını belirlemektedir. Verinin modemle de aktarılabilmesi gerekir. Bu
özellik birden fazla kağıt makinasında çalışılmasına ve dünyanın herhangi bir
yerindeki üçüncü partiye veri tranansferine imkan verir.

Ana bilgisayar

Birden fazla kestirimci bakım tekniğinin kullanıldığı durumlarda ana bilgisayar


tüm yazılımları taşıyacaktır. Veri analiz sonuçları bir yazıcı üzerinden basılacaktır.
Bu nedenle bilgisayar siteminin özellikleri bu şartları sağlamalıdır. Bilgisayar

172
çökmelerine karşı hazırlıklı olunmalıdır. Bunun için kaliteli bilgisayarlar
kullanılmalı ve yazılımlar, işletim sistemine uygun olmalıdır. Yedekleme sıklıkla
yapılmalıdır.

Yazılımlar

Özel yazılımlar kestirimci bakım sisteminin kalbi durumundadır. Cihaza ve


üreticisine göre yazılımlar değişmektedir. Yazılım bir programın başarısındaki
önemli katkıların başında gelir. Kullanıcı referansları bu konuda önemli ip uçları
sağlar. Kullanılan kestirimci bakım tekniklerinin kendi aralarındaki yazılım
uyumsuzlukları, veri transferini engeller. Yazılımlar en azından otomatik veri
yönetimi sağlayabilmeli, trendleri verebilmeli, rapor düzenleyebilmeli ve
diyagnostik özelliklerine sahip olmalıdır. Bunların kullanıcı tarafından kolayca
yapılabilmesi gerekir.

Kullanıcı dostu çalışma araçları

Yazılım bir menü üzerinden açık kullanıcı talimatları içermelidir. Kullanıcı kolayca
hata yapamamalıdır. Bazı yazılımlar veri tabanı üzerine oturtulmuştur. Tek bir
tuşla yıllarca biriken verinin kaybı yaşanmamalıdır. Kazara bu tip olaylara izin
vermemelidir. Programın ciddi bir kullanım klavuzu olmalıdır.

Otomatik trend alma

Yazılım otomatik olarak trendleri alıp depolayabilmelidir. Bu özelliği pek çok


değişkenler için yapabilmelidir. Bu durum, kullanıcıya analizlerde etkisi olan
çeşitli patametreleri izleme imkanı verir. Alınacak trendlerin sayısında sınırlama
olmamalıdır.

Otomatik raporlama

Raporlama kestirimci bakımda önemli konulardan biridir. Azami ölçüde esnek


formatta ve detaylı olarak rapor üretimi başarı için gerekmektedir. Aşağıda asgari
ölçüde alınması gereken raporlar verilmiştir:

 Alarm sınırlarını geçen ekipmaların listesi ve muhtemel arıza nedenleri


 Uyarmak için ölçülmeyen noktaların listesi
 Görsel izlenimlerin listesi

173
 Ekipmanların tarihsel raporları

Basitleştirilmiş diyagnostik bilgiler

Özel bazı arıza tipleri, bilgisayar hafızasına alınan verilerin analizi ile açığa
çıkarılabilir. Yazılım, bazı arıza tiplerini kendisi tanırken, tanımadıklarını hafızasına
alabilmelidir.

Dönüştürücüler

Fabrikadaki ekipmanlardan, sensörler aracılığıyla toplanan veriler, anlamlı


değerlere dönüştürülür. Bu amaçla dönüştürücüler kullanılır (transducer) ve
birden fazla dönüştürücü gerekir. Cihaz bu dönüştürücü tiplerine uyun olmalıdır.
Tek tip dönüştürücü kullanımı sınırlayıcı olmaktadır. (Not: Burada sensör,
dönüştürücü, algılayıcı ve prob kelimeleri eş anlamlı olarak kullanılmaktadır.)

Veri tabanının geliştirilmesi

Kestirimci bakımın türüne bakılmaksızın çok miktarda veri toplama ve depolama


ihtiyacı bulunur. Bu nedenle bir veri tabanı oluşturulması ve süreç içinde
geliştirilmesi gerekir.

Veri tabanında olması gereken özellikler aşağıdadır:

 Veri toplama sıklığını belirleme


 Analiz parametrelerini oluşturma
 Titreşimlerin imza sınırlarını belirleme
 Alarm sınırlarını belirleme
 Dönüştürücü seçimi

Veri toplama sıklığını belirleme

Kestirimci bakım programına başlarken, en azından başlangıçta her önem


sınıfından makinanın izlenip, verilerin saklanması gerekir. Bunun nedeni bir
başlangıç çizgisini yakalamaktır. Tüm titreşim sinyalleri toplanarak genel bir
durum tespiti yapılmalıdır. Bu noktadan sonra yapılacak ölçümlerde trend
yakalanacaktır. Bu aşamada her iki haftada bir veri toplanmalıdır.

174
İlk belirlemelerden sonra, her ekipman için veri toplama işi, yapılan
sınıflandırmaya uygun olmalıdır. Birinci Sınıf makinalar iki haftada bir, ikinci sınıf
makinalar 3 haftada bir ve üçüncü sınıf makinalar 4 haftada bir ölçülmelidir.
(Sınıflandırma kriteleri daha önce verilmişti). Dördüncü sınıf makinalar 6 veya
daha fazla hafta aralıkla ölçülmelidir. Bu durum olağan ölçümler için geçerlidir.
Olağanüstü durumlarda, yani değişim oranında artma görüldüğünde, ölçüm sıklığı
ihtiyaca göre arttırılır. Ölçüm sıklığı minimum süreler olarak önerilmektedir. Daha
uzun aralıklar önerilmemektedir.

Titreşimle ilgili olmayan kestirimci bakım işlerindeki sıklık, şayet ölçümler titreşim
ölçümünü destekleyici ve ona ek kapsamda yapılıyorsa, aralıkların ve
zamanlamanın aynı olması gerekir. Fakat genel amaçlı örneğin enfrared ölçümleri
üç aylık aralıklarla yapılır. Yağlama ölçümlerinde periyod aylık olmalıdır.

Analiz parametrelerini oluşturma

Bundan sonraki aşamada, analiz parametrelerinin oluşturulması gerekir. Bunun


için titreşim ölçümünde ekipmanın ihtiyaçları dikkate alınır. Her sınıftaki
ekipmanın ayrı analiz parametreleri olmalıdır. Mekanik olmayan sistemlerde
parametreler hesaplanan bazı değerler olarak sisteme girilir.

Titreşimlerin imza sınırlarını belirleme

Tüm titreşim izleme sistemlerinin makinaya has titreşim imzasını oluşturan


titreşim bileşenlerini gösterebilmek için sınırlı çözünülürlülük veya yeteneği
bulunmaktadır. Ölçümler cihazın ölçebileceği en büyük ölçüm aralığı seçilerek
yapılmaz. Titeşim imzasında üst limit frekans değeri, yeterli veriyi alacak
büyüklükte, fakat daha fazla olmamak kaydıyla seçilemelidir. Böylece analizi
yapacak kişi makina için üst frekans sınırlarını belirlemelidir. Bazı titreşim izleme
sistemlerinde toplanan verinin çözünülürlüğü inch başına 12.000 çizgiye (LPI)
kadar çıkmaktadır.

(Not: Çözünülürlülük DPI (Dot Per Inch), piksel veya LPI (Line Per Inch)
cinsinden ifade edilmektedir. Burada görüntüler çizgisel olduğundan LPI
kullanılmıştır.)

Bu yaklaşım teknik olarak güvenilir olmakla birlikte, titreşim imzasında, örneğin


1000 LPI ve üstü bir çözünülürlülük hafızada olağanüstü yer işgal eder. Pek çok

175
veri toplayıcısının hafızasının sınırlı olduğu bilinmektedir. Bu durum toplanacak
veri sayısını ve bilgisayarda saklanacak veri sayısını sınırlandırmaktadır. Yüksek
çözünülürlülükte veri toplama, cihazın etkinliğini azaltmaktadır. 800 LPI
çözünülürlülük yeterli olacaktır. Hafıza kartlarında sürekli gelişmelerin olduğu ve
olacağı da unutulmamalıdır. Bu durum daha fazla çözünülürlülüğe imkan
veriyorsa tercih edilmelidir. Fakat yüksek çözünülürlülük daha az sayıda veri
toplanması anlamına geldiğinden işi aksatmamalıdır.

Çözünülürlülüğü de dikkate alarak sistemin görüntü kapasitesi belirlenmelidir.


Maksimum frekansı 1000 hz olan bir titreşim imzasında, 400 LPI ile ölçüm
yapmak, çizgi başına 2,5 hz demektir. Bu değerin altındaki frekanslar görülemez.
Bunun anlamı makina dönüş hızı 3000 dev/dak olan bir makinada 2.5 hz veya
150 devir altındaki veriler kaybolacak demektir.

Alarm sınırlarını belirleme

Sistemlerde genellikle statik ve dinamik alarm sınırları kullanılmaktadır. Dinamik


alarm sınırı titreşimdeki değişim oranının tavan değerini ifade eder. Statik sınır
ise titreşimin gerçek büyüklüğünün, kabul edilebilir tavan değeridir. Titreşimin
büyüklüğünde meydana gelen herhangi bir değişim, çalışma şartlarındaki bir
değişimi belirtir. Gövdede kabul edilebilir titreşim büyüklüğü sınırı (tepeden
tepeye) saniyede 16 mm/sn dir. Burada frekans aralığı 10 hz ve 10.000 hz
arasındadır. Bu değer 1000 dev/dak ile 3000 dev/dak arasındaki pek çok makina
için genel bir değerdir. Bu hız sınırlarının dışında değerler farklılaşmaktadır.
Normalde ortaya çıkan titreşimin % 60-70 i makinanın çalışma hızı sınırları içinde
meydana gelir. Bu nedenle 10 mm/sn lik titreşim, alarm sınırı olarak seçilmelidir.

Rulmanlarda hata sınırı 0.25 mm/sn dir. Rulmanlarda yağlamadaki bir türbülans
her seviyede zararlıdır. Titreşim konusunda, teknik anlamda satıcı firmanın
desteği tam olmalıdır. Bazı destekleyici zararlı veri sınırları ondan sağlanmalıdır.

Çeviriciyi seçme

Çeviricinin doğru çalışması gerekir. Çeviricinin doğru olması, uygulamanın iyi


yapılması, doğru yere ve doğru şekilde tutturulması verinin doğru toplanması
demektir. Vibrasyonu ölçmenin 3 farklı yolu bulunmaktadır.

176
 Salınan parçanın hareket miktarının, yani salınımdaki yer değiştirme
miktarının, tepeden tepeye milimetre olarak ölçülmesi.
 Salınan parçanın hareket hızının, mm/saniye cinsinden veya ivmesinin
mm/saniye² cinsinden bulunması.
 Gram-kuvvet cinsinden vuruntunun ölçülmesi

Her birinin uygulamada sınırlayıcı özellikleri bulunmaktadır

Yer değiştirme(displacement) probları

Bunlar titreşen kütledeki hareket miktarını ölçerler. Bu nedenle probun titreşen


parçaya çok iyi temas etmesi gerekir. Mümkünse probun sabitlenmesi istenir.
Turbinlerde, büyük kompresörlerde ve diğer ekipmanlarda sürekli izleme gerekir.
Buralarda bu tür çeviricilerin kullanılması doğru olacaktır.

Ölçüm aralıkları 10 hz ile 1.000 hz veya 600 dev/dak ile 60.000 dev/dak
arasındadır. Bu sınırların dışında ölçüm bozuklukları olur, veriler güvenilmez hale
gelir. Bunlarda maliyet unsuru ayrı bir sınırlayıcı faktördür. Tek bir prob oldukça
pahalıdır. Çok noktadan ölçümde fiyatlar kabaracaktır. İlk yatırım maliyetini
yükselten nedenlerin başında bu tür problar gelir.

Ölçülen büyüklük tepeden tepeye mm cinsindendir. Maksimum yer değiştirme


miktarı 25 mikrondur.

Hız probları

Bunlar elektromekanik sensörlerdir. Yer değiştirme sensörlerinden farkları, yer


değiştirme hızını ölçmeleridir. Bu nedenle mm/sn veya inç/sn cinsinden sonuçlar
elde edilir. Bunların ölçüm aralıkları 10 hz-1.000 hz arasındadır. Sensörler
mekanik veya ısı kökenli tahribatlara karşı zayıftırlar. Bu nedenle kalibrasyon
bozulmaları yaşanır.

İvme probları

İvme probları piezo elektrik kristal kullanarak ölçüm yaparlar. Kristal üzerine bir
baskı uygulandığında gerilim üretilir. Ölçülen gerilim anlamlı değerlere
dönüştürülür. Hız sensörleri hızı ölçerken, ivme sensörleri ivmeyi ölçerek sonuca
giderler. Sonuç mm/sn² veya inç/sn² cinsindendir. Isıdan etkilenirler fakat hızlı

177
ölçüm yaptıkları için (30 saniyenin altında) ısıdan korunmuş olurlar. Kalibrasyon
gibi sorunları yoktur. Ölçüm aralıkları da 1hz ile 10.000 hz arasındadır. Ultrasonik
problar 1 Mhz e kadar ölçüm yapabilirler.

Probun montajı

Kestirimci bakım ölçümlerinde verinin doğruluğu ve tekrarlanabilir olması


önemlidir. Probun kendisi yanında, probla ilgili önemli olan başka noktalar
bulunmaktadır:

 Ölçüm yerinin seçimi,


 Ölçüm merkezinin bulunması,
 Her ölçümde eşit baskı uygulamak, dikkat edilmesi gereken noktalardır.

Ana ölçüm noktalarını seçmek ve ölçüm merkezini bulmak arızaları önlemek için
zorunludur. Her seferinde ölçümün şartları aynı olduğu takdirde ölçümler
arasında mukayese yapmak mümkün olur. Bunların yanında, proba ölçüm için
yapılacak baskı miktarı önemlidir. Her ölçümde, baskı miktarındaki küçük
değişimler hataya yol açar. En iyi yol, aynı anda bu üç faktörü ele almak ve
ortadan kaldırmaktır. Bu yolla doğru ölçüm yapılması garanti edilmiş olur. Bu da
ivme problarını sabitlemektir. Oysa sabit probların toplam maliyeti yüksektir.

Çevirici maliyetini azaltmanın yolu, iyi tasarlanmış çabuk takılabilen prob


türleridir. Ölçüm noktasına kalıcı, küçük, düşük maliyetli dişi parçalar takılır. Ölçü
probunun erkek ucu bu parçaya sıkıca vidalanabilmektedir. Böylece sürekli doğru
veri toplama gerçekleşebilir. Başka bir yöntem ise mıknatısla tutturmadır. Genel
amaçlı 1000 hz in altında bu yol kullanılabilir. Fakat probun her seferinde aynı
merkeze yerleştirilmesi garanti değildir. Son yöntem ise el tipi ivme ölçücüleri
kullanmaktır. Bu yol doğrulukla ilgili endişeler nedeniyle tavsiye edilmemektedir.

Ölçümlere başlama

Yukarıda belirtilen öneriler sırasıyla yapıldıktan sonra, programa fabrika içinde


ölçüm için bir rota çizilmesi ve buna göre ilk ölçümlere başlanılması gerekir. Her
bir ölçüm nokrasına bir numara verilmelidir. Ölçüm noktalarını gösteren bir harita
düzenlemek ve ölçüm sırasında kullanmak gerekir. Bir kerede aynı noktada
birden fazla veri toplama unutulmamalıdır. Ayrıca birden fazla kestirimci bakım
tekniğiyle toplanan veriler, eş zamanlı olmalıdır. Tani titreşim ölçümü

178
beraberinde termografik ölçümler de alınmalıdır. Eğitim konusunda gerekli bilgiler
daha önceden sindirilmiş olmalıdır.

Eğitim

Eğitim eksikliği kestirimci bakım programı için kısıtlayıcı ve güvenilirliliği azaltıcı


bir etkendir. Genelde eğitim bir iki haftayla sınırlıdır. Bu sınırlamayı satıcı
getirmektedir. Eldeki verileri yorumlamak için bu eğitimler yeterli değildir. Bu
eğitim uzun solukludur.

Bu durum sadece kestirimci bakım için geçerli değildir. Koruyucu bakım için de
söz konusudur. Genellikle alınan kurslar genel amaçlı ve teorik kökenlidir. Pratik
konusunda eğitim son derece az olmaktadır. Bu kursaların fabrikanın özel
yapısına uygun olması da gerekir. Bir kağıt makinası grubu, örneğin pres grubu
veya bobin makinası her yerde görülmeyen makina türleridir. Pres üzerindeki
kirlilikler titreşime neden olur. Hangi titreşimlerin dikkate alınması gerektiği
öğrenilmelidir. Kağıt makinalarındaki valsler, kurutma silindirleri hayati derecede
üretim üzerinde sonuçlar yaratacak ekipman gruplarıdır.

Özel eğitimler sahada yapılmakta ve 13 ile 16 hafta arasında sürdüğünde yararlı


olmaktadır. Bu eğitim nasıl sağlanacak ve açık nasıl kapatılacaktır? Maalesef
bunun cevabı tatmin edici değildir. Eğitimde son yıllardaki eğilim, spesifik ve bir
nokta üzerine odaklanılarak yapılan eğitimlerdir. Bunun örneği bir eğitim
döneminde sadece kurutma silindirlerinde eğitim yapılmasıdır. Daha sonra başka
bir ekipman üzerinde, mesela bobin makinasında eğitime geçilmelidir. Yani kağıt
makinası eğitim için ekipman bazında parçalara ayrılmalı ve kişiler bu konuya
odaklanmalıdır. Burada 3 veya 4 aylık süre içinde eğitim tamamlanacaktır. Bu
durum uzun eğitim sürelerini kısaltacak ve takvime yayacaktır. Böylece işletmede
rahat dönemlerde ara eğitimler bakım bölümü tarafından düzenlenecektir. İkinci
yol titreşim analizi şirketi veya üçüncü bir kuruluştan eğitim hizmeti alınmasıdır.
Bunun daha maliyetli ve sağlıksız olacağı açıktır.

Başka bir yol interaktif eğitimdir. Bu tarz eğitimler, analiste belirli bir sanayi
alanında kendini yetiştirme fırsatını verir. Bilgisayarlar ve internet bunu
destekleyecek teknolojiye sahiptir. Bunlar ülkemizde bulunmamakla birlikte
internet yoluyla kayıt yaptırılabilir.

179
Yurt dışında sektör bazında çalışan firmalar bulunmaktadır. Bunlar güçlü
danışmanlık hizmetlerini sunmaktadır.

Herşeye rağmen kestirimci bakım konusundaki eğitimler fırsat bulundukça


gerçekleştirilmelidir. Bu tür bilgilerin şirket içinde kendiliğinden oluşmasını uzun
süre beklemek doğru olmayacaktır. Cihazların kullanımı kişilerin gelişmesi için
gereklidir. Satıcı firmalar her tür destek için zorlanmalıdır.

Kestirimci bakım programını uygulamak

Kestirimci bakım programındaki tüm aşamalar tamamlanmış ve sıra programı


uygulamaya gelmiştir. Bir çok program bundan öteye geçememektedir.
Kestirimci bakım ekibi trendlere ve imza analizlerine başlar. Bunlar azami yararı
sağlamaya yetmeyecektir. Aşağıda bu konuda azami yararın nasıl sağlanacağı
verilmektedir.

Trend alma teknikleri

Elde bir veri tabanı olmalıdır. Bu veri tabanında geniş bantlı, dar bantlı ve ful
titreşim verileri ile rulman kepi sıcaklıkları, yağ analiz değerleri, termal görüntüler
ve diğer kritik ekipman parametreleri bulunmalıdır. Bu veriler ne işe
yaramaktadır ve nasıl kullanılacaktır?

Makina katarlarında trendleri izlemek faciaları önlemektedir. Koruyucu bakımda


ve kestirimci bakımda trend eğrileri banyo küveti biçimindedir. Koruyucu ve
kestirimci bakım arasındaki fark kestirimci bakımdaki eğrilerin istatistiksel değil
gerçek yaşamdan alınmış olmalarıdır.

Koruyucu bakım eğrileri makinanın gerçek durumu ve nedenleri hakkında bilgi


vermezler. Arızaların olmadığı durumlarda koruyucu bakım programı doğru
çalışmakta mıdır? Bakım yetkililerine göre çalışmaktadır. Sadece kestirimci bakım
bunun doğru cevabını verebilir.

Analiz tekniklerine örnekler

Her makinada sınırlı sayıda arıza türü oluşabilir. Bu arıza türleri biliniyorsa sorunu
ortadan kaldıracak teknikler öğrenilebilir. Aşağıda çeşitli terend ve analiz
teknikleri verilmektedir.

180
Geniş bantta analiz yapma

Makina katarlarında, ölçüm noktalarında üretilen enerji frekansı geniş bantta


belirli sınırlar arasındadır. Pek çok kesirimci bakım programında ölçüm değeri
yatay ve düşey eksende alınarak trend amacıyla kayıtlı değerlerle mukayesesi
yapılır. Her ölçüm noktasını ayrı olarak değerlendirmek yerine, her noktadaki
ölçüm değeri şema üzerinde grafik şeklinde işlenmelidir.

Şekilde böyle bir şaft görülmektedir. (Bu şaft kurutma preslerinde olabilir)
Ölçümler yatay (H01,H02,H03,H04) ve düşey (V01,V02,V03,V04) eksende
yapılmıştır. Bu eğriler salınımın sol taraftaki motor tarafından kaynaklandığını
göstermektedir. Muhtemel neden motor ayak civatalarından birindeki gevşeklik
olabilir. Kağıt üzerindeki böyle bir örnekle sorun belirlenemeyecektir. Sorun
sahada muhtemel nedenlerin kontrol edilmesiyle bulunacaktır.

Darbölge bandında analiz yapma

Dar bir frekans aralığında analizi sınırlandırmak spesifik sorunlarda daha iyi
sonuçlar alınmasına yardımcı olur. Frekansın daraltılması ve beraberinde
çözünülürlülüğün arttırılması ile detaylar belirginleşir.

181
Teknik destek

Kestirimci bakım tekniklerinin hiçbiri tüm sorunları çözmeye yetmez. Örneğin tek
kanallı bir titreşim ölçüm cihazı, bükülme veya burkulma kökenli sorunları, geçici
olayları ve diğer mekanik kökenli olayları yakalayamaz. Çok iyimser bir tahminle
olayların % 85 ini yakalayacaktır. Diğerleri için başka yöntemlerin ve teknik
desteklerin kullanılması gerekir. Çok az cihaz satıcısı bunu sağlayabilir. Bu
nedenle Türkiye’ de olmamasına rağmen çeşitli mühendislik firmalarına ihtiyaç
vardır. Bu tür danışman firmalar konusunda uzmanlaşmış firmalardır.

Sözleşmeli kestirimci bakım

Bazı firmaların eleman, cihaz, yazılım ve bilgi eksikliği programdan yararlanma


şansını azaltır. Buna çözüm olarak sözleşmeli kestirimci bakım firmalarıdır. Her
tür cihaz ve eleman ihtiyacını karşılayabildikleri için daha düşük bütçeli
programlar yapılabilmektedir. Buradaki sorunlar nedeniyle referansların çok iyi
araştırılması gerekir.

182
BÖLÜM 6

BAKIMDA HEDEFLER, PERFORMANS ÖLÇÜMLERİ

VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

Yapılan işlerin amaca uygunluğu, hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı, başarının ispatı ve


yapılan bakımın etkinliği, ölçümleme olmadan doğrulanamaz. Doğru ve akılcı
ölçümler, yönetime doğru karar alma fırsatı verir. Bu amaçla bir kurumun
faaliyetlerini ve başarısını gösterecek, ortaya atılmış pek çok oran ve endeks
bulunmaktadır. Her ölçüm sorumlu kişlere bazı bilgileri, problemlerin yerini ve
çözümlerini görebilmek için geri bildirim sağlar. Bunlar aynı zamanda hedefler
olarak ele alınırlar.

Ölçümlerin kendi aralarında ortak bazı noktaları bulunur. Genellikle ortak nokta
maliyetlerin düşürülmesi ve performansın yükseltilmesi yönündedir. Bakım
faaliyetlerinin temelinde de, bu ortak noktalar ön plandadır. Kaynakların etkin
şekilde kullanılmaları üzerinde koruyucu ve kestirimci bakım gibi çeşitli bakım
programları uygulanır. Bu konular önceki bölümlerde işlenmişti.

Bakım bölümünün performansını değerlendirmenin iki yolu bulunmaktadır. Birinci


yol yönetimin belirlenen ana performans kriterlerini ve bakım raporlarını
izlemesidir. Ana performans kritelerinin önemli olanlarını aşağıda toplu olarak
görmek mümkün olacaktır.

Yönetim, yapacağı gözden geçirme toplantılarında, o döneme ait elde edilen


sonuçları, oluşturulmuş ana performans kriterleri yoluyla izler. Bir önceki toplantı
sonuçlarıyla, yeni sonuçlar arasında ortaya çıkan farklılıklar ve gidişatın yönü
değerlendirilir. Burada yapılan değerlendirme sonunda yapılması gerekenler
üzerinde çözüm yolları aranacaktır. Olumlu göstergeler için çoğunlukla yapılacak
fazla bir şey bulunmamaktadır.

183
Yönetim olumlu göstergelerden memnun kalsa da, kalmasa da işlerin nasıl
yapıldığı konusunda yeterli görüşe sahip değildir. Bunun nedeni bakım konusunda
özel bir takım bilgilerin ve tecrübelerin kullanılıyor olmasıdır. Üst yönetim teknik
detaylarla ilgilenmek yerine, genel gidişatla ilgilenecektir. Gidişatta sorun
görünmüyorsa, işlerin iyi olduğunu düşünecektir. Bu durumda işlerin nasıl
yapıldığı konusu, varsa potansiyel tehditler ve fırsatlar konusu, bakım bölümü
sorumlularının kapasitesiyle sınırlı kalacaktır. Ayrıca bakım bölümü bazı konuları
dile getirse bile bunları yönetime kabul ettirmesi başka beceriler
gerektirmektedir. Işin pazarlaması ayrı bir sanattır. Bu nedenle bakım bölümünün
hem işleri yapış biçimi, hem de potansiyel fırsatlar, yapılacak özel denetimlerde
ortaya çıkar. Buna dış denetim de denir.

Bu denetim bakım bölümünün nasıl davrandığının detaylarını ortaya çıkaracaktır.


Özellikle ana performans kriterlerinde zaman içinde gelişmenin durması, bu tür
denetimlerle aşılacaktır. Sürekli gelişme hem yönetimin denetimini, hem de dış
denetimi zorunlu kılmaktadır. Yönetimin gözden kaçırdıkları ve ileri tarihte sorun
haline gelecek konular, dış denetim yoluyla önceden aşılmış olacaktır. Yani her iki
denetim birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısı olmaktadır. Böylece yönetim
potansiyel sorunlar açısından proaktif bir yaklaşım sergilemiş olur.

Bu denetim türü şirket içinden bazılarının görevlendirilmesiyle etkili olamaz.


Konusunda uzman olan ve elinde nelerin, nasıl denetleneceği bilgisi olan ve
çözüm üretebilen bağımsız denetçilere ihtiyaç bulunmaktadır. Aşağıda
performansı gösterecek ölçümler verilmektedir.

İş güvenliği ölçümleri

Yönetimin etkinliğini belirten ölçümlerden biri, güven altında çalışıldığını gösteren


iş güvenliği ölçümleridir. Yüksek seviyede iş güvenliğinin sağlanabilmesi için
insanların eğitilmeleri ve bir takım kuralların oluşturulması gerekir. İşgüvenliği
denetimlerinde, bu konuda bir politikanın olduğunu gösteren prosedürler,
ortamdaki tehlikeleri gösteren dokümanlar ve bunlardan nasıl sakınılacağını
belirten kayıtlar, toplantı tutanakları incelenir. Bu faaliyetlerin ölçülmesi ve rapor
edilmesi bilinen yöntemlerin başında gelir. Bir denetim döneminde kaza olmaması
“başarılı çalışma nedeniyle mi, yoksa tesadüf eseri mi” konusu yönetim

184
tarafından sorgulanmalıdır. İç denetimlerde bu soruya cevap bulmak mümkün
değildir.

Bütçe sapmalarının ölçülmesi

Bütçede sapmaların olmaması, bakım harcamaları ile bakım planı arasındaki


uyumluluğun göstergesidir. Sapma, bakım maliyetlerinde, işçilik sürelerinde ve
yatırım bütçelerinde izlenmelidir. Sapma genellikle yüzdelik oranlarla ifade edilir.
Artış veya azalma parasal olarak tahmin edilen bütçe değerine bölünerek aylık
veya yıllık olarak bulunur. Türkiyedeki kağıt fabrikalarında yatırım bütçelerinde
ortaya çıkan ve hayli yüksek olan bütçe sapmalarının nedenleri Kağıt
Fabrikalarında Verimlilik adlı kitapta geniş olarak verilmişti. Bakım bütçesindeki
sapmalar, koruyucu ve kestirimci bakımda daha detaylı planlama ve
programlama yapılarak azaltılabilir. Tüm harcama kalemleri alt detaytlarına
ayrılmalıdır. Tecrübeler yüksek bedeli olan kalemlerde sapmaların daha çok
olduğu yönündedir. Bakım bütçesindeki farkları incelemek tek başına doğru bir
yaklaşım değildir. Arızalardaki gidişat ve diğer ölçümler bakım harcamalarının
yeterli olup olmadığını söyleyecektir.

Birim üretim başına bakım maliyeti

Birim (Ton) kağıt üretimi başına bakım harcaması bakımdaki verimliliğin başka
bir göstergesidir. Bu değerin izlenmesi yöneticiye iyileşme eğiliminin ne yönde
olduğunu gösterir. Tekrarlamak gerekirse, bu veriyle birlikte diğer göstergelerin
de dikkate alınması gerektiği ortaya çıkar. Bakıma para harcanmaması veya az
harcanması, doğru işlerin yapılmakta olduğunu göstermez. Arızaların sayısı ve
fabrikadan yararlanma süreleri de birlikte dikkate alınmalıdır.

Ücretler gibi bazı bakım harcamaları üretimle doğru orantılı değildir. Bunlara sabit
harcamalar denilmektedir. Bu nedenle ton kağıt bazında bakım maliyetlerinin
üretim artışıyla birlikte düşmesi beklenir. Aksi takdirde sonuçlar harcama
kalemleri incelenerek sorgulanmalıdır. Bir benzer endeks te satış miktarına göre
bakım maliyetini mukayese etmektir. Fakat bu daha az tercih edilen bir
göstergedir.

185
Fabrika ederinin bakım maliyetine oranı

Bakımın amacı bina, arazi ekipman ve sistemlerin bakımlarını yapmak suretiyle,


onların performansını azami ölçüde tutmak ve onlardan azami oranda
yararlanmaktır. Çünkü bu sayılanların tamamı sermayedir ve değer olarak
parasal karşılıkları vardır. Bakım maliyetinin bu ölçüm değeriyle mukayesesi
sıklıkla yapılmaktadır. Aşağıdaki linkten görüleceği gibi bazı kağıt ve kağıt
ürünleri üzerine çalışan fabrikalarda bu oranlar % 1,41 ile % 25 arasında
değişmektedir. (Linkin zaman içinde çalışmaması ihtimaline karşı tablo
verilmektedir)

(http://www.plant-maintenance.com/cgi-
bin/benchmark.cgi?db=benchmark&uid=default&Industry=Manufacturing%3A+
Wood+and+Paper+Products&view_overall_results=View+Results)

Manufacturing: Wood and Paper Products


(15 records)

Maintenance Costs
% of Plant Replacement Value

Best 1.41 %
Worst 25 %

Muhasebe servisleri yatırımın ederine bir kaç şekilde bakarlar. Birinci bakış ilk
yatırım maliyetinden amortismanın düşülmesi şeklindedir. Bu bakışa göre mülkün
ederi giderek sıfıra yaklaşacağından, bakım maliyetinin yatırım bedeline oranı her
yıl artıyor gibi görülecektir. Ayrıca enflasyon nedeniyle bakım maliyeti
gerçektende artacaktır. Bu iki faktör sonucu etkilemekte ve doğru cevap
alınmasını önlemektedir.

Fabrikanın kuruluş değeri baz alındığında ise, bu durumun bakım maliyeti ile
ilşkisi azdır. En iyi yol mevcut satış değerinin baz alınmasıdır. Bu durum daha
anlamlı olacak ve bakımın iyi yapıldığı yerlerde fabrikanın satış değeri bakım
nedeniyle muhafaza edilmiş hatta artmış olacaktır. Bu nedenle fabrikanın satış
değerinin baz alınması bakım bölümünün performansı açısından yaygın olarak

186
kullanılmaktadır. Bu değer genellikle, fabrikanın sigortalandığı durumlarda,
sigorta değeri olarak alınır. Sigorta yapılmayan yerlerde bu konuda bilgisi olan
kişilerin beyanlarına baş vurulur. Her üç yöntemde de bakım maliyeti mülkün
ederi ile oranlanarak, yüzde cinsinden bir rakam bulunur.

Diğer ölçümler

Bakım faaliyetlerindeki performansı gösterecek diğer ölçümler, önemli olaylardaki


gidişat, problemlerdeki azalma ve ünitelerdeki gelişmeler olarak alınır. Aşağıda
bunlardan bazıları ele alınacaktır. Bu araçlar iyi bir şekilde uygulanabilir ve takip
edilebilirse performanstaki gelişmeler izlenebilir hale gelecektir.

Sıklıkla neyi ölçüyorsanız onu yapıyorsunuz diye söylenir. İnsanlarla ve diğer kaynaklarla
işleri yapmanın adı yönetimdir. Ölçülen işler ve bu çabaların sonuçları başarılı yönetimin
gerekli parçalarıdır. Ölçümleme üzerine aşırı durmak veya ölçümleme, şirketinizin en
önemli işidir demek yanlıştır.

Ana Performans Göstergeleri (KPI) iş performansını ölçmek için önemli bir yönetim
aracıdır ve genellikle bakım ölçümleri için kullanılır.

Maalesef, üretimden farkı, çok az gerçek bakım ölçüsü bulunmasıdır ve ölçüm


sonuçlarında kolaylıkla hile, yani manipulasyon yapılabilmesidir.

Bakım KPI ölçüleri, üretim KPI leri ile uyumlu olmalı ve dengelenmelidir. Dikkate alınması
gereken diğer üç uyarı daha bulunmaktadır:

 KPI ler doğru davranışlara cesaret vermelidir.


 İyi gibi gösterecek manipulasyonlar ve hileler zorlaştırılmalıdır.
 Ölçümleme zor olmamalıdır.

Duruş gerektirmeyen bakım işleri için haftalık iş programına sadık kalmak genel bir
ölçüdür. Gerekenden daha az bakım işi planlayarak yüksek gerçekleşme oranının
yakalanması kolay bir yoldur. Fakat fabrikada yüksek verimlilik istendiğinden, daha fazla

187
sayıda işin planlanması ve yapılması gerekir. Az iş yapılarak yanlış ölçümlemede bulunmak
daha sonra bunu yapanlara karşı çalışacaktır.

Programa sadakat örneğinde olduğu gibi, diğer genel ölçümlemelerin manipülasyonu


kolaydır. Bazı örnekler şunlardır: koruyucu bakım süresinin toplam bakım süresine oranı,
yeniden yapılan işlerin toplam işe oranı, acil yapılan işlerin tüm işlere oranı gibi.

Gerçekten konuyla ilgili ve yukarıdaki üç kriteri sağlayan KPI lere bakınız. Buna en iyi
örnek “duruş planlamasını iyileştirmek, duruştan iki hafta önce planlamayı tamamlamak”
şeklindedir. Çünkü duruşla ilgili tüm iş emirlerinin ayrı bir duruş kodu bulunmaktadır.
Çünkü satınalma taleplerinin iki hafta içinde tamamlanabilmesi iyi bir ölçü sağlayacaktır.
Bu doğru olan davranışı desteklemekte, manipulasyon yapılamamakta ve ölçülmesi kolay
olmaktadır (Hele işlemler bilgisayar üzerinden yürütülüyorsa). Bu ayni zamanda iyi
planlama yapılmasını, nerede harekete geçilmesi gerektiğini ve iyi planlama gayretlerinin
anlaşılmasını sağlamaktadır. Yukarıdaki örnekteki gibi innovasyon ürünü KPI ler başarıyı
ölçerken önemli bir yere sahiptir ve kolayca değiştirilebilir ve yeni alışkanlıklara kolayca
geçilebilir.

Arızasız geçen süresinin çalışma süresine oranı

Buradaki hesaplama yöntemi, ekipmanın arızasız vaziyette kaldığı süre


toplamının, üretim amacıyla devreye alındığı süre toplamına bölünmesidir. Bu
oran bir makina, bir ünite veya bir fabrika için de söz konusudur. Amaç
çalışabileceği süreyi arttırmak dolayısıyla oranı % 100 e yaklaştırmaktır. Fakat
asla bir % 100 gibi gerçekleşmesi hayal olan değerler hedef olarak alınmamalıdır.
% 99,2 gibi rakamlar daha gereçekçidir. Bazı kuruluşlar arıza nedeniyle duruş
süresini ölçü olarak kullanırlar ve bunu azaltmaya çalışırlar. Burada nihai hedef %
0 değeridir.

Endeks günlük, haftalık, aylık veya yıllık dönem için hesaplanır. Yöneticilerin
genel eğilimi, bu endeksi duruş süresi yerine çalışma süresi üzerinden
hesaplamaktır. Her ekipmandaki durum ayrı olarak değerlendirilmelidir. Bazı

188
ekipmanlar yedeklidir. Bu nedenle üretimde duruş yaşanmaz. Bakımda iyi
planlama ve programlama çalışma saatleri toplamını arttıracaktır.

Çalışma süresinin oranı, bakım bütçesindeki sapmalar, birim üretim başına bakım
maliyeti ve fabrikanın satış değeri ile bakım harcamalarının mukayese edilmesi
bakım bölümünün başarısı için dört önemli ölçümdür. Diğer ölçümler birim bazda
değerlendirmelerde kullanılır. Ölçümler işgücünün nasıl kullanıldığını da
gösterirler. Oranlardaki iyileşme doğru planlama ve programlama yapıldığını,
çalışanların motivasyonunu gösterir.

İşgücünün birikmiş işlere göre oranı

Eldeki işgücünün yetmediği biriken işlerle ortaya çıkarılır. On iş günü tutarındaki


birikme işgücü açığı olduğunu gösterir. İşgücü birikmelerinde ya işler ele
alınmayarak, ya da üstünkörü yapılarak çözüm üretilir. Bunların her ikisi de
programı bozucu etkilerdir. Fazla mesai yapmak üçüncü bir yoldur fakat bu
durumda bakım bütçesi sapmaya başlayacak ve yönetimden fazla mesailere
frenleme gelecektir.

Fazla mesai oranı

Fazla mesai saatlerinin, işgücü toplam saatinine oranı ile hesaplanır. Bakım
bütçesini kabartması dışında, fazla mesailerin çalışanlar üzerinde bıkkınlık gibi
etkileri bulunur. Bütçede fazla mesai miktarı belirlenmiş olmalıdır. Bakım
yönetiminin görevi bu rakamlara sadık kalmak olmalıdır. Fazla mesailerin
sıfırlanmış olması işgücü fazlası anlamına gelecektir. Aşırı fazla mesai ise
kaynakların kötü yönetildiğinin işaretidir. Burada yönetim, gidişatı izleyerek
gerekli düzenlemeyi yapmalıdır.

Aşırı mesailerin birden kesilmesi ücretler açısından personel üzerinde maddi


sıkıntılara ve sorunlara yol açar. Mesailerin az olması, yönetimdeki planlama ve
programlama kusurlarını gizleyecektir. Sürekli fazla mesai iş üzerindeki verimliliği
azaltacaktır. Fazla mesailerin sıfırlanması beklenmemeli fakat optimum düzeyde
fazla mesaiye müsaade edilmelidir. Mesaileri sıfırlamak için talimat vermek
yönetimin yapacağı önemli hatalarıdandır.

189
Planlı bakım işlerinin gerçekleşme oranı

Aylık veya yıllık dönem içinde, planlanan bakım işlerinin gerçekleşme oranını
bulmaya yarar. Sayısal olarak veya süre olarak yapılamayan işlerin sayısı veya
süresi, yapılan işlerin sayısı ve süresi toplamına bölünerek bulunur. Yüzde olarak
ifade edilir.

Acil işlerin planlı işlere oranı

Acil işler için harcanan sürenin, toplam yapılan işlerin süresine oranı olarak
hesaplanır. Yüzde cinsinden ifade edilir. Bazı yöneticiler bunu normal saatlerde
yapılan acil işler ve fazla mesai gerektiren acil işler olarak ikiye ayırır. Acil işler
genellikle arızalardır ve arıza bakımcılığının tipik bir göstergesidir. Planlama ve
programlamanın düzenli yürütülmesi acil işleri azaltır. Bu oranın sürekli izlenmesi
ve oranın küçültülmesi işin kontrolu açısından önemlidir.

İşgücü maliyetinin malzeme maliyetine oranı

Ortalama iş gücü maliyeti, kullanılan malzeme maliyeti ile mukayese edilir.


Ortaya çıkan yüzde cinsinden oran, yapılan işin etkinliğini anlamak için kullanılır.
Oran, bakım sırasında kullanılan malzemeler için harcanan işgücü süresinin
azaltılmasını sağlayacaktır. Aynı zamanda sürenin kısaltılması açısından eğitim
gerekip gerekmediğine karar verilir. Elektrik bölümlerinde bakımsırasında az
malzeme kullanılması nedeniyle hatalı sonuçlar elde edilebilir.

İş ölçümleri

Yönetimin bilmek istediği, fakat oldukça zor elde edilecek ölçümlerden biri iş
emirleri sayısından çok, gerçek işin miktarıdır. Bununla ilgili bazı yöntemler
geliştirilmiştir. Bunlardan biri gerçekte harcanan süre ile tahmini süreyi
mukayese etmektir. İşleri yapma şekli, süreyi belirlemektedir. Bu durumda asıl
soru bakım personelinin işi makul sürede yapıp yapmadığıdır. Bu belirlendiği
takdirde verimliliğin arttırılması üzerinde çalışılabilecektir.

Bir işin tahmini yapılma süresi, işin yapılma yöntemine ve işin yapılmasının
düşünüldüğü saate göre değişir. Tahmini iş süresi uzman bir işçinin işi bitirmesi
için gereken süredir. Herhangi bir iş, eğitimden, motivasyondan, kullanılan
teknik ve araçlardan, planlamanın ve programlamanın zorunluluklarından ve

190
sürenin miktarından etkilenir. Ölçüm yapmak ve kayda almak bile, işlerin verimli
yapılmasını sağlayacak etkenlerdendir. Bakım işinin nasıl yapılacağına dair belirli
normlar mevcuttur. Bunların arasında tarihi veriler de bulunur.

Otomasyon üretimi standartlaştıran ve zamanı kısaltan araçlardan biridir. Birbirini


tekrarlamayan türde işlerde, mesela arızalarda otomasyonla işin kısaltılması ve
tahminlerin doğru çıkması çoğunlukla mümkün olmaz. Koruyucu ve kestirimci
bakım teknikleri, arızaları ortadan kaldırırken, bakım işlerini rutin işler haline
getirerek standartlaştırır. Standartlaştırma, veri toplama konusunda ve ölçüm
konusunda otomasyonu getirirken, işlerin süresini kısaltarak doğru iş programı
gerçeleştirilmesini de sağlar. Bu sayede verilen bir işin süresi artık bilinir hale
gelir ve işlerin programlanmasında hatalar ortadan kalkar. Çalışanların
performansları da bu verilerle ölçülebilir hale gelir. Ayrıca çalışanların üstün
becerilere sahip olması gibi koşullar ortadan kaldırılmış olur. Üretimin bazı bakım
işlerini üstlenebilmesinin arkasında bu gerçek vardır.

Arızalardaki sürenin belirsizliği tecrübelere kalmaktadır. Evden çağrılmalar,


gecikmeler, kişilerin iş yerine gelmesi, fabrikanın bulunduğu yere göre değişir. İş
tamamlandığında tahmini süre ile gerçek süre karşılaştırılmalıdır. Bu tür
kontrollar gelecek adına daha doğru tahminlerde bulunmayı sağlar.

Tahmini bakım süresinin gerçek süreye göre mukayesesi

Bakım işlerinde, ölçülen gerçek sürenin, tahmini süreye oranı bulunarak


raporlanmalıdır. Bilgisayarlı bakım sistemleri raporlamada kullanılmaktadır. İş
emirleri işin yapılma süresini göstermektedir. Burada amaç yapılan planlama ve
programın etkinliğini ve performansını öğrenmektir.

Hizmet kalitsi oranı

Başarıyla tamamlanan iş emirlerinin, toplam iş emirlerine oranı olarak hesaplanır.

Bazı işler çeşitli nedenlerle tekrar yapılmak zorunda kalınır veya eksiklikler
nedeniyle yarım kalır. Değer yüzde cinsinden bulunur. Amaç bakım personelinin
ve sistemin yeterliliğini belirlemektir. Kişsel yetersizlik konusu eğitimlerle
giderilmelidir.

191
İşgücü kullanım oranı

İş emirlerinde belirtilen işgücü toplamının, yararlanılabilir çalışma süresi


toplamına bölünmesiyle bulunur. Yüzde cinsinde ifade edilir. Burada amaç bakım
personelinin performansının belirlenmesidir.

Toplam işgücü verimliliği=

(İşgücü kullanım oranı) X

(Hizmet kalitesi oranı) X

(Tahmini sürenin gerçek süreye oranı)

Bu tanım yukarıdaki belirlenen diğer üç ölçümden türetilmiştir. Toplam Ekipman


Verimliliği kavramına benzemektedir. (TEV, Toplan Verimli Bakım başlığına
bakılmalıdır.)

Yedek parça azalma oranı

Bu oran mevcut stok miktarının parasal değerinin, bir önceki döneme göre veya
belirli bir ilk değere göre bölünmesiyle bulunur. Hedef stok miktarını azaltmaktır.

Kullanılan bakım malzemeleri maliyetinde azalma

Burada amaç, belirli sürelerde, bir önceki dönemle mukayese yaparak parasal
anlamda, bakımda kullanılan malzeme tutarının azaltılmasıdır.

Toplam Ekipman Verimliliği oranı (OEE=TEV)

Toplam Verimli Bakım başlığında nasıl hesaplanacağı verilmiştir.

Kağıt Fabrikalarında Bakım Faaliyetlerinin Denetlenmesi

Kağıt fabrikalarında bakım faaliyetlerinin denetlenmesi sadece ISO 9000-2000


kapsamı içinde yapılmaktadır. Fabrikaların kendilerini denetleme ihtiyacı
hissetmemesi üzücüdür. Bakım denetimlerinde, diğer tetkikler gibi iç ve dış
tetkikçiler görev alır. Dış tetkikçiler genellikle danışmanlar gibi elemanlardır. Her
tetkikte bir not verme sistemi bulunur. Not verme önemli olmasına rağmen,
öneriler birinci dereceden önemli husustur. Bu nedenle bakım tecrübesi olan

192
kişilerin denetimde bulunması tercih edilmektedir. Öneriler, bakım bölümünün
yapabileceği mümkün olan, özel konulardan seçilir.

Denetçilerin görevi listelenmiş olan kriterleri araştırmaktır. Denetimci bakım


bölümünü pek çok açıdan sorgulamaya çalışır. İlk sorgulama alanı iş
güvenliğidir. Sistemin bakım ve üretim elemanlarının iş güvenliğini sağlaması
istenir. Enerji kesme prosedürleri ve iş müsaadelerinin bu konuda açık ve net
olması gerekir. Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi kullanılıyorsa, güven içinde iş
yapılmasını sağlayacak yetenekte olmalıdır. Örneğin bunları iş müsaadelerine
ekleyebilmeli veya iş emirleriyle birlikte üretilebilmelidir.

İkinci bakılacak sorgulama alanı, bakım bölümünün vizyon ve amaçlarıdır.


Buradaki kriterlerler, mevcut vizyon ve amaçların neler olduğu, iş emirleri ve
yönetim süreçlerinde üst yönetimin desteğinin neler olduğu araştırılır. Yönetimin
bu konularda desteğini vermesi önemlidir. Bu destek yoksa tüm sistem,
kurumdan kopuk bir bakım departmanına benzeyecektir. Destek tepeden
başlayarak atölye düzeyine kadar inmelidir. İş emri oluşturma süreci ve
satınlama süreci (veya yedek parça yönetim süreci) Bilgisayar Destekli Bakım
Yönetimi Sistemlerinin temelini oluşturur.

Üçüncü sorgulama alanı yedek parça sürecinin kendisidir. Süreçte yedek parça
organizasyonu, temizlik, raflama gibi konulara bakılır. Parçanın kısa sürede
raflarda bulunabilmesi için yöntemler geliştirilmiş olmalıdır. Parçanın bulunduğu
yer ve adetler doğru olmalıdır. Bakım bilgisayarında da parça sayıları birbirini
tutmalıdır.

Dördüncü adımda bir bakım bölgesi seçilerek bu alanda yapılan bakım


faaliyetlerinin detaylı bir analizi yapılır. Bu bölüm başlıca üretim alanlarından biri
olmalıdır. Bir ekipmanda olması istenilen üç temel doküman grubunun durumu
incelenir. Bunlar:

 Doğru bir ekipman listesi ve o ekipmanlara ait tarihi bilgiler

 Ekipmanların koruyucu bakım planları ve bakım prosedürleri, bunların


güncellenip güncellenmedikleri

 Ekipmanlarla ilgili yedek parça listeleri, bu bilgilere erişim süresi araştırılır.

Bu denetim alanı daha sonra gerekirse fabrika bütününe yayılır.

193
Beşinci konu iş emirlerinin akışıdır. Bu konuda süreç şemasına, iletişim
araçlarına ve personelin iş emri sürecini anlayıp anlamadığına bakılır. Süreç her iş
emri için, iş emrininin düzenlendiği tarihten itibaren kapatıldığı tarihe kadar olan
süreyi kapsar. Her çalışan, iş emri içinde belirtilen kendi rolünü ve
sorumluluklarını iyi biliyor olması gerekir. İyi bir sistemin belirtisi planlamanın
gerektirdiği iş emri birikimini kontrol altına almış olmasıdır. Etkili bir bakım
planlamasında iş emirleri günlük olarak takip edilir.

İş emirlerinde iletişim kavramı önemlidir. Hem bakım hem de üretim bölümleri iş


emrini üretirler. İnsanların iş emrine kısa sürede tepki verilmesini beklemeleri
haklarıdır. Bakım ve üretim elemanları arızalar olmadan önce uyarılarını iş
emirleriyle yaparlar. Eğer tepki yoksa iş emri üretmekten vazgeçerler. Bu
duruma düşülmemesi gerekir.

Başarılı bir bakım programı kullanıcılarca kabul görmelidir. Bunun daha doğru
ifade şekli programın pazarlanmasıdır. Bu tıpki televizyonda reklamı olan bir
ürüne olan talep gibi düşünülmelidir. Bakım programı fabrikayı destekleyen bir
üründür. Bakım bölümünün başarıları ortaya konularak sergilenmelidir.

Planlama süreci tetkik edilmesi gereken başka bir konudur. İş emirleri


planlama üzerine kuruludur. Bu aşamada her tür iş için, iş emri düzenlenip
düzenlenmediği önemlidir. Örneğin bakım planlaması bir iştir ve bu konuda
düzenlenmiş bir iş emri var mıdır? İş emirleri tüm ihtiyaç türlerine cevap
verebilmekte midir? Parçalar, hizmetler, çizimler, iş müsaadeleri, talimatlar gibi
yardımcı unsurlar, işin parçalarıdır. İş komple bu parçalardan oluşur. Bu parçalar
tutarlı ve birbirini tamamlamakta mıdır?

Planlanmış işlerle ilgili iş emirleri, işlerin yapılması için programa alınmalıdır.


İşlerin yapılıp yapılmadığı bilinmelidir. İş emri planlaması konusunda çalışanların
düşünceleri sorulmalıdır. Gerekli yedek parçalar, işlerin yapılmasında kullanılacak
talimatlar, aletler, güvenlik tedbirleri, iş emirleri ve iş müsaadeleri mevcut
mudur? İşin yapılması sırasında ortaya çıkan eksiklikler ve aksaklıklar var mıdır?

Bakımda program yapmanın önemi hangi işe kimin verileceği ve işin ne zaman
yapılacağının iş emri üzerinde belirlenmesidir. İş gücünü etkili bir şekilde
kullanabilmek için program gereklidir. Genellikle program aceleyle yapılır veya
hiç yapılmaz. Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemlerinde program olmaması
kabul edilmez bir durumdur. İş emirlerinin hangi tarihe kadar programa

194
alındıkları bakılması gereken noktalardandır. Parça temini açısından iki veya üç
hafta önceden yapılması olumlu bir durumdur.

Tamamlanmış işlerle ilgili kayıtlar incelenmelidir. Bu kayıtlar ekipman tarihçesini


oluşturmak için gereklidir. Tarihçe üzerinden, iki arıza arasındaki ortalama süre
ve arızaya harcanan ortalama süre gibi önemli trendler hesaplanabilir hale gelir.

Planlama ve programa alma sürecinin geliştirilmesi sonucu, iş emirlerindeki


birikmeler azalacaktır. Bu durumun ortaya çıkarılması gerekir. Planlamanın ne
kadar iyi yapıldığı belirlenmelidir. Denetimlerde programı yapan kişinin iş
emirlerini yönetme becerisi ve eski iş emirlerini takip etmesi araştırılacak
noktalardandır.

Planlama ve programa alma genellikle kötü yapılan işlerdendir. Bunun arkasında


arıza bakımcılığı anlayışı ve evraksız çalışma gibi bazı alışkanlıklar bulunur. Son
bakım anlayışı işlerin nasıl yapılacağının belirlenmesi ve uygulanması üzerinedir.
Kağıt fabrikalarında etkili planlama ve program oluşturmanın bakım kaynaklarını
kullanmada verimlilik yaratacağı yöneticilerce henüz anlaşılamamıştır. Bu işlerin
yapılabilmesi için gerekli çalışmaların yapılması zamanı gelmiştir. Fabrikalarda
genellikle bir kişi bakım sorumluluğunu üstlenmektedir. Bu işlerin yapılabilmesi
yeterli sayıda kadro edinmekle ve organize olmakla mümkündür.

Planlı duruşlar için fabrikalarda önceden belirlenmiş tarihler bulunmamakta,


siparişler nedeniyle duruşlara imkan verilmemektedir. Planlı duruşlar üzerinde
uzun süreler çalışılması gereken işlerdir. Duruşların planlanması satışların da
planlanması anlamına gelir. Duruş planlaması olmaksızın üzerinde çalışılması ve
hazırlık yapılması gereken işler de ortadan kalkacağından, arızalar üretimi sürekli
keser hale gelecektir. Arızalar planlanmış işlerin yapılamaması demektir.
Denetimlerde planlı duruşların tarihlerinin belirli olup olmadığı ve yapılan duruş
hazırlıkları araştırılır.

Üretimle bakım arasında duruş konusunda koordinasyon olmalıdır. Duruş


toplantıları ve toplantı tutanakları incelenir. Toplantıların yapılış şekli ortaya
konmalıdır. Duruş öncesi toplantı sonuçları ile duruş sonrası yapılan toplantılarda
mukayeseler yapılmakta mıdır? Duruş öncesi toplantılarda duruş programı ve
yapılacak işler görüşülmekte midir? Duruş sonrası, duruşun nasıl şekillendiği

195
tartışılmakta mıdır? Her bitirilen işten gelecek sefer için öğrenilmiş bir ders var
mıdır?

Bir bakım sürecinde, süreci geliştirme önemli bir kavramdır. Buna katkıyı
sağlayacak olanlar elemanlardır. Elemanların kalitesi gözden geçirilmelidir. Bu
nedenle eğitimler verilmekte midir? Elemanlar bilgisayar kullanımını biliyorlar mı?
İş emirlerinin akışını biliyorlar mı?

Sonuçlar. Denetimlerin sonunda SWOT analizi yapılarak denetim gözden


geçirilir. Bakım bölümünün güçlü ve zayıf yönleri, fırsatlar ve tehditler ortaya
konur. Güçlü olan alanlardan yararlanılarak bakım bölümünde ilgili alanlarda
somut iyileştirmeler yapılabilir. Eğer Bilgisayar Destekli Bakım yönetimi Sistemi
varsa, iş emirleri, planlama, program oluşturma sağlanabilir. Bu yolla bakım
performansı ölçülebilir.

Zayıf noktalarda bakım bölümü işlerini etkili şekilde yapamamaktadır. Bu


noktaları bilmek ve iyileştirme planını buna göre hazırlamak gerekir. Zayıf
noktaları güçlendirmek için yapılacaklar önerilmelidir.

Genellikle bakım bölümleri fırsatları önemsememektedir. Tehditler konusunda


acilen önlem alınmazsa ekipmanlara yansınması kötü olacaktır. Koruyucu bakım
planının iyi olmaması önemli bir tehdit oluşturur. Derhal yeni bir planın yapılması
sağlanmalıdır.

Denetimler zaman israfı gibi görülmemelidir. Bu durum ancak kötü bir denetim
için söz konusudur. İç denetimler genellikle gerçekleri ortaya çıkarmada yetersiz
kalırlar. Dış denetimler açısından, kağıt fabrikaları için henüz yeterli ortam
görünmemektedir.

196
BÖLÜM 6

BAKIMDA KAYNAKLARIN YÖNETİMİ

VE YÖNETİMİN ÇERÇEVESİ

Bakım yönetimi gerçekte kaynakların yönetimidir. Herhangi bir bakım işi


yapılacaksa bunun için kaynaklar ve kaynakların organizasyonu gerekir. Bunların
içinde önemli olanlar bakımda kullanılacak yedek parçalar, aletler ve işgücüdür.
Bu bölümde bakımda kullanılacak temel kaynaklar verilecek ve bunları yönetme
teknikleri anlatılacaktır.

İşgücü

Hemen hemen tüm bakım faaliyetlerinde nitelikli işgücü kullanılır. İşlerin çoğunda
da kaynakçı, tesisatçı, elektrikçi gibi birden fazla bakımcı gerekir. Bakım için,
özellikle tamiratlarda örgütlenmiş nitelikli işgücü kullanılır. Tüm ekibin baştan
sona işin başında olması gerekmez. Örneğin kaynakçı işi bittiğinde ekipten ayrılır.
Bu tür işlerde işgücü kullanımında verimsizlik ortaya çıkar. Bunun çözümü ekibin
işgücünü arızalarda bile planlayabilmekten geçer.

Bakım işlerininin programını yaparken en önemli nokta, optimum sayıda nitelikli


işgücünün o işe ayrılmasıdır. Yetersiz işgücü nedeniyle ortaya çıkacak maliyeti
azaltmak için kullanılan kuyruk teorisi modelleri, tahsis edilecek elemanları tespit
etemek için kullanılır. Kullanılacak modeller, arıza noktasına varış hızı ve arıza
dağılımları gibi bazı bilgileri gerektirir.

Tarihsel anlamda simülasyon teknikleri ve kuyruk modelleri, bakım ekibinin o iş


için optimum sayısını bulmada kullanılır. Monte Carlo simülasyon tekniği (Basker,
Manan ve Husband) bu amaçla kullanılan tekniklerden biridir. Bu teknikte arıza
tipleri her makina ve ekipman için birbirinden farklı olduğundan tarihi veriler
kullanılmaktadır. Her arızaya bir bakımcı verilmekte ve arızalanma tarihine göre
tamirat yapılmaktadır. (FIFO=First In First Out= İlk gelen ilk çıkar)

197
Barnett ve Blundell Monte Carlo simülasyon tekniğini bakım ekiplerinin sayısını ve
büyüklüğünü optimize etmek için kullandı. Amaç iş gücü ve duruş maliyetini
optimumda tutabilmek için bir tamir içinde çalışacak bakımcı sayısını ve bu
ekiplerden kaç adedine gerek olduğunu bulmaktı.

Newman, Brammer ve Malmborg malzeme planlaması amacıyla, malzeme


maliyeti ile bakımcı sayısı arasındaki ilşkiyi bulmaya çalıştı.

Yedek parçalar

Yedek parça stokları miktarı için üç yöntem bulunmuştur:

 İstatistiksel envanter modellerini kullanmak;


 Bazı kontrol prosedürleri uygulamak;
 (MRP/MRP-II) tekniklerini kullanmak.

Aşağıda In the following paragraphs these have been discussed in some detail.

İstatistiksel envanter modelleri

Envanterin maliyeti

Her kurum yedek parçaları, bir parçanın bozulma veya aşınma sonucu
yenilenmesi amacıyla tutmaktadır. Yedek parça için ayrılan parasal kaynak
parçalar için harcandığından sermayenin kullanımı kilitlenmiş olur ve paranın
diğer faaliyetlerde kullanımı ortadan kalkar. Parçaların stoklanması ilave
maliyetler de getirir. Bunun yanında gerekli parçanın stokta olmaması üretim
durması gibi maliyetleri yaratır.

Stokta azalan miktarın yerine konması ile yeni bir harcama yapılmış olur. Yedek
parça yönetimi stok miktarını ve maliyetini asgari düzeyde tutulması gereken,
fakat fabrikayı çalışır vaziyette tutmayı amaçlayan bir kavramdır. Bu nedenle iki
soruya cevap bulunması gerekir. Ne kadar sipariş edilmeli? Ne zaman sipariş
edilmeli?

Ne kadar sipariş edilmeli?

Bazı parçaların bir veya iki tane stokta tutulması yeterli olmaktadır. Fakat bazı
parçaların çok sayıda tutulmaları gerekebilir. Ekonomik sipariş miktarı (ESM)

198
veya optimum sipariş miktarı her bir stok ürün için özel olarak hesaplanır. Bunu
yapmanın amacı miktara bağlı olarak iskontodan yararlanmak ve stoklarda şişme
yaratmadan maliyeti düşürmektir. Şüphesiz ürünün temin süresi ve raf ömrü gibi
nedenler etkili olacaktır. Zaman içinde oluşacak değişiklikler nedeniyle
hesaplamalar yeniden yapılmalıdır.

Geleneksel formül aşağıda verilmektedir:

ESM =√(2XAS/IC) Burada:

A = Yıllık talep miktarı (ADET)

S = Her siparişin maliyeti (Telefon veya yazışma gibi) (TL)

I = Stokta tutma maliyeti (birim satınalma miktarına göre oranı) (%)

C = Ortalama birim fiyatı (TL)

Bu formül rakamlara dökülerek hesaplama örneği oluşturulmuştur. Aşağıda bu


örnek verilmektedir:

A = 1,000 adet /yıl kullanılmaktadır.

S = 20 TL ortalama sipariş maliyeti

I = Stokta tutmak için her bir birime, birim fiyatının % 20 si harcanmaktadır.

C = 5 TL/adet

ESM=√2X(1000X20)/(0,2x5)=√40000= 200 adet.

Bu durumda yılda 5 kez sipariş yapılması gerekir. Bazı firmalar, temin süresini ve
miktarını sabitlerler.

Siparişin zamanını tespit etmek ve stok seviyesini tepit etmek

Bir siparişin temin süresi vardır. Bu süre içinde ortaya çıkacak taleplerin
karşılanabilmesi için bakım yöneticisinin bu süreyi dikkate alması gerekir. Aksi
takdirde parçanın gelme süresi içinde üretim kaybı yaşanabilir. Bu nedenle parça
sayısında güvenlik sınırı olarak asgari stok miktarı belirlenir. Bu seviye her parça
için ayrı ayrı yapılmak durumundadır. Asgari stok seviyesi parçanın ederi,

199
geçmişte kullanılan miktarlar, parçanın önemi, raf ömrü ve stoklama maliyetiyle
ilgilidir. Gerçekte asgari ve azami stok seviyelerinin belirlenmesi stok seviyelerini
doğru yönetmek için gerekmektedir. Azami stok seviyesi Ekonomik Sipariş
Miktarının (ESM) biraz üzerindedir. Asgari stok miktarında olduğu gibi her parça
için ayrıca hesaplanmalıdır.

Siparişin ne zaman yapılması gerektiği asgari ve azami sınırlar dikkate alınarak


yapılır. Aşağıdaki grafik stok miktarlarındaki ilişkiyi göstermektedir. Malın
siparişten sonra iki haftada teslim edileceği bilinmektedir. Bu nedenle güvenlik
amacıyla iki haftalık bir süre daha bırakılmıştır.

Şekil: Asgari ve azami stok miktarları için grafik

Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemlerinin çoğunda kullanılan miktarlar ve


stoğa giren miktarlarla ilgili raporlar alınabilmektedir. Stoklamada barkod
uygulaması, kullanılmakta olan tekniklerden biridir. Malın stoğa girmesi ve
stoktan düşmesi barkodla anında ve hatasız olarak yapılabilmekte sonuçlar anlık
olarak görülebilmektedir. Asgari seviyeye düşen bir parça otomatik olarak sipariş
edilebilmektedir. Aksi takdirde işlemler elle yapılmak durumunda ve raporlama

200
için bazı hazırlaıklar gerekmektedir. Maliyet açısından çekilen her parçanın hangi
iş emriyle ilşkili olduğu mutlaka belirtilmelidir.

Azami ve asgari stok seviyeleri ve sipariş noktalarını belirlemek ağır bir iş yükü
gibi gelebilir. Özellikle malzeme yokluğundan kaynaklanan duruşlar ve aşırı parça
fiyatları bu işleri zorunlu kılmaktadır. Aşırı bürokrasiden kaçmak için civata,
somun , rondela gibi maliyeti düşük malzemeler kayıt dışına alınıp, koltuk ambarı
denilen sistem kurulabilir. Malzeme ambarı veya deposunda azami stok tutarı
kadar ilgili parçalardan yedek tutulabilir. Fakat bu malzemeler gerektiğinde,
koltuk ambarından bürokrasi olmadan serbestçe kullanılabilir. Koltuk ambarında
tükenen malzeme, ana ambardan sipariş seviyesine kadar çekilebilir. Böylece
yeni bir sipariş açılmış olur. Burada Pareto oranı unutulmamalıdır. Stoklu
malzemenin sayıca % 20 si, az miktardaki özel yedeklerdir. Bunların maliyeti
stok maliyetinin % 80 i kadardır.

Stoktaki malzeme kayıtları doğru olmak zorundadır. Bunun için bakım


bölümlerinde çeşitli dönemlerde denetimler yapılır. Yıllık stok sayımları bir başka
iç denetim türüdür. Bu konu Bir önceki bölümde incelenmişti.

Yağlama ürünleri

Yağlama ürünlerinin kullanımı ve depolanması özel bir ihtimam gerektirir. Bazı


işlerde sağlık, iş güvenliği, çevre mevzuatı, garantiler ve sigortalar gibi yönetim
konuları ağır basar. İyi bir yağlama programı verimlilikte artış, kalitede iyileşme,
ekipman ömründe uzama ve arızalarda azalma sağlar. Yağlar, gresler, solventler
ve diğer yağlama ürünleri, özel depolama ve kullanım sorunları yaratır. Bu
sorunlar iş güvenliği ağırlıklı olduğundan, iyi tasarlanmış ve mümkünse mevcut
ortamdan uzak bir yer ihtiyacı yaratır. Bu ürünleri kullanacak kişilerin iyi eğitilmiş
olmaları gerekir. Her işte ayrı bir ürün kullanımı dikkat gerektirir. Sonuçta hem
can hem de mal güvenliği söz konusudur. Bu nedenle ürün miktarının hem
sayısal, hem de miktar olarak azaltılmasında yarar bulunur. Sayısal azaltma bazı
ürünlerin sipariş miktarını arttıracaktır.

Aşağıdaki bazı sorular stok performansı üzerine oluşturulmuş ve bakım


mükemmeliği için gerekli olan sorulardır:

201
 Stoklarda tükenme. Hangi sıklıkta stokta tükenme nedeniyle sorunlar
yaşanmaktadır? Sorunlar mutlaka üretim kesikliği olarak düşünülmemelidir.
Bu sorunun cevabı stoktaki parçaların yüzdesi olarak verilmelidir. Amaç % 3
ile 5 arası olmalıdır.
 Hizmet seviyesi. Stokta aranan ürünün bulunma ihtimali ne kadardır?
Buradaki hedef % 95 ile % 98 arasında olmalıdır.
 Bir stokta ikame, yani yerine başka stoklu bir alternatif bulma şansı varmıdır?
Bunun amacı stokta tükenmeyi ortadan kaldırmaktır.
 Hizmetin süresi. Stoktaki bir ürün istenildiğinde ne kadar sürede isteyenin
elinde olmaktadır? Bunun cevabı tepki verme süresini görmektir. Özellikle
arızalarda süre önemli olmaktadır.
 Stoktaki ürünü isteme sıklığı. Bir günde veya bir vardiyada kaç kez stoktan
ürün talep edilmektedir?
 Her talepte istenilen parça sayısı kaçtır? Bu konu ambar hizmetlerinin
optimizasyonu için gereklidir.
 Dönüşüm oranı.Her yıl tüm stoğun dönüşüm oranı nedir? Stok maliyetinin
bakım maliyeti içindeki yeri % 20 ile % 30 arasında olduğundan, farklı
rakamlar stokların gözden geçirilmesi gerektiğini söylemektedir.

Bakım organizasyonunun önemi

Genel kanının aksine bakım bölümünün görevi arıza gidermek değildir. Sistemle
veya ekipmanla ilişkili sorunların neden olduğu kayıpları gidermektir. Bakım
bölümünün misyonu, aşağıdakileri başarmak ve sürdürmektir:

 Sistemden optimum düzeyde yararlanmak


 Çalışma koşullarını optimum durumda tutmak
 Bakım kaynaklarını azami ölçüde kullanmak
 Ekipman ömrünü optimum süreye uzatmak
 Yedek parça seviyesini minimumda tutmak
 Hızlı tepki göstermek

Sistemden optimum düzeyde yararlanmak: Fabrikaların kapasiteleri, ondan


yararlanma (availability) süresine bağlıdır. Bakım organizasyonu yapmanın birinci
nedeni, fabrikadaki tüm ekipmanların, makinaların ve sistemlerin daima çalışır

202
durumda tutulmalarıdır. Bu sayede sistemden yararlanma düzeyi yükselerek
optimuma ulaşır.

Çalışma koşullarını optimum durumda tutmak: Makinalardan yararlanma


sürelerini optimuma çıkarmak da performansı arttırmaya yetmez. Bakım
organizasyonu tüm makinaların ve sistemlerin çalışma koşullarını optimum
düzeyde tutmak zorundadır. Küçükte olsa, sorunlar varsa, üretim miktarı ve
kalitesi düşer.

Bakım kaynaklarını azami ölçüde kullanmak: Bakım bölümü işletme


giderlerinin bir kısmını kullanır. Toplam işgücü maliyetinin bir kısmı bakım
çalışanlarından kaynaklanır. Yedek parçalar stok maliyetlerini arttırır. Dışarıdan
taşeron iş gücü kiralanması işçiliklere yansır. Değiştirilen yedek parça tutarları
hayli kabarıktır. Tüm bu harcamalara bakıldığında, kaynakların kullanılmasında
verim sağlanması gereklililiği ortaya çıkar.

Ekipman ömrünü optimum süreye uzatmak: Bakım maliyetlerini kısmanın


yollarından bir,i ekipmanların kullanılabilir ömürlerini uzatmaktır. Bakım
organizasyonu programlar yaparak bu amaca ulaşır.

Yedek parça seviyesini minimumda tutmak: Bakım yedeklerini azaltmak,


bakım organizasyonunun başlıca görevlerindendir. Bunların azaltılması sonucu
bakım bölümünün görevlerini yerine getirememesi gibi bir sonuç ortaya
çıkmamalıdır. Kestirimci bakım tekniklerinin kullanılıyor olması bakım
yedeklerinde azalma sağlayacaktır. Bu sayede alımlar bir takvime
bağlanabilecektir. Dolayısıyla bakım bütçesi doğru tespit edilecektir.

Hızlı tepki göstermek: Tüm arızaların giderilmesi hedeflense de bunun


mümkün olmadığı durumlarda bakım organizasyonu zaman kayıplarını ortadan
kaldırarark sorunu gidermelidir.

Bakım organizasyonunu geliştirmek

Bakım felsefesini oluşturmak son yıllarda yaygın olarak olan seslendirilen bir
konudur. Bakım yönetimindeki başarı göstergelerinden biri bakım kökenli

203
duruşların sayısındaki azalmadır. Eğer duruşların süresinin, üretim süresine oranı
% 20 leri buluyorsa arıza bakımcılığı söz konusudur.

Bugünkü pazar koşullarında bakım kökenli duruşların süresinin üretim süresine


oranı % 1’ i geçmemelidir. Bakım yönetimi hakkında fikir verecek diğer bir
gösterge bakımcıların yapacağı fazla mesailerin süresidir. Arıza bakımcılığında
toplam çalışma süresinin % 10 unu aşan fazla mesai söz konusudur. Fazla mesai
mutlaka gerekebilir. Fakat bu miktarın azaltılması hedeflenmelidir.

Bakımın verimliliğinde işgücünün etkin kullanımı başka bir göstergedir. Arıza


bakımcılığında, koruyucu bakım için harcanan süre % 20 nin altındadır. Aşağıda
1991 yılında yapılan bir incelemenin sonuçları görülmektedir. Günümüzde
kestirimci bakım faaliyetleri arızaların önüne geçtiğinden bakım faaliyetlerinde
güvenilirliliği arttırıcı faaliyetler ön plana çıkmıştır.

Şekil 1: 1991 yılına ait veriler

Yukarıdaki oranlar 1991 yılında ilk kez bakımla ilgili olarak yapılan bir araştırmda
ortaya çıkmıştır. Verilerde sanayi kolları karışık olarak alınmıştır. Günümüzde
yapılan araştırmalarda ise aşağıdaki oranlar ortya çıkmıştır. 1991 den günümüze
oldukça mesafenin kat edildiğini göstermektedir. Fakat tüm dünyada kağıt
fabrikalarının, gelişmelerin gerisinde kaldığı bir sonraki oranlarla (Şekil3) daha
iyi anlaşılacaktır. 1991 yılındaki tatmin edici olmayan dünya verileri, neredeyse
bu gün bile kağıt fabrikalarında geçerliliğini korumaktadır. Türkiye ise bu tabloda
henüz belirsiz bir durumdadır.

204
Şekil 2: Günümüzdeki genel durum

Şekil 3: Günümüzdeki kağıt fabrikalarının durumu

İyi bir bakım yönetimi bakım işgücünün kullanımını, tüm bakım çalışma
sürelerinin % 90 ına çıkarabilmektedir. Diğer bir deyişle, yararlanılabilir sürelerin
% 90’ı bakım faaliyetlerine ayrılmaktadır.

205
Bakım yönetiminin çerçevesini belirlemek

Bakım yönetimi kaynakların yönetimidir. Yönetimin çerçevesini belirlemek ve


etkin bir bakım yönetimi yapabilmek için bazı desteklere ihtiyaç duyulur. Bir diğer
deyişle bakım yönetiminin yerine getirilebilmesi için atılması gereken bazı adımlar
vardır. Bunun en tabanında (Terry Wireman) koruyucu bakım bulunur. Bu günkü
bakım felsefesi koruyucu bakımın ortadan kaldırılmasını hedeflemektedir. Fakat
koruyucu bakımın uygulanmaya bile başlamadığı yerlerde, koruyucu bakımın
ortadan kaldırılması söz konusu olamaz. Öncelikle koruyucu bakımın planlanıyor
olması ve çok iyi uygulanıyor olması gerekir.

Bir adım sonra, koruyucu bakım Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi kapsamnına
alınmalıdır. Bu yönetim biçiminde iş emri akışı ön plandadır. İş emirleri
önceliklerine göre sıralanarak koruyucu bakım gerçekleştirirlir. Üçüncü aşamada
kestirimci bakım faaliyetleri de Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi içine
alındığında Güven Merkezli Bakım yönetimi uygulamaya başlayacaktır. Üretimde
çalışan operatörler eğitilerek bakım faaliyetlerinde kullanılmaya başlanır.

Bir üst aşamada Toplam Verimli Bakım devreye girmektedir. Temizlik ve yağlama
gibi rutin bakım işleri operatörler tarafından yapılmaya başlamıştır. Fabrika içinde
kayıplar ortadan kaldırılmakta, bakımda optimizasyon yapılmaktdır. Bu
aşamalardan sonra da en üstte sürekli iyileştirme faaliyetleri yer almalıdır. Bu
konuda aşağıdaki, şekil aydınlatıcı olacaktır.

Wireman’a göre bakım yönetiminin şekillenmesi

206
(Wireman T, (1998) Developing performance indicators for managing
maintenance. New York: Industrial Press)

Zaman içinde Koruyucu Bakım programı arızaları ve düzeltici faaliyetleri


azlatmaya başlar. Öyle bir seviyeye iner ki, bakım yönetimi sürecinde diğer
faaliyetler ön plana çıkar. Belirli bir düzeye erişmedikçe, koruyucu bakım
ekipman güvenilirliliği ve bakım yapabilmeyi garantilemez. Belirli bir olgunluğa
erişmeden Güven Merkezli Bakım yönetimine geçilmemelidir.

Campbell aynı konuda başka bir yaklaşım getirmiştir. En tabanda strateji


bulunmaktadır. Bakım yönetim süreci strateji geliştirilmesiyle başlamaktadır. Bu
strateji iş planının bir parçasıdır. Aynı zamanda insan kaynakları kurumsal kültür
değişiminde ön planda rol alır. İkinci basamakta kurum, varlıkların her biri için
ömür boyu kontrol mekanizması geliştirir. Planlı ve programlı bakım
faaliyetlerinin yapılabilmesi için, Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemini
kullanır. Bunların gerçekleştirilmesinde kurumlara bağlı olarak çeşitli taktikler
kullanılır. Bu takdiklerden bazıları:

a) Arıza bakımcılığı,
b) Yedekleme
c) Zamana bağlı parça değişimi,
d) Zamana bağlı bakıma alma,
e) Plansız bakım,
f) Koruyucu bakım,
g) Yaşa bağlı bakım,
h) Duruma bağlı bakım,
i) Yeniden tasarım.

Son olarak Campbell, sürekli iyilşetirme için iki farklı yöntem önermektedir.
Bunlar Toplam Verimli Bakım ve Güven Merkezli Bakımdır. Tüm bunların üstünde
mühendislik süreçlerin yeniden ele alınması yani “reengineering” önermektedir.
(Süreç haritalarını yeniden yaratma, Süreç analizleri yaparak süreçleri değiştirme
ve innovatif süreçler edinme reengineering kavramları arasındadır.)

207
Campbell’e göre bakım yönetimini şekillenmesi

(Campbell JD, (1995) Uptime. Strategies in excellence in maintenance


management. Portland: Productivity Press.)

Bakım yönetimini detekleyecek bir yapının kurulması

Modern ve teknolojik fabrikalar için geliştirilmiş pek çok yönetim tekniği,


politikası, aracı ve verileri ortaya atılmıştır. Klasik bakım anlayışından, bu tür
geniş kapsamlı ve çok yönlü bir yaklaşıma geçildiğinde, bakım yönetimi merkezi
bir konuma yerleşir. Toplam Verimli Bakımın, bakım yönetimi yerine fabrika
yönetimi olarak ortaya çıkması bu nedenledir. Bu yaklaşım uygulamada ve
zihinlerde karmaşık bir durum yaratır. Genellikle sahadaki uygulamacılar bunu
aşamazlar. Bunu çözmek amacıyla etkili olacak bir bakım yönetim süreci
belirlenmeli ve sonuç alacak bir çerçeve çizilmelidir.

Burada işin çerçevesi yapıyı ayakta tutmaya yarayan bir iskelet ve süreç ise
faaliyetleri temsil etmektedir. Aşağıdaki tabloda süreç ve çerçeveyle ilgili kapsam
verilmektedir. Süreçte üç faaliyet alanı bulunmaktadır. Bunlar startejik
faaliyetler, taktik faaliyetler ve operasyonel faaliyetlerdir. Bakım yönetimi bu
faaliyet alanlarına odaklandığında başarılı olacaktır. Bunlar diğer fabrika işleriyle
doğrudan ilintilidir.

208
Şekil 8.5. Bakım süreci, eylem döngüsü ve üç kademeli geri besleme

(from Crespo Márquez et al. [60])

Tablo: Bakım Yönetim süreçleri

İş planından, bakım planına uyarlanmış, bakımın


Stratejik
önceliklerini tanımlama. Kapalı bir döngü olarak
süreçler
Bakım hazırlanmalıdır.
Yönetimi Bakım planından, kaynakların tahsisine ve iş
Taktik süreçler
Süreçleri planına geçiş. Kapalı bir döngü hazırlanmalıdır.
Operasyonel İşleri uygulamaya alıp tamamlama ve veri
süreçler kayıtları tutma. Kapalı bir döngü hazırlanmalıdır.

209
Tablo: Bakım Yönetiminin Çerçevesi

Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemleri ve


IT
Durum izleme teknikleri
Bakım Bakım Güven Merkezli Bakım, Toplam Verimli Bakım,
Yönetimi Mühendislik Güvenilirlilik analizleri, Bakım Optimizasyon
Çerçevesi teknikleri Teknikleri
Kurumsal İlişkileri yönetme teknikleri, motivasyon verme,
teknikler operatörlerin bakım işlerine alıştırılmaları

IT DESTEĞİ. Bakımda IT kavramı yöneticiye, planlamacıya ve mühendislere


ekipmanlarla ilgili veriye ulaşabilme imkanı veren tüm teknolojik olanakları
kapsar. Veriler işlendiklerinde enformasyona dönüşmekte ve bakım süreçleriyle
ilgili yapılacak işlerde önceliklerin belirlenmesine imkan tanır. Bunu
gerçekleştirmenin ilk yolu Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sitemidir. Bilgisayarlar tıpkı
üretim hattında olduğu gibi sahadan toplanan verilerin ekranda veya rapor
üzerinde görsel hale gelmesini sağlar. Özellikle çok sayıda verinin toplandığı
durumlarda bu verilerin işlenerek enformasyona dönüştürülmesi çok zor ve çok
önemli hale gelir.

Şirketin ERP sistemiyle bütünleşen bir Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi her üç
seviyedeki faaliyetleri yürütmek için ciddi araçlar haline gelir. (Enterprise
Resource Planning (ERP) genellikle bir yazılımdır ve bir şirketin tüm
bölümleriyle ilgili verileri yönetmek amacıyla, şirket içinde ortak kullanıma
sunar.) Bu sistemde veriler bir sanat eseri gibi işlenerek karar almada ve
bölümler arasında iletişim aracı olarak kullanılır. Buna bir tür e-bakım da
denilmektedir. E-bakım, uzaktan bakımla ilgili kararlar almayı mümkün kılan
yenileklerdendir. Bu sadece müşterilerle ve tedarikçilerle bilgi paylaşımını
sağlamaz, aynı zamanda bunlar arasındaki işbirliğini pekiştirmek, pazarlık
yapmak ve alternatifleri görüşmek için kullanılır. IT desteğinde durum izleme
teknolojileri de sistemin içine alınır. Sonuç olarak bakımı üst seviyede bir iş
olmaya zorlayarak, bakım işlerinde verimliliği arttırır. Bakım bölümünü merkezi
duruma getiren de bu teknolojik gelişmeler bütünüdür. Böylesine gelişen ve
fabrika bütününü içine alan başka bir bölüm bulunmamaktadır. Daha önce
üretimin ele geçirdiği üstünlüğü, karar merkezi durumuna geldiği için bakım

210
bölümü almaktadır. Aşağıda IT desteğine yardımcı durumda olan diğer destek
unsurlar sıralanmaktadır:

Bakım Mühendisliği desteği. Bu destek kapsamında bir dizi teknik yöntem


bulunmaktadır:
 Güven Merkezli Bakım (GMB=RCM). GMB stratejik ve taktik seviyelerde bakım
planlarının yapılmasında ve tasarlanmasında önemli rol oynar.
 Toplam Verimli Bakım(TVB=TPM). TVB toplam ekipman verimliliğini arttırmak
suretiyle kurumun faaliyetlerinde verim yaratmaya çalışır.
 Kantitatif araçlar. (Bir sistemin alt bileşenlerini bulmak amacıyla geliştirilmiş
araçlar) Bakım yönetiminde optimizasyon için kullanılırlar.
 Taktik faaliyetler. Rastgele oluşan (stokastik) arızalar için modeller
geliştirmeye çalışır.
 OR/MS (Operations Research/Management Science) teknikleri. Bakım
kaynaklarının yönetimine odaklanmıştır.
Bu teknikler bakım planlamasında çok fazla kullanılmaya başlamıştır.

Kurumsal destek. Bu destek insanların çok sık yönetimle ilgili kararlar almak
durumunda kalmasıyla önem kazanmıştır. Son yıllarda tüm değişim
çalışmalarında önemli hale gelmiştir.

IT desteğinin önemi

Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemlerindeki yazılımların tamamı, bütün bir yazılım


gibi algılanmasına rağmen, bir dizi alt yazılım parçalarından oluşur. Her alt
parçanın özel bir görevi vardır. Bu görevlerden başlıcaları (fakat tamamı değil)
aşağıda verilmektedir:

a) Ekipmanların kütük kayıtlarını yaratmak ve bakım işlemlerini tutmak;


b) Ekipmanlara bakım ve parça için harcanan fatura bilgilerini işlemek;
c) Ekipmanlarla ilgili tarihi kayıtları ve iş emirlerini saklamak;
d) Envanteri (yedek parça) kontrol etmek;
e) İş emirleri yaratmak, program yapmak, iş bitimini sağlamak;
f) Koruyucu bakım planı yapmak, geliştirmek ve işleri programa almak;
g) İnsan kaynakları verilerini saklamak;
h) Satınalma ve teslimat bilgilerini tutmak;

211
i) Faturaları muhasebeleştirmek;
j) Tablolar ve raporlar sunmak.

Tüm bunları yapacak bir sistem satın almak suretiyle, işlerin daha iyi olmasını
garanti altına almak söz konusu değildir. Bunlar sadece bir araçtır. Bunu
kullanacak personelin bakım işlerini elle, bakım kalitesini sağlayarak yapabiliyor
olması gerekir. Karar vermede önemi olan bazı özellikler yazılımda bulunmalıdır.
Bunlardan bazıları aşağıda verilmektedir:

 Veri yakalama ve işleme özelliği: Kesinlikle sadece kodlanmış verilere


erişilebilmeli ve bunlar işlenmelidir. Kodlanmamış açıklama ve hikaye türünde
bilgiler, çeşitli notlar ölçüm ve mukayese amacıyla kullanılmamalıdır. Kurum
kodlanmış arıza türlerini öğrenmelidir. Veri yakalama, otomatik cihazlar ve
sistemler aracılığıyla veri toplanması anlamına gelmektedir. Bu tür
uygulamalar klasik bakım stratejilerinden daha etkilidir. Bu sayede kurumda
çalışanlar ve kurumun kendisi, bakımda veri toplayarak karşılıklı çalışan
sistem parçalarını öğrenecektir. (DCS, PLC, ERP, CMMS gibi)
 Operasyonel düzeyde bakıma destek sağlanması: Ekipmanların geçmiş
kayıtlarını incleyerek teşhiste bulunmayı amaçlayan uzman sistemlerden
yararlanılmalıdır. Bu sistemler bakım konusunda teknik kararların verilmesini
hızlandırmaktadır. Teşhisi hızlandırmak erken önlem alınmasını sağlamaktadır.
 Bakım performans göstergelerinin izlenmesi: Bakım öncelikleri kritik
ekipmanlar dikkate alınarak yapılmalıdır. Koruyucu bakımda ise kritik
ekipmanların yanında, arızlanması halinde sorun yaratan ekipmanlar dikkate
alınmalıdır. Kritik ekipmanlar için kriterler bakım maliyetlerini de dikkate
almalıdır. Bakımda arıza maliyeti yüksek ekipmanlara öncelik verilmelidir.
 Bakım faaliyetlerinin planlanmasını desteklemeli ve bunu yaparken bakım
bölümünü, planlamanın esiri durumuna getirmemelidir.
 Bakım faaliyetlerinin denetimi amacıyla prosedürler oluşturulmasına izin
vermelidir. Bu durum bakımda sürekli iyileştirme sağlayacaktır.
 Global iş sistemi, içine bakım enformasyon sistemlerini entegre etmelidir.
Bunun anlamı satınalma, personel, muhasebe, üretim gibi alanlarda veri
paylaşımına imkan vermelidir. Bu aynı zamanda fabrika bünyesinde veri
toplama yoluyla bütünleşme anlamına gelmektedir.

212
Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sisteminin geliştirilmesi için dünyada aşağıdaki
gelişmeler ve eğilimler olmaktadır:

ERP sistemiyle Bakım Sisteminin bütünleşmesi söz konusudur.

Teknik anlamda TCP/IP/Internet, açık sistem standartları, client/server, online


yardım konuları sürekli olarak gelişmekte ve bakım bölümünün vazgeçilmez
araçları haline gelmektedir.

Durum izleme sistemleri, modern bakım yönetiminde IT desteğinin bacaklarından


biridir. Kestirimci bakımcılık durum tabanlı bakım sistemlerinde kilit
durumundadır. Bununla birlikte durum izleme sistemleri bakım yönetim
araçlarından ziyade fabrika çapında güvenilirliliği geliştirme programlarının bir
parçasıdır. Son beş yılda, bunun bakım yönetiminin aracı durumuna geldiği
gözlenmektedir. Birleşik devletlerde 1500 kuruluşun % 85 inde kullanılmaya
başlamıştır. Bu şekilde donatılmış bir bakım bölümü yönetimi aşağıdaki kazançları
sağlayacaktır:

 Kötü sonuçları olan arızaları önlerken, fabrikada üretimi arttırmakta,


ekipmandan yararlanma süresini arttırmakta, iş güvenliğini sağlayarak,
arızalardan kaynaklanan maddi kayıpları önlemektedir.
 Planlı bakım işlerini arttırarark, tamirat süresini ve parça zayiatını
azaltmaktadır.
 Makinayı daha sökmeden, sorunların tanınmasını sağlamakta ve işin yapılma
süresini azaltmaktadır. Arızaların tekrarlamasını da önlemektedir.
 İşletme maliyetlerini azaltmakta, fazla enerji kullanımını önlemekte, yedek
ekipman sayısını azaltmakta ve sigortalama maliyetlerini düşürmektedir.

Sayısız sanayi kuruluşunda titreşim izleme, termografi ve yağ analizi şu ana


kadar en etkili olmuş bakım araçlarıdır. Bunlara ilave olarak ultrasonik ölçümler,
ferrografik analizler, spektrokop analizleri, kromotoğraf kullanımı, elektrik testleri
(meger, izolasyon testleri ve yağ analizleri) ve diğer tahribatsız ölçüm yöntemleri
kullanılmaktadır (akustik ölçümler, manyetik parçacık analizi, stres veya gerilme
ölçümleri).

213
Bakım Mühendisliği

Aşağıda bakım mühendisliği dalının ilgilendiği alanlar verilmektedir:

a) Bakım sistemlerinin tasarımı için teknikler geliştirme,


b) Bakım faaliyetlerinin yapılabilmesi için teknikler geliştirme,
c) Bakım performansını değerlendirme ve kontrol etme teknikleri geliştirme.

Bakım mühendisliği ve sürekli iyileştirme

Bakım mühendisliği sürekli iyileştirme faaliyetleriyle ilgili olarak aşağıdaki


yöntemleri geliştirmiştir:

Arıza analizileri. Bunlar:


 Arıza modu ve etki analizi (FMEA),
 Arıza modu etkileri ve kritiklik analizi (FMECA),
 Risk ve işletebilme analizleri (HAZOPS),
 Arıza ağaçları
 Olay sıralaması analizidir.

Bakım planı tasarımı..


Çalışanların bakım konusunda geliştirilmesi;
 Bakım kaynaklarının yönetimi
 Envanter modelleri,
 Kontrol modelleri,
 MRP/MRPII (Malzeme planlaması ve üretim planlaması)

Bakım personeli ve malzeme akışını yönetmenin yanında, bakım faaliyetleri, çok


miktarda sözleşmeli bakıma doğru kaymaktadır. Bunun nedeni daha çok beceri
gerektiren bakım işlerinin ortaya çıkması ve gelişmelerin, fabrikanın ana faaliyet
alanından giderek bilgi anlamında uzaklaşmasıdır. Fabrika içinde bu beceriler
gerekmekle birlikte, böyle becerileri olanların kağıt sanayiinde, üretim ve bakım
faaliyetlerinde çalışmaları güçleşmektedir. Onun yerine ITC, yağlama, otomasyon
gibi alanlarda doğrudan bu işle ilgili firmalarla çalışmak daha çok tercih
edilmektedir. Bu arada rekabet ve işçilik giderleri de yönetimi buna
zorlamaktadır. Bakımda sözleşmeli dönem, bakım yönetiminin çerçevesini de
değiştirmiştir. Avrupa birliği standartları bu konuda geliştirilmektedir. Bu

214
standartlarda, her iki tarafında sözleşme sürecinde ve sözleşme sonrasında takip
etmesi gereken detaylar bulunmaktadır.

Bakım politikasının optimizasyonu

Son elli yıldır, istatistik ve yöneylem araştırmalarındaki teknik gelişmeler,


optimizasyon yapmak isteyen yöneticilere ve mühendislere yardımcı olmaktadır.
Optimizasyon konusunda kullanılan araçlar aşağıda verilmektedir:

 Sistemin güvenilirliliği ve sistemden yararlanma üzerine yapılan analizler.


Bakımda bu alanda oluşmuş iki tür veri cinsi bulunmaktadır. Bunlar arıza
oranları ile koruyucu bakım sayısı ile lgili verilerdir. Bu veriler, uzman
görüşleri, fabrika içinde biriken tecrübeler ve çeşitli veri bankalarından
sağlanmaktadır. Veri kalitesi konusunda daha düzgün bilgiler veri
bankalarında bulunmaktadır. Güvenilirlilik konusu kullanılan malzemeye,
çevre koşullarına ve çalışma koşullarına son derece bağımlıdır. Bu koşullarla
ilgili bilgiler veri kitaplarında bulunmamaktadır. (OREDA= Offshore Reliability
Data). Buna rağmen veriler belirli bir güvenilirlilik arzetmektedir.
 Laboratuar testleri. Bu tetler daha çok parçaların ömrünü tayin etmek için
yapılır.
 Bakımla ilgili muhasebe bilgilerinin analizi. Ekipmanla ilgili tarihi bilgilerin
yanında harcamalarla ilgili verilere de ihtiyaç duyulur. Bu amaçla, kullanılan
malzeme ve işçilik giderleri kadar duruştan kaynaklanan üretim kayıpları da
önem taşımaktadır. Duruşlar sadece arızlaradan kaynaklanmaz. Koruyucu
bakım amacıyla duruşlarda yapılmaktadır. İş güvenliği ve çevre şartları da
bazı maliyetler getirmektedir. Bu verilerin analizi bakımın gerçek maliyeti
hakkında bilgi verecektir.
 Optimizasyon amaçlı sistem modellemeleri. Bu çalışmalarda (1) problemin
tanımlanması ve çalışmanın amacı, (2) çalışmada kullanılacak verilerin
numaralandırılması ve sınıflandırılması, (3) sistemin gelecekteki tasarımı, (4)
modele uyan veri ve bilgilerin hazırlanması, (5) verilerin başka alternatif
kaynaklara göre kıyaslanması, (6) uygun bakım politikalarının model üzerinde
formüle edilmesi, (7) bakım yöneticisinin takip edeceği sürecin açıklanması ve
(8) sonuçların tartışılması beklenir.

215
Organizasyon desteği

Bazı kuruluşlarda bakım yönetimini, tüm bakım faaliyetlerinden sorumlu bir


bakım müdürü etrafında merkezleşmiştir. Tüm hizmetler, malzemeler bu
merkeze bağlıdır ve hatta yedek parça deposunun kontrolu, bu merkez
tarafından yapılır. Burada sistemin kontrolu, prosedürler, uygulanan politikalar,
kalite ve eğitim merkezin işidir. Buradaki beklenti bakım işlerininin güvence altına
alınmasıdır. Sistemin zayıf tarafı ise esnek olmamasıdır. Bu yöntemde müşteri
dikkate alınmayacak, katı kurallar uygulanacak, etkinlik yerine verimlilik öne
alınacak, bazı ekipmanların bakımı yapılmayacaktır. Böyle bir yönetim anlayışında
organizasyon aşağıdaki şemaya benzer bir çerçevededir.

Merkezi organizasyon şeması

Bu tür merkezi uygulamalar geçmişte kalmakla birlikte çok küçük işletmelerede


halen kullanılmaktadır. So gelişmelerle bakım, üretimin ortağı olarak pek çok
günlük faaliyetin içine çekilmiş ve merkeziyetçiliğini kaybetmiştir. Burada bakım
bölümünden çoka bakımın fonksiyonu ön plandadır. Merkeziyetçilikten uzaklaşma
iletişim ve koordinasyon ihtiyacı yaratmaktadır. Fakat merkeziyetçilikten
uzaklaşma her derde deva bir ilaç da değildir. Örneğin merkeziyetçilikten
uzaklaşma, iş planını gözden kaçırma, bakımın kendi hedefleri kaybetme gibi
bakım performansını bozacak sonuçlar yaratmaktadır. Bütüne bakarken detaylar
kaçırılmaktadır. Bakım organizasyonunun esnek olması hatta merkezileşme ve
merkezilikten uzaklaşma gibi konularda bile esnek olması gerekmektedir.
Esneklik kavramında, iç ve dış ortaklıklara açık olup olmama gibi konular da
bulunmaktadır.

216
Esnek Bakım Organizasyonu şeması

Bakımda tabandan tavana bütünlük

Bakım stratejisinin kurum stratejisinden ayrılamayacağı defalarca vurgulanmıştı.


Stratejinin bir zincir olarak kurum içinde tamamlanabilmesi için, üst seviyedeki
amaçların, ekip ve bireysel amaçlara kadar indirgenmesi gerekir. Bu nedenle
seçilecek süreçlerin amaçları sağlayacak özellikte olması gerekir. Böylece
kurumsal amaçlar, kurumsal dönüşüm için kullanılabilir. Kağıt fabrikaları gibi
kuruluşlarda, fabrika düzeni, kağıt makinası ve diğer üniterlerden oluşur.
Geleneksel organizasyonlarda alt, orta ve üst yönetin seviyeleri bulunur. Bazı
kuruluşlarda bu sayı yapıya bağlı olarak üçün de üstüne çıkabilir. Sistem bu
kademelerin bağlanmasıyla oluşur.

Hiyerarşinin en üst seviyesi, kurumsal işler, strateji ve ortakların görüşleri


doğrultusunda alınmış kararlarla ilgilenir. Buna rağmen strateji seviyesi soyut,
vizyona ve uzun vadeli planlara bağlıdır. Soyutluk kavramı aşağıya doğru
inildikçe ortadan kalkar ve yapılan işler somutlaşmaya başlar. İkinci seviye, yani
orta sınıf yöneticilerin bulunduğu kısım, finans, randuman gibi konularla ilgilenir.
En alt seviyede, mühendisler, teknisyenler ve operatörler bulunur. Onların
yaptıkları işler operasyonel ve fonsiyonel işlerdir. Kurumun amaçlarının,
yukarıdan aşağıya, doğru olarak aktarılabilmesi dil ve kavram bakımından
anlaşılabilir bir iletişimle sağlanır. Ortakların ihtiyaçlarıyla belirlenen strateji ve

217
amaçlar yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru çalışmalıdır. Amaçlar
ölçüye dönüştürülerek izlenir. Kurumun dili ortak olmak durumundadır.

Kurumsal hiyerarşi

Maliyetler

Ekipmanlar satın alınırken, genellikle satın alma maliyetleri dikkate alınır.


Firmalar arasında en düşük teklifi yapan firmanın ürününü almak veya satın
alınmak istenilen marka ürünün fiyatını, en düşük olana yaklaştırmak çok
yaygındır. Fakat her iki yöntemin de doğru yöntem olmadığı açıktır. Her iki
durumda da spesifikasyon zorlamaları olmadığında, en alt özellikteki ürünler satın
alınacaktır. Satıcı firmanın kendi seçeneklerini düşük vasıflı ürüne
yönlendirmesine yol açmaktadır. Özellikle bazı parçalar farklı kalitede
sunulacaktır. Daha sonra verim ve bakım üzerine anormal harcamalar söz konusu
olacaktır.

Modern bir bobin makinasında 2000 civarında I/O bulunmaktadır. Fiyat zorlamaları
nedeniyle 600 I/O lu bir makina alınmıştır. Bunun anlamı sahada 1400 noktadan veri
alışverişi yapılamıyor olmasıdır. Bunlardan bazıları makinanın düzgün çalışmasına katkıda

218
bulunacak, çalışma kalitesini arttıracak işleve sahiptir. İskelet ve tonaj olarak
bakıldığında makina ucuza alınmış gibi görünmektedir. Oysa zaman içinde, çalışmasındaki
kalite düşüklüğü nedeniyle, işletme maliyeti yüksek olacaktır. Arızalar fazla olacak ve
giderilmesi uzun zaman alacaktır. Bir bobin makinası şarnamesinde I/O sayısı
belirtilmeyeceğinden sıkı pazarlıkla fiyat düşürmek akılcı olmayacaktır.

Bir ekipmanın gerçek maliyeti hakkında fikir sahibi olabilmek için ömür boyu
maliyetin dikkate alınması gerekir. Bu yöntemde ekipmana ömrü içinde yapılacak
tüm harcamalar dikkate alınır. Bazı kaynaklar tasarıma harcananlar dışındaki
harcamaları dikkate alırken, diğerleri bunları da maliyetlere eklerler.

Edinilecek mülkün özellikleri de dikkate alındığında bu harcamalara şunlar


dahildir:

Malı satınalma maliyeti: Bir malı satın almakla birlikte başlayan süreçteki
harcamalardır. Edinilen malın büyüklüğüyle doğrudan bağlantılıdır.
Spesifikasyonların sıkılığıyla birlikte artar. Amortisman değeri yıllar geçtikçe
düşer. Burada bakım bölümlerinin kafasını fazla karıştırmadan konunun basit
olarak anlatılmasının faydası bulunmaktadır. Edinilen mala göre, muhasebe
bölümleri bu tür harcamalara daha farklı yaklaşacaklardır. Bizim burada
muhasebe detaylarına girmemiz beklenmemelidir.

 Satınalma ve amortisman
 Paranın maliyeti
 Leasing veya kiralama maliyeti
 Sigortalama maliyeti
 Lisans maliyetleri
 Ekipmanı kurumun standartlarına getirmek için yapılan harcamalar
 Ekipmanı kullanabilmek için aksesuarlarına yapılan ek harcamalar
 Alım öncesi yapılan araştırma ve pazarlık aşaması harcamaları (Montaj
maliyeti, devreye alma maliyeti, test ve denemelerin maliyeti)
 Yenileme harcamaları
 Tasarım ve mühendislik harcamaları

219
İşletme maliyetleri: Bir mülkü kullanırken veya onu çalıştırırken masraf
yapmak gerekir. Bu tür harcamaların içine şunlar girer:

 Enerji giderleri (elektrik, doğalgaz vs.)


 Enerji üzerine bindirilmiş vergiler.
 Hava, su, buhar, atıklar için yapılan harcamalar
 Aşınan parçaların tüketim harcamaları
 Yağlar gibi sarf malzemeleri
 Ek harcamalar

İşletme maliyetleri kullanıma bağımlıdır. İyi programlama ve bakım yöntemlerinin


kullanılmasıyla düşürülebilir. Bu konuda makina verimliliğinin düzeltilmesi
yardımcı olacaktır. Makina verimliliği Toplam Verimli Bakımın dikkate aldığı beş
uğraşı alanından biridir. Yapılacak işlere göre sonucun hemen alınması söz
konusudur.

Bakım maliyeti: Mekanik sistemlerde aşınma kaçınılmazdır. Tasarruf yapma


çalışmalarında en öncelikli kısıntıya gidilen alan bunlardır. Bunlar sırasıyla
şöyledir:

 İşçilikler
 Kullanılan parçalar
 Taşeronluk işler
 Taşeronun kullandığı ek malzemeler
 Servis anlaşmaları
 Gizli maliyetler (TVB aysberg modeline bakınız)
 Diğer harcamalar

Bakım harcamaları pek çok faktöre bağlıdır. Bunlar servis sıklığı, çevre koşulları,
ekipmanın özellikleri, ekipmanın yaşı gibi nedenlerdir. Herhangi bir bakım işlemi
sonrasında tüm giderlerin tespit edilebilmesi oldukça zordur. Zaten bakım
yönetiminin temel görevlerinden biri her bir gider kaleminin harcamalara
katkısının anlaşılır hale getirilmesidir.

220
Bu günkü bakım maliyetini belirleyen unsurlar geçmişten beri süre gelen
aşınmaların sonucudur. Bu nedenle, bir süreliğine bakım faaliyetlerini azaltmak
veya arttırmak bakım maliyetlerini yakın bir gelecekte değiştirmeyecektir.
Mekanik kısımlarda bakım maliyetleri yaşla birlikte artar. Kritik noktaya
ulaşıldığında, önemli ölçüde artş görülür.

Yatırımlar bakım açısından çeşitli bölümlerde çeşitli sonuçlar yaratır. Bazı


işletmelerde yeni ekipmanların kullanımlarıyla birlikte operatörlerin eğitimi ön
plana çıkarken, bazı işletmelerde ise daha dayanıklı ekipmanların alınması bakım
için etkili olur. Kağıt makinasının kendisi operatör eğitimi için uygun bir örnektir.
Yeni otomasyon sistemlerinin mantığını operatörlere öğretmeden makinaların
çalıştırılmaları sıkça yapılan hatalardandır ve pek çok bakım sorununu
tetikleyecektir. Makinanın çalışma mantığı anlaşılmadığı takdirde, makinadan
beklentiler hatalı olmaktadır. Halbuki makina bu beklentilere göre çalışmamakta
ve yazılımdaki mantığının gereklerine göre çalışmaktadır. Buralarda makina
sağlamlığı ikinci plandadır. Durumun iyi anlaşılmaması en sağlam makinayı bile
kısa sürede parçalayabilir. Fakat pompalar gibi daha bilinen ekipmanlarda
sağlamlık birinci derecede önemlidir.

Bakım maliyetlerinden kaçınmak bir dereceye kadar mümkündür. Bu gün


yapılacak yatırım gelecek için masraflardan düşme demektir. Bu günü bakım
yapmadan geçiren düşünce, ilerideki masraflara hazırlıklı olmalıdır. Bu günkü
doğru işlerin ve harcamaların geri dönüşü 12 ile 18 ay sonradır. Bu dönem
sonunda arızalarda azalma ve yüksek verimlilik başlar.

Bakım maliyetlerinin belirlenmesi bölgelere göre oldukça karmaşık olabilir. Tüm


tamirat giderlerinin izlenmesi, analiz edilmesi ve mukayese edilmesi gerekir.
Gerçek cevap makinanın ömrü boyunca izlenerek veri toplnaması ve analiz
edilmesi ile bulunabilir.

Genel giderler: Major bir değişiklik olmadıkça genel giderler sabittir. Genellikle
yönetim tarafından yapılan değişikliklerden etkilenirler ve en son değiştirilmesi
gereken değişkenlerdir. Örnek olarak işletme giderlerinden biri olan yakıt
giderleri verimli bir kazanla değişebilir. Fakat genel giderler ancak bir ünitenin

221
kapatılması veya personel azaltılması gibi nedenlerle değişir. Bu tür giderler
şunlardır:

 Bakım bölümleri için yapılan harcamalar


 Atölyenin aydınlatılması, ısıtılması ve telefon giderleri
 İş emirlerinde adı görünmeyen ve bakımda destek eleman olarak çalışanların
ücretleri
 İş yapılırken kayda geçmeyen civata, somun, üstübü gibi malzemeler
 Alet ve edevat yenileme
 Bakım bölümünde ortaya çıkan tamirat harcamaları
 Bilgisayarlar ve sarf malzemeleri

Mükemmel bir bakım yönetimi, bu harcamaları minimumda tutmalıdır. Takımların


bozulmamaları ve kontrolsuz aşırı malzeme kullanımı engellenmelidir.

Duruş maliyetleri: Üretim yapılan bir yerde duruşun maliyeti diğerlerinden daha
önemli hale gelir. 20 milyon dolarlık bir makina yılda 100 milyon dolarlık üretim
yapabilir. Bu makinanın üç günlük duruşu bir milyon dolarlık ciro kaybı demektir.
Duruş maliyetine şunlar dahil edilmelidir:

 Boşta geçen süredeki operatör işçilikleri,


 Üretilemeyen ürün nedeniyle kârın kaybolması,
 Duruş oluşması ve devreye girme sırasında üretilen kötü kalitede ürün,
 Geç teslimatla ilgili müşteriden gelen cezalar,
 Müşterinin somut veya soyut olumsuz düşüncelerinin getireceği ileriye dönük
kayıplar.

Görüleceği gibi duruş maliyetinin tespit edilmesi oldukça zordur. Doğrudan


tanımlanabilecek, elle tutulur bilgilere ulaşılabilmesi için Toplam Verimli Bakım
başlığında kayıpların azaltılması için yapılacak çalışmalar önem kazanmaktadır.

Diğer maliyetler: Maliyet çalışmaları yapıldıkça detaylı maliyet unsurları ortaya


çıkar. Aşağıda maliyetleri etkileyen diğer konular başlıklar olarak verilecektir:

 Verimlilik çalışmaları

222
 İş güvenliği harcamaları
 Çevre sorunları için harcamalar
 Müşteri çekme amaçlı harcamalar
 Fazla ürün stoklarının maliyeti

Sonuç:

Kağıt fabrikaları gibi 24 saat çalışan yerlerde ömür boyu ekipman maliyeti önemli
hale gelmektedir. Sadece kağıt makinasında değil, buhar santralında,
havalandırma ünitelerinde, kompresörlerde yenisinin alınması sırasında oldukça
fazla bütçeler gerekir. Bunların ömürlerini ve dolayısıyla ömür boyu maliyetlerini
tahmin etmek zordur. Pompalar gibi daha küçük ve bağımsız ekipmanlarda ömür
boyu maliyet ve ekipmanın yenilenme tarihi daha kolay tespit edilir.

Bir makinanın veya ekipmanın ömür boyu maliyeti doğru olarak tespit
edilemeyebilir, hatta fabrikalara göre de değişiklik gösterir. Çünkü çalışma
saatleri, çevre koşulları, yapılacak bakım gibi değişkenler bulunmaktadır. Keza bir
ekipmanın motoru gibi aksamlarda ömür süresi diğerler ekipmanlardan farklı
olabilir.

Bu nedenle fabrikalar arasında tamamen farklı veriler ortaya çıkacaktır. Bunun


yerine enerji üzerindeki parametrelerin dikkate alınması yaygınlaşmaktadır.
Ayrıca firmalar kendi kayıtlarını tutarak kendi veri bankalarını oluşturmalıdır.

Bir makina için oluşturulan herhangi bir bakım programı tüm bakım maliyetlerini
kayıt altına almalıdır. Kullanılan enerji maliyetlerinin yanında bakım harcamaları
ve arızalardan kaynaklanan üretim kayıpları ömür boyu maliyetler konusunda
oldukça sağlıklı veriler oluşmasına neden olacaktır. Bu kalemlerin yanında dikkate
alınacak diğer kriterlerin ömür boyu maliyetler üzerinde etkisi göz önüne
alınmalıdır. Sigortalama maliyeti, montaj maliyeti, test ve denemelerin maliyeti
gibi bazı maliyet unsurları iki farklı ekipman markası için aynı ölçülerde olabilir.
Dolayısıyla ekipman alımları sırasında dikkate alınmayabilirler. Tüm bu
parametrelerin satın alma aşamasında kullanılabilecek veriler olarak işletme
arşivlerine kazandırılmaları önemlidir.

223
Bakım maliyetlerinin tanımlanması

Bakım performansında üniversal ölçülerden biri bakım maliyetidir. Ayrıca bakım


maliyetleri şirketlerin bakım performansını mukayese etmek için, Benchmarking olarak
da kullanılmakta veya aynı şirket içinde farklı makinaları/fabrikaları mukayese etmekte
kullanılırlar. Maalesef her iki durumda da bakım maliyetleri ölçümü için bir standart
bulunmamaktadır. Dünyada her şirket, genellikle şirket içindeki her kağıt makinası ve
sıklıkla her departman, bakım maliyetleri için kendi tanımlarını kullanırlar. Bu da tanımı
olmayan bir ölçülendirme sistemi için mukayesenin doğruluğunu tartışma konusu
yapmaktadır.

Bakım maliyetlerini mukayese etmek, bazı tanımlamalarla yani maliyetlere neyin dahil
edilip, neyin dışarda tutulduğunu belirten ek notlarla yapılır. Eğer bakım maliyetlerini
belirleme sürecinde iseniz, ister inanın ister inamayın tanımlamalarınızı güncellenmek
zorundasınız. Aşağıdaki tablo buna yardımcı olacaktır.

Bakım personelinin yaptığı başka faaliyetler de olabilir. Bunların kar temizleme, su


tahliyesi, sayaçların okunması gibi tanımlanması gerekir. Tanımlamalar maliyetlerdeki
artma ve azalmaları belirlemek yani mukayese yapmak için önemlidir. Tanımlamalar bakım
taşeronu kontratları için daha da önemli hale gelir.

Maliyetin türü (malzeme ve işçilik) Tavsiye edilen masraf alanı

Koruyucu bakım Bakım


Düzeltici Bakım (tamir veya parça değişimi) Bakım (yatırım hariç)
Yağlama Bakım (Bazı fabrikalarda üretime dahildir)
Kontratlı koruyucu ve önleyici bakım Bakım
Üretim tarafından yapılan bazı bakım işleri. Üretim, fakat bunların muhasebeleştirilmeleri
"Bakım dışı bakımcı işçilikleri" (mesela bakım iş Bakım
güvenliği toplantıları, bekleme süreleri vs.)
Bakım planlama ve yönetim çalışmaları Bakım
Yatırım gerektirmeyen iyileştirme faaliyetleri İş emri bölgesi harcamalarına
Yatırım ve yenileme Yatırım harcamalarına

224
BÖLÜM 7

BAKIMDA İŞ GÜVENLİĞİ

Kağıt fabrikalarında meydana gelen ölüm haberleri veya yangınlar sıklıkla


basında ve televizyonlarda görülmektedir. Bunların bazıları bakım sırasında
olmaktadır. Bazıları ise herhangi bir nedenle fabrikanın durması sırasında,
olmaktadır. Genellikle meydana gelen olaylar, yangınlar, düşme, yaralanma ve
ölüm şeklinde olmaktadır.

İş kazalarını önlemek amacıyla pek çok kanun, yönetmelik ve tebliğler


yayınlanmıştır. Bunların çoğu genel yaptırımları belirtir. Örnek olarak 1475 sayılı
İş Kanunu, İşçi Sağlığı ve İşçi Güvenliği Tüzüğü Madde 9 da “Her işyerinde,
makine, tezgah, malzeme ve benzeri tesisler, çalışan işçilerin işlerini rahatça
yapmalarına engel olmayacak ve herhangi bir tehlikeye sebebiyet vermeyecek
şekilde yerleştirilecek ve bunlar gereği gibi korunacaktır” demektedir. Özelde
neyin yapılması gerektiği konusu açık kalmaktadır. Bu durum nelerin yapılması
gerektiğine örneklerden biridir. Nasıl yapılacağı net değildir.

Nasıl yapılacak konusu tüm fabrikaların karşılaştıkları genel sorundur.


Mühendislik eğitimleri bilimsel kanunları öğretmeye yöneliktir. Nasıl yapılacağı
pratiğe dönük olduğu için, teori ile pratik arasında oluşmuş bir bilgi birikimi
ihtiyacı doğmaktadır. Daha doğrusu kurumun ve kurumlarda çalışan kişlerin bu
konularda yapmaları gereken sorumlulukları bulunmaktadır.

Bakım bölümü iş güvenliğini sağlamak açısından, iki alanda faaliyet göstermek


durumundadır:

• Doğru işleri yapmak

• İşleri doğru şekilde yapmak.

Doğru işleri yapmak:

Bakım bölümü yöneticisinin görevi kaynakları kullanarak bakım işlerini planlamak


ve gerçeleştirmektir. Bu işleri güvenliği ön plana alarak yapması gerekir.

225
Maalesef kurumlarda bu görev alanı iyi tanımlanmış ve açık değildir.
Mühendislerin her konuyu bildikleri düşünülür. Kadrolara eleman alarak bu açığın
kapatılacağı düşünülür. Oysa yapılacaklar yeni başlamaktadır.

Güvenli çalışma koşullarını sağlayabilmek ve ona uygun prosedürler ve talimatlar


geliştirmek için, şunları anlamış olmak gerekir:

 Ekipmanın nasıl çalıştığı bilinmeli ve parçaların fonksiyonu anlaşılmalıdır,


 Çalışma sırasında ortaya çıkan fonksiyonel bozuklukların sonuçları iyi
anlaşılmalıdır.

Fonksiyonlar anlaşıldığında, onlara uygun bakım faaliyetleri ve bakım yöntemleri


belirlenecektir. Bakımda uygulanan bakım yöntemleri konusunda önceki
bölümlerde gerekli açıklamalar yapılmıştı. Bunlardan bazıları, koruyucu bakım,
kestirimci bakım, Güven Merkezli Bakımdır. Bu yöntemlerde iş güvenliği ile ilgili
atılması gereken bürokratik adımlar bulunmaktadır. Örneğin iş emri ve onun
yanında, kullanılacak iş müsaadesi ve türevleri bunlar arasındadır. Dolayısyla bu
tür tedbirleri uygulamaya koymak, doğru işleri yapmak anlamına gelmektedir.

İşleri doğru şekilde yapmak:

İş kazalarına bakıldığında bunların çoğunlukla aşağıdaki nedenler yüzünden


ortaya çıktığı görülür.

 İş güvenliği ile ilgili koruyucu malzemeler başta olmak üzere, eksik veya
yanlış alet ve edevat kullanılması,
 Düzenlenmiş olan prosedürler ve iş müsaadeleriyle ilgili bilgi eksikliği
nedeniyle, enerji kesme işlemleri gibi, yapılması gereken işleri yapmama,
 İşin yapılması için düzenlenmiş olan prosedürler yerine, başka prosedürleri
uygulama,
 İş yapacak beceride olmama,
 Ekipmanı tanımama,
 Çevrede olup biten olayları anlayamama,
 Çok ekibin birlikte çalıştığı ortamlarda oluşan boşlukları görememe.

Bu nedenler, bakım duruşu gibi organize olmanın zorunlu olduğu koşullarla


birleşerek sonuçlar vahim hale gelmektedir. Bunun yanında, bakım bölümüne

226
destek amacıyla, operatörlerin bakım sırasında neleri yapacakları konusunda
gerekli eğitimi almamış olmaları da sonuçları etkilemektedir.

Kontrolun önemi

Riskleri azaltma konusunda bir kontrol listesi oluşturmak ve bunu izlemek


önemlidir. Kontrol listesinin her sorunu ve olasılığı dikkate alması mümkün
değildir. Böyle bir liste öncelikle kişilerin tecrübeleri sonucu ortaya çıkacaktır.
İkincisi, dikkate alınması konusu kişiseldir. Üçüncü olarak, koşulların değişkenliği
nedeniyle önerilen kontrol maddeleri daima yetersiz kalacaktır. Bunların zamanla
geliştirilmeleri mümkündür.

Riskleri azaltmanın başka bir yolu, özel talimatlar oluşturmaktır. Bu konuda İş


Müsaadesi oluşturulması işin yapımı öncesinde kontrol edilecek noktaları
belirleyecektir. Büteye girerken alınması gereken önlemlerle, pulpere girerken
alınacak önlemler arasında detaylarda farklılıklar olabilir. Aşağıda, çalışma
sırasında tehlike yaratacak çeşitli ortamlar sıralanmaktadır:

 Basınçlı kaplarda ve borularda (hapsolmuş madde bulunan ortamlar) çalışma,


 Kazı çalışmaları,
 Kaynak işleri,
 Elek, pres ve kurutma keçeleri yanında kaynak işleri,
 Gerilim altında çalışma, test ve ölçümler yapma,
 Kağıt makinası bölümleri ve gruplar arasında çalışma,
 Yüksekte çalışma,
 Yanıcı, patlayıcı, parlayıcı ortamda çalışma,
 Makina dönerken çalışma, test ve ölçümler yapma,
 Sıcak ekipmanda çalışma,
 Gürültülü ortamda çalışma,
 Islak zeminde çalışma,
 Dış sahada çalışma, yaz ve kış,
 Atölyede çalışma,
 Tavan vinçlerinde çalışma (fabrika devrede, fabrika duruşta),
 Emniyet vanalarında ve parçalarında çalışma ve testler,
 Selüloz ve hurda balyaları arasında çalışma,

227
 İş makinalarında çalışma,
 Bütelerde çalışma, (beton veya paslanmaz, kaynak işi veya bakım),
 Diğer depolarda ve tanklarda çalışma (beton veya paslanmaz),
 Kurutma silindiri içinde çalışma
 Buhar kazanlarında çalışma,
 Çatıda çalışma,
 Atık kanallarında çalışma (açık ve kapalı),
 Atık arıtma tesislerinde çalışma,
 Ofislerde çalışma,
 Bahçede çalışma,
 Sosyal tesislerde çalışma, (yemekhane vs.)
 Yıldırımlık tesislerinde çalışma
 Topraklama ölçümü çalışmaları
 Koruyucu bakım çalışmaları
 Kestirimci bakım çalışmaları
 Havai hatlarda çalışma,
 Boru köprülerinde çalışma,
 Kablo tavalarında çalışma,
 Panoların içinde çalışma,
 Yüksek gerilim kısımlarında çalışma,
 Laboratuarda bakım işleri,
 Bobin ambarında çalışma,
 Yüksek yerlerde (tavan aydınlatma) elektrik çalışmaları,
 Çevre çitlerinde çalışma,
 Fabrika alanı dışında çalışma,
 Akü ve UPS gibi şarjlı ekipmanlarda çalışma,
 Su içinde çalışma,
 Havbe içinde çalışma, (duruşta ve çalışırken)
 Kimysallarla ilgili çalışmalar vs.

Bu tür çalışmalar için özel talimatların geliştirilmiş olması gerekir. Özellikle


duruşlarda, bu tür talimatlara uyulması iş güvenliğini arttıracaktır. Bakım
çalışanlarının hazırlanacak talimatlarla ilgili önerileri alınmış olmalı ve gerekli
eğitimleri almış olmaları gerekir. Bu konuda tüm talimatların aynı anda öneriye
açılması ve eğitim konusu yapılması doğru değildir. Bakım bölümü yanında,

228
üretim bölümü elemanlarının da talimatların uygulanması konusunda bazı
eğitimleri almaları yararlı olacaktır. İşin çok yönlü denetimi gerekmektedir. Bazen
ortak talimatların hazırlanması gerekecektir. Alınacak bu tedbirlerin ve önerilerin
çoğu kanunlarda bulunmayabilir. Bunlar, işyerinde kişlerin gözlemleriyle
geliştirilecek konulardır. Bu nedenle iş güvenliğinin bir süreç haline getirilmesi
gereklidir.

Planlama ve programa alma

Riskleri azaltmaya başlamanın yolu, yapılacakları planlama ve pograma almadır.


Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemleri olan yerlerde, iş emirleri ekinde bu tür
talimatların anında çıktı alınarak kullanılmaları kolaylık sağlar. O nedenle
talimatların hazırlanıp bilgisayara yüklenmesi gerekir.

Bir bakım işi için düzenlenmiş iş emri bazı güvenlik önlemlerinin önceden
alınmasını gerektirebilir. Yeni bakım yönetiminde işe her zaman hazır olmak
önemli unsurlardandır. Planlama bunun bir numaralı yoludur ve aşağıdaki
kolaylıkları sağlar:

 İşin yapılması için gerekli malzemeleri hazır tutma,


 Gerekli iş güvenliği bilgilerini, talimatları, ve malzemeleri sağlama,
 İşin doğru yapılması için gerekli güncel talimatları sağlama,
 Planlama yoluyla, kaynakları önceden tahmin ederek tahsis etme,
 Özel alet ve avadanlık ihtiyacını belirleme

Ön hazırlıklar

Bakım işleri için yapılan ön hazırlıklar arasında iş güvenliği ve riskleri azaltıcı


kalemler de bulmalıdır. Zamana karşı yapılan bakım işlerinde, işin her
aşamasında iş güvenliği ile ilgili konular gündemde olacaktır. Her alt işlem
basamağında gereken aletler ve prosedürler açıkça belirlenmelidir. Bunların
içinde iş güvenliğini ilgilendiren özel uyarılar, alınabilecek risk azaltıcı önlemler,
işe başlamadan önce alınması gereken müsaade türleri ve ön kontrol bilgileri de
bulunmalıdır. Sahada iş sırasında bakım ekibine güvenlikle ilgili ders vermenin bir
yararı yoktur. Bunların daha önce sistemli bir şekilde yapılmış olması gerekir.

Bu tür bir yöntem kullanılması çok şey ifade eder. Öncelikle, her iş için, iş
yapılmadan önce, risklerin ve tehlikelerin analiz edilmesi gerekir. İkinci olarak,

229
taşeronların yaptıkları işler de dahil olmak üzere, duruşlardan önce, bir plan
yapma gereği ortaya çıkar. Yapılacak işler listesi planın sadece bir parçasıdır.
Fabrikalada bu listenin hazırlanmış olması plan varmış görüntüsü yaratır. Oysa bu
listenin nasıl yapılacak, neyle yapılacak, ne kadar sürede yapılacak şeklinde bir
programa dönüştürülmesi gerekir.

Kağıt fabrikalarında iş güvenliğini zor konu haline getiren noktalardan biri, onun
sadece bakım bölümünün işi olarak görülmesidir. Bakım sırasında üretim bölümü
de faaliyetlerde bulunur. Bu durumda saha, taşeron elemanları da dahil olmak
üzere, bir şantiye görüntüsüne bürünür. Bu bütün tablo içinde ekipler kendi
işlerini yapmaya odaklanırlar. Aynı anda, aynı noktada, birden fazla bölümden
ekibin, elindeki listede bulunan işi yapması zorunluluk haline gelir.

Çalışanların elinde ne kadar risk azaltıcı tedbirler listesi ve talimatlar olursa olsun,
iş güvenliği kendi sınırları dışına taşmaktadır. Tablonun tamamını denetlemek, hiç
bir alt birimin görevi değildir. O nedenle Bu ekiplerin üstünde bir gözün
koordinasyonu ve denetimi yapması gerekir. Büyük fabrikalarda bu görev özel bir
bölüme verilmiştir. Bazen firmalar bu konuda dışarıdan firmalarla sözleşmeli
olarak çalışırlar. Bu emekli olmuş bir iş güvenliği uzmanının haftada bir gün
fabrikaya gelmesi demek değildir. Tam gün mesaili kişlere ihtiyaç bulunmaktadır.

Bazı konular planlama aşamasında işlere öncelikler verilerek, işlerin üst üste
çakışmaması şeklinde çözümlenebilir. Fakat zaman sınırlaması nedeniyle bazen
çakışmalar kaçınılmaz olarak olacaktır. Elek değişiminde, mekanik bakımcı
kaplinle uğraşmak zorunda kalabilecek, elektrikçi elek motoruna bakacak, bir
kısım bakım elemanı fıskiyelerle uğraşrken, alt katta temizlik işleri yapılacaktır. İş
kazaları boşlukları sever. Bu tür iş çakışmalarının yaratacağı riskler, birim bazda
çözülmüş iş güvenliği tedbirleriyle ortadan kaldırılamaz. İş yapan kişi başka bir
ekibin yaptığı işin tehdidi altında kalır. Böyle karmaşık durumlarda ekip başları
birbirleriyle koordineli çalışmak zorundadır.

Ön hazırlıklarda bu tür olaylara karşı üretilebilecek tedbirler, bölümler arası


toplantılarda ele alınmalı ve ortak talimatlar oluşturulmalıdır. İş ve işlem
basamakları birden fazla işi dikkate alarak planlanmalıdır.

230
Yukarıda belirtildiği gibi sürekli gelişme gerektiren tüm konuların süreçleştirilmesi
ve bu yolla ölçümler yapılarak, geri besleme yoluyla düzeltmelerin yapılması
gerekir. Bazı konulararı tekrarlamakta yarar bulunmaktadır.

 Koruyucu bakım, ekipmanların ömürlerini uzatarak arızaları azaltır, iş


güvenliğini arttırır.
 Kestirimci bakım, makina arızalanmasında koruyucu bakımın eksiklikleri
kapatır ve iş güvenliğini daha da arttırır.
 Güven Merkezli Bakım anlayışı bakımda güvenilirliliği birinci sıraya alarak
ekipmanları, insanları ve sistemleri güvence altına almayı hedefler.
 Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemleri planlamayı kolaylaştırır ve doküman
üretimini ve erişimini kolaylaştırır. Bu sayede iş emirleri üretilerek iş takibi
daha sağlıklı yapılabilir.
 İş emirleri beraberinde, iş müsaadeleri ve buna ilişkin iş güvenliği önlemleri
eksiksiz olarak dokümante edilebilir.
 Sürekli iyileştirme süreçleri, sistemin daha iyiye doğru gitmesine ve
hatalardan arınmasına yarar.
 Fabrika ölçeğinde ele alınacak iş güvenliği önlemleri, bölüm bazında alınacak
tedbirlerin koordinasyonunu sağlar.
 Yönetimin kanuni sorumluluklardan kurtulmak yerine, gerçekten iş güvenliğini
hedefleri arasına alması, etkinliğin artmasına neden olur.
 Büyük sistemlerde koordinasyon, işveren adına bir firmaya veya ekibe teslim
edilmelidir.
 Kazaları önleyecek prosedürler ve talimatlar mutlaka bakım bölümü bazında
eksiksiz olarak düzenlenmelidir.
 İş emri, iş müsaadeleri, prosedürler ve talimatlar eğitimlerle desteklenmeli,
eğitimler, interaktif şekilde ele alınmalıdır.
 Ekipmana özel bilgiler için düzenlenen eğitimler, mevcut iş güvenliği
eğitimlerine ek olarak verilmelidir.
 Yatırım dönemleri çok özel durumlar olduğu için, mevcut tedbirler gözden
geçirilerek ek tedbirler alınmalıdır.
 Taşeronlar mevcut prosedürlere uyma konusunda gerekirse eğitilmelidir.
 İş güvenliği ile ilgili, planlama, bütçe çalışmaları, eğitime zaman ayırma,
gerekli iş güvenliği ekipmanlarını sağlama ve diğer kaynakları tahsis etme

231
konuları iş güvenliğini yönetme konularıdır. Bu konulardan taviz
verilmemelidir.

İş güvenliğinde performans ölçümü

Yukarıda iş güvenliği ile ilgili yapılabilecek hazırlıklar hatırlatılmış ve iş güvenliği


sürecinden söz edilmişti. Burada önemli noktalardan biri, iş güvenliği ile ilgili
fiziksel büyüklükler yakalayabilmek ve bunları ölçülebilir hale getirmektir. Kontrol
sistemlerinde ölçümleme yapılması kontrola olanak sağlar. Ortaya konulacak
hedef değerler, ölçülen değerlerle mukayese edilerek, aradaki fark ölçüsünde
gerekli düzeltme faaliyetleri yapılmalıdır.

Ölçülen değerlere ana performans göstergeleri denilmektedir. (6. Bölümde bu


konulara açıklık getirilmiştir) Her fabrikanın ihtiyaçları detaylarda farklı
olacağından, iş güvenliğinde farklı noktalara odaklanacaklardır.

Sonuç alabilmek için, iş güvenliği süreci, bir iş güvenliği yönetim sistemine


dönüştürülmelidir. Burada kapsam oluşturulması ve iş güvenliği konusunda
izlenecek yol aşağıda verilmektedir:

 İş güvenliği faaliyetini belirle,


 Faaliyetler için standartlar oluştur,
 Standartlara uygunluğu ölç
 Sapmayı ve etkinliği belirle
 Sapmayı düzeltici faaliyetlerde bulun

Örneğin, yangın dolaplarının amaç dışı açılıp açılmadıkları, içindeki malzemelerin


tamam ve faal durumda olup olmadıkları gibi bir kontrol faaliyeti yapılıyor olsun.
Bu amaçla hazırlanmış elde bir yangın dolapları listesi ve dolaplarda kontrol
edilecek kalemlerin listesi bulunmaktadır. Buna standart demek doğrudur.
Standartlarda ölçü olarak % 100 uygunluk aranmaktadır. Yani kontrol sırasında
hiç bir kusur yakalanmaması hedeflenmiş demektir. % 98 kusur ise geçer not
almaktadır.

232
Ölçümler haftada bir yapılmaktadır. Belirlenen kusurlar not edilmekte ve kayıtlara
geçirilmektedir. Bu kayıtlardan temayül grafikleri düzenlenmektedir. Burada
düzeltici ve önleyici faaliyetler olarak, kontrolların haftada ikiye çıkarılması veya
15 günde bir yapılması gibi sonuçlar çıkarılabileceği gibi, yangın dolaplarının
açılma nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik ek önlemler de ele alınmalıdır.
Kağıt fabrikalarında temizlik amacıyla kullanılan yangın hortumu olmamalıdır.
Böyle durumlarda, yangın dolaplarının bulunduğu yerlere temizlik için su tesisatı
çekilmeli ve su hortumu temin edilmelidir. Diğer iş güvenliği malzemeleri ve iş
güvenliğine yönelik genel konularda benzer uygulamalar yapılabilir.

Günlük geri bildirim

Bu tür kontrolların sonunda bir rapor düzenlenmesi gerekir. Bu raporun amacı


tüm çalışanların alınan önlemlere uyması ve önlemlerin etkinliğini arttırmaktır.
Raporun güncelliği önemlidir ve ve çalışanlara erişimi sağlanmalıdır.

233
EKLER

EK 1.

Kurumsal organizasyon

Bir işletmede ne tür bir organizasyon yapısı olmalıdır? Yöneticilerin öğrenmeyi


merak ettikleri konulardan biri kendi işletmelerinde nasıl bir organizasyon olması
gerektiğidir. Organizasyon teorisi ise bu soruya cevap vermek yerine bir yapının
nasıl kurulacağıyla ilgilenir. Yöneticiler bir kez bir yapı oluşturmuşsa bunu
sürdürmeyi hedef edinirler. Tüm eski fabrikalarda geçmişte kurulan organizasyon
şekli yıllarca yaşamını sürdürmektedir. KİT’ler kapanana kadar işletmelerdeki
yapı ilk günkü gibi muhafaza edilmiştir. Mevcut kağıt fabrikalarında da durum
farklı değildir. KİT lerden alınan fabrika organizasyon modeli işletmelerde
sürdürülmektedir.

Neden büyük kurumlarda organizasyon yapıları yaşamlarını uzun yıllar


sürdürmektedir? Bunun cevabı bilimdeki atalet momenti kavramındadır. Büyük
bir cisim hareket ettirildiğinde, momenti nedeniyle hareketini sürdürmek ister.
Durudurulması veya hızlandırılması için ek güce ihtiyaç duyulur. Neden gazete
ilanlarında yeni kurumlara, organizasyonları için eski kurumlarda adı geçen
ünvanlarla eleman aranmamaktadır? Bunun cevabı teknolojik gelişmeler kadar
yeni kurumların eski organizasyon şekillenmelerini artık kullanmıyor olmasıdır.

Organizasyonun amacı iş performansını artırmaktır. O nedenle organizasyon


yapısı önemli hale gelmektedir. Organizasyonlar, kurumlarda vazgeçilmez
unsurlardır. Yanlış şekillendirilmiş bir organizasyon, işteki performansı düşürür,
hatta onu mahvedebilir. (P.Drucker, The Practice of Management). Gerçekte
organizasyon yapısını değiştirmek göz korkutucu bir iştir. Bu nedenle kimse onu
değiştirmek istemez.

Mal üretip satan bir işletmede üretim, bakım, satış gibi faaliyetler yapılır.
Faaliyetlerle ilgili departmanlar kurulur. Bunlar aslında boş kutulardır. Bu
kutuların içinde ne vardır ve kutular birbirleriyle nasıl ilişkilendirilmelidir? Bu
soruların cevabı analizlerle bulunabilir. Bunlardan biri faaliyet analizidir. Kurumda
hangi faaliyetlerin yapılacağı analiz edilir. Faaliyet analizi önemli faaliyetlerin

234
gerçekleşmediğini veya gelişigüzel yapıldıklarını gösterecektir. Geçmişten beri
gelen bazı departmanların performansı engellediğini de gösterecektir. Bu nedenle
bazı faaliyetlerin dışlanması gerektiğini ortaya çıkaracaktır.

Gerekli performansı yakalamak için bir kurumda hangi kararlar alınmalıdır? Bu


sorunun cevabı da karar analizi ile belirlenir. Performans arttırıcı kararlar almak
kişlerin tercihi değil kurumun tercihidir. Oysa kurumlar karar almadan,
organizasyon kutularını oluşturarark, bu görevi gelen kişlerden beklerler.

Burada son adım ilşkilerin analizidir. Geleneksel görüş, bir bölümün


yöneticisinden, kendi bölümünde aşağıya doğru ilşkilerde bulunmasını bekler.
Oysa ilk bakılması gereken konu, yukarıya doğru olan ilişkilerin belirlenmesidir.
Çünkü bir pozisyondaki kişi, kendi üstündekilerin danışmanı durumundadır.
Üsttekilerin ne tür danışmanlara ihtiyacı vardır? İşte bu analizler organizasyonun
belirlenmesinde kullanılır.

Organizasyonun gelişmesi

Bu yüzyılın başında atölye türü imalat yerini kütle üretimine bıraktı. Bu aşamada
Frederick W. Taylor gibi kişiler verimliliği arttırmak adına bazı organizasyon
yapıları geliştirdiler. Max Weber kapitalizmin bürokrasiyi yarattığını söyledi. İkinci
dünya savaşından sonra bürokratik güç kişlerden pozisyonlara kaydı. Klasik
organizasyon yapısı ortaya çıktı. Bu yapıda emir komuta zinciri, yukarıdan
aşağıya doğru yetki ve sorumluluğun şekillendirilmesiyle sağlanır.

Klasik ve bürokratik yapı 1920 lerden 1990 lara kadar devam etti. Ekonomideki
büyüme nedeniyle kurumlar karmaşık bir yapıya doğru büyüdüler. Büyümeyle
birlikte, iş hayatında yeni fikirler görülmeye başladı. Klasik yapılarda ortaya çıkan
en önemli sorunlardan biri, çalışanların motivasyonuydu. Bir iş yapmak için tek
bir yol ve yöntem olmadığı görüldü. Geleneksel kurum organizasyonunun
yaratıcılık ve buluşların önünü tıkayan bir engel olduğu anlaşıldı. Globalleşme
değişimi gerektiriyordu.

Geleneksel kurum yapısı

Her kurumun kendine özgü bir yapısı vardır ve tüm kurumsal yapılar kurumdaki
işleri yapmak için tasarlanırlar. Kurum büyüyüp geliştikçe organizasyonun
yapısında da değişiklikler olması gerekir.

235
Araştırmacılar bir kurumda organizasyonu geliştirmek adına yöneticilerin dört
aşamalı karar alması gerektiğini söylemektedir. Yöneticiler bundan haberdar
olmasalar bile bu kararları almak durumundadır.

1. Organizasyon iş gruplarına göre bölümlendirilmelidir. Bu işi bölümlerine


ayırmak demektir.
2. Kurum çok küçük olmadıkça, iş departmanlara ayrılmalıdır.
3. Her bölümdeki çalışan sayısı belirlenmelidir. Bu bir kişinin yönetebileceği
insan sayısıyla ilgilidir. Bu sayede yöneticinin kontrol edeceği sayılar ortaya
çıkar.
4. Dağıtılacak karar alma yetkisi tespit edilmelidir.

Bu kararlar sonucu pek çok seçenek ortaya çıkar. Bir uçta son derece kalifiye
kişlerden oluşan ve dar bir konuda çalışan yapı, diğer uçta çeşitli işlerin yapıldığı
bir yapı olabilir. Geleneksel yapılarda, kurum büyüdükçe, uzmanlaşma alanlarını
arttırma eğilimi bulunur. Departmanlara göre gruplandırma yöneticinin
sorunlarındandır.

Son yıllarda gruplandırma fonksiyon üzerine kaymıştır. Örneğin, tüm muhasebeyi


ilgilendiren işler muhasebe bölümünde, tüm mühendisler, mühendislik
bölümünde gruplandırılmaktadır. Grupların büyüklüğü kurumun büyüklüğüne
göre değişmektedir. Yetki dağılmakla birlikte son karar en üsteki kişye
bırakılmaktadır. Çalışanlar karar almada ortaklığa zorlasalarda son karar üst
yetkilinin olmaktadır.

Geleneksel organizasyon yapısının çerçevesi:

 yüksek ihtisaslaşma,
 fonksiyonel departmanlar,
 dar bir alanda kontrol ve
 merkezi yetkidir.

Böyle bir yapıya geleneksel organizasyon, kalsik organizasyon, bürokratik


organizasyon, mekanik organizasyon veya emir komuta mekanizması
denilmektedir.

236
Piramit türü bir yapıyla organizasyon şemalarında kolayca
kolayca gösterilecek şekilde
resmedilir. En üstte başkan, altında başkan yardımcıları veya kıdemli yöneticiler,
daha altta müdürler, sonra şefler ve diğer çalışanlar olarak uzun bir
kademelendirme ile pramit şekillenir. Kademelendirme kuruma göre değişir.
Gruplandırma,
plandırma, muhasebe, üretim. Bakım onarım, satış, satınalma gibi iş
gruplarına göre yapılır.

Genel
Müdür

Genel Md. Genel Md.


Yardımcısı Yardımcısı

Bölüm Bölüm Bölüm


Müdürü Müdürü Müdürü

Departmanlaşmada türler

Kullanılan dört tür departman örneği bulunmaktadır.

1. Fonksiyonel departmanlaşma,
departmanlaşma
2. Bölgesel departmanlaşma,
3. Ürün bazında departmanlaşma,
departmanlaşma
4. Müşteri bazında departmanlaşma.

Matriks organizasyonlar

Bazı kurumlarda yukarıda belirtilmeyen organizasyon yapısı bulunur. Bunlardan


biri matriks tür organizasyondur. Bunun anlamı birden fazla organizasyon
yapısının birleşiminden oluşan yapılardır. Fonksiyonel
ksiyonel tür organizasyona ilave
olarak genellikle bir proje için ürün bazında gruplar birleşir. Örneğin
Örneğin, bir ürün
bazlı grup, yeni bir üretim hattı kurmak istemektedir. Bu proje için araştırma,
mühendislik, üretim, pazarlama gibi fonksiyonel bir departman oluşturur. Bu
departman ürün departmanının altında çalışır. Bu durumda personelin iki
yöneticiye karşı sorumlulukları bulunur.

237
Stratejik iş birimleri kavramı

Kurumlar büyüdükçe yapılarını gözden geçirmek zorundadır. Şirketlerin büyümesi


işlerin yapılmasını zorlaştırıp, bürokrasiyi artırmaktadır. Gerek şirket içi, gerekse
şirketin dışında ve dünyada olan gelişmeler nedeniyle bürokrasi engeleyici takoz
haline gelmektedir. Bu olguya karşı otonom gruplardan oluşan stratejik iş
birimleri kavramı ortaya atılmıştır. Bu birimler kar ve zarar konusu başta olmak
üzere ayrı şirketler gibi çalışmaktadır. Birim müdürü doğrudan kurumun üst
yönetimine bağlıdır. Bu birimler üretim hatlarına, coğrafi bölgelere veya farklı
unsurlara göre kurulmaktadır.

Organizasyon yapısıyla ilgili diğer gelişmeler

Matriks yapılanma dışındaki tüm yukarıda anlatılanlarda dikey organizasyon


modeli anlatımıştır. Bu tür organizasyon bazen gerekli olabilir. Fakat hızlı
değişime cevap veremez. Çok kademeden oluşan yapı yukarıdan aşağı kararların
akışı ve bağımlılık demektir. Bir kurumda birbirine ihtiyaç olacaktır. Son
çalışmalarda bu bağımlılıkların incelenmesine çalışılmaktadır. Yaklaşımlardan biri
organizasyonu çok kademelilikten kurtarıp yatay hale getirmektir. Bunun anlamı
orta kademelerin ortadan kalkmasıdır. Çok büyük Japon firmaları dört kademede
yapılanmaktadır: üst yönetim, fabrika yönetimi, departman yönetimi, birim
yönetimi. Bazı amerikan firmaları ise sadece kademeleri azaltmaktadır. Burada
sadece işçilik giderlerini düşürmek değil, aynı zamanda iletişimi iyileştirmek
hedeflenmektedir.

Teknoloji haberleşmeyi hızlandırarak sanal anlamda yataylık sağlamaktadır.


Bunun ötesinde hızlanan kurumlar arası haberleşme şirket sınırlarını sanal
ortmda kaldırmaktadır.

238
EK 2 KÂĞIT MAKİNASI PERFORMANS REHBERİ

(TIP 0404–47)

Kâğıt makinası performans rehberi, kâğıt fabrikaları çalışanları, elek-keçe


satıcıları, danışmanlar, ekipman satıcıları ve ilgili diğerleri tarafından
hazırlanmıştır. Bu ölçütlerin, kâğıt makinası performansını geliştirmede etkili
olduklarını kanıtlamıştır. Bu doküman (TIP) ana kâğıt türleri için uygulamaya
rehber olacak önermeleri listelemektedir.

Emniyet tedbirleri

Performans rehberinin uygulanması için alınacak özel emniyet tedbirleri


bulunmamaktadır. Bununla birlikte kâğıt makinasının performansını arttırmak
adına yapılacak çalışmalar, ekipmanların emniyetli çalışma düzeylerini zorlayacak
biçimde olmamalıdır.

Teknik bilgiler

Kâğıt makinası performans rehberi ilk olarak 1970 li yılların sonunda geliştirilmiş
ve sürekli olarak yenilenmiştir. İşletme bilgileri çok değişik makinalar için
derlenmiştir. Mevcut performans rehberi (Liner) test layner, Fluting, yazı tabı
kâğıtları, gazete kâğıtları ve torbalık (kraft) kâğıtlar için Tablo 1 ve Tablo 5
arasında verilmektedir. İyi performans değerleri ortalama değerlerle en üst
değerler arasındadır.

Üretim süresi

Üretim süresi aşağıdaki gibi tanımlanmıştır.

Üretim süresi= (Yıllık mal sarıcıda kâğıdın sarıldığı süre toplamı/


Fabrikanın yıllık çalışabileceği toplam süre) X % 100

Yıllık fabrikanın çalışabileceği toplam süreye 24 saati geçen planlı duruşlar


dâhil değildir. Ayrıca bayram tatilleri, pazar sorunları yüzünden duruşlar gibi
duruşlar çalışılabilen toplam sürenin dışındadır. Öte yandan 24 saatin altındaki
yerel günler ve planlı duruşlar ve temizlik süreleri çalışabileceği toplam süre içine
alınmıştır. Plansız duruşlar ne kadar sürerlerse sürsünler çalışılabilecek saatler
olarak alınmıştır. Bu tanımda makine hızı bir faktör olarak alınmamıştır. Azami

239
üretim süresi bir Testliner kâğıt makinasında % 97 olarak kayda geçmiştir. En
düşük üretim süresi % 80 civarındadır.

Bir kâğıt makinası için tipik kayıp süreler Tablo 6 da görülmektedir. Bu hedefler
çeşitli türler için değişmekle birlikte, geniş olarak pek çok makinaya
uygulanabilmektedir.

Kopmalar nedeniyle olan kayıp süreler makinadan makinaya değişmektedir.


Mesela düşük hızlı ve yüksek gramajlı bir Liner makinada kopmalar yüksek hızlı
yazı tabı kâğıdına göre daha azdır.

Açık geçişler, kopma sayısının artmasında önemli rol oynamaktadır. Açık geçişli
bir sifon valsinde azami hız 670 m/dakika olmaktadır. Kopma sayısını azaltmak
için sifon valsi sonrasında revizyon gerekmektedir. Birinci pres sonrası açık
geçişte azami hız 610–760 m/ dakika arasındadır. 2. pres sonrasına kadar açık
geçişi olmayan makinalarda hız 1060 m/dakikaya kadar çıkmaktadır. Safihanın
kurutma gruplarında desteklenmesi sayesinde hız 760 m/dakikanın üzerine
çıkabilmektedir. Bazı yüksek hızlı ve tek katlı kurutma silindiri olan makinalarda
kurutma sonuna kadar açıklık bulunmamaktadır. Yeterli tek katlı kurutma silindiri
olan makinalarda kâğıt gramajı düşük bile olsa kâğıt kopmaları azalmaktadır.

Makinadan makinaya değişen diğer bir değer de her kopma sırasında geçen
süredir. Şüphesiz ki düşük hızlı makinalarda kâğıt bağlama süresi hızlı makinalara
göre daha uzundur. Bununla birlikte benzer makinalarda kâğıt bağlama süresi
bire üç gibi değişebilmektedir. Bazı fabrikalar her elemanına özel görevler
verirler, böylece işler daha verimli olarak yürür. Bazı fabrikalarda ise çalışanlar
daha az verimlidir.

Planlı bakım duruşları, vals değişimi ve boru tamiratı gibi planlı duruşları
kapsar. Pek çok makine ayda sekiz saatlik duruş planlar. Verimli işletmeler duruş
süresini azaltmak adına bu süre içinde temizlik, elek-keçe değişimi, sevk ipi
değişimi gibi işleri planlarlar.

Plansız bakım işleri arızalar yüzünden ortaya çıkar. İyi uygulanan koruyucu
bakım ve beraberinde uygulanan proses ve vibrasyon izleme programları plansız
duruşları azaltmaktadır. Uygun bakım ve rulmanların ekranla izlenmesi son
derece faydalı olmaktadır.

240
Bakımda verimliliğin geliştirilmesi son yıllarda ortaya çıkmıştır. Bu programlar
kâğıt makinalarının üretim sürelerini arttırmış ve bakım maliyetlerini azaltmıştır.
Bir kâğıt makinasında değişik bakım maliyetleri oluşur. Bazı durumlarda bakım
maliyetleri benzer makinalarda bire iki olabilmektedir.

Muhtelif işletme kayıplarına planlı duruş sırasında yapılmayan temizlik


işlemleri, sevk ipi değişimleri, elek-keçe değişimleri ve diğer işletme problemleri
girmektedir. İyi bir yönetim için muhtelif işletme kayıplarının % 1 in altında
tutulması gerekmektedir.

Tür değişim süresi üretim hattında yapılacak elek-keçe değişikliği gibi


nedenlerle bu süreler işletmeden işletmeye aşırı değişebilmektedir. İyi bir
programlama süreyi azaltmakta önemli bir faktördür. Bazı fabrikalar boya ve
diğer kimyasallar yüzünden temizlik yapma, sistemdeki mevcut suyu değiştirme
gibi nedenlerle durmak yerine boya ve kimyasalları yaş kısmın çeşitli noktalarına
vermektedir. Bazı işletmelerde boya sonrası durup temizlik yapmak yerine yaş
kısımda ağartıcı kullanılmaktadır.

Satılabilir mal oranı veya yüzdesi

Satılabilir mal oranı aşağıdaki gibi tanımlanmıştır:

Satılabilir mal oranı= (Satılabilir tonaj/ gerçek tonaj) X 100

Bir kâğıt makinası için satılabilir tonaj bobin makinasından net olarak çıkan ve
ambara teslim edilen maldır. Off-line kaplama makinalarında satılabilir tonaj
kaplama makinası sonunda bulunan bobin makinasından çıkan maldır. Bazı
makinalarda yaş döküntüler fazla olduğundan satılabilir malı negatif olarak
etkiler. Bazı üreticiler satış bölümünün denetimine alınamadığı için bu tür
ıskartaları dikkate almama taraftarıdır. Mal sarıcı ile bobin makinası arasında
oluşan kenar ıskartalar ise bazı makinalarda diğerlerinden fazla olabilir. Bazı
üreticiler ıskarta kayıplarının önemini kavrayamazlar. Otomatik tampon
değiştiricili mal sarıcılar ıskarta miktarlarını oldukça azaltmıştır.

Bazı fabrikalar düşük değerli kâğıtları veya dar enli kâğıtları ikinci sınıf satılabilir
kâğıtlar olarak ayrı muhasebeleştirirler. Fakat bunların oranı üretimin % 5 ini
geçmemelidir. Bazı fabrikalar birinci kalite malı makine verimliliğine temel alırlar.

241
En yüksek satılabilir mal yüzdesi % 99 olarak gazete ve Testliner kâğıtlarda
tespit edilmiştir. Kaliteli kâğıtlarda % 80 gibi düşük rakamlar da
raporlanmaktadır.

Kâğıt makinasının verimi

Kâğıt makinasının verimi makine performansı için önemli bir göstergedir. Kâğıt
fabrikaları verimle ilgili pek çok tanım kullandıklarından fabrikalar arasında
mukayese yapmak zordur.

Bu dokümanda Toplam Makina Verimi (TMV) üretim süresi yüzdesi satılabilir mal
yüzdesi ile çarpılarak bulunmuştur. Bu tanım Kanada Kâğıt ve Selüloz
Kuruluşunun (PAPTAC) gazete kâğıdı üreten makinalar için verdiği tanımın
benzeridir.

TMV= Üretim süresi (%) X Satılabilir mal oranı (%)

Gözlenen en yüksek makina verimleri tablo 7 de verilmektedir.

Pek çok kez Toplam Makina Verimi yatırım gerektirmeden sağlanabilmektedir.


Kayıp süreler ve büzüşmeden kaynaklanan kayıplar bu kuralı bozmaktadır. Üç
aylık toplam süre içindeki kayıtlar dikkate alınmalıdır. Makina performansı aydan
aya değişmekte olduğundan yeterli süre performans tayininde gerekmektedir.
Önemli gelişmeler problemli bölgelere odaklanarak sağlanabilmektedir.

Hız ayarları

Bazı kâğıt fabrikaları Toplam Makina Verimi hesaplamasında üçüncü bir faktörü
kullanır. Yukarıdaki hesaplanan yüzde Toplam Makina Verimini çalışılan makina
hızının yüzdesi ile çarpar. Hız hedefleri tüm türler için belirlenir, gerçek
çalışma hızları hedef hıza bölünerek hız yüzdesi bulunur. Hedef hız makinada
elyaf, elek-keçe şartları gibi tüm şartların en iyi olduğu duruma göre belirlenir.

Hamur kasası kesafeti

Hamur kasası kesafeti en uygun formasyon ve test sonuçlarına göre mümkün


olduğu kadar düşük olmalıdır. Bunun istisnaları oluklu kâğıtları, gazete kâğıtları
ve former elekli makinalardır. Hamur kasalarının çoğu önerilen akış değerinde,
türbülansın elek üzerinde mikro düzeye indiği şartlarda daha iyi performansa

242
sahiptir. Pek çok üretici oluklu kâğıtlarında hamur kasası kesafetinin % 1 ve %
1,2 arasında iyi sonuç alındığını hisseder. Former elekli gazete kâğıdı üreten
makinalar düşük kesafetli ilk beslemeden sonra yüksek kesafetle çalışırlar.
Hamur kasası kesafetleri ana türler için Tablo 1–5 de verilmektedir.
Ekipmanlardaki sorunlar ve kötü tutunumlar yüksek kesafet gerektirir. Kısa
elyafta yeterli tutunumun sağlanması ve iyi bir formasyon oluşumunu sağlayan
temiz bir elek pek çok makinada birbirlerine zıt olarak ortaya çıkarlar.

Buhar kasaları ve buhar tüketimleri

Elek ve pres kısımlarındaki buhar kasaları makina hızını arttırabilmek için bir
potansiyel teşkil ederler. Bunun yanında bazı buhar kasaları son derecede
verimsidir ve rutubet profilini bozucu yönde etki ederler. İyi kullanılan profil
düzeltici buhar kasaları, profili düzeltmeyenlere göre safihanın en kuru yerine
buhar vermediklerinden, daha az buhar harcarlar. Düşük gramaj, hızlı makinalar
daha az buhar harcanmasına neden olur. Termografik sıcaklık tarayıcıları buhar
kasasından sonra safihadaki sıcaklık dağılımını kontrol etmek için kullanılırlar.

Vakum uygulamaları

Vakum kasalarında ve sifon valsinde düşük ve yanlış uygulanan vakum kâğıt


makinasında işletme sorunlarına ve preslerde ezilmelere neden olur. Vakum
pompaları ve vakum fanlarının performansı sürekli kontrol edilerek
tasarımlandıkları seviyede vakum yapıp yapmadıkları kontrol edilmelidir. Yetersiz
vakum düzeltilmelidir. Eski pek çok makinada vakumda yapılacak iyileştirmelerle
kapasite artışı sağlanmıştır. TAPPI kâğıt komitesi “Kâğıt Makinası Vakum Seçme
Faktörlerini (TIP 0502–01) yenilemiştir. Elek eni, vakum faktörü ve vakum
kasası sayısından, vakum kasaları için dakikada hangi hacimde vakum yapılacağı
önerilmiştir. Sifon valsi vakum için önerilenler makina hızına göre ayarlanmalıdır.

Son presten sonraki kesafet (kuru madde miktarı)

Bu değerler makinadan makinaya değişmekte ve Tablo 1 ve 5 arasında


verilmektedir. Kraft kâğıt dışında tüm kâğıt türleri için iki iyi performans değeri
verilmektedir. İlk değerler şu pressiz ve ikinci değerler şu presli makinalar için
verilmiştir. Kesafet değerleri konfeksiyon ve safiha sıcaklıklarına göre

243
değişmektedir. Geri dönüşümlü kâğıtlar için eğilim daha fazla pres çıkışı
kesafetine doğru gitmektedir.

Genel olarak parmak hesabı açısından pres sonrası her % 1 kesafet artışı için
kâğıt makinası hızı % 4–5 artmaktadır bu da sonuçta daha az buhar tüketimi
demektir. Oluklu kâğıtları makinası için yapılan bir araştırmada safiha kesafeti
arttıkça kuruma için gerekli buhar miktarı düşmektedir. Ayni çalışma kesafetteki
her % 1 artış için üretim rakamlarının % 3–3,5 arttığı sonucunu vermektedir.
Benzer ilişki diğer kâğıt türlerine uygulanabilir.

TAPPI kurutma oranları

Kurutma oranı, kurutma silindirlerinin her metrekare yüzeyi için buharlaştırılan su


miktarıdır. Kurutma oranları, buhar basıncının artmasıyla artış gösterir. Çeşitli
türler için TAPPI kurutma oranları verilmektedir. TIP 0404–08, TIP 0404–09, TIP
0404–12, TIP 0404–15, TIP 0404–16. Makinadan makinaya kurutma oranları
değişmektedir. Kurutma oranlarını düzelten şeylerin başında yaş kısımda buhar
kullanımı, keçe drenajlarının arttırılması, kurutma çubuklarının montajı, cep
ventilasyonu, keçe gergilerinin arttırılması, kurutma silindirlerinin bakımı
gelmektedir.

Kurutma kısmı buhar tüketimleri

Kurutma kısmında buhar tüketimlerinin değiştiği Tablo 1 ve Tablo 5 arasında


görülmektedir. Bazı makinalarda son derece verimsiz buhar kondense sistemleri
bulunmaktadır. Pek çok fabrikada buhar kondense sisteminin izlenmesi
yapılmamaktadır. Buhar tüketimi akış metreden veya seperatör çıkışında TAPPI
TIP 0404–02 de belirtildiği gibi görülebilir. Kilogram buhar için buharlaştırılan
kilogram su performansın göstergesidir. Bu durum kâğıt kesafetine bağımlı
değildir.

Gramaj ve rutubet profili

Gramaj profilinin iyileştirilmesi cetvel ağzı CD kontrolu ve sulandırma kontrolu ile


sağlanabilir. Pek çok makinada profil % 1 ve altındaki değişimle
sağlanabilmektedir. Tablo 1 ve Tablo 5 arasında iyi performans için iki değer
verilmektedir. İlk sayı elle kontrol için ikinci sayı otomatik kontrol için verilmiştir.
Rutubet profili de iyi gramaj kontrolu ile ve iyi CD aktüatörlerle sağlanmaktadır.

244
Su tüketimleri

Amerika için su tüketim rakamları çok yüksektir. Bir kâğıt makinasında tipik
rakamlar 15- 20 ton/ton olmaktadır. Bazı fabrikalarda durum daha iyidir. Fakat
dönüşümlü kâğıtta su deşarjı olmayan fabrikalar vardır. Bir gazete kâğıdı
fabrikasında su kullanımı 1,5 ton/ton iken bir Fluting kâğıdı fabrikasında durum
2,7 ton/ton olmaktadır. Düşük su kullanımı arıtma sorununu azaltırken, beyaz
suyun sıcaklığı için buhar ihtiyacını ortadan kaldırır. Suyun kullanımının
azaltılmasının anahtarı fıskiyelerde ve vakum sisteminde halka suyu olarak
temizlenmiş suyun kullanılmasıdır.

Tablo 1 Liner-Testliner kâğıtları performans rehberi


Parametreler Birimler Gözlenen İyi
Üretim süresi yüzdesi % 80–97 93
Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 97
Toplam Makina Verimi % 73–95 90
Birinci hamur kasası kesafeti % 0,3–0,75 0,4–0,6
İkinci hamur kasası kesafeti % 0,37–0,71 0,4–0,6
Elek buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,15–0,49 0,15–0,25
Vakum kasası için vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² açık alan 1317–8780 2634–6585
Sifon valsi için vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² açık alan 17560–36000 31500
Elek çıkışı kesafeti % 20–29 27
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,25 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 36–52 42–48
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,9 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 21,5–29,27 27,8
Tepeden tepeye gramaj profil değerleri % 0,8–10,3 4.1.5
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–7,9 2
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 7,5–37,5 üzeri 11,25

Elyaf kayıpları

Elyaf kaybında parmak hesabı satılabilir malın % 1 ini geçmeyecek kadar elyaf
kaybına müsaade etmektir. Elyaf kaybındaki faktörler son temizleme kademeleri,
taşkanlar ve akıntılardır.

245
Tablo 2 Fluting kâğıtların performans rehberi
Gözlenen İyi
Parametreler Birimler
performans performans
değerleri değeri
Üretim süresi yüzdesi % 80–96 93
Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 97
Toplam Makina Verimi % 76–95 90
Hamur kasası kesafeti % 0,3–1,7 1,0–1,2
Elek buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,15–0,49 0,15–0,25
Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² 2195–36000 4390–6435
Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² 17556–38200 31500
Elek çıkışı kesafeti % 19–29 27
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,25 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 36–48 42–47
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,9 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 21,5–29,27 27,8
Tepeden tepeye gramaj profil değerleri % 1,2–7,6 3/1
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 1,8–7,6 4/2
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 2,6–37,5 üzeri 11,25

Tablo 3 Yazı tabı kâğıtlarının performans rehberi

Gözlenen İyi performans


Parametreler Birimler
performans değeri
Üretim süresi yüzdesi % değerleri
75–94 92
Satılabilir mal yüzdesi % 80–96 94
Toplam Makina Verimi % 67–93 84–88
Hamur kasası kesafeti % 0,2–0,6 0,4–0,6
Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³/cm² 1463–8780 2926–5120
Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³/cm² 13900–67300 62200
Elek çıkışı kesafeti % 8–22 20
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,20 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 25–48 42–44/48
Tutkal prese giriş rutubeti % 0,5–7,2 3–5
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,6 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 10,47–33,15 29,5
Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi % 0,7–4 3/1
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–4 1
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 3,8–150 11,25

246
Tablo 4 Gazete kâğıtlarının performans rehberi

Gözlenen İyi
Parametreler Birimler
performans performans
Üretim süresi yüzdesi % değerleri
80–95 değeri
93
Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 96
Toplam Makina Verimi % 74–94 89
Hamur kasası kesafeti % 0,5–1,6 0,5–0,7
Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³/cm² 1463–8780 4390–7315
Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³/cm² 13900–65100 62200
Elek çıkışı kesafeti % 14–22 21–22
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,20 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 35–40 40–43/48
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,6 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 11,9–24,75 22,36
Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi % 0,8–10,3 3/1
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–4 1
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 1,5–37,5 üzeri 11,25

Tablo 5 Kraft kâğıtlarının performans rehberi

Gözlenen İyi
Parametreler Birimler performans performans
değerleri değeri

Üretim süresi yüzdesi % 80–95 93


Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 96
Toplam Makina Verimi % 74–94 89
Hamur kasası kesafeti % 0,2–0,6 0,3
Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³/cm² 3660–13170 5850–10980
Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³/cm² 13900–87800 65800
Elek çıkışı kesafeti % 18–28 26
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,25 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 35–43 40–42
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,6 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 21,42–33,32 30,94
Tepeden tepeye gramaj profil değerleri % 0,8–10,3 3/1
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–4 1
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 7,5–37,5 üzeri 11,25

247
Tablo 6 Kâğıt Makinası kayıp zaman hedef değerleri

Çalışılabilir zaman

yüzdesi %

Kopmalar 3,0

Planlı bakım 1,5

Plansız arıza duruşları 1,5

Muhtelif işletme kayıpları 1,0

Tür değişimleri 0–4

Tablo 7 En yüksek Toplam Makina Verimi

Toplam Makina Verimi


yüzdesi %

Liner 95

Fluting 95

Gazete kâğıdı 94

Torba kâğıdı 94

Yazı tabı kâğıdı 93

248
Ek 3: Üretim bölümüne bakım dilinin öğretilmesi

Kâğıt fabrikalarında üretim sırasında bazı geçici olaylar üretimin kesilmesine yol
açarlar. Literatüre “Minor Stoppage” ikincil duruş veya “fault” hata olarak giren
bir terim bulunmaktadır. Bu terim, küçük temizlik sorunlarını ve bazı hat
tıkanmaları sırasındaki duruşları ve diğer tanımlanması gereken ve aşağıda
açıklanan bazı duruşları anlatmaktadır. Bu tür duruşlarda ekipmanın tamir
edilmesi gibi bir kavram bulunmamaktadır. Operatör, duruş sonrasında tamirat
gibi, bakımcı gerektirecek bir durumla karşılaşmadan işine devam eder. Bu
nedenle arıza olarak adlandırılmaları söz konusu değildir.

Arıza kavramında elektrik veya bakım elemanlarının sorunu gidermek için


düzeltici bazı faaliyetlerde bulunması söz konusudur. Bu çalışmalar ve gerekli
düzeltici faaliyetler yapılmadan, parça onarılmadan veya yenilenmeden makina
devreye alınamaz. Makinanın bu şekilde çalıştırılmasında ısrar edilmesi
durumunda kötü bir felaketin olması veya üretimim durması beklenmelidir. Hat
tıkanmalarında da düzeltici faaliyet söz konusudur. Fakat bu durumda ekipman
arızasından veya parça değişiminden söz etmek gene mümkün değildir. Çünkü bu
tür olayların önlenmesi bakım planlaması veya faaliyetleri yaparak mümkün
olamamaktadır.

Kâğıt fabrikalarındaki arıza dışında meydana gelen küçük duruşlar kirlenme veya
tıkanmalarla sınırlı değildir. Bunlar genellikle operatörün mantığı ile
algılayabileceği türde olaylardır. Gözle, hatta bazen mevcut cihazlarla
algılanmaları mümkün olmayan, fakat üretimde kesikliklere neden olabilecek
başka olaylar söz konusudur. Çoğunlukla üretimi aksatmayan türde küçük
boyutlu olanlarının, üretimi kesmedikleri için, farkına varılamamakta, olayın,
boyutları büyüdüğünde işletmelerde kendilerini hissettirerek performans üzerinde
etkili olmaktadır.

Bu tür olaylar elektrik sisteminde, mekanik sistemde ve prosesin kendisinde


sıklıkla olmaktadır. Elektrik şebekelerinde meydana gelen türlerine “transient”
geçici durum adı verilmektedir. Proseste meydana gelen türlerine ise
“Disturbance” bozucu etki denilmektedir. Mekanik sistemlerde ise belirli
frekanslarda periyodik olmayan düzensiz titreşim (vibrasyon) şeklinde ortaya
çıkar. Nihayetinde münferit bazı olaylar da (kirliliğin pompada yarattığı sorunlar

249
veya silindirlerde kondens birikiminin neden olduğu hatalar gibi) geçici durumlar
yaratır.

Sonuçları itibariyle üretimi aksattıkları durumlarda, üretim raporlarında nasıl


ifade edilmeleri gerektiği bilinemeyebilir. Departman mantığıyla klasik şekilde
yönetilen fabrikalarda, departmanlar arası iletişim kopukluğu ve konunun iyi
anlaşılamaması nedeniyle, üretim raporlarına arıza olarak geçtiklerinden üretim
ve bakım bölümleri arasında gereksiz tartışmalara neden olurlar. Bu nedenle
duruş türlerinin temizlik duruşları, arıza duruşları, planlı duruşlar, nedeni
bilinemeyen duruşlar ve ikincil nedenlerle hata duruşları olarak ayrılmasında
yarar bulunmaktadır. Bu tür geçici etkilere dikkat edilmemesi durumunda,
zamanla ortaya ciddi sorunlar çıkabileceğinden ve arkasından tamirat
gerektirecek sonuçlar yaratacaklarından, adlarının iyi konması iyi tanımlanması
ve sonuçları birbirine benzeyen bazı başka problemlerle karıştırılmamaları
gerekir. Sebeplerle sonuçların karıştırılmaları yaygın algılama hatalarındandır.
Sebepler bilinmedikçe, sonuçlar sebep gibi görülürler.

Aynı noktada, dört faraklı nedenle minor stopaj yaşanması halinde, görünüşte
“gene makina durudu, aynısı oldu” gibi ifadelerin kullanılması yanılgılara yol
açarak raporlara yanlış şekilde yansıtılacaktır. Bunların iyi anlaşılabilmesi,
sonuçlarının irdelenmesi, doğru rapor edilebilmesi ve doğru çözümlerin üretilmesi
için teker teker incelenmelerinde yarar bulunmaktadır. Bu yazının amacı bu tür
olayları işletmelerde çalışan teknik elemanların dikkatine sunmak ve onların
bilgilenmelerini, düşünmelerini sağlamaktır.

Elektrik şebekelerindeki Transientler'in incelenmesi

Elektrik, enerji santralarında üretilerek kullanıcılara dağıtılır. Kötü bir elektrik


şebekesinden söz edilmesine rağmen, kötü bir elektrik üretimi genellikle söz
konusu değildir. Elektrik, çoğunlukla nakli ve kullanımı sırasında, tıpkı kaynak
sularında olduğu gibi çeşitli nedenlerle bozulmaya uğrar. Kâğıt fabrikalarının
kendisi, kullanım nedeniyle elektrik sisteminde ciddi bozulmalara neden olur.
Elektrik dışarıdan alınsa bile elektrik sistemindeki bozucu sorunların % 80 i
fabrikaların kendi bünyesinden kaynaklanmaktadır. Kalan % 20 etki kötü iletim
hatlarından ve diğer komşu kullanıcılardan gelir. Burada Pareto kuralı
çalışmaktadır. Pareto kuralını südürecek olursak sorunların % 80 i fabrika içindeki

250
makinaların % 20 sinden kaynaklanmaktadır. Kendi santrallerini kullanan kağıt
fabrikalarında enerji kalitesindeki bozulmaların yok edilememesi bu yüzdendir.

Kâğıt fabrikalarında, ekipmanlarda kullanılan enerjinin, şebeke üzerindeki etkileri


çok fazla sayıda olduğundan, sadece transient kökenli yani geçici olanlardan söz
edilecektir. Bunlardan birinci sırada olanı, güçlü motorların veya yüklerin devreye
girip çıkmaları sırasında yarattıkları gerilim çöküntüleridir. Sincap kafes asenkron
motorlar, rotor kısa devresiyle kalktıklarından birkaç periyot içinde şebekede kısa
devre arızasında görülen etkiler yaratırlar.

Özellikle otomasyon sistemlerinin kurulmasıyla “grup start” kavramı yaşama


girmiştir. Birden fazla motor ardışık olarak devreye girerek şebekede gerilim
oynamalarına ve sinüs eğrisinde bozulmalara neden olurlar. Gerilim çöküntüsü,
fabriha içindeki bir başka noktada, konuyla ilgisiz bir ekipmanın gerilim düşmesi
nedeniyle durmasına neden olabilir. Tüm kontaktörlerin ve yol vericilerin aynı
boyuttaki etkiye, aynı tepkiyi vermeleri beklenmemelidir. Böyle durumlarda
münferit bir ekipman veya ekipmanlar grubu duruşa geçer. Operatör duran
ekipmanı/ekipmanları tekrar devreye aldığında sorunla karşılaşmayacaktır.
Ekipman durması bir arızanın sonucu değil, geçici bir olay nedeniyle olmaktadır.

Bu tür olaylarda devreye giren büyük yüklerin devreye giriş zamanları ve birden
fazla ekipmanın etkilenip etkilenmediği incelenmelidir. Uç gevşemesi gibi
nedenlerle ekipmanın/ekipmanların zaman zaman durması ve gevşeyen yerin
bulunamaması gibi benzer sorunlar yaşanabilir. Sonuçlar benzer olmakla birlikte
nedenler farklıdır. Birinci türde olanlar, hata grubunda sınıflandırılırken, uç
gevşemesi türünde olanlar, ancak elektrik bakım elemanlarının müdahalesi
sonucu düzeltileceklerinden arıza sınıfına girerler. Birincisini koruyucu bakım
faaliyetleri önleyemzken, ikinci grup olaylar bakım faaliyetleri ile önlenebilir.

Bu durumda yol verme yöntemleri, trafoların doluluk oranı, trafonun gerilim


düşüm yüzdelerinin kontrol edilmesi, yüklerin dağılımı, grup start işleminde
verilen zaman aralıklarının gözden geçirilmesi gibi çeşitli önlemlerin alınması
gerekecektir. Sorun aslında sistem tasarımıyla ve işin karakteritik yapısı ile ilgili
olduğundan çoğunlukla elektrik bakım elemanlarının çözüm üretme
yeteneklerinden çok, sistemin çözüme müsait olup olmamasıyla ilgili olarak ele
alınabilirler. Sistem tasarımının ekipman verimliliğine yapacağı olumsuz etkiye

251
örnek bir durumdur. Bu nedenle, sistem tasarımının kötü olması, genetik bir
kusur gibi ortaya çıkar. Gerilim düşümü fabrikalarda, sürekli olmasına rağmen hiç
kimse şebekedeki olanları etkileri büyümeden ve ekipman duruşu olmadığı sürece
farkına varmayacaktır.

“Transient” olaylardan bir başkası, devreye giren bir motorun çektiği akım
nedeniyle, motor ve kablosu çevresinde bulunan enstrümanların manyetik
alandan etkilenerek sapma göstermesidir;

Bunun sonucu proseste “disturbance” varmış gibi yalancı ve geçici bir etki
görülür. Prosesteki gerçek “disturbance” olayı daha sonra açıklanacaktır. Bu
etkinin büyüklüğü nedeniyle, ölçülen proses değerindeki değişim nedeniyle,
otomasyon sisteminde bir sınırlama ve bu sınırlamayla ilgili bir kilitleme varsa,
duruş kaçınılmazdır. Sorun yaratmayan küçük etkileşimler her an zaten sistemde
olagelmektedir. Sorunu yaratan kaynak bilinse bile, çözüme giden yollar
karmaşıktır. Operatör gene sistemi bakımcı ihtiyacı olmadan devreye
alabilecektir. Bu sorun sistem tasarımı, kablo seçimi ve montaj ile ilgili
olduğundan, her şeyi yeni baştan ele almak mümkün olmayabilir. Ayrıca çözüm
üretmek imkansız da olabilir.

Kompanzasyon gruplarının devreye giriş ve çıkışlarında transinet'ler


oluşmaktadır. Kompanzasyon gruplarının % 98 gibi bir değerde tutulmaları
yönetmeliklerle istendiğinden, zaman zaman kapasitif bölgede kalmak neredeyse
kaçınılmaz olmaktadır. Bu durumda devreye giren her yük, büyüklüğüne
bakmaksızın şebekede “transient” yaratacaktır. Her transientin neleri ne kadar
etkileyeceği ve ne zaman sorun yaratacağı aslında pek bilinememektedir. Tıpkı
fabrika dışından gelen bir gerilim çöküntüsünün zamanlamasının bilinmemesi ve
tüm fabrikayı veya bir kısmını durdurması gibi bu transientler bazen ekipman
duruşlarına neden olabilirler. Duran ekipmanın yeniden devreye alınması
sırasında sorun yaşanmayacaktır. Çünkü sorun zaten geçmiştir.

Bu tür olayların sistem tasarımı, iyi işletmecilik ve kaliteli montajla önlenmesi


mümkündür. Üretimdeki aksama performansı düşüreceğinden, konuya aşina
olmayanlarda duruş, arıza olduğu kanısı uyandıracaktır. Arızadaki kriter yeniden
devreye girmek için herhangi bir düzeltici faaliyetin yapılması, yapılmadığı
takdirde, tekrar devreye girilemeyeceğidir. Bu tür olaylarda herhangi bir işlem

252
yapılmadan sistem çalışmasına devam eder. Arıza bakımcılığı anlamında
yapılacak işler gerçekte yoktur ve yapılanlarla sorun çözülmeyecektir. Müdahale
yapılsa bile, olay ortadan kalktığından, yapılan müdahalenin sorunu düzelttiği
veya ortadan kaldırdığı izlenimi hataların en büyüğüdür.

Şebekede olan olayların tespit edilmeleri pahalı bazı analizör ve “data logger”
larla olmaktadır. Kaynağı bulmak işin çözümüne her zaman yardımcı olmaz. Bu
tür sorunların baştan yaratılmamaları, kaynağın başta ortadan kaldırılması daha
akılcı bir yöntemdir. Bir kez yaratılmışlarsa düzeltilmeleri birden fazla yöntem
kullanılarak zaman ve para harcanarak belki giderilebilir.

Yıldırım düşmeleri sırasında benzer sonuçlar ortaya çıkar. Boyutları ciddi


büyüklüğe ulaşanlar, alt yapının yetersizliğiyle birleşince arızalara yol açarlar.
Burada arıza bir sonuçtur. Üretime maliyeti üretim aksaması, bakıma maliyeti
arızalı ekipmanlar ve işletmeye maliyeti, hem üretim kaybı hem de tamirat
giderleridir. Bu durumda olay arızaya dönüştüğünden, bakım elemanlarının
çalışması gerekecektir. Üretim, arızalanan cihaz nedeniyle mi durmuştur, yoksa
yıldırımlık tesisatının kusuru nedeniyle mi durmuştur? Bir problemi çözme için
mutlaka nedenini iyi anlamak gerekir.

Bir başka geçici olay türü haberleşme kabloları üzerinde meydana gelen sinyal
bozulmalarıdır. Gerilimin yüksek hatların uzun olduğu yerlerde basit röle kontağı
açılıp kapanmaları sorunlara neden olur. Tasarım, malzeme kalitesi veya montaj
kökenli olduklarından arıza bakımcılığı olarak yapılacak fazla işlem
bulunmamaktadır. Otomasyon sisteminin yeniden enerjilendirilmesi ile sorun
ortadan kalkacaktır.

Proseste meydana gelen bozucu etkilerin incelenmesi “disturbance”

Proseste yani üretim sırasındaki süreç değişkenlerinde de bazı bozucu ve geçici


olaylar olmaktadır. Bu nedenle önce disturbance=(bozucu etki) kelimesi iyi
anlaşılmalıdır. Daha sonra kontrol edilemeyen bazı disturbance olayları
açıklanacaktır. Bir büteye gelen mal miktarı anlık olarak artabilir. Bu bir bozucu
etkidir. Büte seviye kontrolu bu amaçla konmuştur. Kontrol devrelerinin amacı
proseste meydana gelen değişimleri kontrol altında tutması ve işletmede
sürekliliğin sağlanmasıdır.

253
Fakat bazen proseste çok büyük anlık bozucu etkilerle değişimler olabilmektedir.
Bu durumda kontrol sistemi bozucu etki ile başa çıkamaz. Bir büteye iki farklı
kaynaktan hamur akışı olabilir. Birinci hat hamurun sürekli ve kontrollu olarak
gelmesi gereken hat ve ikici hat bir taşkan olabilir. Taşkan, kontrol edilmesi
mümkün olmayan bir hamur akışıdır. Miktarı itibariyle veya bütenin boş olması
durumuna göre çoğunlukla sorun da yaratmayabilir. Büte seviye kontrolu
bununla başa çıkabilecektir. Fakat aşırı gelen bir taşkan büte seviyesini
maksimum seviyenin üstüne yükselteceğinden, bütede seviye kontrolu bir anlam
ifade etmez. Bu durumda büte karıştırıcısı da termik açabilir. Hatta geriye doğru
başka sorunlar da ortaya çıkabilir. Bu durum otomasyon üzerinden kilitlemeli
sistemlerde alarmların üretilmesine, hatta yazılımın özelliğine göre hattın devre
dışı kalmasına neden olabilir. Termik açtığı için mi üretim durmuştur, yoksa
bozucu etki karıştırıcı motorunu zorlamış mıdır?

Böyle durumlarda motorun termik açması veya ekipmanın durması, ekipmanı


koruma amaçlı olduğundan, görevini başarıyla yapan bir kontrol sistemi
yargılanmaktadır. Sonuçta sistemin durması üretim aksamasına neden olacaktır.
Bu durumda ortada arızalanmak yerine, başarıyla çalışan, fakat durduğu için
sorunlu görünen bir termik bulunmaktadır. Proses şartları uygun hale geldiğinde
sistem tekrar çalışmaya başlar. Performansı düzeltme adına kilitlemelerin
otomasyon sisteminden kaldırılması ileride daha vahim sonuçlara neden olabilir.
Elektrikteki transientlerde olduğu gibi düzeltme için sistemin tasarımı üzerinde
çalışılması gerekir.

Bir başka örnek kurutma silindirlerinde kondens birikiminin sonucu aşırı akım
nedeniyle motor ve sürücü grubundaki korumaların çalışmasıdır. Bu durumda
gene görevini başarıyla yapan bir elektrik sistemi söz konusudur. Fakat termik
korumaların yarattığı açmaları arıza olarak görenler çözümün kaynağını
yakalayamazlar ve makinanın durmasındaki gerçeği göremezler. Böyle olayların
termik arıza şeklinde ifade edilmesi kasıtlı değilse bile cahilcedir.

Böyle durumlarda Termik açma ve hattın durması kayıtlara arıza olarak


geçirilmemelidir. Bu olayın başka türleri de olabilir. Büte içinde veya duvarlarında
çeşitli nedenlerle tutunumlar olabilir. Bu kütlelerin bir an için, büte içine düşerek
pompayı sıkıştırması ve termik açtırması, benzer şekilde duruşa neden olabilir.
Pompa yeniden denendiğinde sorunla karşılaşılmayacaktır. Bu olay elektrikteki

254
bazı transientler gibi gözle görülür bir olay değildir. Nedeni bilinmeyen bir duruş
olarak kayda geçirilmesi gerekir. Arıza olarak kayda geçmesi yanlıştır. Çünkü bir
olayın arıza olabilmesi için mutlaka ekipman üzerinde onarıcı veya düzeltici
işlemler yapılmış olması gerekir.

Bu tür olayların miktarının fazla olabileceği düşünüldüğünden, her olasılığın


belirtilmesi ve irdelenmesi mümkün değildir. İşletme içinde bu tür olayların
benzerlerini bulup listelemek gerekir. Bu listelerde adı belirlenen olayların üretim
raporlarında net olarak adlandırılmaları, performansın arttırılması çalışmalarına
katkısı olacaktır.

Tahrik sistemlerinde ekran üzerinden çekiş miktarlarının ayarlanması gerekir.


Çekiş ayarının iyi olmadığı durumlarda kâğıt kopmalarıyla karşılaşılır. Kâğıt
kopmasının, kağıt parametrelerinden mi, hız kontrol sürücülerinden mi yoksa
çekiş ayarsızlığından mı kaynaklandığı tartışılabilir. Unutulmamalıdır ki ayarsızlık
sorunu doğru ayar değeri ekrana girilerek giderilirken, sürücü hatası sürücünün
veya motor enkoderinin değiştirilmesi ile giderilebilir. Kağıt parametreleri ise
tarayıcılarla görülebilmektedir. Hiçbir tamirat ve parça değişimi yapılmadan
üretimin sürdürülebilmesi durumunda, olayın çeşitli kusur ve hatalardan veya
ayarsızlıktan kaynaklandığı sonucuna varılır. Burada arıza tanımının kullanılması
çözümü gizleyecektir.

Bazı durumlarda işletme ve bakım ekiplerinin tecrübelerindeki eksiklikler


nedeniyle geçici olaylar olur. Bakım ekiplerinin parça değiştirdiği veya diğer
başka işlemleri yapıldığı görülür. Aslında olay geçici olduğundan herhangi bir
müdahale gerekmeyecektir. Parça değişiminden sonra sistemin sorunsuz devreye
alınması, problemin doğru çözüldüğü anlamına gelmez. Gereksiz zaman kaybı
yaşanmış ve üretim aksatılmıştır. Gerçek problem sistemi tanımamak
olduğundan, o konuda ekiplere özel eğitimler verilmelidir.

Yazılım üzerinden koruma sağlanan durumlarda, makinanın gelen doğru bir sinyal
üzerine sistemi koruma amacıyla durması, bazen operatörler tarafından yanlış
algılanır. İşini gerektiği gibi yapan bir koruma sisteminin yargılandığı görülür.

Debisi arttığı için termik açan pompa motorunda debi pompa çıkışındaki vanadan
ayarlandıktan sonra termik açması ortadan kalkmaktadır. İşletme kayıtlarına
termik koruma yerine, termik arızası olarak geçen bu türden pek çok olay

255
bulunmaktadır. Halbuki arızalı bir termik yenisiyle değiştirilmedikçe sistem
yeniden devreye giremez. Böyle durumlarda iyi niyet yanında olayın doğuştan
genetik kökenli olduğunun vurgulanması gerekir. Konuyu anlayamama yanında
konu hakkında yanlış yorumlarda bulunulması yapılmaması gereken bir davranış
biçimidir, çünkü çözüme hiç bir katkısı yoktur. Sorun benden kaynaklanmıyor,
bakımdan kaynaklanıyor mesajı verilmeye çalışılmaktadır. Oysa çözüm bakım
yapılarak ortadan kaldırılamayacağı için çözümsüzlük ve belirsizlik yaratacak bir
durum ortaya çıkar.

Ayni şekilde herhangi bir transmitterden gelen ve operatörü ilgilenmesi için


uyaran sıcaklık yükselmesi gibi alarmların, basınç transmitteri arızası,
çekişlerdeki hız kaymalarının, senkronizasyon bozulması nedeniyle, sürücü arızası
gibi nedenlerle bakımcılara yönlendirilmesi yaygın yapılan hatalardandır. Bu tür
alarmlarda transmitterde arıza olabileceği ihtimali bulunmakla birlikte,
unutmamalıdır ki arızalar kalıcıdır. Alarmlar uyarı niteliğindedir ve proses
uygunsa, geçici durum ortadan kaldırıldığında, ekran üzerinden resetlenerek
çalışmaya devam edilmelidir.

256
Yararlanılan kaynaklar

1. Kağıt Fabrikalarında Verimlilik, M.Karıncaoğlu, 3.baskı, 2008


2. Koruyucu Elektrik Bakımı, M.Karıncaoğlu, 2006
3. Toplam Verimli Bakım, M.Karıncaoğlu, 2007
4. Dönüşümlü Kâğıt İşletmeciliği Temel Bilgiler, M.Karıncaoğlu, 2009
5. Fundamentals of Preventive Maintenance, John M Gross, AMACOM, 2002
6. An Introduction to Predictive Maintenance, R. Keith Mobley,
Butterworth/Heinemann, 2002
7. Maintenance Engineering Handbook , R. Keith Mobley Mc GrawHill , 2008
8. Maintenance Benchmarking and Best Practices, Ralph W. Peters, Mc GrawHill,
2006
9. How to Manage Maintenance, Edward Hartman, Donald J. Knapp, AMACOM
10.Maintenance Fundamentals, Second Edition, R. Keith Mobley, Elsevier, 2004
11.Reliability Centered Maintenance, Anthony M. Smith and Glenn R. Hinchcliffe,
Elsevier, 2004
12.Reliability Centered Maintenance, Neil Bloom, Mc GrawHill, 2006
13.Rules of Thumb for Maintenance and Reliability Engineers, Ricky Smith, R.
Keith Mobley,
14.The Maintenance Management Framework, Adolfo Crespo Márquez, Springer,
2007
15.Strategic Maintenance Planning, Anthony Kelly, Butterworth/Heinemann, 2006
16.Vibration Fundamentals, R. Keith Mobley, Newness, 1999
17. Maintenance Planning and Scheduling Handbook, 2nd Edition , Doc Palmer, Mc
GrawHill, 2006
18. Uluslararası Kağıt Sanayii ve Kongresi, Selüloz ve Kağıt Sanayii Vakfı,2005
19. Maintenance Resources Management, Dinesh Shenoy, Bikash Bhadury,Taylor Francis,
2005
20. Handbook of Maintenance Management and Engineering,Springer, 2009
21. ERP Making It Happen The Implementers Guide To Success With Enterprise Resource
Planning, Thomas F. Wallace, Michael H. Kremzar, John Willey&Sons Inch, 2001
22. Winning Business, Rich Gildersleeve, Gulf Publishing Company, 1999
23. The Practice of Mangement, Peter F. Drucker, Collins, 2006
24. Encyclopedia of Management 5th edition, Marilyn M. Helms, Thomson-Gale, 2006

257