BÖLÜM 1

Giriş
Kâğıt, vazgeçilmez bir ürün olarak dünyada varlığını sürdürmektedir. Her ne kadar, kâğıt tüketiminde azalma olacağı iddia edilse de, kâğıt üretimi ve tüketimi azalmamakta ve sürekli olarak artmaktadır. (OECD 2001 verilerine göre kağıt ve selüloz üretimi 1995 ile 2020 arasında % 77 artış gösterecek) Son yıllarda dünyada çok önemli kâğıt ve selüloz üretimi yapan ve bunlara entegre edilmiş, enerji üretimi yapan devasa işletmeler kurulmuştur. Türkiye de bu gelişmelerden etkilenmektedir. Türkiye’nin artan nüfüsü ve her alanda artan üretimi, kâğıt tüketimini

arttırmaktadır. İç piyasanın bu şekilde oluşması ve büyümesi de, kapasite artışlarına yol açmaktadır. Kapasite artışlarını iç tüketimdeki artış tetiklemektedir. Türkiye’deki kâğıt fabrikalarında kapasite artışı ciddi olarak sürerken, enerji verimliliklerinde dikkati çekici iyileşme olmamaktadır. Bu ilk bakışta bir çelişki gibi görülebilir. Oysa ki, dünyada yeni kurulan fabrikalarda verimli üretim yapılarak rekabet avantajları sağlanmaktadır. Yeni makinaların ve ekipmanların daha az enerji harcadıkları bilinmektedir. Fakat verimliliğin ülkemizde artmamasının ardında, kurumsal yönetim anlayışı ve dünyadaki gelişmelerin detaylarının izlenmemiş olması yatmaktadır. Bu konu “Kağıt Fabrikalarında Verimlilik” adlı kitapta anlatılmaya çalışılmıştı. Aynı kapasiteli iki makina, iki farklı ülkede, farklı organizasyon ve tasarımıa kurulmaları durumunda, farklı verimlilikle çalışmaktadır. Bunun örnekleri somuttur. Aradaki bu farkın sadece kağıt üretim bilgisindeki yetersizlikten kaynaklandığını söylemek zordur. Çünkü yeni olarak kurulan ve kapasiteleri eşit olan her iki makina, tam kapasite ile üretim yapabilmektedir. Buradaki püf noktası kağıt makinasının ucuz kendisi için dışındaki tercih üretim hatlarının Büyük gereksiz kapasiteli ekipmanlarla donatılmasıdır. İkinci olarak verimsiz oldukları iyi incelenmeyen ekipmanların, oldukları edilmeleridir. makinalarda kurumsal yapılanmanın farklılaşamaması da bunlara eklendiğinde 1

karşımıza dış dünyadan farklı bir tablo çıkmaktadır. İşletmelerde bakılması ve çözülmesi gereken bazı sorunlar olduğu açıktır. Verimlilikle ilgili olan farklılıklar adı geçen kitapta detaylı olarak anlatılmış ve bazı önermelerde bulunulmuştu. Bakım konusu da bunlar arasındaydı. O kitabın ilk baskısının üzerinden 5 yıl geçmesine ve daha büyük makinalar kurulmasına rağmen, bu gün durum geçerliliğini korumaktadır. Bu kitap verim konusuna etkişi olan bakım konusunu biraz daha detaylı olarak vermeyi hedeflemektedir. Özetle o kitapta şu noktalara vurgu yapılmıştı: 1. Yeni dünya düzeni kağıt fabrikalarının tam kapasite ile üretim yapmaları kadar, üretilen kağıdın maliyeti ile de ilgilenmektedir. Maliyeti düşürücü tedbirlerin başında verimlilik unsurları gelmektedir. O kitapta şu satırlar bulunmaktaydı, “Türkiyedeki kâğıt fabrikaları yakın gelecekte ciddi tehlikelerle karşılaşacaklardır. Özellikle maliyetleri belirleyen verimsizlik, ciddi sorun olacaktır. Sorunlarını çözmeden, kapasite artışı yatırımlarına kurtarıcı gibi sarılacak olan firmalar olacaktır. Bu firmalar şunu unutmamalıdırlar; iyi çalışmayan bir sistemde verimliliği sağlamadan, daha büyük verimsiz yapılar kurmak, kötü sona daha çabuk varılmasına neden olur. Üstelik her kapasite artışı, ham madde fiyatlarını arttırırken, rekabet nedeniyle satış fiyatlarını daha da aşağı çekecektir.” Bunun adı kaynakları etkin bir şekilde kullanamamaktır. Yönetim, kaynakları kullanma sanatıdır. 2. Firmalar, kuruluşlarının organizasyonuna dikkat etmeli ve SEKA’nın o günkü yönetim biçimi olan, organizasyon ve kadrolaşma anlayışından uzaklaşmalıdır, ISO 9000-2000 bu konuda, yönetimlere fırsat tanımaktadır.( Kurumsal Organizasyon konusu için EK 1 e bakınız) 3. Firmalar kendi ekiplerinden destek alacak şekilde, onların eğitimlerine önem vermeli, onları iş ortakları olarak görmeli, özellikle problem çözme teknikleri ve nokta eğitimleri üzerinde durulmalıdır. İnsan sermayesi ve veri tabanları gibi bilgi kökenli sermayeler, şirketlerin değerini arttıran kavramlardır. Türkiye’de bu konulara önem verilmemekte, sorun şirketlerde çalışanlarda aranarak, çalışanlar sürekli değiştirilmektedir. Yeni makina ve yeni bina, verimlilik anlayışında gerekli, fakat eğitimli ve organize insanlar da en az onlar kadar önemlidir. 4. Strateji ile verimlilik arasında sıkı bir ilişki vardır. Kötü stratejiler verimsizdir. Verimsiz olan işletmeler incelendiğinde, arkasında yönetimin 2

kusurları görülür. Özellikle yönetimin yatırım sırasında yaptığı hatalar ve kurduğu yapı verimsizlikte baş faktörlerdir. Bunun anlamı, vizyonun olmaması ve startejik çalışmaların eksikliği, bunların çalışanlara aktarılmamış varamazlar. 5. Bakım ekipleri ve mühendisler, ekipmanlar alındıktan sonra işe başlatılırlar. Bu nedenle bakımı kolay, güvenli ve verimli ekipman alımı dönemi kapanmış olur. Farklı branşlardaki insanlar bir olaya farklı taraflarından yaklaşırlar. Alımlarda konu satış fiyatı odaklıdır, yani fiyatın düşüklüğü sonucu belirler. Teknik detaylar bu nedenle atlanmaktadır. Ekipmanın ömür boyu maliyeti gözardı edilmektedir. 6. Kâğıt üretim hattı abartılı sayıda ve verimsiz ekipmanlardan kurulmakta veya yanlış şekillendirilmektedir. Bu doğrudan enerji tüketimini, üretimi ve bakımı etkilemektedir. Bunun sonucu işletme maliyetleri ve sorunlar artmaktadır. Tasarım yapılması gereken öncelikli işlerdendir. 7. Profesyonel yöneticiler tarafından, fabrikanın kuruluş amacı kavram olarak yerine oturtulamaktadır. Amaç ne pahasına olursa olsun kağıt üretmek değil, üretimden kậr etmektir. Performansın anlamı, çok üretim yapmak değil, işletmeye para kazandırmaktır. Bu güne kadar fabrikalara parayı kazandıran veya kaybettiren etki, şirketlerin kendi performansları değil, Türkiye’deki ekonomik sistem olmuştur. Şimdi fabrikalar kendi becerilerini sergilemek durumundadır. İşler kötü gittiğinde ekonomik politikaları suçlamak, iyi gittiğinde sonucu başarı olarak sunmaktan vazgeçilmelidir. 8. Kağıt fabrikaları bir sistemler bütünüdür. Kağıt fabrikaları yeni ekipman ve yeni insan kümelerini içinde bulunduran, üstü yeni binalarla kapatılmış üretim alanları değildir. Bu bakış kağıt üretimine küme gözüyle bakmanın bir örneğidir. Onun yerine, sistem bakışı gerekmektedir. Sistem bakışı kaynakları organize olmuş bir dizilim olarak görür. Yönetimin görevi kaynakları kullanırken onları etkili olacak şekilde dizmektir. Nasıl sandığa doldurulmuş çok kıymetli ve kaliteli üretilmiş parçalar bir ekipmanı oluşturmuyorsa, binaların içine doldurulmuş ekipmanlar ve insanlar da bir sistem oluşturmazlar. Küme bakışı halen kullanılan ve verimsizliği yaratan nedenlerin başındadır. veya aktarılamamış olmasıdır. Bunun nasıl yapılacağı

bilinmemektedir. Nereye gideceğini bilmeden yola çıkanlar, hiç bir yere

3

9. Yönetim kurulu, yatırımcı adına yönetimin performansını denetleyen, hesap soran ve gerektiğinde yargılayan bir kuruldur. Şirketlerde yönetim kurullarının denetim yapabilecek bilgi ve donanımı yoktur. Çoğunlukla yönetim kurulu ortaklardan ve akrabalardan oluşan bir isim listesidir. 10.Büyük kağıt fabrikalarında, AR-GE yerine, mühendislik ve IT birimleri kurularak ihtisaslaşmış kişlere yer verilmelidir. Bu ekip verimlilik çalışmalarında yönlendirici, sorun çözücü, verileri analiz edici olmalıdır. 11.Bakım konusunda yeni bir yönetim anlayışı oluşturulmalı ve dünyadaki gelişmeler izlenip uygulanmalıdır. Kağıt fabrikalarının dikkate almadığı konuların başında bakım yönetimi gelmektedir. Üst düzeydeki yöneticilerin bakım yönetimini stratejik ve global rekabetin bir parçası olarak görmeleri gerekir. Bakım, artık bakımcılar kadar yöneticilerin de işidir. Bunun anlamı bakımı anlamak ve bakım faaliyetlerine karışmak değil onun gerekliliğini ve ihtiyaçlarını anlayıp gerçekleştirmektir. 12.Fabrikalar kendi standartlarını (kuralların belirlendiği yazılı dokümanlar) hazırlayarak alım ve hizmet faaliyetleri yapmalıdır. Bu da ezbercilik ve kopyacılıktan çok fikir üretmekle olacaktır. ISO 9000-2000 bu konuda istekli yöneticiye yardımcı olacaktır. 13.Akla gelebilecek her konu, verimlilik açısından değerlendirilmelidir. Pek çok verimsizlik nedeni, işletmelerin çözebilecekleri konular arasındadır.

Bakım konusunun önemi
Kağıt fabrikalarında bakım konusu, diğer sanayi dallarında olduğu gibi ürün maliyeti üzerinde önemli rol oynar. Türkiye için elde yeterli veri bulunmamaktadır. Bakıma harcanan paralar, Amerika Birleşik Devletleri için gerek işçilik, gerekse malzeme olarak 1981 yılında 300 milyar dolar, 1991 yılında 600 milyar dolar olmuştur. Ölçeği ne olursa olsun tüm ekonomilerde böylesine büyük rakamlardan tasarruf yapılması, çalışmaları başlatmak için oldukça geçerli bir nedendir. Türkiye için de bakım konusu benzer nedenlerle önemli bir konudur. Bu denli yüksek harcama rakamlarına rağmen, hatalardan geri dönmekle çok şey değişecektir. gecikmelerin Kök neden analizleriyle koruyucu ve arıza kaynaklarının bakım yok edilmesi, önlenmesi, kestirimci gibi yöntemlerin

kullanılması, bakıma yeni bakış açısıyla bakmak, maliyetlerin düşürülmesine 4

yardımcı olacaktır. İş verimliliği kaynakları etkin kullanmak adına bir yönetim uğraşısıdır. Çalışanlara talimatlar verilerek verimlilik sağlanamaz. Tüm bunların arkasında, çözüm araçlarını görüp, onları detekleyecek bir kurum yönetimi bulunmalıdır. Bakımın ürün kalitesi ve üretim maliyetleri üzerindeki ciddi etkileri

bulunmaktadır. Genel kanı, bakımın bir ayak bağı olduğudur. Bu tür maliyetler gereksizdir veya asgari düzeyde tutulmalıdır. Oysa ki koruyucu bakım ve kestirimci bakım, zincirleme olarak gereksiz tamiratların ve pahalı makina bozulmalarının önüne geçmekte, makinalara olan güveni arttırmakta, üretim süreçlerini iyileştirmekte, üretim miktarını ve kaliteyi arttırmaktadır. Böyle bir konu yönetimin doğrudan ilgi alanı içine girmelidir. S:İşletmeler neden kurulur? C: Yatırımcısına kâr sağlamak için. S: Kâr nasıl sağlanır? C: Kaliteli, satılabilir, verimli üretimle sağlanır. S: Kaliteli satılabilir, verimli üretim nasıl sağlanır? C: Bakımı yapılmış güvenilir ekipman ve makina gruplarıyla sağlanır. S: Güvenilir ekipmanlar neyi sağlarlar? C: Üretim süreçlerinde iyileşmeyi sağlar. S: Süreçlerde iyileşmenin sonucu nedir? C: Kaliteli, satılabilir, verimli üretimdir.

Bakımın sonuç üzerindeki zincirleme etkisi

Bakım bölümünün hedefleri
İşletmelerin kısa ve uzun vadeli planları ve hedefleri vardır. Bunlara bakım yönetimi gibi bazı yeni kavramların ve hedeflerin ilave edilmesi gerekir. Bunun da ötesinde, bakımın performansını gösterecek, makina verimliliği, bakım maliyetleri, fazla mesailerin azaltılması, iş verimliliğinin arttırılması gibi somut hedefler olmalıdır. Bu tür özel hedefler, yönetime işletmenin gelişmesi ve bakımın 5

etkinliğini görmesi açısından yardımcı olur. Bu sayede, tepe yönetim, fabrika performansı arttırabilmek için, gerekli tüm faaliyetlere destek olacak ve aksaklıkları zamanında giderebilecektir. Misyonun açıklıkla anlaşılması gerekir, çünkü anlaşılır bir misyon başarıyı getirecektir. Yüzeysel hedefler yüzeysel sonuçlar yaratır. Yönetimde pozitif ve yaratıcı zihniyet, pozitif ve verimli sonuçlar yaratır. İş yerinde iyi bir ortamın ve havanın yaratılması, çalışanların kendilerini motive etmesine yarar. Kolay bir orta yol yerine, daima yakalanması mümkün olan en yüksek hedefler konularak, fark yaratacak sonuçlar elde edilebilir. En iyiyi hedeflemek gurur verici olabilir. Fakat erişilemeyecek hedefler koymak inandırıcılığı kaybeder. Bunun için alt kademelere tepeden inme hedefler empoze etmek yerine, hedefe ulaşılacak ortam koşullarının yaratılması, hedefe ulaşmayı hızlandırır. İnsanlar kendi çevrelerini denetledikleri duygusunu kazandıklarında, standartlarını da yükseltirler. Başarının bir ödül olduğunu hissederek, işlerini daha iyi kontrol ederler. Burada takım olarak hedeflere ulaşmak için, yönetimle çalışanlar arasında karşılıklı işbirliği olmalıdır. Birlikte hedefleri yakalamak için daha çok çalışılması gerekecektir. Bu durum hedeflerin kuruma yerleşmesine katkı sağlar. Açık hedefler performans üzerinde mükemmellik yaratır. Hedefleri belirlerken istenilen sonuçlar belirtilmeli ve mümkün olduğu kadar açık ve net olunmalıdır. Ölçülebilecek hedefler tanımlanmalıdır. Hedefler konularla bağlantılı olmalıdır. Ekonomik değerleri olmalıdır. Hedefleri çalışanlar bilmelidir. Sonuçlar panolarda görsel hale getirilmelidir. Eskiyen veya tahrip olan hedef tabelaları yenilenmelidir. Sadece insanlar ortam koşullarını, programın gereklerine uygun hale getirebilirler. Üretim ve bakım arasındaki ilişkiler Bir çok fabrikada üretim ve bakım bölümleri arasında fazla bir iş birliği ve yardımlaşma olmamaktadır. İş birliği ve yardımlaşmanın kesintiye uğradığı alanlar, özellikle üretim planlamasının ve programının, bakım tarafından iyi bilinmemesi ve bakım planlaması ve programının üretim tarafından iyi anlaşılamamasıdır. Diğer işlerde, ilişki her iki tarafın da iyi anladığı arızalar ve iş 6

emirleriyle belirlenmektedir. Benzer bir durum üretim ve satış bölümleri arasında görülür. Satış bölümü üretim programı yapılmasını sağlayacak verileri önceden sağlayamamaktadır. Ortaya çıkan sonuç karşılıklı güvensizliktir. Bu durum fabrikaların geleneksel departman mantığıyla yönetilmesi nedeniyle geçmişten kalan bir alışkanlıktır. O dönemde arıza bakımcılığı ön planda olduğu için, her departman kendi ilgi alanından sorumlu tutulmaktaydı. Bakımın üretim programını bilmesi gerekmediği düşünülür, aynı şekilde üretimin bakım programını anlaması beklenmezdi. Satış üretimden şikayet eder, üretimde bakımdan şikayetçi olurdu. Bakım ise kendisine bakım fırsatı verilmediğini söylerdi. Sıklıkla şöyle cümleler duyulmaktaydı “bu benim sorunum değil, senin sorunun veya bu senin sorunun değil, seni ilgilendirmez.” Kısaca her departman kendi işine bakardı. Üretim temel departman olarak lokomotif ve ayrıcalıklı bir konumdaydı. Bakım departmanı, para harcayan ikinci derece öneme sahip bir bölümdü. Üretim departmanı ise parayı kazanan patron konumundaydı. Patronlar hesap vermezler, hesap sorarlardı. Operatörlerde bakım takımlarının bulunması ayıplanırdı. Satış bölümü ise uzakta bir yerde tanımadığı bir ürünü, tanımadığı bir kuruma satmaya çalışırdı. Süreç yönetimi ve yönetim alanındaki gelişmeler durumu oldukça değiştirmiştir. Satış, üretim ve bakım bölümleri birbirlerinin alternatifi değil, birbirlerinin tamamlayıcısı olarak daha sıkı fıkı olmak zorundadır. Özellikle üretim ve bakım ekipleri fabrikanın büyüklüğüne göre, çeşitli ünitelerin çokluğuna ve çalışanların uzmanlık alanlarına göre yapılarını şekillendirmektedir. Üretim ve bakım arasındaki yeni ilişkler, iki yönlü bir ortaklık olarak ortaya çıkmaktadır. Yeni anlayış kökenlerini Toplam Verimli Bakım kavramında bulmaktadır. Her iki ekibinde ortak sorumlulukları, yapacakları işler, kendi sorumlulukları ve yetkileri yeniden tanımlanmaktadır. Bunlardan önemli olanları ve kağıt fabrikalarına uyarlanabilir olanları aşağıda verilmektedir:    Ekipman temizliğini operatörler yaparlar, Operatörler erken uyarı sistemi gibi çalışmak amacıyla, makinanın günlük rutin kontrolunu yaparlar, Bu işler için operatörlere eğitimler ve gerekli donanım verilir, 7

    

Bakım personeli makinanın üretime hazırlanmasına yardımcı olur, Her iki ekibin üyeleri, ne yaptığını iyi bilen kalifiye elemanlardan oluşur, Üretim ve bakım yöneticileri, işletmede daha fazla zaman geçirirerek sistem hakkında gözlemde bulunurlar, Yüksek düzeyde bir bakım ekibi, bakım işlerinin merkezinde görev alır, Ekiplerin arasında kendi aralarında iki yönlü bir iletişim vardır.

Bu yeni ortak görevler ve sorumluluklar, prosedürlerle uygulamaya konularak yapılır. Bakım ve üretim bölümlerinin ortak sorumlulukları:  Her iki ekip ciddi sonuçlar yaratacak, işletmeyi acil duruma düşürecek sorunları engellemek ve gidermek, hatta önceden tedbir alacak duruma gelebilmek için, birlikte, işbirliği içinde çalışır,    Her iki ekip kayıpları ortadan kaldırmak için yapılması gerekli işleri paylaşarak birlikte takip etmelidir, Makina ve ekipmanlar düzgün çalıştırmalıdır, Ekipmanların performansı ve durumları çok iyi bilinmelidir. Sistem hakkında bilinçli olmalı, tatminkar olmayan sonuçları ve anormallikleri algılayabilmeli, gerekli çalışmaları ve önerileri hem teşhiste, hem de çözümde yapabilmelidir,  Tamiratlar konusunda ısrarcı olmalı, bunları gidermeye yetkileri olmalı ve değişiklikler ve ekipman değişimlerini kendileri yapabilmelidir. Bunları yazıya dökebilmelidir,       Gereksiz işlerden kaçınmalı, hayali öncelikler yaratmamalıdır, öncelikler belirlenmiş olmalıdır, Bakım bütçesindeki değişikliklere katkıları olmalıdır, Ekipmaları, sınırları belirlenen çizgiler içinde sahiplenmelidir, Ekipmanların bakımı için kendi eğitimleri, yetkileri ve ekipmanın ihtiyacı ölçüsünde katılımcı olunmalıdır, Yeterli sayıda ekipman için uygun bakım planlaması ve programlaması yapılarak, bu işler gerçekleştirilmelidir, Kapasite gereksiniminde iletişim içinde olmalıdır.

8

Bakım ekibinin üretime karşı sorumlulukları:  İş emirlerini zamanında, yeterli sayıda kalifiye eleman ve iş kalitesiyle yapmalıdır. Ne yapılacak, ne zaman yapılacak, nasıl yapılacak konularını iyi anlamalı ve işi doğru şekilde yapmalıdır,  Üretime bakım işleri yoluyla yardımcı olmalı, kısa ve uzun vadeli üretim planlarının gerçekleşmesine katkıda bulunmalı, bakım işlerinin planlı ve programlı olmasını sağlamalıdır,     Ünitelerin bakımı belirlenen seviyelerde, en düşük maliyetle, kaliteli ürün çıkaracak şekilde yapılmalıdır, Üretim sürecine yardım amacıyla aktif olarak koruyucu bakım programı yoluyla katkı sağlamalıdır, Acil arıza işlerini azaltarak planlı işlere doğru çevirmelidir, Optimum üretim yapmalıdır,      Sürekli olarak bakım işlerini ve yöntemlerini minimum maliyet, kaliteli ürün yüksek makina perforamsı yönünde iyileştirmelidir, Etkili olarak duruşları azaltacak, ekipmanların çalışma sürelerini uzatacak planlama, programlama yapmalı ve üretimle iş birliği içinde olmalıdır, Duruş öncesi duruş programını ve hazırlıklarını kilit üretim sorumlularıyla gözden geçirmeli, ilk etapta temel üretim bilgilerini anlamalıdır, İş emirlerinin durumlarıyla ilgili düzenli geri bildirimlerde bulunmalıdır, Bir arıza olacağı ve bunun yaratacağı maliyet konusunda üretim bölümüne bilgi aktarmalıdır. Kritik ekipmanların arızalanacakları konusunda doğru tahminlerde bulunacak teknikleri geliştirmelidir,    Fazla Gerçek bakıma ve ihtiyacı olan ekipman maliyetleri ve makinalar hakkında üretim çalışanlarına bilgi aktarmalıdır, bunları azaltacak önlemler almalıdır. tahmini bakım arasında mukayese yapabilmeli, sapmaları hesaplayabilmelidir, Üretimi kendi müşterisi olarak dikkate almalıdır. koşullarını sağlayacak ve üretim kayıplarını asgariye indirecek şekilde tamir, bakım ve yenileme çalışmalarını düzenli aralıklarla

Üretim ekibinin bakıma katkıları: Makinaların ve fabrikanın temizliliği operatörlere daha önce bilmedikleri bir duyguyu, görmediğini “görebilme” imkanı yaratır. Bu nedenle kulaklarını, 9

burunlarını, ağızlarını ve ellerini, yani duyularını, erken uyarı sistemi olarak kullanabilirler. Birlikte takım halinde çalışarak etkili bir sonuç alınacağını anlarlarlar. Bakımcı arkadaşlarının daha üst görevler için eğitim ve beceri kazanmasına imkân tanırlar. Gerekli ve gereksiz nesneler, sınıflandırılarak, gereksiz olanlar iş ortamından derhal uzaklaştırılmalıdır. Gereksiz nesnelerin neler olabileceğini anlayabilmek için aşağıdaki gruplandırmaya bakılmalıdır.    Kusurlu tamponlar Kullanılmayan parçalar Şu an için gerekli olmayan nesneler

Bu gruplandırma dışında, kendi kullanım amaçları için gerekli olan 6 grup nesne bulunmaktadır:       Mamul stoklar Aletler, klavuzlar Elek, keçe, raspa, sevk ipi gibi malzemeler Ham madde ve kimyasallar için kullanılan palet ve plastik konteynerler Hidrolik çekiciler ve forkliftler Boş alan

Bulunması gerekli stokların ve nesnelerin doğru yerde, düzgün sıralanmış olarak durması gerekir. İhtiyaç duyulan nesneler oldukları yerden gerektiğinde kolayca bulunabilmeli ve alınabilmelidir. Her şey için bir yer olmalı, her şey kendi yerinde olmalıdır. Bu, her şeyi yan yana diz demek değildir. Ekipmanların, aletlerin ve malzemelerin yerleri belirli olmalı, bilinmeli ve bakımlı olmalıdır. Düzenli olarak işyerinin temizliğinin yapılması gerekir. Bu durum işleri daha kolaylaştıracak ve işyerini bakımlı tutacaktır. Böyle bir ortam, arızalar oluşmadan bazı ip uçlarının yakalanmasını ve ekipmanlara kolayca yaklaşılmasını sağlar. Bakım işlerini hızlandırır. İş yerlerinin temizliği, sadece temizlik yapılarak sağlanamaz. Bunun yanında ıskartalar ve döküntülerin çevreye saçılmalarını önlemek gibi kökten çözümler gerekir. Her gün yukarıda formüle edilen işler sürekli olarak uygulamaya konulmalı, bu işler disiplin haline getirilmelidir. Temizlik işleri için: 10

    

Fabrika alanı yönetim sorumluluğu anlamında bölgelere ayrılmalıdır. İlk etapta, bu gün gerekmedikleri için derhal atılacak olan nesneler uzaklaştırılmalıdır. Gerekli olan nesneler kırmızı etiket veya işaretlerle belirlenmelidir. Pek çok şeyin atılabilmesi için, çok miktarda boş konteynere ihtiyaç olacaktır. Her şey için bir yer olmalı ve her şey kendi yerinde olmalıdır. Bazı şeylerin doğru yerlerinde olabilmesi için belirgin çizgilerle zeminin çizilmesi gerekir (örnek; depo alanı, ham madde alanı, çalışma alanı gibi). Örtme, etiketleme, raflama gibi görsel yardımcılar, bu dönemde önemli araçlardır.

     

Sürekli olarak işyerini mercek altına alarak organize olunmalıdır. Saha süpürgeler ve vakumlu araçlarla temizlenmelidir. Ekipmanın her santimetre karesi gözle kontrol edilmeli ve temizlenmelidir. Ekipman üzerinde bozulmanın hızlandığı noktalar belirlenmelidir. Kaçaklar ve taşmaların olduğu yerler belirlenerek, nedenleri bulunmalıdır. Toz, kir ve döküntülerin kök nedenleri bulunmalı ve sorunlar giderilmelidir. Yukarıdaki basamaklar yeniden izlenerek sürekli iyileştirme sağlanmalıdır.

Ekipmalardaki günlük temizlik, kontrol etme, sıkma ve ayar işleri, operatörlerin anormallikleri erken aşamada görmelerini sağlar. Operatörlerin eğitim açığı olduğu kör noktalar aşağıda verilmektedir.               Pis ve bakımsız ekipmanlar Sökülmüş ve yerde gezen hortumlar Görülür sarsıntı yaratan, eksik cıvata ve somunlar Buhar, hava, su, hamur kaçakları, yoğuşmalar Temizlik isteyen hava ve su filitreleri Kazıklamış çalışmayan vanalar Hidrolik veya yağlama ünitelerinde oluşan yağ kaçakları Kirden okunamayan veya çalışmayan manometereler, ölçü aletleri Paslanmış ayar mekanizmaları Anormal sesle çalışan ekipmanlar ve pompalar. Sıcaklık yayan noktalar Korkuluk ve muhafaza eksiklikleri Gideri olmayan kaçınılmaz akıntılar Uzak noktalardan taşınan hava ve su hatlarına bağlı hortumlar 11

       

Hortum ve temizlik malzemesi eksiklikleri İş güvenliği malzemelerinin eksikliği Yerlerde serili seyyar kablolar, Seyyar kimyasal istasyonları ve aksamı Karanlık yerler ve kötü aydınlatma Ölü tesisat artıkları Ekipman üzerine konulan şahsi eşyalar Konuşulan fabrika dilini bilmeme (EK. 3)

Bunlar ekipmanlarda ve işletmelerde göze batan kusur örnekleridir. Pek çoğu, ihmal edildiğinde ekipmanlarda bozulma ve diğer sorunlar çok çabuk gelişir (örnek birkaç gün sonra) ve sonuçta performansta azalma başlar.

12

BÖLÜM 2

BAKIMDA YENİ YAKLAŞIMLAR
Bakım konusunda yenilik nasıl olur? Bir an için bunun zor olacağı düşünülebilir. Bakımın bir yönetim konusu olarak görülmeye başlaması ve ISO 9000-2000 ona ciddi yönetim araçlarının kazandırılmasını sağlamıştır. Böylece bakım konusu bakımcının işi olmaktan çıkarak, yönetimin uğraşı alanı haline gelmiş, felsefe olarak zenginlik kazanmıştır. Aşağıda bu anlayışın örnekleri bulunmaktadır.

Bakımın seviyeleri
Avrupa standartları, bir dizi bakım faaliyetlerini gruplandırmak suretiyle bakım seviyeleri tanımlamıştır. Böylece bakımda bir sistem ve alt sistemler topluluğu ortaya çıkmıştır. Bununla birlikte pek çok kurumda ve fabrikada karışıklık yaratacak bu tanımlama örnekleri dikkate alınmamaktadır. Bakımın bu tür seviyelendirilmesi, gerçekte bakım kavramının yukarıda açıklanan felsefi zenginleşmesiyle ilgilidir. Karmaşıklık da buradan gelmektedir. Fiziksel ve somut sorunlarla ilgilenen mühendisliğin, soyut konularla ilgilenen yönetim anlayışıyla bağdaştırılması zaman alacaktır. Bakım seviyelerini anlamaya yarayacak, aşağıdaki gruplandırma bir şirketten örnek alınmıştır. Söz konusu işletme çok uluslu bir şirkete aittir. Şirket bakımın geliştirilmesini, rekabette avantaj sağlamak amacıyla yapmaktadır. Uzun yıllardan beri Toplam Verimli Bakım uygulayan bu şirketin yaptığı çalışmalar sonucu ortaya çıkan bakım seviyeleri şöyledir: 1. Seviye. Otonom bakım yönetimi:       Temizlik, göz kontrolu ve yağlama standartları oluşturmak; Basit tamirat ve parça değişimleri yapmak; Ayarlar ve format değişiklikleri yapmak Ekipmanlardaki anormallikleri gidermek; Arızaları teşhis etmek; Tamiratları yapmak; 13

2. Seviye. Düzeltici bakım faaliyetleri:

3. Seviye. Koruyucu Bakım:         Koruyucu ve kestirimci bakımı uygulamak; Revizyon yapmak; Eğitim ve standardizasyon uygulamak; İyileştirmeler yapmak; Erken ekipman yönetimi uygulamak; Yeni ekipmanlar, teknikler ve sistemler satın almak; Bakım taşeronlarının faaliyetlerini yönetmek; Önemli tedarikçilerin faaliyetlerini yönetmek.

4. Seviye. Bakım ihtiyacının ortadan kaldırılması:

5. Seviye. Sözleşmeli bakım uygulamak:

Bu örnek, bakımın teknik yönüyle, yönetim konularının ne kadar iç içe olduklarını göstermektedir. Zaten konunun karmaşıklığı da buradan kaynaklanmaktadır. Daha düne kadar bakım işi bakımcıların yaptığı faaliyetler dizisiydi. Bu gün ise bakım yönetimi global rekabetin bir parçasıdır. Global anlayış rekabetçi firmalar tarafından hemen benimsenmiş ve üçüncü ve pek çok firma tarafından bakım uygulamalarına yansıtılmıştır. Sanayide daha karmaşık bakım seviyelerine de rastlanmaktadır. İkinci seviyeler yüksek düzeyde kalifikasyon gerektirirken, dördüncü ve beşinci seviyeler bunu gerektirmemektedir.

Bakım hattı
Yönetim dizilişi veya bakım yönetimi hattı kavramı, mevcut bakım organizasyonu ile bakım seviyelerini birbirlerine bağdaştırabilmektir. Bunun amacı, bakım seviyelerinin, bakım organizasyonu içinde seviyelendirilmesi değildir. Amaç karmaşık olan böyle bir konuyu aydınlatacak yollar aramaktır. Bunun örnekleri atölyede tamirat mı, dışarıda tamirat mı, yoksa yeni imalat veya yenisini satın almak mı sorusularına cevap aramaktır. Yani ilgili bakım hattının nerede kurulacağıdır. Bakım hattı, yer olarak ve faaliyetler olarak bakım işinin nerede yapılacağının belirlenmesidir. Buna ek olarak destek işgücü açısından, pahalı test araçları açısından, atölye bakımından, yedek parça olarak veya doküman desteği gibi konular yeniden belirlenmektedir. Bunların her biri, bir bakım hattını oluşturmaktadır.

14

Bakımın desteklenebilirliliği
Bakım hatlarının sayısına bakılmaksızın, bakım terminolojisinde bakımın

desteklenebilirliliği kavramı bulunmaktadır. Bunun anlamı, bir bakım işine belirli bir sürede, belirli bir zamanda, gerekli ve doğru olan bakım desteğinin verilebilmesidir. planlanan bakım Bakımın desteklenebilirliliği miktarının, bir organizasyonun kaynaklara oranı etkisinin olarak ölçütüdür. Avrupa standartlarında bakımın desteklenmesindeki verim tanımı, kaynakları gerçek belirlenmektedir. Bu oranın bire yaklaştırılması yoluyla bakım desteklenmektedir.

Bakım politikaları
Her hangi bir bakım faaliyeti, tanımlanmış bakım seviyelerinden birine ait olacaktır. Dolayısıyla tanımlanmış bakım hatlarından biri tarafından yapılacaktır. Bir kez, bu kavramlar net olarak tanımlanmışsa, organizasyonun bir bakım politikası var demektir. Bakım politikası, bir bakım faaliyetinin, bakım hatları ve bakım seviyeleriyle olan ilişkilerini belirlemektedir. Aşağıdaki şekilde bakım faaliyetlerinin, bakım hatları, bakım seviyeleri ve ele alındığı organizasyon yerlerine göre ilişkilerini göstermektedir. Birinci seviye üretim birimi tarafından ele alınmakta ve operatörler tarafından yapılmaktadır. Üretim birinci seviye bakım hattını oluşturmaktadır. İkinci hat her makinanın bakım biriminde oluşmaktadır. Bu seviyede bakımcılar arızaların giderilmesi, teşhiste bulunmak, arıza analizi yapmak, düzeltici faaliyette bulunmak ve toplantılar yapmak üzere görev alırlar. Daha üst seviyede bir ekip, diğer üç seviyeden sorumludur: planlı bakım ve standarlaştırma, veri analizi ve strateji oluşturma, koruyucu/kestirimci bakım, bakımın iyileştirilmesi ve eğitimler başlıca uğraşılardır.

Erken ekipman yönetimi
Toplam Verimli Bakım tarafından ortaya atılan ve TVB (TPM) nin 5. Dayanak noktası olan bir çalışma alanıdır. Ekipman yönetimi ekipmanın tüm ömrü ile ilgili olarak, tasarımıla başlayan bir süreçtir. Ekipmanın montajı yapılıp kullanılmaya başlanıldığında sona erer. Bu andan itibaren yeni bir erken ekipman dönemi için veri toplanmaya başlanır. Amaç sorunsuz, ekonomik, güvenilir ekipmanlar veya

15

hizmetler üretmek vaya kullanmaktır. Yani yapılmış hatalardan ders çıkarılarak eski hataların tekrarlanmamasını sağlamaktır. Örnek olarak iyi bir hamur pompası nasıl olmalıdır? İşletme kendi tecrübelerini sürekli olarak geliştirerek en az sorun yaratacak, bakımı kolay olan veya hatta hiç olmayan, salmastara için su gerektirmeyen, paslanmaz gövdeli, tıkanmayan az enerji tüketen vs. bir pompa peşinde koşacaktır.

Şekil 1: Bakım politikasının çerçevesi

Bir ekipmanın ömrünün tükenmesi durumunda, alınacak olan yeni ekipman eskisine göre mutlaka daha fazla performansa sahip olmalıdır. Böylece yeni ekipman alımları, mümkünse bakım gerektirmeyen türlere doğru gidecektir. Bakımsız aküler bunların bir örneğidir. Kullan at türü ürünler bir başka bakımsız ürün türüdür. Burada ekipman alımında tercih sıralaması şöyledir:     Bakımı yapılabilir ekipmanlar edinmek, Bakımı daha kolay yapılabilen ekipmanlar edinmek, Bakım ihtiyacı az olan ekipmanlar edinmek, Bakım gerektirmeyen ekipmanlar edinmek.

16

Üretim hatlarının tasarlanmasında da erken ekipman yönetimi yoluyla gelecek sefere daha verimli ve sorunsuz bir üretim hattı veya sistem kurulması sağlanır. Buradaki hedef şu anki kullanılan sistemin veya hattın sorunlarını gidermek için faaliyetlerde bulunmak değildir. O konu, iyileştirme faaliyetlerinin konusudur. Düzeltici faaliyetler ancak eksik veya kötü yapılmış bir işi düzeltirler. Erken ekipman yönetiminin amacı, gelecek sefer bu sorunların olmayacağı bir üretim hattı yaratmaktır. Amaç her seferinde bambaşka bir sistem almak değildir. O en son yapılması gereken iştir. Kağıt fabrikaları gibi sistemler bütününde, tüm alt sistemler için daha iyi alternatifler bulunabilir. Bu işletmelerin hafızası olması anlamına gelir. Yani kayıtlar ve tecrübeler yeni alımlarda kullanılmalıdır. Bunun için işletmelerde veriler toplanmalı ve analizler yapılmalıdır. Seçimler iyi olsalar bile her zaman daha iyisini bulmak mümkündür. Erken ekipman yönetimi, daha işin başında, bakım için yapılabilecekleri iyi yapmak, hatta bakımı ortadan kaldıracak ekipmanlar edinmektir. Bunun uygulanabileceği alanlar sadece ekipmanlar ve üretim hatlarıyla sınırlı kalmaz. Satınalma şartnameleri ve imzalanmış kontratlar, personel alımları, planlama gibi bir kez ok yaydan çıktıktan sonra artık geri dönüşü olmayan konularda, erken ekipman yönetimi gelecek sefer için başarıyla kullanılabilir. Proje bazında iyileştirmeler, işe başlamadan önce yapılmalıdır. Dengeli Kurum Karnesi yöntemiyle bakım stratejisi oluşturmak DKK, Dengeli Kurum Karnesi (The Balanced Scorecard) Kaplan ve Norton tarafından önerilen bir performans kriterlerini belirleme modelidir. Kurumun ve onun alt birimlerinin, misyon ve stratejilerini, dört farklı bakış açısıyla, belirli amaçlara ve ölçülebilir somut değerlere dönüştürmeyi amaçlar, bunlar:     Mali açıdan değerlendirme, Müşteriler açısından değerlendirme, İç süreçler açısından değerlendirme, Gelişme ve değer yaratmayı öğrenme açısından değerlendirme.

Kurumun başarısı için yöneticilerin az sayıda ve çok önemli performans değerine odaklanmasını sağlar. DKK mühendislik, inşaat, elektronik, bilgisayar gibi çeşitli sektörlerdeki firmalar tatafından denenmiştir. Tecrübeler özellikle değişim isteyen 17

bu firmalarda DKK’nın etkileri olduğunu göstermektedir. Pek çok kez, uzun vadeli hedeflerle, yakın vadeli işler arasındaki bağlantıyı sağlayarak stratejik yönetim sistemlerinin gelişmesini katkıda bulunmuştur. Bugünü düşünürken, yarını kaçırmamak (1), iş yerini düşünürken, müşteriyi unutmamak (2), Üretimi düşünürken, bakım faaliyetlerini unutmamak (3), çalışmayı düşünürken, eğitimi unutmamak (4) veya dördünden herhangi birini, diğeri yüzünden yapamamak konularında, dengeyi sağlamayı amaçlanmaktadır. DKK ve bakım Dengeli Kurum Karnesi, kurumun birimleri arasında, performans ölçü

sistemlerinin bir bütün olarak çelişkisiz kurulabilmesini sağlamaktadır. İş yerinde kullanılan çeşitli iş süreçleri bazen birbirlerinin olumlu etkilerini yok eder. Üretim kendi performans ölçüsünü yükseltmek adına duruşa izin vermez. Bakım bölümü, satış bölümünü yok sayıp, makinayı durudurmak ve bakıma almak isteğinde olabilir. Yukarıda sayılan nedenlerle, Dengeli Kurum Karnesi, kurumun yaptığı işlerin sonuçlarını göstermesi açısından yararlı bir kavramdır. DKK, bakım faaliyetlerinin performansına uygulandığında, aşağıdaki süreç takip edilecektir: 1. Bakım faaliyetleri için strateji oluşturulması: Strateji, mevcut işletme içi kapasitenin geliştirilmesi, bakımın kimlere yaptırılacağı, üretimdeki operatörlerin otonom bakım yapabilecek duruma getirilmeleri, çok yönlü becerisi olan bir bakım ekibi yaratılması ve katılımcı süreçlerin desteğiyle, durum tabanlı bir bakım modeli yaratılması gibi konuları kapsayacak şekilde düzenlenmelidir; 2. Stratejinin uygulanması: Bakım startejisi uzun vadeli amaçlara

dönüştürülmelidir. Bunlarla ilgili olarak performans kriterleri belirlenmeli ve uygulama sonuçlarıyla ilgili hedefler konmalıdır. Konulan değerler çalışanları kurumun hedeflerine doğru çekmelidir. Çalışanların katılımı sağlanmalı, iç ve dış ortaklar, kıdemli yöneticiler, kilit durumdaki çalışanlar ve bakımdan yararlanan bölüm temsilcileri çalışmalara katılmalıdır. Böylece tüm kurumun, işin başarılması için işe olan bağlantıları sağlanmış olacaktır; 3. Eylem planları geliştirilmesi: Belirlenen hedefleri ve amaçları yakalamak için, yapılacaklar belirlenmelidir. Bunlar bakım işinin şekillendirilmesi, yönetim bilgi 18

sistemlerinin kurulması, ödüllendirme ve kaynakları tahsis etme mekanizmaları kurma gibi işlerdir; 4. Performans ve strateji konusunda düzenli gözden geçirme toplantıları yapılması: İlerlemeler toplantılarda izlenerek sonuçlar gözden geçirilmelidir. Elde edilen donuçlara bakarak, yeni stratejik amaçlar yaratılması ve eylem planlarında değişikliğe gidilmesi, kurum karnesinde revizyon yapılması sağlanmalıdır.

Bakım performans kriterlerinin belirlenmesi
Bakımın performans kriterlerinin belirlenmesi, sonuçları açısından çok önemli bir karar sürecidir. Bakımda performans kriterlerinin neler olacağı ciddi bir konudur. Bakımın seçilebilir. Bu sürecin olumlu olması için aşağıdaki yaklaşım uygun olacaktır:     Bakış yönü ileriye, yani gelişmeye doğru olmalıdır; Geri bildirim sağlayacak şekilde olmalıdır; Performans kriterleri sadece rakamsal değerler listesi olmaktan çok, kurumun ilerlemesi için anlamlı ve başarılabilir hedefler olmalıdır; Her bölümden her çalışanın anlayabileceği, katılabileceği bir çerçevede olmalıdır. Tüm bunlar dikkate alındığında performans kriterleri, iyileştirilmesi düşünülen alanlarda uygulanır. Performans kriteri ve buna göre seçilen hedef değer ölçülebilen, başarılması mümkün, gerçekçi ve süresi belirlenmiş bir değer olmalıdır. Değerin ölçülme sıklığı akılcı olmalı ve bu süre içinde düzeltici faaliyetler yapılabilmelidir. Bir ölçüm dönemindenden, diğer ölçüm dönemine kadar geçen sürede, kurumda nelerin değiştiği izlenebilmelidir. Değerlendirme toplantılarında zaman, maliyetler, kaynaklar da dikkate alınmalıdır. Performans kritelerinin gerekliliği zaman zaman sorgulanmalı ve ihtiyaca göre gerekirse değiştirilebilmelidir. karnesi anlamına gelen performans kriterleri, arıza sayılarının azaltılmasından makina verimliliğinin arttırılmasına kadar pek çok alanda

19

Şekil 1 de, bakım bölümü için, dengeli kurum karnesi ile ilgili bir örnek tablo görülmektedir. Bakım bölümünün misyonu, yatırım değeri çok yüksek olan bir işletmede, kurumun rekabetçiliğini sağlayacak bir bakım organizasyonudur. Rekabetçilikle ilgili olmayan bakım işleri, dışarıdan sözleşmeli taşeronlarla sağlanacaktır. Startejik amaçlar Performans Hedefler ölçüleri Eylemler Startejik ve Misyoner Bakış açısı Mali Müşteri İç süreçler Öğrenme

Şekil 1:Dengeli Kurum Karnesi

Bakım bölümünün performansı Şekil 2 de Dengeli Kurum Karnesi kriterleri tablolaştırılarak verilmektedir. Mali bakış açısı, ton kağıt üretimi maliyetine göre, bakımın yaptığı harcama ile ilgilenmektedir. Bunu yapmakla maliyeti düşürme çalışmalarında bakım bölümünün nasıl davrandığı belirlenecektir. Yani bakım bölümünün mali açıdan karne notu belirlenecektir. Burada dikkat edilmesi gereken bir başka husus diğer alanlarda da çeşitli kriterlerin oluşturulabileceğidir. Bu alanlar bakım planlaması, bakım programı yapma, kalite ve öğrenmedir. Eğer bakım maliyetlerinde sorun görülüyorsa, bunu derinlemesine ele almak mümkün olacaktır. Mali açıdan daha başka göstergelerin bulunması mümkündür. Görüldüğü gibi bakım bölümünü, yönetimin içine doğru çekmek, ona bilmediği konularda sorumluluğu olduğunu hatırlatmak, Türkiye’deki işletmelerde sıkça rastlanılan bir konu değildir. Bu nedenle dengeli kurum karnesi çok üst seviyeden ve çok geniş olarak olaylara yaklaşan, oldukça farklı bir anlayıştır. Bu anlayışın bir işletmede kurulabilmesi 20

için işletmenin geçmişte iyi bir alt yapıya sahip olması gerekir. Sadece bakım bölümünde yönetim anlayışını değiştirmekle, DKK sağlanması mümkün değildir. Diğer bölümlerinde katılımı gerekmektedir.
Startejik amaçlar Bakım maliyetlerini iyileştir Ekipmandan Yararlanma Süresini geliştir Bakım süreci ve dokümantasyon süreçlerini geliştir Uygun eğitim programları sağla Performans ölçüleri Ton ürün başına bakım maliyeti (%) -İki arıza arasındaki ortalama süre -Arızayı giderme süresi ISO 9001 2000 in taleplerine uygunluk Her bakım seviyesine uygun eğitim alınması Hedefler Mevcut:(%) X Hedef: (%) Y X Artan yönde Y azalan yönde Bakım sertifikasının Z tarihine kadar alınması Eğitimlerin tamamlanması Eylemler Koruyucu bakıma uygunmu, veriler sağlıklımı, kritikliği ne Güven merkezli bakıma uygunmu Kaynak kullanım yönetimi nasıl Talimatların geliştirilmesi Eğitim seviyelerinin tanımlanması Startejik ve Misyoner Bakış açısı Mali

Müşteri

İç süreçler

Öğrenme

Şekil 2: Bakım için hazırlanmış örnek bir Dengeli Kurum Karnesi

Şekil 2 deki tablodan görüleceği gibi bakım bölümünde performansı geliştirmede kullanılan başka performans gösterleri bulunmaktadır. Bunların başında bir arıza sırasında harcanan sürenin düşürülmesi gelir. Sürenin kısaltılması işletmede makinadan yararlanma süresini arttırırken, müşterilerin bakış açısıyla teslimatlarda güvenilirlilik sağlar. Şekil 3 de bakım maliyetlerinin etkinliği ile ilgili bir kontrol şeması verilmektedir. Bu tür görsel şemalar hazırlamak bakım bölümünün pazarlaması açısından kolay ve anlaşılır destekler sağlar. Şekil 4 te ise bakım bölümünde malzeme kullanımındaki performansı gösteren şema bulunmaktadır. Üçüncü bir performans değeri güven merkezli bakımla ilgilidir (Şekil 5). Burada bakımın gerçek etkinliği görülecektir. Bakım yaptığı işlerle makinadan yararlanma süresini olumlu olarak etkilemelidir. Bu değerlerin izlenmesiyle, bakım tarafından yapılan çalışmaların etkinliği ortaya çıkacaktır. Adı ne olursa olsun bakım

21

yöntemlerinde sonuçla ilgili bu kriterlerden daha etkin olanı zor bulunacaktır. Tekrarlayan arızalardan kurtulmak başlıca hedefler arasındadır. Şimdiye kadar konuşulmayan bir konu bulunmaktadır. Bu konu koruyucu bakımdan kurtulunması gereğidir. Erken ekipman verimi ve kestirimci bakım teknikleri kullanılarak oldukça önemli gelişmeler sağlanabilmektedir. Erken ekipman veriminden söz edilmişti. Kestirimci bakım tekniklerinden ileride söz edilecektir.

Şekil 3: Bakım bölümüne ait göstergeler

Şekil 4: Bakım malzeme yönetimi performansı 22

Şekil 5: Güven Merkezli Bakım Yönetimi performansı

Yaygın olarak kullanılan diğer bakım stratejileri
Bakım stratejisi uygulamasının ilk aşamasında, bazı ilkelerin konulması gelir. Bakım stratejisini oluştururken iki ana ilke önemlidir.   İşletmede diğer bölümlerle ortak davranmak Yönetimin desteğini arkasına almak.

Bunun arkasında yatan temel neden, bir kuruluştaki tüm birimlerin sistemin ve ekipmanların güvenilirliliği açısından, eşit ölçüde sorumlu olmalarıdır. Bakım bölümü tıpkı iş güvenliğinde olduğu gibi, ekipman güvenilirliliği, sorunsuz üretim yapmak, kaliteli üretim yapmak gibi konularda, üretim birimleriyle ortak sorumluluk sahibidir. Her bölüm, kendi biriminin güvenilirliliğe katkısı konusundaki parametreleri bilmek zorundadır. Yönetim, güvenilirlik konusunda her bölümün eşit oranda ortak olacağı ortamı teşvik etmek ve buna zemin hazırlamak durumundadır. Bakım stratejisi oluşturulmadan, bakım organizasyonu sağlanamaz. Bakım startejisi kendisi bir süreçtir ve tüm süreçler gibi denetlenmesi gerekir. Strateji 23

oluşturmada bakım bölümünün amaçları, kurumsal hedefleri ve politikası belirlenmelidir. Bu amaçlar arasında genellikle arızaları azaltarak ekipmanlardan yararlanma süresini arttırmak (availability), güvenilirliliği arttırmak, iş güvenliğini arttırmak, riskleri azaltmak, bakım bütçesini azaltmak gibi somut değerler bulunmalıdır. Yönetim, stratejiye olan güveni kazandırma konusunda, yüksek düzeyde etkili bir kurum kültürü ve disiplini yaratmalıdır. Bu kültürün bir dizi kuralları ve felsefesi olmalıdır. Davranışlar buna göre, günü gününe yönlendirilmelidir. Aşağıdaki unsurlar güvenilirliliği deteklemek için gereklidir:  Kurumun mevcut durumunu objektif olarak yansıtacak, periyodik bir durum değerlendirmesi yapılmalıdır. Sürekli iyileştirme sürecinde mukayeselerin yapılabilmesi buna bağlıdır.  Bir dizi yazılı temel ilkeler ve kavramlar hazırlanarak ortak inançlar sunulmalı ve   buna göre kurumdaki tüm çalışmaların güvenilirliliği desteklemesi sağlanmalıdır. Bunlar yeni kültürün tanımları ve kuralları olmalıdır. Kurumun misyonundan yola çıkarak bir dizi ilkeler, amaçlar ve hedefler belirlenmelidir. Bu kritik ölçüler güvenilirliliğin başarılması için gereklidir. Güvenilirliliği gerçekleştirmek için faaliyetleri ve öncelikleri belirleyen bir “Master plan” yaşama geçirilmelidir. Tipik olarak, kurumlarda reaktif yapıdan (sorun varsa müdahale eden), proaktif (önceden tedbir alarak sorunları önleyen) yapıya dönmek üç ile beş yıl arasındadır. Bu süre içinde kurumun takip edeceği bir eylem planı kaleme alınmalıdır.   Proaktif kurumlar son derece didsiplinli ve yaptıkları her şeyi hassasiyetle yapıp takip eden yapıdadır. Başarılı kurumlar proaktif davranan kuruluşlardır. Performans ölçü sistemi kurulmalı ve çalışanların bireysel olarak sonuca katkıları ölçülmelidir. Her çalışanın bir dengeli kurum karnesi olmalı ve bireysel durumları objektif olarak ölçülmelidir. Yaratıcılık ve katkı ödüllendirilmelidir. İlkeleri konulan kültürü yaratacak ve performansı arttıracak çalışmalar ve süreçler gerekecektir. Mevcut makina performansın belirlenmesi öncelikli işlerden biridir. Oluşturulacak süreçlerden bazıları şunlar olabilir:

24

Koruyucu bakım süreci: Bunun amacı ekipman arızalarını ve buna bağlı olan duruşları ve beraberinde arızadan kaynaklanan harcamaları önlemektir. Bu süreçte en azından uygun zamanlarda yapılacak temizlikler, ekipman kontrolu, yağlama gibi konular bulunmalaıdır. Bu sürecin kapsamı, koruyucu bakım bölümünde geniş olarak verilecektir. Haftalık program süreci: Amaç ekipmanlardan süresi geldiği için bakıma alınmasına müsaade edilenlerle, bu işlerde kullanılacak mevcut kaynakların koordinasyonunun yapılmasını sağlamaktır. Haftalık program üretim ve bakım bölümlerinin işbirliği ile gerçekleştirilir. Malzeme, iş gücü taşeron temini gibi konuları kapsar. Bu sayede işin yapılması sırasında gecikmeler ortadan kaldırılır. Operatör geliştirme süreci: Amacı operatörlerin rutin ekipman kontrol ve temizliği için katkılarının sağlanmasıdır. Beklenti operatörlerin bakımcılık yapmaları değil, üretim ekibinin temizlik gibi konularda bakıma desteğinin sağlanmasıdır. Bu durum ayni zamanda, bakımla üretim bölümlerinin, eşit düzeyde güvenilirlikten sorumlu olmalarının bir gereğidir. Arızalara karşı bir tür ortak çalışmanın, üretim bölümündeki yansımasıdır. Ekipman ve süreç tasarımı: Toplam ekipman ömrü maliyetini azaltıp güvenilirliliği arttırmaya yönelik bir süreçtir. Kağıt fabrikalarında verimsizliği arttıran bazı makinalar bulunur. Bunlar ya iş güvenliği açısından sakıncalıdır, ya da kötü tasarlanmış, refiner bıçakları örneğinde olduğu gibi, gerçekte ciddi anlamda iş yapmazlar. İşletmelerde öğütme yerine pompa gibi çalışan bir refinere rastlamak mümkündür. Çekilen enerji amaca uygun değildir. Bazı üretim hatlarının da üretim sürecine enerji tüketimi dışında katkıları yoktur. Burada amaç kötü ekipman ve süreçleri gözetim altına alıp onları sorgulamak ve gereken çözümleri üretmektir. Madde balansı sürekli izlenmesi gereken bir konudur. Bu konunun sıkı takibi enerji tasarufunda önemli katkı sağlar. Etkin bir satın alma süreci: Ekipmanların ömür boyu maliyetlerini düşürecek bir gözle, sarf malzemelerini, yedek parçaları ve ekipmanları satın almaktır. Aynı zamanda doğru malzemeyi, doğru zamanda ve doğru fiyatla satın almaktır. Bu süreç, yedekleme ihtiyacı da göz önüne alınarak, satınalma ve yedek parça yönetimi gibi iki alt sürece ayrılabilir. İş kontrol süreci: Tüm işin yönetilmesi ve dokümanların hazırlanması amaçlanmalıdır. Yapılan işin katma değer yarattığından emin olmak, etkili bir şekilde yapıldığını görmek, maliyetinin uygunluğunu kontrol etmek ve sağlıklı bir kayıt sistemi sağlamak amacındadır. 25

Performansı arttırabilmek için performans göstergeleri belirlenmeli ve hedef olarak performans değerleri iyileştirilmeye çalışılmalıdır. Temel süreçler bunun için kullanılabilecek araçlardır. Bunlar yapılırken teknolojinin getirdiği verimlilikten yarar sağlanmaya çalışılır. Performans arttırmada kullanılabilecek araçlar şunlardır:  Bilgisayar destekli bakım yönetimi (CMMS): Bu yönetim biçimi, iş süreçlerini otomatikleştirmeye ve verilerin toplanması ve analizini yapmaya yarar. TVB ve özellikle yalın bakım anlayışı bu teknik üzerine kuruludur.  Verimli bir çalışma için gerekli süpervizörlük yapılması: Kaliteli bir süpervizörlük (bakım şefliği) sıradan bakım elemanlarına olağanüstü kalitede işler yaptırma sanatıdır. Süpervizör, işgücü ile yönetici arasındaki halkadır. Gerekli kurumsal davranış onun sorumluluğunda güçlenecektir.  Etkin Kurumsal Yapı: Kurumun yapısı proaktif anlayışı teşvik etmelidir. Bu yapı, planlı bakım, koruyucu bakım ve kestirimci bakımı destekleyip, zorunlu olan gereklerini de yerine getirmelidir. Bu gereksinmeler planlı iş hazırlığı, işgücünün  etkin yönlendirilmesi ve tekrarlayan arızalar için gerekli mühendislik çalışmalarıdır. Etkin eğitim ve işgücünün geliştirilmesi: Bu da aslında başlı başına bir programdır. İşgücü becerilerinin arttırılması ana hedeftir. Beceri geliştirme gelişen teknolojiye ayak uydurmak için gereklidir. Program bireyleri baz almalı ve işgücü becerilerinin sisteme uygun olarak tasarlanması hedeflenmelidir.  İş planı yapılması: İşgücünün verimliliğini arttırmanın bir yolu da iş planı oluşturmaktır. İyi bir iş planı, işe başlamadan önce malzemeyi aletleri, destek hizmetleri ve gerekli teknik bilgiyi hazır ederek, iş süreçlerinde gereksiz kayıpların önüne geçecektir.  İşin ölçülmesi: Bakım bölümü işin sonunda doğru çıkacak sözler vermek zorundadır. Özellikle makina durudurulmadan önce verilen sözler, müşteriler de dahil olmak üzere çok geniş bir alanı bağlamaktadır. Doğru tahminlerde bulunmak, yönetimin tüm kaynakları doğru kullanmasını sağlayacaktır.  Kayıpların önlenmesi için program: Kayıpların giderilmesinin bir programa bağlanması, kapasite kayıplarını ölçmeye ve bir dizi önlemler almaya yarayacaktır. Bu konuda “Toplam Verimli Bakım”ın aysberg modeli olarak ele aldığı gizli kayıplar hedef alınır ve program önceliklerine göre gerekli ölçümler

26

ve önlemler alınır. (Toplam verimli bakım başlığına bakılmalıdır.) Kayıpları önleyen firmalar, rekabette diğerlerinden üstün duruma geçeceklerdir. (EK 2)  Uygun ekipman ve alt yapıya sahip olmak: Bu konu Türkiyenin kağıtta verimsizliğinin baş nedenlerinden biridir. İkinci el makinalar ve ve yeni olsa bile her yönden verimsiz ekipmanlar, rekabette sorun yaratmakta, kaliteyi aşağıya çekmektedir. Bunun yanında temiz bir çalışma ortamı, doğru ölçü aletlerine sahip olmak, iyi projeler hazırlamak, doğru montaj malzemeleri kullanmak ve kaliteli işçilik önemli unsurlardır.  Doğru ve güvenilir prosedürler ve talimatlar üretmek: ISO 9000-2000 çalışmaları bu konuda gerekli çalışmaların yapılabilmesi için öğreticidir. Son aşamada güvenilirliliğin sürdürülebilmesi için, onu kalıcı yapacak ve sürekli iyileştirmede bulunacak çalışmalar yapılır. İyileştirme konusu daima bir takım faliyetlere açıktır. Herzaman bir iyileştirme fırsatı çıkacaktır. Bu aşamada aşağıdaki unsurlar yardımcı olacaktır:  Güvenilirlilik Mühendisliği: Tekrarlayan arızalar için çalışma alanı yaratır. Teknik uzmanlık alanı olarak, optimum düzeyde güvenilirliliğin sağlanması ve sürdürülmesine yardımcı olur. Bakım yapılabilirliliğini ve ekipmanın daha yararlı kulllanılmasını sağlar. Ömür boyu maliyeti düşürür. Tüm bu işlerin yapılabilmesi için proaktif anlayışı besler.  Değer Mühendisliği: Bütçe çalışmalarında güvenilirlilik çalışmaları bütçede artışlar getirecektir. Değer mühendisliği temel kriterlerden taviz vermeden, alternatif arayışlar yapılmasını sağlar ve bir süreç olarak kullanılabilir. Not: Değer mühendisliği 2. dünya savaşı sırasında General Elektrik firmasında başlatılan bazı çalışmalar sonucu ortaya çıktı. Savaş nedeniyle işgücü, ham madde ve parça sıkıntısı vardı. General Elektrik, çalışanlarından bir kısmını bulunamayan malzemelerin yerine alternatif üretmek için görevlendirdi. Çalışmalar sonunda sadece imalatta kesikliklerin önüne geçilmiş olmadı, ayni zamanda üründe gelişme, maliyetlerde düşme olduğu tespit edildi. Tesadüfen bulunan bu yöntem, sistematik hale getirilerek adına Değer Analizi denildi. Diğer firmalar tarafından da kabul gören yöntem, zaman içinde Değer Mühendisliği adını aldı.

27

Şekil: Bakımda strateji geliştirme süreci  Koruyucu bakım programı: Yaşlanma sürecinde sorunların erken teşhis edilmesine yardımcı olur. Bu sayede düzeltici ve önleyici faaliyetlere fırsat yaratır. Ekipman güvenilirliliğinde payları bulunan bakım, işletme faaliyetleri ve tasarım konularında analizler yapılabilmesini sağlar.  Ekipman kartlarının analizi süreci: Sürekli tekrarlayan olayların tespit edilmesine yarar. Bu sayede koruyucu ve kestirimci bakım faaliyetleri için optimizasyon fırsatı doğar. İlk durumla, son durum arasında mukayese yapılarak planlama ve iş ölçümü süreçlerinin etkinliğinin arttırılmasına katkı sağlar.

28

Etkin bir yapısal şekillendirme süreci: Önerilen ekipman ve üretim hattı değişikliklerinde istenmeyen sonuçlar yaratacak durumlar olup olmadığının tespit edilmesini sağlar. Ekipmanlar değiştiğinde üretim ve bakım el kitapları, prosedürler, yedek parçalar, madde balansı, enerji ve diğer alt yapı gereksinimleri gibi birlikte değişmesi gereken tüm kalemleri gözden geçirme fırsatı verir. Kritik dokümanların kontrolunu ve devamlılığını sağlar.

Bütçe ve maliyet kontrol süreci: Bakım harcamalarının etkin bir şekilde yönetilmesini sağlar. Bakım ve tamirat bütçeleri, kontrol edilebilen tek ve en büyük harcamalardır. Bir önceki yıldan yüzde şu kadar indirimde bulunarak, yeni yıl bütçesini yapmak yerine, makul ve sağlıklı nedenleri olan değerlendirmeler sağlar. İyi bir bütçe kontrol süreci bireysel düzeyde ekipman ihtiyaçlarını dikkate alır. Bu sayede, en küçükten en büyük ekipmana kadar birim bazda, bakım bütçesi yapılması sağlanır. Sistem birim bazda denetim altına alınmış olur.

Yönetime raporlama süreci: Yönetime sunulacak raporlar sayesinde, yönetim düzeltme ihtiyacı olan ekipmanların performansı konusunda bilgi alacaktır. İyi bir raporlama sistemi amaçlar ve hedefler kapsamında belirlenmiş güvenilirlilik konusunu ele alarak onu sürdürür. Keza sürekli iyileştirme faaliyetlerini destekleyerek, iyileştimelerin gerçekleşmesini sağlar.

Bakımda kıyaslama (Benchmarking)
Bakım konusunda yapılması gerekenlerin yapıldığı ve gelinen noktanın tatminkar olup olmadığı neyle ölçülecektir? Hedeflerin yakalanmış olması veya bu hedeflerin rekabet açısından doğrulukları nasıl mukayese edilecektir? Newton fiziğinin kuralları, uzaya çıkıldığında anlamlarını kaybetmektedir. Kendi çevremizde doğru olarak kabul edilen kurallar ve değerler dış dünyadan bakılınca farklı görülebilir. Bakım konusunda da bu tür yanılsamalar olabilir. Başkalarının daha yaptığı doğru uygulamalara bakıldığında, onlarla mukayese edildiğinde

değerlendirme yapmak mümkün olacaktır. İşletmeler dış dünya ile rekabet halindedirler. Mukayeseyi yapabilmek için, globalleşen dış dünyanın verilerine ihtiyaç vardır. Bu tür mukayese yapmaya, yani kıyaslamaya benchmarking denilmektedir.

29

Bu kavram Türkiye ve özellikle kağıt fabrikaları için oldukça yeni olduğundan basit kelimeler ve kavramlarla anlatılmak durumundadır. Buna bakımın aynası demek daha doğrudur. Bakım bölümü işletme bünyesinde başarılı olsa bile, ayrı bir teraziye göre de değerlendirilmek durumundadır. Bu tam bir rekabet ortamı örneğidir. İyi ile kötünün belirleneceği ve çözümün nasıl olacağının işletme içinde çok tartışılacağı bir durum ortaya çıkmaktadır. Sadece satılan kağıt parametreleri rekabette kullanılmamaktadır. Yapılan iç hizmet nedeniyle, bakım bölümünün faaliyetleri global rekabete açılmaktadır. Bakımda dış dünyaya doğrudan satılan bir ürün olmasa bile, rekabet o noktaya kadar gelmiştir. Bakımda iyiyiz veya bakımda çok kötüyüz cümleleri, rakamlara dökülmeden bir anlam ifade etmezler ve bilimsel değildirler. Yönetim, bu değerlendirmeyi kendisini diğer işletmelerle mukayese ederek yapabilir. Bakımdaki durumun belirlenmesi, aslında o işletmenin karnesindeki notlardan sadece biridir. Kurumun diğer karne notları, kurumlar arası benchmarking olarak ortaya çıkar. Tembel bir öğrencinin sadece bir notunun zayıf olması diğerlerinin çok iyi olması gibi durumlar şirketlerde istisnadır. Durum gerçekten böyle ise çözüm kolaydır. Tek bir dersteki zayıf kolayca düzeltilebilir. Fakat tersi söz konusu olduğunda durum vahim demektir. Kötü bakım değerleri, kötü bakım yönetimi olduğunu ve daha yukarıda kötü kurumsal yönetimin olduğunu gösterir. 1981 den bu yana benchmarking konusu geliştirilerek, bu günkü durumuna gelmiştir. Burada bechmarking konusunun biraz daha açılmasına çalışılacaktır. Kıyaslama (Bencmarking’in) türleri Bechmark’ın kelime anlamı Türkçe’de röper noktası demektir. Röper noktası inşaatçıların yaygın olarak kullandıkları, bir alanda işe başlarken konulan referans noktası demektir. Diğer yerler röper noktası, referans alınarak konumlandırılır. Benchmark referans alınan nokta ve benchmarking referans alma, mukayesede bulunma demektir. Benchmarking bir kurumun herhangi bir konuda kendi yerini/seviyesini

diğerlerinin durumuyla mukayese ederek belirlemesidir. Peki bu nasıl olacaktır? Bakım süreciyle ilgili kurum içi ve kurumlar arası veriler oluşmadığından Türkiyede böyle bir mukayese yapmak neredeyse imkansızdır. Veriler olsa bile firmalar kendi verilerini paylaşmak istemeyeceklerdir. Hangi veriler ölçüt olabilir? 30

Verilerin olmayışı firmalara kendilerini daha iyi tanıma imkanını ortadan kaldırır. Öncelikle firmalar kendi verilerini belirleyerek işe başlamalıdır. Daha sonra da dünyada yaygın olarak kullanılan kıyaslama ölçütlerini bilmeleri gerekir. Benchmarking neredeyse her kavramı bakımla sınırlı alanda kullanılabilir. kalmayıp, Aşağıda iyileştirme çalışmalarında kullanılan

çeşitli

alanlarda

benchmarking türleri bulunmaktadır:  Stratejileri kıyaslama: Kurumun uzun vadeli stratejiler belirliyerek, toplam performansının geliştirilmesine yardımcı olur. Ana faaliyet alanında yeni ürün ve hizmetler geliştirmek, faaliyetlerin ağırlıklarını değiştirmek ve kurum kültürünü değiştirmek bu sınıfa girmektedir. Kağıtta yeni bir gramaj oluşturmak, yeni renklerde kağıt üretmek gibi hedefler geliştirilmesi oldukça zor ve sonuçları uzun vadede alınacak çalışmalardır. Bakım stratejileri de bunlardan biridir. Aynı zamanda global kıyaslama türüne de girmektedir. Bakım faaliyetleri fiyat uluslararası avantajı kabul görmüş için esaslara dayanmakta ve uluslarası rekabette avantaj yakalanmasına neden olmaktadır. Bazı firmalar rekabette  sağlamak bakım yönetimini özellikle desteklemektedir. Performansları kıyaslama veya rekabetçi kıyaslama: Aynı sektörde kurumların ana ürünlerinin ve hizmetlerinin performanslarının kıyaslaması yapılmaktadır. Ticari alanda dünyada kurumlar bu tür kıyaslamaları bağlı oldukları ticari birlikleri aracılığıyla veya güvenilir üçüncü kişiler yoluyla yaparlar. Kağıt spesifikasyonlarının çok iyi olduğu bilinen bir fabrikanın örnek alınarak, o değerlerin yakalanmaya çalışılması bu tür kıyaslamalardandır.  Süreçleri kıyaslama: Bir kurumda bazı kritik süreçler bulunur. Bu tür kıyaslamanın amacı kritik süreçlerin benzer şekilde kullanılması ve iyileştirilmesidir. Bazı firmalar, kötü olarak tanımladıkları kendi şirketlerindeki kritik süreçleri iyileştirmek için, kendi sektörlerinde bu süreçleri çok iyi yürüten firmaları örnek alırlar. Süreç kıyaslamaları, süreç haritalarının kıyaslanmasını ve analizini gerektirir. Getireceği yararlar kısa ve uzun vadede önemli sonuçlar yaratacaktır. İşlerin diğer şirketlerde nasıl yapıldığına dair bir örnek arayışıdır.  Geniş kapsamlı kıyaslama: Bu tür kıyaslamada farklı sektörlerden kıyaslamalar yapılır. Örnek olarak demir çelik sektöründe tavan vinçlerinde arıza sıklığı nedir? Elektrik şebeke yapısı tasarımda kriterler nelerdir? Temizlik 31

Şekil: Benchmark değerlerini sürekli iyileştirme

32

sorunu nasıl aşılmaktadır? Kompresörler ve hava hatlarındaki kayıplar, çelik sanayiinde ne durumdadır? Bu tür kıyaslamalar sektöre farklı bakış açısı getireceğinden yararları umulandan fazla olabilir.  İç kıyaslama: Kurumun kendi içinde farklı bölgeleri arasında kıyaslamalar yapmasına olanak tanır. Birden fazla kağıt makinası olan yerlerde, iyi örnekler yeni yatırmlarda kullanılabilir. Firma içinde bu tür kıyaslama çalışmaları kolaylıkla yürürtülebilir. Bunun avantajları, performansı iyi olan bir makinaya ait verilerin, şirket içinde diğer makinada örnek alınmasıdır. Sonuçlar, elektrik, su ve buhar tüketimleri gibi değerlerde iyiye ulaşmak için daha az kaynak ve zaman kullanılmasını sağlar.  Dış kıyaslama: En iyi veya en azından iyi oldukları bilinen firmaların örnek alınması yoluyla uygulanır. Burada bir handikap bulunmaktadır. Bir firmada iyi uygulanan bir çalışmanın, diğer firmalarda da başarılı olması veya doğrudan aynı şekliyle kopyalanması iyi sonuç vermeyebilir. Kurumlar bu nedenle dikkatli davranmalıdır.

Uluslararası kıyaslama veya global kıyaslama: Bu kıyaslama kağıt fabrikaları için gerekmektedir. Halen herhangi bir yerli firmanın, diğer bir yerli firmadan kıyaslama yoluyla örnek alması, ona rekabette fazla avantaj sağlamayacaktır.

Dünya Standartlarında Bakım
Bakım felsefesinde geçmiş yıllara göre ciddi değişimler olmaktadır. Bu başlık altında, yeni bakım anlayışıyla ilgili gelişmeler verilmeye çalışılacaktır. Bu gelişmelerin başında, geçmişte kullanılan bazı kavramların ve araçların bu gün daha farklı kullanılıyor olması gelir. Bakımda değişiklik yaratan araçların başında bilgisayarlar gelmektedir. 1970 li yıllarda bilgisayarlar büyük binalarda saklanan dev makinalardı. Hafızaları bu gün oyuncakların içine yerleştirilen hafızalardan daha fazla değildi. Aranılan herşeyin bulunabileceği ve anında her yere erişilebilen bir internet kavramı yoktu. Teknoloji değişim için yeni imkanlar yarattı. Makina bakımı kavramı, yerini varlık bakımına bırakmaktadır. Bu kavram geçmişin bakım kavramını bir bütün olarak starteji, süreçler, ve kurum kültürü

33

gibi daha geniş anlamları olan kavramlarla değiştirmektedir. Geçmişteki bakım kavramı, “bozuk değilse dokunma” anlayışı üzerine kurulmuştu. Heyecan verici diğer bir gelişme, bakım kavramının boyutlarındadır. Strateji, süreçler, kurum kültürü gibi kavramlar sorumluluğu mülkün üzerinde bulunan her parçaya ve alt birime kadar yaymaktadır. Bahçedeki çim ve ağaçlar da bunun içindedir. Sorumluluk alanındaki genişleme, bakım bölümünü, üretim bölümüyle eşit oranda üretime ortak etmektedir. Bu, stratejinin getirdiği önemli bir değişikliktir. Süreçlerin ortaya çıkışı, bakım bölümünün yaptığı işlerin sürekliliğini ve

geliştirilebilir olmasını getirmektedir. Geçmişteki kesikli çalışma yönteminin yerine sürekli iyileştirme peşinde koşan bir anlayış ortaya çıkmaktadır. Kültür alanındaki değişim, ömür boyu verimli olma, değerini arttırma, yararlanma oranını arttırma, kârlılığı arttırma, sermayenin geri dönüşünü hızlandırma gibi bakımcıların bilmediği yeni kavramlar getirmektedir. Tüm bunların uygulanmasının nedeni işletmelerde güvenilirliliğin sağlanmasıdır. Güvenilirlilik satılan bir ürün değil, bakımcıların çalışarak üreteceği geliştirereceği bir üründür. Buna ulaşılması bir dizi aşamadan geçilerek olacaktır. Bakımda amaçlar ve hedefler, Toplam Ekipman Verimliliği, arızalar arası ortalama süre, ortalama arızanın giderilme süresi, koruyucu bakım, kestirimci bakım, köken analizi, güven merkezli bakım, analizler, veri toplama, bilgisayar destekli bakım yönetim sistemi, varlık yönetimi gibi daha pek çok dünün bilinmeyen kavramlarının kullanıldığı yeni bir bakım dili gelişmektedir. Durum böyle olunca, dünün bakım mühendislerinin, bu gün neleri

değiştirebileceği merak konusu olmaktadır. Tüm bu kavramlar nasıl öğrenilecek ve aradaki fark nasıl kapatılacaktır? Onarmak veya tamirat fiili yerini, yönetmek fiiline bırakmıştır. Bakımda yönetim alt yapısı nasıl sağlanacaktır? Bu kitabın konusu zaten bu olmaktadır. Kurumun, fabrikanın ve nihayet bakım bölümünün amaçlarını ortaya koyması gerekmektedir. Atılacak ilk ve en önemli adım bu olmalıdır. Amaçlar ve hedefler somut, rakamlarla ifade edilebilen, kaliteyi ve miktarı ilgilendiren kavramlar olmalıdır. Bu amaçları ve hedefleri tutturabilmek için strateji gerekmektedir. Stratejiyi gerçekleştirecek araçlar, faaliyetler ve uygulamalar olmak zorundadır. Bunların zamanla geliştirilmeleri gerekmektedir. Gelişmeler ölçülerek 34

anlaşılabilmektedir. Tüm bunlar, kaynakların etkin kullanımı için gerekmektedir. Bunların tamamına bakım yönetimi denilmektedir. Bu kitabın altıncı bölümü hedeflere ayrılmıştır. Bir firma nerede olduğunu, nereye gitmek istediğini ve bunun için hangi araçları kullanacağını bilmek durumundadır. Bunları bilmeden yola çıkılması durumunda nereye gidileceği belirsiz hale gelir. Zaten kağıt fabrikalarının çoğunda olan bundan farklı değildir. ISO çalışmaları sadece bunların gerçekleşmesi için bir fırsat sunmaktadır. Bunun ötesinde daha köklü çalışmalar gerekmektedir. Bakım bölümünün hedefleri firmanın stratejisini gerçekleştirmeye yönelik olmalıdır. Firmadan kopuk amaçlar ve ve hedefler edinmek kaynakları yönetememek demektir. Firmanın stratejisine uygun davranmak için eski alışkanlıkların ve yöntemlerin yerine yenilerinin konulması gerekir. Hedefe ulaşmak insanların veya bölümlerin tek başına yapabilecekleri bir konu değildir. Mümkün olduğu kadar geniş bir katılım gereklidir. Katılım içinse diyalog, iletişim ve üst yönetimin desteği gerekmektedir. Toplam Ekipman Verimliliği, yani fabrikanın üretim verimliliği kağıt fabrikalarında hergün hesaplanması gereken kavramlardandır. Öncelikle bu değerin üzerine gidilerek fabrika verimliliği arttırılmaya çalışılmalıdır. Bu kavram da bakım bölümünün tek başına düzeltebileceği bir kavram değildir. Bu amaçla üretim satış, satınalma bölümleri ortaklaşa çalışmak zorunda kalacaklardır. İletişim her zamankinden daha fazla gerekli olacaktır. Hedeflerde birliktelik, işin kendisinde birlikteliği getirecektir. Bakım bölümü artık kendi başına bir departman değil, sistemi sırtlanan ve bunu diğer bölümlerle birlikte paylaşan, sorumluluk alan bir anlayışa doğru gitmek durumundadır. Duruşların azaltılması veya planlanması, sadece üretim bölümünün veya bakım bölümünün sırtında olmayacaktır. Koordinasyon her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyulan kavram olacaktır. Kalite kavramı, bakımcının da sorunu olurken, makina hızı, üretim kapasitesi aynı zamanda satış ve satınalma bölümlerininde hedefi olacaktır. Buna insan kaynakları ve muhasebe bölümleri de katılacaktır. Bakım bölümü kağıt makinasının hangi hızda çalıştırıldığını merak etmek durumundadır. Bu merak üretimin işlerine karışmaktan ziyade, üretim kavramını paylaşmak için gerekmektedir. Bakım bölümü iş emri üretiminde lider olmak 35

durumundadır. Arıza halinde iş emri üretmek yerine, potansiyel sorunlarla ilgili iş emirleri üretilmesi ve proaktif davranılması gerekir. Birim maliyetler fabrikalarda sır gibi saklanan değerlerdir. Sadece patron veya onun temsilcisi maliyetleri bilmek ister. Bunlar bir fabrika için sır olmaktadır. Oysa maliyeti meydana getiren unsurlar bilindiğinde, maliyeti düşürmek için her parametre üstünde, nelerin yapılabileceği daha iyi anlaşılacaktır. Maliyet bir muhasebe işi değil, bir işletmede çalışanları ilgilendiren başlıca sorunlardan biridir. Bakım bölümü öncelikle kendi açısından, kendi harcamalarıyla ilgili detayları bilmelidir. Bunlar Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemlerinde (CMMS) olmazsa olmazlardandır. Maliyetlerle ilgilenilmiyorsa, Bilgisayarlı Bakım Yönetimi uygulamak gereksiz hale gelmektedir. Bir bilgisayar üzerinden de bazı işlemler yapılabilir. Bunun adına Bilgisayarlı Bakım Yönetimi demek doğru olmayacaktır. Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemleri çok miktarda veriyi depolayabilmekte ve analiz edilmesine imkan vermektedir. Bunun için gerekli bilgiler ileriki konularda verilmektedir. Yeni bakım anlayışı ekipmanlar ve donanımlarla sınırlı kalmamaktadır. Başka bilim alanlarının kullandığı bilimsel düşünme teknikleri, kök neden analizi, Pareto analizi gibi yöntemleri de kullanmaktadır. Bunlar sadece bakım bölümü yöneticilerinin değil, her yöneticinin bilmesi gereken analiz yöntemleridir. Doküman kullanımı ve veri akışı son derece hızlanmıştır. Doğru dokümanlara hızla ulaşılabilmekte, olmayan dokümanlar da internet yoluyla derhal temin edilebilmektedir. Verilerden eğilimler ve raporlar üretilmekte kısa sürede kişilere yayılabilmektedir. Bir test (Idhammar, Christer’den alınmıştır)

Aşağıdaki testte, dünya standardında kullanılan bakım sistemi ve uygulamaların fabrikanızda nasıl yaptığını ve karne notunuzun ne olduğunu bulabilirsiniz. Her aşamada kendi sisteminize birden ona (1-10) kadar derecelendirerek puan veriniz. Onun(10) anlamı, siz o kadar iyisiniz ki bu konuda yapacak hiç bir iyileştirme kalmamış demektir. Beş (5) puan fabrikanızda iyi bir iş yaptığınız duygusu hissedenler için ve sıfır (0) puan performansınızın bir felaket olduğu durumdur.
36

1. “Biz bir malı en düşük satınalma maliyeti yerine, ömür boyu maliyetini dikkate alarak belirliyoruz, tasarlıyoruz ve satın alıyoruz”. Bunun anlamı maliyeti satın alma maliyeti olarak değil, onun ekonomik ömrü içindeki toplam maliyet olarak alıp, ona göre karar vermek demektir. Birinci sınıf bir kurum, bakım elemanlarını bir projenin en başında istihdam eden kurumdur. Bu profesyoneller sistem ve ürünlerin güvenilirliliğini ve bakım kolaylığının olup olmadığını bilirler. Sonuç olarak; faturalanan tüm malzemeleri, eğitim el kitaplarını, parça listelerini ve detay çizimleri hatta eğitimleri daha önce hazırlanmış satınlama standartlarına göre alabilirsiniz. Keza, muhafaza parçaları makina çalışırken izleme kolaylığı sağlar, sık sık bakımı gereken kısımlara erişim kolay olur vs. 2. “Biz, yönetim ekibi olarak, aynı ortak hedeflere odaklanıyoruz. Üretimin, bakımın, mühendisliğin ve satınalma bölümünün, yedek parça ve ürün depolama bölümlerinin çalışmaları aynı amaç ve yöne doğrudur”. Kurumunuz birlikte güvenilirlilik ve performans üzerine, alacağı sonuçları görerek, maliyetleri kısmadan işe odaklanmaktadır. Bunun anlamı kuruluşunuzun tamamı, sadece bakım maliyetlerine ve bakım amaçlı duruşların maliyetlerine bakmadan, üretim güvenilirliliğini ve maliyeti en önemli amaç haline getirmiş demektir. Sonuç olarak; Toplam Makina/Ekipman Verimliliğiniz sürekli artıyor ve bunun sonucu, toplam üretim maliyetleriniz azalıyor demektir. Bu çok önemlidir, çünkü artan üretimin getirisi, klasik maliyet kısma yöntemlerine göre 3 ile 20 kat daha fazla getiri sağlamaktadır. 3.“Biz üç veya beş yıl geçerli olacak iyileştirme planı yapıp, bir güvenilirlilik ve bakım politikası geliştirip bunu yazılı hale getirdik. Bu politika tüm çalışanlarla iletişim içinde yapıldı”.

Bunun anlamı sizin gerekli tüm güvenilirliliği ve bakım unsurlarını, performans göstergelerini, onların önemini, hedefleri geliştirirken, insanların nasıl davranacaklarını, rekabetçi bir fabrika için güvenilirliliğin önemini tanımlamış olmanızdır.
37

Sonuç olarak; çalışanlarınız yeterince bilgilendirilmiş ve aynı amaç için, sürekli iyileştirmeye katkı sağlamak üzere, motive edilmiş demektir. İnsanlar hangi üretim hattının veya ünitenin öncelikli olduğunu, pazarın talebinin ne olduğunu biliyorlar demektir. İş öncelikleri duygular üzerine değil, onun yerine fabrika için en iyinin ne olduğu üzerine kuruludur. Yön konusu belirgin ve gelecek hedefleri konusunda bilgi bulunmaktadır. 4. “İşçilerimiz yüksek düzeyde becerili ve kısım amirleri buna uygun davranmaktadır”. Bunun anlamı, kısım amirlerinin, ekip liderlerinin veya koordinatölerin çalışanlara bilgi aktarmak için fazla zaman harcamaları gerekmez. Bunun yerine, iyi bir planlama ve

programlama ile bireysel ihtiyaçlarını dikkate almak, koçluk yapmak ve diğer görevlerini yerine getirmek suretiyle, çalışanlarına daha fazla destek olurlar. Sonuç olarak; siz reaksiyoner olmak yerine, düşünen ve problem çözen bir kuruluşa sahip olursunuz. İnsanlar yaptıkları işten heyecan duyarlar. Daha az zaman yönünden sıkışırlar ve bakımda işgücünün % 10-30 luk kısmı, süre açısından problem çözmeye ve iyileştirme geliştirme faaliyetlerine ayrılmıştır. 5.“Bakım çalışanlarının işi, mesleki sınırlarında en üst düzeyde olmak yerine, kendi iş becerilerini iyi yapmalarıyla sınırlıdır”.

Bunun anlamı, sizin kaynakçılar, borucular, tesisatçılar, makinacılar gibi bir ekibinizin olması ve elektrik ve enstrumancılardan kurulu başka bir ekinizin olmasıdır. Bununla birlikte, bunlara bir kağıt parçası üzerinde sahip olunmasının bir değeri yoktur. Çalışanlarınız gerekli becerileri kullanmak için eğitim almışlardır. Süpervizörleriniz sizin becerinize veya tecrübelerinize göre size iş verirler. Ayni zamanda, sizin yatay işlerde çalışma esnekliğiniz bulunmaktadır. Yüksek beceri ve uzmanlık gerektiren hidrolik, elektronik gibi dikey alanlarda da işleriniz bulunmaktadır.

Sonuç olarak; siz plan ve program yapmayı çok kolay bulacaksınız, çünkü işi yapmak için çok az elemana ihtiyacınız olacak. Çalışanlarınızın ilk günkü endişelerinin ötesinde, işten tatmin duygusu yüksek olacaktır.
38

6. “Planlama ve programlama seviyemiz yüksek değerdedir.” Bakım programınızın adına ne derseniz deyin ve her neyi iyileştiriyorsanız, bu planlama ve programlama düşük maliyetli bakım uygulamanızın merkezini oluşturmaktadır. Güven Merkezli Bakım (RCM), Toplam Verimli Bakım (TPM) gibi programlar bile sizin yaptığınız bu gerçeği eninde sonunda keşfedeceklerdir. Ne kadar iyi olduğunuzu puanlamadan önce, plan ve program yapın. Bu kavramların temelini anlamak için gereklidir. Öncelikle, planlama bir işin hazırlığını yapmak için gerekli tüm işler olarak tanımlanabilir. Bu hazırlıklar işin sonuna kadar olanları her aşamayı kapsar. İş güvenliğinin gerektirdikleri, işin ana aşamaları, Önemli temizlikler, gerekli yedek parçalar, özel aletler, iskeleler, gerekli beceriler, işi yapmak için gerekli zaman vs. İkinci olarak, programlamanın anlamı, işin ne zaman yapılacağına ve kiminle yapılacağına karar vermektir. Aşağıda planlama ve programlama için bazı etkili öneriler bulunmaktadır. Makina plan ve programlarınızı geliştiriken, Bu önerileri ne kadar kullandığınızı inceleyin:
  

Planlama, programlamadan önce yapılır. Planlama ve programlama işin yapılmasından önce tamamlanır. Programlama yapılması gereken işler için yapılır. Daha sonra, işi yapacak doğru kişiler bulunur ve görevlendirilir.

 

Planlı ve programlı bir işi sırasında, insanlar başka bir işe verilmezler. Bir iş, işin neden yapılması gerektiğini ve nelerin yapıldığını belirten bir belge düzenlenmedikçe bitmiş sayılmaz.

Daha sonra, belirlenmiş olan sorun için kök neden bulunur.

Eğer yukarıdaki planlama ve programlama uygulamasını yapmışsanız, sonuçlarınız dışarıdan taşeron bulma ihtiyacını ortadan kaldırır, fazla zaman kaybını önler, Toplam Makina Verimini arttırır, Arıza duruşlarının sayısını azaltır ve Kök Neden Analizi yapmak için yeterli serbest zamanı kazandırır.
39

7. “Biz işleri öncelik sırasına alıyoruz”. İşi doğru olarak öncelik sırasına sokmak için, zamanında yapılamayan işlerin sonuçlarını çok iyi anlamanız gerekir. Yapılmayan işin yaratacağı çevre sorunları, tahribat, kişisel yaralanmalar, yüksek üretim ve bakım maliyeti ve ekipman ömrünün kısalması sonuçlardan bazılarıdır. Çok makinası olan fabrikalarda, hangi makinanın daha önemli olduğunu bilmek ve müşterilere zamanında teslimat yapabilmek önemlidir. Ürünün katma değerini bilmek de önemlidir. Ek olarak, sürekli çalışan bir makinada mevcut programa bir işi daha ilave etmek çok zordur. Sonuç olarak; haftalık, günlük veya duruş programlarını değiştirmeniz çok zordur. Disiplinli öncelikler, doğru planlama ve programlamayı getirecektir. 8. “Koruyucu bakım ve ekipmanların vibrasyonunu gözleme programı kapsamı eksiksizdir ve doğrudur”. Bunların doğru kapsamda olması durumunda siz arızaları azaltacaksınız demektir ve bir arızanın yaratacağı sonuçlar, onu önlemeden daha pahalıdır. Doğru bir kapsam, doğru kontrol yöntemlerini ve araçlarını da kendi içinde bulundurmalıdır. Bunun anlamı, bak, kontrol et gibi soyut ifadeleriniz yok demektir. Yöntem ve tanımlamalarınızın kusursuz olması gerekir. Bir çok koruyucu bakım işleri ve vibrasyon ölçümü, makina çalışırken yapılır. Çok azı makina durduğunda yapılır. Bu tür işlerin bakım sıklığı, arıza gelişim süresine bağlıdır. Sonuç olarak; koruyucu bakım/vibrasyon izleme programınız çok etkili demektir. 9. “Koruyucu bakım ve vibrasyon ölçümlerinin yapılması %100 oranındadır”. Eğer programınızın kapsamı doğru ise, programın % 100 ün altında gerçekleşmesi söz konusu olabilir. Operatörler gerekli bakım ve kontrollar için eğitilmelidir ve bu faaliyetlerin tamamını yerine getirmelidirler. Sonuç olarak; bakımla ilgili planlanmamış ve programa alınmamış çok az şey bulunmaktadır. Duruşlarda ve günlük işlerde yapacağınız işlerin yarısından çoğu koruyucu bakım ve vibrasyon izleme programının sonucudur. Bu dönerek size daha fazla işleri planlama ve programa alama imkanı verir. Keza, iyi bir koruyucu bakım ve vibrasyon
40

izleme programı Toplam Makina Verimliliğini arttırmak için iyi bir planlama ve programlamanın ön şartıdır. 10. “Parçaların ve malzememelrin % 85 i işin yapılacağı alana taşınmıştır.” Eğer planlama ve programlama doğru olarak yapılmışsa, yedek parça ve diğer malzemeler belirlenen yerlere veya işin yapılacağı yere taşınmış olması gerekir. Ya da en azından parçalar depo alanına yakın durumda olacaktır. Sonuç olarak; bakım sırasında yedek parça ve malzemeleri alacak son derece az elemanınız olacaktır. 11. “Yedek stok ambarının hizmet seviyesi % 97 seviyesindedir.” Ambarın gerekli güven seviyesini sürdürebilmesi için, doğru parçaya ihtiyaç olduğunda %97 seviyesinde verebiliyor olması gerekir. Bu seviyenin altına düşüldüğünde, insanların ambara olan güvenleri kalkacak ve insanlar depolama yönetimini bilmeksizin kendi ambarlarını oluşturmaya başlayacaklardır. Bu durum depo yönetimini stokları azlatmak için çok iyi çalışıyormuş izlenimi yaratacak ve mevcut uygulamayı sürdürmeye devam edeceklerdir. Bunun sonucu istenileni temin etmede depo yönetimine olan güven azalacaktır. Sonuç olarak; yedek parça depolama yönetiminin güvenilir ve düşük maliyetli olması nedeniyle, hizmet seviyesi yükseldikçe envanter değeri düşecektir. Keza, tüm alanlarda ne olduğu bilinmeyen ve dokümanı olmayan yedek parça kalmayacaktır. 12. “Teknik veri tabanımızın doğruluğu % 95 ve üzerindedir”. Teknik veri tabanı daima güncel olmalıdır. Ekipman, şema veya elektrik devresi kimlik numaraları, onları arandığında bulmak için gerekmektedir. (ihtiyaç olduğunda parça no aramak, vs.) Sonuç olarak; stok numaralarını ve diğer bilgileri bulmak için zaman kaybedilmeyecektir. 13. Bakımın ilk temelleri kurumlaşmıştır. Performansı en iyi olanları diğerlerinden ayıran temel fark, diğerlerinin sadece konuşuyor olmalarıdır. En iyi performansı olanlar, diğerleri onlara bakarken, bakımın temellerini sürekli olarak iyileştirmeye çalışırlar. Temel bakım kurallarından bazılarını aşağıda bulacaksınız:
41

yedek

     

Detaylı parça ve ekipman temizliği Yağlama Ayarlama Balans alma Filtreleme İşletme uygulama ve paratiği

Parçaların temizliği. Detaylı parça ve ekipman temizliği genellikle sahipsizdir. Çünkü herkes onun önemini kabul etmekle birlikte, kimsenin yapmak istemediği bir iştir. Birinci sınıf güvenilirlilik ve bakım organizasyonunda parça ve ekipmanlar detaylı olarak temizlenir. Böyle bir organizason iyi bir göz kontrolunun doğru şekilde yapar, bunun ekipman ömrünü uzatacağını kabul etmektedir. Örneğin, elektrik motorları kirli iken, ömürleri 5 ay olabilmekte ve temizken 20 yıla kadar uzamaktadır. Yağlama. En iyi performansı olanlar sürekli olarak yağlamayı iyileştirmektedir. Becerisi olan yağlamacılar gerektiğini bilirler, yağlama ve aşınma konusunda onları eğitirler. İyi yağlama, yağ seçeneklerini ve yağlama yöntemlerini, yağın filtre edilmesi konusunu, soğutma sistemlerini, yağa su karışmasının önlenmesini ve suyun uzaklaştırılmasını kapsamaktadır. Bu işlerin ne kadar ekipman ömrünü uzattığına, yağlama maliyetlerini düşürdüğüne ve üretkenliği arttırdığınına dair pek çok örnek bulunmaktadır. Ayarlama ve balans alma. En iyi performansı olanlar, genellikle 1500 dev/dak.hızla dönen kısımlarda, 200-250 mm çapındaki bir kaplin için 0,05 mm ve daha altında bir kaçıklığa müsaade edecek standartlara sahiptir. Hassas kaplin ayarı ve balans alma, döner parçalarda vibrasyonu azltır, parça ömrünü uzatır, maliyetleri düşürür ve ekipman güvenilirliğini arttırır. Birinci sınıf bir ortamda vibrasyon düzeyi 2,5 mm/sn nin altındadır. Bazı uzmanlar düşük vibrasyon seviyesi ile güvenilirlilik ve üretkenlik arasında güçlü bir ilişki bulunduğunu söylerler.

42

Filtreleme. Başka bir bakım parametresi hidrolik yağların, yağlama sistemlerinin, salmastra yatak sularının filtre edilmesidir. Çoğunlukla standart filtreler yeterince iyi değildir. Eğer 5 mikronun altında filtreleme yaparsanız hidrolik kaçaklarda, rulmanlarda ve mekanik salmastralarda daha az sorunla karşılaşırsınız. Örneğin hidrolik kaçaklar oluşmaz, rulman ömürleri dört katına çıkar ve mekanik salmastra ömürleri sekiz yıla çıkar. İşletme uygulama ve pratiği. En iyi performansa sahip olanlar operatörlere ekipmandaki gerekli kısımların kontrolu ve göz kontrolunu öğretirler. Buna, makinanın kazasız ve hasarsız nasıl devreye alınacağı ve devreden nasıl çıkılacağı dahildir. Bazı kağıt fabrikalarında, buharın hızlı verilmesi nedeniyle çekiçleme ve ısıl gerilimler yüzünden arızalar ve pompaların salmastra sularının geç açılmasından kaynaklanan mekanik salmastra arızaları yaşanmaktadır. 14. “Emniyet standartlarımız çok yüksek.” Bunu kanıtlayacak istatistiksel veri olmamasına rağmen, iyi bakım uygulamaları ile iş güvenliğinin arasında sıkı bir ilişki olduğunu söyleyebilirim. Amerika’da kağıt sanayiinde 200 000 çalışma saati için ortalama kaza oranı 8,5 dur ve 2 nin altı iyi olarak kabul edilir. ( OSHA Kaza oranı = her 200 000 çalışma saati için kaza sayısı). Fabrikaların arasında farklar olmakla birlikte, düşük oranlı bir fabrikanın ortalama bir fabrikadan farklı bir iş yaptığı ortadadır. Bu farklı işler, koruyucu bakım, bakımdan korunma ve planlı programlı iş yapmadır. 15. Saha süpervizörleri pek çok işi yönetir. İyi bir kuruluş iyi süpervizörlere ihtiyaç duyar. Bununla birlikte, süpervizörün yönetim biçimi altında çalışanların becerisine göre değişir. Etkili olmak için, sistemler ve prosedürler süpervizörü ve ekibini deteklemeli ve kurumsal olmalıdır. Eğer işçilerin becerileri yüksekse, detaylı teknik talimata gerek kalmaz. Bunun yerine, öncelikler, planlama veprogramlama için desteğe ihtiyaçları olur.

43

Sonuç olarak; makinanız iyi bir ekip çalışması ve yüksek moralli ve motivasyonlu çalışanlar görecektir. İnsanların problem çözmeye ayıracakları bol zamanları olacaktır. 16. “Bireysel eğitim programları geliştirlmiş ve kullanılıyor.” İş beceri analizlerine göre her çalışanın ve süpervizörün bireysel eğitim planı var demektir. Eğitimleriniz belirli konulara odaklanmı ve düşük maliyetlidir. Eğitim saati sayısına göre değil, artan beceri seviyesine göre eğitimi ölçmektesiniz. Yani fabrikanız nadiren bir işi yapabilmek için beceri eksikliği çekmektedir. 17. “Kök neden analizi yapılıyor.” Fabrikanız güvenilirlikle ilgili özel bir ekip kurmuş demektir. Öncelikli hangi sorunlar üzerine çalıştığınızı biliyorsunuz ve sorunların çözümünü tasarlıyorsunuz demektir. Kilit insanlar (FMEA=Failure Mode ve Effect Analysis) yöntemlerini kullanıyorlar ve sorunları gidermek için makinalar kadar bu

becerileri kullanıyorlar. Daha büyük bir bakım organizasyonunda, ayrı bir güvenilirlilik ekibiniz var. Çünkü sorunlar ekipmanların, işlerin, insanların ve diğer faktörlerin karışımından meydana gelirler. Bu grup üretim veya bakım bölümüne değil fabrika yönetimine veya mühendislik bölüm başkanlığına rapor vermelidir. Sonuç olarak, fabrikanız sürekli daha az sorun yaşayacaktır. Giderek artan oranda koruyucu bakımı tartışmak yerine giderek azalan oranda (optimum oranda) önleyici bakımı tartışıyor olacaktır. 18. “Zamanın kullanımı.” Bu başlık altında bir tablo bulunmaktadır. Tipik, iyi ve birinci sınıf bakım işlerinde zamanın nasıl kullanıldığını göstermektedir. Eğer biraz uğraşır ve kendi rakamlarınızı bunlarla mukayese ederseniz, sürprizle karşılaşabilirsiniz. Bunu yapmadan önce, bazı tanımlamalara ihtiyaç olacaktır. • Günlük ve haftalık işler, makina üretim yapsa da yapmasa da yapılan işler demektir. • Duruş işleri emniyetle çalışabilmek için makinanın durduğunda yapılan işlerdir.

44

• Sadece planlanmış iş programda olmamasına rağmen planlanmış ve yapılmış iştir. Bir selüloz fabrikasında (sürekli digesteri olan) veya çalıştırılması ve durdurulması zor olan bir kağıt fabrikasında bu tür işler durması ve kalkması kolay olan ambalaj sektörüne göre daha az görülmektedir. Uygun olan yerlerde bunun yapılması düşük maliyetlidir.

İŞİN CİNSİ Duruş:Planlı ve programlı iş Duruş:Sadece planlı iş Duruş:Sadece programlı iş Duruş: Arıza nedeniyle iş Günlük ve haftalık: Planlı ve programlı iş Günlük ve haftalık: Sadece Planlı iş Günlük ve haftalık: Sadece programlı iş Günlük ve haftalık: Arıza nedeniyle iş

TİPİK İYİ

BİRİNCİ SINIF

% 55 % 80 % 90 2 20 23 15 5 30 50 5 ≥5

< 10 0 <5 60 ≥7 <3 65 ≥ 10

< 10 < 3 < 20 ≤ 2 5 > 20

Günlük ve haftalık: Düşünme ve problem çözme 0

• Sadece programlanmış işler planlanmadan önce yapılırlar. Fakat önce planlamaın yapılması daha doğrudur. • Duruş işleri programa sonradan alınan işlerdir. Bir programlama günlük veya haftalık işlerde en az 19 saat önceden yapılmış olmalıdır. (Kısa duruşlarda 10-12 saat ve 5 günün üzerindeki uzun duruşlarda 4 hafta öncesi). (Bu güne kadar dünya çapındaki 250 kağıt fabrikasında karne notu ortalaması 4-5 arasındadır. En iyileri 6 nın üzerinde ve çok azı 7 nin üzerindedir.) Eğer ortalamanızı 6 nın üzerinde puanlamışsanız, ya siz çok iyi durumdasınız, ya da iyimser veya gerçek performansınızdan haberiniz yok demektir. Sadece yönetimler ortalamayı bu seviyenin üzerine çekebilirler.

45

E-Bakımla ilgili gelişmeler
E-satış, e-devlet, e-bankacılık gibi kavramlardan sonra, e-bakım kavramı da yaşama geçmektedir. E-bakım, bakımla ilgili işlerin uzaktan bir ağ üzerinden yapılmasıyla ilgili bir kavramdır. E-bakım kavramında şirketler arası işbirliği sadece verilerin karşılıklı değişimini değil, aynı zamanda bilginin ve aklın da paylaşılmasını kapsamaktadır. Kavramın içinde enformasyon teknolojileri (IT) ile iletişim teknolojileri (CT) birbirine kaynamış durumdadır. Buna her iki ismin birleşmiş hali olan Enformasyon ve İletişim teknolojileri adı verilmektedir (ICT). E-bakımla ilgili çeşitli tanımlamalar bulunmaktadır. Bunlardan biri aşağıdadır: Proaktif karar alma sürecininde, yönetime bakım kaynaklarının ve hizmetlerin doğru yapılması imkanı veren ve bunları yaparken ICT, kablosuz internet bağlantıları, infotronik teknikleri gibi teknolojileri kullanarak izleme, teşhis etme, kurulum yapma, hata giderme alanlarında e-bakım faaliyetlerininin yapılmasını kapsayan işler bütünüdür. E-bakımın sunduğu imkanlar E bakım şirketlere aşağıdaki işlerin yapılması sırasında daha önce olmayan bazı fırsatları sunmaktadır:    Yeni bakım tiplerini ve stratejilerini geliştirme fırsatı, Bakım araçlarını ve destek unsurları iyileştirme fırsatı, Yeni bakım faaliyetlerini tanımlama fırsatı.

E-bakımın sunduğu yeni bakım tipleri ve stratejileri aşağıda özetlenmiştir: Uzaktan bakım operasyonlarının yürütülmesini ve bunlarla ilgili karar almayı gerektirecek durumlarda kullanılacak bir olanaktır. Kablosuz internet ve diğer internet olanaklarını kullanarak kurulum, kontrol etme, konfigürasyon işlemleri, diyagnostik teşhisler, hata ayıklama, performans izleme ve veri toplama işlemleri yapılabilir. Bunlar uzaktan yapılırken, müşterinin fabrikasında geçen işgücü süresi azalmakta maliyetler düşmektedir.

46

Gelişmiş donanımlı merkezleri bulunan uzak bölgelerdeki saha elemanlarına ve sistemlerine bağlanma fırsatı doğmuştur. Bu sayede uzakta alınan kararların lokalde uygulanabilmesi sağlanmıştır. Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemlerinde programların (CMMS) ağ üzerinden durum uzaktan, ve

programların varmadığı

güncellenmesi, yazılım

bakımları,

izleme ve

diyagnostik çalışmalar yürütülebilmektedir (e-CMMS). Kullanıcının bile farkına yeni özellikleri, yazılımlara eklenmekte yamalar yapılmaktdır. E-bakım platformu, tüm sanayiye kendi iş süreçleriyle diğer firmaların iş süreçlerini birleştirerek, verimlilik ve şeffalık getirmektedir. Bunun sonucunda tüm süreçlerde hızlanma sağlamakta, görülmekte, yalın üretim bakımla üretim üretim süreçlerinde verimliliği senkronizasyon aracılığıyla,

sağlamakta ve duruş maliyetlerini asgariye çekmektedir. Karar verme sürecinde kullanılan veriler, şirket içinde her seviyede akmakta, bakım bölümünde bu veri akışından yararlanılarak daha doğru kararlar alınabilmekte, optimizasyon kolaylaşmaktadır. Coğrafi olarak tüm sınırlar ve sınırlamalar kalkmakta alt sistemler, müşteriler, satıcılar, mühendisler ve diğer tüm aktörler birbirine internet üzerinden bağlanmaktadır. Ortaya çıkan platform sadece bakım bölümünü değil, satış, satınalma, üretim gibi bölümleri de içine alarak şirketler arası sıkı işbirliğini getirmektedir. Gerçek zamanlı uzaktan izleme yapılarak, optimum zamanda sorunlara önceden önlem alınması sağlanabilmektedir. İletişimin yüksek hızı birden fazla uzmanla aynı anda sorun giderilmesini sağlamaktadır. Geleneksel bakımın karmaşıklığını azaltarak, doğrudan ilgili yerlere bağlanmak süretiyle kararlar hızla alınabilmektedir. Koruyucu bakım yoluyla ömür boyu maliyetlerdeki azalma, uzaktan destekle ve başka akılların devreye girmesiyle artmaktadır.

47

Bakım araçlarını ve destek unsurları iyileştirme fırsatları Sensör teknolojilerindeki, sinyal işleme, ICT, diyagnostik ve durum izleme gibi gelişmeler, bakımın yapıldığı yerde arıza nedenlerini daha iyi anlamayı sağlamaktadır. Malzeme, tasarım, mühendislik ve sistem üzerinde daha detaylı bilgiler elde edilmektedir. İşin tamamlanmasıyla ilgili bir belge doldurulduktan sonra pek çok noktaya kısa sürede ulaştırılabilmektedir. Bu noktalar kişiler veya bazı depolama aygıtları olabilir. Verilerin çokluğu eski sistemlerde darboğaza neden olmakta ve hatalar ortaya çıkmaktaydı. Bu durum yeni sistemlerde değişmiş ve veriler doğru bir şekilde ilgili yerlere ulaştırılabilmektedir. İyileştirme alanlarından bazıları aşağıda verilmektedir: Yeni sistemler doğrudan bağlantı yapılarak teşhiste bulunmayı ve çözümün aktarımını hızla sağlamaktadır. Bu sayede makinadan yararlanma süresi artmakta, arıza süresi azalmakta ve üretim artmaktadır. Makinayı tasarlayanlar tarafından, işe uzaktan ve doğrudan müdahale yapılarak, hangi parçada sorun alabileceği, ekipmana nasıl müdahale edilmesi gerektiği gibi sorular hızla belirlenerek, duruş süresi azaltılmaktadır. E-bakım ve klasik bakım arasındaki stratejik sorunlar İş ve insanlar arasındaki bazı konuların çözülmesi gerekmektedir. Öncelikle insan kaynaklarının yeniden şekillendirilmesi gerekecektir. Yeni sözleşmeler ve eğitim ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Her bakım elemanının teknolojik gelişmeye ayak uydurabilmesi ve tüm yapıyı algılayabilmesi gerekir. Bu durum, işin güvenliğini ve güvenilirliliğini sağlamak için gerekmektedir. İşe bilinçli yaklaşılması gerekir. E-bakım platformunun çok geniş olması, firmalar arasında ve firma içinde veri transferi, iletişimde kullanılan mesajların formatı, protokolların seçimi ve iş güvenliği gibi teknolojik kökenli sorunların çözülmesini gerektirir. Yani çok geniş kapsamlı bir platformun inşası gerekmektedir. Süreçlerin bütünleştirilmesi, yani şirketler arası süreç haritalarının oluşturulması, yapılması gereken önemli işler arasındadır. 48

İş birliği konusunda yeni modeller geliştirilmesi başka bir sorundur. Büyük sistemlerde, sistemler arası yapı kurulması teknolojinin üzerinde çalışması gereken konulardandır. Hala bazı şirketlerde kesririmci bakım faaliyetleri yoktur. Bunun nedeni bu tür sistemlerin yüksek maliyetli olmalarıdır. Bu konudaki teknolojiler yeni olmamakla birlikte, büyük platformlarda kullanılabilecek ortak özelliklere sahip değildir. Modern işletmelerde durum izleme sistemlerinin olması gerekir. Fakat bunlara sahip olmayan firma sayısı fazladır. Teknolojiler arası ortak paydalar da oldukça azdır. E- bakım ve klasik bakım arasındaki araç ve desteklerdeki sorunlar Bakım platformu yedek parça politikasını ve uygulamasını barkod okuyucular, dizüstü bilgisayarlar, tarayıcılar gibi araçlarla deteklemek zorundadır. Bunlara ek olarak dokümanlara erişim olanakları olmalıdır. Verilere ulaşım bir sorunken platform üzerinde üretilecek yeni verilerin toplanması, kaydedilemesi ve işlenmesi gerekecektir. Tüm bunlar çok görevli ve çok kullanıcılı bir ortam oluşması demektir. Veri yönetiminin çok kolaylaşmış olması gerekmektedir. E- bakım ve kalasik bakım arasındaki faaliyetlere ilişkin sorunlar Toplanan veriler birden fazla noktada işlenerek, çeşitli ortamlarda sunulacaktır. Platform gelişmiş bir sensör şebekesi haline gelecektir. Öncelikli sorunlardan biri bilgi tabanlı operasyon ve bakımın kavranılmasındadır. Bakım bölümleri faaliyetlerini bu esaslara uygun olarak düzenlemek zorundadır. İnsan alt yapısı tekrar karşımıza çıkmaktadır. Yeni bir kurum kültürü yaratılmak durumundadır.

49

BÖLÜM 3

BAKIMDA BAZI TEMEL KAVRAMLAR

Arıza bakımcılığı
Bu yaklaşımın mantığı son derece basittir. Üretimi arttırmak adına, makina arıza yapana kadar çalıştırılır ve bir parça kırıldığında durularak değiştirilir. Şayet makinada sorun yoksa, bakım yapmak için de gerek yoktur. Bakım yapmak yerine üretim yapmak daha kârlıdır. Bu durumda makinaya bakım için herhangi bir masraf yapılmadığından, tasarruf yapılıyor görüntüsü bile ortaya çıkar. Üstelik bakım için harcanacak zaman içinde üretim yapılmış olur. Böylece daha kârlı bir işletmecilik örneği verilmiş olunur. “Sorun yoksa dokunma” temel felsefedir. Tüm bakım yöntemleri içinde sonuçta en pahalı olan yöntem budur. Bu yönteme reaktif bakım yöntemi de denir. Mantık şöyle çalışmaktadır; bir aksiyon olmalı ki reaksiyon gösterilsin, boşuna reaksiyon maliyetli ve gereksizdir. Bu anlayışa göre, arıza çalışanların kusuru nedeniyle olur. “Çalışan kişi hata yapmasaydı, arıza olmayacaktı” yaklaşımı sergilenir. Bakım yapmak arıza gidermek demektir. Arıza yoksa bakım yoktur. Aslında buna bakım yapılmayan yöntem demek daha doğru olacaktır. Bakımın anlamı arıza gidermektir. Bu yöntemin kullanıcıları ekipman seçimin de de kolay ve ucuz parça teminine, satın alırken fiyatının en düşük olmasına dikkat ederler. Makinanın verimi ve ömür boyu maliyeti fazla önemli değildir. Ellerinde kaliteli bir teknik spesifikasyon belgesi bulunmaz. “Bir yerden bir yere gitmek için Mersedes araba almaya gerek yok” mantığı sıklıkla örnek olarak verilir. Satıcıya “Bizim aradığımız Mersedes değil, çalışacak makina arıyoruz” denir. Amaç satış bedelini düşürmektir. Satıcı da bunu bilir ve en düşük versiyonu teklif eder. Satınalma sırasında aranan bir başka parametre arızanın giderilebiliyor olmasıdır. Bakış açısı arızaya odaklanmıştır. Arıza anında bakım servisi olmasına özen gösterilir. Servis elemanı ve yedek parçaların yakında olmasına, kolay 50

bulunmasına dikkat edilir. Bu tür makinalar hurdacılardan parçalar toplanarak da yapılabilirler veya ikinci elden satın alınabilirler. Bu bakım yönteminde şu sonuçlar ortaya çıkar:       Yüksek yedek parça stok maliyeti, Yüksek fazla mesai ücretleri, Uzun süren makina duruşları, Makinadan düşük yararlanma oranı, Arızalara müdahele edebilecek geniş kadro, Fabrika yakınında lojman türü yapılaşma.

Arızalar neden olur? Ekipmanlar neden umulandan önce arızalanırlar? Bu işlere bakan kişilere sorulduğunda, cevap ötekinin hatası şeklindedir. Bir bakımcı bunu operatör hatası olarak anlatır. Operatörler ise tamiratların düzgün yapılmadığını söyleyecektir. Yöneticiler hepsini suçlayacaktır. Gerçekte tüm cevaplarda kısmen doğruluk payı vardır, fakat gerçekte durum daha da karmaşıktır. “Bir hata oldu ve felaketle sonuçlandı.” Keşke arızalarda bu kadar kolay bir cevap olsaydı. Arızalarda tek bir neden olması oldukça iyi olurdu, çünkü sorunu gidermek için, o bir tek nedeni ortadan kaldırmak gerekirdi. Gerçekte ise her ekipman arızasında görünür veya görünmez oldukça fazla neden bulunur. Yani arızalar zincirleme nedenler sonucu ortaya çıkar. Bu nedenle arızalar yaşam biçiminin şekillendirdiği sonuçlardır. Ne yazık ki, insanlar tek bir neden üzerinde dururlar ve bu neden, kişlere göre tek taraflı olarak yorumlanır. Özellikle felaketlerde nedenin kolaylıkla görülememesinin sebeplerinden biri arıza nedenlerindeki çokluktur. Mikroskopla bir zemine bakılacak olursa onlarca mikrop çeşidi ve milyonlarca mikrop görülür. Felaketlerde de inceleme sırasında oldukça fazla bulguya ve nedene rastlanır. Bulgulardan bazıları konuyla ilgisizdir, ve incelemeyi yapanın tecrübesi yoksa hatalı sonuçlara götürür. Felakete yol açan türde arızalar birden fazla mühendislik alanına girmektedir ve her yorumcu, kasıtlı değilse, kendi bilgi sınırları içinde olayı yorumlamaktadır. 51

Büyük yangınlar, düşen uçaklar, nükleer santral arızaları, patlamalar, ölümlü kazalar bunların örnekleridir. Bu tür olaylar sonrasında düzenlenen raporlar, birden çok neden olduğunu göstermektedir. Teknik donanımı olan kişilerin bile, fabrika içinde, örneğin pompa arızalarında, tek bir neden olduğuna inanmalarının nedeni mesleki ilgi alanlarının yönlendirmesi ve korunma içgüdüsüdür. Genelde arıza nedenleri üç ana başlıkta toplanabilir. Bunlara kök nedenler de diyebiliriz: Fiziksel nedenler: Bunlar fiziksel mekanizmalardaki (insan hataları dışındaki) kusurlarla ilgilidir. Stres birikimi, malzeme yorgunluğu, korozyon, aşınmalar bunlara örnektir. Bireysel insan hataları: İnsanların davranış biçimlerindeki hatalarla ilgilidir. Bir tasarım mühendisinin korozyon şartlarını dikkate almaması, tornacının bir şaft kanalında yuvarlak köşeler yerine keskin köşeler bırakması, titreşime neden olan yanlış kaplin ayarı gibi hatalar bireysel hatalar sınıfındandır. Görünmez nedenler (sistemlerdeki zayıflıklar): Bunlar farklı zamanlarda birden fazla nedenle yapılan hataların bileşkesidir. Şöyle bir örnek verilebilir: Mühendis işi çabuk bitirmesi için baskı altında çalışmaktadır(1). Fazla bir bilgi ve tecrübesi yoktur(2). Tornacının yaptığı keskin köşeye dikkat etmemiştir(3). Malzeme bilgisi de zayıftır. Şaft tornadan çıkmış ve acilen ilgili bölgeye getirilmiştir(4). O an ürünü kontrol edecek ortam yoktur(5). Daha sonra montajı yapacak mühendis, lazerle şaft ayarının yapılmasını ister. Fakat montajı yapan kişinin lazerle ayar bilgisi yoktur(6). İşin gecikmeye tahammülü olmadığı için (7) şaft yerine klasik yöntemlerle oturtulur ve bir süre sonra şaft kesilmesi yaşanır.

Bir kağıt fabrikasında kötü arızacılık yönetimine bir örnek
Bu yöntemde, bir süre sonra makinanın üretim kapasitesi düşer. Düşen kapasite bakımla düzeltilebilir, fakat iyi niyetli çabalarla bakım yapılması istendiğinde, buna hiç kimse
52

müsaade etmeyecektir. Çünkü siparişler vardır ve bakımın şimdi yapılması mümkün değildir. Fırsat olursa sonra yapılacaktır. Sıkılamayan civatalar yüzünden büyük faturalar ödenebilir. Burada aymazlığa neden olan nokta, bakım için duruşun hesaplanabilir bir maliyeti olması, olası bir felaketin maliyetinin ise bilinmiyor olmasıdır. Bir tarafta somut ve bütçelere net rakamlar olarak girebilecek veriler varken, öte tarafta soyut ve belirsiz bir olasılığa kim inanır? Bu olasılığın % 100 olacağı konusu unutulmakta ve üretimin aksamayacağı umudu taşınmaktadır. Ayrıca bir bedel ödenmesi gerektiğinde, bir günah keçisi mutlaka bulunacaktır. Yönetimin aldığı durmama kararı gözardı edilerek, arıza kişlere fatura edilecektir. Bu durum, bakım yönetiminin neden stratejik bir yönetim tercihi olması gerektiğini gösteren gerçekçi bir tespittir. Yönetim birinci derecede aldığı kararlardan sorumludur. Yani yönetimin tercihi, arızaları

geliştirmektedir.

Bir mıh, bir nalı kurtarır. Bir nal bir atı, bir at bir komutanı, Bir komutan bir orduyu, Bir ordu bir ülkeyi kurtarır

Birinci aşamada makinanın gerekli ihtiyaçları, akılcı bir bakım ve üretim programına göre şekillenmediğinden, üretim öne çıkar. Bakım yapma talebi kabul görmez ve üretim sırasında nasıl bakım yapılacağı konusunda derin bir derse dönüşür. Arızaların artmasıyla birlikte üretim aksadığında, bakım bölümü suçlanır. Bakım bölümü satınalma dahil şikayetlerini sıralar ve savunma yapar. Elemanların eksikliği konuşulur. Bir kaç bakımcı alma ve yedek parça stoklarını arttırma gerektiği sonucuna varılır.

Mutlaka fabrikanın içinde veya yakınında büyük bir atölye, hatta parçalar üreten bir imalathane bulunmalıdır. Burada her tür çapta ve ebatta paslanmaz çelik, sarı ve çelik kütük bulundurulmalıdır. Makina eninde büyük bir torna, freze ve hatta planya tezgahı da olmalıdır. Çünkü her an, en olmadık parçanın imalatı gerekebilir. Bunun için tornacının

53

(hatta tornacıların) hiç boş tutulmaması ve gece evinden nasıl alınacağının hesabı yapılmalıdır.

Bu tür tamirat atölyeleri kurmak masraflı olduklarından, başka fabrikalardan da iş arayışı başlar. Bazı fabrika müdürleri, fabrika sorunlarını bir kenara bırakarak atölyesindeki bu atıl kapasiteye ve elemanlara iş arar. Fabrika kendi hedeflerinden ve ana faaliyet alanından sapmaya, asıl görevlerini unutmaya başlar. Ürün kalitesi daima bozuk ve satış fiyatları düşüktür. Pazarlama faaliyetleri kafakol ilşkilerine bağlıdır. Fiyatı sabit olmayan bir ürün müşterisine göre satılmaya çalışılır. Önemli müşteri olmak parayı aksatmamaktır. Bunun karşılığında, uygun fiyata her tür üretim, makinaya uymasa da kabul görür ve denemeler yapılır.

Arızaların çokluğu ve sıklığı yaşam biçimini şekillendirmeye başlar. Fabrikada 12 saat kalmak fabrikaya ihanet etmek gibidir. Arıza her an olabileceğinden, orada beklemek akılıcı gibi görünür. Zaten bu nedenle önemli bir müşteri kaçırılmıştır. Pijamaların evden getirilmesi, hafta sonunda kimseye ziyaret için söz verilmemesi sıklıkla konuşulur. Özellikle ilk kez mal alacak önemli müştreiler için insanlar fabrikaya hapsedilir. Çünkü sisteme güven duyulmaz.

Bu reaktif yöntem, fabrikanın her karışını ve mevcut her kaynağı, amaçları için kullanmak ister. Yedek parça ambarı, genellikle koltuk ambarı şeklindedir. Çoğunlukla hurdalık ve koltuk ambarı iç içedir ve fabrikanın boş görülen her bölgesidir. Hatta selüloz ambarının boş bölgeleri kullanılır.

54

Bu tür fabrikalarda taşeron çalıştırmak ve yedek parça siparişinde bulunmak çok kolay ve yaygındır. Her an hazır kuvvetlere ihtiyaç bulunur. O şehrin veya kasabanın her ferdi, hayatında en az bir kez bu fabrikanın arıza sürecinde rol almıştır. Onlar bile böylesine hayati bir olaya seyirci bırakılmamalıdır. Böylesine olağan üstü bir günde fabrikayı yanlız bırakmamalıdır. Onları arıza sürecine katamayan yöneticiler yukarıdan iş bilmezler olarak ayıplanır. Küçük sanayi sitesi ve servisler bayramlarda ve geceleri de açık olmalıdır.

Bu tür işyerlerini o bölgedeki parça satıcıları, hastaneler, polisler, iş müfettişleri savcılar ve hakimler çok iyi bilirler. Fabrika yöneticileri tanınmış vukuatlı kişilerdir ve sıklıkla iş kazaları ve yangınlar nedeniyle ifadeleri alınır. Ölümler üzücüdür fakat hayat devam eder. İş kazaları nedeniyle mahkemeler yıllarca sürer. Yönetici ve işçiler sık sık karakola ve savcılığa çağrılır. Fabrika, basında üçüncü sayfada çıkan üzücü haberlerle bilinir. Fabrikanın adı uzaklara kadar duyulur. Yiğit namıyla anılır. Sonuçlar kalıtsal olarak devam eder. Patronun bakış açısı değişmediği için sonuçlar da değişmez.

Bu sistemde, tatil ve bayram gibi kavramlar bulunmaz. Kimsenin fabrikaya gelmemek için kişisel mazereti olamaz. Kırılan bacak veya kopan kol işe gelmemek için bir gerekçe değildir. Kolu kopan kişi işi asıyorsa gözden düşer. Sektörde çalışanların çoğu yaşamlarının bir döneminde, kısa bir süre de olsa, en az bir kez (!) bu iş yerinde çalışmışlardır. Birden fazla çalışanlar yadırganmaz. Hatta dışarıda burnu sürtüldüğü için, örnek olarak ortada dolaşmalıdır. Personel değişim hızı inanılmaz boyuttadır. Buralarda kağıt, hamddeler yanında kan ve gözyaşı ile üretilir. Hatta kağıt üretilmez, savaş verilir. Savaşta düşenlerin yerine yenileri işe alınır. Bu savaşta, kan ve gözyaşları kaçınılmaz olarak akar. Çalışanlar umutsuz ve çalışanların yakınları kızgın bakışlarla boş yere olayları anlamaya çalışırlar. Bu tür bakım yönteminde, bakım maliyetlerinin, diğer yöntemlere göre üç kat fazla olduğu literatürlerde sık sık belirtilmektedir. Arızacılık ana yöntem olduğundan, bakımcıların aletleri ve ekipmanları da evrensel olanlara göre farklılaşmıştır. Enteresan takımlar ve aletler özel olarak imal edilmişlerdir. Kendine has yazılı olmayan kurallar ve prosedürler bulunur. Bunları bilmemek büyük cehalettir.
55

Yağ kaçakları makina çalıştığı için giderilemez. Arıza durumunda da savaş nedeniyle bunlara bakacak yeterli eleman olmadığından hiç bakılamaz. Yağ eksildiğinde, yağ takviyesi ile sorun giderilir. Bu nedenle fabrika zemininde gezinmek ustalık gerektirir. Bazı kör noktalara aklı olan kimse gitmek istemez. Gidenler bunun bedelini öderler. Gitmek gerektiğinde gözü kara tarzanlardan yararlanılır. Çalışanlar işe alınırken tarzanlık becerileri ön planada tutulur. Akıl yerine fiziksel güç önemlidir. Bunlar daha çok bekâr, kalender yapılı, gücü yerinde, asgari ücretli ve mesaiye kalmakta sorun çıkarmayan, hatta ücret düşüklüğü nedeniyle fazla mesaiyi isteyen dayanıklı insanlardır. Çünkü mesai demek para ve bedava akşam yemeği demektir. Tesisatta hava kaçakları bulunur. Bunların kompresör kapasitesinin, ne kadarını kullandıkları merak edilmez. Daima, daha güçlü bir kompresöre ihtiyaç olduğu söylenir. Hava tesisatının nerde başlayıp nerde bittiği bilinmemektedir. Havanın içinde aşırı su ve yağ bulunur. Bunların nasıl oluştuğu ve nasıl giderileceği bilinmez ve kimseyi ilgilendirmez. Zaten hava ile çalışan tüm cihazlar kirlilik ve düşük basınç nedeniyle zaman içinde iptal edilerek manuel bir çalışma düzeni kurulmuştur. Hava sadece kağıdı bağlarken gerekir. Bir de içinde kağıdı koparan su ve yağ olmasa. Bu konuda hava vanası açıldığında biriken yağ ve suyun atılmasını beklemek öğrenilmesi gereken bir bilgidir. Bunun adı işletme tecrübesidir. Bu sistemde arıza yaratan ne varsa, bir süre sonra iptal edilirek lokal çözüm üretilir. Cihazlar daima sorun yaratırlar, bu nedenle teknoloji kullanmak sorunlara yol açar. Kontrol vanaları yerine manuel vanalar kullanılır. Ana buhar vanası bile elle kontrol
56

edilebilir. “Teknolojiyi sakın kullanma”, ”manuel çalış” komutları bu işletme için üretilmiştir. Buna rağmen teknoloji çalınmasın diye ziyaretçi kabul edilmez. İnternet yasaklanmıştır. Dünya ile ilişki kurmak sakıncalı olarak algılanır. Üretilen bu garip bilgi, evrensel bilginin yerini almıştır. Evrensel bilgi ise söylentiden ibarettir. Bu ekipmanlara ayar için sadece bir veya iki kişi dokunabilir. O kişi işletmenin bel kemiğidir. Yokluğunda kimse işleri yapamaz. Bu nedenle patronun kovmak için riski göze alamadığı kişiler, özel becerileri nedeniyle tüm zaaflarına rağmen revaçtadırlar. Bunlar personel sirkülasyonun dışında kalmıştır. Aslında gidecekleri bir yer olmadığı bilinmez.

Fabrikada istisnasız elektrik panolarının kapakları daima ardına kadar açık ve panonun içi anlaşılmaz bağlantılarla doludur. Elektrik odalarında aşırı ısı yayılmaları olmaktadır. Bu nedenle odaların kapıları da açıktır. Kapalı olan elektrik panolarının içinde ise özel eşyalar saklanır. Bu odalarda klimalar işe yaramaz. Kapılar açık olduğundan klima gücü daima küçük kalacaktır. Ayrıca her gün yeni bir ekipman devreye sokulur veya sürekli pompaların güçleri arttırılır. Bir pompa bozulmuşsa yerine herhangi bir kapasitede ve daima daha büyük bir pompa bulunur. Çünkü yeni pompa hamuru sorunsuz

basabilmektedir. Fazla hamur basıyorsa, vana kısılarak ayarlanır. Elektrik faturasını ödemek muhasebenin işidir. Planlama ve programlama olmadığından gelişmeler ani olarak ortaya çıkarlar. Buna ayaküstü veya at üstünde yönetim tekniği demek daha doğru olacaktır. Kervan yolda düzülür. Bir pompa gerekiyorsa ve satılan yer belli ise derhal yeni bir pompa alınır. Pompa alımında tek kriter pompanın basabiliyor olmasıdır. Kaç kilovat harcayarak iş yaptığı
57

önemli değildir. Bir de alırken pazarlık edilmelidir. Başka bir fabrikanın çıkma pompası da olsa dönebiliyorsa kısa sürede temin edilmelidir. Bazen trafoların yağsızlıktan yandığı görülür. Zaten trafo yükleri kontrolsuz arttığından kapasiteleri zaman içinde küçük kalır. Bakım olmadığı için, sorun olmadıkça trafoların yanına gidilmez. Yük analizini yapmak mühendislik işidir. Oysa hesap bilmez tarzanların bildiği hesabı, mühendisler yapamaz. Onları yönetenlerin de teknik hesaplarla işleri yoktur. Engin fabrika içi tecrübeleri ile her sorunu anında çözerler. Yanan trafo için ellerinde veya bildikleri bir yerde sarılmış bir trafo bile vardır. Çünkü sorunlar tekrarlamaktadır. Yeterli bir süre sonra tekrarlayan arıza karşısında neyin yapılacağı iyi bilindiğinden, sorun daha hızlı giderilir. Bu da bakım yapmamak için başka bir nedendir. İş bitiricilik rekor kırmaya başlar. Merkezi yağlama ünitesinde daima su sorunu bulunur. Yağın doğru filtrelendiğinden hiç kimse emin ve sorumlu değildir. Eksilen yağın nereye gittiği bilinmemektedir. Eksilen yağ tamamlanır sorun çözülür. Bazı silindir yataklarına yağın gitmediği, rulman arızasında ortaya çıkar. Suçlu mutlaka bulunur. Arızalı rulmanın değiştirilmesi ile sorun giderilmiştir. Yataktaki bozulmalar dikkate alınmaz. Rulmanlar kendine has tasarlanmış aletlerle çıkarılır ve yenisi balyozlarla yerine çakılır. Boşluk varsa yeni rulman iç bileziğinden kaynatılır. Yeni rulman bilinen bir markanın taklididir, patron satınlama kararlarını tek başına aldığından gelen malzeme tartışılamaz. Bazı şirketlerin rulmanı pahalıya sattıkları sıklıkla şikayet konusudur. Akla sahte/orijinal rulman kavramı getirilmez. Pahalı satanlarla alışveriş yapılmaz. Satınalma kriteri daima en düşük fiyatlı olandır. Kalite kontrolu yapılmaz. Sıvı yağın ulaşmadığı silindir yataklarına gres doldurularak dahiyane bir çözüm de sahada üretilir. Bunun adı engin tecrübedir. Buhar kaçakları makina salonunu cehenneme çevirir. Kazanın kapasitesi bunlara müdahale zamanını belirler. Tahrik sisteminin çıkardığı gürültü, çalışanlarda işitme kaybı yaratacak düzeydedir. Bunun çözümü asla bulunamayacaktır. Kağıttan yayılan toz gözlerde sürekli allerjiye ve kanlanmaya neden olur. Akciğerlerde yaratacağı sorunlar nasıl olsa 10 yıldan önce ortaya çıkmayacaktır. Bu süre içinde kadrolarda değişim olacaktır.

58

Kaplin muhafazaları yoktur. Yenisi yaptırılsa da kısa zamanda tekrar eski durumuna dönecektir. Çünkü arızaya müdahaleyi geciktirmektedir. Sıklıkla bunları hurda alanında görmek mümkündür. Hurdalar satılmaz. Bir gün mutlaka bir parça gerekecektir. Hatta iş güvenliği teftişlerinde, kaplin muhafazaları için gerekli malzeme oradadır. Orası bulunmaz bir hazinedir. İş standartları oluşturulmadığından, işe müdahaleler derhal yapılabilmektedir. Bu da planlı ve belgeli bakıma göre bir üstünlük olarak görülür. Patronun dikkat ettiği temel unsur arızaya müdahele hızıdır. Hızlı olanlar görevini iyi yapanlardır. Düşünenlerden hayır gelmez. Vardiya elemanları müdahaleye hazır beklerler. İş güvenliği için önlem almak zaman alıcıdır. Hele böyle bir durumda kağıt imzalamak ihanet kadar ağırdır. Kimse adını haine çıkarmak istemez. Direnenler derhal gönderilmelidir. İş kazalarında ölenler olsa da zaten ölüm Allahın emridir. Kazalar genellikle ağır atlatılır. Yangınlar sıkça yaşanır. Bir önceki iş güvenliği teftişi öncesi alınmış olan yangın hortumları, üretim ve zemin temizlik işlerinde kullanılır. Yangın anında bu hortumlar çoğunlukla işe yaramazlar. Bunların işletme içinde herhangi bir işte kullanılmasını engellemek cesaret işidir. Elektrik tavaları ve boru tesisatı iç içe geçmiştir. Support kaynatmak için kolon demirleri kolon betonu kırılarak ortaya çıkarılır. Kaynak yerleri hemen paslanmaya başlar ve koruyucu önlem alınmaz. Çünkü kaynak işinin bitmesi, işin bitmesi anlamına gelir. Kablo tavalarından boru supportları olarak yararlanmak veya tersine, boruları tava gibi kullanmak iş bitiriciliktir. İş beklemeye gelmez. Kablolarda ek yapmak gelenek halini almıştır. Ek yerlerinden yangın çıktığı sıkça görülür. Kablo tavaları kablo leşleriyle doludur. Buralarda kablo takibi yapılamaz. Kablo tavasına dokunmak, ölümle dalga geçmektir. Kablo ile tava arasında elektrik kaçağı olmasına rağmen, topraklama olmadığı için elektrik koruması çalışmaz. Koruma elemanlarının neyi korudukları bilinmemektedir. Koruma elemanlarının kendilerinin korunmaya muhtaç oldukları, yandıklarında bile anlaşılmaz. Genellikle malzemeler piyasanın en ucuzları ve iyi markaların taklitleri olduğundan ve o an
59

elde olanlardan seçildiğinden, koruma işlevi yerine, fabrikanın devreye girmesi birinci önceliktir. Grektiğinde kesicinin bir ayağı bara ile köprülenir. Motora enerji gidiyorsa ve çalışıyorsa beklentilere cevap veriyor demektir. Sistemin bir an önce çalıştırılması daha önemlidir. Nasıl bir kablo veya koruyucu kullanıldığı çok önemli değildir. Tek damarlı pek çok kablo hız kontrollu motorda besleme kablosu olarak kullanılabilir. Gürültü sinyalleri ve yaratacağı arızalar henüz keşfedilmemiştir.

Hiç bir şema doğru değildir. Zaten şemaya da gerek yoktur. Bu her branş için böyledir. Derhal yap veya derhal düzelt mantığı plan, şema, doküman, yabancı dil bilgisi, prosedür, iş emri gerektirmez. Sistem fazlalıklardan kurtulmuştur, son derece yalındır. Yalın üretim budur diye iddia bile edenler çıkacaktır. Planlama olmadığından yapılan işler kayıtsız yapılır. Ancak işi yapanlar detaylara sahiptir. Kilit kişilerin ücretleri ve saygınlıkları diğerlerine göre fazladır. Bu nedenle ayrılan kişlerin kilit eleman olması geride boşluk kızgınlık ve burukluk yaratır.

Not: Burada yazılanlar hiç bir kağıt fabrikasını temsil etmemektedir. Örnekler hayalidir.

60

Koruyucu Bakım
Kağıt fabrikaları üretime dönük çalışmak zorundadır, fakat ayni zamanda üretimi sürdürmek amacıyla bakımcılar gibi, eğitimli ekipler oluşturmak durumundadır. Bir şirkette ekonomik ve ticari bilgilerin yanında, bilimsel ve teknik bilgilerin de kullanılması gerekir. Şirket, bu bilgilerin tamamını verimli olarak kullanan bir iş merkezi durumundadır. Koruyucu bakım, ekonomik sonuçları olan ve verimlilik üzerinde etkili olan bir yöntemdir. Çalışanlar, işlerini doğru yapmak, yöneticiler de yapılacak doğru işleri bulmak ve gerçekleştirmek durumundadır. Koruyucu bakım da yapılması gereken doğru işlerden biridir. Yani çalışanların, şirketin makro hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak bir bakım yöntemidir. Makro hedefleri yönetimler belirler. Bilgi, ekonomik bir güce dönüştürülmedikçe fayda sağlamaz. Şirket içindeki masraf merkezi gibi görülen bakım bölümünün harcamalarını orta vadede en aza indirmek ve kazanca dönüştürmek koruyucu bakım programı ile mümkün olabilecektir. Koruyucu bakım için pek çok tanım bulunmaktadır. Koruyucu bakımın amacı:    iş emniyetinin arttırılması, tamirat giderlerinin azaltılması, şirketin kârlılığıdır.

Koruyucu Bakım programın uygulanması için:      Eğitimli personel Düzenli gözlem Aksatılmayan testler Kaliteli hizmet Düzgün ve güncel kayıt gerekir.

Şekil: 1 de, bakımı yapılan normal bir makinada, zaman içinde arızaların nasıl dağıldığı görülmektedir. Bu küvet tipi eğride, makina yeni devreye (start-up) alındığında bir süre sorunların çok olacağı ön görülmektedir. Bunların ekipman kalitesiyle aksaklıklar, ilgisi olmayabilir. Montaj kusurları, ayarlama sırasında veya oluşan diğer ekipmanı tanımamaktan kaynaklanan hatalar

ekipmanlardan yansıyan sorunlar nedeniyle başlangıçta problemler ortaya çıkar. Bir kaç ay sonra arızalar normal sayısına düşer. Arızalar uzun bir süre sonra, 61

doğal olarak makina yaşlanması nedeniyle tekrar oluşmaya başlar. Bu süre değişkendir ve koruyucu bakımla uzatılabilmektedir. Kağıt fabrikalarında start-up dönemi denilen ilk dönem, fabrikanın büyüklüğüne bağlı olarak, çok sayıda ve küçük boyutta sorunlarla başlar. Buna unutulan eksiklikler de katılınca devreye girilmesi sancılı olur. Bu nedenle normale gelme süresi, fabrikanın büyüklüğüne ve eksiklerin sayısına bağlı olarak 1 yıla kadar da uzayabilir. Bu süre işin gereği olmasına rağmen bir ekipman için oldukça uzun bir süredir. Fabrikanın ekonomik ömrü yanında, parçanın ekonomik ömrü daha kısadır. İstikrarlı döneme kadar, bakımcıların sorunlarla uğraşırken, koruyucu bakım yapamamaları arızaları sürekli hale getirir. Bu nedenle bazı parçalarda yaşlanma belirtileri ortaya çıkmaya başlar. Souçta V şeklinde bir eğri ortaya çıkar. (Şekil:2) Koruyucu bakım normal çalışma süresinin ve ekipman ömrünün mümkün olduğunca uzamasını sağlar. Ekonomik çalışma süresi bakıma göre ve makinaya göre ayrı olabilir.

Şekil: 1 Bir makinanın arıza eğrisi (Küvet tipi)

Şekil: 2 Bazı kağıt makinalarından arıza eğrisi (V tipi)

62

Koruyucu bakım kapsamı son derecede değişkendir. Bazı programlar yağlama ve ufak tefek ayar işlerini hedef alırken, kapsamlı olanlarında, buna kritik ekipmanları zamanı geldiğinde yenileme gibi daha köklü ilaveler yapılır. Hatta kestirimci bakım bile koruyucu programın kapsamı içinde değerlendirilmektedir. Koruyucu bakım kapsamının sağlıklı belirlenmesi önemli bir noktadır. Tüm ekipmanlar bu kapsama alınabilir, fakat her işin planlamaya alınması durumunda, günlük programın gerçekleşme şansı veya oranı nasıl olacaktır? Hangi ekipmanlarda koruyucu bakım yapılacak ve neler yapılacak konusu, bir kapsam belirleme konusudur. Kritik ekipmanları kapsama alarak işe başlama bir yöntem olabilir. Duruş gerektirmeyen bakım işleri için haftalık iş programına sadık kalmak genel bir ölçüdür. Gerekenden daha az bakım işi planlayarak, programda yüksek gerçekleşme oranını yakalamak kolay bir yoldur. Fakat fabrikada yüksek verimlilik istendiğinden, daha çok işin planlanması ve yapılması gerekir. Az iş yapılarak yanlış sonuçlar yakalamak, başarılıymış görüntüsü vermek, daha sonra plan ve programı yapanlara, yani sisteme karşı çalışmaya başlar. Tüm koruyucu bakım programlarında, ekipmanın yenilenme süresinin bulunması yararlı olacaktır. Örnek olarak, paslanmaz bir hamur pompasının fan veya gövde yenileme ömrü belirlenmelidir. Fan ömrü 18 ay ise, programda bu görülmelidir. Bu durumda pompanın basma kapasitesine bağlı olarak 17. veya 19. ayda pompa yedeği ile değiştirilerek bakıma alınır. Bu yaklaşımda açık olan nokta, bazı yan etkiler nedeniyle pompanın zamanından önce sorun yaratmasıdır. Ardışık iki arıza arası ortalama süre olarak adlandırılan (The mean time between failures=MTBF) kavrama göre pompaların bastıkları maddeye göre arıza süreleri değişmektedir. Bu da, her pompa için aynı ömür süresinin verilemeyeceği anlamına gelir. Şayet pompa, zamanından önce bakıma alınırsa, bu bir kaynak israfıdır. Bunun doğru cevabını kestirimci bakım vermektedir. O nedenle kağıt fabrikalarında koruyucu bakım programı içinde mutlaka kestirimci bakım kavramı bulunmalıdır. Kestirimci bakımcılık bir seçenek değil koruyucu bakımı destekleyen bir zorunluluktur. Koruyucu bakım ve kestirimci bakım başlıbaşına bölümler olarak ileride detaylı olarak anlatılacaktır.

63

Kestirimci bakım
Tıpkı koruyucu bakım kavramı gibi, bu terim de insanlar arasında birden fazla tanıma sahiptir. Bazılarına göre vibrasyon ölçümü yoluyla makinalardaki ciddi arızaların önlenebileceğini ifade eder. Diğerlerine göre ise, elektrik tesisatının, erişimi sakıncalı yerlerinde, termal kameralarla oluşacak arızalar için gözlemde bulunmak demektir. Genellikle bakım ekipmanların son durumlarını yıllardaki izleyerek, diğer adı tamiratı güven azaltmak, merkezli gereksiz bakımdır

duruşlardan kaçınmayı amaçlayan bir bakım türüdür. Bu tekniği en fazla kullanan uygulaması, (RCM=Reliability Centered Maintenance). Sonuçta üretkenliği arttırmakta ürün kalitesini iyileştirmekte ve fabrikanın toplam ekipman verimliliğini arttırmaktadır. Bazı görüşlere göre de koruyucu bakımın kullandığı çok gelişmiş bir yöntemdir. Kestirimci bakım, vibrasyon ve termal ölçümlerden ötede, fabrikanın çalışmasını optimum noktaya taşıyan bir felsefedir. Yukarıdaki yöntemler bakımcıların kullanmaları gereken temel araçlardır. Bunlara triboloji (sürtünme bilimi, yağlarla ilgili) ve süreç parametreleri ölçümü gibi tahribatsız başka yardımcı teknikler de eklenecektir. Bu nedenle kestirimci bakımcılık, kağıt fabrikalarının bakım yönetimi programında olmazsa olmazlardandır. Ekipmanların güvenilirliliği ve optimum düzeyde çalıştırılmaları bakım maliyetini ve sonuçta üretim maliyetini düşürecektir. Ürün kalitesini, verimliliği, ve fabrikanın kârlılığını sağlayacaktır. getirir. Kestirimci bakımcılık, bir parçanın bozulma noktasına kadar kullanılması gibi basite indirgenmiş bir kavram değildir. Tersine erken uyarı sistemi gibi çalışarak pek çok mekanik sorunun farkına varılmasını ve daha büyük hasarlar olmadan tedbir alınmasını sağlar. Üretimin sürekliliği için gereklidir. Kestirimci bakım zaman içinde, bazı koruyucu bakım işlerinin azaltılmasına da katkıda bulunacaktır. Ayrıca koruyucu bakım programlamasının daha doğru yapılmasını sağlar. Ne zaman koruyucu bakım yapılmalı ve nelere bakılmalı konusu kestirimci bakım tarafından daha doğru cevaplandırılır. Makinanın güvenilir durumda olması, kalitenin ve siparişlerin de güvenceye alınmasını beraberinde

64

Kestirimci bakımın kullandığı 5 tahribatsız teknik bulunmaktadır:      Vibrasyon ölçümü, Süreç parametrelerinin ölçümü, Termografi, sıcaklık ölçümü Triboloji, yağ ölçümleri Göz kontrolları.

Her teknik veri toplama ve analiz sonucu, bakım yöneticisine gerçek bakım ihtiyacı hakkında yeterli nasıl bilgiyi verecektir. Fabrikanızda Bu hangi tekniğin kullanılacağınına karar vereceksiniz? teknolojilerden hangilerini

kullanarak iyileştirme yapacaksınız? Eğer bu tekniklerden birini pazarlayan bir satıcıyla karşılaşırsanız en iyi tekniğin kendi pazarladığı teknik olduğunu söyleyecektir. Bu durumda kafalar karışacaktır. Kağıt fabrikalarında en güçlü tekniklerin başında vibrasyon analizi gelmektedir. Mekanik ve dönen parçalarda, tireşim frekansı sorunlu kaynağı belirlemede son derece iyi sonuç vermektedir. Elektrik donanımı için termografik teknikler daha etkilidir. Çünkü bunlarda döner parça bulunmaz ve yüksek sıcaklık değeri çok şey ifade eder. Aynı şekilde yağlama ünitelerinde triboloji diğerlerine göre daha etkili olmaktadır. Bu durumda kağıt fabrikalarının tüm kestirmci bakım tekniklerini iyi biliyor olması beklenmelidir. Titreşim gibi olaylarda aynı noktada birden fazla tekniğin kullanılması zorunluluktur. Bir kağıt fabrikasında, vibrasyon analizi yapılarak izlenebilecek ekipmanlar aşağıda verilmektedir.          Pompalar Kompresörler Körükler (Basınçlı Fanlar) Fanlar Motorlar/jeneratörler Valsler Tambur filtreler Dişli kutuları Tahrik milleri 65

        

Türbin tip jeneratörler Kurutma silindir yatakları Elektrik motorları Döner makinalar Dizel motorlar Soğuk veya sıcak tüm vals ve silindirler Baskı makinaları Vanalar Sarsak elekler

Bu makinalarda vibrasyon profilleri birbirlerine pek benzemezler. Özel eğitimler alınması durumunda bile, zaman içinde daha bilinçli olarak konuya yaklaşılacaktır. Ekipmaların detaylı parça bilgileri olmalıdır. Makinalar alınırken yapılacak kabul testleri sırasında ve makinaların ilk montajı sonrası yapılacak ölçümler, elde veri olması için önemlidir. Birincisi bu aşamada tasarım sorunları, nakliye sırasında oluşan hatalar ve montaj hataları ortaya çıkacaktır. Bu yaklaşım gelecekte oluşacak tahribatların önüne geçecektir. İkincisi sağlıklı titreşim verileri örnek olarak saklanmak süretiyle gelecekteki vibrasyon ölçümlerinde baz olarak kullanılacaktır. Titreşim analizi işin başında devreye girmesi gereken bir bakım tekniğidir.

Güven merkezli bakım
Yukarıda kestirimci bakım konusunda güven merkezli bakımdan söz edilmişti. Kavramlar birbirleriyle iç içe olduklarından, daha fazla bu konuda söz edilmeyecektir. Fakat konunun daha iyi anlaşılması için bir kez daha söz edilmesinde yarar bulunmaktadır. Güven Merkezli Bakım (RCM) tüm makinaların arızalanacaklarını ve sınırlı bir ömürleri olduğunu kabullenerek işe başlar. Eğer makinalar ve fabrikalar doğru tasarlanmış, doğru monte edilmiş, doğru çalıştırılıyor ve doğru bakımları yapılıyorsa başarısız sonuçlar almak mümkün değildir ve neredeyse ömürleri sonsuzdur. Felaketlerle nadiren karşılaşılır ve bunlar insan hatası gibi dış etkiler nedeniyledir. Bu tür felaketle sonuçlanacak olaylar nadiren olacağından bunlar bazı analizlerle tespit edilip ortadan kaldırılabilir veya önlenebilir. 66

Geleneksel planlı bakım anlayışı, karmaşık bir makinada her parçanın ayni yaşa ve çalışma koşullarına sağlamak sahip için, olduğunu komple ve iş güvenliğini ve çalıştırma üzerine güvenilirliliğini bakım yapılması gerektiği

kurulmuştur. “Periyodik olarak dur ve parçaları yenile” tarzındaki periyodik bakım yöntemlerinin, kalitesi mükemmel olmasına rağmen, yıllar geçtikçe bazı arızaları önleyemediği veya azaltamadığı görüldü. Bunu önlemek için, uçak mühendisleri tasarım üzerinde durmaya başladı. Tasrım yoluyla sorunların azalatılmasına rağmen tam olarak ortadan kaldırılamadı. Douglas DC-10 ve Boeing 747 de bu yöntemler kullanılmasına rağmen, DC-10 lar en kötü kaza rekoruna sahip oldular. Boeing 747 daha iyi sonuçlar aldı, fakat güvenilirlilik açısından gene de pek çok kaza oldu. Güven Merkezli Bakım (RCM) Buna yurtdışında rağmen güven bazı kağıt fabrikalarında bakım konusu

kullanılmaktadır. Çoğunlukla fabrikalar bu kavramın üzerine atlamakta ve hemen eğitimlere başlamaktadır. merkezli tartışılmaktadır. Bazıları onun tanımlandığı şekilde kullanılmamasının, adının Güven Merkezli Bakım olmayacağını savunmaktadır.

Şekil: Yıllar içinde bakımdaki gelişmeler Güven Merkezli Bakım (RCM), yeni bir ekipmanın veya karmaşık sistemlerin tasarlanması sırasında söz konusu olacaktır. Bu düşüncenin diğer bakım programlarını eleştiren düşünce mantığı iyi, fakat pratikte karmaşıktır. Kritik bir ekipman kayışının mutlaka gerginliğinin kontrol edilmesi gerekir. Fakat çalışan bir ekipmanda bunun nasıl yapılacağı dokümanlarda çoğunlukla eksiktir. Kayışlar, kaplinler, eşanjörler, kontrol vanaları sadece duruşlarda kontrol edilebilir. Kritik 67

olmayan ekipmanlarda bu kontrollar belki eksik yapılabilir. Bu durum bir kaç dakika sürecek bir bakım işinin yapılamaması demektir. Uygulamada sınırlamalar RCM tanımlamasını bozmaktadır. Güven Merkezli Bakım işine girmeden önce aşağıdaki soruların cevaplandırılması gerekir:    Bakım elemanlarınız arızaları önlemede iyi midir? Bakım kontrolları iyi yapılmakta mıdır? Koruyucu bakım uygulamanız iyi midir?.

Yukarıdaki ilk iki nokta bakım elemanlarıca benimsendiğinden son derece maliyetsiz ve kolay aşılacak noktalardır. Kolayca insanlara ne zaman, nereye bakacakları konusunda eğitim verilebilir. Örneğin kaplin gibi parçalarda çalışma anında ölçümün nasıl yapılacağı basitleştirilmelidir. Bunun için bir infrared termometre ve kısa bir eğitim gerekir. Temelleri bilme: Bir Güven Merkezli Bakım programının, basınçlı eleğin birinci derecede kritik bir ekipman olup olmadığını analizle belirlemesi günlerce sürebilir. Gerçekte ise bunun analizi gerekmez. Basınçlı eleğin rulmanı yağlanmaz ise rulman bozulur. Bozulan rulman basınçlı eleği durdurur. Basınçlı elek durduğunda makina durur. Bu nedenle analiz yerine rulman yağlama ve kontrolu yapılmalıdır. Güven Merkezli Bakım kavramı, bakım planlaması ve programını, insan

verimliliğini, veritabanlarını ve yedekleri dikkate almaz. Bu nedenle sadece kritik ekipmanlarda dikkate alınması gereken bir görüştür. Nedeni erken ekipman yönetimi denilen bir araca sahip olmasıdır. Bu araç kritik ve karmaşık ekipmanlarda, ekipmanın alımından montajına dek pek çok tasarım unsurunu ön plana alır. Elde güvenilir bir ekipman olduktan sonra, geriye kalanlar bakım planı, programı ve insanlarla daha kolay çözülecektir. 1980 lerin başında, sorunları önceden görebilen titreşim analizi gibi bir bakım tekniği bulunmuştur. Optimum çalışma koşullarında bile farkedilen, fakat kayda değer gibi görünmeyen ufak sapmaların, zaman içinde ciddi arızalara yol açtığı görüldü. Eğer doğru düzeltici faaliyet yapılırsa, arızalar durdurulabilmektedir.

68

Toplam Verimli Bakım
TVB kavramı 1950 lerde Edward Deming tarafından geliştirilmiştir. TVB bir bakım yöntemi değildir. Batılı kulaklara bir bakım anlayışını çağrıştıran Toplam Verimli Bakımın felsefesi ve teknikleri, çelişkili gibi görünebilir. Fakat tersine, TVB üretim esas olmak üzere, üretim ve bakımı eşit değerde gören “ben çalışırım sen tamir edersin”, “ben kazanırım sen harcarsın” mantığının dışında bir kavram olduğunu söyler. TVB nin mantığı, makina ve ekipmanların çalıştırılmasından, her ikimiz de sorumluyuz ve en iyi yöntemi birlikte bulacağız yönündedir. Belki de TVB nin tanımının, üretimi ve bakımı eşit olarak kavraması nedeniyle Toplam Verimli Üretim (TVÜ) veya Toplam Verimli Yönetim şeklinde yapılması gerekir. 1990 ların sonuna gelindiğinde giderek artan sayıda batılı firma Japon’ lara ait olan TVB felsefesini benimseyerek kabul etti. TVB ı kullanan firmalar, başarı için bazı koşulları kabullendiler:     Orta sınıf kıdemli müdürlerin işin başında programa dâhil edilmesi gerekir. TVB üretim tarafından yürütülmelidir. TVB toplam kalite ve takım çalışmaları için pratik bir uygulamadır. TVB sorumluluğun paylaşılmasını ve sahiplenmeyi güçlendiren bir süreçtir.

TVB felsefesi kalp nakline benzer, eğer hastaya uymazsa sistem onu reddeder. Bu nedenle, onu kullanan her firma TVB yi kendine has olarak görmeli, TVB prensipleri yerel şartlara göre, TVB in kabul görmüş prensiplerinden taviz vermeden uygulamalıdır. TVB nin üretim tarafından yürütülmesi kağıt fabrikalarında mümkün değildir. Bu nedenle kullanılmasında melez çözümler gerektiğinden dikkatli davranılmalıdır.

Bir kurumun bakım performansını arttırmak için yapacağı pek çok şey bulunmaktadır. Bunların başında iyileştirme adımları gelmektedir. Yurt dışında iyileştirme adına bazı işletmelerde bakım bölümü üretimin altına verilmektedir. Bunun nedenleri ve kazançları konusunda öne sürülen gerekçeler genellikle şöyledir:
 

Bakım elemanları üretim alanlarını daha çok sahipleneceklerdir. Üretimle daha yakın ilşkiler sağlanacaktır.
69

Daha az yönetici ile tasarruf sağlanacaktır.

Yukarıdaki akıl yürütmeler çok yaygın olanlardır. Bu yolla tasarruf sağlanacağı söylenmektedir.

Öncelikle: Eğer temel bakım uygulamaları (Planlama ve programlama, koruyucu bakım, yedek parça yönetimi, teknik dokümaları yönetme) olması gerektiği gibi yürütülemez ise, bu yöntem kötü bakım performansına yol açacaktır. Bunun da ötesinde bakımcılığı iyileştirmede, üretimin deneyimsiz oluşu, aynı sonucu yaratacaktır. Bakım konusundaki bilgi yetersizliği, zamanı kullanamama, ilgisizlik, isteksizlik veya bunların tümü altı veya 9 ay arasında aşağıdaki olumsuz sonuçlara yol açacaktır:

Vardiyalarda daha çok bakım elemanı olacaktır. Çünkü, bu yol daha güvenli görülecektir. Bu elemanların çoğalması operatörlerin iş taleplerini arttıracaktır.

Daha çok bakım elemanı problemi gidermek için sorunlu alanlarda birikecektir. Çünkü problem derhal çözülmelidir.

İş

talepleri

bilgisayarlara

işlenemeyecek,

çünkü

insanları

işe

çağırmak

kolaylaşacağından, iş talepleri patlayacaktır.
 

Duruşlarda bakım elemanlarını başka alanlara çağırmak zorlaşacaktır. Fazla mesailer ve taşeron giderleri vardiyalarda daha çok eleman olmasına rağmen artacaktır.

 

İşler birikmeye başlayacaktır. Ekipman güvenilirliği düşmeye başlayacaktır. Bu aşamada toplam bakım maliyetleri yükselecek fakat işletme yönetimi tüm fotoğrafın ayrıntılarını kaçıracaktır.

Bunun yanında başka olaylar da olacaktır ve bazen durumu düzeltecek iyileşme gerçekleşmeyecektir. Bu, çoğunlukla değişikliği yapan yöneticilerin olayı inkar

etmeleriyle, yani yapılanın hata olduğunu kabullenmemeleriyle sonuçlanacaktır. Bunun sonucu birisi bakımda gerekli olan düzenlemeyi yapmadıkça 3 yıl 5 yıl gibi bir süre kaybedilecektir.

70

TVB üretim sürecinde ortaya çıkan tüm kayıpları belirlemeye ve yok etmeye çalışır. Kayıplar görünen ve görünmeyen, yani gizli kalmış kayıplar olarak ikiye ayrılır. TVB fabrika içinde görünmeyen gizli kayıpların peşindedir. Bunun için aysberg modelini geliştirmiştir. Hedef, aysbergin su altındaki görünmeyen kısmını ortaya çıkarmaktır

Şekil: Aysberg modeli Toplam Makina Verimliliğinin ölçülmesi, operatör ve bakım ekibinin klasik altı kayıpla mücadelesinde ön sırada yer alır. Ekipman ve üretimdeki klasik altı kayıp şunlardır: 1. Üretimde aksamaya yol açan duruşlar ve kesiklikler 2. Ayarlama işlemleri ve tür değişimleri için geçen süreler 3. Düşük hızda veya düşük ende çalışarak oluşan kayıplar 4. İkincil duruşlar (bakımcı gerektirmeyen) ve boşa çalışmalar 5. Kalite bozuklukları (ıskartalar, kötü imalat) 6. Devreye alma sırasındaki spek dışı ürün kayıpları İlk iki kayıp makinadan yararlanma (Availability) oranını, üçüncü ve dördüncü kayıplar, makinanın çalışma performansını ve son iki kayıpta, üründeki kaliteyi etkilemektedir. Dolayısıyla bunların ortadan kaldırılması üretimde ve kalitede artışa neden olacaktır. 71

Şekil: Gizli Kayıpların analizi için kılçık şeması TVB in gelişmesi için, insanları çekecek, destekleyecek beş önemli destek çalışma alanı bulunmaktadır. Bunlar; 1. Toplam Ekipman Verimliliğinde (TEV) sürekli gelişme yaratılması: Yani altı kaybın bulunarak iyileştirilmesi 2. Bakımcıların Varlık Koruma (BVK) planına alınarak bakımdaki etkinliklerinin geliştirilmesi. Üretim odaklı çalışmaları. (Bunun anlamı bakımcıların üretimde kullanılmaları demek değildir.) 3. Operatörlerin Varlık Koruma ve (OVK) göz planı doğrultusunda bakımın ilk

gereklerinden

olan

temizlik

kontrollarına

alıştırılmaları.

Makinada

güvenilirlilik açısından bakımla beraber eşit oranda sorumluluk almalarıdır. Bakım birimine destek vermeleri. (Bunun amacı üretimcileri bakımcı yapmak değildir.) 4. Çalışanların beceri geliştirme (BG) programıyla eğitim düzeylerinin

geliştirilmesi.

72

5. Erken Ekipman Yönetimi (EEY) ile bakımı kolay, verimli ve sorunsuz çalışacak makina tiplerine doğru yönelinmesi ve proje tasarımına özen gösterilmesi beklenmektedir. Böylece süreç içinde bakım gerektirmeyen bir yapıya doğru gidilecektir.

TPM

Şekil: TPM nin destekleyici çalışma alanları. (Bunlara destek sütunları denmektedir) Yukarıdaki beş destek sütun (bazen TVB in taşıyıcı destek sütunları olarak adlandırılırlar) önemli olduklarından, geliştirilmeleri yönetim kademelerindeki her üyenin görevidir. Kendi alanlarında çalışma yapıldığında değişiklik yarattıklarından, her destek sütun, her şahsın, TVB süreç ve prensiplerine yardımda bulunmasını gerektirir. Bu yüzden insanlar, her destek kolon için politika geliştirmeli ve gelişmenin sürekliliğini garanti etmelidirler. TVB, Toplam Ekipman Verimliliğini (TEV) gelişmenin bir ölçüsü olarak

görmektedir. TEV formülü basit fakat etkili bir formüldür. TEV = Yararlanma oranı X Performans oranı X Kalite oranı Japonyada bir fabrikanın ulusal verimlilik ödülünü alması için gerekli TEV değeri % 85 in üzerinde olmalıdır. Bu konuyla ilgili TAPPI tarafından hazırlanmış “KÂĞIT MAKİNASI PERFORMANS REHBERİ” (TIP 0404–47) inden yararlanılabilir. (EK 2.)

Yalın (lean) bakım
Bu da TVB gibi bir yönetim anlayışının bakıma yansımasıdır. Aslında kökenlerini TVB den almaktadır. Yalın yönetim anlayışı, stokları azaltmak, işleri standartlaştırmak, süreçleri iyileştirmek, çalışanları kalite konusunda karar alıcı 73

şekilde ön plana çıkarmak, çalışanların görüşlerine değer vermek, tam zamanlı teslimat yapmak ve yalın bir tedarik zinciri oluşturmayı hedefleyen geniş kapsamlı bir anlayıştır. Yalın yönetim anlayışı üretim ekipmanlarının bakımı konusunda şu kanunları koymuştur.    Düzgün bakılan üretim makinaları çok miktarda ve kaliteli ürün üretir. Düzgün bakılmayan üretim makinaları az miktarda ve kalitesi tartışılan ürün üretir. Çalıştırılamayan makinalar üretim yapamazlar.

Yalın yönetimin genel prensipleri şöyle sıralanmaktadır:    Müşteri odaklı olma Daha azla, daha çok iş/üretim yapma (kayıpları azaltma) Kaynağında kalite sağlama

Yalın yönetimin iyileştirme amaçlı uygulama çalışmaları:      Değer belirleme Haritalama (süreç ve değer akışı) Uygulama (süreç akışı) Seçme Sürekli iyileştirme (mükemmelik sağlama)

Yalın yönetimin karakteristik özellikleri:       Planlamak ve gerçekleştirmek için standartlaştır. Üretim hattının komşusu olan süreç müşterininkidir. İlk kez ve her zaman kalite ön plandadır. Aşağıdan yukarıya doğru yönde bir yönetim yapısı kur. Bırak veriler konuşsun Değişkenliği kontrol et ve tekrarlamasına müsaade etme

İlgilendiği temel alanlar:  Kayıpları azaltma 74

        

Birleşik tedarik zinciri Güçlendirilmiş müşteri değeri Değer yaratan organizasyon Yönetimin plana sadakatı Çalışanların sadakatının kazanılması Ekipman güvenilirliliğinin sağlanması Performansın ölçülmesi Fabrika genelinde iletişim sağlanması Kültürel değişimin yaratılması ve devam ettirilmesi

Kullandığı araçlar         5-S süreçleri 6 ölümcül kayıp Standartlaştırılmış iş akışı Değer akışı Kanban Jidoka (Kaynağında kalite) Poka-Yoke (hata doğrulama) JIT (Tam zamanında teslimat=Just-in-Time)

Bu anlayışın kökleri Toplam Verimli Bakım anlayışına uzanır. Bakım faaliyetleri fabrikanın stratejisini ve üretim planlarını desteklemelidir. Bunun yanında Bakımın kendi misyonunu desteklemelidir. Bir numaralı uğraşı alanı ekipman güvenilirliliği olmalıdır. Buna destek olarak aşağıdaki alanlarda çalışmalıdır. Bakım iş yükünü kontol etmek için:    Birikmiş iş yükünün tahmini kaynak gereksinmelerini sağlayarak bakımını yapmak, Günlük programlara sadık kalmak, Tasarım, izleme, yönlendirme gibi alanlarda bakım mühendisliğini güçlendirmek, koruyucu ve kestirimci bakımı kullanmak suretiyle, sürekli olarak duruşları azaltmaya çalışmak, yararlanma oranını yükseltmek,  Bir işin etkili olarak yapılabilmesi için, planlı bir şekilde organize olmak, malzeme desteğini optimum düzeyde sağlamak ve işin koordineli yapılmasını sağlamak, 75

   

Acil durumlara karşı bakım süreçleri geliştirmek, prosedürler hazırlamak, en iyi uygulamaları standart hale getirmek, Bakım performans ölçülerini ortaya koyup, bunları iyileştirmek, Bakım işlerinin kontrol edilebilmesine katkı sağlamak için, içeriği dolu olan yönetim raporları hazırlamak, Üretimin ihtiyaçları doğrultusunda kalite amaçlı bakım hizmetleri yapmak.

Bilgisayarlı Bakım Yönetimi (BBYS=CMMS)
Ekipmanlar her zaman arızalanabilirler ve arızalanmayan bir ekipman yoktur. Koruyucu bakım bilgisayarlı bakım yönetimini çağrıştıracağından ilk aşamada bir olmazsa olmaz türü tartışmayı başlatabilir. Bakım işlerini tamamen bilgisayar üzerinden yapmak (BBYS) pek çok kişide özellikle bakım ve üretim elemanlarında, hatta yöneticilerde, bakım sorunlarının azalacağı gibi bir kanı bile uyandırabilir. Yeni makinalar her zaman nasıl verim yaratmıyor ve yeni oldukları halde nasıl etkili olmuyorlarsa, aynısı bakım bilgisayarları için de geçerlidir. Bilgisayar sonuçta bir araçtır. Önemli olan bakım planlaması ve programını başarıyla yapabilmek ve uygulayabilmektir. Şayet bunlar kötü yapılmış ise, sonuç kötü olacaktır. Bunların iyi olması durumunda ise, özellikle büyük işletmelerde bilgisayar destekli bakım etkin olduğu için zorunlu hale gelir. Doğru kararı alabilmek için faaliyetlerdeki bakım noktalarının sayısına ve dolayısıyla bakım organizasyonunun büyüklüğüne bakılmalıdır. Şayet faaliyetlerin sayısı oldukça fazlaysa, örneğin bakımcı sayısı, denetleme ve iş dağıtımı zorluğu yaratıyorsa, yani bakım organizasyonu sorunları yönetemiyorsa, bu durum sisteme ve bakım yazılımına ödenecek bedeli geri alacaktır. Maliyeti yaratan unsur yazılım ve onun özellikleridir. Bazı kağıt fabrikalarının büyüklükleri, koruyucu bakım noktalarının sayısını ve dolayısıyla bakım faaliyetlerin sayısını arttırmaktadır. Özellikle yeni yapılan yatırımlar bunu kaçınılmaz hale getirmektedir. Bu nedenle firmalar kendi kararlarını verirken fiyat/fayda analizi yapmalı, araçları ön plana çıkararak amaçları unutmamalıdır.

76

Ayrıca, kaynaklar zenginse ve kurumun hedefleri yüksekse, Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi (CMMS), bakım iş programı, maliyetler, iş emirlerini takip etmek, duruşlar ve yedek parça yönetimini izlemek için güçlü bir araç durumuna gelir. Bunların yanında, yazılımların ve donanımın maliyetlerindeki uygunluk satınalma kararlarını çabuklaştırır. Vardiyalı ve birden fazla bölgeye ayrılmış kurumlarda bilgisayar desteği gerekmektedir. Yoğun faaliyetler başka türlü izlenemez hale gelir. Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi seçimi Bakım yönetim sistemininde mutlaka ihtiyaçları karşılayacak esaslı bir yazılım gerekir. Bir bakım yazılımı almak cesaret isteyen bir iştir. Pek çok yazılım ve yazılım firması bulunmaktadır. Bilgisayarlı bakım yazılımı konusu, bilgisayar bölümü bulunan yerlerde, onların rehberliklerini gerektirecek bir durum değildir. Bakım bölümü kendi ihtiyaçlarını kendisi belirlemeli ve buna göre davranmalıdır. Satınalma sırasında, konu koruyucu bakım olacağından, satıcı firmalar bu konuyla ilşkili sayfalar göstecektir. Ya da maliyetlerle ilgili sayfalar gösterilecektir. Halbuki raporlama gerektiğinde sistem başarısız olacak veya sizin istediğiniz formatta rapor vermeyecektir. Bazen geçmişe yönelik kayıtlar tekrar işlenerek yararlı hale getirilmek zorunda kalınacaktır. İşletmeler birbirlerinden çok farklı olduklarından, yazılım üzerinde ya terzi usulü bir çalışma gerekecek, ya da aşırı maliyetlerle yazılıma yamalar yapılacaktır. Özellikle koruyucu bakım planlaması yeni yapılıyorsa, ilk aşamada bilgisayar gerekmiyecek, programına onun yerine çalışmaların yoğunluğu kuralı bakım “elle planlaması yapılabilen ve işler verilecektir. Otomasyonun temel

otomasyona alınabilir” şeklindedir. Bakımın iyi yapılıyor olması gerekir. Yazılım kötü bakımı düzeltemeyecektir. Tüm başarılı bakım programları kağıt üzerinde başlar. Klasik yöntemde koruyucu bakım programları kartlarda tutulur ve bir kişinin bu kartları yazmasını bekler. Aynı şekilde planlı bakım için iş emirleri elle yapılır. Bir bakım sistemi almadan önce aşağıdaki şu sorulara cevap bulunmalıdır:  Bakım bölümünde bilgisayar sisteminin kullanılması için gerekli bütçe ve ilgi bulunmakta mıdır? 77

    

Eğitim ihtiyacı nasıl giderilecektir? Bakımcılar bilgisayardan veri girişini biliyorlar mı? Eğitim ihtiyacı ne kadar sürecektir? Geçmişe yönelik araştırma yapacak eleman ve zaman olacak mı? Bakım konusuna inşaat gibi konular dahil edilecek mi?

Tüm bakım yazılımları 4 mantıksal bloktan oluşur. Bu parçaların tamanında neredeyse 500 adet alt program bulunur. Dışarıdan bakıldığında kesiksiz gibi görünen ve çalışan bir sistem ortaya çıkar.

Günlük hareketler

Ana dosyalar

İşlemler

Raporlama ve sorgulama

Bir bakım bilgisayarında çalışan ana bloklar Bu parçalar sırasıyla şunlardır: Günlük hareketlerin girilebilmesi: Bunlar iş emirleri, bordro bilgileri, enerji kayıtları, yedek parça bilgileri gibi bilgilerdir. Veri girişinin hızlı olması beklenir. Çok kullanıcıya müsaade etmelidir. Burada harcanacak günlük mesai fazla olacağından çalışma sırasında tıkanma olmaması beklenir. Veri girişinde pek çok diğer seçenekler olmalıdır. (Barkod, modem, LAN, el terminallari gibi.) Ana dosyaların saklanması (Masterfiles): Bunlar diskte saklanacak

kurumsal, ekipmanlara ait, parçalar gibi sabit verilerdir. Burada büyük bir alan olmalıdır. Burada bulunmayan bir verinin işilenmesi mümkün değildir. Örneğin duruş sırasındaki bakım faaliyetleri, ana dosyada değilse, analizini yapmak mümkün değildir. Çok büyük sistemlerde veriler ayrı bir sistem olarak saklanırlar. Hangi verilerin bakım operasyonlarında gerekli olduğunu bilmek gerekir. Buna 78

göre masterfile oluşturmak için, ünitelerin ana dosyası, ürünlerin ana dosyası, koruyucu bakım ana dosyası, şirket ana dosyası, personel ana dosyası, tedarikçi ana dosyası, yedek parça ana dosyası, kestirimci bakım ana dosyası gibi dosyalar belirlenmelidir. Günlük işlemlerin yapılabilmesi: Günlük faaliyetler online veya manuel olarak işlenebilmelidir. Koruyucu bakım programı güncellenmeli, işlem yoluyla raporlar ve tarihi bilgiler için kullanılan parçaların özeti çıkarılmalı maliyetler hesaplanabilmelidir. Raporlama, sorgulama ekranları: Çok veri toplanan bir yerde analiz

gerekecek bunlarla ilgili raporlar gerekecektir. Çeşitli raporlar ilave edilebilmeli veya değişiklikler yapılabilmelidir. Aslında sistemin satınalınma amacı bu raporlar ve ekranlardır. Veriler bunlar için girilir. Ana dosyalardaki bilgiler bunlar için tutulur. Ayrıca yazılımdan beklentiler aşağıdaki sıralanmıştır:   Bakım programında bir veri birden fazla yerde paralel olarak kullanılacak mı? Yazılım bunları işlemeye uygun mu, yoksa veri girişi tekrarlanacak mı? Yazılım size özel ve sizin için anlamı olan isimler ve başlıklar yaratmanıza imkan verecek mi? (Koruyucu bakımda planlama sürecinin aşamalarından biri ekipmanları kodlamaktır)       Yazılım sizin istediğiniz formatta raporlar verebilecek mi? Aksi takdirde yazılım sizin için değiştirilmek durumundadır, bu ise ek maliyet demektir. Yazılımın zaman içinde işler büyüdükçe gelişme kapasitesi var mı? Yazılım sahadan portatif cihazlarla toplanan kestirimci bakım verileri gibi verileri kabul edebilecek mi? Yazılım (LAN) ve (WAN) gibi bağlantılara müsaade etmekte midir? Veri dosyalarını dBase, Access gibi veritabanı yazılımlarına dönüştürebiliyor mu? Satıcı bunları sağlayacak mı? Bunlar satınalma bedeli içinde mi? Yazılı yedek parçaları işletmenizde kullandığınız standartlara uygun sınıflandırıp, gruplara ayırıp isimlendirebiliyor mu? Yoksa yepyeni isim ve gruplandırmalar mı yapmak gerekiyor?  Ne kadar veriyi saklayıp, işlemek istiyorsunuz? Sistemdeki verileri kim günceleyecek?

79

Fabrikada bakım kavramının değiştirilmesi
Bakım bölümlerinde esaslı bir değişiklik yapılmak istendiğinde öncelikle bakım yöneticisi ve çalışanlarında zihniyet değişikliği gerekmektedir. Pek çok işletme ve bakım yöneticisinin ortak görüşü “meşgul değilseniz, işler iyi gidiyor demektir” şeklindedir. Öncelikle bu yaklaşımın değişmesi gerekir. Rekabet ortamında yaşamak için arızaların olması beklenemez. Bunun yerine hergün belirli bir düzeyde iş yapılması gerekmektedir. Başarılı bir bakım yönetim anlayışı, bozulunca tamir etmek değildir. Bu tamiratlarda zaferler kazanma, tarih yazma dönemi geçmiştir. Onun yerini izleme ve düzeltme faaliyetleri almıştır. Bakımın başarı ölçüsü, kaç tamirat yapıldığı değil makinanın ne kadar devrede kaldığıdır. Yani “Toplam Makina Verimi”dir. Koruyucu bakım talimatları arızalardan önce hazırlanmalıdır. Bu anlayış işin arkasından koşmak yerine önünde gitmeyi sağlar. Unutmamalıdır ki bakım yoluyla arızaların sıklığının azalması, analiz yapmak için daha uzun süre veri toplamak demektir. Bakımcılar arıza yoksa ne yapacaklardır? Koruyucu bakım çalışanları iş emirlerini düzenlerler, koruyucu bakım yaparlar, veri toplarlar, analiz yaparlar, düzeltici faaliyetlerde bulunurlar ve proje yaparlar. Eğer bakım önceliği olan bir ekipman varsa, onun basit taleplerini yapmaya çalışırlar. Ekibin verimliliği yapılacak plana bağlıdır. Bu durumda yeni anlayış “meşgul değilseniz, işler iyi gidiyor demektir”den ‘‘ekipler meşgul değilse, verimli değildirler’’ sonra, yönü daha şekline ne dönüşmüştür. kadar hale direnç çok iş getirerek Bakım olduğu planda faaliyetlerini görülecektir. iyileştirmeler analatılmalıdır. İnsanlarda zihniyet değişikliğinin yolu etkili iletişimdir. İşe asılmayan çalışanlarla özel olarak konuşulması gerekir. İletişimin tek taraflı olmadığı, iki yönlü olduğu unutulmamalıdır. Tek yönlü konuşmanın adı monologdur. Monolog otoriter rejimlerin yöntemidir. Doğru olan davranış biçimi diyalogdur. Yatay ve düşey her yöne doğru diyalog sağlanması birbirini anlamayı sağlayacaktır. 80 programa Bunlar aldıktan aslında

gidilecek

belirgin

yapılacaktır.

İnsanların

değişime

gösterecekleri

unutulmamalıdır. Onlara neden zihniyette değişme olması gerektiği çok iyi

Şekil: Direncin belirtileri

KÖTÜ İLETİŞİM = DİRENÇ     Değişim planları hakkında daha az şey bilme Daha çok “kanımca” gibi sözler kullanma Daha çok “şüphelerime göre” diye yorumlarda bulunma Daha çok “enerjinin başka bir konuya yönlendirilmesi

Şekil: Etkili iletişim (İki yönlü)

DİRENÇTE KİŞİSEL DAVRANIŞ DÖNEMLERİ 1.Safha: Bilinçsizlik dönemi, »işe ilgisizlik hakim 2.Safha: Kabul ve hazırlık dönemi » Alaycı ve çalışmaz görüşü hakim 3.Safha: Gerçek hayata geçiş dönemi » Davranışlarda farklılaşma var 4.Safha: Kalkış dönemi » Başarısızlıklara ışık tutmaya başlama 5.Safha: Sürekli iyileştirme dönemi » Davranışlarda kalıcılık

Şekil : Değişime karşı zaman içindeki tavır değişikliği 81

BÖLÜM 4

KORUYUCU BAKIM
Bu bölümde yol haritası olarak kullanılabilecek bir koruyucu bakım programı ve buna bağlı olarak geliştirilecek faaliyetler kapsamı verilmektedir. Koruyucu bakım çalışmalarını başlatabilmek bir dizi ön çalışma gerekir. Ön çalışmalar ne kadar kapsamlı ve ileriyi öngörebilirse o kadar iyi bir bakım programı ortaya çıkar. Aşağıda yapılacak işler adımlar halinde verilmektedir:        Ekipmanları numaralama ve fabrikanın bölümlere ayrılması Koruyucu bakım planı yapma Bakım klavuzlarını tamamlama Talimatları hazırlama Yedekleri tespit etme Program yapma Programı geliştirme

1.Ekipmanları numaralama ve fabrikanın bölümlere ayrılması
Fabrikada bulunan tüm ekipmanlara bir numara verilerek listelenmelidir. Bu liste yapılacak faaliyetleri izlemek için kullanılacaktır. Numaralama için mantıksal bir sistem bulunmalıdır. Bu sitem bilgisayarlar için de uygun olmalıdır. Numaralama bir tür kimlik kazandırma işlemi olduğundan, ortak bir mantık, her bölümün ekipmanları için kolay anlaşılır ve akılda kalıcı olarak seçilmelidir. En fazla sekiz basamaklı ve alfanümerik bir numaralama sistemi kullanışlı olacaktır. İlk iki rakam veya alfabetik üç basamaklı parça karakter numarası üniyeti belirtmektedir. Genellikle alfabetik Fabrikanın çok küçük nedeniyle olması kötü karakterler kullanılır. Daha sonra ise ekipmanın sıra numarası gelir. En sonda da kullanılır. bölümlendirme gereğini ortadan kaldırabilir. Fakat gelecek adına numaralama geniş tutulmalıdır. Aksi takdirde gelecekteki gelişmeler

82

numaralama sorunlar yaratacaktır. Bölümlendirmeler bir harita şeklinde görsel hale getirilmelidir. Bir kağıt fabrikasında muhtemelen aşağıdaki gibi bir bölümlendirme olacaktır: HH=Hamur Hazırlama KM= Kağıt Makinası BM= Bobin Makinası BS=Buhar Santralı AA= Atık arıtma YE= Yardımcı Ekipmanlar VS= Vakum Sistemi ST= Su Temini HS= Hammadde Stoklama BA= Bobin Ambarı . . Bunun yerine birden ona kadar rakamlar da kullanılabilir (01, 02, 03, gibi). Bu bölümlendirme işlemi sonunda, her bölümde kendi içinde ekipman numarası verilmelidir. Örneğin: HH001 = Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyör HH002 = Hammadde hazırlamada 2 nolu konveyör HH003 = Hammadde hazırlamada 1 nolu Pulper Daha sonra her ekipmanda, parça numaralarının verileceği haneler bulunabilir. Örneğin:

83

HH001000= Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyör HH001001= Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyörün paleti HH001002= Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyörün zinciri (veya baklası) Örneklerden görüleceği gibi fabrika bir bölümlendirme ve beraberinde

numaralandırma sistemi üzerine oturacaktır. Bu tür bir mantık konuşma ve düşünme diline de uygun düşmektedir. Anlaşılması kolay olmaktadır. Fabrikalarda bazen çeşitli kaynaklardan makina temin edilir. Her ekipman grubuyla yeni bir numaralandırma mantığı gelir. Çünkü gelen dokümanlarda ve klavuzlarda bu tür bir numaralama vardır. Bu değiştirildiğinde dokümanlar anlaşılmaz hale gelebilir. Özellikle kağıt frabrikası çeşitli kaynaklardan temin edilen ekipmanlardan meydana geliyorsa, durum daha da karmaşıklaşır. Bakım yönetimi, bu durumda eski notasyonları bırakıp yeni bir adresleme sistemi kurmalıdır. Yeni adresleme sistemine eski notasyonlardan esinlenmeler yapılabilir. İmalatçılar kontrat aşamasında belli bir numralama mantığına uymak zorunda bırakılabilirler. Burada fabrika ölçeğinde iki handikap ortaya çıkacaktır. Birincisi koruyucu bakım için verilen numaralandırma, muhasebede bulunan ve bilgisayar ortamına daha önce geçirilmiş eski envanter kayıtlarıyla değişiklik gösterecektir. Yani mevcut yapılmış fakat bakıma uygunluğu bilinmeyen bir numaralandırma sistemini kullanmak gibi bir zorunluluk ortaya çıkar. Bunun anlamı bir parçanın satın alınıp stoklara girmesi, muhasebeleştirilmesi, masraf yeri, maliyetler gibi konularda ciddi handikaplar oluşması demektir. Yedek parça stokları bakım tarafından kontrol ediliyorsa muhasebe ile ilgili yazılımcı firmalarla görüşülmesi ve bilgi alınması yararlı olacaktır. Ya da yeni numaralandırma sadece bakım kayıtlarıyla sınırlı olacaktır. Bu durumda bakım harcamalarının tespit edilmesi, bakım tarafından bulunabilmesi zorlaşır. Bilgisayarlı Bakım sistemleri SAP gibi büyük ölçekli yazılımlarla fabrikanın diğer bölümlerine bağlanacağından, ortak numaralama zaten zorunlu olacaktır. Aksi takdirde bunları yazılım firmalarıyla çözmek gerekecektir. İkinci handikap bu iki çelişkiden kurtulunduğunda ve bilgisayarlı bakım sistemine geçileceği sırada ortaya çıkar. Bakım yazılımı sadece nümerik adlandırma 84

yapıyorsa alfabetik karakterler kullanılamaz duruma gelir. O nedenle yazılımcı firmadan şirketin numaralandırma sistemine uyması istenmelidir. Görüldüğü gibi numaralama bazen geri dönüşü mümkün olmayan, sorunlu bir konu haline gelebilir.

2.Koruyucu bakım planı yapma
Bakımda planlama ve programlama teşebbüsü basit bir girişim değildir. Hatta bakım işleri için Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi (CMMS) desteği gibi özel araçlar kullanılsa bile durum değişmez. Planlı bakım, plansız işlere göre bekleme ve gecikme sürelerini azaltır. Başarızlığa uğramada temel neden, bu gün yapılacak işlerin sonuçlarının gelecekte alınmaya başlaması nedeniyle umutların kırılmasıdır. Halbuki bugün geçmişte yapılamayan bakım eksikliğinden gelen bazı sorunlar için de çalışmak gerekecektir. Hem sahada arızacılık, hem de masa başında planlama ve program yapmak, bunları başarıyla yürürütmek, zorunluluk olmaktadır. Geçmiş dönemlerde zamanın kötü kullanılması, insanlar aynı kalsa bile

bakımcının tek başına hatası değildir. Hiç bir şey bakım performansına ve moral bozukluğuna kötü planlanmış veya hiç planlanmamış bir işten daha fazla zarar veremez. Yönetimin planlamada uzağı görememesi nedeniyle ortaya çıkan sonuç, bakım ekiplerinin heyacanını zaman içinde söndürmüş olabilir. Yanlış yönetim, çalışan bir sisteme göre daha somut ve daha görseldir. Başarısızlıkların faturası hesaplanabilir. Oysa başarılı ve sorun çıkarmayan sistemlerde, çıkmayan sorundan dolayı elde edilen kazancın hesaplanması mümkün değildir. Örneğin zamanında görülüp sıkılan bir civata işletmeye ne kadar kazanç sağlamıştır? Bırakınız sağlanacak kazancın değeri, olayın kendisi bile hatırlanmayacaktır. Bir civata gevşekliğinin sıkılmasının maliyeti ile sıkılmamasından kaynaklanan arızanın maliyet farkı korkunçtur. Yönetim kendi üzerine düşen görevi yerine getiriyorsa, ekipler yaptıkları işten gurur duyarlar ve kurumsal performans yükselmeye başlar. Arızalardan kaynaklanan baskı ortamı yöneticiyi tüketir. En acil iş en önemli iş olmayabilir.

85

Fakat adı üzerinde acil işler yapılmayı bekler. Acil işler doğru olan önceliklerin ertelenmesine ve önceliklerin bozulmasına neden olur. Basınçlı eleğin bozulan rulmanı ile uğraşmanın iş gücü olarak bedeli, diğer planlı işleri aksatmaktır. Bu gün aksatılan iş yarın fatura ile geri gelecektir. Doğru iş ile acil iş arasında seçim yapmak akılcı değildir. Acil işlerle sürekli ilgilenmek sonuçta arızaların artmasına neden olur ve işin kendisi çalışanlara karşı uygulanan bir tür zorbalık haline gelir. Bu bir tür krizdir. Önemli olanı acil olandan ayırmak ve her ikisini de başarmak bir yöneticinin etkinliğinin ölçüsüdür. Acil olan türde işleri ortadan kaldırmak ve kriz yönetiminden kurtulmak yöneticiliğin gereklerindendir. Tüm bunlara karşın bakım yapılabiliyorsa onun adı planlı bakımdır. Planlamayı yapanın sorunları, planlamada hangi detayların yer alacağı, planlamanın ne kadar iyi olacağı, planlamanın ne kadar etkili olacağı ve bazı işlerin planlanması gerekip gerekmediğidir. Arıza ortamında kötü bakımcı yapabildiği ile yetinen ve önemli olanı programa alamayan kişidir. Programa alınan iş tamamlanmalıdır. Bakım planlamasının avantajları Doğru ve etkili bir planlama ve programlama olmaksızın düzgün bir bakım yönetimi olamaz. Tıpkı, bir ürünün üretilmesinde, ham madde ve diğer katkı maddelerinin, iş gücünün ve zamanın planlanması ve programlanmasının önemi neyse, bakımda da planlama ve programlama o oranda önemlidir. Bakım faaliyetlerini planlanmanın avantajları şöyle sıralanabilir:           İş ve iş yükü ölçümleri ve çeşitli veri analizleri yapılabilecektir, Verilen sözler doğru çıkacaktır, Daha iyi yöntemler ve prosedürler kullanılacaktır, Öncelikler belirlenecektir, İşin durumu belirlenecektir, İşin, malzemelerin ve ekipmanların koordinasyonu sağlanacaktır, Bakımla ilgili ticari işlerde koordinasyon sağlanacaktır, Parça ve malzeme temini düzene girecektir, Makinadan yararlanma oranı artacaktır, Sağlıklı üretim ve duruş programları yapılacaktır, 86

    

Darboğazlar ve kesintilerden uzaklaşılacaktır, Koruyucu bakım, bakım planlamasının ana parçası olacaktır, Hazırlıklar fabrika içinden, işletme dışına doğru çıkmaya başlayacaktır, Bakım sorumlusu zamanını daha iyi kullanacaktır, Bakım bir statüye kavuşacaktır. bakım anlayışının ne kadar saçma olduğu ortadadır. Bakım

Planlamasız

faaliyetleri, özellikle arızalar, planlı bakım olmadan son derece değişken hatta belirsiz miktarda sürenin ve diğer kaynakların, beceri gerektiren yöntemlerin kullanılması demektir. Halbuki planlı bakım faaliyetleri, malzemeleri, teknikleri, insan davranışlarını standartlaştırmaya ve anlaşılır alt bileşenlerine ayırmaya yardımcı olur. Kısıtlı kaynaklardan en etkili şekilde yararlanmayı sağlayacaktır. Bakımda harcanan iş gücünün ve masrafların ağırlığı, arızalardan rutin işlere doğru değişmeye başlar. Bu durum bakım yönetimi açısından kendi kendini rahatlatacak bir ortam oluşmasını sağlar. Kısacası bakım planlaması öncelikle bakım işleri olmak üzere tüm alanlarda değişim yaratır. Planlı bakımın diğer işletme faaliyetlerine katkıları olacaktır:            Üretim planlı ve programlı bakım faaaliyetlerinden kazançlı çıkacaktır, Bakımda hizmet kalitesi artarken maliyetler azalır, Bakım performansını gösteren verilerin görülür hale gelmesi nedeniyle analizler yapılabilir, gidişatın yönü kontrol edilebilir, Üretimde duruşlar ve kesintiler asgariye iner, İşlerin programlanması daha kolay yapılabilir, Çok önemli durumlarda bakım bölümü üretime daha iyi hizmet verebilir, Her alandaki işin analizi yapılabilir duruma gelir, İşlerin yapılabilmesi için prosedürler hazırlanması ve bunların uygulanabilmesi kolaylaşır, Kayıtlar, doğru veriler ve analizlerle tutulabilir, Raporlar gerçekleri yansıtmaya başlar, Spesifik konularda bakımla ilgili daha uzman kişilerin (özellikle dış kaynaklı) görüşlerine  başvurulmaya başlanır, çünkü sorunlar somut ve spesifik nedenlere dayanmaya başlar, Taşeronluk işleri ve diğer sıradan hizmetler azalır,

87

Üretim sorumluları ekipmanla ilgili işleri, acil duruma gelmeden tespit ve uyarılarda bulunmaya başlarlar,

Bakım sorumluları etkili planlamanın sonuçlarından oldukça yararlanacaklardır: Her işin yapılabilmesi için daha sağlıklı veriler oldacağından, bakım sorumlusu emek ve zaman gereksinmelerini doğru olarak yakalayabilir. Herhangi bir işe görevlendirecekleri kişileri özelliklerine göre seçer ve bu özelliklerinden daha fazla yararlanabilir.              Bölümün eksiklerini daha iyi göreceklerdir. Bilgi, malzeme, ekipman ve diğer gereksinimler için gecikmeleri ortadan kaldıracaklardır. Önceden düşünüp planlayarak, işleri daha bütünsel olarak görmeye başlayacaklardır. Her işle ilgili üretim bölümüyle daha fazla işbirliğine gireceklerdir. Ekipmanlar ve tamiratlarla ilgili merkezi bir veri tabanına sahip olacaklardır. Sahada ve atölyede işe daha fazla katkı sağlayacaklardır. Çok özel takım ve avadanlıkları sağlama imkanı bulacaklardır. Bunları fiyatları pahalı bile olsa satın almak için ellerinde yeterli destekleyici veri bulunacaktır. Pasif ve edilgen durumdan aktif duruma geçeceklerdir. İşgücü gereksinimlerini daha doğru hesaplayacaklardır. Kendi işleriyle ilgili kesintiler ve dalgalanmalar azalacaktır. Çalışanlarına hedefler vermeye başlayacaklardır. Atölye işlerini daha iyi düzenleyeceklerdir. Duruş ve devreye giriş planlarını daha başarılı yapacaklardır.

Yönetimin de planlı ve programlı çalışmadan edineceği kazançlar olacaktır:      Ekipmanların ve ünitelerin durumları düzelirken, toplam bakım maliyetleri azalacaktır. Emek ve malzeme ihtiyaçlarını doğru şekilde hesaplayacaklardır. İşgücü eksikliği veya fazlalığını hemen farkedeceklerdir. Hedeflerini yükseltme fırsatı bulacaklardır. Düzeltici ve önleyici faaliyetler ve performans iyileştirmesiyle ilgili sağlıklı verilere kavuşacaklardır. 88

    

Bakım ve üretim bölümleri arasında yakın ve kalıcı iş birliği, dolayısıyla verimlilikte artış sağlayacaklardır. Maliyet analizlerini daha doğru şekilde yapacaklar ve daha az ekonomik bakımla daha az kesinti yaşanan bir sisteme kavuşacaklardır. Analiz yapabileceklerdir. Daha fazla yetki dağıtacaklardır. Sağlıklı verimlilik ve performans ölçümleri sağlayacaklardır.

Özetle bakım faaliyetleri içinde planlama ve programlama en etkili olanıdır. Koruyucu bakımın, kestirimci bakımla birleştirilmesi ve kestirimci bakımın koruyucu bakım için bir araç olarak kullanılması durumunda son derece önemli sonuçlar elde edilir. Bunlar olmaksızın, bakım bölümünün yapacağı son derece geniş faaliyetlerin yapılabilmesi imkansız hale gelir. Bakım planlaması ve buna uygun olarak hazırlanan bakım programı, bakımın koordinasyonunu sağlar. Koruyucu bakım planlaması hazırlıklarına devam Fabrikanın küçük olması koruyucu bakım yapmamak için bir gerekçe olamaz. Bakım bölümünde çalışanların kalite yüksekliği de, koruyucu bakım programı yapılmasını engellememelidir. Bakım yöneticisi bakım programını, başarının anahtarı olarak görmelidir. Bakımda yapılacak işlerin listesini yapmak, koruyucu bakım sisteminin kalbidir. Ne yapılacak, neden yapılacak, nereye bakılacak, ne kullanılacak ve hangi süreyle yapılacak ömrünü konularında uzatmaktır. bakımcıya rehber ise olur. Listedeki veya her kalem ne işin yapılmasında bir veya iki amaç vardır. Öncelikli amaç ekipmanın veya parçanın İkinci amaç ekipman parçanın zaman bozulacağını tespit etmek, yani tahminde bulunmaktır. Bu işler yapılırken bakım ekibinin tamamının görüşleri ve desteği alınmalıdır. Hazırlanan plan taslağı görüşe açılmalıdır. Bunun için gerektiğinde bölüm içinde mini toplantılar yapılmalıdır. İş listesini hazırlamak Koruyucu bakımda ekipmanlarda günlük, haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık, bir yıllık gibi bakım faaliyetleri yapılır. Kağıt fabrikaları çeşitli ekipmanlardan oluşur. Eldeki ekipmanlar türlerine göre sınıflandırılmalıdır. Bunların türlerine göre 89

gruplandırılmaları bir bakımcı için kolay gibi görünebilir. Liste oldukça değişik ekipmanlardan oluşan uzun bir liste olacaktır. Bir çok alt türler olacağı için her alt küme de en az bir ekipman türü kadar üzerinde düşünülmesi gereken sorulara neden olacaktır. Bu bir ekipman listesinin detaylı bir özeti şeklindedir. Hangi tür ekipmanda nelerin yapılması gerektiği işin başka zor bir aşamasıdır. Örneğin bir pompa için şu sorular mutlaka sorulmalıdır:                 Bir pompanın nerelerine bakılmalıdır? Her pompada bakım noktaları aynı sayıda mıdır? Yapılacak işin niteliği aynı mı olacaktır? Santrifuj pompalarla, vakum pompaları, kademeli pompalarla, monopomplar aynı bakımları mı isterler? Bakımları için aynı zaman periyodu mu gereklidir? Bakım için gerekli iş gücü süreleri eşit midir? Büyük olan pompa ile, küçük pompa da hangi bakım unsurları değişir? Pompanın dönüş hızı bakım süresini etkiler mi? Pompalar aynı cins olmasına rağmen, çevre koşulları nedeniyle bulundukları üniteler değiştiğinde bakım sıklığı ve kapsamı değişir mi? Aynı cins pompanın üreticisi değiştiğinde neler fark eder? Pompa parçaları paslanmaz, demir döküm gibi farklı malzemelerden olduğunda, bakım sıklığı ne olmalıdır? Pompanın özel bakım aparatları var mıdır? Pompanın bakım önceliği var mıdır? Pompasına göre kullanılacak yağ cinsleri değişir mi? Pompanın yedeği var mıdır? Pompanın salmastra türü bakımda neleri değiştirir?

Bunların cevabı özellikle üretici klavuzları başta olmak üzere çeşitli kaynaklarda aranmalıdır. Sorular sadece fikir alıştırması yapmak için değil, koruyucu bakımın etkinliği için de gereklidir. Başlangıç olarak tecrübenizi kullanabilirsiniz. Çalışmalar ilerledikçe bazı soruların ve boşlukların yanıtlarını daha doğru olarak görebilirsiniz. Zor bir işe başlamak üzere olduğunuzu ve her aşamasını rahatlıkla yapabileceğiniz bir iş olduğunu unutmadan işe devam etmek durumundasınız. Her zor iş, son derece basit alt bileşenlerden oluşur. Bunun somut örneği, fabrikanın kendisidir. Tamamı civata 90

ve kaynaklarla birleştirilmiş boru parçalarıdır. Önemli olan işi alt bileşenlerine ayırabilmektir. Bu yapıldığında, her küçük soruya detaylı cevap bulmak kolaylaşacaktır. Kaldı ki en zor soruya cevap arandığında, kaynak bulmak daha kolay olacaktır, çünkü bu soru herkes için zordur ve geçmişte çeşitli çözümler aranmıştır. Ayrıca zaman ilerledikçe arızaların durumuna ve ihtiyaca göre bir ekipmanda bakım özellikleri ve bakım niteliğinin değişmesi gerektiği gözlenecektir. Bunlar daha sonra koruyucu bakım programında geliştirici faaliyetler olarak ele alınmalıdır. Böylece sürekli iyileştirme denilen kavram, (Kaizen) koruyucu bakım için uygulanmış olacaktır. Vinçler, kazanlar, kompresörler gibi özel ekipmanlarda koruyucu bakım

listelerindeki rutin bakımlar yerine, servisleri aracılığıyla bakımlarının yapılması tercih edilmelidir. Bakım ve servis sözleşmeleri kapsamı belirlenmeli ve boşluk bırakılmamaya çalışılmalıdır. Sözleşme yapılana kadar bakım konusu boş bırakılmamalıdır. Bu gibi ekipmanlara hizmet eden yardımcı ekipmanların koruyucu bakımları da unutulmamalıdır. Örneğin buhar kazanı bakımı yapılmışsa besi suyu pompaları muhtemelen bakım sözleşmesi kapsamında olmayacaktır. Bu tür ünitelerde brülör sistemlerinde özel bakım sözleşmeleri yapılmaktadır. Ayrıca iş güvenliği açısından yıllık periyodik kontrollar, farklı hizmet alımları gerektirmektedir. Ünite bazında, hangi bakım hizmetinin, nereden alınması gerektiği konusunda yapılanlar gözden geçirilmelidir. Ekipmanlarda meydana gelen aşınmalar doğrudan görülemez. Bu nedenle belirli zaman aralığında veya belirli çalışma saati sonunda koruyucu bakım yapılır. Bazen bakım süresi sayaç değerleri ile belirlenir. Bazen de üretim tonajı söz konusudur. Ürün kalitesindeki bozulmayı bile baz alan, durumlar vardır. Bazı valsler bu kritere göre değiştirilir. En uygun yol ekipman üreticilerinin önerileridir. Bunlar mevcut olmadığında yararlanılabilecek çeşitli kaynaklar vardır. Profesyonel bir bakım yönetiminde kullanılabilecek ve her işe uyan üniversal bir şablon yoktur. Koruyucu bakım, her ekipmana, her üniteye, hatta her çevre şartlarına göre, ihtiyaçlar dikkate alınarak yapılır. Bu sürecin başarılı olması için, ön hazırlıklar gerekmektedir. Hazırlıklar için zamana ve çeşitli seviyelerde katkı

91

sağlayacak kişilere gerek vardır. İş listesi hazırlamada koruyucu bakım için kullanılabilecek dokümanlar ve araçlar şunlardır:          Üreticilerin dokümanları Üçüncü partilerin hazırladığı klavuzlar (Kitaplar gibi) Kanunlar Yönetmelikler Bakım ekibinin tecrübeleri Mesleki kurum ve odaların yayınları Geçmişe ait arıza kayıtları Varsa danışmanların görüşleri Varsa mühendislik birimlerinin geçmişteki çalışmaları

Başlangıçta kaynaklarda belirlenen bakım süresi daha sonra gerektiğinde uzatılabilir. Unutmamalıdır ki bazı koruyucu bakımın kalemlerinin zaman içinde kaldırılması nihai hedef olacaktır. Bu ise uzun yıllar çalışmaların sonunda, yani sürekli iyileştirmeler yapıldıkça sağlanabilecektir. Çalışılan ortamın ve ekipmanın çalışma saatlerinin, bakım sıklığını etkilediği bilinmektedir. Bazı firmalar, ekipmanın günlük çalışma süresini bir vardiya olarak düşünmüş olabilir. Yurt dışında bazı bakım süreleri, kanuni kuruluşlar tarafından (OSHA, EPA) yönetmeliklerle belirlenmiştir. Bunlarda bile belirli toleranslara müsaade edilmektedir.  İş listesiyle birlikte çalışan elemanların sayısı ve buna bağlı olarak iş gücü kalitesi belirlenmelidir. İşlerin işler yapılabilmesi listesinde belli kalitede iş gücü gerektirecektir. Yapılacak bulunabilecek faaliyetler

aşağıdakilerden bazıları olacaktır, bunlardan uygun olanları seçilmelidir: o o o o o o o Ömür uzatma faaliyetleri Temizlikler Boşaltma ve tahliyeler Sıkma işlemleri Emniyete alma Parça değişimi Yağlama 92

o o o o o o o o o o o o o o o

Yeniden doldurma Tamamlayıcı işlemler Küçük tamiratlar Tespitler Göz kontrolu Koku izleme Gösterge okuma Ölçme Nümune alma (analiz amaçlı) Parçaları kontrol etme Çalıştırarak izleme Kesikli çalıştırma (start-stop) Operatörle konuşma Sapmaları izleme Gemişini inceleme

Koruyucu bakım da arızalar sonuçlarına göre 3 farklı tipe ayrılmışlardır. Bunlar:    Çevreye, insanlara veya kamuya zarar verecek türde arızalar. Sonuçları üretimin durmasıyla biten ve işletmeye pahalıya patlayan arızalar. Maliyetleri ve sonuçları küçük olan ve sıklıkla yaşanan arızalar.

Bir ekipmana ne tür faaliyetler yapılarak onun korunabileceği ortak aklı gerektirir. Ortak akıl, yukarıdaki belirtilmiş olan kaynaklardan sağlanacaktır. Koruyucu bakımda yapılacak faaliyetlerin sınıflandırması yapılarak, işin hangi seviyede becerisi olan bakımcı tarafından yapılabileceği de, bu aşamada belirlenmelidir. Bir ekipmana uygulanabilecek koryucu faaliyetlerin türü için, öncelikle üretici firmanın klavuzlarından yaralanılmalıdır. Bazı üreticiler kendi ekipmanlarının arızalarını analiz ederek çok fazla bilgiye sahip olurlar. O nedenle klavuzlarla başlamak iyi bir yoldur. Bazı firmalar, koruyucu bakım programı uygulamayan müşterilerine satılan malları garanti etmek istemezler. Hatta bakım sırasında farklı marka yağ veya rulman kullanılmasına bile, itiraz edebilirler. Bu tür firmaların klavuzları oldukça detaylıdır.

93

Bazı üretici firmalar ise, sorunları kullanıcı kadar iyi bilmezler. Ellerinde geçmişe dönük veriler bulunmaz. Böyle durumlarda, koruyucu bakım için güvence kullanıcının kendisi olmaktadır. Bir diğer üretici firma ise çalışma koşullarındaki yükü veya ortam koşullarını bahane ederek, kullanıcıyı yanlız bırakır. Bu durumda gene kullanıcı, kendi kendisinin güvencesidir. İş listesi ile birlikte yapılması veya tamamlanması gereken bazı işler

bulunmaktadır. Özellikle işin nasıl yapılacağı konusu bakım teknisyenlerine bırakılacak bir konu değildir. Yani falanca ekipmana her üç ayda bir yağ basılacak veya her gün göz kontrolu yapılacak ifadesi uygulama sırasında fazla anlamlı değildir. Bakım sırasında bazı tedbirler alınması veya özel aparatlar kullanılması gibi pek çok noktada açıklık getirilmesi gerekir. Bunlardan önemli olanları aşağıda verilmektedir. Bakım hazırlıklarında bu liste rehber olarak her ekipman için kullanılabilir. Yapılması gerekenler bunlarla sınırlı tutulmamalı, varsa diğer özel şartlar dikkate alınmalıdır.                   Yapılacak işi tanımlayınız, Nasıl yapılacağına dair resimler bulundurunuz, Enerji kesme ve verme operasyonları yapılacak mı belirtiniz, Özel havalandırma ve ışıklandırma ihtiyacı varmı belirleyiniz, İşle ilgili öneriler ve tavsiyelerde bulununuz, İşin beceri seviyesini belirleyiniz, İşin yapılmasının özel bir sertifika, diplomaya ihtiyacı varmı, yokmu belirleyiniz, Kanuni yükümlülükler var mı, yok mu belirleyiniz, Bu işlem operatör tarafından yapılabilir mi, belirleyiniz, Taşerona yaptırılabilir mi, belirleyiniz, Ekipmanın hangi parçasında çalışılacak belirtiniz, Bu işin sonunda ayar gibi ikinci bir işlem daha gerekiyor mu belirtiniz, Ekipmanın veya parçanın arızalanmasının bedeli nedir, belirtiniz, Olası arızanın oluşum mekanizmasını belirtiniz, İlk bulgu ile arıza arasında geçecek süreyi belirleyiniz, Arızalanma sonucu etkilenecek diğer parçaları belirleyiniz, Bakımın sıklığını belirleyiniz, Sıklığın nedenini belirleyiniz,

94

      

Bu işin yapılacağı anın, günün hangi saati daha uygun olacağını veya ortam koşullarını belirleyiniz, İşin süresini belirleyiniz, Gerekli iş takımlarını belirleyiniz, Gerekli parça varsa belirtiniz, Parçaların bedelini belirtiniz, Ekipmanın dudurulup durudurulmayacağını belirtiniz, Başka destek güç gerekecek mi belirtiniz

Bazı koruyucu bakım işlerinin önemi Bazı bakım işleri diğerlerinin yaratacağı etkiden çok daha fazlasını yapar. Temizlik, gevşemeleri sıkmak ve yağlama en önemli koruyucu bakım faaliyetlerindendir. Bunlar koruyucu bakımın özü durumundadır. Yapılan incelemeler bunların son derece etkin olduğunu göstermektedir. Pareto analizi de bunu doğrular niteliktedir. Yapılan işlerin % 20 si, elde edilen sonuçların % 80 ini yaratmaktadır. Bu işler gerçekte Toplam Verimli Bakımın üzerinde titizlikle durduğu konulardır. (Bakınız TVB konusu) JIPE’nin (Japon Üretim Mühendisliği Enstitüsü) yaptığı bir araştırmaya göre incelenen arızaların % 53 ü kirlilik ve gevşekliklerden kaynaklanmaktadır. Temizlik: Tüm bakım sorunlarında ekipman üzerinde biriken kir, negatif sonuçlar yaratmaktadır. Kirlenme, ekipmanda sürtünme ve ısınmaları arttırmaktadır. Aşırı ısınma aşınmaları ve sonuçta aşırı ısınmayla birlikte, aşınmalar gevşemeleri arttırmaktadır. Gevşeme vibrasyona neden olacağından, tüm bağlantı noktaları gevşemeye başlar. Özellikle ekipman kesikli çalışıyorsa sıcaktan soğuğa geçişler sık olacağından gevşemeler oluşur. Aşırı ısınma aynı zamanda motor ve trafolarda elektrik izolasyonunda bozulma yaratmaktadır. Çevre sıcaklığı üzerine ilave olan her 10 derecelik ısınma, elektrik motorunun ömrünü yarıya indirmektedir. Motor bir gün daha önce kavrulduğu için nedensiz yere yanacaktır. Kötü şartlar fabrikalarda insanların da mutsuz olmalarına neden olurlar. Temiz bir makinada tüm parçalar gözle görülebilir hale gelir. Sonuçta sorunlar da görülebilir hale gelir. Makinaya yaklaşabilme ve dokunabilme olanağı ortaya çıkar. Böyle bir makinada sorunları yakalamak kolaylaşır. 95

Temizlikle ilgili yapılacak işler sadece bakımcıların sorumluğunda olan işler değildir. Özellikle kağıt fabrikalarında bakım ve üretim bölümleri, iş ortağı olarak temizlikten eşit oranda sorumlulardır. Bunlar daha önceki bölümlerde anlatılmıştı. Temizlik işleri tanımlanarak üretim bölümüyle işler paylaşılmalıdır. Kirli bir ortam bakım güçlüğü ve bakımda isteksizlik yaratır. Atölyenin temiz tutulması da bu kapsamda ele alınmalıdır. Sıkma: Makina kırılmalarında gevşemeler ana nedendir. Yukarıda gevşemenin nasıl başladığı anlatılmıştı. Tek bir civata eksikliği arızaya ve makina kırılmasına yol açmaktadır. Yeni devreye alınacak ekipmanlarda, civatalarda sıkılık kontrolu yapılmalı ve kısa süre sonra mutlaka civata sıkılığı yeniden kontrol edilmelidir. Elektrik tesislerinde gevşek civataların yangına neden olduğu bilinmektedir. Fakat elektrikte aşırı sıkma da gevşeme kadar tehlikelidir. Termal cihazlarla yapılan gözlemler, elektrik tesislerinde sorunlu bağlantıları tespit etmeye yarar. Bu noktalarda genel uygulama, sıkılığı kontrol etme yanında, bağlantı elemanlarının yenilenmesidir. Çoğunlukla ısınan noktalarda oluşan oksitlenmeler, civata sıkılarak düzeltilemez. Montaj aşamasında Tork anahtarı kullanımı, hatalı bağlantı oluşumunu işin başında engeller. Elektrik tesislerinde montajdan kısa bir süre sonra bağlantı sorunlarının ortaya ortaya çıktığı görülür.

Makina durdurulmadığı için, sıkılamayan bir civata yüzünden, elektrik panoları yanan bir kağıt fabrikasında, yangının neden olduğu, uzun süreli duruş nedeniyle, kağıt makinasında, yapılan kontrollarda, yüzlerce civatada bir santimin üzerinde somun-civata boşlukları tespit edilmiştir. Panoda yangının olması, çok daha değerli olan kağıt makinasını parçalanmaktan kurtarmıştır. 24 saat aralıksız çalışan makinalarda civata sıkma işlemi bakım programına alınarak kolayca çözülemez.. Bakım için duruşlar yönetimin karar almasını gerektirmektedir. Zaten bakım yönetiminin, kurumsal yönetim tarafından desteklenmesi gereği, bu tür konularda daha belirgin olarak ortaya çıkar. Yönetim, bakım yönetimini kendi konusu olarak görmelidir.
Yağlama: Yağlama olayı bir bakımcının eline gres pompası verip onu sahaya göndermek değildir. Triboloji, yani aşınma bilimi doktora seviyesinde uzmanlık 96

gerektirmektedir. Bunun anlamı işletmede doktora yapmış yağlama elemanı çalıştırmak değildir. Burada vurgulamak istenilen konu, arızaları azaltacak böylesine önemli ve bilgi gerektiren bir işin, ciddiyetle yapılmasıdır. Yağlama programına rağmen, yağlama elemanı, milyonlarca lira tutacak arızadan fabrikayı kurtaracak kişidir. Yağlama eksikliği, makinanın yağlama noktalarına erişim zorluğu veya

imkansızlığından kaynaklanabilir. Gresörlük tıkalı veya standardı farklı bir gresörlük olabilir. Yağlama borusu kırık veya tıkalı olabilir. Belirli noktalara erişim tehlikeli olabilir. Bunun yanında yağ cinslerinde hata veya uyumsuzluk olabilir. Sıradan bir yağlama ustasını, yağlama uzmanı gibi görmek ve işi ona yüklemek bir hatadır. Uygun olan yağın seçimi ve bunun standart olarak kabul görmesi, yapılacak akıllıca bir iştir. Yağ fiyatı bu tabloda son derece küçük bir unsurdur. Yağın seçilme nedeni kayda alınmalıdır. Seçim nedenlerin bilinmediği veya unutulduğu durumlarda yağ tipinin kontol edilmesi gerekir. Teknolojik yenilikler ve sektörel bilgilerdeki noktalarında artış da yağ tiplerinde tıkanmış değişmeler getirmektedir. Yağlama Bazı kırılmış borular, gresörlükler bulunmamalıdır.

ekipmanlarda gresörlük bulunmayabilir. Bunlar tespit edilmeli ve en kısa zamanda düzeltilmelidir. Otomatik yağlama ekipmanları: Yağlama programını iyileştirmenin yollarından biri otomatik yağlama ekipmanları kullanmaktır. Bu tür ekipmanlar güvenilirliliklerini kanıtlamışlar ve tek bir noktada uygulamadan, merkezi

yağlama ünitelerine kadar çeşitli büyüklüklerde kullanılmaktadır. Kağıt fabrikaları merkezi yağlama ünitelerini çok iyi bilmektedir. Pek çok manuel sisteme göre daha güvenilir durumdadırlar. Kurumların yaptığı en büyük hata bu tür ekipmanların kendisini koruyucu bakım programına almamaktır. Bu sistemlerin de kontrol edilmeye ve bakılmaya ihtiyaçları vardır. Yağlama ile ilgili aşağıdaki soruları cevaplayınız.   Yağ varil ve tenekelerinin kapakları kapalı mı? Yağlama için aynı varil veya kaplar mı kullanılmakta? 97 Tek noktada kullanılan otomatik yağlayıcılar erişim sorunu olan yerlerde sıklıkla kullanılmaktadır.

          

Etiketleme doğru mu? Yağların bulunduğu alan temiz mi? Yeterli yedekleme yapılmakta mı? Yağların bulunduğu alan yeterli mi, aydınlatması iyi mi? Yağ tedarikçisi ile ilişki uzun süreli mi? Yağ tedarikçisi triboloji hakkında eğitim verecek düzeyde mi? Yağlama miktarları ve sıklığı iyi bilimekte mi? Tüm ekipmanların nerelerinin yağlanacağına dair resimler var mı? Tüm yağlama noktaları temiz ve sorunsuz mu? Tüm otomatik yağlama sistemleri sorunsuz çalaışmakta mı? Hiç yağlanılan bir yerde, ekipman açıldığında, yeterli yağ bulunduğuna şahit oldunuz mu?

Parça değişimi: Planlı parça değişimi koruyucu bakımda bir mecburiyet değildir. Bunun nedeni yapılan bakım faaliyetlerinin arıza olmadan önce, uzun süre ekipmanı çalışır halde tutacağına olan inançtır. Ayrıca çalışmakta olan bir parçanın sadece süre dolduğu için değiştirilmesi bir anlam taşımamaktadır. Sağlıklı çalışan bir ekipmanda süreye bağlı parça değişimleri sonrası arızalarda ciddi artış olduğu gözlenmektedir. Bu konuda destek bilgiler kestirimci bakımda aranmalıdır. Ekipman listelerini hazırlama Yukarıda verilen ön bilgiler ışığında sıra, tüm ekipmaların bir listesinin

çıkarılmasına gelir. Bu listeler eldeki makina varlığının bir dökümüdür. Daha sonra bu liste kullanılarak, daha önce hazırlanan numaralama mantığına ve ünitelere göre sınıflandırılarak, alt listeler oluşturulmalıdır. Koruyucu bakım listesinin ekipmanları ve bakım noktalarını gösterecek şekilde hazırlanması, koruyucu bakım planında esaslı işlerden biridir. Şimdi elde bir ekipman listesi, ekipmanın ve her ekipmanda nelerin, hangi aralıklarla bakılacağı hakkında iş tanımları bulunmaktadır. Eldeki işler ve iş gücü de seviyelendirilmiştir. Programa destek olacak bir iş emri formunun hazırlanması uygun olacaktır.

98

İş emirlerinin tasarlanması Halihazırda bir iş emri formu yoksa, bir tane tasarlanmasında fayda

bulunmaktadır. Bununla ilgili pek çok iş emri örneği bulunmaktadır. ISO 90002000 TKY uygulayan firmalarda mutlaka bir iş emri örneği bulunmaktadır. İş emirleri formunun düzenlendikten sonra üzerinde gerekli değişiklikler yapmak gerekebilir. Yaşama geçirildikten sonra, ihtiyaç duyulan konularda değişiklikler yapılmalıdır. Bu nedenle ilk aşamada matbu olmayan (printer çıktısı kullanılabilir) bir iş emri örneğinin kullanılması önerilir. Ayrıca basım yaptırılacaksa az sayıda bastırılması ve geliştirildikten sonra çoğaltılması önerilir. Bir iş emrinde olması gereken bilgilere örnek şunlar olabilir:                İşyerinin logosu, İş emri numarası, İşin önceliği; acil, duruşta yapılacak, normal bakım, yatırım gibi , İşi veren bölüm; üretim, enerji, arıtma gibi, İşi talep eden kişinin adı ve ünvanı, İşin talep tarihi, Formun ekleri olup olmadığı, İşin yapılacağı en uygun zaman dilimi, tarih (kağıt koptuğunda, pulper boşaldığında gibi), Talep edilen iş ve bununla ilgili varsa sınırlamalar ve açıklamalar, (Eleman desteği gerektiği gibi) İşin yapılması için gerekli iş güvenliği talimatları (ek olarak) İşi yapan kişinin adı ve ünvanı İşin yapıldığı zaman, tarih İş için kullanılan malzemelerin dökümü Bakım bölümünün düşünceleri İşi teslim alanın imzası

99

Şekil: Bir iş emri akış şeması örneği

Uygun formatta iş emri hazırlandığında, sıra bundan kaç kopya olacağına gelecektir. Genelde iki kopya olması istenir. Biri bakım bölümünde biri de formu düzenleyen bölümde/kişide kalmalıdır. Farklı bölümlerden aynı numara ile gelen iş emirleri olmaması için iş emri numarası bölüm kodlarını da dikkate almalıdır. İş müsaadesi: Kağıt fabrikalarında iş emri yanında, iş müsaadesi formu kullanılmasında çeşitli yararlar vardır. Kağıt fabrikalarının çok fazla bilmedikleri ve proses sanayilerinde sıklıkla kullanılan, özel hazırlanmış çeşitli iş müsaadesi formları bulunur. 100

Bakım sırasında meydana gelen iş kazaları sonrasında, kazaları önlemek için çözüm arayışlarına gidilir. Bunun çözümü iş müsaadesinde yatar. Bir kere iş, üretim nedeniyle veya parça temini nedeniyle daha sonra yapılacaksa, “daha sonra” kelimesi belirsiz hale gelir. Bu da kapatılmamış iş emri demektir. İşin kapatılamaması, iş müsaadesi uygulaması yoksa, işin üretim tarafından işe müsaade edilmediği için mi, yoksa bakım bölümünün bir mazeretiyle mi yapılamadığı belirsiz hale gelir. Hatta bir süre sonra bölümler yapılmayan iş için birbirlerini suçlamaya başlarlar. Özetle çeşitli nedenlerle işin ıskalanmasının önüne geçilmiş olur. Ayrıca İş müsaadesi, hem işin güvenle yapılmasını, hem de talepte bulunan bölümün veya bakım bölümünün işin takipçisi olmasını sağlar. Kapatılmamış ve gecikmiş bir iş emri her gün sorgulanmalıdır. İş müsaadesi uygulamasında ikinci ve daha önemli olan neden, işin yapılması sırasında belirli risklerin bulunmasıdır. Örnek: Buharı tam olarak boşaltılmamış bir boru hattında yapılacak çalışma veya büte içindeki bir çalışma, elektriği kesilmemiş bir ekipman bakım elemanını da dahil pek çok kişiyi riske sokar. Burada belirli iş güvenliği tedbirlerinin, hem bakım, hem de üretim elemanlarınca farklı konularda paylaşılarak alınması gerekir. (Yedinci bölüme bakınız) İş güvenliği nedeniyle, bakım öncesi temizliği, büte içlerindeki bakımlarda bütenin boşaltılması, büte içinde hava sirkülasyonu ve aydınlatma sağlanması, ekipmaların enerjisinin kesilmesi, kaynak yapılmadan önce ve sonra yangına karşı önlem alınması, iskele kurulması, işi yaparken başka ekipmanlara zarar vermenin önlenmesi ve diğer güvensiz ortam koşullarını ortadan kaldırma gibi pek çok riske karşı önlem alınmalıdır. Bunlara karşı tedbirler kimler tarafından ve nasıl alınacak sorusu belirsiz kalmamalıdır. Örneğin enerji kesilmesi ve verilmesi işi işletme tarafından elektrikçiye yaptırılmalıdır. Elektrikçi bakımcının enerjiyi ver talebine, işletmeci müsaadesi olmadan tepki vermemelidir. Enerji kesme ve verme işleri ortak bir talimat halinde düzenlenerek, elektrik mekanik ve üretim elemanlarınca ortaklaşa kararlaştırılmalıdır. Yangına karşı önlem olarak temizlik işleri işletme sorumluluğuna bırakılmalıdır. Bakım sırasında, bakım elemanının kullanacağı iş güvenliği malzemelerini kullanmak bakım bölümünün sorumluluğunda olmalıdır. Bunlara karşı iş

101

müsaadesinde gerekli önlemler, ilgili kişlerce alınarak, işin güven içinde yapılması sağlanır. İş müsaadesine diğer örnekler, kazı müsaadesi, kaynak müsaadesi, kapalı tanklara ve bütelere girmek için kullanılan emin giriş müsaadesi gibi özel iş müsaadeleridir. Kazı yapılacak alan bir bölüme veya üniteye dahil olsa bile, yer altında boru, tank, elektrik kabloları, topraklama iletkenleri, atık su kanalları gibi birden fazla bölüme ve mühendislik alanına ait tesisat bulunabilir. Kazıyı yapacak kişiler bu detayları bilmedikleri için genellikle orta gerilim kabloları parçalanmakta ve insanlar ölçmektedir. En basirtinden işletmenin üretimi aksayacaktır. Kaynak yapılacak yerlerde, başta yangına karşı önlem almak yanında, patlayıcı maddelerin izole edilmesi gibi tedbirler gerekir. Havada veya kaynak yapılan yerde patlayıcı gazlar olabileceği gibi, kaynak gazlarından zehirlenmeler de olabilir. Kağıt fabrikalarında bütelerde ve tanklarda çalışmak isterken aynı anda ölen pek çok işçi bulunmaktadır. Bunu önlemenin yolu emin giriş müsaadesidir. Büte, kurutma silindiri, pulper veya depoların içi, su veya duruma göre buharla yıkandıktan sonra, havalandırılır, sıcaklığı düşürülür. Havalandırma için seyyar hava fanları kullanılır. İş yapılacak yerin aydınlatması çok önemlidir. Aydınlatmada, ezilen kablodan veya armatürden elektrik kaçağı nedeniyle elektrik şoklarını önlemek için, 24 volt seyyar aydınlatma sistemleri kullanılır. Fabrika içinde dolaşan ve 220 voltluk tesisatla karıştırılamayan 24 voltluk bir elektrik dağıtım tesisatı bulunmalıdır. Bazı işler iskele kurmadan yapılamaz. İşe hazırlanmak konusu bakım bölümünün organize olması gereken bir konudur. İskele kurulması işin yapılacağı andan sonraya bırakılmamalıdır. İş emirlerinin amacı arızalar dışında işe hazırlanma fırsatı vermesidir. Yukarıda sayılan durumlar iş kazaları için açık noktalardır ve boşluklar iş kazalarında temel unsurlardır. Kazaların büyük çoğunluğu da bakım duruşlarında olmaktadır. İş müsaadesi uygulaması, gerçekte bir kültür işidir. Bürokrasiyi arttırdığı yönündeki eleştri yapanların, iş kazalarını önlemek için somut bir çözümü bulunmamaktadır. 102

Bir iş emri alındığında, bu iş emrinin daha önce hazırlanmış olan koruyucu bakım programındaki işlere ilave olarak, iş programına dahil edilmesi gerekir. Koruyucu bakım programı içinde, iş emirlerini zamanlamak en önemli çabalardan biridir. Bakım yöneticisinin görevi bunlar olmalıdır. Koruyucu bakım programındaki işler için özel iş emirleri düzenlenebilir. Bunlar bakım bölümünün kendi içinde düzenleyeceği türde olacağından, diğer iş emirlerine göre oldukça basit formlar olabilir. Fakat iş güvenliği konularının takibi açısından tek tip iş emri formu ve beraberinde iş müsaadesi formu gerekir. Burada her ekipmanın hangi bölümün sorumluluğunda olduğunun belirlenmesi de önemlidir. Kompresörler, su kuyuları, elektrik odaları

3.Ekipman klavuzlarını tamamlama
Fabrikalarda elde var olan pek çok klavuz yetersizdir. Bunların pek çoğu klavuzdan çok, çeşitli yardımcı dokümanlardır. Bir klavuz ve eklerinde aşağıda belirtilen konularda bilgi bulunabilmelidir:        Çalıştırma prosedürleri Arıza bulma rehberi Resimler, şemalar Varsa PLC yazılımının bir dökümü Parça listeleri Diğer önemli ek klavuzlar (Üzerinde takılı olan cihaz ve parçalara ait) Şifreler ve kilitleme bilgileri

İyi bir koruyucu bakım planlamasında klavuzlar tamamlayıcı dokümanlardır. Beklenmedik ve bilinmeyen bir sorunun çıkması durumunda elde yeterli bilgi kaynağı bulunmalıdır. Klavuzlar bu işlevi görecek dokümanlardır. Klavuzlar çalışma ortamına yakın bir noktada tutulmalı, zamanın aşındırıcı özelliği nedeniyle laminasyonla kaplanmalıdır. Bazı şemalar renklerle belirginleştirilmeli hatta duvara asılmalıdır. 103

Makinada enerji kesilmesi (Lockout) süreci talimat haline getirilmeli, bu talimatlar her makinanın yanına veya kontrol paneline asılmalıdır. Bu süreçte beklenen yarar iş güvenliğidir. Böylece bakım gerektiğinde “talimatlara uyulması” cümlesi sıklıkla iş emri gibi yerlerde referans olarak kullanılabilecektir. Enerji kesme süreci pek çok ekipmanda benzeşmektedir. Bu nedenle hazırlanacak bir şablon her ekipmanda yaygın olarak kullanılabilecektir. Bazı özel durumlarda ana taslak eklemele yapılarak kullanılabilir. Klavuzların hazırlanması da bakım bölümünün kendi içinde bir iş emri formu düzenlenerek yapılabilir. Böylece onlar bakım programı çalışmaları içinde değerlendirilirler. İş emirlerinin bir diğer yararı çalışma sürelerini toplayarak gerçek iş gücü ihtiyacını ortaya çıkarmaktır. Ekipman listesinin olması, klavuz hazırlarken yapılacak işin boyutunu belirler. Kağıt makinası gibi çeşitli ekipman topluluklarında klavuz hazırlama oldukça kapsamlıdır. Bu tür çalışmalar küçük parçaların birleştirilmesi şeklinde olacağından, her bir parça kolaylıkla yapılabilecek türdedir. Nasıl yapılacağını bilmemek temeldeki sorundur. Bakım kadroları bu tür çalışmaları kolayca yapabilirler ve iş parçalara ayrılarak insanlara dağıtılabilir. Yeterki görevlendirilen kişiler yeterli kapasitede olsunlar. Klavuz hazırlamada gerekli olan malzeme aslında ekipmanla birlikte verilen dokümanlardır. Bazı dokümanlar çok amaçlı olduklarından sayfa sayıları ürkütücüdür. Bunların ilgili sayfalarından kopya almak akılcıdır. Daha sonra bunlar bir dosyada birleştirilmelidir. Eksik olan bilgiler makina imalatçısından istenmelidir. Klavuzlar aynı renk klasörlerde, ekipman numaralarına göre etiketlenip bir arşiv oluşturulmalıdır. Dokümanların soft kopya halinde saklanmaları, çoğaltılamalarını kolaylaştırır. Yazılımların kopalanması da bu arada yapılmalıdır. Arıza bulma rehberi edinilmesi en zor olan klavuz türüdür. Bazen zorlu ekipmanlarda arıza bulma rehberinde eksiklikler olabilir. Bunları tamamlamak bakım bölümüne düşecektir. Bunun için aşağıdaki format yararlı olacaktır:  Potansiyel problemler ve bulunması 104

  

Bu problemlerin nedenleri Her neden için düzeltici faaliyetler Gerekli parçalar

Aşağıda bu konuda bir örnek verilmektedir. Potansiyel problem Makina çalışmıyor Problemin nedenleri 1 Kontrol gerilimi yok 2 Hava yok 3 Emerjens butonu basılı 4 Sviç arızalı Düzeltici faaliyetler Yeşil butona bas Kompresöre bak ve çalıştır Emerjens butondan kurtar Svici yenile Z17KT Parçalar

Tablo: Arıza bulma rehberi Bundan sonraki ekipman alımlarında tedarikçiden istenilecek dokümanlar (erken ekipman verimliliği çalışmalarının bir gereği olarak) listelenmeli ve şartnamelerde belirtilmelidir. Arıza bulma rehberini geliştirmek size ekipmanlar ve yedek parçalar hakkında daha derin düşünme fırsatı verecektir. Koruyucu bakım programının felsefesi daha iyi anlaşılacaktır. Klavuzları basarak gözden geçirme işlemi yapılmalıdır. Somut kopyalar hataların kolayca görünmesini sağlar. Verilerin güncel olup olmadıkları da denetlenmelidir. Klavuzlar tamamlandığında koruma altına alınmalıdır. Orijinal kopya diğerlerinden farklı renkte bir dosyada tutulmalıdır. Bu dosya diğer dosyalardaki kayıplara karşı bir güvencedir. Ana dosyaya asla dokunulmamalıdır. Tüm dosyalar güncel olmalı, değişiklikler ana kopya dahil derhal tüm dosyalara eklenmelidir. Bu işler için de iş emirleri düzenlenmesi bakım bölümünün işgücüyle ilgili kolay hesap verebilmesini sağlar. Aksi takdirde iş gücü hesaplamalarında bakım bölümünün işgücü fazlası olduğu gibi sonuçlar doğacaktır.

105

4.Talimatların hazırlanması
Talimatların hazırlanmasında belirli bir mantığa göre sıralanmış basamaklar olması gerekir. İstenilen iş, başlangıç ve bitiş arasında doğru şekilde basamaklandırılmış faaliyetlerden meydana gelir. Her bir faaliyet şunlardan oluşmalıdır:     Her cümlede bir eylem belirtilmelidir. (örnek; Enerjiyi kes, ölç, sil, çevir, yerine tak gibi) Bunlara karışıklık ve hataları önlemek için özel detaylar eklenmelidir. Basit, anlaşılır ve tarafsız olmalıdır. Bu eylemi yapacağı araç belirtilmelidir.

Eğer uygunsa resim ve şemalar referans gösterilebilir. Aşağıda zincir gerginliğini kontrol etmek için bir talimat örneği bulunmaktadır: TALİMAT ÖRNEĞİ
1. Makinanın enerjisini MCC 2 deki 4 nolu güç şalterinden keserek kilitle. ( ) 2. Zinciri çıkartarak yere uzat. ( ) 3. 20 baklanın uzunluğunu ölçerek okuduğunu kaydet. ( ) 20 bakla=.......... mm 4. Eğer uzunluğu 450 mm yi geçiyorsa zinciri değiştir. Parça no: HH01001 ( ) 5. Enerjiyi vermek için kilidi aç. ( ) 6. Makinayı çalıştırarak doğru çalıştığını gör ( )

Bakımcı her kutuya bir kontrol işareti koymalıdır. Böylece her basamağın yapılması garanti altına alınmış olacaktır. Bakımcının koyacağı işaretler daha sonra kontrol edilmelidir. Talimatların tamamlanmasından sonra bir kişinin editörlük yapması yani

yazılanları düzeltmesi gerekir. Bu kişinin şu detaylara dikkat etmesi gerekir:     Doğru iş güvenliği tedbirleri bulunmakta mıdır? Talimat maddelerinde çalışırken/duruşta konusu açık mı? Talimat basamakları mantıklı ve anlaşılır mıdır? Detaylar her basamakta yeterli midir?

106

Talimatlarda eksik bilgi bulunduğunda tamamlanmaları sağlanmalıdır. Eğer sadece gramer hataları varsa anında düzeltilmelidir. Talimatlar bir süre sonra daha başka eksiklik veya hatalar nedeniyle düzeltilmek zorundadır.

5.Yedeklerin belirlenmesi
Bir bakım sistemi, yedek parça bulundurulmasını gerektirir. Yedek parçaların satın alınması ve stoklanması başlı başına bir süreçtir. Yedekler mevcutsa, bakım sisteminin başarılı olması için gerekli olan alt parçalardan biri tamamlanmış demektir. Yedek parça yönetiminde, yeterli sayıda parçanın bulundurulması esastır. Çok fazla yedek bulundurulması veya çok az yedek bulundurulması koruyucu bakımın işletmeye ekonomik katkı sağlamasını engeller. Yedek parça yönetiminde aşağıdaki noktalar dikkate alınmalıdır:    Maliyetler açısından stok maliyeti ile parçanın maliyeti karşılaştırılmalıdır. Duruş süreleri parça yokluğundan dolayı uzamamalıdır. Parçanın temin süresi ve bulunabilirliliği, stok sayısı açısından dikkate alınmalıdır. Yedek parça yönetiminde bir parçanın neden yedekte tutulması gerektiği kolay anlaşılabilir olmalıdır. Elbette tamiratlarda kullanılacağı açıktır. Fakat yedek miktarının, duruşlar ve yedek maliyetleri arasında iki yönlü etkisi olduğu açıktır. Parça olmadığında duruş olacaktır, gereksiz yedekleme durumunda maliyetler yükselecektir. Bakım yöneticisi optimum noktayı bulmalıdır. Şunları bir kez daha hatırlamakta yarar vardır:     Parçalar arızalarda kullanılmak için gereklidir. Yedekleri fabrikayı dururmayacak düzeyde tutmak gerekir. Kullanım durumuna göre yedek parça sayısı her zaman arttırılabilir. Gerekli parçalar yeterli miktarda bulundurulmalıdır.

İlk bakışta son derece basit gibi görünmesine rağmen yedek parça yönetimi oldukça zor ve karmaşıktır. Zorluk maliyetlerden kaynaklanmaktadır. Maliyetler düşürülmek istendiğinde yedek miktarı düşmekte ve duruşlar uzamaktadır. Bu 107

tam bir handikaptır. Top tamamen bakım yönetiminin elindedir. Her iki durumda da, üst yönetim sonuçları sorgulayacaktır. Daha önce bakımda bilgisayarın gerekli olup olmadığı tartışılmıştı. Bilgisayarlı bakım sistemine olan ihtiyaçlardan biri yedek parça yönetimidir. Program şunların izlenmesine yardımcı olmalıdır:     Asgari miktarın altına düşen yedekler için sipariş listesi çıkarabilmelidir Satın alma formlarını üretebilmelidir. Yedek parça listesini güncel olarak verebilmelidir. Mevcut teslimatçıların bilgilerini ve listesini verebilmelidir.

Bir bilgisayar bunları herhangi bir kişiden çok hızlı sürede yapabilir. Gerekli raporları da üretebilecektir. Yedekleme sisteminde kayıtların güncelliği önemlidir. Yedekleme yönetiminde gerekli adımlar Koruyucu bakım programında olduğu gibi, bu işte de adım adım ilerlenmesinde fayda vardır. Bakım ekibinden yararlanmak gerekir. Adımlar şunlar olacaktır:       Mevcut yedek parçalar gruplandırılarak düzenlenmelidir. Bunlara neler ilave edilecek tespit edilmelidir. Yeni alınacaklar için bir satın alma planı yapılmalıdır. Asgari stok seviyeleri ve siparişler planlanmalıdır. Yedekleme planı uygulamaya konulmalıdır. Yedekleme planı geliştirilmelidir.

Mevcut yedek parçaların gruplandırılması ve düzenlenmesi Bu sürecin bir parçası olarak tüm gereksiz parçalar ve bozuk parçalar stoktan çıkarılmalıdır. İmkan varsa satılmaları sağlanmalıdır. Birbirleriyle aynı gruptaki parçalar listelendirmede yan yana getirilmelidir. Burada gruplandırma için mantıksal bir bakış açısı olmalıdır. Yedek parça deposunda, yeni açılacak siparişler için yer ayrılmalıdır. Yedeklerin gruplandırma biçimi daha iyi başka çözümler bulunduğunda değiştirilebilir. Şu anki amaç eldeki yedek parçaların tespit edilmesidir.

108

Daha önce

hazırlanmış numaralandırma mantığı içinde parçalara numara

verilmelidir. Bilgisayara kayıtlar bu şekilde yapılmalıdır. Ekektrik ve mekanik parçalarda numaralandırmada belirgin ayıraçlar olmalıdır. Gruplandırma yapılması sonucu raflama sistemine geçilmelidir. Bazı depolama uygulamalarında özel kutularda saklama yaygındır. Raflama ve beraberinde özel parçaları kutularında saklama daha iyi bir yoldur. Civata ve somunlarla, yağlar ve kimyasallar için saklama yöntemleri farklı çözümler gerektirir. Civatalar gibi, parçalar için çekmeceli yapılar daha uygunken bakım kimyasalları ve yağlar için özel alanlar tercih edilmelidir. Çekmeceli yapılarda ve raflama sistemlerinde dışarıdan bilgilendirici etiketler kullanılmalıdır. Asma katlı yapılar yüksek tavanlı yerlerde alan yaratmak için kullanılabilir. İlave edilecek yedek parçaların temini Fabrikada kullanılabilecek tüm yedekler, elde mevcutsa bu çalışmaya gerek yoktur. Fakat çoğunlukla, bakım planlamasına yeni başlanıyor olması çalışmalar sırasında bazı parçaların gerektiğini ortaya çıkaracaktır. Ekipman klavuzlarının hazırlanması, yeni parçaların belirlenmesinde yardımcı olacaktır. Ekipman satıcıları tarafından önerilen yedekler listesi ve bunların kullanım süreleri alınmalıdır. Bu yapılrken:    Satıcılarda bir sipariş beklentisi oluşmamalıdır. Gelen verilerin kopyalanarak doğrudan satınalma spesifikasyonu olarak kullanılması ahlaki olmayacaktır. Yapılan işin gelecekle ilgili olduğu mesajı verilmesi beklentileri ve yanlışlıkları ortadan kaldırır. Soklu parçalar kendi içinde sarf malzemeleri ve yedekler gibi bir ayırıma tabi tutulmalıdır. Sarf malzemelerine erişim gerek listelerde, gerekse raflarda kolaylaştırılmalıdır. Bunların asgari stok miktarlarına göre otomatik olarak sipariş edilmesi yararlı olur. Bu işle doğrudan varsa depo görevlisi veya satın alma birimi ilgilenebilir. Bilgisayarlı bakım yönetimi sistemlerinde bu konuda daha geniş cevaplar bulunmaktadır. Sormluluğun dağıtılması veya paylaşılması anlamında diğer bölümlerin katkıları yararlı olacaktır.

109

Satın alma planı yapılması Elde mutlaka ilave olarak yedeklenmesi gereken bir liste bulunduğunda, bunların satın alma planı içinde alımlarının yapılması gerekir. Sayıca ne kadar yedekleme yapılmalı ve bir parçanın sipariş anı nedir bilinmelidir. Liste üzerinde temin süresi ve asgari stok miktarları bulunmalıdır. Bir bakım bütçesi varsa, bu bütçenin nelerin alınmasına yeteceği bilinmelidir. Bazı parçalar yurt dışından gelecek ve bunlardan bazılarında imalat nedeniyle uzun teslimat süresi olacaktır. Burada satın alma ve muhasebe bölümlerinin katkıları gerekecektir. Çalışmada onların destekleri olmalı ve katılımları sağlanmalıdır. Bütçe sınırlaması durumunda alımlar küçük parçalara bölünebilir. Teslim süresi uzun olanlar mutlaka derhal sipariş edilmelidir. Gelecek yılın bütçesinde yedekler konusu mutlaka çözülmelidir. Asgari stok seviyeleri ve sipariş planlaması Tüm yedekler satın alınsa bile, iyi bir planlama yoksa kullanılan yedeklerin yeri boşalacaktır. Bu noktada bilgisayarlı bakım sistemi yararlı olacaktır. Böyle bir sistem yoksa her kullanılan parça, elle yeniden sipariş edilecektir. Yedekler bir kart sistemiyle takip edilecektir. Takip işleminde bir sorumlu bulunmalıdır. Bir Yedek parça kartı üzerinde şu bilgiler bulunmalıdır:      Parçanın stok numarası, Parçanın imalatçı numarası, Tedarikçi firma bilgileri, Asgari ve azami stok miktarları Sipariş seviyesi ve miktarı.

Kart üzerinde malzemenin giriş tarihi ve miktarının işlenmesi geçmiş hakkında tarihi bilgiler oluşmasına yarayacaktır. Kartların matbu olması onlara sağlıklı bir kullanım imkanı yaratır. Başlangıçta bunlardan daha fazla işin yapılması gerektiği düşünülebilir. Bazı işler iyileştirme faaliyetleri içinde ele alınabilir. Bilgisayara yüklenmiş bir yedek parça sistemi malzeme çekildiğinde, asgari miktarın altına düşülmüşse, yerine yenisinin sipariş edilebilmesi için belirli aralıklarla rapor verebilmelidir. Bu raporlara bakılarak yeni siparişler yapılabilir. 110

Bunun yanında malzeme stok seviyelerinin doğru olup olmadığı da gözden geçirilmelidir. Böylece veri tabanı sistemi hatalarından arındırılacaktır. Haftada bir veya iki kez alınacak bir rapor sistemi malzeme akışını sağlayacaktır. İlk kez düzenlenecek bir yedek parça sisteminin elle yapılması daha doğru olacaktır. Burada alt yapının kurulması başlıca hedeftir. Daha sonra işleri kolaylaştıracak yöntemler ve araçlar sağlanmalıdır. Bazı tamiratlarda bazı parçaların yedek parça listelerine ilave edilmesi gerektiği düşünülecektir. Bunlar zaman içinde geliştirilecektir. Arızalarda % 95 in üzerinde bir oranda yedek parçaların depodan sağlanması performans kriteri olarak alınabilir. Yedek parçaların bakımı Yukarıda yapılan işler tamamlandığında yapılacak işler bitmiş görülebilir.

Yapılanların sağlıklı olarak yürütülebilmesi için aşağıdakilerden kaçınılmalıdır:      Yeniden siparişlere dikkat etmemek, Yedek parça stok kartlarını kullanmamak, Depo raflarınında yerleri değiştirmek ve ambalajları açık bırakmak, Zamanında yedek parça listesine yeni parça isimleri eklememek, Stok kartlarını karıştırmak.

Ek olarak yedekteki parçaların bozulmalarını önlemek için bazı önlemlerin alınması gerekir. Ambalajların bozulmaması sağlanmalıdır. Depo alanının neme ve toza karşı korunması, ısı etkisinden uzak tutulması şarttır. Etiketleme yapılması, kapalı kutuların ambalajının bozulmamasını sağlar. Optimum stok miktarı malzemelerin zaman karşı korunmalarını da sağlayacaktır. Yedeklerin bakımı yukarıdan aşağıya doğru analatılanların yapılmasıyla zaten sağlanacaktır. Yedekleme planını geliştirme Tamiratı yapılmış kullanılabilir yedekler için farklı bir alan yaratılmalıdır. Bu tür malzemeler bile kayıt altında olmalıdır. Yeni bir parçanın yedek olarak tutulması düşünüldüğünde bunun için bir form hazırlanarak doldurulmalıdır. Aynı şekilde yedek parça listesinden bir parçanın

111

çıkarılması veya asgari, azami miktarların değiştirilmesi gerektiğinde aynı form kullanılabilir. Buna yedek parça değişikliği formu denilebilir. Belirli sürelerle depodaki hareketler izlenmelidir. Aylık olarak hareketler

raporlanabilmelidir. Belirli süreyle hiç hareket görmeyenler gözden geçirilerek, nedeni belirlenmelidir. Elle yapılan kayıt sistemlerinde bunların bulunması zor olacaktır.    Parça yanlış mı? İlgili ekipman iptal mi edilmiş? Temin süresi ve kullanım süreleri çok mu uzun?

Yukarıdaki tüm önerilenler yapıldığında arıza sırasındaki bekleme kayıpları azalacaktır. Bundan sonrasında kullanılan parçaların genel toplamı düşürülmeye çalışılacaktır. Bu bakım bütçesinin düşmesi anlamına gelir. Kullanılan miktarlarla ilgili olarak şunları sorgulayabilirsiniz:      Neden bu kadar çok parça kullanılmaktadır? Kullanılan malzemelerin bölgelere veya ekipmanlara göre dağılımı nasıl? Aynı arızalar tekrarlıyor mu? Daha başka bir parça seçilebilir mi? Ekipman değişimi düşünülebilir mi?

6.Program yapma
Programlama, planlama kavramıyla son derece ilişkili, fakat ondan farklı bir kavramdır. Programlama herhangi bir işin fiili olarak ne zaman yapılacağını, bu esnada hangi kaynakların kullanılacağını belirtir. Bakım planının hayata geçirilmesidir, amacı işleri zamanlamaktır. Bazı bakım işleri günlük, bazıları haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık veya yıllıktır. Bakım planında bunların süresi belirtilmiş olsada, bunların yıl veya ay içinde hangi gün yapılacağı söylenmemektedir. Bakım planı yapılacak işlerle ilgili iş emirleri üretilmesini ve bakım programının devreye girmesini sağlar. İş emirlerinin eldeki kaynaklar dikkate alınarak günlere göre dağıtılması programlamada temel esastır. İş programlaması, tesisin bakım ihtiyaçlarını, eldeki kaynakları kullanarak, gereken

112

zamanda giderebilmek için bir araçtır. Bakımın amacı fiili olarak bir program şekline dönüşmüştür. Bakım programı şunları sağlar:    Bakımcıların en iyi şekilde kullanılması Bakım ve üretim bölümlerince mutabık kalınan iş önceliklerine uyulması İletişim kurulabilecek bir ortam oluşması

Haftalık bakım programında yapılması gerekenler:  Gelecek hafta nelerin yapılacağı konusunda üretim ve ilgili ünitelerle toplantı yaparak iletişim içinde olmak ve onların desteğini ve yardımını sağlamak, işgücünü programlamak.     Bakım planını inceleyerek iş emirlerini oluşturmak. Ekipmalardan bakım için durdurulması gerekenlerle, ilgili şartları ve öncelikleri gözden geçirmek. Her ünite için ön program hazırlamak, önceliklerine göre sıralamak, bölüm sorumluları ve bakımcılarıyla netleştirmek. Kullanılacak araç ve parçaları sağlamak

Bakım yapılacak bölümlerin fikirlerinin alınması son derece önemlidir. Bakımcıya iş emri verip onun makinayı durudurmasını ve işini yapmasını söylemek çözüm değildir. Bu nedenle toplantıların önemi vardır. Program ancak bu tür toplantılardan sonra netleşebilir. Son haliyle program üretim başta olmak üzere diğer bölümlere bilgi olarak gönderilmeli ve varsa görüşleri istenmelidir. Bakımın iyi yapıldığı işletmelerde özellikle işgücü yetersiz kalacaktır. Bu nedenle yapılacak işlere öncelik verilmesi gerekecektir. Küçük işletmelerde iletişim kolay olacağından öncelikler kolayca belirlenebilir. Çok büyük işletmelerde bakım birden fazla alanda çalışmak zorundadır. Önceliklerin belirlenmesi kurumsal katılımlarla sağlanır. Önceliklerin verilmesi işin daha etkili yapılması için gerekmektedir. Burada sorumluluğu üstlenecek kişi, fabrikanın tümünden sorumlu olan kişidir. Küçük işletmelerde bu sorumluluk daha alt yöneticilere verilebilir. İş gücünün hesaplanması ve öncelikler konusunda daha detaylı bilgi bu bölümde ilerleyen sayfalarda bulunacaktır.

113

Büyük işletmelerde önemli ünitelere özel bir bakım ekibi verilebilir. Bakımcıların ünitelere atanmasıyla ilgili olarak ilgili ünitenin fikri alınmalıdır. Zaman zaman bakımcıların yerleri değiştirilebilmelidir. İş dosyalarının hazırlanması İş programında yapılacak işler ve bu işlerin hangi aralıklarla yapılması

belirlendiğine göre, sıra işin programlanması ve yapılmasına gelmiştir. İşin yapılması için gerekli iş gücü malzeme gibi kaynaklar mevcut ve talimatlar ve klavuzlar hazırdır. Bu ana kadar yapılan tüm ön çalışmalar şimdi kullanılmaya başlayacaktır. Koruyucu bakım işlerinde iş emri üretilmesi yaygın bir uygulamadır. Bakım bölümü iş emirlerini ne kadar kendisi düzenlerse, bu o ekibin olaylara bakış açısının doğru olduğunu gösterir. Ancak arızalarda, yani operatörlerin buldukları sorunlarda iş emrini ilgili bölüm hazırlayacaktır. Bu durumda bakım bölümü ne kadar iyi bakım yapıyorsa, o kadar az arıza olacak ve kendisine o kadar az iş emri gelecektir. Bakım bölümüne gelen iş emirlerinin sayısı veya iş emirleri içinde, diğer bölümlerden gelen iş emirlerinin toplam iş emirlerine oranının azaltılması, bakım bölümü için bir performans göstergesi olarak ele alınabilir. Böylece giderek azalan oranda iş emrinin dışarıdan gelmesi, bakım bölümünün bakım konusunda işe hakim olmasını sağlar. Acil iş kavramı yerini düzenli bakım işlerine bırakmaya başlar. Bakım programını yapacak kişi bakım bölümünde en üst yetkili kişi olmak zorunda değildir. Esasen bakım programı, bakım şefliği tarafından oluşturulup uygulanmalıdır. Eldeki bakım planı neredeyse bir yıllık bakım programını oluşturmak için yeterli veriyi vermektedir. Buradan altı aylık, üç aylık ve aylık veriler ayıklanmalıdır. Bu işer o ay içinde en uygun günlere kaydırılabilir. Aylık bakım işinin mutlaka onbeşinci günde B vardiyasında olması gerekmez. O nedenle bu tür işler diğer faaliyetlere esneklik kazandıracaktır. Haftalık faaliyetlerde de belli esneklik olmalıdır. Fakat günlük faaliyetler için ertesi güne erteleme düşünülmemelidir. Sadece bunların vardiyalarında değişiklikler yapılabilir.

114

Esasen her gün yapılması gereken bakım işlerinin pek çoğu günlük kontrollar ve temizliklerdir. Birde o hafta içinde yapılması gereken işlerden o güne düşen kısım yapılacaktır. Bunlar genellikle yağlama işleridir. Zaman bulunması halinde o ayın, son üç ayın veya altı ayın işlerinden bazıları programa alınmalıdır. İşlerin neredeyse bir yıllık programa alınabiliyor olması nedeniyle 12 aylık, 12 ayrı dosyada her ayın işleri bulunabilmelidir. Kağıt fabrikalarında bakılması gereken binlerce nokta bulunduğu bilinmektedir. İş emrini düzenlemek nokta bazında yapıldığında binlerce iş emrini oluşturmak işleri zorlaştıracaktır. Ekipman bazında düzenlenecek iş emirleri daha doğru bir yaklaşımdır. Kağıt makinası gibi çok büyük ekipman gruplarında alt bölümlendirmelere gitmek daha doğrudur. (Pres kısmı yağlama işleri, 3. Kurutma grubu yağlama işleri gibi.) Bunların yanına talimatlar, bakım noktalarını gösteren resimler ek olarak verilebilir veya talimat dosyaları ve resimler referans gösterilebilir. Bir gün içinde her vardiyada yapılacak işler için düzenlenmiş iş emirlerini o vardiyanın dosyasına koymak ilk etapta bazı karışıklıkları önleyecektir. Bu dosyalar cepli ve kapaklı olmalıdır. Bu sayede içindeki iş emirleri dökülmeyecektir. İş emirlerini numaralarken, her vardiyaya bir numara verilmeli (1, 2, 3 veya A, B, C gibi) ve ayın her günü 1 den 31 e kadar ifade edilmelidir. Basit bir hesapla bir ayın 31 gün olduğu düşünüldüğünde, hergün için üç dosyadan aylık 93 dosyaya ihtiyaç olacaktır. 15 günün ikinci vardiyası veya 4. Günün B vardiyası gibi ifadeler dosya üzerine yapıştırılacak etiketlerde kolayca görülebilmelidir. Böylece düzenlenen, dosyalanmış iş emirlerinin yanına, gelen iş emirleri de konulabilecektir. İş emirleri demet şekline gelmekten kurtulacaktır. Gelen iş emirlerinin hangi günün dosyasına konulacağı da kolayca tespit edilebilecektir. Ekip şefi günlük iş dağıtımı için dosyalara gittiğinde hangi dosyayı alacağını bilecektir. İşgücü sürelerinin tespit edilmesi İş programında en önemli nokta işin alacağı süredir. Öncelikle sizin sahip olduğunuz iş gücü süresi nedir? İş süresi denildiğinde vardiyadaki brüt çalışma saati toplamı anlaşılmamalıdır. Fiili iş başında geçecek yararlanılabilir süre

115

kastedilmektedir. Bu hesaplamalar için aşağıdaki örneği kendinize göre değiştirip kullanabilirsiniz:

Yararlanılabilir süre=(Vardiyadaki toplam iş saati) - (yemek ve çay molaları)

Yararlanılabilir süre bir bakımcı için hesaplanmıştır. Birden fazla bakımcı için süreyi bakımcı sayısıyla çarpınız. Gelen iş emirleri ve diğer işlerin yapılma süresi çıkarıldığında geriye koruyucu bakım için gerekli süre kalacaktır: Koruyucu bakım için yararlanılabilir süre=(yaralanılabilir süre) - (diğer işlerin süresi)

Şimdi rakamlarla örnekleyelim, toplamda 9 vardiya elemanı bulunmakta ve çalışma süreleri 8 saatir. Yemek molası yarım saat ve iki kez 15 er dakikalık ara mola varsa, bir kişi için yararlanma süresi 7 saat olacaktır. Toplam dokuz bakımcı için yararlanma süresi 63 saattir. 35 saat diğer işler sürecekse, koruyucu bakıma kalan süre 28 saattir. Görüldüğü gibi bu hesaplama elde neyin mevcut olduğunu ve nasıl paylaşıldığını göstermektedir. Bunların bilinmesi program yapmayı kolaylaştırır.

Burada bir kaç konuya değinmek gerekir. Arıza üzerine kurulu bir sistemin koruyucu bakım programı uygulamasına geçmesinde büyük zorluk bulunmaktadır. Vardiyalar genellikle acil işler nedeniyle programa uyamayacaktır. Başlangıç aşamasında, ara çözüm olarak belirli kişilerin koruyucu bakıma ayrılarak diğer elemanların vardiyalardaki düzensiz acil işleri ve iş emirlerindeki işleri yapmaları önerilir. Koruyucu bakım programı yerine oturduğunda bakımcıların tamamı koruyucu bakım yapar hale geleceklerdir. Bu nedenle her vardiya elemanının uzun vadede (en az 12 ay) koruyucu bakım yapabilecek duruma gelmesi ve onun gereklerini öğrenmesi gerekir. Yani belirli kişilerin sürekli olarak koruyucu bakım programında tutulmaları ve diğerlerinin acil işlerde çalışmaları kalıcı olmamalıdır. Zaman içinde koruyucu bakıma daha çok eleman ayrılmalıdır.
116

İş emirlerinde öncelik yaratmak Başlangıçta iş emirlerini önceliklerine göre sınıflandırmak yararlı olacaktır. Bunun için iş emrinin üstünde bulunan sınıflandırma kullanılabilir. Fabrika genelinde mutabakata varılmış ve yazıya dökülmüş öncelikler olmalıdır. Genellikle öncelikler belirlenirken aşağıdaki kriterler kullanılır:       İş güvenliğini doğrudan ilgilendiren konular. İş güvenliğini tehdit eden tamiratlar Üretimi engelleyen tamiratlar Koruyucu bakım faaliyetleri Kestirimci bakım faaliyetleri Projeler

Gelen bir iş emri ile ilgili olarak:       İş önceliğine göre sınıflandırılmış olmalıdır, Süre tahmininde bulunulmalı, bunun için eleman sayısını dikkate alınmalıdır, İş emri sayısını abartmamalı, sürede hata oluşuyorsa nedenleri belirlenmelidir, Üretimle iletişim içinde olunmalı ve işin yapılma zamanı doğru olmalıdır, İş güvenliği malzemeleri sürekli kontrol edilmelidir Bakım için gerekli malzemenin olup olmadığı incelenmelidir.

Gün içi ve vardiyalara göre program İş emirlerini sınflandırdıktan sonra, sıra uygulamaya gelmektedir. Uygulamada çeşitli sınırlamalarla karşılaşılır. Zaman, işgücü ve malzeme sınırlamalardan başlıcalarıdır. İş faktörlerdir. Programlama sürecinde vardiyalardaki mevcut iş gücünün dikkate alınması gerekir. Verilen işle, kullanılabilir işgücü arasında tutarlılık olmalıdır. Az iş verilmesi programı aksatırken, fazla iş verilmesi programa olan güveni sarsacaktır. Sonuçta işler bittiği zaman biter hale gelecektir. güvenliği, üretim programı, arızalar sınırlamaları arttırıcı

117

İş gücü, işin aciliyeti, ekipmanın bakıma verilip verilemeyeceğii, işin yapılacağı vardiya ve o vardiyadaki beceri seviyesi, parçaların olup olmaması sürekli sorgulanmalıdır. Tüm birinci öncelikteki işlerin bir kaç güne sıkıştırılarak işe başlanması başka bir darboğaz yaratacaktır. Büyük işlerle küçük işler arasında denge kurulmalı ve vardiya ekipleri iş içinde dinlendirilmelidir. Programlama uzun vadeli bir iş olarak ele alınmalıdır. Bir iş emrindeki işin tamamlanması ve iş emrinin kapatılması gerekir. İş iki parçalıdır. O işin planlaması ve uygulaması iki aşamadır. Birinci aşamada sorumluluk satınalma bölümüyle ve ilgili bölümle paylaşılacaktır. İkinci aşamada ise ilgili bölümle ortaklaşa sorumluluk paylaşımı bulunmaktadır. Burada iş emirlerinin vardiyalara dağıtılması ağırlık olarak verilmiştir. Bazı işlerin gündüz saatlerinde ve daha büyük katılımla yapılması gerekir. Üstelik iş gücü kalitesi yüksek olması gerekebilir. Bir pres valsinin sökülmesi bir vardiya süresinde yapılabilecek bir iş değildir. Fakat diğer işlerde vardiyaların işe ortak edilmesi iş programını rahatlatacaktır. Fabrikalarda çoğunlukla yağlama işleri belirli bir kişinin üzerinde gündüz saatlerinde yürütülür. Bu da bir yöntemdir ve o kişinin yağlama konusunda gelişmesini ve eğitilmesini kolaylaştıracaktır. Fakat seçeneksiz bir yöntem olması en büyük handikaptır. Fabrikanın büyüklüğü ile daha fazla yağlama elemanı ayrılması çözüm getirecektir. Yağlama malzemelerinin takibi de daha kolay byapılabilecektir. Bu elamanın kalitesi yağlama işlerini ve planlı bakımın hedeflerini yukarıya çekecektir.

7.Programı geliştirme
Bir kez program başlatıldığında, sürekli olarak programdaki işlerin yapılması gerekir. Aksi takdirde her gün bir miktar iş geriye sarkacaktır. İşlerin basitleştrilmesi yoluyla zamandan, dolayısıyla iş gücünden tasarruf sağlanabilir. Tasarruf kavramında işin yapılmaması yoktur. Tam tersine işlerin yapılmasında

118

becerilerin geliştirilerek, daha fazla işin belirlenen zamanda bititirilmesi söz konusudur. Herhangi bir program kendi kendine yürümez. Başarılı bir program ona ciddi şekilde sadık kalınarak gerçekleşir. Program yürütülmeye başlandığında belirli noktalarda aksamalar ve eksiklikler görülecektir. Bunların gözden geçirilerek düzeltilmeleri gerekir. İlk iki hafta sonunda programdaki aksamalar netleşmeye başlar. Bir beyaz yazı tahtası üzerinde, aksaklıklar görsel hale getirilmelidir. Bu tahta da günlük hareketlerdeki aksama noktaları ve yakın zamandaki program kusurları görülecektir. Koruyucu bakım yedek parça ihtiyacını azaltır. Bu nedenle yedeklerin de belirli aralıklarla kontrol edilmesi ve izlenmesi gerekir. Kullanımdan kalkmış ekipmanlara ait yedekler stoktan çıkarılmalıdır. Programı aksatacak en büyük neden ona sadık kalmaktan vazgeçmektir. Bu durum programın iflas etmesi demektir. Özellikle acil çıkan arızalar nedeniyle program sapmaya başlar. İyi bir bakım yönetimi bunun önüne geçmek için çalışır ve varlığının nedeni budur. Bakım işlerinin planlanma amacı, bakım elemanlarına hazırlanma ve işi eksiksiz ve kusursuz yapma şansı verecektir. İş bu sayede emniyet içinde yapılabilecektir. Etkili bir planlamada harcanan her saat, aslında ilerisi için 3 saatlik bir arıza sürecini geri kazandıracaktır. Bunun yanında malzeme ve üretim kayıpları da işletmeye edilecektir. ek olarak kazandırılacaktır. Müşterilerle ilişkiler konusunda kazanılacaklar da unutulmamalıdır. Ürünler zamanında ve kaliteli olarak teslim

119

BÖLÜM 5

KESTİRİMCİ BAKIM

Pompa, dişli kutusu, kaplin, şaft gibi bir sistemin alt parçaları, gerekli koruyucu bakım faaliyetleri yapıldığında, tasarlanan süre veya üreticinin ön gördüğü süre kadar çalışırlar. Ek tedbirler alınmak suretiyle çalışma sürelerinde uzama sağlanabilir. Bunların başında kestirimci bakım teknikleri gelir. Kestirimci bakım programları ekipman parçalarını, kendi başlarına izole edilmiş birer birim olarak görürler. Bunun nedeni, eldeki ölçü aletlerinin aynı anda ekipmanın her yerini ölçememesidir. Yani eldeki bakım teknolojisi, ölçüm sınırlarını belirlemektedir. Sonuç olarak sistemdeki parçalarda oluşan bozulmaların, sistemin diğer yerlerine yansıması tam olarak anlaşılamamaktadır. Süreç değişkenleri denilen aşırı kondensat artışı gibi değişimler, aslında bir kurutma silindiri yataklarında, kaplinde, şaftta veya dişli kutusundaki sorunların kök nedenidir. Analizi yapacak olan kişi, ekipman üzerindeki tüm değişkenleri dikkate almadıkça, sorunların kök nedenini bulamaz. Bunun yerine bir takım varsayımlarda bulunarak sonuca gitmek ister. Daima varsayımlar birden fazladır. Bunun tersi de doğrudur. Parçalardan birindeki bir sorunun yakalanamaması, parçalardan oluşan bir sistemde, problemlerin tespit edilmesini ve çözümü zorlaştırır. Zamanla o ekipman, fabrika içindeki en kötü performanslı ekipman durumuna gelecektir. Bu nedenle ekipmanın, yani sistemin kendisi analiz konusu olacaktır. Sonuçta sistemin analizi yoluyla kestirimci bakımcılık yapılması zorunlu olmaktadır. Kestirimci bakım denildiğinde, titreşim ölçümü, termal kameralar ve yağlama veya sürtünme bilimi (Triboloji) anlaşılmaktadır. Bunlar güçlü araçlar olmasına rağmen tek başlarına elde edilen verilerle her sorunu çözemezler. Kestirimci bakımdan azami yararı sağlamak için, yağın debisi, çekilen akımlar, basınç ve

120

sıcaklık gibi süreç değişkenlerinin takip edilmesi gerekir. Bu değişkenler sistemin çalışması sırasında ortaya çıkan diğer verilerdir. PLC veya DCS tarfından çalıştırılan bazı sistemlerde ve ekipmanlarda, ekran üzerinde bazı proses değişkenleriyle ilgili veriler görülmektedir. Bu değişkenler sistemlerde, sistemin yapısına göre sayıca az veya çok değişim gösterirler. Otomasyonun bulunduğu sistemlerde, bu veriler kestirimci bakım verileriyle birleştirilerek sonuca gidilir. Klasik manuel çalışan sistemlerde, sistemin diğer parametrelerine erişmek zor olsa da, dikkatli gözlem yapılarak değerlendirmelerde bulunulabilir. Manometreler, termometreler, mürekkepli kayıt cihazları gibi tüm enstrumanlar ve analog veya dijital kökenli vibrasyon ölçücüler kullanılabilir. Bu enstrumanlar başvurulabilecek başlıca veri kaynaklarıdır. Üretimde ve yardımcı tesislerde kullanılan tüm elektromekanik sistemlerdeki ekipmanların sınıflandırılması gerekir. Fabrikasına göre bu ekipmanlar motor, pompa, kaplin gibi basit parça katarlarından veya daha karmaşık kağıt makinası gibi sistem kümelerine kadar değişiklik gösterir. Büyüklüğe bakmaksızın kullanılacak yöntemler benzerdir. Kestirimci bakım programındaki ekipman listesi, kritik olan süreçlerdeki ve fabrikanın ana faaliyetiyle ilgili ekipmanlardan oluşur. Yani koruyucu bakımdaki listeler elenerek, kestirimci bakım listeleri ortaya çıkarılır. Yardımcı ekipmanlar da önemli olmalarına rağmen, kestirimci bakım planı, katma değer yaratacak ekipmanlara öncelik vermek durumundadır. Seçici olmak kestirimci bakımı koruyucu bakımdan ayıran bir özelliktir.

Elektromekanik sistemlerde kestirimci bakım
Elektromekanik sistemlerde kestirimci bakımcı, (1) titreşim analizini, (2) çalışma dinamiklerini ve (3) termal kamera tekniklerinin üçünün birden karışımını kullanır. Bu karışım, elde edilecek verilerinin bir kez daha doğrulanması için gereklidir. Bu sayede çok seçenekli varsayımlardan uzaklaşılmış olunur.

121

Titreşim analizi. Tek kanallı, mikroprosesörlü portatif cihazlar kabul görmüş günlük kullanım araçlarıdır. Bunlarla çalışırken, ekipmanların ilk titreşim sapmalar verilerinin biliniyor olması gerekir. Bu ise, eskiden beri çalışan sistemlerde neredeyse imkansızdır. Kullanılan yöntemde, bilinen değerlerde başladığında, bu değerlerle yeni değerler mukayese edilir. Cihazların kullanılmaya başladığı yıllarda, birden fazla veri alınıp, bunların ortalaması bulunurdu. Bunun gerekçesi, cihazların ölçüm sırasında etraftan gürültü sinyallerini kaparak, hatalı veri toplanmasıydı. Genellikle bu tür cihazlarda, bir ile üç arasında üst üste veri alınması doğru bir sonuç verecektir. Bu günkü cihazlar bir noktadan sekiz ile oniki arası veriyi ardışık olarak alabilmektedir. Bu verilerin ortalamaları analiz için depolanmaktadır. Bu yöntemde iki sorun ortaya çıkar:  İlk sorun verilerin düzeltici bakım yapılmasına yetecek güvenilirlilikte olup olmadıklarıdır, çünkü titreşim profilini bozacak geçici anlık olaylar veri dışı bırakılmaktadır. Bu olayların gerçekte fiilen olup olmadıkları ve neden kaynaklandıkları bilinememektedir.  İkinci sorun veri toplama süresidir. Her bir verinin alınması, makinanın dönüş hızına bağlı olarak 5-60 saniye sürmektedir. Yapılacak işlerin çokluğu göz önüne alındığında, veri toplama oldukça zaman alıcı olmaktadır. Bu da belirli sürede içinde kestirimci bakım yapılacak ekipmanların sayısını azaltmaktadır. Sayıca çok veri toplanması gereken durumlarda imkansızlıklar ortaya çıkmaktadır. Tek kanallı ölçü cihazları kritik noktalarda tüm işlevleri yerine getiremezler. İyi bir titreşim ölçü cihazı çok kanallı ve geçici olayları da dikkate alabilen aletlerdir. İdeal çözüm çok kanallı ve gerçek zamanlı analizörlerdir (Multichannel, real time analyzer). Bu cihazlar bir makina katarında pek çok noktadan gerçek zamanlı verileri toplamak, depolamak ve analiz etmek üzere tasarlanmışlardır. Makina katarı birden fazla makinanın bileşiminden meydana gelen bir makinalar topluluğudur. Kompresörler, bobin makinaları gibi ekipmanlar gerçekte birden fazla yataklamanın olduğu, dişli grupları, motorlar, şaftlar, fanlar, silindirler ve diğer parçalardan oluşan makina katarlarıdır.

122

Toplanan veriler makinanın iyi anlaşılmasını ve doğru analizler yapılmasını sağlayacaktır. Kağıt fabrikaları presler, kurutma grupları ve tahrik sistemleri gibi makina katarı oluşturacak çok sayıdaki ekipmanlar topluluğudur. Buradaki sorunların karmaşıklığı ve parasal büyüklüğü, çok kanallı sistemleri gerekli kılmaktadır. Gerçek zamanlı analizörler oldukça pahalı olduklarından, küçük fabrikalarda satın almak için bütçe ayırmak zor olabilir. Tek kanallılar daha ekonomik olabilirler. Çok kanallılarda verinin eşzamanlı alnıp işlenebilmesi önemli bir noktadır. Çalışma dinamiklerini analiz etme. Titreşim verileri tek başlarına bir anlam ifade etmezler. Çünkü izlenen makinada üretilen titreşim, tüm süreç değişkenleri ile birlikte bir anlam ifade eder. İşlenen maddenin cinsi, basınç, makina hızı, sıcaklıklar ve diğer veriler bütünleyici verilerdir. Örnek olarak hız kontrolu yapılan bir makinada 250 hz titreşim saptandığında, verinin kaynağı elektrik şebekesi de olabilir, mekanik bir parça da olabilir. Tireşim vardır, fakat kaynağı belirsizdir. Bu nedenle çözüm üretilmesi için kaynağın doğru tespit edilmesi gerekir. Genellikle bir makina katarında, 5 ile 10 ölçüm noktası daha önceden belirlenmelidir. Elle veri toplayan pek çok cihaz aslında sadece veriyi toplarlar ve basınç, sıcaklık, akış gibi verilerin elle girişine müsaade ederler. Bu veriler titreşimin imzasını yakalamak için zorunludur. Ölçüm elemanı süreç değişkenlerini tanımıyorsa sağlıklı bir veri analizi gerçekleşemez. Bunun tipik diğer bir örneği salyangoz fanlı kompresörlerdir. Yük yarıya indiğinde titreşim dört katına çıkmaktadır. Yüklenme titreşimi dengelemektedir. Tam yükte rotor ekseninde dönmektedir. Yük yarıya indiğinde yük dağılımı değiştiğinden titreşim rotor ekseninden kaçmak istemektedir ve titreşim artmaktadır. Termal kameralar. Isı dağılımı tüm elektromekanik sistemlerde kullanılabilecek başka bir araçtır. Basit makina katarlarında, el tipi infrared termometreler yeterli olmaktadır. Bunlar parçalar üzerindeki ısı dağılımını noktasal olarak gösterirler. Daha karmaşık makina katarlarında, infrared tarayıcıların kullanılması, ısı dağılımını geniş bir alanda bir bütün olarak bir kerede görmeye yarar. Eski teknikte infrared termometreler kullanılmaktaydı. Son olarak geliştirilen termal kameralar, motorlar ve döner parçalardaki yataklarda, kazanlarda, fırınlarda kullanılmaya başladı. Yüzeydeki ısı dağılımı çalışmanın düzgün olup olmadığını ve ısı merkezini söylemektedir. 123

Bu üç yöntemin bileşimi kestirimci bakımda minimum bileşen durumundadır. Bunların dışında ultrasonik yöntemler, yağ analizleri, megerle izolasyon ölçümleri ve diğer teknikler, ekipmanın çalışma dinamiklerini göstermesi açısından yararlı tekniklerdir, fakat bunlardan herhangi biri tek başına kullanıldığında sonuç üretemez. Ancak birarada bir anlam ifade ederler. Birarada kullanıldıklarında, ekipmanın ömrünü uzatabilecek ve koruyucu bakımın eksiklikleri giderebilecek yöntemlerdir. Geleneksel olarak kestirimci bakım, bir seçenek değil, sadece esaslı bir koruyucu bakım aracıdır. Plansız duruşları azaltması ve vahim arızaların çıkmasını önlemesi için uygulanır. Kısacası kestirimci bakım, bakımın optimizasyonu için kullanılabilecek bir araçtır. Gereksiz duruşların kaldırılmasına yardımcı olacaktır. Bazı koruyucu bakım faaliyetlerini gereksiz hale getirir, kritik ekipmanların kullanılabilir ömrünü uzatır. Sonuçta ekipmanların yazılacak ömür boyu maliyetleri de düşecektir. Fabrika optimizasyonunda kestirimci bakım. Kestirimci bakım teknikleri fabrika optimizasyonunda kullanılabilecek etkili araçlardan biridir. Kritik üretim süreçlerinde, en iyi üretim uygulamalarının başarılmasını sağlarlar. Günümüzdeki fabrikaların çoğu tasarlanan kapasite limitlerine erişememektedir. Zaman içinde talepteki artış, üretim artışını zorlamaktadır. Bu ise tasarlanan kapasitenin aşılmasını gerektirmektedir. Kestirimci bakımcılık kapasite artışını, güven içinde sonuna kadar zorlarken, bakım maliyetlerini sabit tutmakta ve hayatı kolaylaştırmaktadır. Yeni bir yatırım yapmak isteyen firmaların öncelikle kendi kapasitelerinin sonuna gelmeleri gerekir. Kestirimci bakım bu tür kararların alınmasına yardımcı olacaktır. Pek çok açıdan kestirimci bakım uygulaması işletmeyi rahatlatacak ve insanların anlamsız koşturmalarını önleyecek bir gelişmedir. işletmeye gider olarak

Günde 350 ton yılda 100.000 ton üretim yapması için teklif edilen bir kağıt makinasının hesaplanan çalışma günü sayısı 285 tir. Makina üreticisi garantiyi sağlamak için yıllık kapasitenin 120.000 ton olduğunu söylememektedir. Böyle bir fabrika 110.000 ton üretim yaptığında bu durum başarı olarak görülmemelidir. Çünkü halâ 10.000 tonluk bir eksik üretim söz konusudur. Nedeni, verilen ekipmanların, özellikle hamur hazırlama bölgesinin
124

20000 ton fazlayı karşılayamamasıdır. 110.000 ton üretim hedeflendiğinde darboğaz olarak birden fazla konu çıkmaktadır. Özellikle alt yapı üretim için handikap olmaktadır.

Güvenilirlilik aracı olarak kestirimci bakım. Güvenilir ekipmanlara sahip olmak açısından kestirimci bakıma benzer başka bir araç yoktur. Normal çalışma koşullarından en küçük sapmaların tespit edilebilmesi sayesinde küçük önlemlerle ekipmanın güvenilirliği sağlanabilmektedir. Bir tür erken uyarı sistemi gibi çalışarak tedbir alınmasını sağlar. Bunun yapılmaması bir süre sonra daha kötü sonuçlar yaratacaktır. Kestirimci bakım teknikleri sadece döner makinalarla sınırlı kalmaz. Bu yöntemler kritik olan sistem ve parçalar üzerinde etkilidir. Örneğin vanalar ve silindirler gibi lineer hareketli yerlerde veya sarsak elek gibi salınımlı yerlerde zaman düzlemindeki (time domain) titreşimler izlenebilir. Aynı şekilde termografi, çatılardaki su kaçaklarının ve doğalgaz hatlarındaki gaz kaçaklarının kaynağını bulabilmektedir. Elektrik tesislerinde gevşek civatalardaki ısınmaları gösterebilmektedir. Hatta bazı fabrikalarda kağıt rutubetindeki enine dağılım bile izlenmektedir. Uygulamalar kullanıcıların hayal gücüne göre sonsuz denilebilir. Kestirimci bakım eğitimi. Eski bakım anlayışında bir ile iki haftalık eğitimle

yetinmekteydi. Eğitimin konusu sadece tireşim veya termografi gibi tekniklerden sadece birini öğrenmekti. Makinanın çalışma koşulları dikkate alınmadığından, analiz yapmak için, öğrenilenlerle olaya bütünsel bir yaklaşım yapılamazdı. Sanki tek başına herhangi bir teknik eğitim yeterli olacakmış gibi düşünüldüğünden eğitim konusunda açık oluşmaktaydı. Karmaşık olaylarda birden fazla tekniğin kullanılması gerektiği yukarıda

belirtilmişti. En azından makina ve çalışma dinamikleri konusunda analiz yapacak kişinin sistem hakkında geniş bilgisi olmak durumundadır. Buna ilave olarak, analiz elemanının tireşim, ısı analizi ve sürtünme bilimi konularında bilgi sahibi olması ve bunları kullanmasını bilmesi gerekir. Bunlardan biri eksikse, maliyet düşürme ve güvenilirlilik konuları yeterince sağlıklı yürümeyecek ve beklenen gelişme sağlanamayacaktır. 125

İkinci yenilik, fabrikada genel bir optimizasyon yapılması açısından stratejik bir bakış açısı ve misyon olması gerektiğidir. Misyon veya bakım programı kapsamı güvenilirliliğin arttırılması, ömür boyu ekipman maliyetlerinin düşürülmesi ve fabrika içinde, en iyi uygulamaların standartlaştırılması çalışmalarını hedef almalıdır. Bunun yararı da programdan sorumlu bakımcılara düzgün sonuçlar almak için, gerekli beceri ve araçların verilebilmesini sağlamaktır.

Performansı arttırmak için yapılması gerekenler
Bir fabrikanın performansını arttırabilmesi için yapması gerekenler, küçük veya büyük fabrikalar açısından benzeşmektedir. Kullanılacak yöntemler açısından ciddi farklılıklar olsa da, temel ihtiyaçlar değişmemektedir. Bu nedenle aşağıdaki temel fonksiyonları iyi anlamak gerekmektedir:        Fabrika kültürü oluşturmak Satış ve pazarlama bölümlerinin katkıları Üretim yönetimi Satın alma Bakım Bilgi yönetim Diğer fabrika bölümleri

Fabrika kültürü oluşturmak. İşyerinin, çalışanlara optimum performansın yakalanabileceği bir ortam sağlaması ve çalışanlarını teşvik etmesi gerekir. Bu kafa yapısı üst düzey yöneticilerden başlamalı ve aşağıya doğru yayılmalıdır. Çalışanları teşvik eden, olumlu bir çalışma ortamı kurmadan, başarının yakalanması söz konusu değildir. Satış ve pazarlama bölümünün katkıları. Bu bölümler, işletmede üretim performansını arttıracak faaliyetler yapmalıdır. Ekipmanların optimum düzeyde kullanımı, üretim hatlarının tam kapasiteyle çalıştırılmalarıyla sağlanabilir. Üretim kapasitesi, sadece sipariş alınarak ve bunları üreterek sağlanmaz. Ayni zamanda sipariş alımlarında aşağıdakileri dikkate almak gerekir:

126

    

Kağıt makinası ve bobin makinalarının tam kapasitesinde ve tam ende çalıştırılmaları için, kağıt eni ve kombinelerin iyi ayarlanması gerekir, Tür değişimlerini en aza indirecek büyüklükteki siparişlere dikkat edilmelidir, Teslimat zamanlamasıyla, üretim programlarına destek olunmalıdır, Kârlılığa dikkat edilerek sipariş alınmalıdır, Üretim ve bakım planlamasını bilerek, fabrikadaki gidişat hakkında doğru ve güncel bilgiler edinmelidir.

Üretim yönetimi. Fabrikanın performansında üçüncü kriter üretim yönetimidir. Üretim bölümü süreçlerini azami ölçüde kullanacak şekilde planlama ve programlama yapmalıdır. İyi bir planlama bazı faktörlere bağlıdır. Satış ve pazarlama bölümleriyle diyaloğun gelişmiş olması gerekir. Onlara bilmeleri gereken bazı konuları, açıklıkla ve maliyet açısından anlatabilmelidir. Bunlar en küçük ölçekli üretim miktarı, hammadde akış süreci ve ekipmaların güvenilirliliği konularıdır. Üretim planlaması ve üretim kaynaklarının etkin kullanımı, dakik satınalma faaliyetleriyle, sağlayacak çalışanları destekleyen insan kaynaklarıyla Bu ve güvenilirlilik koordinasyon bakım faaliyetleriyle sağlanabilir. bölümlerle

yapabilmelidir. Bunlara ek olarak, üretim planının son derece iyi yürütülmesi gerekir. İyi tasarlanmış prosedürler ve uygulamalar gerekir. Her üretim faaliyeti standartlaştırılmalı ve prosedürler haline getirilerek, kritik ekipmanlarda seviyede geliştirilmelidir. Ekipman güvenilirliliği üretim performansı açısından gereklidir. Genel kanının aksine bakım bölümü ekipman güvenilirliliğinden tek başına sorumlu değildir. Sorumluluk her iki bölümün eşit olarak üzerindedir. Üretimde çalışan insanların beceri seviyelerinin güvenilirlik üzerine doğrudan etkisi bulunmaktadır. Bu nedenle üretim bölümündeki her eleman, yeterli iş becerisine sahip olmalıdır. Bu seviyenin yükseltilmesi hedef alınmalıdır. Satınalma. Satınalma bölümü ham madde, yedekler ve diğer tüketim üst

maddelerini uygun süre içinde, üretimin sürmesi için tedarik etmekle sorumludur. Bunlar kalite ve işlev açısından, ürün kalitesini sağlayacak uygunlukta olmalıdır. Satınalma bölümü performans açısından hem bakımı, hem de üretimi etkilemektedir. Etkillerinin olumlu yönde olması beklenmelidir. Ayrıca, etkileri 127

iyileştirecek prosedürler ve uygulamalar edinmelidir. Satınalma faaliyetleri ekipmanlarda ömür boyu maliyetleri düşürmeli, envanteri kontrol edebilmeli ve malzeme akışını sağlamalıdır. Bakım. Bakım bölümü tüm üretim ekipmanlarını optimum çalışma durumda tutmalıdır. Arızalara hızlı müdahale, yerini bakım uygulamalarına bırakmalıdır. Bunlarla yetinilmemeli, ekipmanlar tam kapasitede üretim yaparlarken, çalışma açısından iş güvenliği sağlamalı ve kalite bozukluklarına neden olmamalıdır. Bakımlar zamanında yapılabilmeli, gecikmeler ortadan kaldırılmalıdır. Bakımın zaman içinde azalması ve sonunda ortadan kaldırılması hedeflenmelidir. Bakım planlaması ve program hazırlama, bakımda gerekli unsurlardır.

Planlamada koruyucu ve düzeltici faaliyetler geliştirilmelidir. İyi planlama seçenek değil zorunluluktur. Bakım faaliyetleri planlanarak yapılmalıdır. Bakım kaynaklarını verimli kullanma açısından, standart prosedürler ve

uygulamalar geliştirilmelidir.

Uygulamalarda verilen sürelere uyulmalı ve

yapılması planlanan işler yapılmalıdır. Ayrıca, bu uygulamalarda işin bitirilmiş olması önemlidir. Standart bakım prosedürleri yazılı olmalı ve işi yapan tereddüt etmemelidir. Uygulamayı yapacaklara eğitim verilmeli, becerileri geliştirilmelidir. Tüm bakım çalışanları iyileştirmede etkin olmalıdır. Bilgi yönetimi. Fabrika kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılabilmesi için yönetimin alacağı kararlar doğru olmalıdır. Güvenilir bilgiler iyi bir performans yakalanmasında önemlidir. Tüm fabrikalarda verimliliği etkileyecek tüm işlerle ilgili veriler toplanmalı ve yorumlanmalıdır. Bu bir sistem olarak kurulmalıdır. Bu sistem planlamak, programlamak ve yönetmek için, zamanında ve doğru şekilde performans göstergeleriyle ilgili verileri sağlamalıdır. Diğer fabrika üretim ve bölümleri. Orta ölçekli ve büyük fabrikalarda diğer bölümlerin bölümleri arasında paylaşılmıştır. Bu bölümler enerji,

çalışmaları fabrika performansını etkilemektedir. Küçük fabrikalarda bu işler bakım mühendislik, laboratuar ve çevre ile ilgili ünitelerdir. Büyük sistemlerde insan kaynakları, muhasebe, halkla ilişkiler, Ham madde temini gibi bölümler bulunur. Her bölüm faaliyetlerini fabrikanın performansı için yönetmek durumundadır.

128

Küçük fabrikalarda iyileştirme faaliyetleri Küçük fabrikalarda işlerin yapılmasında, kısıtlı kaynaklar kullanılır. Fabrikanın ölçeği ve bütçesi bazı yatırımlara engel olur. Bunlar doğrudan yatırımlarda etkili olabileceği gibi, personel sayısı, eğitimler ve cihaz alımlarında da etkili olur. Bilgisayarlı bakım, kestirimci bakım gibi etkili araçlar performans arttırımında gerekli olmalarına rağmen kolayca sağlanamazlar. Fakat işletmeler bunlara rağmen yaşamak zorundadır. Bu tür fabrikalarda büyük fabrikalardakine benzer kestirimci bakım yapmak nerdeyse mümkün değildir. Yapılabilseydi, sonuçlar büyük fabrikalardaki kadar etkili olacaktı. Fakat getirisi ile maliyeti mukayese edildiğinde, çoğunlukla maliyet ikinci el yukarıda olduğu kalabilir. düşünülürse Küçük işletmelerin bakım makinalarının ihtiyacı büyük kestirimci

fabrikalardan daha fazla bile olabilir. Uzun vadeli yaşama beklentisi varsa, planları da uzun vadeli olmalıdır. Sürekli iyileştirme için, bilgisayarlı bakım sistemi, koruyucu bakım planlaması, kestirimci bakım tekniği ve diğer araçların kullanılması dar anlamda mümkün olabilmektedir. Düşük bütçeli iyileştirme araçları son yıllarda üretilmektedir. Bilgisayarlı bakım yazılımları bulunabilmekte ve ekonomik bütçeli bazı cihazlar satılmaktadır. Bu cihazlar ve yazılımlar küçük çaplı olmalarına rağmen iyileştirme için gereken desteği verebilmektedir. Özellikle otomasyonun etkileri gözden uzak tutulmamalıdır. Otomasyon sayesinde veri toplama kolaylaşmakta ve sistem dinamikleri üzerindeki hakimiyet artmaktadır. Hatta bunlarda diyagnostik özellikler geliştirilmektedir. Bu tür yerlerde yeni alınan ekipmanlara özen gösterildiğinde bazı açıklar kapatılabilmektedir. Bir kişinin bile bakım konusunda kafa yorması sonucu olumlu etkileycektir. Büyük fabrikalarda iyileştirme faaliyetleri İyileştirme programları sayesinde, pahalı da olsa, büyük fabrikalar teknolojiden ve tekniklerden yararlanarak gelişme sağlamaktadır. Genel gidişat, birden fazla iyileştirme programı uygulamak yönündedir. Bazen bunlar birbirleriyle çelişseler bile, bir taraftan Toplam Verimli Bakım uygulanırken, bir taraftan tam zamanlı üretim programları (JIT) uygulanmakta, öte yandan Toplam Kalite Yönetim çalışmaları yapılmaktadır. Doğruyu söylemek gerekirse bu davranış biçimi akılcı değildir. Her program personele belirli görevler yüklemektedir. Bu görevlerin 129

çokluğu içinden çıkılmaz boyutlara ulaşmaktadır. Sürekli iyileştirme programı tüm fabrika bölümlerini içine alan geniş kapsamlı tek bir program olmalıdır. Büyük fabrikaların, küçük rakiplerine göre daha çok çalışmaları gerekmektedir. Sorumluluklarının büyüklüğü nedeniyle koordinasyon itiyacı artmaktadır. Planlama ve programlamanın resmileşmesi nedeniyle hem bölümler arası, hem de bölümün kendi içindeki iletişim zor olmaktadır. Bilgisayar destekli bakım sistemleri büyük fabrikalarda zorunlu olmaktadır. Bu yazılımlar maliyetleri, satış programlarını, üretim planlamasını, ve çevreye bakım uyum planlamasını, satınalma işlenebilmelidir. Düzgün takibini, yedeklerin kontrolunu olarak geliştirildiğinde tüm

verilerini kapsamalıdır. Bu veriler tüm planlama ihtiyaçları için elde edilebilmeli ve bölümlerin arasındaki koordinasyon sağlanabilecektir. Büyük fabrikalar bu tür programları kullanırlarken programın geliştirilmesinde akılcı davranmalıdırlar. Böyle geniş çaplı uygulamalarda programların içinde boğulmak söz konusudur. İyileştirme programlarına rağmen başarısız olan firmalarda, aynı anda iyileştirme programı adı altında, birden fazla programın ele alınmaması gerekir. Adı üzerinde sürekli iyileştirmeler günlük küçük ilerlemelerle sağlanır. İhtiyaçlar ortaya çıktıkça gelişme gösteren programlar daha kullanışlıdır. Program, bölümün kendi ihtiyaçlarını karşılayacak özelliklere sahip olmalıdır.

Durum izleme (Condition Monitoring) sistemleri
Fabrikalarda bakım mühendislerinin, bir fabrikanın durumunu belirleyebilmek için bazı verileri toplamaları gerekir. Bu verilerin analizi sonucu durum hakkında fikir edinilebilecektir. Ekipman performanslarıyla ilgili bu verilerden önemli olan bazıları aşağıdadır:      Arızaların sayısı ve sıklığı, iki arıza arasında geçen ortalama süre Arizaların rasgeleliği Tekrarlayan arızaların sayısı Arızalar nedeniyle kusurlu imalat miktarı Kötü performansın yarattığı iş güvenliği verileri

130

 

Arızalar sırasında kullanılan fazla enerji Arızalar sırasındaki kapasite kayıpları

Bu verilere daha başka verilerin katılması da mümkündür. Bu maddeler bir fabrikanın neden dikkatle izlenmesi ve veri toplanması gerektiğini anlatmaktadır. Mali, yönden bir firmanın gidişatını gösteren verilerin çokluğu yanında mühendislikle ilgili verilerin azlığı dikkat çekicidir. Firmaların performanslarını gösteren tablolarda duruş süreleri veya bunların parasal bedeli görülmez. Bir mühendis bu tür verileri toplamak istiyorsa, durum izleme sistemlerine ihtiyacı olacaktır. Buna yapılacak yatırımın kendisini karşılaması garanti midir? Bu sorunun cevabı net değildir, yada rakamlarla ifade edilemez. Bu nedenle fabrikalarda bu tür yöntemlere yatırım yapılıp yapılmaması tartışma konusu olmaktadır. Kağıt üzerinde tahminlerde bulunmak zor değildir. Bazı şirketlerde bakım bütçesi sabittir. Bütçenin aşılmasına iyi gözle bakılmaz. Bu durum bakım kaynaklarında sıkışma yaratır. Sonuçta bakım harcamalarındaki kısıtlama, bakım sorunlarına yol açar ve bakım masrafları otomatik olarak artar. Stratejinin olmadığı yerlerde, ferdi gayretler ön plandadır. Böyle bir şirkette bakım ekibinin durum izleme sistemini kabul ettirmesi bir mucizedir. Talep olumlu sonuçlansa bile, alınacak başarılı sonuçlar bakım ekibinin başarısı olarak algılanmaz. Genellikle üretim ekibi artan üretim nedeniyle ve satış bölümü artan satış rakamları ve kalite nedeniyle başarıdan pay alacaktır. Bakım bölümü ve ekibi, nadiren bu başarı nedeniyle hatırlanacaktır. Bakım programlarının stratejik olarak kabul edilmesi yönetimin bakım

konularında desteğini sağlar. Bunun bir yatırım olduğunu ve sermayenin geri dönüşümü için gerekli olduğunu en iyi yönetim bilecektir.

Kestirimci bakım kavramını doğru konumlandırmak
Kestirimci bakım, bakım uygulamasında aşağıda görüldüğü gibi koruyucu bakım faaliyetlerinin içinde ve ona destek bir unsur olarak düşünülmelidir. Bazen koruyucu bakıma alternatif bir bakım uygulaması olarak algılanmaktadır. Bir önceki bölümde koruyucu bakım detaylı olarak verilmişti. Bazı kavramlar henüz

131

açıklanmadığından,

karışıklık

yatamaması

açısından,

bakım

faaliyetlerinde

kestirimci bakımın yeri verilmemişti. Burada kestirimci bakımın koruyucu bakım içinde nasıl yer alacağı önerilecektir.

Şekil: Bakımın yapısını kurma Kestirimci bakımın kullanılması bir süre sonra koruyucu faaliyetlerde azalmalara yol açacaktır. Bunun anlamı koryucu bakımın zaman içinde ortadan kaldırılmasıdır. Bu ütopik gibi görünse de faaliyetlerin son derece azalacağı ortadadır. Bakım faaliyetleri üç grupta incelenmelidir. Bakımın yapısı yukarıdaki şekilde verilmektedir. Bu şekilde düzenlenen faaliyetlerin, bir miktar açıklama ihtiyacı bulunmaktadır:    Bakımda iyileştirme faaliyetleri Düzeltici bakım Koruyucu bakım o o o Ekipmanın durumuna göre yapılan faaliyetler Kestirimci bakım faaliyetleri Zamana göre yapılan bakım faaliyetleri

132

Bakımda iyileştirme faaliyetleri: Bakımın iyileştirilmesi Türkiye için yeni bir kavramdır. Kağıt fabrikalarında öncelikle bakım konusunun netleşmesi gerekmektedir. Kavramlar yerine oturmadan iyileştirme faaliyetleri yapılamaz. Bakımın iyileştirilmesi bakımın eskiye göre daha iyi yapılması değildir. Amacı bakım ihtiyacını azaltmak ve mümkünse ortadan kaldırmaktır. Bu hedef birinci önceliktir. Kaynağında diğer bakım faaliyetlerinin kaldırılması için yapılan bir faaliyetler dizisidir. Güvenilirlilik mühendisliği bunun için çalışmaktadır. Amaç önceden davranarak bakım faaliyetlerini ortadan kaldırmaktır. Yani reaktif olmak yerine, proaktif olmayı gerektirir. Düzeltici bakım faaliyetleri: Pek çok bakım faaliyeti, düzeltici türden

faaliyetlerdir. Bakım faaliyetlerinin iyileşmesi düzeltici faaliyetleri de azaltacaktır. Bozulanı düzeltmek fazla beyin istememektedir. Problem bulunduğunda çözmek kolaylaşmaktadır. Arızaların teşhisi ve hataların tespiti daha çok zaman almaktadır. Faaliyet oranlarına bakılacak olursa, kestirimci bakım faaliyetlerinin ve proaktif bakım faaliyetlerin, tüm faaliyetlerin % 50 sinin üzerine çıkarılması ciddi bir hedeftir. Uzun aralıklarla ortaya çıkan rasgele sorunların ve gizli kusurların çözümü zaman alıcıdır. Artık koruyucu bakımdan beklenen problemleri yaratan etkilerin ortadan kaldırılmasıdır. Koruyucu bakım faaliyetleri: Koruyucu bakım bir önceki konuda incelenmişti. Amacı plansız duruşların önüne geçmekti. Bu bakım anlayışında belirli zaman aralıklarında ekipmanlarda belirlenen bakım faaliyetleri yürütülür. Mesela temizlik ve yağlama bunun tipik örneklerindendir. Ekipmanın durumuna göre yapılan faaliyetler. Arızalar ekipmanın ihtiyacı üzerine yapılır. Koruyucu bakımda kontrolların amacı ekipmandaki bakım ihtiyacını belirlemektir. Bu insan kararını gerektirir. Bazı durumlarda insanlar kestirimci bakım gibi araçları kullanarak durumun daha iyi tespit edilmesini sağlar. Kestirimci bakım faaliyetleri. İstatistik ve olasılık teorilerinin kullanıldığı kestirimci bakım faaliyetleri, ekipmanların durumlarını izleme üzerine kuruludur. Ekipmanın durumunu izleyerek gelişecek olguları yakalamak ister. Bu olgular zaman içinde gelişmektedir. Hiç bir ekipman aniden kötü bir şekilde arızalanmaz. Elektrik ampullerinde bile, arızalanmadan önce ışık verimlerinde düşme izlenir. 133

Ampullerden bir kısmı yanmışsa diğerleri de ömürlerinin sonuna gelmiş demektir. Burada eğilim veya gidişat yönü istatistiksel olarak algılanabilmektedir. Zamana göre yapılan bakım faaliyetleri. Belirli aralıklarla bakım yapılması tarih içinde ilk planlı bakım faaliyetlerindendir. Belirli aralıklarla yapılan bakım işleri ile, belirli aralıklarla yapılan bakım kontrolları birbirinden farklıdır. Her 10.000 km de bir aracın bakıma alınması ve yağ değişimi yağın durumuna bağlı değildir. Burada en kötü ortam koşulları dikkate alınarak bakım süresi tespit edilmiş ve ona göre bakım yapılmaktadır. Araçtan araca durum değişse de bakım ihtiyacı sabitlenmiştir. Oysa birisi için geçerli olan diğerleri için geçerli olmayabilir. Bu durum gereksiz kayıplar oluşturacaktır. Hele kağıt fabrikalarında olduğu gibi tonlarca yağ ve rulman söz konusu ise.

Kestirimci bakım programının tasarlanması
Etkin bir kestirimci bakım programı ekipmanın durumuna bağlı olarak ve zamana bağlı olarak yapılan bakım işlerini kapsamalıdır. Bu işler fabrikadaki makina ve ekipmanların özelliklerine göre belirlenmektedir. İstisnasız her fabrikada aşağıdaki işlerin yapılması ve geliştirilmesi gerekir:        Arızalarla ilgili verileri toplama Ekipman güvenilirliliğini arttırma İyileştirme süreci oluşturma Arızalara bakma Temizlik yapma Personel ayırma Hizmet ekipleri oluşturma

Arızalarla ilgili verileri toplama: Veri toplama, kestirimci bakımda belirli bir zekâ düzeyi ister. Amaç tekrarlayan arızaları ortadan kaldırmaktır. Arızaların raporlanması, problemin yerini ve nedenini belirleyecektir. Düzeltici faaliyetler için iş emirleri üretilmesi gerekmektedir. Her arızada ekipmanın ne kadar süredir kullanımda olduğu belirtilmelidir. Ekimanın durumuna göre bakım anlayışında arızalanmadan önce ne kadar

134

süreyle kullanıldığı bilgisi önemlidir. Bazı cihazlara çalışma saati takılabilir. Muhtelif kayıt cihazlarıyla, arıza nedeni arasında ilişki yakalanması önemlidir. Ekipman güvenilirliliğini arttırma: Toplam fabrika performansı yönetimi ve benzer kalite programları verimliliği attırmayı hedef alırlar. Burada arızaların giderilmesi başlıca konudur. Çalışma süresinin arttırılması istenir. Tamiratlar için bakım gereklidir. Başarılı bakım organizasyonu sorunları ortadan kaldırmaya ve gidişatın ne yönde olduğunu belirlemeye çalışır. Bilgisayarlı bakım sistemi, veri toplanması ve işlenmesinde, iyileştirme faaliyetlerine yardımcıdır. İyileştirme organizasyonu süreci: işe Bir mevcut işin iyileştirilmesi için süreç gerekir. başlar. Bakım

performansını

belirleyerek

Dışarıdan

bakıldığında bakım çalışanlarının çalışma saatlerinin % 30 unda çalıştıkları düşünülür. (Benchmarking rakamları % 90 ın üzerindedir) Benzer kuruluşların mukayesesinde (benchmark) hem rakamsal değerler, hem de süreçler dikkate

Şekil: İyileştirme süreci alınır. Burada gerçekçi performans seviyelerinin belirlenmesi önemlidir. Bu hedeflerin özellikleri şöyle olmalıdır:  Yazılı olmalıdır 135

   

Ölçülebilir olmalıdır Anlaşılabilir ve anlamı olan hedefler seçilmelidir Rekabetçi olmalıdır Başarılabilir olmalıdır.

Hedefler süre, para, yüzde, tarih gibi somut şeylerdir. Bir kez hedefler konulduğunda, açık noktalar ve bunların nasıl giderileceği görülmeye başlar. Hedeflere ulaşılması için kısa ve uzun vadeli planlar yapılır. Ölçüm ve geri bildirim istenilen seviyenin yakalanmasını sağlar. Arızalara bakma: Arızaların incelenmesi önlenebilir arızaları belirleyecektir. Gerekli veriler arıza sıklığı ve arızanın neleri etkilediğidir. Kritik arızaların tespiti sonucu öncelikler belirlenir. Koruyucu bakım araştırmalarında arızaların oluşma mekanizmaları bulunmaya çalışılır. Çoğunlukla ısı, elektromekanik ekipmanlarda ve parçalarda arıza nedenidir. Sürtünme, ısı yayılımına neden olur veya terside doğrudur. Bu durum çoğunlukla önce aşınma sonra da arızayla sonuçlanır. Yüksek hızlar arızaya meyili arttırır. Bu ekipmanlar koruyucu bakımda başlıca hedeflerdir. Arızaların temel nedenleri şunlardır:                 Aşınma Kötü kullanım Yaşlanma Bağlantılarda açılma Yağ veya su eksilmesi Kirlilik Çürüme Malzemede yorulma Sürtünme Operatör ihmali Delinme Şok Stres Aşırı ısınma Titreşim İklim ve çevre koşulları

136

Temizlik yapma: Temizlik, koruyucu bakımda anahtar sözcüktür. Metal talaşı, ıslaklık, ozon ve aşındırıcı gazlar kauçuk malzemeleri bozar ve arızaya yol açar. Bir çok fabrikada temizlik işini ekipmanın operatörü yapmaktadır. Her operatör bu tür işler için eğitim almaktadır. Ekipman üzerindeki kontrol listesine göre işleri yaparak işaretlemektedir. Yağlama işinde temizlik önemlidir. Yağlama öncesi ve sonrası gresörlüklerde kalan fazla yağ çok iyi temizlenmelidir. Gres yağı pislikleri toplamada bir numaradır. Temizlik iyi olmazsa yağla beraber pislik basılması muhtemeldir. Bu örnek kötü koruyucu bakımın sonuçlarını göstermektedir. Personel ayrılması: Yağlama için bir kişiye görev verilmesi yaygın bir

uygulamadır. Bu durum operatörlerin yağlama yapmalarından daha etkilidir. Fakat temizlik işi artık operatörlerin başlıca görevleri arasındadır. Yağlama işinde bir kişinin ayrılmasının gerekçeleri:    İş karmaşık ve eğitim gerektirmektedir. Operatörlerin yeteneklerinin vardiyalara göre değişmesi söz konusudur. Yağlama elemanının sürekliliği bazı sorunların tespitini kolaylaştırır.

Bazı işletmelerde becerisi yüksek bir eleman, koku, ses, titreşim ve ısı gibi olumsuzlukları algılaması için görevlendirilir. Tecrübeli insanların duyu organlarının pek çok olayı yakaladığı bilinmekle birlikte, bu tür faaliyetlerin koruyucu ve kestirimci bakım faaliyetleri tam olarak yapıldıktan sonra, ayrıca yapılması daha uygun olacaktır. Hizmet ekipleri: Başarılı kurumlarda bir ekip üç veya dört kişiden oluşur. Bir işle uğraşılırken bir başka iş çıktığınde oraya elaman gitmesi mümkündür. Tek başına bir kişi ancak bir işle ilgilenebilir. İkinci iş için birinci işin bitmesi beklenir. İkinci işin önemi fazlaysa birinci iş yarıda bırakılır. Optimum bakımcı sayısı, fabrikaların yapısına ve senaryolara göre düzenlenmelidir. İyi ekiplerde koruyucu bakım işi rotasyonla yapılır. Koruyucu bakımda rotasyonun şu avantajları vardır:  Sorumlululk eşit olarak paylaşılır.

137

 

Teknisyenlerin ilgi alanları değişiktir, bu nedenle bir hafta birinin kaçırdığını öbür hafta diğer bakımcı yakalar. Beceri geliştirme zaman içinde daha iyiye doğru gider. Koruyucu bakım işi cazip bir iş haline gelmeye başlar.

Kestirimci bakımın yararları
Kestirimci bakım klasik bakım yöntemlerinin bir alternatifi değildir. Tam aksine bu programlara katma değer kazandıran gelişmiş bir araçtır. Klasik bakım yöntemleri ekipman ve makinaların beklenmedik arızalara karşı korumak için programlar yapar. Kestirimci bakım ise bu programlarda yapılan özel işlerden biridir. Bunun yapılması, bakım programına olan ihtiyacı ortadan kaldırmaz. Kestirimci bakım arızların sayısını düşürmekle birlikte, rutin bakım işleri için daha sağlıklı bakım programı yapılmasını sağlar. Makina katarlarında ve üretim süreçlerinde verimliliği arttırmak, arızalar arasında geçen ortalama süreyi arttıracaktır. Plansız duruşların sayısı ve maliyeti azalacak ve fabrikadan yararlanma süresi uzayacaktır. Koruyucu bakımla birlikte yapılan kestirimci bakımcılık, düşürecektir. Elde edilen kazançlar bakım programındaki iyileştirme sürecine bağlı olarak artar. Eğer kestirimci bakım programı kötü arızaları önlemekle sınırlıysa, bakım maliyetleri artacaktır. Bunun örneği bir çelik fabrikasında yaşanmış büyük arızalar % 30 oranında azalırken bakım maliyetleri % 60 oranında artmıştır. Düzgün olarak kullanıldığında kestirimci bakım sınırsız yararlar sağlayacaktır. Programın kullanılması, işler nedeniyle suni olarak sınırlandırıldığında yararlar azalmaya başlamaktadır. Kestirimci bakım aşağıdaki nedenlerle yapılır:    Bir bakım yönetimi aracı olarak Fabrikada optimizasyon amacıyla Güvenilirliliği geliştirme amacıyla yararlanma süresini optimuma çıkararak, bakım maliyetini

138

Bir bakım yönetimi aracı olarak kestirimci bakım: Geleneksel kestirimci bakım plansız duruşları önlemede sınırlı yarar sağlar. Bu amaç bile gelişme yönünde atılan bir adım olmasına rağmen, kestirimci bakımın yararları sınırlı kalmamalıdır. Bir bakım aracı olarak kestirimci bakım optimizasyon amacıyla kullanılabilir. Planlı veya plansız duruşların azaltılması, kritik ekipman ömrünün uzatılması, ömür boyu maliyetinin aşağı çekilmesi odak noktalarını oluşturmalıdır. Fabrikada optimizasyon amacıyla kullanım: Kestirimci bakım teknikleri fabrikanın bütününde optimizasyon yapmak amacıyla kullanıldığında daha fazla kazanç sağlıyacaktır. Örneğin bu teknolojiler üretim prosedürlerini daha iyi hale getirmek için kullanılabilir. Günümüzde makinalar üretim sınırlarını zorlayarak çalışmaktadır. Sonuçta eski çalıştırma prosedürleri artık geçerliliğini kaybetmiştir. Kestirimci koşullarını bakım yeniden teknolojileri ek masraf gerektirmeden, Makinada gerçek çalışma kağıt belirlemekte kullanılabilir. çeşitli cins

üretimindeki şartlar incelenerek en uygun olanları teşvik edilebilir. Örneğin maksimum hız sınırlarında düşük gramajlarda ve minimum hız sınırlarında yüksek gramaj değerlerinde makinada neler gözlenmektedir? Kağıt cinsi değiştiğinde aynı deneyde neler gözlenmektedir? Bu konuda kestirimci bakım, makinaya hasar vermeden mekanik sınırlamaları belirlemekte kullanılabilir. Bu yöntem optmizasyon sayesinde maliyetleri aşağı çekmekte etkili olacaktır. Güvenilirliliği kestirimci geliştirme teknikleri da bakım amacıyla başka kullanım: tekniklere ve Güvenilirliliği geliştirmede göre mükemmel sonuçlar

bakım Bu

vermektedir. Oluşmaya başlayan bazı olayları erken teşhis etmek, önlem almayı sağlayacaktır. sağlar. Kestirimci bakım teknolojileri sadece basit elektomekanik ekipmanlarda maliyetlerini yenileme masraflarını aşağı çekecektir. Makinanın güvenilir olması siparişlerde verilen sözlerin doğruluğunu

kullanılmamalıdır. Bunlar her kritik ekipman ve sistemde kullanılabilmektedir. Örneğin zaman bölgesinde yapılan titreşim analizi, vana silindir veya sarsak elek türü makinalarda kullanılmaktadır. Zamanın kritik olduğu her makinada bu tür kestirimci bakım tekniği kullanılmaktadır. Aynı şey termografi için geçerlidir. Çatı kaçaklarından, ısı kayıplarına ve yangın yaratacak iş güvenliği konularına kadar, güvenilirliliğin gerekli olduğu tüm 139

alanlarda kullanılmaktadır. Hatta kağıt rutubetindeki dağılımı tamponda izleyen fabrikalar bulunmaktadır. Yüzey sıcaklığının çalışma koşullarını ele verdiği yerler için ideal olmaktadır. Bunlara domuz gribi örneğinde olduğu gibi hasta kişileri teşhis etmek te dahildir. Bunlar da güven esaslı diğer örneklerdir. Kullanım yerleri teknolojiden çok kullanıcının hayaliyle sınırlıdır.

C B A

Bir araştırma ve sonuçları Klasik kestirimci bakım adına 1500 fabrikada yapılan bir araştırma sonuçları aşağıda verilmektedir. Bu araştırmada yararların çok sınırlı kaldığı görülmüştür. Fabrikaların % 85,9 u bir ve birden fazla kestirimci bakım tekniğini kullanırken, kalanlar üç yıl içinde kullanmayı düşündüklerini söylemişlerdir. Beş yıl öncesinde bu rakamların tam tersi tespit edilmişti. Firmaların kestirimci bakımda bir potansiyel gördükleri anlaşılmaktadır. Firmaların kestirimci bakımı istemelerindeki amaç, zaman içinde değişmiştir. İlk araştırmalarda ana neden, arıza nedeniyle duruşları azaltmak ve bakım maliyetlerini aşağı çekmekken, 2000 mayısında yapılan başka bir araştırmada bakım dışı gerekçeler ortaya atılmıştır. Bunlar aşağıda verilmektedir:  Ürün kalitesini arttırmak için: Katılımcıların % 77 si iyileştirme programının ürün kalitesini arttırmaya yönelik olduğunu söylemektedir. Bir süre önce bu konu hiç gündemde değildi.  Varlıkların değerini korumak için: Katılımcıların % 61 i iyileştirme faaliyetlerinin varlıkların değerini korumaya yönelik olduğunu söylemektedir. Varlık yönetimi gerçekte kısmen bakımın konusudur ve bu düşünce bir kaç yıl içinde ortaya çıkan radikal bir değişimdir.  ISO Sertifika çalışmaları için: Katılımcıların % 36 sı ISO sertifika çalışmalarını gerekçe olarak göstermektedir. Buradaki temel nokta IS0 9000-2000 in ürün kalitesine ve iş süreçlerine yönelmesidir. Kestirimci bakım kalite performansını sürdürmek için
140

fabrikalardaki kritik ekipmanları ve üretim araçlarını bakımlı tutmaktadır. Aslında ISO 9000-2000 içinde kestirimci bakım konusunda zorlayıcı bir ifade bulunmamaktadır. Fakat kestirimci bakım programları bu beklentiyi yaratmaktadır.  Yönetimin talimatı gereği: Katılımcıların % 31 i, yani neredeyse üçte biri yönetimin bu yönde talimat verdiğini söylemektedir. Kıdemli yöneticilerin çoğu güvenilirliliği arttırma ihtiyacı duymakta ve bunun için gerekli araçların arayışı içindedir. Bir çoğu kestirimci bakımı kritik bir yönetim aracı olarak görmektedir.  Sigorta primi oranlarını ve toplam maliyeti aşağı çekmek için: Katılımcıların % 25 i sigorta primlerini düşürmek amacıyla kestirimci bakımı dikkate almaktadır. Özellikle makina kırılmaları poliçeleri çok yüksek meblağlar tutmaktadır. Son yıllarda sigorta şirketleri kestirimci bakımın, makina kırılmalarını azalttığını farketmişlerdir. Sonuçta bu firmalar daha düşük primlerle makina kırılmala poliçelerini düzenlemektedirler. Ayrıca fabrikalar, kestirimci bakım nedeniyle için makina kırılmasına kapsamın daraltmakta ve daha az prim ödemektedirler. Kestirimci bakım maliyetleri konusundaki tespitler İncelenen firmaların bakım maliyeti ortlama değeri 12.053.000 dolar tutmaktadır. Alt ve üst limitler ise 100.000 dolar ile 100 milyon dolar arasındadır. Ortalama olarak bakım masraflarının % 15,8 i kestirimci bakıma harcanmakta ve bu rakam fabrikaların üçte biri için % 10 un altındadır. Gene araştırmaya göre, yıllık ortalama kestirimci bakım programının maliyeti, şirket başına 1,9 milyon dolardır. Bu maliyetin içinde cihazlara ödenen para ve işçilikler olmakla birlikte, programın gereği olarak yapılan bakım işleri de bulunmaktadır. Maliyete vergiler, ek giderler ve bordro dışı harcamalar dahildir ve fabrikalara göre bunlar değişmektedir. Örneğin, Şikago çelik fabrikasında giriş düzeyindeki kestirimci bakım harcaması, çalışan bakımcı başına 70.000 dolar tutmaktadır. Küçük bir gıda işletmesinde ise rakam 30.000 dolara düşmektedir. Araştırma kestirmci bakıma harcanan paranın şirkete göre 72.318 dolar ile 3,98 milyon dolar arasında olduğunu göstermektedir. Bu kadar farklı sonuçlar çıkması şirketlerin büyüklükleri ve farklı sektörlerde olmaları nedeniyledir.

141

Araştırmaya göre bazı firmalar, kendileri kestirimci bakım elemanı kullanmakla birlikte, sözleşmeli firmalarla da çalışmaktadır. Bu konuda ortaya çıkan soru ve sorunlar aşağıda verilmektedir. Sözleşmeli firmalarda sözleşme maliyetleri yıllık ortalama 386.500 dolara ulaşmaktadır. Şüphesiz ki sözleşmeli kestirimci bakım maliyeti, fabrikasına göre değişmektedir. Burada ödenen bedeller sıfır ile bir milyon dolar arasında değişmektedir. Aşağıda sözleşme kapsamında nelerin bulunduğu verilmektedir: Tireşim izleme. Şirketlerin % 67 si kendi personeli ile kestirimci bakım yapmaktadır. Sadece % 10,4 ünde ek olarak sözleşmeli bakım da yapılmaktadır. Kalan % 22,2 lik kısım, hizmeti tamamen dışarıdan sağlamaktadır. Küçük şirketlerde sürekli kestirimci bakım elemanı çalıştırmak maliyetli olduğundan, sözleşmeli bakım tercih edilmektedir. Hem kendi elemanı, hem de sözleşmeli bakım yapılan yerlerde bu çözümün maliyetler açısından daha akılcı olduğu düşünülmektedir. Fabrikanın işçilikler, vergiler ve SSK giderleri azalmakla birlikte bu yaklaşımın tutarlılığı tartışmalıdır. Buradaki sorun sözleşmeli bakımın sürekliliği ve kalitesidir. Bu tür işlerde kayıplar artmakta ve yetersiz sonuçlar alınmaktadır. İşini çok iyi yapan hizmet sağlayıcı firmalar şüphesiz ki vardır. Merkezi yağlama analizleri. Yağlamada durum çok farklıdır. Yağlamada sözleşmeli yağ analizi % 68 civarındadır. Sadece % 15,1 firma analizler için kendi elemanını çalıştırmaktadır. % 17 sinde de karma sistem uygulanmaktadır. Bu rakamlar şaşırtıcı düzeydedir. Yağ analizleri son zamanlara kadar fabrikaların kendi elemanları ile manuel kontrol tekniğiyle yapılmaktaydı. Örneklerin dışarıya verilerek daha iyi kontrol edilmesi anlaşılır bir durumdur. Dolayısıyla fabrika personelinin bu işle çalışıyor olması, testlerin dışarıda yapılması daha anlamlı gelmektedir. Karma sistemde işgücünün % 36 sı içeriden % 56 sı dışarıdan sağlanmaktadır. Fabrika personeli örnekleri toplamakta ve dışarıya analize göndermektedir. Bu analizler parçacık analizi, ferrografik veya spektrografik analizlerdir. Yağ analizi gerçekte kestirimci bakımda bir araç değildir. Daha çok, makinanın durumu yerine yağın durumuyla ilgilenmektedir. Alınan örnek makina hakkında fikir verse de kök nedene inip onu düzeltemez. Bu araştırma yağlama analizleri konusunda pek çok fabrikanın doğru işi yapmadığını göstermektedir.

142

Ferrografi tekniği, 1970 yılının başlarında Amerika Birleşik Devletlerinde askeri jet motorlarında ani olarak gelişen hasarları önlemek amacı ile Vernon C. Westcott tarafından geliştirilmiştir. Günümüzde ferrografi bir çok endüstriyel uygulamada da

başarılı ve güvenilir bir şekilde uygulanabilen koruyucu bakım tekniklerinden birisidir. Ferrografi, yağlama yağları, hidrolik yağlar ve greslerden aşınma parçacıklarını manyetik olarak ayıran bir analiz tekniğidir. Bu teknik ile aşınma parçacıklarının sadece boyutları, şekli ve cinsi belirlenmez; aynı zamanda aşınmanın nedeni de (sürtünme aşınması vb.) belirlenebilir.

Termografi. Termografi teknolojisi kullanılırken fabrikalarda hem fabrika içi, hem de dış işçilikler eşit olarak sağlanmaktadır. İşçiliklerin % 45,9 u içeriden, % 42,5, dışarıdan sağlanmaktadır. Sadece % 11,6 firmada karma sistem uygulanmaktadır. Burada dış desteğin alınması cihazların ve sistemlerin maliyetleri ile ilgilidir. Renkli ve tam güvenilir bir sistem 60.000 dolar civarında tutmaktadır. Bu bedel küçük firmalar için fazla görünmektedir. Elde edilen kazançların analizi Araştırmada kestirimci bakım sonucunda elde edilen kazançlar da rakamlara dökülmüştür. Katılımcıların % 90,9 u ölçülebilir yararlar edinildiğini söylemiştir. Bunlar bakım maliyetlerinde ve duruşlarda azalmadır. Yapılan masrafların % 113 ü geri kazanılmıştır. Buradan yatırımın net olarak % 13 kazanç sağladığı söylenebilir. 12.053.000 dolarlık ortalama bakım bütçesi olan bu fabrikalarda kazanç yıllık 1,6 milyon dolar görünmektedir. Başarılı bir kestirimci bakım programı için yatırılanın 10 veya 12 katı kazanç sağlanacağ ifade edilmektedir. Yani fabrika harcadığı her dolar için 10 veya 12 dolar geri kazanacaktır. Araştıma bunun doğru olmadığını göstermektedir. Yatırım % 13,1 geri kazanç sağlamaktadır. Bu hiçten daha iyi bir sonuçtur. Fakat bu rakamlar doğruysa yöneticiler kestirimci bakıma neden bu kadar para harcamaktadır? Araştırmadan elde edilen sonuçlar yanıltıcı olabilir. Araştırmaya katılanların sadece % 26,2 si bu işten kazanç sağladıklarını, % 13 ü sonucu bilmediklerini % 50,8 i ise yapılan harcamayı geri alamadıklarını söylemektedir. Bu durumda bazı firmaların yatırımın beş katı kazanç

143

sağlamış oldukları görülmektedir. Genede bu rakamlar bile iddia edilen kazançların altında kalmakta fakat bu rakamlar bile kârlılık üzerinde oldukça etkildir. Rakamlar çok az firmada ciddi kazançlar elde edildiğini söylemektedir. Oysa, tam anlamıyla kullanılan kestirimci bakım programında bu kazançların, yatırılan her dolar için bire yüz gibi getiri sağlaması mümkün görünmektedir. Teknolojiden yararlanma konusunda sıkıntılar olduğu açıktır. Hangi teknoloji daha çok getiri sağlamaktadır? Katılımcılara hangi kestirimci bakım teknolojisini kullandıkları sorulmuştur. Titreşim analizi % 54,6 gibi bir oranla bir numara seçilmiştir. Bu rakam şaşırtıcı değildir. Ekipmanlar mekanik parçalardır ve titreşirler. Ayrıca titreşim analiz cihazları çok hızlı bir şekilde gelişmektedir. Son 10 yıldaki gelişmeler bu cihazları, yazılımları ve teknolojiyi herkesin kullanacağı kolaylığa ulaştırmıştır. Diğer teknolojiler bu hıza erişememiştir. Bunlara ek olarak, kullanıcıların çoğu titreşim analizini kolay bulmaktadır. Veri toplama güzergahını cihazla takip etmek, sonra bunları bilgisayara aktarmak, bir rapor almak ve bunu belirli aralıklarla tekrarlamak yetmektedir. Yapılan iş bu kadar basit olmasına rağmen, arızalar azalacak mıdır? Evet biraz azalma olacaktır, fakat bu maliyet düşürmeye, kârlılığı arttırmaya yetmeyecektir. Tam tersine maliyetleri arttıracaktır. Araştırmada kestirimci bakımın neleri değiştirdiği de sorulmuştur: Kontrol sıklığını azaltmaktadır diyenler: Bakım kontrollarının sıklığının eskiye göre daha az aralıklarla yapıldığı belirtilmiştir. Bu yaklaşım arızalara kapı aralamaktır ve programın neden çöktüğünü gösteren önemli bir ipucudur. Tam tersine bu araçlar daha sık kullanılmalıdır. Küçük değişikliklerin ve sapmaların tespit edilerek ekipmanların sürekli izlenmesi gerekir. Zaman yokluğu mazeret olmamalıdır. Uygun ölçüm periyodunun tespit edilmesi, teknolojiye ve ekipmanların kritik olmasına bağlıdır. Örneğin, kağıt fabrikaları gibi sürekli çalışan sistemlerde ölçümlerde süreklilik gerekmektedir. Daha az önemi olan sistemler ve ekipmalarda ölçüm sıklığı düşürülebilir. Fakat fabrika toplamında alınan sonuçlar maliyetleri düşürmekte ve kazancı arttırmaktadır. Titreşim analizinde en fazla aylık olarak ölçümü tekrarlamak gerekmektedir. Bu süreden fazlası programın etkinliğini azaltacaktır. Ekipman kritikliğine göre bu süre daha aşağı çekilmelidir. Haftalık veya iki haftalık ölçüm aralığı tercih edilmelidir.
144

Çatı bakımı gibi termografik yöntemlerde, yıllık aralıklar daha doğru olmaktadır. Ölçüm aralıklarını uzatmanın kimseye yararı yoktur. Elektrik tesislerinde bu ölçümlerin haftalık veya aylık yapılmasında yarar vardır. Burada da ekipmanların kritik olması önemlidir. Fakat yangın riski gibi nedenlerle kritik olmayan yerlerde bile ölçümler önemli hale gelmektedir. Gene fabrika toplamında programı uygulamak kazancı arttıracaktır. Yağ analizlerinde ölçüm sıklığı daha uzun zamanlı olmaktadır. Burada amaç yağın bozulup bozulmadığını anlamak olduğundan üç veya altı aylık kontrollar önerilmektedir. Makinanın durumu hakkında bilgi vereceği beklentisiyle daha sık kontrol yaptıran firmalar vardır. Bu anlayış bir dereceye kadar doğrudur. Fakat amaç makinanın durumunu öğrenmekten ziyade yağın durumunu öğrenmektir. Makinanın durumunu öğrenmek için daha sık yapılan titreşim analizleri daha etkili bir yoldur. Katılımcıların % 13 ü kestirimci bakım programında herhangi bir değişiklik yapmayı düşünmediklerini söylemektedir. Bu cevap korkutucudur. Çünkü katılımcılardan sadece % 10 u doğru sonucu aldıklarını belirtmiştir. Çoğunluk ise programın başarısız olduğu söylemektedir. Bu durumda programda değişiklik yapmamak inandırıcı ve akılcı değildir. Gelen bu tepki kestirimci bakımın tam anlaşılamamış olmasıyla ilgilidir. Katılımcıların % 9 u sonuçtan habersizdir. Bunun nedeni programı geliştirme ve raporlama konularındaki eksiklikler olmalıdır. Programın başarısı nasıl ölçülecektir? Bu konuda performans kriterleri var mıdır? Programın etkinliği nasıl ortaya çıkmaktadır? Bazen de bölümler arasında raporlanan sonuçlarla ilgili çelişkiler nedeniyle kafalar karışabilmektedir. Bölümlerin diğer bölümler hakkında yeterli bilgileri bulunmamaktadır. Bu durum, bu firmaların departman mantığıyla yönetildiğini anımsatmaktadır. Yönetim daha fazla ilgi göstermelidir diyenler: Katılımcıların % 1 i yönetimin daha fazla bu konuyla ilgilenmesi gerektiğini söylemiştir. Bu gerçekten ilginçtir. Yöneticilerin ilgisizliği başarısızlıkta önemli nedenlerden biridir. Programların neredeyse firmaların üçte birinde, kestirimci bakımın yöneticilerin talimatı doğrultusunda yapıldığı tespit edilmişti. Bu durum yöneticilerin talimat vermelerine rağmen konunun arkasında durmadıkları anlamına gelmetedir. Fabrika yönetimi bu konuyu tam olarak anlamamış olmalıdır. Sonuçta bu programdan yararlanılamamış demektir. Dolayısıyla maliyetlerde azalma olması beklenmemelidir.

145

Buradaki temel sorun teknolojinin sınırlamalarından değil, planlamadaki eksikliklerden ve derse iyi çalışmamaktan kaynaklanmaktadır. Yüksek bakım maliyetlerini azaltmak için kolay yollar yoktur. Bunun için yapılacaklar:     Kritik ekipmanlarda çalışma şartlarının düzeltilmesi Bir çalışma planı hazırlanması Güvenilir bir veri tabanının oluşturulması Asgari bir çalışma sınırının belirlenmesidir.

Bunları yapmak için gerekli zaman ve iş gücü fabrikalara göre değişmektedir. Kestirimci bakım çalışması küçük kağıt kağıt fabrikalarında bir kişinin üç ayını alacaktır. Büyük fabrikalarda ise üç kişinin üç ayını alacaktır. Program nasıl etkili hale getirilebilir? Bu konuda şunlar yapılmalıdır:  Eski kestirimci bakım anlayışına göre yararların en üst düzeye çıkmış olmasında, alınan eğitimlerde farklılık bulunmasıdır. Geleneksel yöntemde alınan eğitim 1 ile 3 hafta arasında değişmektedir. Bu süre içinde tireşim analizi veya termografi gibi sadece bir konuda eğitim alınmaktadır. Diğer alanlardaki veri toplama teknikleri konu dışında kalmaktadır. Bunlar aslında makinanın durumunu daha iyi ortaya koyacak verilerdir.  Tek başına sadece bir teknikle veri toplama dönemi kapanmıştır. Kötü sonuçlar yaratacak oluşumlar tek bir teknikle toplanan verilerle ortaya çıkarılamamaktadır. Analizi yapacak kişinin makinanın tasarımıyla ilgili verileri ve çalışma dinamiklerini çok iyi bilmesi gerekmektedir. Bu bilgiler yanında, en az üç teknolojiden elde edilen veriler birleştirilerek, analiz yapılması gerekmektedir. (Titreşim, termografi ve triboloji) Sonuçlar: Özetle başarılı kestirimci bakımcılık için iki gereksinim vardır. Birincisi Toplamda fabrika çapında optimizasyon yapmayı iş edinmek ve ikincisi analiz için doğru eğitimleri almaktır. Programın kapsamı veya misyonu ömür boyu ekipman maliyetlerinin düşürülmesi, güvenilirliliğin en üst düzeye çıkarılması ve en iyi uygulamanın standart hale getirilmesi olmalıdır. Eğer programın yapısı sağlıklı olarak oturtulabilirse eğitim sonrasında personele sorumluluk verilerek çalışmaları sağlanmalıdır. Araştırma sonuçlarına bakıldığında, fabrikalarda güvenilirlilik artmış, yararlanma oranının yükselmiş ve maliyetlerde belirli düşme sağlanmıştır. En önemli gelişme, bakım maliyetlerinde, plansız duruşlarda, tamir sürelerinde ve yedek parça seviyelerinde azalma ve

146

fazla mesailerde düşme olarak belirlenmiştir. Ayrıca makina ömrü, iş güvenliği, üretimin sürekliliği, ürün kalitesi ve kârlılık gibi konularda iyileşme gözlenmiştir. Araştırma, bakım maliyetlerinde % 50 azalma olduğunu göstermektedir. Bunlara üretim kayıpları ilave edilmemektedir. Ciddi arıza sayıları % 55 oranında düşmektedir. Bunların % 90 ı normal izleme ile yakalanmıştır. Arızanın giderilme süreleri de düşmektedir. İki arıza arasında geçen süre % 60 oranında uzamıştır. Bakım yapmak ve arıza gidermek için daha az kalifikasyon ihtiyacı ortaya çıkmıştır. Yedek miktarı bu sayede % 30 azaltılabilmiştir. Tüm gerekli yedekleri ambarda tutmanın yerine, gerektiğinde temin etmek yedek miktarını azaltmaktadır. Hataların önceden tespit edilerek önlem alınması, ekipmanların ömrünü % 30 oranında arttırmaktadır. Bu tespit 5 yıllık bir çalışma sonunda kestirimci bakımdan edinilen kazaçtır. Kestirimci bakımdan elde edilen yan kazançlardan biri arızalar arasında geçen ortalama sürenin doğrudan hesaplanabilmesidir. Bu sürenin herhangi bir ekipmanda azalması, o ekipmanın değiştirilmesi zamanının geldiğini göstermektedir. Araştırmalarda fabrikadan veya ekipmandan yararlanma sürelerinin uzadığı görülmektedir. Bu rakam % 30 ları bulmaktadır. Buna ek olarak süreçlerde iyileşme gözlenmektedir. Üretimin sürecinin iyileşmesi, üretimin artması yani verimliliğin artması anlamına gelmektedir. Arızaların büyüklüğünde düşüş, iş güvenliğini arttırmaktadır. Ölümcül kazalar son derece azalmaktadır. Yeni alınmış bir ekipmanın sağlıklı olup olmadığı belirlenebilmektedir. Kabul testlerinde kestirimci bakım önemli hale gelmektedir. Kabuller gerçek veriler üzerine oturmaya başlamaktadır. Tartışmalı makina sorunları başta bilinir hale gelmektedir. Mal alımlarında yeni bir ekipmanın titreşim verileri istenmeye başlamıştır. Bu değerler daha sonraki ölçümlerde baz olarak kullanılmaya başlayacaktır. İlk değerlerin kötü olması satıcıyı bunları düzeltmeye zorlamaktadır. Aynı şekilde bakımdan çıkmış ekipmanlarda yapılacak ölçümler bakımın sağlıklı olup olmadığını ortaya çıkaracaktır. Bu durum makina yedek bir ekipmanın, yerine takıldıktan sonraki aşamada, sorun çıkarmayacağını garanti edeceğinden, işletmeye zaman kazandıracaktır.

147

Kestirimci bakım verileri kullanılarak fabrikaların duruş programları planlı bir şekilde ayarlanabilmektedir. Bu duruşlar bakıma diğer işleri yapması için ve hazırlanma açısından fırsat verecektir. Bu sayede planlı koruyucu bakım sağlıklı yürüyecektir.
C B A

Kestirimci Bakım tekniklerini gözden geçirme
Kestirimci bakım amacıyla pek çok teknik geliştirilmiştir. Çünkü arızaların fabrikalara maliyeti oldukça fazladır. Kestirimci bakım teknikleri içinde en fazla bilineni titreşim analizidir. Fakat bu teknik tek başına etkili olmamaktadır. Güvenilirliliğin sağlanabilmesi için başka tekniklerin desteği gerekmektedir. Bunlar genellikle termografi, triboloji, süreç parametrelerini izleme, göz kontrolu, ve ultrasonik ölçümler gibi teknikleridir. teknikleri üzerinde durulacaktır. Bu bölümde kısaca kestirimci bakım

1. Titreşimleri izleme
Kağıt fabrikaları genellikle elektromekanik ekipmanlardan meydana gelir. Bu nedenle titreşim analizi ve titreşimlerin izlenmesi birinci öncelik olarak ortaya çıkar. Son yıllarda mikroprosesör tabanlı cihazlarla elektromekanik sistemlerden yayılan titreşimler kolayca izlenebilir hale gelmiştir. Bu teknoloji uygulamasında cihazlarla ilgili bazı sınırlamalar bulunmaktadır. Uygulamada sınırlamalar: Bilgisayar tabanlı bu sistemlerde avantajların

yanında bazı dezavantajlar bulunmaktdır. Veri analizinin işlenmesi son derece kolay ve güvenilir olmaktadır. Fakat veri tabanında hata yapıldığında arızalar ve diğer olumsuzluklar artmaktadır. Eğitimsiz veya yarı eğitimli, bilinçsiz kişlerin bu programlarda görevlendirilmemeleri gerekir. Tek kanallı veri toplama: Veri toplama cihazlarının çoğu tek kanallıdır ve bu tür programlarda ana cihaz olarak kullanılmamalıdır. Bunlar yeknesak çalışan basit 148

makinalarda kullanılabilir. Bazı cihazlarda, varsa ikinci kanal örneğin takometre sinyali için kullanmaktadır. Bu kanal titreşimde kullanılmamaktadır. Bu sınırlama yüzünden bu cihazlar karmaşık ve değişken hızlı makinalarda kullanılamazlar. Makina hızının ölçüm sırasında sabit kaldığı ve sistemin diğer parametrelerinin değişmediği varsayımı üzerine kurulmuştur. Dengeli şartlarda ve sabit hızlarda kullanılmaları daha doğru sonuçlar vermektedir. Çünkü bu cihazlar değişken ve geçici olayları yakalayamazlar. Örneğin ani ve geçici makina yüklenmesi gibi. Sonuç olarak kullanımlarında teknik sınırlama bulunmaktadır. Değişken ve geçici olaylar bu cihazlar tarafından görmezden gelinirler yani filitre edilirler. Bu tür sinyaller sunî (piç) sinyal adını alırlar ve cihaz tarafınfan dikkate alınmazlar. Bu da analizlerde bir eksiklik olarak ortaya çıkar. Tireşim verileri dinamik ve büyüklükleri değişken olduğundan ortalamaları alınmaktadır. Birden fazla alınan örnek ve bu örneklerin ortalamaları baz alınır. Bu durum titreşimin büyüklüğünde meydana gelen ve zaman içinde ortaya çıkan ani sapmaları ortaya koymamaktadır. Halbuki bu değişimler değerli teşhis öğeleridir. Ölçüm sonunda ortadan kalkmış olmaları teknolojik bir sınırlamadır. Frekans cinsinden verileri toplama: Bazı kestirimci bakım programları gerçek frekanslar üzerine kuruludur. Titreşim analizörü, toplanan sinyali Fourier analizi yaparak çözer. Bunun anlamı titreşimin pek çok kaynaktan üretilen çok farklı frekanslardan meydana gelen bir bileşke titreşim olmasıdır. Cihaz bileşik sinyalı kaydeder. Bu haliyle analiz yapmak imkansızdır. Burada hangi frekansların üretildiği, ana sinyal alt parçalarına ayrıştırılarak görülebilir. Alt frekansların ve bu frekansların büyüklüklerinin belirlenmesi ile titreşim kaynakları üzerine gidilebilir. Zaman ekseni üzerinde toplanan verilere göre frekans ekseni üzerinde toplanan veriler daha sağlıklıdır ve öğrenilmesi daha kolaydır. Bu yöntemde üretilen tüm titreşim sinyalleri dikkate alınmaktadır. Düşük frekanslarda ölçüm sorunu: Frekans cinsinden ölçüm yapılsa bile, bazı analizörler düşük frekanslarda veya dönüş hızlarında doğru veri yakalayamazlar. Bu alt sınır genellikle 10 hz civarındadır. Bunun iki nedeni bulunmaktadır. Birinci neden üretilen sinyalin boyutlarının gürültü sinyalleri ile mukayese edilebilir hale gelmesidir. İkinci neden ise bu eşik değerinde, cihazların doğru tepki 149

verememesidir. Bazı cihazlarda gürültü sinyallerinin, gerçek sinyallerden özel filtrelerle ayrılması sayesinde 10 hz in altına inilebilmektedir. Ortalamasını alma: Presler ve kağıt makinası gibi makina katarlarında, birden fazla noktadan, çok farklı frekanslarda titreşimler üretilir. Bu nedenle ölçümün birden fazla yapılarak, verilerin ortalaması alınmaktadır. Verilerin birden fazla toplanması verilerin doğrulanmasına da yarar. Ortalama almak için en az üç ölçüm yapılmalıdır. Bazı cihazlar hızlı ölçüm yapabilmektedir. Bu avantaj gibi görünse de aslında değildir. Çok sayıda ölçüm noktası varsa, hızlı ölçümün işi hızlandıracağı düşünülebilir. Fakat süre daraldıkça sinyallerde üstüste binmeler başlar ve frekans aralıkları sıkışmaya başlar. Özetle çözünülürlülük kaybolur. Önemli yerlerde hatalı sonuçlar alınacaktır. Buna gerek yoktur. Ölçü alma süresi zorlayıcı ise, tek bir ölçü almak, kaba ölçü almaktan daha doğru bir yöntemdir. Bu yöntem daraltılmış ölçüm süresi yöntemine göre daha etkili ve doğru yaklaşımdır. Makina dinamiklerini dikkate almama hatası: Makinanın dinamiklerini dikkate almamak, makinada gerçekçi bir teşhis yapılmasını imkansız hale getirmektedir. Mesela çok bilinen bir örnek, makinanın yükünü dikkate almamaktır. Analizi yapan kişinin makinayı çok iyi tanıması ve cihazın ölçü sınırlarını iyi bilmesi gerekmektedir. Kurutma silindirlerindeki kondensat belirli makina hızında şelale yaptığından titreşimler artar. Bu bilgiler yoksa, beklenilen kazançlar ortadan kalkar. Titreşim analizi kritik ekipmanlar üzerine odaklanmalıdır. Bu ekipmanlara bir parça gözüyle bakılmamalı ve sistem oldukları unutulmamalıdır. Mesela bir kağıt makinasında kombi-presler, komple tek bir makina olarak ele alınmalıdır. Parçalar bazında ele alındığında sonuç alınamayacaktır.

2. Termografi
Fabrikalarda ekipmanların durumunu tespit etmeye yarayan kestirimci bakım tekniklerinden bir diğeri termografidir. Bu teknik sadece elektrik tesislerinde 150

kullanılmaz. Çalışma prensibi izlenen parça veya sistemin yüzeyinden yayılan enerjiyi görsel hale getirmektir. Yüzey sıcaklığındaki dağılım, ekipmanın veya parçanın çalışma koşullarını ele verir. Tecrübeli bir gözlemci hatanın merkezini kolayca görebilir. Sıfır derecenin üstündeki her sıcaklıkta, cisimlerde enerji yayılmaya başlar. Buna enfrared ışıma denir. Bu ışıma kızıl rengin altındaki frekanslarda olduğu için gözle görülemez. Bunun için özel cihazlar bulunmaktadır. Işımanın gücü sıcaklık değerine dönüştürülerek cismin yüzey sıcaklığı okunabilmektedir. Enfrared termometreler sadece yüzeyden yayılan enerjiyi ölçmezler. Burada cisim bir enerji yayarken çevreden gelen diğer ışınları da yansıtmaktadır. Ayrıca cisim bir anten gibi çalışarak başka dalgalar da yaymaktadır. Ortamın sıcaklığı da buna eklenmektedir. Ölçümü yapacak olan kişi sadece cismin ürettiği enerji ile ilgilenmektedir. Diğer iki etken doğru ölçümü engellemektedir. Bu nedenle filtreleme işlemi yapılarak doğru sonuç elde edilir. Cismin yüzeyindeki boya, kir ve yağ tabakası gibi etkenler nedeniyle gerçek ölçüm yakalanamaz. Kişinin ortam şartlarını göz önüne alması gerekir. Havadaki su buharı yayılan enerjinin bir kısmını emer. Çevredeki tozlar ve ışık da bozucu etkilerdendir. Bu teknik kullanılırken dikkatli olunması gerekir. Bu tür sistemlerde filtreler yardımıyla bazı sorunlar ortadan kaldırılır. Bazen veri toplanacak noktalara erişmek için optik kablolardan yararlanılır. Algılayıcı yanında bir de gösterge bulunur. Optik sistemle ışın toplanarak algılayıcıya getirilir ve alınan sinyal büyütülerek göstergeyi çalıştıracak şekle dönüştürülür. Termografik sistemlerin tipleri Genllikle üç farklı tip cihaz bulunur. Bunlar enfrared termometreler, tarayıcılar ve enfrared görüntü sistemleridir  Enfrared Termometreler: Bunlar ekipman yüzeyindeki sadece bir noktanın sıcaklığını gösterirler. Bu nedenle titreşim ölçümünde kritik noktaların sıcaklıklarını okumak mümkündür. Rulman kapakları, motor gövdesi ve boru hatları kolaylıkla ölçülebilir. Burada termometrenin sadece bir noktayı ölçtüğü unutulmamalıdır. Fakat ölçüm değerinin yardımcı bir unsur olduğu gerçektir.

151

 

Tarayıcılar: Bu cihazlar ise çizgisel olarak sıcaklık taraması yaparlar. Bunlar kestirimci bakımda yararlı cihazlardır. Görsel cihazlar: Diğerlerine benzemeyen tarafı ekipmanın tümünün yüzeyini aynı anda görebilmesidir. Bunlar dijital fotgraf makinalarındaki LCD ekranlarda olduğu gibi görüntüyü verirler. Kullanıcı LCD ekranda geniş bir alanı görebilir.

Algılamasına bağlı olarak son derece basit ve ucuz olanlarından daha kaliteli görüntü verenlerine kadar çeşitleri çoktur. Bazıları hafızası olmadığından sadece görüntü verirler. Hafızanın olmaması veri depolamasını, bilgisayara yüklenmesini ve mukayeseleri engellediğinden bunları analizde kullanma imkanı vermez. Daha gelişmiş olanları çıktıkça eskilerin fiyatları düşmektedir. Burada önemli olan alınacak eğitimdir. Tıpkı bir fotograf makinasında olduğu gibi kullanım ilk bakışta kolay görünecektir. Fakat verilerin değerlendirilmesi aşamasında tecrübe ve bilgi gerekmektedir. Görünen sıcaklık profillerinin hangilerinin anormal oldukları yani neyin doğru olduğu bilgi gerektirmektedir. Kestirimci bakım programında termografi destekleyici veriler elde edilmesine yaramaktadır. Enfrared teknikler fabrikalarda çok geniş bir alanda kullanılmaktadır. Bunlar elektrik tesisleri, dişli kutuları, motorlar, binalar, buhar hatları, eşanjörler gibi yerlerdir. Enfrared termografide güvenlik Enfrared ölçümler, ekipmanlar çalışırken yapılır. Bu nedenle iş güvenliğine çok dikkat edilmelidir. Aşağıdaki tedbirler alınarak ölçüm yapılmalıdır:       Fabrikanın iş güvenliği kurallarına uyulmalıdır. Kamerayı kullanacak kişi çoğunlukla etrafını göremez. Yanında güvenlik amacıyla bir kişi daha olmalıdır. Ölçüm yapılacak alana girmeden önce o bölgedeki kişler bilgilendirilmelidir. Elektrikle ilgili ölçümlerde bir elektrikçi kilit açmak ve kapatmak için bulunmalıdır. Ekipmanlarda olağan dışı durumlarda ölçüm yapılmamalıdır. Bazı ekipmanların kapakları açılınca ekipman durur. Bu tür kilitlemelere dikkat edilmelidir. Gerekli önlemler alınmalıdır.

152

Doğru

kullanıldığında

termografi

çok

yararlı

bir

araçtır.

Ölçüm

süreleri

uzatılmamalıdır. Azami kazancı sağlamak için tam kapasite ile kullanım önemlidir.

3. Triboloji
Triboloji makinalarda rotor ve şaftları yataklayan rulmalar ve bunların

yağlanmasıyla ilgili bilgiler üzerine kurulu bir alandır. Fabrikalarda iki farklı triboloji tekniği uygulanmaktadır. Merkezi yağlama sistemlerinde dolaşan yağın kalitesi hakkında yapılan testlerden elde edilen sonuçlar birinci analiz tekniğidir. İkinci analiz tekniği ise yağın içinde çalışma sırasında çeşitli sorunlar nedeniyle öğütülen ve yağın kalitesinden çok öğütülen yerin yakalanmasını amaçlayan parçacık analizidir. Merkezi yağlama, yağ analizleri Mekanik ve elektrikli ekipmanlarda dolaşan yağlama yağlarının analizinde yağın durumunun belirlenmesi gerekir. Burada belirlenecek şey makinanın içinde gelişen sorunlar değildir. Araştırılan konu yağın işlevini kaybedip kaybetmediğidir. Bu konu pek çok fabrikada yanlış anlaşılmaktadır. Koruyucu bakıma katkısı yağ kalitesini güvenilir tutmakla sınırlıdır, çünkü güvenilmez bir yağ, daha sonra arızalara yol açacaktır. Bu bir tür önceden tedbir alma çalışmasıdır. Güvenilir ekipmanlara sahip olmanın bir ön koşuludur. Burada yağ içinde katkı maddelerinin kalitesi, tortu seviyesi, nem miktarı gibi verilerin elde edilmesi beklenir. Analiz sonuçlarından, varsa bozulmaların kök nedenleri ortaya çıkartılamaz. Yağ analizi uygulanmasında yağda kalite kontrolu yapılır, yağın değiştirilip değiştirilmeyeceği belirlenir, değiştirme söz konusu ise, zamanında yeni yağın temin edilmesi gibi konular belirlenir. Ayni şekilde trafo yağlarında ve hidrolik yağlarda yağın durumuyla ilgili veriler belirlenerek, yapılacak eylemler ve bakım programı tayin edilir. Bu test dönemlerinde yağların asgari stok seviyeleri ve benzeşik yağların tek tip yağa dönüştürülmeleri de araştırılır. Yağın bozulma nedenleri üzerine yapılacak çalışmalar, yağ maliyetlerini azaltmak için gerekmektedir. Burada düşük maliyetli

153

ölçümler

yeterli

olmaktadır.

Son

yıllarda

üniversitelerde

çeşitli

testler

yapılmaktadır. Aşınan parçacıkların analizi Mantık, yağ içinde biriken ve aşınan yerden kopmuş parçacıkların toplanması ve bu parçacıklar üzerinde analiz yapılması üzerine kurulmaktadır. Yağdan ziyade makinanın durumunu araştırmayı hedeflemektedir. Parçacıkların şekli, büyüklüğü, cinsi ve miktarı araştırılır. Parçacık analizinde parçalar elenerek büyüklüklerine değildir. göre sınıflandırılır. tortu içindeki

Spektrometrede 10 mikronun altındaki parçacıklar teste alınır. Daha büyük parçacıklar spektrometrede ölçüme uygun Burada maddenin neler olduğu araştırılır. Bir başka teknikte ferrografik analiz adıyla parçacıklar mıknatısla ayrılır. Mıknatısın almadığı bakır ve aluminyum gibi maddeler analiz dışı bırakılır. Çünkü zaten yumuşak maddelerde doğal aşınmalar olmaktadır. Aşınan parçaların analizi arıza merkezini belirtmese de kök nedeni bulmaya yarayacak ilk verileri sağlamaktadır. Böylece sorun üzerinde yorumlama yapılabilmesini sağlar. Tribolojide sınırlamalar Genelde sınırlamalar maliyet, yağ örneğinin sık alınışı ve verilerin doğru yorumlanması konularındadır. Spektroskoplar çok pahalı ve nadir cihazlar olduklarından onlarla yapılan testler de pahalı olmaktadır. Normal yağ analizleri ise son derece basit ve ekonomiktir. Normal analizlerde viskozite, parlama noktası, çözünmüş maddeler, toplam asit sayısı, toplam baz sayısı ve yağ içindeki su miktarı ölçülür. Daha başka ölçümler gene spektrometre gerektirdiğinden pahalıya gelmektedir.

Toplam asit sayısı bir gram yağdaki asiti nötrleştirmek için gerekli (miligram cinsinden) potasyum hidroksit miktarıdır.

154

Toplam baz sayısı yağın çalışma sırasında üretilen asitlere karşı koyabilmesi için bir gram yağda bulunan (miligram cinsinden) potasyum hidroksit miktarıdır.

Örnek alınırken dikkatli davranılması gerekir. Örneğin alındığı nokta yağı temsil edebilmelidir. Alınırken yağın kirlenmemesi gerekir. En iyi örnek, dolaşmakta olan yağ borularından birinden yağın temiz bir kaba alınmasıdır. Filtre bağlantısından alınan nümunelerde yoğun parçacık bulunabilir. Aynı şekilde tank tabanından alınan nümunelerde de yağdaki oranların üstünde yabancı maddelere rastlamak mümkündür. Beklemiş yağda, bazı yabancı maddeler tabana çökelimiş olabilir. Bu nedenle makina 30 dakikadan fazla süre durdurulup beklemiş olmamalıdır. Sürekli çalışan makinalarda aylık ölçümler uygun olmaktadır. Aşırı yüklenme durumları buna dahil değildir. Böyle durumlarda haftalık örnek alınmalıdır. Şüpheli bir durum olduğunda hemen örnek alınarak teste gönderilmelidir. Analiz sonuçlarını değerlendirme ciddi sınırlayıcı bir faktörlerden biridir. Sonuçlar fabrikadaki mühendislerin anlayacağı dilden değildir. Bunların gerçek anlamlarını yakalamak zordur. Kimya terimleri ile ifade edilen sonuçlar anlaşılamayacak düzeydedir. Bu nedenle analizi yapacak yerden görüş (rapor) istenmelidir.

4. Göz kontrolları
Koruyucu bakımda göz kontrolu birinci derecede önemlidir. Geçmişten beri bakım teknisyenleri fabrika alanında ekipmanları izlemeye çalışırlar. Göz kontrolu halâ geçerliliğini koruyan önemli bir tekniktir. Bu nedenle bakım programlarında mutlaka olması gerekir.

5. Ultrasonik ölçümler
Ultrasonik ölçümler titreşim ölçümü gibi sistemde oluşan titreşimleri algılamak için yapılır. Aralarındaki benzerlik her iksinin de frekans ölçümü yapmalarıdır. Bunun yanında aralarında önemli bir fark bulunur. Her ikisinde de ölçüm için frekans aralıkları farklıdır. Titreşim ölçümü 1 hz ile 30.000 hz arasında olurken, 155

ultrasonik ölçümler 30.000 hz in üstünde 1 megahertze kadar yapılmaktadır. Dolayısıyla kulağın duyamayacağı seslerdir. Bu kadar yüksek frekanslar, makinalardaki mekanik parçaların ürettiği titreşimlerden çıkmaz. Bunlar basınç veya vakum altındaki kaçaklar tarafından yaratılmaktadır. Bu nedenle hava, su, yağ, vakum, çeşitli kullanılırlar. Bu gazlar ve sıvılarda kaçakların kaynağını yakalamada yüksek frekanslar çevredeki mevcut gürültülerle kadar

karışmadan kolayca tespit edilebilirler. Asla titreşim analizine alternatif bir teknoloji değildir. Kullanım amacı da tamamen farklı olduğundan kestirimci bakımda kullanılan tamamlayıcı bir teknolojidir. Elektrik testleri (Bu konu “Elektrik Tesislerinde Koruyucu Elektrik Bakımı” adı altında ayrı bir kitapta geniş olarak verildiğinden burada tekrarlama yapılmayacaktır)

Kestirimci bakım programı oluşturmak
Kestirimci bakım programı oluşturma niyeti, maliyetleri düşürmek için atılmış ciddi adımlardan biridir. Nasıl yapılacağı konusu son derece önemlidir. Bu durum insanların neyin yapılacağını çok iyi bilmeleri, fakat nasıl yapılacağını bilmemeleri konusundaki somut örneklerden biridir. Türkiye’de neyin yapılması gerektiğini ifade edenler, konunun uzmanı gibi görünseler de, gerçekte durum farklıdır. İşlerin nasıl yapılacağı konusu gereçek uzmanlık işidir. Kestirimci bakıma heyecanla başlayıp, ondan sonuç alınmadığında programı eleştiren kişilerin temel sorunu kestirimci bakımın nasıl yapılacağını bilmemeleridir. Bu konuda Türkiye’de pahalı bir cihazı satın alıp, bu cihazı bir ziraat mühendisinin veya bir teknisyenin eline veren ve adına kestirimci bakımcılık diyen fabrika örnekleri bulunmaktadır. Bu tür yöntemlerle kestirimci bakımda başarı yakalanması mümkün değildir. Ayrıca cihazın ne kadar gelişmiş olduğu da bir anlam taşımaz. Hedefsiz bir kişinin elinde amaçsız bir cihaz iyi bir örnek teşkil etmez. Bir programın amaçları ve hedefleri olmalıdır. Bu programdan hangi kazançların, ne ölçüde ve nasıl elde edileceği belirlenmelidir. Özellikle pahalı bir programa yapılacak masrafların köklü bir nedeni olmalıdır. Program fiyat/fayda bilgilerini rakamlara dökebilmelidir. Hedefler tutturulduğunda nelerin kazanılacağı belirlenmelidir. Programın başarı veya başarısızlığı yapılacak çalışmalar ve gayretlerle doğru orantılıdır. 156

Programın hedefleri, amaçları ve yararlarını ortaya koymak
Programı yürütecek kişinin ve üst yönetimin programa verecekleri katkı ve destek, sonucu belirleyecek unsurların başında gelmektedir. Kestirimci bakım programı pahalı bir aleti alıp, onu birlerinin eline vermek değildir. Bakımcıların boş kalmamaları için onlara ek iş bulmak da değildir. Kestirimci bakım programının amacı, plansız duruşlar nedeniyle ortaya çıkan üretim ve bakım maliyetlerini aşağı çekmektir. Aynı zamanda üretimde verimlilik sağlamak ve üründe kaliteyi yükseltmeyi hedefler. Bunlar kritik üretim araçları üzerinde cihazlarla düzenli ölçüm ve izleme yapılarak sağlanmaktadır. Toplanan verilerden arıza yaratacak gelişmeler ayıklanarak, gerekli düzeltici faaliyetler programlanır. Yapılan bu çalışmalar verimliliği doğrudan arttıracak işlerdir. En sonunda koruyucu bakımın ortadan kaldırılması hedeflenmelidir. Özel hedefler ve amaçlar fabrikadan fabrikaya değişmektedir. Hedef ve amaçların belirlenmesinden önce, mutlaka mevcut maliyetler ve diğer parametreler hakkında bilgi edinilmesi gerekir. Mevcut maliyetlerin bilinmiyor olması işin en zor yanıdır. En azından olması gereken veriler içinde işgücü maliyeti, fazla mesailer, genel giderler ve bordro verileri olmalıdır. Varsa sözleşmeli işgücü bilinmelidir. Planlı duruşlarla plansız duruşların sayı ve süreleri, bunların birbirlerine göre oranları bilinmelidir. Fabrikadan yıllık yararlanma oranı, tamirat maliyetleri bilinmelidir. Arızalar nedeniyle oluşan üretim kayıplarının maliyeti gereklidir. Bunların biliniyor olmaları veya elde edilmeleri belirli bir başlangıç seviyesinin tespit edilmesine yarayacaktır. Bu seviye daha sonra sağlıklı mukayese için gerekecektir. Kestirimci bakım programının uzun vadeli amaçları aşağıda verilmektedir:        Gereksiz bakım işlerini ortadan kaldırmak. Arızalardan kaynaklanan üretim kayıplarını azaltmak. Tamirat için tutulan yedek parça miktarını azaltmak. Üretim süreçlerinde verimi arttırmak. Ürün kalitesini iyileştirmek. Fabrikanın ekonomik ömrünü uzatmak. Üretim miktarını arttırmak. 157

 

Toplam bakım maliyetini azaltmak. Toplamda kârlılığı arttırmak.

Bu amaçları istemek onların gerçekleşmelerine yetmeyecektir. Bunlar neyin yapılması gerektiğine örneklerdir. Bunların nasıl yapılacaklarının ve sonuçta nereye gelineceğinin belirlenmesi gerekir. Örneğin plansız duruş sayısını % 20 azaltmak, üretim kapasitesini % 15 arttırmak gibi somut hedefler olmalıdır. Amaçları rakamsal hale getirmenin yanında, bu amaçları yapabilecek araçları ve hedefe varılacak süreleri ortaya koymak gerekir. Kısacası işlerin nasıl, neyle ve ne zaman yapılacağı açıkça ortaya konmalıdır. Bunun gerçek adı, işi planlamak ve bu planı uygulanabilir bir programa dönüştürmektir. Hedefe ulaşmak için bakım bölümüne destek unsurlar Bakım bölümünün ihtiyaçları, fabrikanın büyüklüğüne ve karmaşıklığına göre değişmektedir. Şüphesiz asgari düzeyde sabit ihtiyaçlar her fabrika için ortaktır. Fakat değişken ihtiyaçlar fabrikalara göre özel olarak belirlenmelidir. Asgari ve değişmez ihtiyaçlar aşağıda verilmektedir:     Yönetimin desteğini alma, Belirlenmiş ve işe sarılacak elemanlar tahsis etme, Veri toplama ve analiz prosedürlerini oluşturma, Güvenilir veri tabanı oluşturma.

Yönetimin desteğini alma.Kestirimci bakım programında iş gücü, maliyetler ve yatırım konusu sık sık dile getirilmişti. Bir programın başlaması ve başarılı olması isteniyorsa, yönetim gerekli kaynakları ayırmaya istekli olmalıdır. Bu çok önemli bir konudur. Yönetimin sözle işi desteklemesi de tek başına bir anlam ifade etmez. Bu istek elbette olmalıdır, fakat gerçek destek, programa kaynak ayırmaktır. Yönetim programın başarılı olabilmesi için diğer bölümleri de içine alan bir kayıt sistemi oluşturulmasını verilerin, tüm bölümler arası kullanıma açılmasını sağlamalıdır. Bu konu bakım bölümünün dışında bir konudur ve onun kontrol edemeyeceği bir durumdur. Başarısız pek çok örnekte, yönetim cihazları almış, fakat başarıya katkı yapacak, eğitim, danışmanlık desteği ve yeterli sayıda personelin ayrılması konularında gerekenleri yapmamıştır. 158

Pek çok örnekte, 18 ile 24 üncü haftalar arasında program verimsiz olduğu gerekçesiyle yarıda kesilmektedir. Bu örneklerde gerçek neden, üst yönetimin programın nasıl çalıştığı konusunu tam olarak anlayamamış olmasıdır. Programın ilk 12 ayında makina ve ekipmanlarda ciddi arızalar olmaya devam etmektedir. Bunlarla ilgili kestirimci bakım grubu, gerekli öneriler ve düzeltici faaliyetleri belirlemekte ve bunları rapor etmektedir. 12 veya 18 ay sonra raporlarda belirtilen düzeltici faaliyetler ve öneriler fiilen gerçekleşmekte, çözülen sorunlar nedeniyle arızlar azalmaya başlamaktadır. Eğilimin yönü değişmekle birlikte, sonuçları belirginleşmemiştir. Olağan sürecin işleyiş grafiğini anlamadan ve kestirimci bakımın başarısıyla ilgili rakamlar ortaya çıkmadan, üst yönetimin programın iptali için karar alması hatalıdır. Belirlenmiş ve işe sarılacak elemanlar tahsis etme. Tüm başarılı

programlarda, fiilen çalışma gününün tamamını bu işe harcayan bir bakım ekibi bulunmaktadır. Bu ekipten bazıları, birden fazla kağıt makinasında görev alırken bazıları sadece bir makinada görevlidir. Ekibin işe kendisini vermesi ve konsantre olması, başarılı programlarda görülen başka bir olgudur. Hedeflerin rakamsallığı ve ölçülebilirliliği hem yönetime, hem de bakım ekibine yol gösterici olacaktır. Veri toplama ve analiz prosedürlerini oluşturma. Eğer elde yeterli cihaz ve donanım varsa, programı gerçekleştirmek için etkin prosedürlere gerek duyulur. İyi planlaması yapılmış bir kestirimci bakım programında tüm ekipmanlar aynı derecede analize tabi tutulmaz. Bunun nedeni o ekipmanların önemsiz olmaları değildir. Yapılacak işlerde önceliklerin ortaya konulması gerekir. Bir kestirimci bakım programında 50 ile 500 arasında ekipman ve makina katarı incelemeye alınır. Ekipmanların tamamını dikkate alan ve ekipmanlara eşit muamele yapan bir program, önemli ekipmanlar için harcanacak süreyi kısıyor demektir. Bazı makina katarları, kağıt makinasının bölümleri gibi, diğer ekipmanlara göre daha kritik olduklarından önceliklerde dikkate alınır. Kestirimci bakım programında azami derecede yarar sağlamak esastır. Eldeki cihazlar artık son derece kaliteli veriler sağlamaktadır. Bu cihazların yanında çok iyi analiz yapabilecek yazılımlar ve raporlama olanakları bulunmaktadır. Yöntem açısından hazırlacak prosedürler, programlar, analiz teknikleri programın kapsamı içinde olmalıdır.

159

Güvenilir veri tabanı oluşturmak. Programda seçilen yöntemler ve ilk geliştirici faaliyetler, programın başarısı veya başarısızlığını belirlemektedir. İyi bir geliştirme sağlanması kolay değildir. Büyük bir düşünce yapısını gerektirir. Aynı zamanda fabrikanın veya sistemin nasıl çalıştığını bilinçli olarak görmeye yarar. Başlangıç verilerini geliştirmek aylar alacaktır. Bazen başlangıçta yapılan

eksiklikler daha sonra güçlükle sağlanacaktır. Bazen de program, personel sınırlamaları nedeniyle ara ara kesikliğe uğrayacaktır. Eğer olmayan başlangıç verilerini sağlamak için aşırı işgücü harcanması söz konusuysa, bu konuda verileri sağlamak için danışmanlardan yararlanmak mümkündür. İdeal durumda cihazları sağlayan firmadan, ücreti karşılığında veri tabanını kurması istenebilir. Bazı programların başarısız olmalarının arkasında, bu tür başlangıç faaliyetlerinin yapılmaması veya eksik yapılması bulunmaktadır. Pek çok kestirimci bakım tekniği bulunmaktadır. Hangi tekniklerin kullanılacağı kararı önem taşımaktadır. Titreşim tabanlı veri analizi toplanması, sahada kolay bir işken, programlama aşamasında en zor olanı titreşim analizi olacaktır. En fazla kazanç sağlayacak yöntem de titreşim analizidir. Kestirimci bakım programları aşırı kapasite kullanımı nedeniyle de başarısız olabilirler. Diyagnostik özelliği olan cihaz ve sistemler veri işlemesini hızlandırdıklarından bu konuda avantaj sağlarlar. Programa başlarken yapılacaklardan biri de ekipmanları sınıflandırmaktır.

Ekipmanların önem sırasına göre sınıflandırılmaları başlı başına bir fabrika içi araştırmadır. Bu hem üretim kapasitesine, hem de bakım maliyetlerine etki eden bir faktördür. Fabrikadaki akış şemaları başlangıç için bulunmaz bir nimettir. Bu konuda daha önce koruyucu bakım için yapılmış olan hazırlıklar burada rahatlıkla kullanılacaktır. Fabrika içi ekipmanları, üretime olan etkileri ve bakım maliyetleri açısından aşağıdaki sınıflandırmaya göre sıralamak gerekir: I. Sınıf, zorunlu ekipmanlar; II. Sınıf , kritik ekipmanlar; III. Sınıf, ciddi ekipmanlar; IV. Sınıf , diğerleri.

160

I. Sınıf veya zorunlu ekipmanlar üretimin devamı için olmazsa olmazlardandır. Bunların anlık durması bile üretimin durması demektir. Aşırı bakım masrafları olan ekipmanlar da bu gruba alınmalıdır. Kağıt makinası, buhar kazanı, hava kompresörleri ve approach flow ekipmanları bu gruptandır. II. Sınıf veya kritik ekipmanlar üretim kapasitesini sınırlandıran ekipmanlardır. Bunların durması üretimi dururmaz fakat kapasiteyi düşürür. Bunlara bir aşağı sınıftaki bakım maliyeti yüksek, arızası uzun sürede yapılabilen ekipmanlar ilave edilmelidir. Pulper, konveyör, hamur hazırlamadaki bazı ekipmanlar, bobin makinası, taze su kuyularından biri gibi. III. Sınıf veya ciddi ekipmanlar üretim üzerinde ciddi tehdit yaratmazlar. Bunlar daha çok yedekli sistemlerdir. Bakım maliyetleri ciddi olan ekipmanlarda bu gruba alınmalıdır. Bazı pompalar, bazı iş makinaları gibi. IV. Sınıf makinalar üretimi durdurmayan ve bakım maliyetleri düşük diğer makinalardır. Bu ekipmanların kestirimci bakıma alınıp alaınmamaları yorumlanmalıdır. Bazı durumlarda bunların yenilenmesi daha akılcı olabilir. Klimalar, pencere aspiratörleri, seyyar bazı ekipmanlar gibi. Tamamlanan liste her ekipmanı kapsamalıdır. İkinci aşamada bunları izlemek için gerekli kestirimci bakım teknikleri belirlenmelidir. Bunun için ekipmanın çalışma biçimi ve geçmişte meydana gelen arızalar ekipman sınıfını belirlemede kullanılmalıdır. En çok kullanılan teknik tireşim analizidir. Göz kontrolu, süreç parametreleri, ultrasonik ölçümler ve termografi seçenekleri bu tekniğin yanına ilave edilmelidir. Maliyetler bunların eklenmesini engeleyebilir. Bu durumda bunların dışarıdan sağlanması düşünülmelidir.

Kestirimci bakım programını kabul ettirmek
Kestirimci bakım programının şirket bütününe ve tüm insanlara kabul ettirilmesi oldukça zordur. Çünkü kurumlarda değişime karşı bir direnç söz konusudur. Güçlü programlar, kurumu içine alan programlardır. Diğer bölümlerin desteği başarıda katkı sağlayacaktır. 161

Programın başarılı olabilmesi için altı anahtar bulunmaktadır: (1) programı detaylı bir plan haline getirmek, (2) başkaları tarafından denendiğini bilmek, (3) geliştirme planı yapmak, (4) derse iyi çalışmak, (5) geniş bir bakış açısına sahip olmak, (6) ekibin desteğini sağlamak. 1.Programı detaylı bir plan haline getirmek Planı kısa ve eksik tutmamak gerekir. Programın detaylarının görüleceği görsel bir doküman hazırlanmalıdır. Planın yaşayan bir doküman olduğu unutulmamalıdır. Program olgunlaşmalı, değişime uğramalı ve daha ileriye götürülmelidir. Kısa ve öz hedefler ve amaçlar edinmek. Prgramın savunusu açık ve öz olmalıdır. Kurumsal yönetim ve fabrika yönetimi sizden fabrika sorunlarını anlamanızı ve bunlara akılcı çözümler üretmenizi beklemektedir. Bu nedenle yapacağınız temaslar önemli hale gelmektedir. Hazırlıklarda

fabrikanın iyileştirilmesi en zor noktadır. Bakım, işçilikler ve malzeme bedelleri gibi geleneksel maliyet verileri olmasına rağmen gerçek resmi gösteren yeterli veriler olmayabilir. Genellikle bölümleri departman gibi gösteren anlayış nedeniyle gerçek fotğraf görünmeyebilir. Örneğin gecikmelerle ilgili veriler birden fazla raporda görülebilir. Bakımdaki gecikmeler planlı ve plansız duruşlardaki gecikmeler olarak ikiye ayrılmalıdır. Çalışma sırasındaki gecikmeler ayrı bir rapor olarak düzenlenmelidir. Bu tür gecikmelerin tamamı aynı rapor üzerinde görülebilmelidir. Suni rakamlar hedef olarak konmamalıdır. Örneğin, fabrikanın çalışma saati yıllık 8760 saat olarak alınamaz. Bu bir yıl içindeki toplam saat sayısıdır. Oysa yararlanma süresi ve kapasiteye baz olan süreler, bu saat üzerinden hesaplanan daha düşük rakamlardır. Kendini aşma ve geliştirme oldukça zor bir konudur. Verilerin yorumlanmasında geçmişten gelen bazı yanlış eğilimler olabilir. Mümkün olduğunca formüle edilmiş, herkesin hesaplayabileceği tarafsız somut bilgilere ihtiyaç bulunmaktadır. Bunlardan birisi bakım planlamasıdır. Planda gösterilen işlerin çok azı gereçek anlamda yapılmaktadır.

162

Maliyetleri doğru tahmin etmek. Pek çok program eksik maliyet tahmini nedeniyle çökmektedir. Bütçede olmadığı için eğitimler alınamamakta veya eğitim maliyeti unutulmaktadır. İşin doğru analiz edilememesi nedeniyle harcama giderleri listelere doğru yansıtılamaktadır. Yatırımın geri dönüşünü doğru hesaplamak. Programda, kilometre taşları doğru yerde bulunmalıdır. Peogram icra edilirken bu taşlar kullanılarak gelinen nokta bilinecektir. Yönetimin bu taşlara bakarak yolun neresine gelindiğini görmesi gerekir. Kesintiye uğrayan programlarda konumun belirsizliği etkili olmaktadır. Planı yürütmek ve geliştirmek. Programın savunusunun yönetimce kabul edilmesi onun herkes tarafından kabul edildiği anlamına gelmez. Programın ömrü boyunca insanlara alatılması gerekir. Kilometre taşları yerine oturtulup izlenmeye başladığında başarılarınızı gösterebilme şansı doğar. Programı anlatmayı ve onu kabul ettirmeyi sürdürmelisiniz. Paneller, video sunumları, periyodik raporlar ve kişisel temaslar yaparak programın başarısı anlatılmalıdır. 2. Başkaları tarafından denetlendiğini bilmek Programı kabul ettirmek için beş ayrı yönetim bölgesinde çalışma yapmak gerekir. (1) Kurumsal yönetim, (2) fabrika yönetimi, (3) bölüm yönetimi, (4) makina sorumluları, (5) diğer çalışanlar. Bu beş adres çalışma alanı olarak seçilmelidir. Kazançlar bu beş grubu da ilgilendirmektedir. Kurumsal yönetim. Kurumsal yönetim onayı vercek ve desteği sağlayacak ilk gruptur. Özellikle pahalı programlarda onay vericilerin destekçi olmalarında yarar bulunmaktadır. Bunun karşılığında, destekçilerin sizi denetlemeleri kaçınılmaz bir sonuçtur. Bu bireylerin sizi desteklemesi için, çok iyi anlamaları ve kabul etmeleri gerekir. Şirket başkanı, ortaklar ve yönetim kurulu ile çalışır. Bu seviyede kârlılık düşüncesi ön plandadır. Kârlılık üzerinde yapılacak programı savunma planı etkili olacaktır. Üretimde artış, maliyetlerde azalma ve verimlilikte artış anahtar sözcüklerdir. Bu seviyedeki insanlar kurumun değerinin artmasıyla ilgilenirler. Siz

163

planınızla bunları sağlayacağınızı kurumun değerini düşmekten koruyacağınızı ortaya koymalısınız. Fabrika yönetimi. Fabrika yönetimi de yukarıdaki kavramları sevecektir, fakat daha az oranda. Onların ilgi alanları, daha geniş anlamda, fabrikayla ilgili operasyonlardır. Fabrika yöneticileri, fabrika bütününü ilgilendiren konulara yoğunlaşırlar. Bu seviyede başarılı olmak ön plandadır. Bu tür yöneticilerin çoğunun bakım tecrübesi bile yokur. Hatta bir kısmı bakıma karşı önyargılıdır. Kötü performansın, aşırı maliyetin ve kötü kalitenin sorumlusu olarak bakım bölümünü görürler. Bakımcı ağzıyla konuşmak sizin etkinliğinizi sınırlayacaktır. Burada fabrika toplamında verimliliği arttırmak, kaliteyi yükseltmek ve üretimde artış sağlamak cezbedici konulardır. Bölümün yönetimi. Bölüm yönetiminin desteği hayati derecede önemlidir. Çoğunlukla bölüm yöneticileri kaynakları kullanmada tam yetkilidir. O nedenle tüm kontrolun sonuna kadar ellerinde olmasını isterler. Bakım bütçesinin, işgücünün ve malzeme akışının sıkı takipçisidirler. Bu insanların desteği yoksa program kesinlikle çökecektir. Bu insanların kazanılması, programın önünü açacaktır. Makina sorumluları. Makina sorumluları çoğunlukla yeni programlara karşı muhalif görüştedir. Bunun nedeni kendilerini güvencede hissetmemeleridir. Genellikle işçi çıkarmalarında bu grup fedakârlık yapmaktadır. Sonuçta programa karşı en büyük muhalafet çığlığı onlardan gelecektir. Pek çok başarısız program teşebbüsü yaşamışlardır. Bu programlardan edinilmiş çok sayıda olumsuz tecrübeleri vardır. Kelleler alınması gerektiğinde ilk kaynak onlardır. Yeni program yeni macera demektir. Yeni macera ise yeni kelleler demektir. Bu programda iş güvenliği ve fabrikanın kazançları ve yaşaması onları

ilgilendirmektedir. Kapanan bir fabrika işsizlik demektir. Program bu seviyedeki insanları motive edici olmalıdır. Diğer çalışanlar. Programın fabrika içindeki diğer çalışanlar tarafından

desteklenmesi onun başarısında önemli bir adımdır. Bu insanların her alanda radar gibi kullanılabilecekleri unutulmamalıdır. Fabrikanın çalışması ve yaşaması onların istedikleri bir sonuçtur

164

Yönetime kabul ettirme sanatı Bakım bölümünü yönetenler, bazı önerilerini üst yönetime kabul ettirememekten şikayet eder. Oysa üst yönetime kabul ettirilecek o kadar çok şey bulunmaktadır ki. Burada bakım bölümü çalışanlarına bazı önerilerde bulunulacaktır. Problemi ifade ediş şeklini değiştiriniz Bakımda çalışanlara, bakım kelimesi arıza gidermekten öte daha geniş bir anlam ifade eder. Halbuki daha az bilgisi olan kişiler, bakım denildiğinde tamirat türü işleri anlarlar. Bakım bölümünün üreteceği ürün, üretime hizmet etmek veya tamir etmek değildir. Etkili bir bakım bölümünün ürünü, ekipmanın güvenilir olarak tutulmasıdır. Arada ciddi farklar bulunmaktadır. Durum güvenilirlilik, olunca bakımı planlamak ve programa almak gerekliliği ortaya çıkar. Örneğin “yağlamada filtre edilecek parçacık büyüklüğü 3 mikronun üzeridir” gibi detaylar söz konusu olmaya başlar. Arızalarda ise, sadece işi kısa sürede yapmak önemlidir. O zaman birinci öneri “ekipman güvenilirliliğini” üst yönetime nasıl anlatmalı sorusu önemli hale gelir. Bakım bütçesiyle işe başlamak Kağıt fabrikalarının çoğunda bakım bütçesi bakım bölümü tarafından bilinmez. Bu durum bütçeyi kabul ettirme sorununu ortadan kaldırır. Fakat bakım bütçesi yapan kuruluşlarda, üst yönetim her yıl bakımda iyileşme beklediği için, bütçenin de azalmasını bekler.

Bütçede azaltma, gerçek veriler ve ihtiyaçlar dikkate alınarak yapılmaz. Azaltma beklentiden kaynaklanmaktadır. Bakım bölümü yöneticisine kırpılarak çıkar. Her bakım yöneticisinin beş yıllık planı olmalı ve büyük kalem tutacak bakım işlerinin yıllara göre düzenlenmiş listesi ve maliyetleri olmalıdır. Bu plan üst yönetime ve diğer yöneticilere önceden sunulmuş olmalıdır. Eğer güvenilirlilik konusu iyi işlenirse, bakım bütçesi bir yıl öncekine göre değil, o yılın ihtiyaçlarına göre farklı olarak hesaplanır.
165

danışılmıyorsa bütçe

Bazen fazla, bazende az olacaktır. Fakat genelde trend, güvenilirliliğin iyileşmesi sayesinde düşme yönünde olacaktır. Her yıl bakım bütçesini, detayları çok iyi bilinen, fabrikanın ihtiyaçları belirlemelidir. Açık ve net olmak Eğer bakımı daha az bilen birisiyle konuşuyorsanız, çok açık ve net olmaya dikkat ediniz. Bu yöntem sizin daha iyi anlaşılmanızı sağlar. Bir bakım yöneticisinin üretimde çalışanlara, onların yöneticilerine ve üst yönetime, motorların üzerinin temiz tutulmasının, motor ömrünü uzatacağını söylemesi sonuç için bir anlam ifade etmez. Bu görüş genellikle kabul görür, fakat eylem yapılmaz. Bakımın görüşü doğru, fakat şirkete yararı belirsizlik taşımaktadır. Ayrıca neyin yapılacağı kadar nasıl yapılacağıda önemlidir. Bunun yerine temizliğin iyi yapıldığı durumla, temizlik yapılmayan bir motorun 10 yıllık maliyet verileri yönetime sunulacak olursa, temizliğin ne anlama geldiği net olarak ve kolayca anlaşılacaktır. 10 yıl boyunca arızadan kaynaklanan duruşların ve sarım bedelinin yüzbinlerce liralık fatura getireceği, bu aradaki duruşların maliyeti anlaşılır bir tablo yaratır. Örnek açık ve net olarak sonucu vermektedir. Fabrika çapına yayıldığında milyonlarca lira demektir. Milyonlarca liralık tabloyu gören yönetim, temizlik talebinin arkasında duracak ve takip edecektir. Bu durumda temizlik konusunda hiçbirşey yapmamanın bedeli şirket için ağır görünmektedir. Taleplerinizde daima maliyet unsurunu örnekleyerek kullanınız. Güvenilirliliğin maliyetini öğrenmek ve öğretmek Eğer güvenilirliliği bir olayla gösterecekseniz, basit parasal konular seçiniz ve potansiyel sonuçlarını sıralayarak yönetimi cesaretlendiriniz. Kağıt makinasının duruşu nedeniyle ciddi parasal zarar söz konusudur. Bunun getireceği maliyet, duruş sayısıyla çarpılınca ortaya ciddi sonuçlar çıkar. Bazı fabrikalarda duruş maliyeti bilinmez veya hesaplanması zor gelir. Fakat bu iş mutlaka belirlenmeli ve her yönetici tarafından bilinir hale getirilmelidir.

166

Madem ki bakımın ürünü güvenilirliliktir, ürünün bir satış bedeli olmalıdır. Bakım yöneticisi ürünün bedelini öğrenmeli ve çevresine öğretmelidir.

3. Geliştirme planı yapmak İyi plan yapılmamış pek çok programın birinci yılın sonunda başarısızlığa uğradığı bilinmektedir. Bu nedenle özlü ve detayları olan bir plan yapılmasında fayda bulunmaktadır. Hedef ve amaçlar planda tanımlanmış olmalıdır. Hedeflenen değerlere verilen süre içinde varılacağı konusunda kuşkucu davranılmalıdır. Hedef değerler konusunda iddialı olmak iyidir. Fakat tutturulamayan hedeflerin güvensizlik yaratacağı unutulmamalıdır. Çok az firma kestirimci bakım için gerekli bütçeyi tam olarak ayırabilir. Bu nedenle programın aşamaları olmalıdır. Yapılacak işler öncelikle kârı arttıran fakat yatırımı düşük olan işlerden seçilmelidir. Yatırımın kısa sürede geri alınması itici güç olarak diğer yatırımlar için kullanılmalıdır. İşi tamamlamak için gerekli olan adımlar planda gösterilmiş olmalıdır. Her bir işin açık bir tanımı olmalıdır. Kime görev verildiği, işin başlama ve bitiş tarihleri belirtilmelidir. Ayrıca bu işi yapmak için gerekli olan araçlar, avadanlık, beceri seviyesi ve destekleyici güçler gösterilmiş olmalıdır. 4. Yatırımın geri dönüşünü sağlamak. Programa harcanan paranın geri dönmesi gerekir. Bunun yönetim tarafından istenecek zorunlu bir bakış açısı olduğu düşünülmemelidir. Programın misyonu zaten bunu gerektirmektedir. Her kararın, kârlılık üzerine alındığı unutulmamalıdır. Programdan beklenen getiri olmadığı takdirde, bu programın geliştirilmesi düşünülmemelidir. Dürüstçe söylemek gerekirse, yapılan araştırmalar pek çok klasik kestirimci bakım programının kendisini ödemediğini göstermektedir. Sadece kestirimci bakım değil, aynı şey, dengeli kurum karnesi, Güven Merkezli Bakım, Toplam Verimli Bakım gibi diğerler geliştirme programlarında da benzer durumlar söz konusudur. Tek kanıtlanmış program, fabrika genelinde uygulamaya konulan yeni kestirimci bakım anlayışıdır.

167

Kazançları abartmamak. Program uygulamaya konulurken, genel eğilim sonuçları abartma yönündedir. Bunun nedeni, danışmanların ve cihaz satıcılarının empoze ettiği verilerdir. Abartılı veriler yanıltıcıdır. Sizin beklentileriniz, size empoze edilenlerden daha gerçekçi olacaktır. 5. Derse iyi çalışmak. Fabrikanın gelişmesi olmazsa olmazlardandır. Gelişme iki önemli veri grubunu araştırarak başlar: (1) geliştirilmesi gereken bölgeleri tanımak, (2) programın başarısı için mukayese edilebilecek (benchmark) değerler edinmek. Manzaraya bir bütün olarak bakmak. Fabrikanın gelişmesini tek bir bölge veya kağıt makinası olarak sınırlamak doğru değildir. Eğer fabrika performansından söz ediliyorsa, her değişkene bakmak gerekir. Geliştirmede her bölüm, satış, satınalma, bakım, üretim, mühendislik, insan kaynakları ve yönetim bunun içindedir. Programa sadece bakım bölümündeki bir uygulama olarak bakılması doğru yaklaşım değildir. 6.Ekibin desteğini sağlamak. Çalışanların desteği başarı için gereklidir. Bu desteği alamamak başarısızlığı getirir. Bu program boyunca olazsa olmazlardandır. Hiç bir kesimin programa olan ilgisini kesmesine müsaade edilmemelidir.

Kestirimci bakım sisteminin seçimi
Kestirimci bakım programlarında birden fazla teknik kullanıldığından (titreşim, termografi, triboloji), sistem seçimi bunları kapsamalıdır. Bazı bakım teknikleri kullanılmayacağı için dışarıda bırakılmalıdır. Çoğunlukla iki ayrı sistem bir amaç için aynı noktada kullanılır. Bunlardan biri asıl teknik olarak seçilir. İkinci teknik destekleyici tekniktir. (Örnek, titreşim analizi ve termografi) Asıl sistemin ihtiyaçları Temelde kullanılacak bakım tekniği ile ilgili sistemin bazı özellikleri olması gerekir:  Kullanıcı dostu yazılım ve donanım

168

     

Otomatik veri toplama Otomatik veri yönetimi Esneklik Güvenilirlilik Doğruluk Eğitim ve teknik destek

Kullanıcı dostu yazılım ve donanım. Programı yürütecek kişiler probları (veri toplayıcıyı) ve yazılımı kolayca kullanabilmelidir. Bu kişlerin bilgisayar uzmanı olmaları beklenmemelidir, fakat sistemi kullanabilmeleri önemlidir. Karmaşık sistemlerin üstün özellikleri olsa bile, bu tür sistemlerden yararlanma oranı düşük olacaktır. Çok fonsiyonlu hesap makinaları veya telefonlardaki durum düşünülmelidir. Otomatik veri toplama. Otomatik veri toplama özelliği insan hatalarını azaltır. Bu nedenle sistem, ekran parametrelerini otomatik olarak kendisi seçebilmelidir. Bir ölçüm sırasında kullanıcı mümkün olduğu kadar, işe az müdahale etmelidir. Ekran parametreleri müdahale yapmayı gerektirmeden sistem tarafından seçilebilmelidir. Otomatik veri yönetimi. Ölçümlerde toplanan veriler oldukça çoktur. Zaman içinde sistemdeki veriler artmaya başlar. Sistem bu verileri tutabilmeli, trend eğrilerini verebilmeli ve veriler çağrıldığında, çeşitli formatlarda bunlardan yararlanılabilmelidir. Bu sayede, gidişat ve analiz yapılabilecektir. Program uygulandığı süre içinde, uzun vadede sistem gidişatı görülebilmelidir. Gidişat eğrilerinin (trend) sayısı yazılım veya hafıza kısıtlamaları ile sınırlandırılmamalıdır. Bu sınırlandırma programdan yararlanmayı sınırlandırır. Esneklik. Tüm makinalar aynı şartlarda çalışmadıklarından, aynı tekniklerle, aynı parametrelerle ve sıklıkla izlenmezler. Bu nedenle sistem çeşitli ölçü çeviricilerini ve girdi tekniklerini desteklemelidir. En azından sistem tireşim ölçü çeviricilerinden gelen veriyi, ölçülebilir standart değerlere çevirerek toplama, depolama ve elde edilmiş veriyi sunabilme özelliğinde olmalıdır. Geniş bantlı bir filitreye sahip olmalı, seçmeli olarak dar bantları da filitreleyebilmelidir. Zamanı doğru olarak göstermeli ve görsel çözünülürlülük yüksek olmalıdır. Geniş frekans bandında ölçüm yapan ve tek tip çeviriciyi destekleyen sistemler kestirimci bakım 169

programını kullanarak,

destekleyemezler. örneğin

Girdileri gibi

akış,

basınç,

sıcaklık

gibi

verileri sistemler

verimlilik

değerleri

hesaplayabilen

bulunmaktadır. Güvenilirlilik. Seçilen donanım ve yazılım, güvenilir olduklarını kanıtlamalıdır. Bunun için diğer kullanıcı referanslarıyla konuşulması gerekir. Bu yöntem, sistemin zayıf ve güçlü yönlerini ortaya çıkaracaktır. Ölçümde doğruluk. Veriler toplandıktan sonra analiz ve karar aşamasına gelinir. Veriler doğru ve tekrarlanabilir olmalıdır. Bazı insan hataları verileri değiştirebilir. Satılan cihazlarda doğruluk cihaza göre değişmektedir. Pek çoğu minimum düzeyede de olsa doğru ölçmektedirler. Satıcının doğruluk konusunda müşteriyi bilgilendirmesi gerekir. Bu konuda doğruyu eğriden ayırmanın tek yolu, cihazları markalara göre kendi aralarında mukayese etmektir. Eğitim ve teknik destek. Seçilen cihaza veya sisteme bakılmaksızın eğitim alınması gerekir. Eğitim iki aşamalı olmalıdır. Birinci aşamada, sistemin kullanılması öğrenilmeli ve ikinci aşamada uygulama üzerinde çalışılmalıdır. Çok az kimse bu teknikleri kullanmış ve biliyor olabilir. Bazı satıcılar sadece yazılım ve donanım konusunda bilgilidir. Bu nedenle eğitimi sınırlı düzeyde verebilir. Bazı fabrikaların bu işten kazançlı çıkmamalarının nedeni, kestirimci bakım uygulamasını tam bilmiyor ve satıcıdan tam teknik destek alamıyor olmasıdır. Sistemin maliyeti Maliyet, sistem seçiminde birinci derecede karar nedeni olmamalıdır. Sistem fiyatları çok değişkendir. Sistemlerin yetenekleri mukayese edilmelidir. Tireşim ölçme cihazları sistem olarak 1000 dolardan başlarlar. Üst limit sisteme göre değişir. Bunların kapsamlarının mukayesesi fiyata bakarak mümkün değildir. Kullanıcını kendi ihtiyacını biliyor olması gerekir. İşletme maliyetleri Başlangıçta cihaza ve yazılıma bir bedel ödeyerek, harcamalar tamamlanmış olmaz. Yıllık işgücü maliyetleri yanında, ekipmanların üzerinde yapılacak bakım harcamaları da maliyetlere katılacaktır. Bu durum kestirimci bakıma harcanan bedelin yıllık bazda çok değişken olmasına neden olur. Veri depolama en az maliyetli olan unsur olacaktır. Kullanıcılar, yani satıcının vereceği benzer 170

referanslar bu konuda gerekli bilgiyi verebilecektir. Pek çok kullanıcı tecrübelerini paylaşacaktır. Diğer özellikler Mikroprosesör tabanlı sistemlerin özelliği kullanım kolaylıdır. Bu tür sistemlerde, kullanıma destek olacak pek çok fonksiyonel özellik bulunur. Verilerde doğruluk. Mikroprosesör tabanlı sistemler doğru ve tekrarlanabilir veriler toplar. Elle filtre değerleri girmek, set değerleri ve diğer ölçüm parametreleri girmek, verilerin doğruluğunu tehlikeye sokar. Özel bir takım gereksinmeler, doğruluk üzerinde etkilidir. Örneğin tireşim ölçümündeki verilerin ortalamasının alınması, yabancı sinyallerin filtrelenmesi nedeniyle doğruluk üzerinde etkilidir. Frekans ekseni üzerinde yapılan ölçümler, titreşim analizinde döner makina katarlarında dönüş sayılarının katlarıyla ilgili frekans değerlerini ortaya çıkarır. Bir veri bloğu, yapılan ölçüm sonucu alındığında, tekrarlamayan türde parazit kökenli sinyaller de elde edilir. Birden fazla ardışık ölçümle, ortalama alınarak parazitlerin etkisi ortadan kaldırılır. Parazitlerin filtre edilmesiyle ortaya güvenilir sonuçlar çıkar. Fakat geçici sinyaller veri bloğu içinde yok olmazlar. Tek bir veri bloğu, geçici sinyallerin ne olduğu konusunda fikir vermez. Bu nedenle doğruluk konusu belirsizleşir. Mikroprosesörlü sistemlerin içindeki devreler, veriyi otomatik olarak kontrol ederler ve doğrulamasını yaparlar parazitleri reddederler. Bu tür otomatik reddedicili sistemler her cihazda bulunmaz. Bazı sistemlerde ölçüm aralığı geniş tutulduğunda, yani ölçüm skala değeri maksimuma set edildiğinde ölçümde hatalar olması kaçınılmazdır. (30.000 hz skalasında 50 hz okumaya çalışmak ) Bunun yanında skala, maksimuma getirildiğinde kağıt makinaları ve presler gibi makina katarlarında, frekans aralıkları çok düşükten çok yükseğe kadar değiştiğinden, düşük frekanslarda yüksek enerjili titreşimler algılanamaz. Düşük hızlı makinalarda titreşim ölçümü handikaptır. Skala ayarını makina kendisi yapabilmeli ve bu skala değerinde tüm frekanslarda doğruluk yüksek olmalıdır. Yüksek frekanslardaki bozulmalar doğruluk üzerinde etkili olurlar ve düşük frekansları bozarlar. Olmayan frekanslar ortaya çıkar. Aynı olay düşük 171

ferekanslarda meydana geldiğinde orta frekans grubu etkilenir. Cihaz tüm frekans aralıklarında doğru ölçümü yapabilmelidir. Alarm değerlerinde sınırların belirlenmesi Mikroprosesörlü sistemler makina veya ekipmandaki değişimleri otomatik olarak uyarabilmelidir. Kestirimci bakım bu tür değişimlerin peşindedir. Bu değişimler statik ve dinamik olarak belirlenir. Statik alarm seviyeleri cihaza öğretilir. Eğer ölçülen değer, alarm değerine ulaşmışsa veya geçmişse alarm alınır. Bakılan şey eski tireşim değeri ile yeni titreşim değerinin mukayesesidir. Dinamik durumda ise değişimin oranı belirlenir. Bunun anlamı olayın hangi hızda geliştiğidir. Bu değer, oluşumun cinsini tayin etmede kullanılır. Yaşlanma veya diğer gelişmeler farkedilecektir. Veri depolama Veri, bir iş günü veya en azından bir vardiya boyunca toplanarak, bilgisayara aktarılır. Bu nedenle cihaz yüklü miktarda veriyi toplayıp, depolayabilmelidir. Sistemden sisteme depolama kapasitesi değişmektedir. Toplanacak verinin cinsine göre de depolama ihtiyacı değişmektedir. Cihaz uygun çözünülürlülükte ardışık bin adet okuma yapabilecek sağlayan hafızaya frekans sahip olmalıdır. Uygun çözünülürlülük analize olanak çözünülürlülüğü demektir.

Detayları kaçıran bir veri fazla anlamlı olmaz. Veri transferi Toplanan verilerin bir bilgisayara aktarılması gerekmektedir. Bu sürenin uzaması cihazdan yararlanma süresini azaltır. Bu nedenle, veri transferi hızlı olmalıdır. Burada verinin transfer edilme yöntemi ve veriyi aktaracak arabirimin cinsi aktarım hızını belirlemektedir. Verinin modemle de aktarılabilmesi gerekir. Bu özellik birden fazla kağıt makinasında çalışılmasına ve dünyanın herhangi bir yerindeki üçüncü partiye veri tranansferine imkan verir. Ana bilgisayar Birden fazla kestirimci bakım tekniğinin kullanıldığı durumlarda ana bilgisayar tüm yazılımları taşıyacaktır. Veri analiz sonuçları bir yazıcı üzerinden basılacaktır. Bu nedenle bilgisayar siteminin özellikleri bu şartları sağlamalıdır. Bilgisayar 172

çökmelerine yapılmalıdır. Yazılımlar

karşı

hazırlıklı

olunmalıdır.

Bunun

için

kaliteli

bilgisayarlar

kullanılmalı ve yazılımlar, işletim sistemine uygun olmalıdır. Yedekleme sıklıkla

Özel yazılımlar kestirimci bakım sisteminin kalbi durumundadır. Cihaza ve üreticisine göre yazılımlar değişmektedir. Yazılım bir programın başarısındaki önemli katkıların başında gelir. Kullanıcı referansları bu konuda önemli ip uçları sağlar. Kullanılan kestirimci bakım tekniklerinin kendi aralarındaki yazılım uyumsuzlukları, veri transferini engeller. Yazılımlar en azından otomatik veri yönetimi sağlayabilmeli, trendleri verebilmeli, rapor düzenleyebilmeli ve diyagnostik özelliklerine sahip olmalıdır. Bunların kullanıcı tarafından kolayca yapılabilmesi gerekir. Kullanıcı dostu çalışma araçları Yazılım bir menü üzerinden açık kullanıcı talimatları içermelidir. Kullanıcı kolayca hata yapamamalıdır. Bazı yazılımlar veri tabanı üzerine oturtulmuştur. Tek bir tuşla yıllarca biriken verinin kaybı yaşanmamalıdır. Kazara bu tip olaylara izin vermemelidir. Programın ciddi bir kullanım klavuzu olmalıdır. Otomatik trend alma Yazılım otomatik olarak trendleri alıp depolayabilmelidir. Bu özelliği pek çok

değişkenler için yapabilmelidir. Bu durum, kullanıcıya analizlerde etkisi olan çeşitli patametreleri izleme imkanı verir. Alınacak trendlerin sayısında sınırlama olmamalıdır. Otomatik raporlama Raporlama kestirimci bakımda önemli konulardan biridir. Azami ölçüde esnek formatta ve detaylı olarak rapor üretimi başarı için gerekmektedir. Aşağıda asgari ölçüde alınması gereken raporlar verilmiştir:    Alarm sınırlarını geçen ekipmaların listesi ve muhtemel arıza nedenleri Uyarmak için ölçülmeyen noktaların listesi Görsel izlenimlerin listesi 173

Ekipmanların tarihsel raporları

Basitleştirilmiş diyagnostik bilgiler Özel bazı arıza tipleri, bilgisayar hafızasına alınan verilerin analizi ile açığa çıkarılabilir. Yazılım, bazı arıza tiplerini kendisi tanırken, tanımadıklarını hafızasına alabilmelidir. Dönüştürücüler Fabrikadaki ekipmanlardan, sensörler aracılığıyla toplanan veriler, anlamlı

değerlere dönüştürülür. Bu amaçla dönüştürücüler kullanılır (transducer) ve birden fazla dönüştürücü gerekir. Cihaz bu dönüştürücü tiplerine uyun olmalıdır. Tek tip dönüştürücü kullanımı sınırlayıcı olmaktadır. (Not: Burada sensör, dönüştürücü, algılayıcı ve prob kelimeleri eş anlamlı olarak kullanılmaktadır.) Veri tabanının geliştirilmesi Kestirimci bakımın türüne bakılmaksızın çok miktarda veri toplama ve depolama ihtiyacı bulunur. Bu nedenle bir veri tabanı oluşturulması ve süreç içinde geliştirilmesi gerekir. Veri tabanında olması gereken özellikler aşağıdadır:      Veri toplama sıklığını belirleme Analiz parametrelerini oluşturma Titreşimlerin imza sınırlarını belirleme Alarm sınırlarını belirleme Dönüştürücü seçimi

Veri toplama sıklığını belirleme Kestirimci bakım programına başlarken, en azından başlangıçta her önem sınıfından makinanın izlenip, verilerin saklanması gerekir. Bunun nedeni bir başlangıç çizgisini yakalamaktır. Tüm titreşim sinyalleri toplanarak genel bir durum tespiti yapılmalıdır. Bu noktadan sonra yapılacak ölçümlerde trend yakalanacaktır. Bu aşamada her iki haftada bir veri toplanmalıdır.

174

İlk

belirlemelerden

sonra,

her

ekipman

için

veri

toplama

işi,

yapılan

sınıflandırmaya uygun olmalıdır. Birinci Sınıf makinalar iki haftada bir, ikinci sınıf makinalar 3 haftada bir ve üçüncü sınıf makinalar 4 haftada bir ölçülmelidir. (Sınıflandırma kriteleri daha önce verilmişti). Dördüncü sınıf makinalar 6 veya daha fazla hafta aralıkla ölçülmelidir. Bu durum olağan ölçümler için geçerlidir. Olağanüstü durumlarda, yani değişim oranında artma görüldüğünde, ölçüm sıklığı ihtiyaca göre arttırılır. Ölçüm sıklığı minimum süreler olarak önerilmektedir. Daha uzun aralıklar önerilmemektedir. Titreşimle ilgili olmayan kestirimci bakım işlerindeki sıklık, şayet ölçümler titreşim ölçümünü destekleyici ve ona ek kapsamda yapılıyorsa, aralıkların ve zamanlamanın aynı olması gerekir. Fakat genel amaçlı örneğin enfrared ölçümleri üç aylık aralıklarla yapılır. Yağlama ölçümlerinde periyod aylık olmalıdır. Analiz parametrelerini oluşturma Bundan sonraki aşamada, analiz parametrelerinin oluşturulması gerekir. Bunun için titreşim ölçümünde ekipmanın ihtiyaçları dikkate alınır. Her sınıftaki ekipmanın ayrı analiz parametreleri olmalıdır. Mekanik olmayan sistemlerde parametreler hesaplanan bazı değerler olarak sisteme girilir. Titreşimlerin imza sınırlarını belirleme Tüm titreşim izleme sistemlerinin makinaya has titreşim imzasını oluşturan titreşim bileşenlerini gösterebilmek için sınırlı çözünülürlülük veya yeteneği bulunmaktadır. Ölçümler cihazın ölçebileceği en büyük ölçüm aralığı seçilerek yapılmaz. Titeşim imzasında üst limit frekans değeri, yeterli veriyi alacak büyüklükte, fakat daha fazla olmamak kaydıyla seçilemelidir. Böylece analizi yapacak kişi makina için üst frekans sınırlarını belirlemelidir. Bazı titreşim izleme sistemlerinde toplanan verinin çözünülürlüğü inch başına 12.000 çizgiye (LPI) kadar çıkmaktadır. (Not: Çözünülürlülük DPI (Dot Per Inch), piksel veya LPI (Line Per Inch) cinsinden ifade edilmektedir. Burada görüntüler çizgisel olduğundan LPI kullanılmıştır.) Bu yaklaşım teknik olarak güvenilir olmakla birlikte, titreşim imzasında, örneğin 1000 LPI ve üstü bir çözünülürlülük hafızada olağanüstü yer işgal eder. Pek çok 175

veri toplayıcısının hafızasının sınırlı olduğu bilinmektedir. Bu durum toplanacak veri sayısını ve bilgisayarda saklanacak veri sayısını sınırlandırmaktadır. Yüksek çözünülürlülükte veri toplama, cihazın etkinliğini azaltmaktadır. 800 LPI çözünülürlülük yeterli olacaktır. Hafıza kartlarında sürekli gelişmelerin olduğu ve olacağı da unutulmamalıdır. Bu durum daha fazla çözünülürlülüğe imkan veriyorsa tercih edilmelidir. Fakat yüksek çözünülürlülük daha az sayıda veri toplanması anlamına geldiğinden işi aksatmamalıdır. Çözünülürlülüğü de dikkate alarak sistemin görüntü kapasitesi belirlenmelidir. Maksimum frekansı 1000 hz olan bir titreşim imzasında, 400 LPI ile ölçüm yapmak, çizgi başına 2,5 hz demektir. Bu değerin altındaki frekanslar görülemez. Bunun anlamı makina dönüş hızı 3000 dev/dak olan bir makinada 2.5 hz veya 150 devir altındaki veriler kaybolacak demektir. Alarm sınırlarını belirleme Sistemlerde genellikle statik ve dinamik alarm sınırları kullanılmaktadır. Dinamik alarm sınırı titreşimdeki değişim oranının tavan değerini ifade eder. Statik sınır ise titreşimin gerçek büyüklüğünün, kabul edilebilir tavan değeridir. Titreşimin büyüklüğünde meydana gelen herhangi bir değişim, çalışma şartlarındaki bir değişimi belirtir. Gövdede kabul edilebilir titreşim büyüklüğü sınırı (tepeden tepeye) saniyede 16 mm/sn dir. Burada frekans aralığı 10 hz ve 10.000 hz arasındadır. Bu değer 1000 dev/dak ile 3000 dev/dak arasındaki pek çok makina için genel bir değerdir. Bu hız sınırlarının dışında değerler farklılaşmaktadır. Normalde ortaya çıkan titreşimin % 60-70 i makinanın çalışma hızı sınırları içinde meydana gelir. Bu nedenle 10 mm/sn lik titreşim, alarm sınırı olarak seçilmelidir. Rulmanlarda hata sınırı 0.25 mm/sn dir. Rulmanlarda yağlamadaki bir türbülans her seviyede zararlıdır. Titreşim konusunda, teknik anlamda satıcı firmanın desteği tam olmalıdır. Bazı destekleyici zararlı veri sınırları ondan sağlanmalıdır. Çeviriciyi seçme Çeviricinin doğru çalışması gerekir. Çeviricinin doğru olması, uygulamanın iyi yapılması, doğru yere ve doğru şekilde tutturulması verinin doğru toplanması demektir. Vibrasyonu ölçmenin 3 farklı yolu bulunmaktadır.

176

  

Salınan

parçanın

hareket

miktarının,

yani

salınımdaki

yer

değiştirme

miktarının, tepeden tepeye milimetre olarak ölçülmesi. Salınan parçanın hareket hızının, mm/saniye cinsinden veya ivmesinin mm/saniye² cinsinden bulunması. Gram-kuvvet cinsinden vuruntunun ölçülmesi

Her birinin uygulamada sınırlayıcı özellikleri bulunmaktadır Yer değiştirme(displacement) probları Bunlar titreşen kütledeki hareket miktarını ölçerler. Bu nedenle probun titreşen parçaya çok iyi temas etmesi gerekir. Mümkünse probun sabitlenmesi istenir. Turbinlerde, büyük kompresörlerde ve diğer ekipmanlarda sürekli izleme gerekir. Buralarda bu tür çeviricilerin kullanılması doğru olacaktır. Ölçüm aralıkları 10 hz ile 1.000 hz veya 600 dev/dak ile 60.000 dev/dak arasındadır. Bu sınırların dışında ölçüm bozuklukları olur, veriler güvenilmez hale gelir. Bunlarda maliyet unsuru ayrı bir sınırlayıcı faktördür. Tek bir prob oldukça pahalıdır. Çok noktadan ölçümde fiyatlar kabaracaktır. İlk yatırım maliyetini yükselten nedenlerin başında bu tür problar gelir. Ölçülen büyüklük tepeden tepeye mm cinsindendir. Maksimum yer değiştirme miktarı 25 mikrondur. Hız probları Bunlar elektromekanik sensörlerdir. Yer değiştirme sensörlerinden farkları, yer değiştirme hızını ölçmeleridir. Bu nedenle mm/sn veya inç/sn cinsinden sonuçlar elde edilir. Bunların ölçüm aralıkları 10 hz-1.000 hz arasındadır. Sensörler mekanik veya ısı kökenli tahribatlara karşı zayıftırlar. Bu nedenle kalibrasyon bozulmaları yaşanır. İvme probları İvme probları piezo elektrik kristal kullanarak ölçüm yaparlar. Kristal üzerine bir baskı uygulandığında gerilim üretilir. Ölçülen gerilim anlamlı değerlere dönüştürülür. Hız sensörleri hızı ölçerken, ivme sensörleri ivmeyi ölçerek sonuca giderler. Sonuç mm/sn² veya inç/sn² cinsindendir. Isıdan etkilenirler fakat hızlı 177

ölçüm yaptıkları için (30 saniyenin altında) ısıdan korunmuş olurlar. Kalibrasyon gibi sorunları yoktur. Ölçüm aralıkları da 1hz ile 10.000 hz arasındadır. Ultrasonik problar 1 Mhz e kadar ölçüm yapabilirler. Probun montajı Kestirimci bakım ölçümlerinde verinin doğruluğu ve tekrarlanabilir olması önemlidir. Probun kendisi yanında, probla ilgili önemli olan başka noktalar bulunmaktadır:    Ölçüm yerinin seçimi, Ölçüm merkezinin bulunması, Her ölçümde eşit baskı uygulamak, dikkat edilmesi gereken noktalardır.

Ana ölçüm noktalarını seçmek ve ölçüm merkezini bulmak arızaları önlemek için zorunludur. Her seferinde ölçümün şartları aynı olduğu takdirde ölçümler arasında mukayese yapmak mümkün olur. Bunların yanında, proba ölçüm için yapılacak baskı miktarı önemlidir. Her ölçümde, baskı miktarındaki küçük değişimler hataya yol açar. En iyi yol, aynı anda bu üç faktörü ele almak ve ortadan kaldırmaktır. Bu yolla doğru ölçüm yapılması garanti edilmiş olur. Bu da ivme problarını sabitlemektir. Oysa sabit probların toplam maliyeti yüksektir. Çevirici maliyetini azaltmanın yolu, iyi tasarlanmış çabuk takılabilen prob türleridir. Ölçüm noktasına kalıcı, küçük, düşük maliyetli dişi parçalar takılır. Ölçü probunun erkek ucu bu parçaya sıkıca vidalanabilmektedir. Böylece sürekli doğru veri toplama gerçekleşebilir. Başka bir yöntem ise mıknatısla tutturmadır. Genel amaçlı 1000 hz in altında bu yol kullanılabilir. Fakat probun her seferinde aynı merkeze yerleştirilmesi garanti değildir. Son yöntem ise el tipi ivme ölçücüleri kullanmaktır. Bu yol doğrulukla ilgili endişeler nedeniyle tavsiye edilmemektedir. Ölçümlere başlama Yukarıda belirtilen öneriler sırasıyla yapıldıktan sonra, programa fabrika içinde ölçüm için bir rota çizilmesi ve buna göre ilk ölçümlere başlanılması gerekir. Her bir ölçüm nokrasına bir numara verilmelidir. Ölçüm noktalarını gösteren bir harita düzenlemek ve ölçüm sırasında kullanmak gerekir. Bir kerede aynı noktada birden fazla veri toplama unutulmamalıdır. Ayrıca birden fazla kestirimci bakım tekniğiyle toplanan veriler, eş zamanlı olmalıdır. Tani titreşim ölçümü 178

beraberinde termografik ölçümler de alınmalıdır. Eğitim konusunda gerekli bilgiler daha önceden sindirilmiş olmalıdır. Eğitim Eğitim eksikliği kestirimci bakım programı için kısıtlayıcı ve güvenilirliliği azaltıcı bir etkendir. Genelde eğitim bir iki haftayla sınırlıdır. Bu sınırlamayı satıcı getirmektedir. Eldeki verileri yorumlamak için bu eğitimler yeterli değildir. Bu eğitim uzun solukludur. Bu durum sadece kestirimci bakım için geçerli değildir. Koruyucu bakım için de söz konusudur. Genellikle alınan kurslar genel amaçlı ve teorik kökenlidir. Pratik konusunda eğitim son derece az olmaktadır. Bu kursaların fabrikanın özel yapısına uygun olması da gerekir. Bir kağıt makinası grubu, örneğin pres grubu veya bobin makinası her yerde görülmeyen makina türleridir. Pres üzerindeki kirlilikler titreşime neden olur. Hangi titreşimlerin dikkate alınması gerektiği öğrenilmelidir. Kağıt makinalarındaki valsler, kurutma silindirleri hayati derecede üretim üzerinde sonuçlar yaratacak ekipman gruplarıdır. Özel eğitimler sahada yapılmakta ve 13 ile 16 hafta arasında sürdüğünde yararlı olmaktadır. Bu eğitim nasıl sağlanacak ve açık nasıl kapatılacaktır? Maalesef bunun cevabı tatmin edici değildir. Eğitimde son yıllardaki eğilim, spesifik ve bir nokta üzerine odaklanılarak yapılan eğitimlerdir. Bunun örneği bir eğitim döneminde sadece kurutma silindirlerinde eğitim yapılmasıdır. Daha sonra başka bir ekipman üzerinde, mesela bobin makinasında eğitime geçilmelidir. Yani kağıt makinası eğitim için ekipman bazında parçalara ayrılmalı ve kişiler bu konuya odaklanmalıdır. Burada 3 veya 4 aylık süre içinde eğitim tamamlanacaktır. Bu durum uzun eğitim sürelerini kısaltacak ve takvime yayacaktır. Böylece işletmede rahat dönemlerde ara eğitimler bakım bölümü tarafından düzenlenecektir. İkinci yol titreşim analizi şirketi veya üçüncü bir kuruluştan eğitim hizmeti alınmasıdır. Bunun daha maliyetli ve sağlıksız olacağı açıktır. Başka bir yol interaktif eğitimdir. Bu tarz eğitimler, analiste belirli bir sanayi alanında kendini yetiştirme fırsatını verir. Bilgisayarlar ve internet bunu destekleyecek teknolojiye sahiptir. Bunlar ülkemizde bulunmamakla birlikte internet yoluyla kayıt yaptırılabilir.

179

Yurt dışında sektör bazında çalışan firmalar bulunmaktadır. Bunlar güçlü danışmanlık hizmetlerini sunmaktadır. Herşeye rağmen kestirimci bakım konusundaki eğitimler fırsat bulundukça gerçekleştirilmelidir. Bu tür bilgilerin şirket içinde kendiliğinden oluşmasını uzun süre beklemek doğru olmayacaktır. Cihazların kullanımı kişilerin gelişmesi için gereklidir. Satıcı firmalar her tür destek için zorlanmalıdır. Kestirimci bakım programını uygulamak Kestirimci bakım programındaki tüm aşamalar tamamlanmış ve sıra programı uygulamaya gelmiştir. Bir çok program bundan öteye geçememektedir. Kestirimci bakım ekibi trendlere ve imza analizlerine başlar. Bunlar azami yararı sağlamaya yetmeyecektir. Aşağıda bu konuda azami yararın nasıl sağlanacağı verilmektedir. Trend alma teknikleri Elde bir veri tabanı olmalıdır. Bu veri tabanında geniş bantlı, dar bantlı ve ful titreşim verileri ile rulman kepi sıcaklıkları, yağ analiz değerleri, termal görüntüler ve diğer kritik ekipman parametreleri bulunmalıdır. Bu veriler ne işe yaramaktadır ve nasıl kullanılacaktır? Makina katarlarında trendleri izlemek faciaları önlemektedir. Koruyucu bakımda ve kestirimci bakımda trend eğrileri banyo küveti biçimindedir. Koruyucu ve kestirimci bakım arasındaki fark kestirimci bakımdaki eğrilerin istatistiksel değil gerçek yaşamdan alınmış olmalarıdır. Koruyucu bakım eğrileri makinanın gerçek durumu ve nedenleri hakkında bilgi vermezler. Arızaların olmadığı durumlarda koruyucu bakım programı doğru çalışmakta mıdır? Bakım yetkililerine göre çalışmaktadır. Sadece kestirimci bakım bunun doğru cevabını verebilir. Analiz tekniklerine örnekler Her makinada sınırlı sayıda arıza türü oluşabilir. Bu arıza türleri biliniyorsa sorunu ortadan kaldıracak teknikler öğrenilebilir. Aşağıda çeşitli terend ve analiz teknikleri verilmektedir. 180

Geniş bantta analiz yapma Makina katarlarında, ölçüm noktalarında üretilen enerji frekansı geniş bantta belirli sınırlar arasındadır. Pek çok kesirimci bakım programında ölçüm değeri yatay ve düşey eksende alınarak trend amacıyla kayıtlı değerlerle mukayesesi yapılır. Her ölçüm noktasını ayrı olarak değerlendirmek yerine, her noktadaki ölçüm değeri şema üzerinde grafik şeklinde işlenmelidir.

Şekilde böyle bir şaft görülmektedir. (Bu şaft kurutma preslerinde olabilir) Ölçümler yatay (H01,H02,H03,H04) ve düşey (V01,V02,V03,V04) eksende yapılmıştır. Bu eğriler salınımın sol taraftaki motor tarafından kaynaklandığını göstermektedir. Muhtemel neden motor ayak civatalarından birindeki gevşeklik olabilir. Kağıt üzerindeki böyle bir örnekle sorun belirlenemeyecektir. Sorun sahada muhtemel nedenlerin kontrol edilmesiyle bulunacaktır. Darbölge bandında analiz yapma Dar bir frekans aralığında analizi sınırlandırmak spesifik sorunlarda daha iyi sonuçlar alınmasına yardımcı olur. Frekansın daraltılması ve beraberinde çözünülürlülüğün arttırılması ile detaylar belirginleşir. 181

Teknik destek Kestirimci bakım tekniklerinin hiçbiri tüm sorunları çözmeye yetmez. Örneğin tek kanallı bir titreşim ölçüm cihazı, bükülme veya burkulma kökenli sorunları, geçici olayları ve diğer mekanik kökenli olayları yakalayamaz. Çok iyimser bir tahminle olayların % 85 ini yakalayacaktır. Diğerleri için başka yöntemlerin ve teknik desteklerin kullanılması gerekir. Çok az cihaz satıcısı bunu sağlayabilir. Bu nedenle Türkiye’ de olmamasına rağmen çeşitli mühendislik firmalarına ihtiyaç vardır. Bu tür danışman firmalar konusunda uzmanlaşmış firmalardır. Sözleşmeli kestirimci bakım Bazı firmaların eleman, cihaz, yazılım ve bilgi eksikliği programdan yararlanma şansını azaltır. Buna çözüm olarak sözleşmeli kestirimci bakım firmalarıdır. Her tür cihaz ve eleman ihtiyacını karşılayabildikleri için daha düşük bütçeli programlar yapılabilmektedir. Buradaki sorunlar nedeniyle referansların çok iyi araştırılması gerekir.

182

BÖLÜM 6

BAKIMDA HEDEFLER, PERFORMANS ÖLÇÜMLERİ VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

Yapılan işlerin amaca uygunluğu, hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı, başarının ispatı ve yapılan bakımın etkinliği, ölçümleme olmadan doğrulanamaz. Doğru ve akılcı ölçümler, yönetime doğru karar alma fırsatı verir. Bu amaçla bir kurumun faaliyetlerini ve başarısını gösterecek, ortaya atılmış pek çok oran ve endeks bulunmaktadır. Her ölçüm sorumlu kişlere bazı bilgileri, problemlerin yerini ve çözümlerini görebilmek için geri bildirim sağlar. Bunlar aynı zamanda hedefler olarak ele alınırlar. Ölçümlerin kendi aralarında ortak bazı noktaları bulunur. Genellikle ortak nokta maliyetlerin düşürülmesi ve performansın yükseltilmesi yönündedir. Bakım faaliyetlerinin temelinde de, bu ortak noktalar ön plandadır. Kaynakların etkin şekilde kullanılmaları üzerinde koruyucu ve kestirimci bakım gibi çeşitli bakım programları uygulanır. Bu konular önceki bölümlerde işlenmişti. Bakım bölümünün performansını değerlendirmenin iki yolu bulunmaktadır. Birinci yol yönetimin belirlenen ana performans kriterlerini ve bakım raporlarını izlemesidir. Ana performans kritelerinin önemli olanlarını aşağıda toplu olarak görmek mümkün olacaktır. Yönetim, yapacağı gözden geçirme toplantılarında, o döneme ait elde edilen sonuçları, oluşturulmuş ana performans kriterleri yoluyla izler. Bir önceki toplantı sonuçlarıyla, yeni sonuçlar arasında ortaya çıkan farklılıklar ve gidişatın yönü değerlendirilir. Burada yapılan değerlendirme sonunda yapılması gerekenler üzerinde çözüm yolları aranacaktır. Olumlu göstergeler için çoğunlukla yapılacak fazla bir şey bulunmamaktadır.

183

Yönetim olumlu göstergelerden memnun kalsa da, kalmasa da işlerin nasıl yapıldığı konusunda yeterli görüşe sahip değildir. Bunun nedeni bakım konusunda özel bir takım bilgilerin ve tecrübelerin kullanılıyor olmasıdır. Üst yönetim teknik detaylarla ilgilenmek yerine, genel gidişatla ilgilenecektir. Gidişatta sorun görünmüyorsa, işlerin iyi olduğunu düşünecektir. Bu durumda işlerin nasıl yapıldığı konusu, varsa potansiyel tehditler ve fırsatlar konusu, bakım bölümü sorumlularının kapasitesiyle sınırlı kalacaktır. Ayrıca bakım bölümü bazı konuları dile getirse bile bunları yönetime kabul ettirmesi başka beceriler gerektirmektedir. Işin pazarlaması ayrı bir sanattır. Bu nedenle bakım bölümünün hem işleri yapış biçimi, hem de potansiyel fırsatlar, yapılacak özel denetimlerde ortaya çıkar. Buna dış denetim de denir. Bu denetim bakım bölümünün nasıl davrandığının detaylarını ortaya çıkaracaktır. Özellikle ana performans kriterlerinde zaman içinde gelişmenin durması, bu tür denetimlerle aşılacaktır. Sürekli gelişme hem yönetimin denetimini, hem de dış denetimi zorunlu kılmaktadır. Yönetimin gözden kaçırdıkları ve ileri tarihte sorun haline gelecek konular, dış denetim yoluyla önceden aşılmış olacaktır. Yani her iki denetim birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısı olmaktadır. Böylece yönetim potansiyel sorunlar açısından proaktif bir yaklaşım sergilemiş olur. Bu denetim türü şirket içinden bazılarının görevlendirilmesiyle etkili olamaz. Konusunda uzman olan ve elinde nelerin, nasıl denetleneceği bilgisi olan ve çözüm üretebilen bağımsız denetçilere ihtiyaç bulunmaktadır. Aşağıda performansı gösterecek ölçümler verilmektedir. İş güvenliği ölçümleri Yönetimin etkinliğini belirten ölçümlerden biri, güven altında çalışıldığını gösteren iş güvenliği ölçümleridir. Yüksek seviyede iş güvenliğinin sağlanabilmesi için insanların eğitilmeleri ve bir takım kuralların oluşturulması gerekir. İşgüvenliği denetimlerinde, bu konuda bir politikanın olduğunu gösteren prosedürler, ortamdaki tehlikeleri gösteren dokümanlar ve bunlardan nasıl sakınılacağını belirten kayıtlar, toplantı tutanakları incelenir. Bu faaliyetlerin ölçülmesi ve rapor edilmesi bilinen yöntemlerin başında gelir. Bir denetim döneminde kaza olmaması “başarılı çalışma nedeniyle mi, yoksa tesadüf eseri mi” konusu yönetim

184

tarafından sorgulanmalıdır. İç denetimlerde bu soruya cevap bulmak mümkün değildir. Bütçe sapmalarının ölçülmesi Bütçede sapmaların olmaması, bakım harcamaları ile bakım planı arasındaki uyumluluğun göstergesidir. Sapma, bakım maliyetlerinde, işçilik sürelerinde ve yatırım bütçelerinde izlenmelidir. Sapma genellikle yüzdelik oranlarla ifade edilir. Artış veya azalma parasal olarak tahmin edilen bütçe değerine bölünerek aylık veya yıllık olarak bulunur. Türkiyedeki kağıt fabrikalarında yatırım bütçelerinde ortaya çıkan ve hayli ve yüksek olan bütçe bakımda sapmalarının daha nedenleri Kağıt ve Fabrikalarında Verimlilik adlı kitapta geniş olarak verilmişti. Bakım bütçesindeki sapmalar, koruyucu kestirimci detaylı planlama programlama yapılarak azaltılabilir. Tüm harcama kalemleri alt detaytlarına ayrılmalıdır. Tecrübeler yüksek bedeli olan kalemlerde sapmaların daha çok olduğu yönündedir. Bakım bütçesindeki farkları incelemek tek başına doğru bir yaklaşım değildir. Arızalardaki gidişat ve diğer ölçümler bakım harcamalarının yeterli olup olmadığını söyleyecektir. Birim üretim başına bakım maliyeti Birim (Ton) kağıt üretimi başına bakım harcaması bakımdaki verimliliğin başka bir göstergesidir. Bu değerin izlenmesi yöneticiye iyileşme eğiliminin ne yönde olduğunu gösterir. Tekrarlamak gerekirse, bu veriyle birlikte diğer göstergelerin de dikkate alınması gerektiği ortaya çıkar. Bakıma para harcanmaması veya az harcanması, doğru işlerin yapılmakta olduğunu göstermez. Arızaların sayısı ve fabrikadan yararlanma süreleri de birlikte dikkate alınmalıdır. Ücretler gibi bazı bakım harcamaları üretimle doğru orantılı değildir. Bunlara sabit harcamalar denilmektedir. Bu nedenle ton kağıt bazında bakım maliyetlerinin üretim artışıyla birlikte düşmesi beklenir. Aksi takdirde sonuçlar harcama kalemleri incelenerek sorgulanmalıdır. Bir benzer endeks te satış miktarına göre bakım maliyetini mukayese etmektir. Fakat bu daha az tercih edilen bir göstergedir.

185

Fabrika ederinin bakım maliyetine oranı Bakımın amacı bina, arazi ekipman ve sistemlerin bakımlarını yapmak suretiyle, onların performansını azami ölçüde tutmak ve onlardan azami oranda yararlanmaktır. Çünkü bu sayılanların tamamı sermayedir ve değer olarak parasal karşılıkları vardır. Bakım maliyetinin bu ölçüm değeriyle mukayesesi sıklıkla yapılmaktadır. Aşağıdaki linkten görüleceği gibi bazı kağıt ve kağıt ürünleri üzerine çalışan fabrikalarda bu oranlar % 1,41 ile % 25 arasında değişmektedir. verilmektedir) (http://www.plant-maintenance.com/cgibin/benchmark.cgi?db=benchmark&uid=default&Industry=Manufacturing%3A+ Wood+and+Paper+Products&view_overall_results=View+Results) (Linkin zaman içinde çalışmaması ihtimaline karşı tablo

Manufacturing: Wood and Paper Products (15 records) Maintenance Costs % of Plant Replacement Value Best Worst 1.41 % 25 %

Muhasebe servisleri yatırımın ederine bir kaç şekilde bakarlar. Birinci bakış ilk yatırım maliyetinden amortismanın düşülmesi şeklindedir. Bu bakışa göre mülkün ederi giderek sıfıra yaklaşacağından, bakım maliyetinin yatırım bedeline oranı her yıl artıyor gibi görülecektir. Ayrıca enflasyon nedeniyle bakım maliyeti gerçektende artacaktır. Bu iki faktör sonucu etkilemekte ve doğru cevap alınmasını önlemektedir. Fabrikanın kuruluş değeri baz alındığında ise, bu durumun bakım maliyeti ile ilşkisi azdır. En iyi yol mevcut satış değerinin baz alınmasıdır. Bu durum daha anlamlı olacak ve bakımın iyi yapıldığı yerlerde fabrikanın satış değeri bakım nedeniyle muhafaza edilmiş hatta artmış olacaktır. Bu nedenle fabrikanın satış değerinin baz alınması bakım bölümünün performansı açısından yaygın olarak 186

kullanılmaktadır. Bu değer genellikle, fabrikanın sigortalandığı durumlarda, sigorta değeri olarak alınır. Sigorta yapılmayan yerlerde bu konuda bilgisi olan kişilerin beyanlarına baş vurulur. Her üç yöntemde de bakım maliyeti mülkün ederi ile oranlanarak, yüzde cinsinden bir rakam bulunur. Diğer ölçümler Bakım faaliyetlerindeki performansı gösterecek diğer ölçümler, önemli olaylardaki gidişat, problemlerdeki azalma ve ünitelerdeki gelişmeler olarak alınır. Aşağıda bunlardan bazıları ele alınacaktır. Bu araçlar iyi bir şekilde uygulanabilir ve takip edilebilirse performanstaki gelişmeler izlenebilir hale gelecektir.

Sıklıkla neyi ölçüyorsanız onu yapıyorsunuz diye söylenir. İnsanlarla ve diğer kaynaklarla işleri yapmanın adı yönetimdir. Ölçülen işler ve bu çabaların sonuçları başarılı yönetimin gerekli parçalarıdır. Ölçümleme üzerine aşırı durmak veya ölçümleme, şirketinizin en önemli işidir demek yanlıştır. Ana Performans Göstergeleri (KPI) iş performansını ölçmek için önemli bir yönetim aracıdır ve genellikle bakım ölçümleri için kullanılır. Maalesef, üretimden farkı, çok az gerçek bakım ölçüsü bulunmasıdır ve ölçüm sonuçlarında kolaylıkla hile, yani manipulasyon yapılabilmesidir. Bakım KPI ölçüleri, üretim KPI leri ile uyumlu olmalı ve dengelenmelidir. Dikkate alınması gereken diğer üç uyarı daha bulunmaktadır:
  

KPI ler doğru davranışlara cesaret vermelidir. İyi gibi gösterecek manipulasyonlar ve hileler zorlaştırılmalıdır. Ölçümleme zor olmamalıdır.

Duruş gerektirmeyen bakım işleri için haftalık iş programına sadık kalmak genel bir ölçüdür. Gerekenden daha az bakım işi planlayarak yüksek gerçekleşme oranının yakalanması kolay bir yoldur. Fakat fabrikada yüksek verimlilik istendiğinden, daha fazla

187

sayıda işin planlanması ve yapılması gerekir. Az iş yapılarak yanlış ölçümlemede bulunmak daha sonra bunu yapanlara karşı çalışacaktır. Programa sadakat örneğinde olduğu gibi, diğer genel ölçümlemelerin manipülasyonu kolaydır. Bazı örnekler şunlardır: koruyucu bakım süresinin toplam bakım süresine oranı, yeniden yapılan işlerin toplam işe oranı, acil yapılan işlerin tüm işlere oranı gibi. Gerçekten konuyla ilgili ve yukarıdaki üç kriteri sağlayan KPI lere bakınız. Buna en iyi örnek “duruş planlamasını iyileştirmek, duruştan iki hafta önce planlamayı tamamlamak” şeklindedir. Çünkü duruşla ilgili tüm iş emirlerinin ayrı bir duruş kodu bulunmaktadır. Çünkü satınalma taleplerinin iki hafta içinde tamamlanabilmesi iyi bir ölçü sağlayacaktır. Bu doğru olan davranışı desteklemekte, manipulasyon yapılamamakta ve ölçülmesi kolay olmaktadır (Hele işlemler bilgisayar üzerinden yürütülüyorsa). Bu ayni zamanda iyi planlama yapılmasını, nerede harekete geçilmesi gerektiğini ve iyi planlama gayretlerinin anlaşılmasını sağlamaktadır. Yukarıdaki örnekteki gibi innovasyon ürünü KPI ler başarıyı ölçerken önemli bir yere sahiptir ve kolayca değiştirilebilir ve yeni alışkanlıklara kolayca geçilebilir.

Arızasız geçen süresinin çalışma süresine oranı Buradaki hesaplama yöntemi, ekipmanın arızasız vaziyette kaldığı süre Bu

toplamının, üretim amacıyla devreye alındığı süre toplamına bölünmesidir.

oran bir makina, bir ünite veya bir fabrika için de söz konusudur. Amaç çalışabileceği süreyi arttırmak dolayısıyla oranı % 100 e yaklaştırmaktır. Fakat asla bir % 100 gibi gerçekleşmesi hayal olan değerler hedef olarak alınmamalıdır. % 99,2 gibi rakamlar daha gereçekçidir. Bazı kuruluşlar arıza nedeniyle duruş süresini ölçü olarak kullanırlar ve bunu azaltmaya çalışırlar. Burada nihai hedef % 0 değeridir. Endeks günlük, haftalık, aylık veya yıllık dönem için hesaplanır. Yöneticilerin genel eğilimi, bu endeksi duruş süresi yerine çalışma süresi üzerinden hesaplamaktır. Her ekipmandaki durum ayrı olarak değerlendirilmelidir. Bazı

188

ekipmanlar yedeklidir. Bu nedenle üretimde duruş yaşanmaz. Bakımda iyi planlama ve programlama çalışma saatleri toplamını arttıracaktır. Çalışma süresinin oranı, bakım bütçesindeki sapmalar, birim üretim başına bakım maliyeti ve fabrikanın satış değeri ile bakım harcamalarının mukayese edilmesi bakım bölümünün başarısı için dört önemli ölçümdür. Diğer ölçümler birim bazda değerlendirmelerde kullanılır. Ölçümler işgücünün nasıl kullanıldığını da gösterirler. Oranlardaki iyileşme doğru planlama ve programlama yapıldığını, çalışanların motivasyonunu gösterir. İşgücünün birikmiş işlere göre oranı Eldeki işgücünün yetmediği biriken işlerle ortaya çıkarılır. On iş günü tutarındaki birikme işgücü açığı olduğunu gösterir. İşgücü birikmelerinde ya işler ele alınmayarak, ya da üstünkörü yapılarak çözüm üretilir. Bunların her ikisi de programı bozucu etkilerdir. Fazla mesai yapmak üçüncü bir yoldur fakat bu durumda bakım bütçesi sapmaya başlayacak ve yönetimden fazla mesailere frenleme gelecektir. Fazla mesai oranı Fazla mesai saatlerinin, işgücü toplam saatinine oranı ile hesaplanır. Bakım bütçesini kabartması dışında, fazla mesailerin çalışanlar üzerinde bıkkınlık gibi etkileri bulunur. Bütçede fazla mesai miktarı belirlenmiş olmalıdır. Bakım yönetiminin görevi bu rakamlara sadık kalmak olmalıdır. Fazla mesailerin sıfırlanmış olması işgücü fazlası anlamına gelecektir. Aşırı fazla mesai ise kaynakların kötü yönetildiğinin işaretidir. Burada yönetim, gidişatı izleyerek gerekli düzenlemeyi yapmalıdır. Aşırı mesailerin birden kesilmesi ücretler açısından personel üzerinde maddi sıkıntılara ve sorunlara yol açar. Mesailerin az olması, yönetimdeki planlama ve programlama kusurlarını gizleyecektir. Sürekli fazla mesai iş üzerindeki verimliliği azaltacaktır. Fazla mesailerin sıfırlanması beklenmemeli fakat optimum düzeyde fazla mesaiye müsaade edilmelidir. Mesaileri sıfırlamak için talimat vermek yönetimin yapacağı önemli hatalarıdandır.

189

Planlı bakım işlerinin gerçekleşme oranı Aylık veya yıllık dönem içinde, planlanan bakım işlerinin gerçekleşme oranını bulmaya yarar. Sayısal olarak veya süre olarak yapılamayan işlerin sayısı veya süresi, yapılan işlerin sayısı ve süresi toplamına bölünerek bulunur. Yüzde olarak ifade edilir. Acil işlerin planlı işlere oranı Acil işler için harcanan sürenin, toplam yapılan işlerin süresine oranı olarak hesaplanır. Yüzde cinsinden ifade edilir. Bazı yöneticiler bunu normal saatlerde yapılan acil işler ve fazla mesai gerektiren acil işler olarak ikiye ayırır. Acil işler genellikle arızalardır ve arıza bakımcılığının tipik bir göstergesidir. Planlama ve programlamanın düzenli yürütülmesi acil işleri azaltır. Bu oranın sürekli izlenmesi ve oranın küçültülmesi işin kontrolu açısından önemlidir. İşgücü maliyetinin malzeme maliyetine oranı Ortalama iş gücü maliyeti, kullanılan malzeme maliyeti ile mukayese edilir. Ortaya çıkan yüzde cinsinden oran, yapılan işin etkinliğini anlamak için kullanılır. Oran, bakım sırasında kullanılan malzemeler için harcanan işgücü süresinin azaltılmasını sağlayacaktır. Aynı zamanda sürenin kısaltılması açısından eğitim gerekip gerekmediğine karar verilir. Elektrik bölümlerinde bakımsırasında az malzeme kullanılması nedeniyle hatalı sonuçlar elde edilebilir. İş ölçümleri Yönetimin bilmek istediği, fakat oldukça zor elde edilecek ölçümlerden biri iş emirleri sayısından çok, gerçek işin miktarıdır. Bununla ilgili bazı yöntemler geliştirilmiştir. Bunlardan biri gerçekte harcanan süre ile tahmini süreyi mukayese etmektir. İşleri yapma şekli, süreyi belirlemektedir. Bu durumda asıl soru bakım personelinin işi makul sürede yapıp yapmadığıdır. Bu belirlendiği takdirde verimliliğin arttırılması üzerinde çalışılabilecektir. Bir işin tahmini yapılma süresi, işin yapılma yöntemine ve işin yapılmasının düşünüldüğü saate göre değişir. Tahmini iş süresi uzman bir işçinin işi bitirmesi için gereken süredir. Herhangi bir iş, eğitimden, motivasyondan, kullanılan teknik ve araçlardan, planlamanın ve programlamanın zorunluluklarından ve 190

sürenin miktarından etkilenir. Ölçüm yapmak ve kayda almak bile, işlerin verimli yapılmasını sağlayacak etkenlerdendir. Bakım işinin nasıl yapılacağına dair belirli normlar mevcuttur. Bunların arasında tarihi veriler de bulunur. Otomasyon üretimi standartlaştıran ve zamanı kısaltan araçlardan biridir. Birbirini tekrarlamayan türde işlerde, mesela arızalarda otomasyonla işin kısaltılması ve tahminlerin doğru çıkması çoğunlukla mümkün olmaz. Koruyucu ve kestirimci bakım teknikleri, arızaları ortadan kaldırırken, bakım işlerini rutin işler haline getirerek standartlaştırır. Standartlaştırma, veri toplama konusunda ve ölçüm konusunda otomasyonu getirirken, işlerin süresini kısaltarak doğru iş programı gerçeleştirilmesini de sağlar. Bu sayede verilen bir işin süresi artık bilinir hale gelir ve işlerin programlanmasında hatalar ortadan kalkar. Çalışanların performansları da bu verilerle ölçülebilir hale gelir. Ayrıca çalışanların üstün becerilere sahip olması gibi koşullar ortadan kaldırılmış olur. Üretimin bazı bakım işlerini üstlenebilmesinin arkasında bu gerçek vardır. Arızalardaki sürenin belirsizliği tecrübelere kalmaktadır. Evden çağrılmalar, gecikmeler, kişilerin iş yerine gelmesi, fabrikanın bulunduğu yere göre değişir. İş tamamlandığında tahmini süre ile gerçek süre karşılaştırılmalıdır. Bu tür kontrollar gelecek adına daha doğru tahminlerde bulunmayı sağlar. Tahmini bakım süresinin gerçek süreye göre mukayesesi Bakım işlerinde, ölçülen gerçek sürenin, tahmini süreye oranı bulunarak raporlanmalıdır. Bilgisayarlı bakım sistemleri raporlamada kullanılmaktadır. İş emirleri işin yapılma süresini göstermektedir. Burada amaç yapılan planlama ve programın etkinliğini ve performansını öğrenmektir. Hizmet kalitsi oranı Başarıyla tamamlanan iş emirlerinin, toplam iş emirlerine oranı olarak hesaplanır. Bazı işler çeşitli nedenlerle tekrar yapılmak zorunda kalınır veya eksiklikler nedeniyle yarım kalır. Değer yüzde cinsinden bulunur. Amaç bakım personelinin ve sistemin yeterliliğini belirlemektir. Kişsel yetersizlik konusu eğitimlerle giderilmelidir.

191

İşgücü kullanım oranı İş emirlerinde belirtilen işgücü toplamının, yararlanılabilir çalışma süresi

toplamına bölünmesiyle bulunur. Yüzde cinsinde ifade edilir. Burada amaç bakım personelinin performansının belirlenmesidir. Toplam işgücü verimliliği= (İşgücü kullanım oranı) X (Hizmet kalitesi oranı) X (Tahmini sürenin gerçek süreye oranı) Bu tanım yukarıdaki belirlenen diğer üç ölçümden türetilmiştir. Toplam Ekipman Verimliliği kavramına benzemektedir. (TEV, Toplan Verimli Bakım başlığına bakılmalıdır.) Yedek parça azalma oranı Bu oran mevcut stok miktarının parasal değerinin, bir önceki döneme göre veya belirli bir ilk değere göre bölünmesiyle bulunur. Hedef stok miktarını azaltmaktır. Kullanılan bakım malzemeleri maliyetinde azalma Burada amaç, belirli sürelerde, bir önceki dönemle mukayese yaparak parasal anlamda, bakımda kullanılan malzeme tutarının azaltılmasıdır. Toplam Ekipman Verimliliği oranı (OEE=TEV) Toplam Verimli Bakım başlığında nasıl hesaplanacağı verilmiştir. Kağıt Fabrikalarında Bakım Faaliyetlerinin Denetlenmesi Kağıt fabrikalarında bakım faaliyetlerinin denetlenmesi sadece ISO 9000-2000 kapsamı içinde yapılmaktadır. Fabrikaların kendilerini denetleme ihtiyacı hissetmemesi üzücüdür. Bakım denetimlerinde, diğer tetkikler gibi iç ve dış tetkikçiler görev alır. Dış tetkikçiler genellikle danışmanlar gibi elemanlardır. Her tetkikte bir not verme sistemi bulunur. Not verme önemli olmasına rağmen, öneriler birinci dereceden önemli husustur. Bu nedenle bakım tecrübesi olan

192

kişilerin denetimde bulunması tercih edilmektedir. Öneriler, bakım bölümünün yapabileceği mümkün olan, özel konulardan seçilir. Denetçilerin görevi listelenmiş olan kriterleri araştırmaktır. Denetimci bakım bölümünü pek çok açıdan sorgulamaya çalışır. İlk sorgulama alanı iş güvenliğidir. Sistemin bakım ve üretim elemanlarının iş güvenliğini sağlaması istenir. Enerji kesme prosedürleri ve iş müsaadelerinin bu konuda açık ve net olması gerekir. Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi kullanılıyorsa, güven içinde iş yapılmasını sağlayacak yetenekte olmalıdır. Örneğin bunları iş müsaadelerine ekleyebilmeli veya iş emirleriyle birlikte üretilebilmelidir. İkinci bakılacak sorgulama alanı, bakım bölümünün vizyon ve amaçlarıdır. Buradaki kriterlerler, mevcut vizyon ve amaçların neler olduğu, iş emirleri ve yönetim süreçlerinde üst yönetimin desteğinin neler olduğu araştırılır. Yönetimin bu konularda desteğini vermesi önemlidir. Bu destek yoksa tüm sistem, kurumdan kopuk bir bakım departmanına benzeyecektir. Destek tepeden başlayarak atölye düzeyine kadar inmelidir. İş emri oluşturma süreci ve satınlama süreci (veya yedek parça yönetim süreci) Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi Sistemlerinin temelini oluşturur. Üçüncü sorgulama alanı yedek parça sürecinin kendisidir. Süreçte yedek parça organizasyonu, temizlik, raflama gibi konulara bakılır. Parçanın kısa sürede raflarda bulunabilmesi için yöntemler geliştirilmiş olmalıdır. Parçanın bulunduğu yer ve adetler doğru olmalıdır. Bakım bilgisayarında da parça sayıları birbirini tutmalıdır. Dördüncü adımda bir bakım bölgesi seçilerek bu alanda yapılan bakım

faaliyetlerinin detaylı bir analizi yapılır. Bu bölüm başlıca üretim alanlarından biri olmalıdır. Bir ekipmanda olması istenilen üç temel doküman grubunun durumu incelenir. Bunlar:   Doğru bir ekipman listesi ve o ekipmanlara ait tarihi bilgiler Ekipmanların koruyucu bakım planları ve bakım prosedürleri, bunların güncellenip güncellenmedikleri  Ekipmanlarla ilgili yedek parça listeleri, bu bilgilere erişim süresi araştırılır.

Bu denetim alanı daha sonra gerekirse fabrika bütününe yayılır.

193

Beşinci konu iş emirlerinin akışıdır. Bu konuda süreç şemasına, iletişim araçlarına ve personelin iş emri sürecini anlayıp anlamadığına bakılır. Süreç her iş emri için, iş emrininin düzenlendiği tarihten itibaren kapatıldığı tarihe kadar olan süreyi kapsar. Her çalışan, iş emri içinde belirtilen kendi rolünü ve sorumluluklarını iyi biliyor olması gerekir. İyi bir sistemin belirtisi planlamanın gerektirdiği iş emri birikimini kontrol altına almış olmasıdır. Etkili bir bakım planlamasında iş emirleri günlük olarak takip edilir. İş emirlerinde iletişim kavramı önemlidir. Hem bakım hem de üretim bölümleri iş emrini üretirler. İnsanların iş emrine kısa sürede tepki verilmesini beklemeleri haklarıdır. Bakım ve üretim elemanları arızalar olmadan önce uyarılarını iş emirleriyle yaparlar. Eğer tepki yoksa iş emri üretmekten vazgeçerler. Bu duruma düşülmemesi gerekir. Başarılı bir bakım programı kullanıcılarca kabul görmelidir. Bunun daha doğru ifade şekli programın pazarlanmasıdır. Bu tıpki televizyonda reklamı olan bir ürüne olan talep gibi düşünülmelidir. Bakım programı fabrikayı destekleyen bir üründür. Bakım bölümünün başarıları ortaya konularak sergilenmelidir. Planlama süreci tetkik edilmesi gereken başka bir konudur. İş emirleri planlama üzerine kuruludur. Bu aşamada her tür iş için, iş emri düzenlenip düzenlenmediği önemlidir. Örneğin bakım planlaması bir iştir ve bu konuda düzenlenmiş bir iş emri var mıdır? İş emirleri tüm ihtiyaç türlerine cevap verebilmekte midir? Parçalar, hizmetler, çizimler, iş müsaadeleri, talimatlar gibi yardımcı unsurlar, işin parçalarıdır. İş komple bu parçalardan oluşur. Bu parçalar tutarlı ve birbirini tamamlamakta mıdır? Planlanmış işlerle ilgili iş emirleri, işlerin yapılması için programa alınmalıdır. İşlerin yapılıp yapılmadığı bilinmelidir. İş emri planlaması konusunda çalışanların düşünceleri sorulmalıdır. Gerekli yedek parçalar, işlerin yapılmasında kullanılacak talimatlar, aletler, güvenlik tedbirleri, iş emirleri ve iş müsaadeleri mevcut mudur? İşin yapılması sırasında ortaya çıkan eksiklikler ve aksaklıklar var mıdır? Bakımda program yapmanın önemi hangi işe kimin verileceği ve işin ne zaman yapılacağının iş emri üzerinde belirlenmesidir. İş gücünü etkili bir şekilde kullanabilmek için program gereklidir. Genellikle program aceleyle yapılır veya hiç yapılmaz. Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemlerinde program olmaması kabul edilmez bir durumdur. İş emirlerinin hangi tarihe kadar programa 194

alındıkları bakılması gereken noktalardandır. Parça temini açısından iki veya üç hafta önceden yapılması olumlu bir durumdur. Tamamlanmış işlerle ilgili kayıtlar incelenmelidir. Bu kayıtlar ekipman tarihçesini oluşturmak için gereklidir. Tarihçe üzerinden, iki arıza arasındaki ortalama süre ve arızaya harcanan ortalama süre gibi önemli trendler hesaplanabilir hale gelir. Planlama ve programa alma sürecinin geliştirilmesi sonucu, iş emirlerindeki birikmeler azalacaktır. Bu durumun ortaya çıkarılması gerekir. Planlamanın ne kadar iyi yapıldığı belirlenmelidir. Denetimlerde programı yapan kişinin iş emirlerini yönetme becerisi ve eski iş emirlerini takip etmesi araştırılacak noktalardandır. Planlama ve programa alma genellikle kötü yapılan işlerdendir. Bunun arkasında arıza bakımcılığı anlayışı ve evraksız çalışma gibi bazı alışkanlıklar bulunur. Son bakım anlayışı işlerin nasıl yapılacağının belirlenmesi ve uygulanması üzerinedir. Kağıt fabrikalarında etkili planlama ve program oluşturmanın bakım kaynaklarını kullanmada verimlilik yaratacağı yöneticilerce henüz anlaşılamamıştır. Bu işlerin yapılabilmesi için gerekli çalışmaların yapılması zamanı gelmiştir. Fabrikalarda genellikle bir kişi bakım sorumluluğunu üstlenmektedir. Bu işlerin yapılabilmesi yeterli sayıda kadro edinmekle ve organize olmakla mümkündür. Planlı duruşlar için fabrikalarda önceden belirlenmiş tarihler bulunmamakta, siparişler nedeniyle duruşlara imkan verilmemektedir. Planlı duruşlar üzerinde uzun süreler çalışılması gereken işlerdir. Duruşların planlanması satışların da planlanması anlamına gelir. Duruş planlaması olmaksızın üzerinde çalışılması ve hazırlık yapılması gereken işler de ortadan kalkacağından, arızalar üretimi sürekli keser hale gelecektir. Arızalar planlanmış işlerin yapılamaması demektir. Denetimlerde planlı duruşların tarihlerinin belirli olup olmadığı ve yapılan duruş hazırlıkları araştırılır. Üretimle bakım arasında duruş konusunda koordinasyon olmalıdır. Duruş toplantıları ve toplantı tutanakları incelenir. Toplantıların yapılış şekli ortaya konmalıdır. Duruş öncesi toplantı sonuçları ile duruş sonrası yapılan toplantılarda mukayeseler yapılmakta mıdır? Duruş öncesi toplantılarda duruş programı ve yapılacak işler görüşülmekte midir? Duruş sonrası, duruşun nasıl şekillendiği

195

tartışılmakta mıdır? Her bitirilen işten gelecek sefer için öğrenilmiş bir ders var mıdır? Bir bakım sürecinde, süreci geliştirme önemli bir kavramdır. Buna katkıyı sağlayacak olanlar elemanlardır. Elemanların kalitesi gözden geçirilmelidir. Bu nedenle eğitimler verilmekte midir? Elemanlar bilgisayar kullanımını biliyorlar mı? İş emirlerinin akışını biliyorlar mı? Sonuçlar. Denetimlerin sonunda SWOT analizi yapılarak denetim gözden geçirilir. Bakım bölümünün güçlü ve zayıf yönleri, fırsatlar ve tehditler ortaya konur. Güçlü olan alanlardan yararlanılarak bakım bölümünde ilgili alanlarda somut iyileştirmeler yapılabilir. Eğer Bilgisayar Destekli Bakım yönetimi Sistemi varsa, iş emirleri, planlama, program oluşturma sağlanabilir. Bu yolla bakım performansı ölçülebilir. Zayıf noktalarda bakım bölümü işlerini etkili şekilde yapamamaktadır. Bu noktaları bilmek ve iyileştirme planını buna göre hazırlamak gerekir. Zayıf noktaları güçlendirmek için yapılacaklar önerilmelidir. Genellikle bakım bölümleri fırsatları önemsememektedir. Tehditler konusunda acilen önlem alınmazsa ekipmanlara yansınması kötü olacaktır. Koruyucu bakım planının iyi olmaması önemli bir tehdit oluşturur. Derhal yeni bir planın yapılması sağlanmalıdır. Denetimler zaman israfı gibi görülmemelidir. Bu durum ancak kötü bir denetim için söz konusudur. İç denetimler genellikle gerçekleri ortaya çıkarmada yetersiz kalırlar. Dış denetimler açısından, kağıt fabrikaları için henüz yeterli ortam görünmemektedir.

196

BÖLÜM 6

BAKIMDA KAYNAKLARIN YÖNETİMİ VE YÖNETİMİN ÇERÇEVESİ

Bakım yönetimi gerçekte kaynakların yönetimidir. Herhangi bir bakım işi yapılacaksa bunun için kaynaklar ve kaynakların organizasyonu gerekir. Bunların içinde önemli olanlar bakımda kullanılacak yedek parçalar, aletler ve işgücüdür. Bu bölümde bakımda kullanılacak temel kaynaklar verilecek ve bunları yönetme teknikleri anlatılacaktır. İşgücü Hemen hemen tüm bakım faaliyetlerinde nitelikli işgücü kullanılır. İşlerin çoğunda da kaynakçı, tesisatçı, elektrikçi gibi birden fazla bakımcı gerekir. Bakım için, özellikle tamiratlarda örgütlenmiş nitelikli işgücü kullanılır. Tüm ekibin baştan sona işin başında olması gerekmez. Örneğin kaynakçı işi bittiğinde ekipten ayrılır. Bu tür işlerde işgücü kullanımında verimsizlik ortaya çıkar. Bunun çözümü ekibin işgücünü arızalarda bile planlayabilmekten geçer. Bakım işlerininin programını yaparken en önemli nokta, optimum sayıda nitelikli işgücünün o işe ayrılmasıdır. Yetersiz işgücü nedeniyle ortaya çıkacak maliyeti azaltmak için kullanılan kuyruk teorisi modelleri, tahsis edilecek elemanları tespit etemek için kullanılır. Kullanılacak modeller, arıza noktasına varış hızı ve arıza dağılımları gibi bazı bilgileri gerektirir. Tarihsel anlamda simülasyon teknikleri ve kuyruk modelleri, bakım ekibinin o iş için optimum sayısını bulmada kullanılır. Monte Carlo simülasyon tekniği (Basker, Manan ve Husband) bu amaçla kullanılan tekniklerden biridir. Bu teknikte arıza tipleri her makina ve ekipman için birbirinden farklı olduğundan tarihi veriler kullanılmaktadır. Her arızaya bir bakımcı verilmekte ve arızalanma tarihine göre tamirat yapılmaktadır. (FIFO=First In First Out= İlk gelen ilk çıkar) 197

Barnett ve Blundell Monte Carlo simülasyon tekniğini bakım ekiplerinin sayısını ve büyüklüğünü optimize etmek için kullandı. Amaç iş gücü ve duruş maliyetini optimumda tutabilmek için bir tamir içinde çalışacak bakımcı sayısını ve bu ekiplerden kaç adedine gerek olduğunu bulmaktı. Newman, Brammer ve Malmborg malzeme planlaması amacıyla, malzeme maliyeti ile bakımcı sayısı arasındaki ilşkiyi bulmaya çalıştı. Yedek parçalar Yedek parça stokları miktarı için üç yöntem bulunmuştur:    İstatistiksel envanter modellerini kullanmak; Bazı kontrol prosedürleri uygulamak; (MRP/MRP-II) tekniklerini kullanmak.

Aşağıda In the following paragraphs these have been discussed in some detail. İstatistiksel envanter modelleri Envanterin maliyeti Her kurum yedek parçaları, bir parçanın bozulma veya aşınma sonucu

yenilenmesi amacıyla tutmaktadır. Yedek parça için ayrılan parasal kaynak parçalar için harcandığından sermayenin kullanımı kilitlenmiş olur ve paranın diğer faaliyetlerde kullanımı ortadan kalkar. Parçaların stoklanması ilave maliyetler de getirir. Bunun yanında gerekli parçanın stokta olmaması üretim durması gibi maliyetleri yaratır. Stokta azalan miktarın yerine konması ile yeni bir harcama yapılmış olur. Yedek parça yönetimi stok miktarını ve maliyetini asgari düzeyde tutulması gereken, fakat fabrikayı çalışır vaziyette tutmayı amaçlayan bir kavramdır. Bu nedenle iki soruya cevap bulunması gerekir. Ne kadar sipariş edilmeli? Ne zaman sipariş edilmeli? Ne kadar sipariş edilmeli? Bazı parçaların bir veya iki tane stokta tutulması yeterli olmaktadır. Fakat bazı parçaların çok sayıda tutulmaları gerekebilir. Ekonomik sipariş miktarı (ESM) 198

veya optimum sipariş miktarı her bir stok ürün için özel olarak hesaplanır. Bunu yapmanın amacı miktara bağlı olarak iskontodan yararlanmak ve stoklarda şişme yaratmadan maliyeti düşürmektir. Şüphesiz ürünün temin süresi ve raf ömrü gibi nedenler etkili olacaktır. Zaman içinde oluşacak değişiklikler nedeniyle hesaplamalar yeniden yapılmalıdır. Geleneksel formül aşağıda verilmektedir: ESM =√(2XAS/IC) Burada:

A = Yıllık talep miktarı (ADET) S = Her siparişin maliyeti (Telefon veya yazışma gibi) (TL) I = Stokta tutma maliyeti (birim satınalma miktarına göre oranı) (%) C = Ortalama birim fiyatı (TL) Bu formül rakamlara dökülerek hesaplama örneği oluşturulmuştur. Aşağıda bu örnek verilmektedir: A = 1,000 adet /yıl kullanılmaktadır. S = 20 TL ortalama sipariş maliyeti I = Stokta tutmak için her bir birime, birim fiyatının % 20 si harcanmaktadır. C = 5 TL/adet ESM=√2X(1000X20)/(0,2x5)=√40000= 200 adet. Bu durumda yılda 5 kez sipariş yapılması gerekir. Bazı firmalar, temin süresini ve miktarını sabitlerler. Siparişin zamanını tespit etmek ve stok seviyesini tepit etmek Bir siparişin temin süresi vardır. Bu süre içinde ortaya çıkacak taleplerin karşılanabilmesi için bakım yöneticisinin bu süreyi dikkate alması gerekir. Aksi takdirde parçanın gelme süresi içinde üretim kaybı yaşanabilir. Bu nedenle parça sayısında güvenlik sınırı olarak asgari stok miktarı belirlenir. Bu seviye her parça için ayrı ayrı yapılmak durumundadır. Asgari stok seviyesi parçanın ederi, 199

geçmişte kullanılan miktarlar, parçanın önemi, raf ömrü ve stoklama maliyetiyle ilgilidir. Gerçekte asgari ve azami stok seviyelerinin belirlenmesi stok seviyelerini doğru yönetmek için gerekmektedir. Azami stok seviyesi Ekonomik Sipariş Miktarının (ESM) biraz üzerindedir. Asgari stok miktarında olduğu gibi her parça için ayrıca hesaplanmalıdır. Siparişin ne zaman yapılması gerektiği asgari ve azami sınırlar dikkate alınarak yapılır. Aşağıdaki grafik stok miktarlarındaki ilişkiyi göstermektedir. Malın siparişten sonra iki haftada teslim edileceği bilinmektedir. Bu nedenle güvenlik amacıyla iki haftalık bir süre daha bırakılmıştır.

Şekil: Asgari ve azami stok miktarları için grafik

Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemlerinin çoğunda kullanılan miktarlar ve stoğa giren miktarlarla ilgili raporlar alınabilmektedir. Stoklamada barkod uygulaması, kullanılmakta olan tekniklerden biridir. Malın stoğa girmesi ve stoktan düşmesi barkodla anında ve hatasız olarak yapılabilmekte sonuçlar anlık olarak görülebilmektedir. Asgari seviyeye düşen bir parça otomatik olarak sipariş edilebilmektedir. Aksi takdirde işlemler elle yapılmak durumunda ve raporlama 200

için bazı hazırlaıklar gerekmektedir. Maliyet açısından çekilen her parçanın hangi iş emriyle ilşkili olduğu mutlaka belirtilmelidir. Azami ve asgari stok seviyeleri ve sipariş noktalarını belirlemek ağır bir iş yükü gibi gelebilir. Özellikle malzeme yokluğundan kaynaklanan duruşlar ve aşırı parça fiyatları bu işleri zorunlu kılmaktadır. Aşırı bürokrasiden kaçmak için civata, somun , rondela gibi maliyeti düşük malzemeler kayıt dışına alınıp, koltuk ambarı denilen sistem kurulabilir. Malzeme ambarı veya deposunda azami stok tutarı kadar ilgili parçalardan yedek tutulabilir. Fakat bu malzemeler gerektiğinde, koltuk ambarından bürokrasi olmadan serbestçe kullanılabilir. Koltuk ambarında tükenen malzeme, ana ambardan sipariş seviyesine kadar çekilebilir. Böylece yeni bir sipariş açılmış olur. Burada Pareto oranı unutulmamalıdır. Stoklu malzemenin sayıca % 20 si, az miktardaki özel yedeklerdir. Bunların maliyeti stok maliyetinin % 80 i kadardır. Stoktaki malzeme kayıtları doğru olmak zorundadır. Bunun için bakım

bölümlerinde çeşitli dönemlerde denetimler yapılır. Yıllık stok sayımları bir başka iç denetim türüdür. Bu konu Bir önceki bölümde incelenmişti. Yağlama ürünleri Yağlama ürünlerinin kullanımı ve depolanması özel bir ihtimam gerektirir. Bazı işlerde sağlık, iş güvenliği, çevre mevzuatı, garantiler ve sigortalar gibi yönetim konuları ağır basar. İyi bir yağlama programı verimlilikte artış, kalitede iyileşme, ekipman ömründe uzama ve arızalarda azalma sağlar. Yağlar, gresler, solventler ve diğer yağlama ürünleri, özel depolama ve kullanım sorunları yaratır. Bu sorunlar iş güvenliği ağırlıklı olduğundan, iyi tasarlanmış ve mümkünse mevcut ortamdan uzak bir yer ihtiyacı yaratır. Bu ürünleri kullanacak kişilerin iyi eğitilmiş olmaları gerekir. Her işte ayrı bir ürün kullanımı dikkat gerektirir. Sonuçta hem can hem de mal güvenliği söz konusudur. Bu nedenle ürün miktarının hem sayısal, hem de miktar olarak azaltılmasında yarar bulunur. Sayısal azaltma bazı ürünlerin sipariş miktarını arttıracaktır. Aşağıdaki bazı sorular stok performansı üzerine oluşturulmuş ve bakım

mükemmeliği için gerekli olan sorulardır:

201

Stoklarda

tükenme.

Hangi

sıklıkta stokta

tükenme

nedeniyle

sorunlar

yaşanmaktadır? Sorunlar mutlaka üretim kesikliği olarak düşünülmemelidir. Bu sorunun cevabı stoktaki parçaların yüzdesi olarak verilmelidir. Amaç % 3 ile 5 arası olmalıdır.    Hizmet seviyesi. Stokta aranan ürünün bulunma ihtimali ne kadardır? Buradaki hedef % 95 ile % 98 arasında olmalıdır. Bir stokta ikame, yani yerine başka stoklu bir alternatif bulma şansı varmıdır? Bunun amacı stokta tükenmeyi ortadan kaldırmaktır. Hizmetin süresi. Stoktaki bir ürün istenildiğinde ne kadar sürede isteyenin elinde olmaktadır? Bunun cevabı tepki verme süresini görmektir. Özellikle arızalarda süre önemli olmaktadır.    Stoktaki ürünü isteme sıklığı. Bir günde veya bir vardiyada kaç kez stoktan ürün talep edilmektedir? Her talepte istenilen parça sayısı kaçtır? Bu konu ambar hizmetlerinin optimizasyonu için gereklidir. Dönüşüm oranı.Her yıl tüm stoğun dönüşüm oranı nedir? Stok maliyetinin bakım maliyeti içindeki yeri % 20 ile % 30 arasında olduğundan, farklı rakamlar stokların gözden geçirilmesi gerektiğini söylemektedir. Bakım organizasyonunun önemi Genel kanının aksine bakım bölümünün görevi arıza gidermek değildir. Sistemle veya ekipmanla ilişkili sorunların neden olduğu kayıpları gidermektir. Bakım bölümünün misyonu, aşağıdakileri başarmak ve sürdürmektir:       Sistemden optimum düzeyde yararlanmak Çalışma koşullarını optimum durumda tutmak Bakım kaynaklarını azami ölçüde kullanmak Ekipman ömrünü optimum süreye uzatmak Yedek parça seviyesini minimumda tutmak Hızlı tepki göstermek

Sistemden optimum düzeyde yararlanmak: Fabrikaların kapasiteleri, ondan yararlanma (availability) süresine bağlıdır. Bakım organizasyonu yapmanın birinci nedeni, fabrikadaki tüm ekipmanların, makinaların ve sistemlerin daima çalışır

202

durumda tutulmalarıdır. Bu sayede sistemden yararlanma düzeyi yükselerek optimuma ulaşır. Çalışma koşullarını optimum durumda tutmak: Makinalardan yararlanma sürelerini optimuma çıkarmak da performansı arttırmaya yetmez. Bakım organizasyonu tüm makinaların ve sistemlerin çalışma koşullarını optimum düzeyde tutmak zorundadır. Küçükte olsa, sorunlar varsa, üretim miktarı ve kalitesi düşer. Bakım kaynaklarını azami ölçüde kullanmak: Bakım bölümü işletme

giderlerinin bir kısmını kullanır. Toplam işgücü maliyetinin bir kısmı bakım çalışanlarından kaynaklanır. Yedek parçalar stok maliyetlerini arttırır. Dışarıdan taşeron iş gücü kiralanması işçiliklere yansır. Değiştirilen yedek parça tutarları hayli kabarıktır. Tüm bu harcamalara bakıldığında, kaynakların kullanılmasında verim sağlanması gereklililiği ortaya çıkar. Ekipman ömrünü optimum süreye uzatmak: Bakım maliyetlerini kısmanın yollarından bir,i ekipmanların kullanılabilir ömürlerini uzatmaktır. Bakım organizasyonu programlar yaparak bu amaca ulaşır. Yedek parça seviyesini minimumda tutmak: Bakım yedeklerini azaltmak, bakım organizasyonunun başlıca görevlerindendir. Bunların azaltılması sonucu bakım bölümünün çıkmamalıdır. yedeklerinde görevlerini yerine getirememesi gibi bir sonuç ortaya bakım tekniklerinin Bu kullanılıyor alımlar olması bir bakım takvime sağlayacaktır. sayede Kestirimci azalma

bağlanabilecektir. Dolayısıyla bakım bütçesi doğru tespit edilecektir. Hızlı tepki göstermek: Tüm arızaların giderilmesi hedeflense de bunun mümkün olmadığı durumlarda bakım organizasyonu zaman kayıplarını ortadan kaldırarark sorunu gidermelidir.

Bakım organizasyonunu geliştirmek
Bakım felsefesini oluşturmak son yıllarda yaygın olarak olan seslendirilen bir konudur. Bakım yönetimindeki başarı göstergelerinden biri bakım kökenli

203

duruşların sayısındaki azalmadır. Eğer duruşların süresinin, üretim süresine oranı % 20 leri buluyorsa arıza bakımcılığı söz konusudur. Bugünkü pazar koşullarında bakım kökenli duruşların süresinin üretim süresine oranı % 1’ i geçmemelidir. Bakım yönetimi hakkında fikir verecek diğer bir gösterge bakımcıların yapacağı fazla mesailerin süresidir. Arıza bakımcılığında toplam çalışma süresinin % 10 unu aşan fazla mesai söz konusudur. Fazla mesai mutlaka gerekebilir. Fakat bu miktarın azaltılması hedeflenmelidir. Bakımın verimliliğinde işgücünün etkin kullanımı başka bir göstergedir. Arıza bakımcılığında, koruyucu bakım için harcanan süre % 20 nin altındadır. Aşağıda 1991 yılında yapılan bir incelemenin sonuçları görülmektedir. Günümüzde kestirimci bakım faaliyetleri arızaların önüne geçtiğinden bakım faaliyetlerinde güvenilirliliği arttırıcı faaliyetler ön plana çıkmıştır.

Şekil 1: 1991 yılına ait veriler Yukarıdaki oranlar 1991 yılında ilk kez bakımla ilgili olarak yapılan bir araştırmda ortaya çıkmıştır. Verilerde sanayi kolları karışık olarak alınmıştır. Günümüzde yapılan araştırmalarda ise aşağıdaki oranlar ortya çıkmıştır. 1991 den günümüze oldukça mesafenin kat edildiğini göstermektedir. Fakat tüm dünyada kağıt fabrikalarının, gelişmelerin gerisinde kaldığı bir sonraki oranlarla (Şekil3) daha iyi anlaşılacaktır. 1991 yılındaki tatmin edici olmayan dünya verileri, neredeyse bu gün bile kağıt fabrikalarında geçerliliğini korumaktadır. Türkiye ise bu tabloda henüz belirsiz bir durumdadır. 204

Şekil 2: Günümüzdeki genel durum

Şekil 3: Günümüzdeki kağıt fabrikalarının durumu İyi bir bakım yönetimi bakım işgücünün kullanımını, tüm bakım çalışma sürelerinin % 90 ına çıkarabilmektedir. Diğer bir deyişle, yararlanılabilir sürelerin % 90’ı bakım faaliyetlerine ayrılmaktadır.

205

Bakım yönetiminin çerçevesini belirlemek
Bakım yönetimi kaynakların yönetimidir. Yönetimin çerçevesini belirlemek ve etkin bir bakım yönetimi yapabilmek için bazı desteklere ihtiyaç duyulur. Bir diğer deyişle bakım yönetiminin yerine getirilebilmesi için atılması gereken bazı adımlar vardır. Bunun en tabanında (Terry Wireman) koruyucu bakım bulunur. Bu günkü bakım felsefesi koruyucu bakımın ortadan kaldırılmasını hedeflemektedir. Fakat koruyucu bakımın uygulanmaya bile başlamadığı yerlerde, koruyucu bakımın ortadan kaldırılması söz konusu olamaz. Öncelikle koruyucu bakımın planlanıyor olması ve çok iyi uygulanıyor olması gerekir. Bir adım sonra, koruyucu bakım Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi kapsamnına alınmalıdır. Bu yönetim biçiminde iş emri akışı ön plandadır. İş emirleri önceliklerine göre sıralanarak koruyucu bakım gerçekleştirirlir. Üçüncü aşamada kestirimci bakım faaliyetleri de Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi içine alındığında Güven Merkezli Bakım yönetimi uygulamaya başlayacaktır. Üretimde çalışan operatörler eğitilerek bakım faaliyetlerinde kullanılmaya başlanır. Bir üst aşamada Toplam Verimli Bakım devreye girmektedir. Temizlik ve yağlama gibi rutin bakım işleri operatörler tarafından yapılmaya başlamıştır. Fabrika içinde kayıplar ortadan kaldırılmakta, bakımda optimizasyon yapılmaktdır. Bu aşamalardan sonra da en üstte sürekli iyileştirme faaliyetleri yer almalıdır. Bu konuda aşağıdaki, şekil aydınlatıcı olacaktır.

Wireman’a göre bakım yönetiminin şekillenmesi 206

(Wireman

T,

(1998)

Developing

performance

indicators

for

managing

maintenance. New York: Industrial Press) Zaman içinde Koruyucu Bakım programı arızaları ve düzeltici faaliyetleri azlatmaya başlar. Öyle bir seviyeye iner ki, bakım yönetimi sürecinde diğer faaliyetler ön plana çıkar. Belirli bir düzeye erişmedikçe, koruyucu bakım ekipman güvenilirliliği ve bakım yapabilmeyi garantilemez. Belirli bir olgunluğa erişmeden Güven Merkezli Bakım yönetimine geçilmemelidir. Campbell aynı konuda başka bir yaklaşım getirmiştir. En tabanda strateji bulunmaktadır. Bakım yönetim süreci strateji geliştirilmesiyle başlamaktadır. Bu strateji iş planının bir parçasıdır. Aynı zamanda insan kaynakları kurumsal kültür değişiminde ön planda rol alır. İkinci basamakta kurum, varlıkların her biri için ömür boyu kontrol mekanizması geliştirir. Planlı ve programlı bakım faaliyetlerinin yapılabilmesi için, Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemini kullanır. Bunların gerçekleştirilmesinde kurumlara bağlı olarak çeşitli taktikler kullanılır. Bu takdiklerden bazıları: a) Arıza bakımcılığı, b) Yedekleme c) Zamana bağlı parça değişimi, d) Zamana bağlı bakıma alma, e) Plansız bakım, f) Koruyucu bakım, g) Yaşa bağlı bakım, h) Duruma bağlı bakım, i) Yeniden tasarım. Son olarak Campbell, sürekli iyilşetirme için iki farklı yöntem önermektedir. Bunlar Toplam Verimli Bakım ve Güven Merkezli Bakımdır. Tüm bunların üstünde mühendislik süreçlerin yeniden ele alınması yani “reengineering” önermektedir. (Süreç haritalarını yeniden yaratma, Süreç analizleri yaparak süreçleri değiştirme ve innovatif süreçler edinme reengineering kavramları arasındadır.)

207

Campbell’e göre bakım yönetimini şekillenmesi (Campbell JD, (1995) Uptime. Strategies in excellence in maintenance

management. Portland: Productivity Press.)

Bakım yönetimini detekleyecek bir yapının kurulması
Modern ve teknolojik fabrikalar için geliştirilmiş pek çok yönetim tekniği, politikası, aracı ve verileri ortaya atılmıştır. Klasik bakım anlayışından, bu tür geniş kapsamlı ve çok yönlü bir yaklaşıma geçildiğinde, bakım yönetimi merkezi bir konuma yerleşir. Toplam Verimli Bakımın, bakım yönetimi yerine fabrika yönetimi olarak ortaya çıkması bu nedenledir. Bu yaklaşım uygulamada ve zihinlerde karmaşık bir durum yaratır. Genellikle sahadaki uygulamacılar bunu aşamazlar. Bunu çözmek amacıyla etkili olacak bir bakım yönetim süreci belirlenmeli ve sonuç alacak bir çerçeve çizilmelidir. Burada işin çerçevesi yapıyı ayakta tutmaya yarayan bir iskelet ve süreç ise faaliyetleri temsil etmektedir. Aşağıdaki tabloda süreç ve çerçeveyle ilgili kapsam verilmektedir. Süreçte üç faaliyet alanı bulunmaktadır. Bunlar startejik faaliyetler, taktik faaliyetler ve operasyonel faaliyetlerdir. Bakım yönetimi bu faaliyet alanlarına odaklandığında başarılı olacaktır. Bunlar diğer fabrika işleriyle doğrudan ilintilidir.

208

Şekil 8.5. Bakım süreci, eylem döngüsü ve üç kademeli geri besleme (from Crespo Márquez et al. [60]) Tablo: Bakım Yönetim süreçleri Stratejik süreçler Taktik süreçler Operasyonel süreçler İş planından, bakım planına uyarlanmış, bakımın önceliklerini tanımlama. Kapalı bir döngü olarak hazırlanmalıdır. Bakım planından, kaynakların tahsisine ve iş planına geçiş. Kapalı bir döngü hazırlanmalıdır. İşleri uygulamaya alıp tamamlama ve veri kayıtları tutma. Kapalı bir döngü hazırlanmalıdır.

Bakım Yönetimi Süreçleri

209

Tablo: Bakım Yönetiminin Çerçevesi IT Bakım Yönetimi Çerçevesi Bakım Mühendislik teknikleri Kurumsal teknikler Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemleri ve Durum izleme teknikleri Güven Merkezli Bakım, Toplam Verimli Bakım, Güvenilirlilik analizleri, Bakım Optimizasyon Teknikleri İlişkileri yönetme teknikleri, motivasyon verme, operatörlerin bakım işlerine alıştırılmaları

IT DESTEĞİ. Bakımda IT kavramı yöneticiye, planlamacıya ve mühendislere ekipmanlarla ilgili veriye ulaşabilme imkanı veren tüm teknolojik olanakları kapsar. Veriler işlendiklerinde enformasyona dönüşmekte ve bakım süreçleriyle ilgili yapılacak işlerde önceliklerin belirlenmesine imkan tanır. Bunu gerçekleştirmenin ilk yolu Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sitemidir. Bilgisayarlar tıpkı üretim hattında olduğu gibi sahadan toplanan verilerin ekranda veya rapor üzerinde görsel hale gelmesini sağlar. Özellikle çok sayıda verinin toplandığı durumlarda bu verilerin işlenerek enformasyona dönüştürülmesi çok zor ve çok önemli hale gelir. Şirketin ERP sistemiyle bütünleşen bir Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi her üç seviyedeki faaliyetleri yürütmek için ciddi araçlar haline gelir. (Enterprise Resource Planning (ERP) genellikle bir yazılımdır ve bir şirketin tüm bölümleriyle ilgili verileri yönetmek amacıyla, şirket içinde ortak kullanıma sunar.) Bu sistemde veriler bir sanat eseri gibi işlenerek karar almada ve bölümler arasında iletişim aracı olarak kullanılır. Buna bir tür e-bakım da denilmektedir. E-bakım, uzaktan bakımla ilgili kararlar almayı mümkün kılan yenileklerdendir. Bu sadece müşterilerle ve tedarikçilerle bilgi paylaşımını sağlamaz, aynı zamanda bunlar arasındaki işbirliğini pekiştirmek, pazarlık yapmak ve alternatifleri görüşmek için kullanılır. IT desteğinde durum izleme teknolojileri de sistemin içine alınır. Sonuç olarak bakımı üst seviyede bir iş olmaya zorlayarak, bakım işlerinde verimliliği arttırır. Bakım bölümünü merkezi duruma getiren de bu teknolojik gelişmeler bütünüdür. Böylesine gelişen ve fabrika bütününü içine alan başka bir bölüm bulunmamaktadır. Daha önce üretimin ele geçirdiği üstünlüğü, karar merkezi durumuna geldiği için bakım

210

bölümü almaktadır. Aşağıda IT desteğine yardımcı durumda olan diğer destek unsurlar sıralanmaktadır: Bakım Mühendisliği desteği. Bu destek kapsamında bir dizi teknik yöntem bulunmaktadır:      Güven Merkezli Bakım (GMB=RCM). GMB stratejik ve taktik seviyelerde bakım planlarının yapılmasında ve tasarlanmasında önemli rol oynar. Toplam Verimli Bakım(TVB=TPM). TVB toplam ekipman verimliliğini arttırmak suretiyle kurumun faaliyetlerinde verim yaratmaya çalışır. Kantitatif araçlar. (Bir sistemin alt bileşenlerini bulmak amacıyla geliştirilmiş araçlar) Bakım yönetiminde optimizasyon için kullanılırlar. Taktik OR/MS faaliyetler. (Operations Rastgele oluşan (stokastik) arızalar için modeller Bakım geliştirmeye çalışır. Research/Management Science) teknikleri. kaynaklarının yönetimine odaklanmıştır. Bu teknikler bakım planlamasında çok fazla kullanılmaya başlamıştır. Kurumsal destek. Bu destek insanların çok sık yönetimle ilgili kararlar almak durumunda kalmasıyla önem kazanmıştır. Son yıllarda tüm değişim çalışmalarında önemli hale gelmiştir. IT desteğinin önemi Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemlerindeki yazılımların tamamı, bütün bir yazılım gibi algılanmasına rağmen, bir dizi alt yazılım parçalarından oluşur. Her alt parçanın özel bir görevi vardır. Bu görevlerden başlıcaları (fakat tamamı değil) aşağıda verilmektedir: a) Ekipmanların kütük kayıtlarını yaratmak ve bakım işlemlerini tutmak; b) Ekipmanlara bakım ve parça için harcanan fatura bilgilerini işlemek; c) Ekipmanlarla ilgili tarihi kayıtları ve iş emirlerini saklamak; d) Envanteri (yedek parça) kontrol etmek; e) İş emirleri yaratmak, program yapmak, iş bitimini sağlamak; f) Koruyucu bakım planı yapmak, geliştirmek ve işleri programa almak; g) İnsan kaynakları verilerini saklamak; h) Satınalma ve teslimat bilgilerini tutmak; 211

i) Faturaları muhasebeleştirmek; j) Tablolar ve raporlar sunmak. Tüm bunları yapacak bir sistem satın almak suretiyle, işlerin daha iyi olmasını garanti altına almak söz konusu değildir. Bunlar sadece bir araçtır. Bunu kullanacak personelin bakım işlerini elle, bakım kalitesini sağlayarak yapabiliyor olması gerekir. Karar vermede önemi olan bazı özellikler yazılımda bulunmalıdır. Bunlardan bazıları aşağıda verilmektedir:  Veri yakalama ve işleme özelliği: Kesinlikle sadece kodlanmış verilere erişilebilmeli ve bunlar işlenmelidir. Kodlanmamış açıklama ve hikaye türünde bilgiler, çeşitli notlar ölçüm ve mukayese amacıyla kullanılmamalıdır. Kurum kodlanmış arıza türlerini öğrenmelidir. Veri yakalama, otomatik cihazlar ve sistemler aracılığıyla veri toplanması anlamına gelmektedir. Bu tür uygulamalar klasik bakım stratejilerinden daha etkilidir. Bu sayede kurumda çalışanlar ve kurumun kendisi, bakımda veri toplayarak karşılıklı çalışan sistem parçalarını öğrenecektir. (DCS, PLC, ERP, CMMS gibi)  Operasyonel düzeyde bakıma destek sağlanması: Ekipmanların geçmiş kayıtlarını incleyerek teşhiste bulunmayı amaçlayan uzman sistemlerden yararlanılmalıdır. Bu sistemler bakım konusunda teknik kararların verilmesini hızlandırmaktadır. Teşhisi hızlandırmak erken önlem alınmasını sağlamaktadır.  Bakım performans dikkate göstergelerinin izlenmesi: Bakım öncelikleri ise kritik kritik ekipmanlar alınarak yapılmalıdır. Koruyucu bakımda

ekipmanların yanında, arızlanması halinde sorun yaratan ekipmanlar dikkate alınmalıdır. Kritik ekipmanlar için kriterler bakım maliyetlerini de dikkate almalıdır. Bakımda arıza maliyeti yüksek ekipmanlara öncelik verilmelidir.    Bakım faaliyetlerinin planlanmasını desteklemeli ve bunu yaparken bakım bölümünü, planlamanın esiri durumuna getirmemelidir. Bakım faaliyetlerinin denetimi amacıyla prosedürler oluşturulmasına izin vermelidir. Bu durum bakımda sürekli iyileştirme sağlayacaktır. Global iş sistemi, içine bakım enformasyon sistemlerini entegre etmelidir. Bunun anlamı satınalma, personel, muhasebe, üretim gibi alanlarda veri paylaşımına imkan vermelidir. Bu aynı zamanda fabrika bünyesinde veri toplama yoluyla bütünleşme anlamına gelmektedir.

212

Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sisteminin geliştirilmesi için dünyada aşağıdaki gelişmeler ve eğilimler olmaktadır: ERP sistemiyle Bakım Sisteminin bütünleşmesi söz konusudur. Teknik anlamda TCP/IP/Internet, açık sistem standartları, client/server, online yardım konuları sürekli olarak gelişmekte ve bakım bölümünün vazgeçilmez araçları haline gelmektedir. Durum izleme sistemleri, modern bakım yönetiminde IT desteğinin bacaklarından biridir. Kestirimci bakımcılık birlikte durum durum tabanlı izleme bakım sistemlerinde bakım kilit durumundadır. Bununla sistemleri yönetim

araçlarından ziyade fabrika çapında güvenilirliliği geliştirme programlarının bir parçasıdır. Son beş yılda, bunun bakım yönetiminin aracı durumuna geldiği gözlenmektedir. Birleşik devletlerde 1500 kuruluşun % 85 inde kullanılmaya başlamıştır. Bu şekilde donatılmış bir bakım bölümü yönetimi aşağıdaki kazançları sağlayacaktır:  Kötü sonuçları olan arızaları önlerken, fabrikada üretimi arttırmakta,

ekipmandan yararlanma süresini arttırmakta, iş güvenliğini sağlayarak, arızalardan kaynaklanan maddi kayıpları önlemektedir.    Planlı bakım işlerini arttırarark, tamirat süresini ve parça zayiatını azaltmaktadır. Makinayı daha sökmeden, sorunların tanınmasını sağlamakta ve işin yapılma süresini azaltmaktadır. Arızaların tekrarlamasını da önlemektedir. İşletme maliyetlerini azaltmakta, fazla enerji kullanımını önlemekte, yedek ekipman sayısını azaltmakta ve sigortalama maliyetlerini düşürmektedir. Sayısız sanayi kuruluşunda titreşim izleme, termografi ve yağ analizi şu ana kadar en etkili olmuş bakım araçlarıdır. Bunlara ilave olarak ultrasonik ölçümler, ferrografik analizler, spektrokop analizleri, kromotoğraf kullanımı, elektrik testleri (meger, izolasyon testleri ve yağ analizleri) ve diğer tahribatsız ölçüm yöntemleri kullanılmaktadır (akustik ölçümler, manyetik parçacık analizi, stres veya gerilme ölçümleri).

213

Bakım Mühendisliği Aşağıda bakım mühendisliği dalının ilgilendiği alanlar verilmektedir: a) Bakım sistemlerinin tasarımı için teknikler geliştirme, b) Bakım faaliyetlerinin yapılabilmesi için teknikler geliştirme, c) Bakım performansını değerlendirme ve kontrol etme teknikleri geliştirme. Bakım mühendisliği ve sürekli iyileştirme Bakım mühendisliği sürekli iyileştirme faaliyetleriyle ilgili olarak aşağıdaki yöntemleri geliştirmiştir: Arıza analizileri. Bunlar:      Arıza modu ve etki analizi (FMEA), Arıza modu etkileri ve kritiklik analizi (FMECA), Risk ve işletebilme analizleri (HAZOPS), Arıza ağaçları Olay sıralaması analizidir.

Bakım planı tasarımı.. Çalışanların bakım konusunda geliştirilmesi;     Bakım kaynaklarının yönetimi Envanter modelleri, Kontrol modelleri, MRP/MRPII (Malzeme planlaması ve üretim planlaması)

Bakım personeli ve malzeme akışını yönetmenin yanında, bakım faaliyetleri, çok miktarda sözleşmeli bakıma doğru kaymaktadır. Bunun nedeni daha çok beceri gerektiren bakım işlerinin ortaya çıkması ve gelişmelerin, fabrikanın ana faaliyet alanından giderek bilgi anlamında uzaklaşmasıdır. Fabrika içinde bu beceriler gerekmekle birlikte, böyle becerileri olanların kağıt sanayiinde, üretim ve bakım faaliyetlerinde çalışmaları güçleşmektedir. Onun yerine ITC, yağlama, otomasyon gibi alanlarda doğrudan bu işle ilgili firmalarla çalışmak daha çok tercih edilmektedir. değiştirmiştir. Bu arada rekabet ve işçilik bu giderleri de yönetimi buna Bu 214 zorlamaktadır. Bakımda sözleşmeli dönem, bakım yönetiminin çerçevesini de Avrupa birliği standartları konuda geliştirilmektedir.

standartlarda, her iki tarafında sözleşme sürecinde ve sözleşme sonrasında takip etmesi gereken detaylar bulunmaktadır. Bakım politikasının optimizasyonu Son elli yıldır, istatistik ve yöneylem araştırmalarındaki teknik gelişmeler, optimizasyon yapmak isteyen yöneticilere ve mühendislere yardımcı olmaktadır. Optimizasyon konusunda kullanılan araçlar aşağıda verilmektedir:  Sistemin güvenilirliliği ve sistemden yararlanma üzerine yapılan analizler. Bakımda bu alanda oluşmuş iki tür veri cinsi bulunmaktadır. Bunlar arıza oranları ile koruyucu bakım sayısı ile lgili verilerdir. Bu veriler, uzman görüşleri, fabrika içinde biriken tecrübeler ve çeşitli veri bankalarından sağlanmaktadır. Veri kalitesi konusunda daha düzgün bilgiler veri bankalarında bulunmaktadır. Güvenilirlilik konusu kullanılan malzemeye, çevre koşullarına ve çalışma koşullarına son derece bağımlıdır. Bu koşullarla ilgili bilgiler veri kitaplarında bulunmamaktadır. (OREDA= Offshore Reliability Data). Buna rağmen veriler belirli bir güvenilirlilik arzetmektedir.   Laboratuar testleri. Bu tetler daha çok parçaların ömrünü tayin etmek için yapılır. Bakımla ilgili muhasebe bilgilerinin analizi. Ekipmanla ilgili tarihi bilgilerin yanında harcamalarla ilgili verilere de ihtiyaç duyulur. Bu amaçla, kullanılan malzeme ve işçilik giderleri kadar duruştan kaynaklanan üretim kayıpları da önem taşımaktadır. Duruşlar sadece arızlaradan kaynaklanmaz. Koruyucu bakım amacıyla duruşlarda yapılmaktadır. İş güvenliği ve çevre şartları da bazı maliyetler getirmektedir. Bu verilerin analizi bakımın gerçek maliyeti hakkında bilgi verecektir.  Optimizasyon amaçlı sistem modellemeleri. Bu çalışmalarda (1) problemin tanımlanması ve çalışmanın amacı, (2) çalışmada kullanılacak verilerin numaralandırılması ve sınıflandırılması, (3) sistemin gelecekteki tasarımı, (4) modele uyan veri ve bilgilerin hazırlanması, (5) verilerin başka alternatif kaynaklara göre kıyaslanması, (6) uygun bakım politikalarının model üzerinde formüle edilmesi, (7) bakım yöneticisinin takip edeceği sürecin açıklanması ve (8) sonuçların tartışılması beklenir.

215

Organizasyon desteği Bazı kuruluşlarda bakım yönetimini, tüm bakım faaliyetlerinden sorumlu bir bakım müdürü etrafında merkezleşmiştir. Tüm hizmetler, malzemeler bu merkeze bağlıdır ve hatta yedek parça deposunun kontrolu, bu merkez tarafından yapılır. Burada sistemin kontrolu, prosedürler, uygulanan politikalar, kalite ve eğitim merkezin işidir. Buradaki beklenti bakım işlerininin güvence altına alınmasıdır. Sistemin zayıf tarafı ise esnek olmamasıdır. Bu yöntemde müşteri dikkate alınmayacak, katı kurallar uygulanacak, etkinlik yerine verimlilik öne alınacak, bazı ekipmanların bakımı yapılmayacaktır. Böyle bir yönetim anlayışında organizasyon aşağıdaki şemaya benzer bir çerçevededir.

Merkezi organizasyon şeması Bu tür merkezi uygulamalar geçmişte kalmakla birlikte çok küçük işletmelerede halen kullanılmaktadır. So gelişmelerle bakım, üretimin ortağı olarak pek çok günlük faaliyetin içine çekilmiş ve merkeziyetçiliğini kaybetmiştir. Burada bakım bölümünden çoka bakımın fonksiyonu ön plandadır. Merkeziyetçilikten uzaklaşma iletişim ve koordinasyon ihtiyacı yaratmaktadır. Fakat merkeziyetçilikten uzaklaşma her derde deva bir ilaç da değildir. Örneğin merkeziyetçilikten uzaklaşma, iş planını gözden kaçırma, bakımın kendi hedefleri kaybetme gibi bakım performansını bozacak sonuçlar yaratmaktadır. Bütüne bakarken detaylar kaçırılmaktadır. Bakım organizasyonunun esnek olması hatta merkezileşme ve merkezilikten uzaklaşma gibi konularda bile esnek olması gerekmektedir. Esneklik kavramında, iç ve dış ortaklıklara açık olup olmama gibi konular da bulunmaktadır. 216

Esnek Bakım Organizasyonu şeması

Bakımda tabandan tavana bütünlük Bakım stratejisinin kurum stratejisinden ayrılamayacağı defalarca vurgulanmıştı. Stratejinin bir zincir olarak kurum içinde tamamlanabilmesi için, üst seviyedeki amaçların, ekip ve bireysel amaçlara kadar indirgenmesi gerekir. Bu nedenle seçilecek süreçlerin amaçları sağlayacak özellikte olması gerekir. Böylece kurumsal amaçlar, kurumsal dönüşüm için kullanılabilir. Kağıt fabrikaları gibi kuruluşlarda, fabrika düzeni, kağıt makinası ve diğer üniterlerden oluşur. Geleneksel organizasyonlarda alt, orta ve üst yönetin seviyeleri bulunur. Bazı kuruluşlarda bu sayı yapıya bağlı olarak üçün de üstüne çıkabilir. kademelerin bağlanmasıyla oluşur. Hiyerarşinin en üst seviyesi, kurumsal işler, strateji ve ortakların görüşleri doğrultusunda alınmış kararlarla ilgilenir. Buna rağmen strateji seviyesi soyut, vizyona ve uzun vadeli planlara bağlıdır. Soyutluk kavramı aşağıya doğru inildikçe ortadan kalkar ve yapılan işler somutlaşmaya başlar. İkinci seviye, yani orta sınıf yöneticilerin bulunduğu kısım, finans, randuman gibi konularla ilgilenir. En alt seviyede, mühendisler, teknisyenler ve operatörler bulunur. Onların yaptıkları işler operasyonel ve fonsiyonel işlerdir. Kurumun amaçlarının, yukarıdan aşağıya, doğru olarak aktarılabilmesi dil ve kavram bakımından anlaşılabilir bir iletişimle sağlanır. Ortakların ihtiyaçlarıyla belirlenen strateji ve Sistem bu

217

amaçlar yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru çalışmalıdır. Amaçlar ölçüye dönüştürülerek izlenir. Kurumun dili ortak olmak durumundadır.

Kurumsal hiyerarşi

Maliyetler
Ekipmanlar satın alınırken, genellikle satın alma maliyetleri dikkate alınır. Firmalar arasında en düşük teklifi yapan firmanın ürününü almak veya satın alınmak istenilen marka ürünün fiyatını, en düşük olana yaklaştırmak çok yaygındır. alınacaktır. Fakat her iki yöntemin de doğru yöntem olmadığı açıktır. Her iki Satıcı yol firmanın kendi seçeneklerini bazı düşük parçalar vasıflı farklı ürüne kalitede durumda da spesifikasyon zorlamaları olmadığında, en alt özellikteki ürünler satın yönlendirmesine olacaktır. açmaktadır. Özellikle

sunulacaktır. Daha sonra verim ve bakım üzerine anormal harcamalar söz konusu

Modern bir bobin makinasında 2000 civarında I/O bulunmaktadır. Fiyat zorlamaları nedeniyle 600 I/O lu bir makina alınmıştır. Bunun anlamı sahada 1400 noktadan veri alışverişi yapılamıyor olmasıdır. Bunlardan bazıları makinanın düzgün çalışmasına katkıda
218

bulunacak, çalışma kalitesini arttıracak işleve sahiptir. İskelet ve tonaj olarak bakıldığında makina ucuza alınmış gibi görünmektedir. Oysa zaman içinde, çalışmasındaki kalite düşüklüğü nedeniyle, işletme maliyeti yüksek olacaktır. Arızalar fazla olacak ve giderilmesi uzun zaman alacaktır. Bir bobin makinası şarnamesinde I/O sayısı

belirtilmeyeceğinden sıkı pazarlıkla fiyat düşürmek akılcı olmayacaktır.
Bir ekipmanın gerçek maliyeti hakkında fikir sahibi olabilmek için ömür boyu maliyetin dikkate alınması gerekir. Bu yöntemde ekipmana ömrü içinde yapılacak tüm harcamalar dikkate alınır. Bazı kaynaklar tasarıma harcananlar dışındaki harcamaları dikkate alırken, diğerleri bunları da maliyetlere eklerler. Edinilecek mülkün özellikleri de dikkate alındığında bu harcamalara şunlar dahildir: Malı satınalma maliyeti: Bir malı satın almakla birlikte başlayan süreçteki harcamalardır. Edinilen malın büyüklüğüyle doğrudan bağlantılıdır. Spesifikasyonların sıkılığıyla birlikte artar. Amortisman değeri yıllar geçtikçe düşer. Burada bakım bölümlerinin kafasını fazla karıştırmadan konunun basit olarak anlatılmasının faydası bulunmaktadır. Edinilen mala göre, muhasebe bölümleri bu tür harcamalara daha farklı yaklaşacaklardır. Bizim burada muhasebe detaylarına girmemiz beklenmemelidir.           Satınalma ve amortisman Paranın maliyeti Leasing veya kiralama maliyeti Sigortalama maliyeti Lisans maliyetleri Ekipmanı kurumun standartlarına getirmek için yapılan harcamalar Ekipmanı kullanabilmek için aksesuarlarına yapılan ek harcamalar Alım öncesi yapılan araştırma ve pazarlık aşaması harcamaları (Montaj maliyeti, devreye alma maliyeti, test ve denemelerin maliyeti) Yenileme harcamaları Tasarım ve mühendislik harcamaları

219

İşletme maliyetleri: Bir mülkü kullanırken veya onu çalıştırırken masraf yapmak gerekir. Bu tür harcamaların içine şunlar girer:       Enerji giderleri (elektrik, doğalgaz vs.) Enerji üzerine bindirilmiş vergiler. Hava, su, buhar, atıklar için yapılan harcamalar Aşınan parçaların tüketim harcamaları Yağlar gibi sarf malzemeleri Ek harcamalar

İşletme maliyetleri kullanıma bağımlıdır. İyi programlama ve bakım yöntemlerinin kullanılmasıyla düşürülebilir. Bu konuda makina verimliliğinin düzeltilmesi yardımcı olacaktır. Makina verimliliği Toplam Verimli Bakımın dikkate aldığı beş uğraşı alanından biridir. Yapılacak işlere göre sonucun hemen alınması söz konusudur. Bakım maliyeti: Mekanik sistemlerde aşınma kaçınılmazdır. Tasarruf yapma çalışmalarında en öncelikli kısıntıya gidilen alan bunlardır. Bunlar sırasıyla şöyledir:        İşçilikler Kullanılan parçalar Taşeronluk işler Taşeronun kullandığı ek malzemeler Servis anlaşmaları Gizli maliyetler (TVB aysberg modeline bakınız) Diğer harcamalar

Bakım harcamaları pek çok faktöre bağlıdır. Bunlar servis sıklığı, çevre koşulları, ekipmanın özellikleri, ekipmanın yaşı gibi nedenlerdir. Herhangi bir bakım işlemi sonrasında tüm giderlerin tespit edilebilmesi oldukça zordur. Zaten bakım yönetiminin temel görevlerinden biri her bir gider kaleminin harcamalara katkısının anlaşılır hale getirilmesidir.

220

Bu günkü bakım maliyetini belirleyen unsurlar geçmişten beri süre gelen aşınmaların sonucudur. Bu nedenle, bir süreliğine bakım faaliyetlerini azaltmak veya arttırmak bakım maliyetlerini yakın bir gelecekte değiştirmeyecektir. Mekanik kısımlarda bakım maliyetleri yaşla birlikte artar. Kritik noktaya ulaşıldığında, önemli ölçüde artş görülür. Yatırımlar bakım açısından çeşitli bölümlerde çeşitli sonuçlar yaratır. Bazı işletmelerde yeni ekipmanların kullanımlarıyla birlikte operatörlerin eğitimi ön plana çıkarken, bazı işletmelerde ise daha dayanıklı ekipmanların alınması bakım için etkili olur. Kağıt makinasının kendisi operatör eğitimi için uygun bir örnektir. Yeni otomasyon sistemlerinin mantığını operatörlere öğretmeden makinaların çalıştırılmaları sıkça yapılan hatalardandır ve pek çok bakım sorununu tetikleyecektir. Makinanın çalışma mantığı anlaşılmadığı takdirde, makinadan beklentiler hatalı olmaktadır. Halbuki makina bu beklentilere göre çalışmamakta ve yazılımdaki mantığının gereklerine göre çalışmaktadır. Buralarda makina sağlamlığı ikinci plandadır. Durumun iyi anlaşılmaması en sağlam makinayı bile kısa sürede parçalayabilir. Fakat pompalar gibi daha bilinen ekipmanlarda sağlamlık birinci derecede önemlidir. Bakım maliyetlerinden kaçınmak bir dereceye kadar mümkündür. Bu gün yapılacak yatırım gelecek için masraflardan düşme demektir. Bu günü bakım yapmadan geçiren düşünce, ilerideki masraflara hazırlıklı olmalıdır. Bu günkü doğru işlerin ve harcamaların geri dönüşü 12 ile 18 ay sonradır. Bu dönem sonunda arızalarda azalma ve yüksek verimlilik başlar. Bakım maliyetlerinin belirlenmesi bölgelere göre oldukça karmaşık olabilir. Tüm tamirat giderlerinin izlenmesi, analiz edilmesi ve mukayese edilmesi gerekir. Gerçek cevap makinanın ömrü boyunca izlenerek veri toplnaması ve analiz edilmesi ile bulunabilir. Genel giderler: Major bir değişiklik olmadıkça genel giderler sabittir. Genellikle yönetim tarafından yapılan değişikliklerden etkilenirler ve en son değiştirilmesi gereken değişkenlerdir. Örnek olarak işletme giderlerinden biri olan yakıt giderleri verimli bir kazanla değişebilir. Fakat genel giderler ancak bir ünitenin

221

kapatılması veya personel azaltılması gibi nedenlerle değişir. Bu tür giderler şunlardır:        Bakım bölümleri için yapılan harcamalar Atölyenin aydınlatılması, ısıtılması ve telefon giderleri İş emirlerinde adı görünmeyen ve bakımda destek eleman olarak çalışanların ücretleri İş yapılırken kayda geçmeyen civata, somun, üstübü gibi malzemeler Alet ve edevat yenileme Bakım bölümünde ortaya çıkan tamirat harcamaları Bilgisayarlar ve sarf malzemeleri

Mükemmel bir bakım yönetimi, bu harcamaları minimumda tutmalıdır. Takımların bozulmamaları ve kontrolsuz aşırı malzeme kullanımı engellenmelidir. Duruş maliyetleri: Üretim yapılan bir yerde duruşun maliyeti diğerlerinden daha önemli hale gelir. 20 milyon dolarlık bir makina yılda 100 milyon dolarlık üretim yapabilir. Bu makinanın üç günlük duruşu bir milyon dolarlık ciro kaybı demektir. Duruş maliyetine şunlar dahil edilmelidir:      Boşta geçen süredeki operatör işçilikleri, Üretilemeyen ürün nedeniyle kârın kaybolması, Duruş oluşması ve devreye girme sırasında üretilen kötü kalitede ürün, Geç teslimatla ilgili müşteriden gelen cezalar, Müşterinin somut veya soyut olumsuz düşüncelerinin getireceği ileriye dönük kayıplar. Görüleceği gibi duruş maliyetinin tespit edilmesi oldukça zordur. Doğrudan tanımlanabilecek, elle tutulur bilgilere ulaşılabilmesi için Toplam Verimli Bakım başlığında kayıpların azaltılması için yapılacak çalışmalar önem kazanmaktadır. Diğer maliyetler: Maliyet çalışmaları yapıldıkça detaylı maliyet unsurları ortaya çıkar. Aşağıda maliyetleri etkileyen diğer konular başlıklar olarak verilecektir:  Verimlilik çalışmaları 222

   

İş güvenliği harcamaları Çevre sorunları için harcamalar Müşteri çekme amaçlı harcamalar Fazla ürün stoklarının maliyeti

Sonuç: Kağıt fabrikaları gibi 24 saat çalışan yerlerde ömür boyu ekipman maliyeti önemli hale gelmektedir. Sadece kağıt makinasında değil, buhar santralında, havalandırma ünitelerinde, kompresörlerde yenisinin alınması sırasında oldukça fazla bütçeler gerekir. Bunların ömürlerini ve dolayısıyla ömür boyu maliyetlerini tahmin etmek zordur. Pompalar gibi daha küçük ve bağımsız ekipmanlarda ömür boyu maliyet ve ekipmanın yenilenme tarihi daha kolay tespit edilir. Bir makinanın veya ekipmanın ömür boyu maliyeti doğru olarak tespit

edilemeyebilir, hatta fabrikalara göre de değişiklik gösterir. Çünkü çalışma saatleri, çevre koşulları, yapılacak bakım gibi değişkenler bulunmaktadır. Keza bir ekipmanın motoru gibi aksamlarda ömür süresi diğerler ekipmanlardan farklı olabilir. Bu nedenle fabrikalar arasında tamamen farklı veriler ortaya çıkacaktır. Bunun yerine enerji üzerindeki parametrelerin dikkate alınması yaygınlaşmaktadır. Ayrıca firmalar kendi kayıtlarını tutarak kendi veri bankalarını oluşturmalıdır. Bir makina için oluşturulan herhangi bir bakım programı tüm bakım maliyetlerini kayıt altına almalıdır. Kullanılan enerji maliyetlerinin yanında bakım harcamaları ve arızalardan kaynaklanan üretim kayıpları ömür boyu maliyetler konusunda oldukça sağlıklı veriler oluşmasına neden olacaktır. Bu kalemlerin yanında dikkate alınacak diğer kriterlerin ömür boyu maliyetler üzerinde etkisi göz önüne alınmalıdır. Sigortalama maliyeti, montaj maliyeti, test ve denemelerin maliyeti gibi bazı maliyet unsurları iki farklı ekipman markası için aynı ölçülerde olabilir. Dolayısıyla ekipman alımları sırasında dikkate alınmayabilirler. Tüm bu parametrelerin satın alma aşamasında kullanılabilecek veriler olarak işletme arşivlerine kazandırılmaları önemlidir.

223

Bakım maliyetlerinin tanımlanması Bakım performansında üniversal ölçülerden biri bakım maliyetidir. Ayrıca bakım maliyetleri şirketlerin bakım performansını mukayese etmek için, Benchmarking olarak da kullanılmakta veya aynı şirket içinde farklı makinaları/fabrikaları mukayese etmekte kullanılırlar. Maalesef her iki durumda da bakım maliyetleri ölçümü için bir standart bulunmamaktadır. Dünyada her şirket, genellikle şirket içindeki her kağıt makinası ve sıklıkla her departman, bakım maliyetleri için kendi tanımlarını kullanırlar. Bu da tanımı olmayan bir ölçülendirme sistemi için mukayesenin doğruluğunu tartışma konusu yapmaktadır. Bakım maliyetlerini mukayese etmek, bazı tanımlamalarla yani maliyetlere neyin dahil edilip, neyin dışarda tutulduğunu belirten ek notlarla yapılır. Eğer bakım maliyetlerini belirleme sürecinde iseniz, ister inanın ister inamayın tanımlamalarınızı güncellenmek zorundasınız. Aşağıdaki tablo buna yardımcı olacaktır. Bakım personelinin yaptığı başka faaliyetler de olabilir. Bunların kar temizleme, su

tahliyesi, sayaçların okunması gibi tanımlanması gerekir. Tanımlamalar maliyetlerdeki artma ve azalmaları belirlemek yani mukayese yapmak için önemlidir. Tanımlamalar bakım taşeronu kontratları için daha da önemli hale gelir.
Maliyetin türü (malzeme ve işçilik)
Koruyucu bakım Düzeltici Bakım (tamir veya parça değişimi) Yağlama Kontratlı koruyucu ve önleyici bakım Üretim tarafından yapılan bazı bakım işleri. "Bakım dışı bakımcı işçilikleri" (mesela bakım iş güvenliği toplantıları, bekleme süreleri vs.) Bakım planlama ve yönetim çalışmaları Yatırım gerektirmeyen iyileştirme faaliyetleri Yatırım ve yenileme

Tavsiye edilen masraf alanı
Bakım Bakım (yatırım hariç) Bakım (Bazı fabrikalarda üretime dahildir) Bakım Üretim, fakat bunların muhasebeleştirilmeleri Bakım Bakım İş emri bölgesi harcamalarına Yatırım harcamalarına

224

BÖLÜM 7

BAKIMDA İŞ GÜVENLİĞİ
Kağıt fabrikalarında meydana gelen ölüm haberleri veya yangınlar sıklıkla basında ve televizyonlarda görülmektedir. Bunların bazıları bakım sırasında olmaktadır. Bazıları ise herhangi bir nedenle fabrikanın durması sırasında, olmaktadır. Genellikle meydana gelen olaylar, yangınlar, düşme, yaralanma ve ölüm şeklinde olmaktadır. İş kazalarını önlemek amacıyla pek çok kanun, yönetmelik ve tebliğler yayınlanmıştır. Bunların çoğu genel yaptırımları belirtir. Örnek olarak 1475 sayılı İş Kanunu, İşçi Sağlığı ve İşçi Güvenliği Tüzüğü Madde 9 da “Her işyerinde, makine, tezgah, malzeme ve benzeri tesisler, çalışan işçilerin işlerini rahatça yapmalarına engel olmayacak ve herhangi bir tehlikeye sebebiyet vermeyecek şekilde yerleştirilecek ve bunlar gereği gibi korunacaktır” demektedir. Özelde neyin yapılması gerektiği konusu açık kalmaktadır. Bu durum nelerin yapılması gerektiğine örneklerden biridir. Nasıl yapılacağı net değildir. Nasıl yapılacak konusu tüm fabrikaların karşılaştıkları genel sorundur.

Mühendislik eğitimleri bilimsel kanunları öğretmeye yöneliktir. Nasıl yapılacağı pratiğe dönük olduğu için, teori ile pratik arasında oluşmuş bir bilgi birikimi ihtiyacı doğmaktadır. Daha doğrusu kurumun ve kurumlarda çalışan kişlerin bu konularda yapmaları gereken sorumlulukları bulunmaktadır. Bakım bölümü iş güvenliğini sağlamak açısından, iki alanda faaliyet göstermek durumundadır: • Doğru işleri yapmak • İşleri doğru şekilde yapmak. Doğru işleri yapmak: Bakım bölümü yöneticisinin görevi kaynakları kullanarak bakım işlerini planlamak ve gerçeleştirmektir. Bu işleri güvenliği ön plana alarak yapması gerekir. 225

Maalesef

kurumlarda

bu

görev

alanı

iyi

tanımlanmış

ve

açık

değildir.

Mühendislerin her konuyu bildikleri düşünülür. Kadrolara eleman alarak bu açığın kapatılacağı düşünülür. Oysa yapılacaklar yeni başlamaktadır. Güvenli çalışma koşullarını sağlayabilmek ve ona uygun prosedürler ve talimatlar geliştirmek için, şunları anlamış olmak gerekir:   Ekipmanın nasıl çalıştığı bilinmeli ve parçaların fonksiyonu anlaşılmalıdır, Çalışma sırasında ortaya çıkan fonksiyonel bozuklukların sonuçları iyi anlaşılmalıdır. Fonksiyonlar anlaşıldığında, onlara uygun bakım faaliyetleri ve bakım yöntemleri belirlenecektir. Bakımda uygulanan bakım yöntemleri konusunda önceki bölümlerde gerekli açıklamalar yapılmıştı. Bunlardan bazıları, koruyucu bakım, kestirimci bakım, Güven Merkezli Bakımdır. Bu yöntemlerde iş güvenliği ile ilgili atılması gereken bürokratik adımlar bulunmaktadır. Örneğin iş emri ve onun yanında, kullanılacak iş müsaadesi ve türevleri bunlar arasındadır. Dolayısyla bu tür tedbirleri uygulamaya koymak, doğru işleri yapmak anlamına gelmektedir. İşleri doğru şekilde yapmak: İş kazalarına bakıldığında bunların çoğunlukla aşağıdaki nedenler yüzünden ortaya çıktığı görülür.        İş güvenliği ile ilgili koruyucu malzemeler başta olmak üzere, eksik veya yanlış alet ve edevat kullanılması, Düzenlenmiş olan prosedürler ve iş müsaadeleriyle ilgili bilgi eksikliği nedeniyle, enerji kesme işlemleri gibi, yapılması gereken işleri yapmama, İşin yapılması için düzenlenmiş olan prosedürler yerine, başka prosedürleri uygulama, İş yapacak beceride olmama, Ekipmanı tanımama, Çevrede olup biten olayları anlayamama, Çok ekibin birlikte çalıştığı ortamlarda oluşan boşlukları görememe.

Bu nedenler, bakım duruşu gibi organize olmanın zorunlu olduğu koşullarla birleşerek sonuçlar vahim hale gelmektedir. Bunun yanında, bakım bölümüne

226

destek amacıyla, operatörlerin bakım sırasında neleri yapacakları konusunda gerekli eğitimi almamış olmaları da sonuçları etkilemektedir.

Kontrolun önemi Riskleri azaltma konusunda bir kontrol listesi oluşturmak ve bunu izlemek önemlidir. Kontrol listesinin her sorunu ve olasılığı dikkate alması mümkün değildir. Böyle bir liste öncelikle kişilerin tecrübeleri sonucu ortaya çıkacaktır. İkincisi, dikkate alınması konusu kişiseldir. Üçüncü olarak, koşulların değişkenliği nedeniyle önerilen kontrol maddeleri daima yetersiz kalacaktır. Bunların zamanla geliştirilmeleri mümkündür. Riskleri azaltmanın başka bir yolu, özel talimatlar oluşturmaktır. Bu konuda İş Müsaadesi oluşturulması işin yapımı öncesinde kontrol edilecek noktaları belirleyecektir. Büteye girerken alınması gereken önlemlerle, pulpere girerken alınacak önlemler arasında detaylarda farklılıklar olabilir. Aşağıda, çalışma sırasında tehlike yaratacak çeşitli ortamlar sıralanmaktadır:                  Basınçlı kaplarda ve borularda (hapsolmuş madde bulunan ortamlar) çalışma, Kazı çalışmaları, Kaynak işleri, Elek, pres ve kurutma keçeleri yanında kaynak işleri, Gerilim altında çalışma, test ve ölçümler yapma, Kağıt makinası bölümleri ve gruplar arasında çalışma, Yüksekte çalışma, Yanıcı, patlayıcı, parlayıcı ortamda çalışma, Makina dönerken çalışma, test ve ölçümler yapma, Sıcak ekipmanda çalışma, Gürültülü ortamda çalışma, Islak zeminde çalışma, Dış sahada çalışma, yaz ve kış, Atölyede çalışma, Tavan vinçlerinde çalışma (fabrika devrede, fabrika duruşta), Emniyet vanalarında ve parçalarında çalışma ve testler, Selüloz ve hurda balyaları arasında çalışma, 227

                            

İş makinalarında çalışma, Bütelerde çalışma, (beton veya paslanmaz, kaynak işi veya bakım), Diğer depolarda ve tanklarda çalışma (beton veya paslanmaz), Kurutma silindiri içinde çalışma Buhar kazanlarında çalışma, Çatıda çalışma, Atık kanallarında çalışma (açık ve kapalı), Atık arıtma tesislerinde çalışma, Ofislerde çalışma, Bahçede çalışma, Sosyal tesislerde çalışma, (yemekhane vs.) Yıldırımlık tesislerinde çalışma Topraklama ölçümü çalışmaları Koruyucu bakım çalışmaları Kestirimci bakım çalışmaları Havai hatlarda çalışma, Boru köprülerinde çalışma, Kablo tavalarında çalışma, Panoların içinde çalışma, Yüksek gerilim kısımlarında çalışma, Laboratuarda bakım işleri, Bobin ambarında çalışma, Yüksek yerlerde (tavan aydınlatma) elektrik çalışmaları, Çevre çitlerinde çalışma, Fabrika alanı dışında çalışma, Akü ve UPS gibi şarjlı ekipmanlarda çalışma, Su içinde çalışma, Havbe içinde çalışma, (duruşta ve çalışırken) Kimysallarla ilgili çalışmalar vs.

Bu tür çalışmalar için özel talimatların geliştirilmiş olması gerekir. Özellikle duruşlarda, bu tür talimatlara uyulması iş güvenliğini arttıracaktır. Bakım çalışanlarının hazırlanacak talimatlarla ilgili önerileri alınmış olmalı ve gerekli eğitimleri almış olmaları gerekir. Bu konuda tüm talimatların aynı anda öneriye açılması ve eğitim konusu yapılması doğru değildir. Bakım bölümü yanında, 228

üretim bölümü elemanlarının da talimatların uygulanması konusunda bazı eğitimleri almaları yararlı olacaktır. İşin çok yönlü denetimi gerekmektedir. Bazen ortak talimatların hazırlanması gerekecektir. Alınacak bu tedbirlerin ve önerilerin çoğu kanunlarda bulunmayabilir. Bunlar, işyerinde kişlerin gözlemleriyle geliştirilecek konulardır. gereklidir. Planlama ve programa alma Riskleri azaltmaya başlamanın yolu, yapılacakları planlama ve pograma almadır. Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemleri olan yerlerde, iş emirleri ekinde bu tür talimatların anında çıktı alınarak kullanılmaları kolaylık sağlar. O nedenle talimatların hazırlanıp bilgisayara yüklenmesi gerekir. Bir bakım işi için düzenlenmiş iş emri bazı güvenlik önlemlerinin önceden alınmasını gerektirebilir. Yeni bakım yönetiminde işe her zaman hazır olmak önemli unsurlardandır. Planlama bunun bir numaralı yoludur ve aşağıdaki kolaylıkları sağlar:      İşin yapılması için gerekli malzemeleri hazır tutma, Gerekli iş güvenliği bilgilerini, talimatları, ve malzemeleri sağlama, İşin doğru yapılması için gerekli güncel talimatları sağlama, Planlama yoluyla, kaynakları önceden tahmin ederek tahsis etme, Özel alet ve avadanlık ihtiyacını belirleme Bu nedenle iş güvenliğinin bir süreç haline getirilmesi

Ön hazırlıklar Bakım işleri için yapılan ön hazırlıklar arasında iş güvenliği ve riskleri azaltıcı kalemler de bulmalıdır. Zamana karşı yapılan bakım işlerinde, işin her aşamasında iş güvenliği ile ilgili konular gündemde olacaktır. Her alt işlem basamağında gereken aletler ve prosedürler açıkça belirlenmelidir. Bunların içinde iş güvenliğini ilgilendiren özel uyarılar, alınabilecek risk azaltıcı önlemler, işe başlamadan önce alınması gereken müsaade türleri ve ön kontrol bilgileri de bulunmalıdır. Sahada iş sırasında bakım ekibine güvenlikle ilgili ders vermenin bir yararı yoktur. Bunların daha önce sistemli bir şekilde yapılmış olması gerekir. Bu tür bir yöntem kullanılması çok şey ifade eder. Öncelikle, her iş için, iş yapılmadan önce, risklerin ve tehlikelerin analiz edilmesi gerekir. İkinci olarak, 229

taşeronların yaptıkları işler de dahil olmak üzere, duruşlardan önce, bir plan yapma gereği ortaya çıkar. Yapılacak işler listesi planın sadece bir parçasıdır. Fabrikalada bu listenin hazırlanmış olması plan varmış görüntüsü yaratır. Oysa bu listenin nasıl yapılacak, neyle yapılacak, ne kadar sürede yapılacak şeklinde bir programa dönüştürülmesi gerekir. Kağıt fabrikalarında iş güvenliğini zor konu haline getiren noktalardan biri, onun sadece bakım bölümünün işi olarak görülmesidir. Bakım sırasında üretim bölümü de faaliyetlerde bulunur. Bu durumda saha, taşeron elemanları da dahil olmak üzere, bir şantiye görüntüsüne bürünür. Bu bütün tablo içinde ekipler kendi işlerini yapmaya odaklanırlar. Aynı anda, aynı noktada, birden fazla bölümden ekibin, elindeki listede bulunan işi yapması zorunluluk haline gelir. Çalışanların elinde ne kadar risk azaltıcı tedbirler listesi ve talimatlar olursa olsun, iş güvenliği kendi sınırları dışına taşmaktadır. Tablonun tamamını denetlemek, hiç bir alt birimin görevi değildir. O nedenle Bu ekiplerin üstünde bir gözün koordinasyonu ve denetimi yapması gerekir. Büyük fabrikalarda bu görev özel bir bölüme verilmiştir. Bazen firmalar bu konuda dışarıdan firmalarla sözleşmeli olarak çalışırlar. Bu emekli olmuş bir iş güvenliği uzmanının haftada bir gün fabrikaya gelmesi demek değildir. Tam gün mesaili kişlere ihtiyaç bulunmaktadır. Bazı konular planlama aşamasında işlere öncelikler verilerek, işlerin üst üste çakışmaması şeklinde çözümlenebilir. Fakat zaman sınırlaması nedeniyle bazen çakışmalar kaçınılmaz olarak olacaktır. Elek değişiminde, mekanik bakımcı kaplinle uğraşmak zorunda kalabilecek, elektrikçi elek motoruna bakacak, bir kısım bakım elemanı fıskiyelerle uğraşrken, alt katta temizlik işleri yapılacaktır. İş kazaları boşlukları sever. Bu tür iş çakışmalarının yaratacağı riskler, birim bazda çözülmüş iş güvenliği tedbirleriyle ortadan kaldırılamaz. İş yapan kişi başka bir ekibin yaptığı işin tehdidi altında kalır. Böyle karmaşık durumlarda ekip başları birbirleriyle koordineli çalışmak zorundadır. Ön hazırlıklarda bu tür olaylara karşı üretilebilecek tedbirler, bölümler arası toplantılarda ele alınmalı ve ortak talimatlar oluşturulmalıdır. İş ve işlem basamakları birden fazla işi dikkate alarak planlanmalıdır.

230

Yukarıda belirtildiği gibi sürekli gelişme gerektiren tüm konuların süreçleştirilmesi ve bu yolla ölçümler yapılarak, geri besleme yoluyla düzeltmelerin yapılması gerekir. Bazı konulararı tekrarlamakta yarar bulunmaktadır.     Koruyucu bakım, ekipmanların ömürlerini uzatarak arızaları azaltır, iş

güvenliğini arttırır. Kestirimci bakım, makina arızalanmasında koruyucu bakımın eksiklikleri kapatır ve iş güvenliğini daha da arttırır. Güven Merkezli Bakım anlayışı bakımda güvenilirliliği birinci sıraya alarak ekipmanları, insanları ve sistemleri güvence altına almayı hedefler. Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemleri planlamayı kolaylaştırır ve doküman üretimini ve erişimini kolaylaştırır. Bu sayede iş emirleri üretilerek iş takibi daha sağlıklı yapılabilir.            İş emirleri beraberinde, iş müsaadeleri ve buna ilişkin iş güvenliği önlemleri eksiksiz olarak dokümante edilebilir. Sürekli iyileştirme süreçleri, sistemin daha iyiye doğru gitmesine ve hatalardan arınmasına yarar. Fabrika ölçeğinde ele alınacak iş güvenliği önlemleri, bölüm bazında alınacak tedbirlerin koordinasyonunu sağlar. Yönetimin kanuni sorumluluklardan kurtulmak yerine, gerçekten iş güvenliğini hedefleri arasına alması, etkinliğin artmasına neden olur. Büyük sistemlerde koordinasyon, işveren adına bir firmaya veya ekibe teslim edilmelidir. Kazaları önleyecek prosedürler ve talimatlar mutlaka bakım bölümü bazında eksiksiz olarak düzenlenmelidir. İş emri, iş müsaadeleri, prosedürler ve talimatlar eğitimlerle desteklenmeli, eğitimler, interaktif şekilde ele alınmalıdır. Ekipmana özel bilgiler için düzenlenen eğitimler, eğitimlerine ek olarak verilmelidir. Yatırım dönemleri çok özel durumlar olduğu için, mevcut tedbirler gözden geçirilerek ek tedbirler alınmalıdır. Taşeronlar mevcut prosedürlere uyma konusunda gerekirse eğitilmelidir. İş güvenliği ile ilgili, planlama, bütçe çalışmaları, eğitime zaman ayırma, gerekli iş güvenliği ekipmanlarını sağlama ve diğer kaynakları tahsis etme mevcut iş güvenliği

231

konuları

güvenliğini

yönetme

konularıdır.

Bu

konulardan

taviz

verilmemelidir.

İş güvenliğinde performans ölçümü
Yukarıda iş güvenliği ile ilgili yapılabilecek hazırlıklar hatırlatılmış ve iş güvenliği sürecinden söz edilmişti. Burada önemli noktalardan biri, iş güvenliği ile ilgili fiziksel büyüklükler yakalayabilmek ve bunları ölçülebilir hale getirmektir. Kontrol sistemlerinde ölçümleme yapılması kontrola olanak sağlar. Ortaya konulacak hedef değerler, ölçülen değerlerle mukayese edilerek, aradaki fark ölçüsünde gerekli düzeltme faaliyetleri yapılmalıdır. Ölçülen değerlere ana performans göstergeleri denilmektedir. (6. Bölümde bu konulara açıklık getirilmiştir) Her fabrikanın ihtiyaçları detaylarda farklı olacağından, iş güvenliğinde farklı noktalara odaklanacaklardır. Sonuç alabilmek için, iş güvenliği süreci, bir iş güvenliği yönetim sistemine dönüştürülmelidir. Burada kapsam oluşturulması ve iş güvenliği konusunda izlenecek yol aşağıda verilmektedir:      İş güvenliği faaliyetini belirle, Faaliyetler için standartlar oluştur, Standartlara uygunluğu ölç Sapmayı ve etkinliği belirle Sapmayı düzeltici faaliyetlerde bulun

Örneğin, yangın dolaplarının amaç dışı açılıp açılmadıkları, içindeki malzemelerin tamam ve faal durumda olup olmadıkları gibi bir kontrol faaliyeti yapılıyor olsun. Bu amaçla hazırlanmış elde bir yangın dolapları listesi ve dolaplarda kontrol edilecek kalemlerin listesi bulunmaktadır. Buna standart demek doğrudur. Standartlarda ölçü olarak % 100 uygunluk aranmaktadır. Yani kontrol sırasında hiç bir kusur yakalanmaması hedeflenmiş demektir. % 98 kusur ise geçer not almaktadır.

232

Ölçümler haftada bir yapılmaktadır. Belirlenen kusurlar not edilmekte ve kayıtlara geçirilmektedir. Bu kayıtlardan temayül grafikleri düzenlenmektedir. Burada düzeltici ve önleyici faaliyetler olarak, kontrolların haftada ikiye çıkarılması veya 15 günde bir yapılması gibi sonuçlar çıkarılabileceği gibi, yangın dolaplarının açılma nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik ek önlemler de ele alınmalıdır. Kağıt fabrikalarında temizlik amacıyla kullanılan yangın hortumu olmamalıdır. Böyle durumlarda, yangın dolaplarının bulunduğu yerlere temizlik için su tesisatı çekilmeli ve su hortumu temin edilmelidir. Diğer iş güvenliği malzemeleri ve iş güvenliğine yönelik genel konularda benzer uygulamalar yapılabilir. Günlük geri bildirim Bu tür kontrolların sonunda bir rapor düzenlenmesi gerekir. Bu raporun amacı tüm çalışanların alınan önlemlere uyması ve önlemlerin etkinliğini arttırmaktır. Raporun güncelliği önemlidir ve ve çalışanlara erişimi sağlanmalıdır.

233

EKLER
EK 1.
Kurumsal organizasyon
Bir işletmede ne tür bir organizasyon yapısı olmalıdır? Yöneticilerin öğrenmeyi merak ettikleri konulardan biri kendi işletmelerinde nasıl bir organizasyon olması gerektiğidir. Organizasyon teorisi ise bu soruya cevap vermek yerine bir yapının nasıl kurulacağıyla ilgilenir. Yöneticiler bir kez bir yapı oluşturmuşsa bunu sürdürmeyi hedef edinirler. Tüm eski fabrikalarda geçmişte kurulan organizasyon şekli yıllarca yaşamını sürdürmektedir. KİT’ler kapanana kadar işletmelerdeki yapı ilk günkü gibi muhafaza edilmiştir. Mevcut kağıt fabrikalarında da durum farklı değildir. KİT lerden alınan fabrika organizasyon modeli işletmelerde sürdürülmektedir. Neden büyük kurumlarda organizasyon yapıları yaşamlarını uzun yıllar

sürdürmektedir? Bunun cevabı bilimdeki atalet momenti kavramındadır. Büyük bir cisim hareket ettirildiğinde, momenti nedeniyle hareketini sürdürmek ister. Durudurulması veya hızlandırılması için ek güce ihtiyaç duyulur. Neden gazete ilanlarında yeni kurumlara, organizasyonları için eski kurumlarda adı geçen ünvanlarla eleman aranmamaktadır? Bunun cevabı teknolojik gelişmeler kadar yeni kurumların eski organizasyon şekillenmelerini artık kullanmıyor olmasıdır. Organizasyonun amacı iş performansını artırmaktır. O nedenle organizasyon yapısı önemli hale gelmektedir. Organizasyonlar, kurumlarda vazgeçilmez unsurlardır. Yanlış şekillendirilmiş bir organizasyon, işteki performansı düşürür, hatta onu mahvedebilir. (P.Drucker, The Practice of Management). Gerçekte organizasyon yapısını değiştirmek göz korkutucu bir iştir. Bu nedenle kimse onu değiştirmek istemez. Mal üretip satan bir işletmede üretim, bakım, satış gibi faaliyetler yapılır. Faaliyetlerle ilgili departmanlar kurulur. Bunlar aslında boş kutulardır. Bu kutuların içinde ne vardır ve kutular birbirleriyle nasıl ilişkilendirilmelidir? Bu soruların cevabı analizlerle bulunabilir. Bunlardan biri faaliyet analizidir. Kurumda hangi faaliyetlerin yapılacağı analiz edilir. Faaliyet analizi önemli faaliyetlerin 234

gerçekleşmediğini veya gelişigüzel yapıldıklarını gösterecektir. Geçmişten beri gelen bazı departmanların performansı engellediğini de gösterecektir. Bu nedenle bazı faaliyetlerin dışlanması gerektiğini ortaya çıkaracaktır. Gerekli performansı yakalamak için bir kurumda hangi kararlar alınmalıdır? Bu sorunun cevabı da karar analizi ile belirlenir. Performans arttırıcı kararlar almak kişlerin tercihi değil kurumun tercihidir. Oysa kurumlar karar almadan, organizasyon kutularını oluşturarark, bu görevi gelen kişlerden beklerler. Burada son adım ilşkilerin analizidir. Geleneksel görüş, bir bölümün

yöneticisinden, kendi bölümünde aşağıya doğru ilşkilerde bulunmasını bekler. Oysa ilk bakılması gereken konu, yukarıya doğru olan ilişkilerin belirlenmesidir. Çünkü bir pozisyondaki kişi, kendi üstündekilerin danışmanı durumundadır. Üsttekilerin ne tür danışmanlara ihtiyacı vardır? İşte bu analizler organizasyonun belirlenmesinde kullanılır. Organizasyonun gelişmesi Bu yüzyılın başında atölye türü imalat yerini kütle üretimine bıraktı. Bu aşamada Frederick W. Taylor gibi kişiler verimliliği arttırmak adına bazı organizasyon yapıları geliştirdiler. Max Weber kapitalizmin bürokrasiyi yarattığını söyledi. İkinci dünya savaşından sonra bürokratik güç kişlerden pozisyonlara kaydı. Klasik organizasyon yapısı ortaya çıktı. Bu yapıda emir komuta zinciri, yukarıdan aşağıya doğru yetki ve sorumluluğun şekillendirilmesiyle sağlanır. Klasik ve bürokratik yapı 1920 lerden 1990 lara kadar devam etti. Ekonomideki büyüme nedeniyle kurumlar karmaşık bir yapıya doğru büyüdüler. Büyümeyle birlikte, iş hayatında yeni fikirler görülmeye başladı. Klasik yapılarda ortaya çıkan en önemli sorunlardan biri, çalışanların motivasyonuydu. Bir iş yapmak için tek bir yol ve yöntem olmadığı görüldü. Geleneksel kurum organizasyonunun yaratıcılık ve buluşların önünü tıkayan bir engel olduğu anlaşıldı. Globalleşme değişimi gerektiriyordu. Geleneksel kurum yapısı Her kurumun kendine özgü bir yapısı vardır ve tüm kurumsal yapılar kurumdaki işleri yapmak için tasarlanırlar. Kurum büyüyüp geliştikçe organizasyonun yapısında da değişiklikler olması gerekir. 235

Araştırmacılar bir kurumda organizasyonu geliştirmek adına yöneticilerin dört aşamalı karar alması gerektiğini söylemektedir. Yöneticiler bundan haberdar olmasalar bile bu kararları almak durumundadır. 1. Organizasyon iş gruplarına göre bölümlendirilmelidir. Bu işi bölümlerine ayırmak demektir. 2. Kurum çok küçük olmadıkça, iş departmanlara ayrılmalıdır. 3. Her bölümdeki çalışan sayısı belirlenmelidir. Bu bir kişinin yönetebileceği insan sayısıyla ilgilidir. Bu sayede yöneticinin kontrol edeceği sayılar ortaya çıkar. 4. Dağıtılacak karar alma yetkisi tespit edilmelidir. Bu kararlar sonucu pek çok seçenek ortaya çıkar. Bir uçta son derece kalifiye kişlerden oluşan ve dar bir konuda çalışan yapı, diğer uçta çeşitli işlerin yapıldığı bir yapı olabilir. Geleneksel yapılarda, kurum büyüdükçe, uzmanlaşma alanlarını arttırma eğilimi bulunur. Departmanlara göre gruplandırma yöneticinin sorunlarındandır. Son yıllarda gruplandırma fonksiyon üzerine kaymıştır. Örneğin, tüm muhasebeyi ilgilendiren işler muhasebe bölümünde, tüm mühendisler, mühendislik bölümünde gruplandırılmaktadır. Grupların büyüklüğü kurumun büyüklüğüne göre değişmektedir. Yetki dağılmakla birlikte son karar en üsteki kişye bırakılmaktadır. Çalışanlar karar almada ortaklığa zorlasalarda son karar üst yetkilinin olmaktadır. Geleneksel organizasyon yapısının çerçevesi:     yüksek ihtisaslaşma, fonksiyonel departmanlar, dar bir alanda kontrol ve merkezi yetkidir.

Böyle bir yapıya geleneksel organizasyon, kalsik organizasyon, bürokratik organizasyon, denilmektedir. mekanik organizasyon veya emir komuta mekanizması

236

Piramit türü bir yapıyla organizasyon şemalarında kolayca gösterilecek şekilde kolayca resmedilir. En üstte başkan, altında başkan yardımcıları veya kıdemli yöneticiler, daha altta müdürler, sonra şefler ve diğer çalışanlar olarak uzun bir kademelendirme ile pramit şekillenir. Kademelendirme kuruma göre değişir. Gruplandırma, muhasebe, üretim. Bakım onarım, satış, satınalma plandırma, gruplarına göre yapılır. gibi iş

Genel Müdür

Genel Md. Yardımcısı

Genel Md. Yardımcısı

Bölüm Müdürü

Bölüm Müdürü

Bölüm Müdürü

Departmanlaşmada türler Kullanılan dört tür departman örneği bulunmaktadır. 1. Fonksiyonel departmanlaşma departmanlaşma, 2. Bölgesel departmanlaşma, 3. Ürün bazında departmanlaşma departmanlaşma, 4. Müşteri bazında departmanlaşma. Matriks organizasyonlar Bazı kurumlarda yukarıda belirtilmeyen organizasyon yapısı bulunur. Bunlardan biri matriks tür organizasyondur. Bunun anlamı birden fazla organizasyon yapısının birleşiminden oluşan yapılardır. Fonksiyonel tür organizasyona ilave ksiyonel olarak genellikle bir proje için ürün bazında gruplar birleşir. Örneğin bir ürün Örneğin, bazlı grup, yeni bir üretim hattı kurmak istemektedir. Bu proje için araştırma, mühendislik, üretim, pazarlama gibi fonksiyonel bir departman oluşturur. Bu departman ürün departmanının altında çalışır. Bu durumda personelin iki yöneticiye karşı sorumlulukları bulunur.

237

Stratejik iş birimleri kavramı Kurumlar büyüdükçe yapılarını gözden geçirmek zorundadır. Şirketlerin büyümesi işlerin yapılmasını zorlaştırıp, bürokrasiyi artırmaktadır. Gerek şirket içi, gerekse şirketin dışında ve dünyada olan gelişmeler nedeniyle bürokrasi engeleyici takoz haline gelmektedir. Bu olguya karşı otonom gruplardan oluşan stratejik iş birimleri kavramı ortaya atılmıştır. Bu birimler kar ve zarar konusu başta olmak üzere ayrı şirketler gibi çalışmaktadır. Birim müdürü doğrudan kurumun üst yönetimine bağlıdır. Bu birimler üretim hatlarına, coğrafi bölgelere veya farklı unsurlara göre kurulmaktadır. Organizasyon yapısıyla ilgili diğer gelişmeler Matriks yapılanma dışındaki tüm yukarıda anlatılanlarda dikey organizasyon modeli anlatımıştır. Bu tür organizasyon bazen gerekli olabilir. Fakat hızlı değişime cevap veremez. Çok kademeden oluşan yapı yukarıdan aşağı kararların akışı ve bağımlılık demektir. Bir kurumda birbirine ihtiyaç olacaktır. Son çalışmalarda bu bağımlılıkların incelenmesine çalışılmaktadır. Yaklaşımlardan biri organizasyonu çok kademelilikten kurtarıp yatay hale getirmektir. Bunun anlamı orta kademelerin ortadan kalkmasıdır. Çok büyük Japon firmaları dört kademede yapılanmaktadır: üst yönetim, fabrika yönetimi, departman yönetimi, birim yönetimi. Bazı amerikan firmaları ise sadece kademeleri azaltmaktadır. Burada sadece işçilik giderlerini düşürmek değil, aynı zamanda iletişimi iyileştirmek hedeflenmektedir. Teknoloji haberleşmeyi hızlandırarak sanal anlamda yataylık sağlamaktadır. Bunun ötesinde hızlanan kurumlar arası haberleşme şirket sınırlarını sanal ortmda kaldırmaktadır.

238

EK 2 KÂĞIT MAKİNASI PERFORMANS REHBERİ
(TIP 0404–47) Kâğıt makinası performans rehberi, kâğıt fabrikaları çalışanları, elek-keçe satıcıları, danışmanlar, ekipman satıcıları ve ilgili diğerleri tarafından hazırlanmıştır. Bu ölçütlerin, kâğıt makinası performansını geliştirmede etkili olduklarını kanıtlamıştır. Bu doküman (TIP) ana kâğıt türleri için uygulamaya rehber olacak önermeleri listelemektedir. Emniyet tedbirleri Performans rehberinin uygulanması için alınacak özel emniyet tedbirleri

bulunmamaktadır. Bununla birlikte kâğıt makinasının performansını arttırmak adına yapılacak çalışmalar, ekipmanların emniyetli çalışma düzeylerini zorlayacak biçimde olmamalıdır. Teknik bilgiler Kâğıt makinası performans rehberi ilk olarak 1970 li yılların sonunda geliştirilmiş ve sürekli olarak yenilenmiştir. İşletme bilgileri çok değişik makinalar için derlenmiştir. Mevcut performans rehberi (Liner) test layner, Fluting, yazı tabı kâğıtları, gazete kâğıtları ve torbalık (kraft) kâğıtlar için Tablo 1 ve Tablo 5 arasında verilmektedir. İyi performans değerleri ortalama değerlerle en üst değerler arasındadır. Üretim süresi Üretim süresi aşağıdaki gibi tanımlanmıştır. Üretim süresi= (Yıllık mal sarıcıda kâğıdın sarıldığı süre toplamı/

Fabrikanın yıllık çalışabileceği toplam süre) X % 100 Yıllık fabrikanın çalışabileceği toplam süreye 24 saati geçen planlı duruşlar dâhil değildir. Ayrıca bayram tatilleri, pazar sorunları yüzünden duruşlar gibi duruşlar çalışılabilen toplam sürenin dışındadır. Öte yandan 24 saatin altındaki yerel günler ve planlı duruşlar ve temizlik süreleri çalışabileceği toplam süre içine alınmıştır. Plansız duruşlar ne kadar sürerlerse sürsünler çalışılabilecek saatler olarak alınmıştır. Bu tanımda makine hızı bir faktör olarak alınmamıştır. Azami 239

üretim süresi bir Testliner kâğıt makinasında % 97 olarak kayda geçmiştir. En düşük üretim süresi % 80 civarındadır. Bir kâğıt makinası için tipik kayıp süreler Tablo 6 da görülmektedir. Bu hedefler çeşitli türler için değişmekle birlikte, geniş olarak pek çok makinaya uygulanabilmektedir. Kopmalar nedeniyle olan kayıp süreler makinadan makinaya değişmektedir. Mesela düşük hızlı ve yüksek gramajlı bir Liner makinada kopmalar yüksek hızlı yazı tabı kâğıdına göre daha azdır. Açık geçişler, kopma sayısının artmasında önemli rol oynamaktadır. Açık geçişli bir sifon valsinde azami hız 670 m/dakika olmaktadır. Kopma sayısını azaltmak için sifon valsi sonrasında revizyon gerekmektedir. Birinci pres sonrası açık geçişte azami hız 610–760 m/ dakika arasındadır. 2. pres sonrasına kadar açık geçişi olmayan makinalarda hız 1060 m/dakikaya kadar çıkmaktadır. Safihanın kurutma gruplarında desteklenmesi sayesinde hız 760 m/dakikanın üzerine çıkabilmektedir. Bazı yüksek hızlı ve tek katlı kurutma silindiri olan makinalarda kurutma sonuna kadar açıklık bulunmamaktadır. Yeterli tek katlı kurutma silindiri olan makinalarda kâğıt gramajı düşük bile olsa kâğıt kopmaları azalmaktadır. Makinadan makinaya değişen diğer bir değer de her kopma sırasında geçen süredir. Şüphesiz ki düşük hızlı makinalarda kâğıt bağlama süresi hızlı makinalara göre daha uzundur. Bununla birlikte benzer makinalarda kâğıt bağlama süresi bire üç gibi değişebilmektedir. Bazı fabrikalar her elemanına özel görevler verirler, böylece işler daha verimli olarak yürür. Bazı fabrikalarda ise çalışanlar daha az verimlidir. Planlı bakım duruşları, vals değişimi ve boru tamiratı gibi planlı duruşları kapsar. Pek çok makine ayda sekiz saatlik duruş planlar. Verimli işletmeler duruş süresini azaltmak adına bu süre içinde temizlik, elek-keçe değişimi, sevk ipi değişimi gibi işleri planlarlar. Plansız bakım işleri arızalar yüzünden ortaya çıkar. İyi uygulanan koruyucu bakım ve beraberinde uygulanan proses ve vibrasyon izleme programları plansız duruşları azaltmaktadır. Uygun bakım ve rulmanların ekranla izlenmesi son derece faydalı olmaktadır. 240

Bakımda verimliliğin geliştirilmesi son yıllarda ortaya çıkmıştır. Bu programlar kâğıt makinalarının üretim sürelerini arttırmış ve bakım maliyetlerini azaltmıştır. Bir kâğıt makinasında değişik bakım maliyetleri oluşur. Bazı durumlarda bakım maliyetleri benzer makinalarda bire iki olabilmektedir. Muhtelif işletme kayıplarına planlı duruş sırasında yapılmayan temizlik işlemleri, sevk ipi değişimleri, elek-keçe değişimleri ve diğer işletme problemleri girmektedir. İyi bir yönetim için muhtelif işletme kayıplarının % 1 in altında tutulması gerekmektedir. Tür değişim süresi üretim hattında yapılacak elek-keçe değişikliği gibi

nedenlerle bu süreler işletmeden işletmeye aşırı değişebilmektedir. İyi bir programlama süreyi azaltmakta önemli bir faktördür. Bazı fabrikalar boya ve diğer kimyasallar yüzünden temizlik yapma, sistemdeki mevcut suyu değiştirme gibi nedenlerle durmak yerine boya ve kimyasalları yaş kısmın çeşitli noktalarına vermektedir. Bazı işletmelerde boya sonrası durup temizlik yapmak yerine yaş kısımda ağartıcı kullanılmaktadır. Satılabilir mal oranı veya yüzdesi Satılabilir mal oranı aşağıdaki gibi tanımlanmıştır: Satılabilir mal oranı= (Satılabilir tonaj/ gerçek tonaj) X 100 Bir kâğıt makinası için satılabilir tonaj bobin makinasından net olarak çıkan ve ambara teslim edilen maldır. Off-line kaplama makinalarında satılabilir tonaj kaplama makinası sonunda bulunan bobin makinasından çıkan maldır. Bazı makinalarda yaş döküntüler fazla olduğundan satılabilir malı negatif olarak etkiler. Bazı üreticiler satış bölümünün denetimine alınamadığı için bu tür ıskartaları dikkate almama taraftarıdır. Mal sarıcı ile bobin makinası arasında oluşan kenar ıskartalar ise bazı makinalarda diğerlerinden fazla olabilir. Bazı üreticiler ıskarta kayıplarının önemini kavrayamazlar. Otomatik tampon değiştiricili mal sarıcılar ıskarta miktarlarını oldukça azaltmıştır. Bazı fabrikalar düşük değerli kâğıtları veya dar enli kâğıtları ikinci sınıf satılabilir kâğıtlar olarak ayrı muhasebeleştirirler. Fakat bunların oranı üretimin % 5 ini geçmemelidir. Bazı fabrikalar birinci kalite malı makine verimliliğine temel alırlar.

241

En yüksek satılabilir mal yüzdesi % 99 olarak gazete ve Testliner kâğıtlarda tespit edilmiştir. Kaliteli kâğıtlarda % 80 gibi düşük rakamlar da raporlanmaktadır. Kâğıt makinasının verimi Kâğıt makinasının verimi makine performansı için önemli bir göstergedir. Kâğıt fabrikaları verimle ilgili pek çok tanım kullandıklarından fabrikalar arasında mukayese yapmak zordur. Bu dokümanda Toplam Makina Verimi (TMV) üretim süresi yüzdesi satılabilir mal yüzdesi ile çarpılarak bulunmuştur. Bu tanım Kanada Kâğıt ve Selüloz Kuruluşunun (PAPTAC) gazete kâğıdı üreten makinalar için verdiği tanımın benzeridir. TMV= Üretim süresi (%) X Satılabilir mal oranı (%) Gözlenen en yüksek makina verimleri tablo 7 de verilmektedir. Pek çok kez Toplam Makina Verimi yatırım gerektirmeden sağlanabilmektedir. Kayıp süreler ve büzüşmeden kaynaklanan kayıplar bu kuralı bozmaktadır. Üç aylık toplam süre içindeki kayıtlar dikkate alınmalıdır. Makina performansı aydan aya değişmekte olduğundan yeterli süre performans tayininde gerekmektedir. Önemli gelişmeler problemli bölgelere odaklanarak sağlanabilmektedir. Hız ayarları Bazı kâğıt fabrikaları Toplam Makina Verimi hesaplamasında üçüncü bir faktörü kullanır. Yukarıdaki hesaplanan yüzde Toplam Makina Verimini çalışılan makina hızının yüzdesi ile çarpar. Hız hedefleri tüm türler için belirlenir, gerçek çalışma hızları hedef hıza bölünerek hız yüzdesi bulunur. Hedef hız makinada elyaf, elek-keçe şartları gibi tüm şartların en iyi olduğu duruma göre belirlenir. Hamur kasası kesafeti Hamur kasası kesafeti en uygun formasyon ve test sonuçlarına göre mümkün olduğu kadar düşük olmalıdır. Bunun istisnaları oluklu kâğıtları, gazete kâğıtları ve former elekli makinalardır. Hamur kasalarının çoğu önerilen akış değerinde, türbülansın elek üzerinde mikro düzeye indiği şartlarda daha iyi performansa 242

sahiptir. Pek çok üretici oluklu kâğıtlarında hamur kasası kesafetinin % 1 ve % 1,2 arasında iyi sonuç alındığını hisseder. Former elekli gazete kâğıdı üreten makinalar düşük kesafetli ilk beslemeden sonra yüksek kesafetle çalışırlar. Hamur kasası kesafetleri ana türler için Tablo 1–5 de verilmektedir. Ekipmanlardaki sorunlar ve kötü tutunumlar yüksek kesafet gerektirir. Kısa elyafta yeterli tutunumun sağlanması ve iyi bir formasyon oluşumunu sağlayan temiz bir elek pek çok makinada birbirlerine zıt olarak ortaya çıkarlar. Buhar kasaları ve buhar tüketimleri Elek ve pres kısımlarındaki buhar kasaları makina hızını arttırabilmek için bir potansiyel teşkil ederler. Bunun yanında bazı buhar kasaları son derecede verimsidir ve rutubet profilini bozucu yönde etki ederler. İyi kullanılan profil düzeltici buhar kasaları, profili düzeltmeyenlere göre safihanın en kuru yerine buhar vermediklerinden, daha az buhar harcarlar. Düşük gramaj, hızlı makinalar daha az buhar harcanmasına neden olur. Termografik sıcaklık tarayıcıları buhar kasasından sonra safihadaki sıcaklık dağılımını kontrol etmek için kullanılırlar. Vakum uygulamaları Vakum kasalarında ve sifon valsinde düşük ve yanlış uygulanan vakum kâğıt makinasında işletme sorunlarına ve preslerde ezilmelere neden olur. Vakum pompaları ve vakum fanlarının performansı sürekli kontrol edilerek tasarımlandıkları seviyede vakum yapıp yapmadıkları kontrol edilmelidir. Yetersiz vakum düzeltilmelidir. Eski pek çok makinada vakumda yapılacak iyileştirmelerle kapasite artışı sağlanmıştır. TAPPI kâğıt komitesi “Kâğıt Makinası Vakum Seçme Faktörlerini (TIP 0502–01) yenilemiştir. Elek eni, vakum faktörü ve vakum kasası sayısından, vakum kasaları için dakikada hangi hacimde vakum yapılacağı önerilmiştir. Sifon valsi vakum için önerilenler makina hızına göre ayarlanmalıdır. Son presten sonraki kesafet (kuru madde miktarı) Bu değerler makinadan makinaya değişmekte ve Tablo 1 ve 5 arasında verilmektedir. Kraft kâğıt dışında tüm kâğıt türleri için iki iyi performans değeri verilmektedir. İlk değerler şu pressiz ve ikinci değerler şu presli makinalar için verilmiştir. Kesafet değerleri konfeksiyon ve safiha sıcaklıklarına göre

243

değişmektedir. Geri dönüşümlü kâğıtlar için eğilim daha fazla pres çıkışı kesafetine doğru gitmektedir. Genel olarak parmak hesabı açısından pres sonrası her % 1 kesafet artışı için kâğıt makinası hızı % 4–5 artmaktadır bu da sonuçta daha az buhar tüketimi demektir. Oluklu kâğıtları makinası için yapılan bir araştırmada safiha kesafeti arttıkça kuruma için gerekli buhar miktarı düşmektedir. Ayni çalışma kesafetteki her % 1 artış için üretim rakamlarının % 3–3,5 arttığı sonucunu vermektedir. Benzer ilişki diğer kâğıt türlerine uygulanabilir. TAPPI kurutma oranları Kurutma oranı, kurutma silindirlerinin her metrekare yüzeyi için buharlaştırılan su miktarıdır. Kurutma oranları, buhar basıncının artmasıyla artış gösterir. Çeşitli türler için TAPPI kurutma oranları verilmektedir. TIP 0404–08, TIP 0404–09, TIP 0404–12, TIP 0404–15, TIP 0404–16. Makinadan makinaya kurutma oranları değişmektedir. Kurutma oranlarını düzelten şeylerin başında yaş kısımda buhar kullanımı, keçe drenajlarının arttırılması, kurutma çubuklarının montajı, cep ventilasyonu, gelmektedir. Kurutma kısmı buhar tüketimleri Kurutma kısmında buhar tüketimlerinin değiştiği Tablo 1 ve Tablo 5 arasında görülmektedir. Bazı makinalarda son derece verimsiz buhar kondense sistemleri bulunmaktadır. Pek çok fabrikada buhar kondense sisteminin izlenmesi yapılmamaktadır. Buhar tüketimi akış metreden veya seperatör çıkışında TAPPI TIP 0404–02 de belirtildiği gibi görülebilir. Kilogram buhar için buharlaştırılan kilogram su performansın göstergesidir. Bu durum kâğıt kesafetine bağımlı değildir. Gramaj ve rutubet profili Gramaj profilinin iyileştirilmesi cetvel ağzı CD kontrolu ve sulandırma kontrolu ile sağlanabilir. Pek çok makinada profil % 1 ve altındaki değişimle sağlanabilmektedir. Tablo 1 ve Tablo 5 arasında iyi performans için iki değer verilmektedir. İlk sayı elle kontrol için ikinci sayı otomatik kontrol için verilmiştir. Rutubet profili de iyi gramaj kontrolu ile ve iyi CD aktüatörlerle sağlanmaktadır. 244 keçe gergilerinin arttırılması, kurutma silindirlerinin bakımı

Su tüketimleri Amerika için su tüketim rakamları çok yüksektir. Bir kâğıt makinasında tipik rakamlar 15- 20 ton/ton olmaktadır. Bazı fabrikalarda durum daha iyidir. Fakat dönüşümlü kâğıtta su deşarjı olmayan fabrikalar vardır. Bir gazete kâğıdı fabrikasında su kullanımı 1,5 ton/ton iken bir Fluting kâğıdı fabrikasında durum 2,7 ton/ton olmaktadır. Düşük su kullanımı arıtma sorununu azaltırken, beyaz suyun sıcaklığı için buhar ihtiyacını ortadan kaldırır. Suyun kullanımının azaltılmasının anahtarı fıskiyelerde ve vakum sisteminde halka suyu olarak temizlenmiş suyun kullanılmasıdır.

Tablo 1 Liner-Testliner kâğıtları performans rehberi
Parametreler
Üretim süresi yüzdesi Satılabilir mal yüzdesi Toplam Makina Verimi Birinci hamur kasası kesafeti İkinci hamur kasası kesafeti Elek buhar kasası buhar tüketimi Vakum kasası için vakum debi miktarı Sifon valsi için vakum debi miktarı Elek çıkışı kesafeti Pres buhar kasası buhar tüketimi Son pres çıkışı kesafeti Buhar tüketimi TAPPI kurutma oranı Tepeden tepeye gramaj profil değerleri Tepeden tepeye rutubet profil değerleri Su tüketimi

Birimler
% % % % % kgbuhar/kgkağıt Cm³dakika/cm² açık alan Cm³dakika/cm² açık alan % kgbuhar/kgkağıt % kgbuhar/kgbuharlaşansu kgsu/saat/m² % % tonkağıt/tonsu

Gözlenen
80–97 85–99 73–95 0,3–0,75 0,37–0,71 0,15–0,49 1317–8780 17560–36000 20–29 0,05–0,25 36–52 1,2–1,9 21,5–29,27 0,8–10,3 0,7–7,9 7,5–37,5 üzeri

İyi
93 97 90 0,4–0,6 0,4–0,6 0,15–0,25 2634–6585 31500 27 0,075–0,15 42–48 1,3 27,8 4.1.5 2 11,25

Elyaf kayıpları Elyaf kaybında parmak hesabı satılabilir malın % 1 ini geçmeyecek kadar elyaf kaybına müsaade etmektir. Elyaf kaybındaki faktörler son temizleme kademeleri, taşkanlar ve akıntılardır.

245

Tablo 2 Fluting kâğıtların performans rehberi
Parametreler
Üretim süresi yüzdesi Satılabilir mal yüzdesi Toplam Makina Verimi Hamur kasası kesafeti Elek buhar kasası buhar tüketimi Vakum kasası vakum debi miktarı Sifon valsi vakum debi miktarı Elek çıkışı kesafeti Pres buhar kasası buhar tüketimi Son pres çıkışı kesafeti Buhar tüketimi TAPPI kurutma oranı Tepeden tepeye gramaj profil değerleri Tepeden tepeye rutubet profil değerleri Su tüketimi

Birimler
% % % % kgbuhar/kgkağıt Cm³dakika/cm² Cm³dakika/cm² % kgbuhar/kgkağıt % kgbuhar/kgbuharlaşansu kgsu/saat/m² % % tonkağıt/tonsu

Gözlenen performans değerleri
80–96 85–99 76–95 0,3–1,7 0,15–0,49 2195–36000 17556–38200 19–29 0,05–0,25 36–48 1,2–1,9 21,5–29,27 1,2–7,6 1,8–7,6 2,6–37,5 üzeri

İyi performans değeri
93 97 90 1,0–1,2 0,15–0,25 4390–6435 31500 27 0,075–0,15 42–47 1,3 27,8 3/1 4/2 11,25

Tablo 3 Yazı tabı kâğıtlarının performans rehberi
Parametreler
Üretim süresi yüzdesi Satılabilir mal yüzdesi Toplam Makina Verimi Hamur kasası kesafeti Vakum kasası vakum debi miktarı Sifon valsi vakum debi miktarı Elek çıkışı kesafeti Pres buhar kasası buhar tüketimi Son pres çıkışı kesafeti Tutkal prese giriş rutubeti Buhar tüketimi TAPPI kurutma oranı Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi Tepeden tepeye rutubet profil değerleri Su tüketimi

Birimler
% % % % Cm³/cm² Cm³/cm² % kgbuhar/kgkağıt % % kgbuhar/kgbuharlaşansu kgsu/saat/m² % % tonkağıt/tonsu

Gözlenen performans değerleri 75–94
80–96 67–93 0,2–0,6 1463–8780 13900–67300 8–22 0,05–0,20 25–48 0,5–7,2 1,2–1,6 10,47–33,15 0,7–4 0,7–4 3,8–150

İyi performans değeri
92 94 84–88 0,4–0,6 2926–5120 62200 20 0,075–0,15 42–44/48 3–5 1,3 29,5 3/1 1 11,25

246

Tablo 4 Gazete kâğıtlarının performans rehberi
Parametreler
Üretim süresi yüzdesi Satılabilir mal yüzdesi Toplam Makina Verimi Hamur kasası kesafeti Vakum kasası vakum debi miktarı Sifon valsi vakum debi miktarı Elek çıkışı kesafeti Pres buhar kasası buhar tüketimi Son pres çıkışı kesafeti Buhar tüketimi TAPPI kurutma oranı Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi Tepeden tepeye rutubet profil değerleri Su tüketimi

Birimler
% % % % Cm³/cm² Cm³/cm² % kgbuhar/kgkağıt % kgbuhar/kgbuharlaşansu kgsu/saat/m² % % tonkağıt/tonsu

Gözlenen performans değerleri 80–95
85–99 74–94 0,5–1,6 1463–8780 13900–65100 14–22 0,05–0,20 35–40 1,2–1,6 11,9–24,75 0,8–10,3 0,7–4 1,5–37,5 üzeri

İyi performans değeri 93
96 89 0,5–0,7 4390–7315 62200 21–22 0,075–0,15 40–43/48 1,3 22,36 3/1 1 11,25

Tablo 5 Kraft kâğıtlarının performans rehberi
Gözlenen Parametreler Birimler performans değerleri
Üretim süresi yüzdesi Satılabilir mal yüzdesi Toplam Makina Verimi Hamur kasası kesafeti Vakum kasası vakum debi miktarı Sifon valsi vakum debi miktarı Elek çıkışı kesafeti Pres buhar kasası buhar tüketimi Son pres çıkışı kesafeti Buhar tüketimi TAPPI kurutma oranı Tepeden tepeye gramaj profil değerleri Tepeden tepeye rutubet profil değerleri Su tüketimi % % % % Cm³/cm² Cm³/cm² % kgbuhar/kgkağıt % kgbuhar/kgbuharlaşansu kgsu/saat/m² % % tonkağıt/tonsu 80–95 85–99 74–94 0,2–0,6 3660–13170 13900–87800 18–28 0,05–0,25 35–43 1,2–1,6 21,42–33,32 0,8–10,3 0,7–4 7,5–37,5 üzeri

İyi performans değeri
93 96 89 0,3 5850–10980 65800 26 0,075–0,15 40–42 1,3 30,94 3/1 1 11,25

247

Tablo 6 Kâğıt Makinası kayıp zaman hedef değerleri
Çalışılabilir zaman yüzdesi % Kopmalar Planlı bakım Plansız arıza duruşları Muhtelif işletme kayıpları Tür değişimleri 3,0 1,5 1,5 1,0 0–4

Tablo 7 En yüksek Toplam Makina Verimi
Toplam Makina Verimi yüzdesi % Liner Fluting Gazete kâğıdı Torba kâğıdı Yazı tabı kâğıdı 95 95 94 94 93

248

Ek 3: Üretim bölümüne bakım dilinin öğretilmesi
Kâğıt fabrikalarında üretim sırasında bazı geçici olaylar üretimin kesilmesine yol açarlar. Literatüre “Minor Stoppage” ikincil duruş veya “fault” hata olarak giren bir terim bulunmaktadır. Bu terim, küçük temizlik sorunlarını ve bazı hat tıkanmaları sırasındaki duruşları ve diğer tanımlanması gereken ve aşağıda açıklanan bazı duruşları anlatmaktadır. Bu tür duruşlarda ekipmanın tamir edilmesi gibi bir kavram bulunmamaktadır. Operatör, duruş sonrasında tamirat gibi, bakımcı gerektirecek bir durumla karşılaşmadan işine devam eder. Bu nedenle arıza olarak adlandırılmaları söz konusu değildir. Arıza kavramında elektrik veya bakım elemanlarının sorunu gidermek için düzeltici bazı faaliyetlerde bulunması söz konusudur. Bu çalışmalar ve gerekli düzeltici faaliyetler yapılmadan, parça onarılmadan veya yenilenmeden makina devreye alınamaz. Makinanın bu şekilde çalıştırılmasında ısrar edilmesi durumunda kötü bir felaketin olması veya üretimim durması beklenmelidir. Hat tıkanmalarında da düzeltici faaliyet söz konusudur. Fakat bu durumda ekipman arızasından veya parça değişiminden söz etmek gene mümkün değildir. Çünkü bu tür olayların önlenmesi bakım planlaması veya faaliyetleri yaparak mümkün olamamaktadır. Kâğıt fabrikalarındaki arıza dışında meydana gelen küçük duruşlar kirlenme veya tıkanmalarla algılayabileceği sınırlı türde değildir. Bunlar genellikle hatta operatörün bazen mantığı ile olaylardır. Gözle, mevcut cihazlarla

algılanmaları mümkün olmayan, fakat üretimde kesikliklere neden olabilecek başka olaylar söz konusudur. Çoğunlukla üretimi aksatmayan türde küçük boyutlu olanlarının, üretimi kesmedikleri için, farkına varılamamakta, olayın, boyutları büyüdüğünde işletmelerde kendilerini hissettirerek performans üzerinde etkili olmaktadır. Bu tür olaylar elektrik sisteminde, mekanik sistemde ve prosesin kendisinde sıklıkla olmaktadır. Elektrik şebekelerinde meydana gelen türlerine “transient” geçici durum adı verilmektedir. etki Proseste meydana Mekanik gelen türlerine ise ise “Disturbance” bozucu denilmektedir. sistemlerde belirli

frekanslarda periyodik olmayan düzensiz titreşim (vibrasyon) şeklinde ortaya çıkar. Nihayetinde münferit bazı olaylar da (kirliliğin pompada yarattığı sorunlar 249

veya silindirlerde kondens birikiminin neden olduğu hatalar gibi) geçici durumlar yaratır. Sonuçları itibariyle üretimi aksattıkları durumlarda, üretim raporlarında nasıl ifade edilmeleri gerektiği bilinemeyebilir. Departman mantığıyla klasik şekilde yönetilen fabrikalarda, departmanlar arası iletişim kopukluğu ve konunun iyi anlaşılamaması nedeniyle, üretim raporlarına arıza olarak geçtiklerinden üretim ve bakım bölümleri arasında gereksiz tartışmalara neden olurlar. Bu nedenle duruş türlerinin temizlik duruşları, arıza duruşları, planlı duruşlar, nedeni bilinemeyen duruşlar ve ikincil nedenlerle hata duruşları olarak ayrılmasında yarar bulunmaktadır. Bu tür geçici etkilere dikkat edilmemesi durumunda, zamanla ortaya ciddi sorunlar çıkabileceğinden ve arkasından tamirat gerektirecek sonuçlar yaratacaklarından, adlarının iyi konması iyi tanımlanması ve sonuçları birbirine benzeyen bazı başka problemlerle karıştırılmamaları gerekir. Sebeplerle sonuçların karıştırılmaları yaygın algılama hatalarındandır. Sebepler bilinmedikçe, sonuçlar sebep gibi görülürler. Aynı noktada, dört faraklı nedenle minor stopaj yaşanması halinde, görünüşte “gene makina durudu, aynısı oldu” gibi ifadelerin kullanılması yanılgılara yol açarak raporlara yanlış şekilde yansıtılacaktır. Bunların iyi anlaşılabilmesi, sonuçlarının irdelenmesi, doğru rapor edilebilmesi ve doğru çözümlerin üretilmesi için teker teker incelenmelerinde yarar bulunmaktadır. Bu yazının amacı bu tür olayları işletmelerde çalışan teknik elemanların dikkatine sunmak ve onların bilgilenmelerini, düşünmelerini sağlamaktır. Elektrik şebekelerindeki Transientler'in incelenmesi Elektrik, enerji santralarında üretilerek kullanıcılara dağıtılır. Kötü bir elektrik şebekesinden söz edilmesine rağmen, kötü bir elektrik üretimi genellikle söz konusu değildir. Elektrik, çoğunlukla nakli ve kullanımı sırasında, tıpkı kaynak sularında olduğu gibi çeşitli nedenlerle bozulmaya uğrar. Kâğıt fabrikalarının kendisi, kullanım nedeniyle elektrik sisteminde ciddi bozulmalara neden olur. Elektrik dışarıdan alınsa bile elektrik sistemindeki bozucu sorunların % 80 i fabrikaların kendi bünyesinden kaynaklanmaktadır. Kalan % 20 etki kötü iletim hatlarından ve diğer komşu kullanıcılardan gelir. Burada Pareto kuralı çalışmaktadır. Pareto kuralını südürecek olursak sorunların % 80 i fabrika içindeki 250

makinaların % 20 sinden kaynaklanmaktadır. Kendi santrallerini kullanan kağıt fabrikalarında enerji kalitesindeki bozulmaların yok edilememesi bu yüzdendir. Kâğıt fabrikalarında, ekipmanlarda kullanılan enerjinin, şebeke üzerindeki etkileri çok fazla sayıda olduğundan, sadece transient kökenli yani geçici olanlardan söz edilecektir. Bunlardan birinci sırada olanı, güçlü motorların veya yüklerin devreye girip çıkmaları sırasında yarattıkları gerilim çöküntüleridir. Sincap kafes asenkron motorlar, rotor kısa devresiyle kalktıklarından birkaç periyot içinde şebekede kısa devre arızasında görülen etkiler yaratırlar. Özellikle otomasyon sistemlerinin kurulmasıyla “grup start” kavramı yaşama girmiştir. Birden fazla motor ardışık olarak devreye girerek şebekede gerilim oynamalarına ve sinüs eğrisinde bozulmalara neden olurlar. Gerilim çöküntüsü, fabriha içindeki bir başka noktada, konuyla ilgisiz bir ekipmanın gerilim düşmesi nedeniyle durmasına neden olabilir. Tüm kontaktörlerin ve yol vericilerin aynı boyuttaki etkiye, aynı tepkiyi vermeleri beklenmemelidir. Böyle durumlarda münferit bir ekipman veya ekipmanlar grubu duruşa geçer. Operatör duran ekipmanı/ekipmanları tekrar devreye aldığında sorunla karşılaşmayacaktır. Ekipman durması bir arızanın sonucu değil, geçici bir olay nedeniyle olmaktadır. Bu tür olaylarda devreye giren büyük yüklerin devreye giriş zamanları ve birden fazla ekipmanın etkilenip etkilenmediği incelenmelidir. Uç gevşemesi gibi nedenlerle ekipmanın/ekipmanların zaman zaman durması ve gevşeyen yerin bulunamaması gibi benzer sorunlar yaşanabilir. Sonuçlar benzer olmakla birlikte nedenler farklıdır. Birinci türde olanlar, hata grubunda sınıflandırılırken, uç gevşemesi türünde olanlar, ancak elektrik bakım elemanlarının müdahalesi sonucu düzeltileceklerinden arıza sınıfına girerler. Birincisini koruyucu bakım faaliyetleri önleyemzken, ikinci grup olaylar bakım faaliyetleri ile önlenebilir. Bu durumda yol verme yöntemleri, trafoların doluluk oranı, trafonun gerilim düşüm yüzdelerinin kontrol edilmesi, yüklerin dağılımı, grup start işleminde verilen zaman aralıklarının gözden geçirilmesi gibi çeşitli önlemlerin alınması gerekecektir. Sorun aslında sistem tasarımıyla ve işin karakteritik yapısı ile ilgili olduğundan çoğunlukla elektrik bakım elemanlarının çözüm üretme yeteneklerinden çok, sistemin çözüme müsait olup olmamasıyla ilgili olarak ele alınabilirler. Sistem tasarımının ekipman verimliliğine yapacağı olumsuz etkiye 251

örnek bir durumdur. Bu nedenle, sistem tasarımının kötü olması, genetik bir kusur gibi ortaya çıkar. Gerilim düşümü fabrikalarda, sürekli olmasına rağmen hiç kimse şebekedeki olanları etkileri büyümeden ve ekipman duruşu olmadığı sürece farkına varmayacaktır. “Transient” olaylardan bir başkası, devreye giren bir motorun çektiği akım nedeniyle, motor ve kablosu çevresinde bulunan enstrümanların manyetik alandan etkilenerek sapma göstermesidir; Bunun sonucu proseste “disturbance” varmış gibi yalancı ve geçici bir etki görülür. Prosesteki gerçek “disturbance” olayı daha sonra açıklanacaktır. Bu etkinin büyüklüğü nedeniyle, ölçülen proses değerindeki değişim nedeniyle, otomasyon sisteminde bir sınırlama ve bu sınırlamayla ilgili bir kilitleme varsa, duruş kaçınılmazdır. Sorun yaratmayan küçük etkileşimler her an zaten sistemde olagelmektedir. Sorunu yaratan kaynak bilinse bile, çözüme giden yollar karmaşıktır. Operatör gene sistemi bakımcı ihtiyacı olmadan devreye alabilecektir. Bu sorun sistem tasarımı, kablo seçimi ve montaj ile ilgili olduğundan, her şeyi yeni baştan ele almak mümkün olmayabilir. Ayrıca çözüm üretmek imkansız da olabilir. Kompanzasyon gruplarının devreye giriş ve çıkışlarında transinet'ler

oluşmaktadır. Kompanzasyon gruplarının % 98 gibi bir değerde tutulmaları yönetmeliklerle istendiğinden, zaman zaman kapasitif bölgede kalmak neredeyse kaçınılmaz olmaktadır. Bu durumda devreye giren her yük, büyüklüğüne bakmaksızın şebekede “transient” yaratacaktır. Her transientin neleri ne kadar etkileyeceği ve ne zaman sorun yaratacağı aslında pek bilinememektedir. Tıpkı fabrika dışından gelen bir gerilim çöküntüsünün zamanlamasının bilinmemesi ve tüm fabrikayı veya bir kısmını durdurması gibi bu transientler bazen ekipman duruşlarına neden olabilirler. Duran ekipmanın yeniden devreye alınması sırasında sorun yaşanmayacaktır. Çünkü sorun zaten geçmiştir. Bu tür olayların sistem tasarımı, iyi işletmecilik ve kaliteli montajla önlenmesi mümkündür. Üretimdeki aksama performansı düşüreceğinden, konuya aşina olmayanlarda duruş, arıza olduğu kanısı uyandıracaktır. Arızadaki kriter yeniden devreye girmek için herhangi bir düzeltici faaliyetin yapılması, yapılmadığı takdirde, tekrar devreye girilemeyeceğidir. Bu tür olaylarda herhangi bir işlem 252

yapılmadan

sistem

çalışmasına

devam

eder.

Arıza

bakımcılığı

anlamında

yapılacak işler gerçekte yoktur ve yapılanlarla sorun çözülmeyecektir. Müdahale yapılsa bile, olay ortadan kalktığından, yapılan müdahalenin sorunu düzelttiği veya ortadan kaldırdığı izlenimi hataların en büyüğüdür. Şebekede olan olayların tespit edilmeleri pahalı bazı analizör ve “data logger” larla olmaktadır. Kaynağı bulmak işin çözümüne her zaman yardımcı olmaz. Bu tür sorunların baştan yaratılmamaları, kaynağın başta ortadan kaldırılması daha akılcı bir yöntemdir. Bir kez yaratılmışlarsa düzeltilmeleri birden fazla yöntem kullanılarak zaman ve para harcanarak belki giderilebilir. Yıldırım düşmeleri sırasında benzer sonuçlar ortaya çıkar. Boyutları ciddi büyüklüğe ulaşanlar, alt yapının yetersizliğiyle birleşince arızalara yol açarlar. Burada arıza bir sonuçtur. Üretime maliyeti üretim aksaması, bakıma maliyeti arızalı ekipmanlar ve işletmeye maliyeti, hem üretim kaybı hem de tamirat giderleridir. Bu durumda olay arızaya dönüştüğünden, bakım elemanlarının çalışması gerekecektir. Üretim, arızalanan cihaz nedeniyle mi durmuştur, yoksa yıldırımlık tesisatının kusuru nedeniyle mi durmuştur? Bir problemi çözme için mutlaka nedenini iyi anlamak gerekir. Bir başka geçici olay türü haberleşme kabloları üzerinde meydana gelen sinyal bozulmalarıdır. Gerilimin yüksek hatların uzun olduğu yerlerde basit röle kontağı açılıp kapanmaları sorunlara neden olur. Tasarım, malzeme kalitesi veya montaj kökenli olduklarından arıza bakımcılığı olarak yapılacak fazla işlem bulunmamaktadır. Otomasyon sisteminin yeniden enerjilendirilmesi ile sorun ortadan kalkacaktır. Proseste meydana gelen bozucu etkilerin incelenmesi “disturbance” Proseste yani üretim sırasındaki süreç değişkenlerinde de bazı bozucu ve geçici olaylar olmaktadır. Bu nedenle önce disturbance=(bozucu etki) kelimesi iyi anlaşılmalıdır. Daha sonra kontrol edilemeyen bazı disturbance olayları açıklanacaktır. Bir büteye gelen mal miktarı anlık olarak artabilir. Bu bir bozucu etkidir. Büte seviye kontrolu bu amaçla konmuştur. Kontrol devrelerinin amacı proseste meydana gelen değişimleri kontrol altında tutması ve işletmede sürekliliğin sağlanmasıdır.

253

Fakat bazen proseste çok büyük anlık bozucu etkilerle değişimler olabilmektedir. Bu durumda kontrol sistemi bozucu etki ile başa çıkamaz. Bir büteye iki farklı kaynaktan hamur akışı olabilir. Birinci hat hamurun sürekli ve kontrollu olarak gelmesi gereken hat ve ikici hat bir taşkan olabilir. Taşkan, kontrol edilmesi mümkün olmayan bir hamur akışıdır. Miktarı itibariyle veya bütenin boş olması durumuna göre çoğunlukla sorun da yaratmayabilir. Büte seviye kontrolu bununla başa çıkabilecektir. Fakat aşırı gelen bir taşkan büte seviyesini maksimum seviyenin üstüne yükselteceğinden, bütede seviye kontrolu bir anlam ifade etmez. Bu durumda büte karıştırıcısı da termik açabilir. Hatta geriye doğru başka sorunlar da ortaya çıkabilir. Bu durum otomasyon üzerinden kilitlemeli sistemlerde alarmların üretilmesine, hatta yazılımın özelliğine göre hattın devre dışı kalmasına neden olabilir. Termik açtığı için mi üretim durmuştur, yoksa bozucu etki karıştırıcı motorunu zorlamış mıdır? Böyle durumlarda motorun termik açması veya ekipmanın durması, ekipmanı

koruma amaçlı olduğundan, görevini başarıyla yapan bir kontrol sistemi yargılanmaktadır. Sonuçta sistemin durması üretim aksamasına neden olacaktır. Bu durumda ortada arızalanmak yerine, başarıyla çalışan, fakat durduğu için sorunlu görünen bir termik bulunmaktadır. Proses şartları uygun hale geldiğinde sistem tekrar çalışmaya başlar. Performansı düzeltme adına kilitlemelerin otomasyon sisteminden kaldırılması ileride daha vahim sonuçlara neden olabilir. Elektrikteki transientlerde olduğu gibi düzeltme için sistemin tasarımı üzerinde çalışılması gerekir. Bir başka örnek kurutma silindirlerinde kondens birikiminin sonucu aşırı akım nedeniyle motor ve sürücü grubundaki korumaların çalışmasıdır. Bu durumda gene görevini başarıyla yapan bir elektrik sistemi söz konusudur. Fakat termik korumaların yarattığı açmaları arıza olarak görenler çözümün kaynağını yakalayamazlar ve makinanın durmasındaki gerçeği göremezler. Böyle olayların termik arıza şeklinde ifade edilmesi kasıtlı değilse bile cahilcedir. Böyle durumlarda Termik açma ve hattın durması kayıtlara arıza olarak geçirilmemelidir. Bu olayın başka türleri de olabilir. Büte içinde veya duvarlarında çeşitli nedenlerle tutunumlar olabilir. Bu kütlelerin bir an için, büte içine düşerek pompayı sıkıştırması ve termik açtırması, benzer şekilde duruşa neden olabilir. Pompa yeniden denendiğinde sorunla karşılaşılmayacaktır. Bu olay elektrikteki 254

bazı transientler gibi gözle görülür bir olay değildir. Nedeni bilinmeyen bir duruş olarak kayda geçirilmesi gerekir. Arıza olarak kayda geçmesi yanlıştır. Çünkü bir olayın arıza olabilmesi için mutlaka ekipman üzerinde onarıcı veya düzeltici işlemler yapılmış olması gerekir. Bu tür olayların miktarının fazla olabileceği düşünüldüğünden, her olasılığın belirtilmesi ve irdelenmesi mümkün değildir. İşletme içinde bu tür olayların benzerlerini bulup listelemek gerekir. Bu listelerde adı belirlenen olayların üretim raporlarında net olarak adlandırılmaları, performansın arttırılması çalışmalarına katkısı olacaktır. Tahrik sistemlerinde ekran üzerinden çekiş miktarlarının ayarlanması gerekir. Çekiş ayarının iyi olmadığı durumlarda kâğıt kopmalarıyla karşılaşılır. Kâğıt kopmasının, kağıt parametrelerinden mi, hız kontrol sürücülerinden mi yoksa çekiş ayarsızlığından mı kaynaklandığı tartışılabilir. Unutulmamalıdır ki ayarsızlık sorunu doğru ayar değeri ekrana girilerek giderilirken, sürücü hatası sürücünün veya motor enkoderinin değiştirilmesi ile giderilebilir. Kağıt parametreleri ise tarayıcılarla görülebilmektedir. Hiçbir tamirat ve parça değişimi yapılmadan üretimin sürdürülebilmesi durumunda, olayın çeşitli kusur ve hatalardan veya ayarsızlıktan kaynaklandığı sonucuna varılır. Burada arıza tanımının kullanılması çözümü gizleyecektir. Bazı durumlarda işletme ve bakım ekiplerinin tecrübelerindeki eksiklikler

nedeniyle geçici olaylar olur. Bakım ekiplerinin parça değiştirdiği veya diğer başka işlemleri yapıldığı görülür. Aslında olay geçici olduğundan herhangi bir müdahale gerekmeyecektir. Parça değişiminden sonra sistemin sorunsuz devreye alınması, problemin doğru çözüldüğü anlamına gelmez. Gereksiz zaman kaybı yaşanmış ve üretim aksatılmıştır. Gerçek problem sistemi tanımamak olduğundan, o konuda ekiplere özel eğitimler verilmelidir. Yazılım üzerinden koruma sağlanan durumlarda, makinanın gelen doğru bir sinyal üzerine sistemi koruma amacıyla durması, bazen operatörler tarafından yanlış algılanır. İşini gerektiği gibi yapan bir koruma sisteminin yargılandığı görülür. Debisi arttığı için termik açan pompa motorunda debi pompa çıkışındaki vanadan ayarlandıktan sonra termik açması ortadan kalkmaktadır. İşletme kayıtlarına termik koruma yerine, termik arızası olarak geçen bu türden pek çok olay 255

bulunmaktadır. Halbuki arızalı bir termik yenisiyle değiştirilmedikçe sistem yeniden devreye giremez. Böyle durumlarda iyi niyet yanında olayın doğuştan genetik kökenli olduğunun vurgulanması gerekir. Konuyu anlayamama yanında konu hakkında yanlış yorumlarda bulunulması yapılmaması gereken bir davranış biçimidir, çünkü çözüme hiç bir katkısı yoktur. Sorun benden kaynaklanmıyor, bakımdan kaynaklanıyor mesajı verilmeye çalışılmaktadır. Oysa çözüm bakım yapılarak ortadan kaldırılamayacağı için çözümsüzlük ve belirsizlik yaratacak bir durum ortaya çıkar. Ayni şekilde herhangi bir transmitterden gelen ve operatörü ilgilenmesi için uyaran sıcaklık yükselmesi gibi alarmların, basınç transmitteri arızası, çekişlerdeki hız kaymalarının, senkronizasyon bozulması nedeniyle, sürücü arızası gibi nedenlerle bakımcılara yönlendirilmesi yaygın yapılan hatalardandır. Bu tür alarmlarda transmitterde arıza olabileceği ihtimali bulunmakla birlikte, unutmamalıdır ki arızalar kalıcıdır. Alarmlar uyarı niteliğindedir ve proses uygunsa, geçici durum ortadan kaldırıldığında, ekran üzerinden resetlenerek çalışmaya devam edilmelidir.

256

Yararlanılan kaynaklar
1. 2. 3. 4. 5. 6. Kağıt Fabrikalarında Verimlilik, M.Karıncaoğlu, 3.baskı, 2008 Koruyucu Elektrik Bakımı, M.Karıncaoğlu, 2006 Toplam Verimli Bakım, M.Karıncaoğlu, 2007 Dönüşümlü Kâğıt İşletmeciliği Temel Bilgiler, M.Karıncaoğlu, 2009 Fundamentals of Preventive Maintenance, John M Gross, AMACOM, 2002 An Introduction to Predictive Maintenance, R. Keith Mobley, Butterworth/Heinemann, 2002 7. Maintenance Engineering Handbook , R. Keith Mobley Mc GrawHill , 2008 8. Maintenance Benchmarking and Best Practices, Ralph W. Peters, Mc GrawHill, 2006 9. How to Manage Maintenance, Edward Hartman, Donald J. Knapp, AMACOM 10.Maintenance Fundamentals, Second Edition, R. Keith Mobley, Elsevier, 2004 11.Reliability Centered Maintenance, Anthony M. Smith and Glenn R. Hinchcliffe, Elsevier, 2004 12.Reliability Centered Maintenance, Neil Bloom, Mc GrawHill, 2006 13.Rules of Thumb for Maintenance and Reliability Engineers, Ricky Smith, R. Keith Mobley, 14.The Maintenance Management Framework, Adolfo Crespo Márquez, Springer,
2007 15.Strategic Maintenance Planning, Anthony Kelly, Butterworth/Heinemann, 2006

16.Vibration Fundamentals, R. Keith Mobley, Newness, 1999 17. Maintenance Planning and Scheduling Handbook, 2nd Edition , Doc Palmer, Mc
GrawHill, 2006 18. Uluslararası Kağıt Sanayii ve Kongresi, Selüloz ve Kağıt Sanayii Vakfı,2005 19. Maintenance Resources Management, Dinesh Shenoy, Bikash Bhadury,Taylor Francis, 2005 20. Handbook of Maintenance Management and Engineering,Springer, 2009 21. ERP Making It Happen The Implementers Guide To Success With Enterprise Resource Planning, Thomas F. Wallace, Michael H. Kremzar, John Willey&Sons Inch, 2001 22. Winning Business, Rich Gildersleeve, Gulf Publishing Company, 1999 23. The Practice of Mangement, Peter F. Drucker, Collins, 2006 24. Encyclopedia of Management 5th edition, Marilyn M. Helms, Thomson-Gale, 2006

257

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful