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DISEÑO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIÓN

DE ASESORES COMERCIALES EN “ PORVENIR” E IMPLEMENTACION DEL
MODELO A UN GRUPO PILOTO









MARTHA ALEXANDRA CABRERA BERNAL












UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN
LAS ORGANIZACIONES
CHIA, 2008

DISEÑO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIÓN
DE ASESORES COMERCIALES E IMPLEMENTACION DEL MODELO A UN
GRUPO PILOTO





MARTHA ALEXANDRA CABRERA BERNAL


Trabajo de grado para optar al titulo de
Especialista en Desarrollo Humano en las Organizaciones



Asesor
MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE
Psicológica






UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
CHIA, 2008

Nota Aceptación:
___________________________
___________________________
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___________________________
___________________________




___________________________
Firma presidente del jurado







__________________________
Firma del jurado







__________________________
Firma del jurado





Chía, 15 de julio de 2008

CONTENIDO

Pág.

1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
10
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 10
1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA 10
1.11.3 J USTIFICACIÓN Y DELIMITACION 10
1.3.1 J ustificación 10
1.3.2 Delimitación 11
21.4 OBJ ETIVOS 12

1.4.1 Objetivo General 12
2)1.4.2 Objetivos específicos 12
1.5 TIPO DE INVESTIGACION 12
1.5.1 Validez de contenido 13
1.5.2 Confiabilidad 14
2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION
14
32. MARCO DE REFERENCIA 16
3.12.1 MARCO TEORICO
16
2.1.1 Competencias 17
2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluación o ASSESSMENT CENTER 20
2.1.3 ASSESSMENT CENTER 22
2.1.4 Validez y confiabilidad de un ASSESSMENT CENTER 23
Con formato: Numeración y viñetas
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Con formato: Numeración y viñetas
Con formato: Numeración y viñetas
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3.22.2 MARCO CONCEPTUAL 24
2.2.1 Competencias 24
2.2.2 Elementos de un Assessment center 27
3.32.3 MARCO LEGAL 31
43. METODOLOGIA
33
4.13.1 SITUACIÓN ACTUAL DE PORVENIR 33
3.1.1 Descripción del negocio y su entorno 33
4.23.2 FASES DEL PROYECTO
37
4.33.3 DISEÑO DEL ASSESSMENT CENTER
38
3.3.1 Población 38
3.3.2 Selección de Moderador, Observadores – evaluadores 38
3.3.3 Levantamiento de información para diseñar los ejercicios de
simulación 40
3.3.4 Estructuración de ejercicios en relación con el perfil de asesor
comercial y competencias a observar 41
3.3.5 Validación de competencias 42
3.3.6 Validación de Pruebas Psicotécnicas 43
3.3.7 Validación de entrevistas 44
Con formato: Numeración y viñetas
Con formato: Numeración y viñetas
Con formato: Numeración y viñetas
4.43.3.8 Desarrollo del Assessment Center 45
4.4.23.4 ASPECTOS LOGÍSTICOS PARA LA APLICACIÓN DE LA PRUEBA
PILOTO 46
4.4.33.4.1 Agenda del Assessment Center
47
4.4.43.4.2 Roles desempeñados por el Moderador y los evaluadores 47
3.4.3 Realización del Assessment Center 48
3.4.4 Aplicación de Pruebas Psicotécnicas 48
4.4.63.4.5 Ejercicios del Assessment Center
49
3.4.6 Entrevista individual de validación de Hojas de vida para establecer
las competencias técnicas 51
3.4.7 Proceso de retroalimentación a cada participante 51
3.4.8 Reunión de observadores y toma de decisiones 51
4. RESULTADOS 53
5. PRESUPUESTO 58
6. CONCLUSIONES 59
7. RECOMENDACIONES 64
BIBLIOGRAFIA 66
ANEXOS 68


Con formato: Numeración y viñetas
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LISTA DE TABLAS

Pág.

4.3.3Tabla 1. Descripción del cargo y perfil de Asesor Comercial 39
Tabla 2. Ejercicios 42
Tabla 3. Estructura de medición 43
Tabla 4. Recursos 58

















Con formato: Numeración y viñetas

LISTA DE ANEXOS
Pág.

Anexo A. Ejercicio de presentación 68
Anexo B. Material para el observador; formato de observación para
el ejercicio de presentación 70
Anexo C. Material para el observador,formato de calificación de
competencias para el ejercicio de presentación 72
Anexo D. Ejercicio de Simulación; Programación Agenda del Día 74
Anexo E. Material para el participante, condiciones para la programación
agenda del día 76
Anexo F. Material para el participante, formato de diligenciamiento para la
Agenda del día 78
Anego G. Material para el observador: formato de observación para la
Actividad de agenda diaria 81
Anexo H. Material para el observador: formato de calificación de
Competencias para el ejercicio de programación de agenda
diaria 83
Anexo I. Ejercicio de simulación: cliente especial 86
Anexo J . Material para el participante: Condiciones del cliente especial 87
Anexo K. Material para el observador: Formato de observación para el
Ejercicio del cliente especial 89
Anexo L. Material para el observador: formato de calificación de
Competencias para actividad cliente especial 91
Anexo M. Formato de calificación de competencias técnicas 94
Anexo N. Formato de retroalimentación a candidatos evaluados en el
Assessment Center 95


RESUMEN

Para mejorar la eficiencia en el proceso de selección de los Asesores Comerciales
en la empresa “Porvenir”, se diseñó e implementó un Assessment Center que
permite evaluar las competencias de los candidatos. El proceso de Selección para
los cargos de Asesores Comerciales es crítico para la organización, puesto que la
Compañía esta enfocando todos sus esfuerzos en mantener el liderazgo en el
mercado de Pensiones Obligatorias y Cesantías que actualmente tiene, lo que lo
exige seleccionar a los mejores candidatos para ocupar el cargo de asesor
comercial, quienes son la cara para los afiliados y futuros clientes. Esta
necesidad surge de un estudio realizado al interior de Porvenir por la empresa
consultora Mckensey & Compañía que analizó todos los procesos del área
comercial y enfatizó en el proceso de selección de los asesores comerciales, de
aquí la necesidad de crear un método de selección que permita evaluar las
competencias establecidas en el nuevo perfil, con el fin de reducir los altos índices
de rotación, disminuir los costos de no calidad por el reclutamiento de personas
que se retiran antes de 6 meses. Y aumentar la productividad por cada asesor
comercial y por ende el de la compañía. Este estudio se enmarca en una
investigación aplicada de tipo cualitativo, el cual incluyó la construcción del
Assessment Center, la aplicación a un grupo piloto y el ajuste al modelo diseñado.
Esta investigación se desarrolló en tres fases: una fase de preparación en la cual
se revisaron y ajustaron las competencias del asesor comercial y se diseñaron y
validaron las actividades que componen el Assessment Center. Una fase de
Desarrollo, en la cual se aplicó el modelo a un grupo piloto, el cual estuvo
conformado por diez candidatos al cargo de asesor Comercial, y una fase final
de Resultados en la cual se analizó y ajustó el modelo luego de su aplicación.
Palabras clave: Competencia laborales, Selección por competencias,
Assessment Center, Perfiles de cargo, Asesores Comerciales, J uego de Roles.

1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Esta investigación se realizó con el fin de diseñar un modelo de evaluación,
eficiente para seleccionar al candidato más idóneo para el cargo de asesor
comercial de Porvenir.

1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA

- Diseñar e implementar un modelo de Assessment Center para el cargo de
asesor comercial en Porvenir que permita evaluar: las competencias que deben
evidenciar los Asesores Comerciales para predecir un desempeño exitoso.

- Establecer el grado de validez y confiabilidad de las pruebas diseñadas que
conforman el Assessment Center.

1.11.3 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION

1.3.1 Justificación. Este proyecto surge como una recomendación de varias
empresas consultoras contratadas por Porvenir, las cuales analizaron todos los
procesos del área comercial, lo cual incluyó la revisión del perfil del cargo de
asesor comercial y su alineamiento con la estrategia del negocio.

Para analizar la alineación del perfil desde la perspectiva de productividad se
dividieron los asesores en tres grupos: los de mayor productividad y mejores
comisiones, los de productividad media y comisiones promedio y los de baja
productividad y bajas comisiones, con el fin de evaluar las competencias de cada
grupo.
Con formato: Numeración y viñetas
Con este análisis se encontró que las más productivas y de mejores comisiones
tenían unas competencias específicas muy marcadas y que les generaban mayor
éxito en su trabajo.

Al realizar una comparación de estas competencias con las que se estaban
evaluando en el proceso de selección, se encontraron que algunas si estaban
siendo evaluadas en el perfil del asesor comercial, pero otras no. Se le realizaron
unos cambios al perfil del cargo de asesor comercial con las nuevas competencias
a evaluar y de aquí surge la necesidad de buscar otro método de selección,
aparte de la aplicación de las pruebas psicotécnicas y las entrevistas, que
permita evaluar las competencias de los candidatos. Se sugirió entonces diseñar
un modelo de Assessment Center para evidenciar en este las competencias
requeridas para este cargo, lo cual beneficiará a Porvenir al obtener mayor
información sobre el potencial de las personas que se postulan para este cargo, y
así lograr contratar al personal que se ajuste al perfil buscado.

Todo lo anterior conllevara a incrementar la productividad de la compañía y la
competitividad en el sector, y permitirá que las personas seleccionadas se
puedan ajustar mejor a las exigencias del cargo y a los posibles cambios en el
mercado.

1.3.2 Delimitación. Este proyecto busca diseñar un modelo de Assessment
Center, para los asesores comerciales de Porvenir, que permita evidenciar los
comportamientos claves y predictores del éxito, esta herramienta recrea
situaciones que enfrenta a diario este cargo.

Este modelo se desarrolló diseñando una serie de ejercicios, los cuáles permiten
simular las situaciones diarias reales a las que se enfrentan actualmente los
asesores comerciales ante las cuales se deberán enfrentar los aspirantes al
cargó de asesor comercial, con el fin de identificar a través de sus
comportamientos si cuentan con las competencias necesarias para un desempeño
exitoso en este cargo. A este modelo se le realizó una validez de contenido con
expertos en competencias comerciales.

Además de diseñar el modeló se implemento, para lo cual se aplicó a un grupo
piloto de aspirantes a asesores comerciales, este grupo estuvo conformado por
diez candidatos los cuáles fueron seleccionados por sus hojas de vida y por los
resultados en la entrevista de preselección realizada por los jefes inmediatos.

21.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General. Diseñar un modelo de Assessment Center de acuerdo
al perfil establecido para el cargo de asesor comercial de Porvenir e implementar
el modelo para validar su contenido.

2.21.4.2 Objetivos específicos
1)− Identificar las competencias requeridas para el cargo
2)− Determinar la validez del Assessment Center en la prueba piloto.

1.5 TIPO DE INVESTIGACION

Este estudio se enmarca en una investigación aplicada de tipo Cualitativo, el cual
después de diseñado fue aplicado a un grupo piloto y como resultado de este se
realizan algunos cambios al modelo, para darle continuidad a la aplicación
permanente de este.

(
Los datos que fueron estudiados para el diseño del Assessment Center, se
recolectaron mediante técnicas como la observación participante (Salida a Campo)
en donde se quería observar directamente, todas las labores que desempeña el
Con formato: Numeración y viñetas
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cargo de asesor comercial y las situaciones a las que se encuentra expuesto y las
entrevistas a profundidad (entrevistas a Director Comercial y Asesor Comercial),
las cuales fueron de tipo personal, no estructuradas y directivas en la que el
entrevistador , sondeaba a un solo entrevistado a fin de descubrir las
motivaciones, competencias, creencias, actitudes y sentimientos ocultos sobre una
situación que se presento en su labor diaria como asesor comercial, en estas
entrevistas se alentó al entrevistado para que expresara con toda libertad sus
ideas.

Para este Modelo de Assessment Center se realizó una validación de Contenido y
de Confiabilidad, para posteriormente aplicarlo a una prueba piloto.

1.5.1 Validez de contenido. Con el fin de evaluar el grado de validez del
Assessment Center en la aplicación de la prueba piloto, se estableció la validez de
contenido con la cual se garantizó que el Modelo de Assessment Center para la
selección de asesores comerciales de Porvenir constituye una muestra adecuada
y representativa del contenido (Competencias) que éste pretendía evaluar.

Por lo anterior se utilizó como método de Evaluación el recurso de Expertos, el
cual consistió en un panel de expertos, antes de la aplicación de la prueba piloto
para que hicieran los aportes necesarios a la investigación y se verificará si la
construcción y el contenido de los instrumentos, se ajustaba al estudio planteado,
este panel estaba conformado por la directora de Selección y su equipo de
psicólogos de Porvenir, en donde se revisaron todos las partes que conformarían
el Assessment center y en especial los ejercicios de simulación, verificando para
cada una de las actividades, los comportamientos o competencias que serian
evaluados y los niveles de competencias que debían evidenciar los participantes
para aprobar el proceso de selección, adicional y con este método se logro
establecer que el modelo de Assessment Center es una evaluación valida que
permite predecir en los candidatos seleccionados, que cuentan con las
competencias que les permitirán ser exitosos en el cargo de Asesor Comercial.
También los ejercicios de simulación fueron analizados con el Gerente Comercial,
Directores y asesores, para validar el lenguaje que se estaba utilizando, con el fin
de evitar confusiones a la hora de la aplicación de la prueba Piloto.

1.5.2 Confiabilidad. La confiabilidad del modelo de Assessment Center, se
refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo proceso de Selección,
produce iguales resultados.

Pese a que no es el alcance de este estudio, el Modelo de Assessment center se
ha aplicado en cuatro oportunidades para la selección de Asesores Comerciales
el cual ha sido bastante exitoso, y es considerado por la Compañía y por la
dirección de Selección como un modelo confiable para realizar este proceso de
selección.

Para buscar que el Assessment Center fuera confiable se realizo una prueba
piloto y después de la aplicación de esta, se realizaron algunos ajustes para las
siguientes aplicaciones. El principal cambio realizado fue en el ejercicio de
Presentación.

2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION

•− Fuentes Primarias. La información para diseñar el modelo del Assessment
center fue recogida en la fase de preparación.

•− Fuentes Secundarias. Fue necesario tener un soporte académico para
obtener, los conceptos, la metodología de aplicación y orientar los análisis.
También se considerarán fuentes alternativas de información, el analisis de
articulos de revistas especializadas en competencias, libros de Assessment
Con formato: Numeración y viñetas
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Center, libros de Investigacion cualitativa, Perfiles de cargo, el conocimiento
especializado y la experiencia de la directora de seleccion y de los psicologos
de Seleccion de Porvenir y consultas por Internet relacionadas con el tema.

32. MARCO DE REFERENCIA

3.12.1 MARCO TEORICO

Los procesos de globalización, los acelerados cambios tecnológicos y las
crecientes demandas de calidad, han influido en las empresas, quienes buscan
adaptarse y en ocasiones anticiparse a los cambios del entorno, mediante la
planeación y búsqueda de mejores prácticas, creando nuevas estrategias
corporativas que les permitan sobresalir en un entorno turbulento que exige un
incremento de la productividad y la competitividad.

Por lo anterior Porvenir, se vio en la necesidad de certificarse en el sistema de
gestión de calidad ISO 9001: 2000, y esto lo llevo a que se implementara a nivel
organizacional un sistema de competencias laborales, como la forma de gestionar
el talento humano.

Es así como Porvenir y otras organizaciones han cambiado sus objetivos y
finalidades y han empezado a ver la importancia de que su principal fuente de
ventaja competitiva es su talento humano y la forma de cómo optimizarlo, ya sea
del personal vinculado o por vincular.

En la actualidad las Compañías han comenzado a centrar sus esfuerzos en el
fortalecimiento de su capital humano, generando espacios que permitan un mejor
clima laboral y como resultado de este la mayor participación de sus empleados,
con proyectos innovadores, creativos y de mejoramiento, por esto deben contar
con personal idóneo que este dispuesto a unir esfuerzos para alcanzar el plan
estratégico trazado, por esto las empresas se encuentran en la aplicación de un
sistema de gestión por competencias como una estrategia para seleccionar su
Con formato: Numeración y viñetas
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talento humano e impulsar la formación que les permita lograr un equilibrio entre lo
que necesita la organización y sus colaboradores.

2.1.1 Competencias. ¿Cuales son los orígenes de las competencias?; ya que
pareciera que fuera una reciente aparición? Desde el año 1973 fue cuando se le
encomendó a David McClelland, Profesor de Harvard que detectara las
características presentes en las personas a seleccionar, que podrían predecir el
éxito de su desempeño laboral; este estudio comprobó que el buen rendimiento
esta mas ligado a las características presentes de la persona que a los
conocimientos académicos.
1
De los resultados encontrados por McClelland lo condujeron a buscar otras
variables a las que llamo competencias de las cuales hoy en día se encuentran
muchas definiciones, entre las mas destacadas se encuentran la de Boyatzis
(1982) en la cual afirma que” las competencias son las características
subyacentes en una persona que esta causalmente relacionadas con un
desempeño efectivo o superior”.


2
1.− Son características permanentes de las personas


Del análisis de estas definiciones y de otros autores, es posible deducir que las
competencias:

2.− Se manifiestan al ejecutar una tarea o un trabajo
3.− Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad
4.− Tienen una relación causal con el rendimiento laboral
5.− Se pueden generalizar a mas de una actividad

1
RECURSOS HUMANOS. Citado el 3 de mayo de 2008, disponible en:
<http://www.losrecursoshumanos.com/competencias-generales.htm>
2
VARELA, Otmar. Competencias y desempeño humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de
Administración No 30, Pág. 98-99.

Con formato: Numeración y viñetas
Las competencias se estructuran en tres componentes fundamentales: el saber
actuar, el querer actuar, y el poder actuar, esta primera esta relacionada con la
preparación técnica, los estudios formales, el conocimiento y el buen manejo que
de sus recursos cognitivos sean puestos al servicio de sus responsabilidades, él
querer actuar: esta relacionado de cómo un individuo decide efectivamente
emprender una acción en concreto y él poder actuar: que en muchas ocasiones la
persona sabe como actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no
existen para que realmente pueda efectuarlas.

En ultimas lo que buscan las evaluaciones por competencias es determinar si las
personas son aptas para cada cargo, buscando comparar los patrones absolutos,
de en que grado una persona se asemeja a quienes son exitosos en el trabajo o
establecer si tienen los componentes básicos que le permitan asimilar lo que falta
con relativa facilidad.

Las compañías emplean diferentes alternativas para evaluar las competencias de
su talento humano vinculado o por vincular, ya sea por una entrevista por
competencias, pruebas psicométricas y Assessment Center.

En las entrevistas por competencias a David McClelland y su equipo Mc. Ber &
Company diseñaron un modelo de entrevista enfocado en eventos conductuales,
el cual se basa en el supuesto básico de que el mejor predictor del desempeño
futuro de una persona es su desempeño pasado, permitiendo identificar y medir el
grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto,
evidenciadas en el repertorio de comportamientos que este ha desplegado en su
actuación exitosa.

Las pruebas psicométricas son situaciones controladas destinadas a
desencadenar conductas relevantes y directamente relacionadas con las variables
que se evalúan, sin embargo las compañías hoy en día buscan contar con
métodos más dinámicos y precisos que permitan evaluar la forma en que una
persona se comportará en un cargo y a esto se le llama Assessment Center o
centros de evaluación y con este modelo se busca simulando situaciones de
contextos laborales, la posibilidad de predecir el desempeño de los candidatos en
un rol en especifico.

Al revisar las investigaciones sobre la aplicación de los modelos de competencias
en las organizaciones y su efectividad, se encontró en la encuesta de la
asociación americana de compensación de 1996, que el 80% de las empresas
estaudinenses utilizan modelos de competencias (Schippman y otros, 2000). Gran
parte de esas empresas pertenecen a la lista de las 500 empresas más grandes
de la revista Fortune.
3
Según Otmar Várela (2003) la aplicación del modelo de competencias trae
ciertos beneficios a las organizaciones como son:


4
1.− Mejoran el desempeño individual en la organización: Según Boyatzis(1982) las
competencias son causales del desempeño individual, pero en la actualidad
hay muy pocas evidencias empíricas que permitan sustentar que las
competencias se relacionan con el desempeño humano.



2.− Vinculan al individuo con las metas de la organización: al revisar los artículos
que sugieren que el desarrollo de las competencias humanas conlleva a un
mejor desempeño en toda la organización, se encuentra una afirmación que
permiten deducir que estas tiene fundamento y es la de Resourse Based View
quien supone” que los recursos únicos y valiosos de una organización son su

3
OTMAR, Varela. Competencias y desempeño humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de
Administración No 30. p. 97.
4
OTMAR, Varela, Competencias y desempeño humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de
Administración No 30. p. 100.

Con formato: Numeración y viñetas
Con formato: Numeración y viñetas
fuente de fortaleza y competitividad. Así una compañía será exitosa en la
medida que cuente con recursos de difícil imitación y que generen valor para
sus consumidores” de esta manera las organizaciones que implementen un
modelo de competencias para vincular a un individuo con el desempeño de la
organización debe centrar su análisis en aquellos puestos de trabajo que
contienen los procesos que hacen competitiva a la organización.

3.− Sirven de mapa para el desarrollo de los individuos: Esta es una de las
principales ventajas de la aplicación de un modelo de competencias, ya que
con estas se puede evaluar el estándar que debe alcanzar el empleado a fin de
mejorar su desempeño y al realizar esta medida y encontrar que no es
satisfactorio se pueden identificar brechas, que el empleado debe cerrar y que
este se convierte en su mapa de formación.

2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluación o ASSESSMENT CENTER.
Los centros de evaluación surgieron de la necesidad que existía en la segunda
guerra mundial de seleccionar al personal de alto rango militar con gran capacidad
estratégica, sobre quienes depositar responsabilidades directas en la situación
bélica que se vivía en este momento.
5
Durante la primera guerra y segunda guerra mundial unos psicólogos, iniciaron
programas para identificar, mediante ejercicios de simulación, el potencial de
carrera en profesionales entrenados, estudiantes graduados y candidatos oficiales,
de esta manera los seleccionaban y los observaban durante varias actividades:
manejo de armas, seguimiento a instrucciones, transmisión de ordenes etc., los
que mostraban mejor desempeño en estas actividades eran las personas que
conformaban los grupos elites.


6

5
GRADOS, J aime, Centros de evaluación. (Assment Center) Pág. 4
6
Ibid., p. 5
Con formato: Numeración y viñetas


La Britsh War Office Selection Borrad, la U.S.Oficce of strategic Services y la
British Civil Services Selection fueron las principales compañías en utilizar centros
de evaluación.

Una de las compañías pioneras en la aplicación de los centros de evaluación de
manera estructurada, fueron la American Telegraph & telephone, A T & T en 1956
y Bell en 1958, las cuales realizaron centros de evaluación para realizar la
selección de los gerentes a nivel principiante.
7
La investigación mas importante sobre lo centros de evaluación fue realizada por
la compañía AT&T en 1956 cuando un grupo de psicólogos realizaron un estudio
longitudinal denominado” Estudio de Progreso Gerencial” esta investigación se
diseño para seguir el desarrollo de carrera de una muestra de J óvenes Gerentes,
en el que se evaluaba el potencial inicial y se establecían marcas para los
cambios longitudinales. Actualmente este estudio aun se aplica.


8
Después de los años 60 se han creado varios programas de evaluación de
necesidades específicas como las son: la identificación de necesidades de
entrenamiento y desarrollo, identificación inicial de habilidades, Selección de
supervisores, ventas y especialistas técnicos, estas aplicaciones se realizaron en
diferente variedad de escenarios y con diferentes tipos y números de ejercicios de
simulación.


En 1970 Cohen, Moses y Byham, estableció tres periodos de los centros de
evaluación, el primero denominado inicial comprende las actividades anteriores a
1955; el segundo fue el primario Industrial y el tercero de Aplicación General a
finales de los años 1960.

9



7
Ibid., p. 6
8
Ibid., p. 6
9
GRADOS, J aime, Centros de evaluación (Assment Center) Pág. 7
La mayoría de los estudios, incluyendo los de Bell System, sugieren que los
centros de evaluación son útiles para pronosticar el éxito en las posiciones
gerenciales. Los estudios indican también que los centro de evaluación en la
medida en que son una muestra de conducta real en el trabajo, son instrumentos
de selección validos e imparciales.

Un estudio de Hinrichs, ilustra los resultados en esta área, en este estudio, se
hizo un seguimiento a 47 participantes en centros de evaluación durante ocho
años para determinar la precisión con que sus evaluaciones pronosticaron su
desarrollo, la calificación global del centro de evaluación estuvo
considerablemente relacionada con la posición obtenida de ocho años para los 30
individuos que todavía estaban en la compañía.
10

10
DESSLER, Gary Administración de personal Pág., 170


2.1.3 ASSESSMENT CENTER. El assessment center, según Castaño (1993)
es un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento humanó,
basado en estímulos, en el cual a través de la aplicación de diferentes técnicas
grupales e individuales, de alta precisión se recrean las características y
exigencias de un cargó a cubrir, permitiendo evaluar eficazmente las
competencias, posibilitando la posibilidad de predecir el desempeño de los
candidatos en un rol profesional.

También el Assessment Center consiste una evaluación estandarizada del
comportamiento, basada en múltiples estímulos, en donde varios observadores
especialmente entrenados, participan de esta evaluación y son los encargados de
efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes.

Entre los objetivos de Assessment Center se encuentran:

•− La Evaluación eficaz de diferentes competencias especificas identificadas
como criticas para un cargó, a través de ejercicios de simulación que recreen
las características y exigencias de un cargó a cubrir.

•− Evaluar en el proceso de selección, el desempeño futuro de un candidato en
un cargo.

•− La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo
de las personas que trabajan en la organización, a través de la aplicación de
diferentes técnicas individúales o grupales de alta precisión evaluativo.

•− Planificación de carrera.

•− Reclutamiento interno y externo de candidatos.

•− Identificación de necesidades de capacitación y desarrollo a todo nivel de la
organización.

2.1.4 Validez y confiabilidad de un ASSESSMENT CENTER. “El enfoque
metodológico con mayor validez y confiabilidad para identificar el nivel de
desarrollo de competencias en un individuo es el denominado Assessment Center
que “Consiste en la evaluación de un grupo de candidatos, por un grupo de
evaluadores, mediante un conjunto variado de pruebas que miden una serie de
dimensiones previamente explicitadas y definidas”

Con formato: Numeración y viñetas
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(Merino y Forteza, 1991).

Es un espacio controlado en donde se busca medir los comportamientos reales de
las personas en ambientes que simulan las condiciones y situaciones de los
ambientes reales de trabajo, a partir de una serie de herramientas e instrumentos
seleccionados y/o construidos especialmente.
Es un predictor de competencias en la medida en que permite registrar formas
habituales de actuación de las personas.” Citado de http://psicologia.uniandes.
edu.co/ boletinegres/2008%20Mayo/Programas%20Corporativos.html,
11

Boletin de
egresados, Universidad de los Andes, Mayo 2008

3.22.2 MARCO CONCEPTUAL

En el presente modelo se han identificado términos que se definen a
continuación:

2.2.1 Competencias. El concepto de competencia surge de la necesidad de
valorar no sólo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las
habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de
apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver
problemas y desenvolverse en el mundo. Igualmente, implica una mirada a las
condiciones del individuo y disposiciones con las que actúa, es decir, al
componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados de
la acción.

La competencia es “un saber hacer frente a una tarea específica, la cual se hace
evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone
conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interacción que se
establece entre el individuo y la tarea y que no siempre están de antemano
12
También es entendida como una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una
capacidad real y demostrada, Una buena categorización de la competencia, que



11
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Boletín de egresados. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en:
http://psicologia.uniandes. edu.co/boletinegres/2008%20Mayo/Programas%20Corporativos.html,
11

12
ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. SECRETARÍA DE EDUCACIÓN. Evaluación de competencias
Bogotá. Secretaría de Educación de Bogotá. 1999.
Con formato: Numeración y viñetas
permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques.
El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el
segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el
tercero, denominado “holístico”, incluye a los dos anteriores. Tomado de la
organización internacional del trabajo.
13
Competencias Corporativas. Son las características deseables y críticas para
contribuir al éxito del negocio y focalizarse a la consecución de los objetivos: entre
ellas encontramos:


14
Orientación al logro. Se interesa por realizar sus labores buscando alcanzar
los resultados que demandan un esfuerzo superior o un desempeño más alto.
Cumple los objetivos establecidos en su rol personal y profesional.



Orientación al cliente. Busca entender y resolver las necesidades de sus
clientes internos y externos; identifica lo que requiere el otro con el ánimo de
ayudarlo; Presenta alternativas de respuesta con oportunidad y calidad en aras de
prestar un buen servicio.

•− Coherencia. Es congruente entre lo que piensa, dice y actúa. Se comparta de
forma consistente de acuerdo con su pensamiento y el rol que ocupa dentro de
la organización.

− Flexibilidad. Se adapta y acomoda a varias situaciones y con diversas
personas o grupos. Entiende y aprecia posiciones diferentes y opuestas entre
un hecho. Se ajusta a las exigencias de una situación cambiante; acepta las
consecuencias del cambio en la propia organización y en su ámbito de
influencia.


13
Pagina Internet Organización internacional del trabajo
14
PORVENIR. Gerencia de recursos humanos perfil del cargo asesor comercial.
Con formato: Numeración y viñetas
Con formato: Numeración y viñetas
Con formato: Numeración y viñetas
•− Comunicación efectiva. Escucha a otros, se expresa acertadamente de
acuerdo con quien interactúa, dentro de un marco de respeto que permite
compartir información de manera oportuna. Verifica la información que recibe y
se esfuerza por hacerse entender con los demás.

− Competencias específicas. refieren a habilidades específicas que se refieren
a un puesto de trabajo concreto y es donde más se denotan las
especificidades puntuales de la empresa u organización, entre las cuales
encontramos:
15


•− Organización. Ordena sus actividades, tareas y materiales de manera acorde
a la cantidad de trabajo y los requerimientos de su entorno.

•− Perseverancia. Realiza de manera constante y persistente su trabajo, aun
este sea monótono. Es constante a pesar de la rutina.

•− Manejo de la presión. Responde de forma adecuada en situaciones de alta
exigencia emocional y laboral; logra mantener y o mejorar su desempeño.
•− Asesoría Comercial. Conoce y comprende el negocio; identifica los
requerimiento de sus clientes actuales y potenciales; presenta los beneficios y
ventajas de los productos y servicios, presta asesoría personalizada.

•− Cierre Comercial. Detecta con sagacidad el momento oportuno de cerrar un
negocio. Su enfoque comercial se orienta a resultados. Conduce el proceso
con el cliente al cierre de la venta.

•− Competencias técnicas. Son aquellas que están referidas a las habilidades
específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área
técnica o de una función específica y que describen, por lo general las
habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy

15
PORVENIR, Gerencia de recursos humanos, Perfil del cargo de Asesor. Bogotá, 2005
Con formato: Numeración y viñetas
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ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto, entre las cuales
encontramos:
16


•− Educación. Nivel educativo solicitado para el cargo.

•− Formación. Referente a cursos, seminarios, diplomados.

•− Experiencia. La experiencia que se requiere para el cargo.

•− Assessment Center o Centros de Evaluación. Es un serie de simulaciones
de ejecución individual o grupal a las que se someten una serie de individuos
para ser observados por otros previamente entrenados y mediante un acuerdo
entre ellos, señalaran los mas adecuados con función de las dimensiones
anticipadamente establecidas para el éxito en un puesto de tipo gerencial.
17


2.2.2 Elementos de un Assessment center
18
1)- Elementos Humanos



 Administrador. Persona a quien recae la mayor responsabilidad de la
ejecución y desarrollo del assessment center

 Observadores. Personas capacitadas y entrenadas para identificar las
competencias durante el desarrollo del assessment center.

 Participantes. Candidatos a ser evaluados o promovidos a través de un
assessmet center.


16
PORVENIR, Gerencia de recursos humanos, Perfil del cargo de Asesor. Bogotá, 2005
17
GRADOS, J aime, Centros de Evaluación (Assessment Center) p. 13
18
GRADOS, J aime, Centros de Evaluación (Assessment Center) pp. 20-35
Con formato: Numeración y viñetas
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 Personas Recurso. Personas que dan apoyo durante la realización del
assessment center.

 Personal de línea. Aquellas que dan apoyo Técnico

2)- Elementos físicos. Son los lugares, salas de reunión, materiales, videos y
otros materiales que se requieren para la realización de un assessment center.

•− Análisis del Puesto. Es el procedimiento utilizado (habitualmente un mix de:
entrevistas, observación, job check lists) para determinar las competencias
vinculadas con el desempeño exitoso en un puesto, Un análisis de los
comportamientos relevantes debe ser efectuado antes para determinar las
dimensiones, competencias y atributos que son importantes para lograr una
performance superior y así poder identificar que es lo que debe ser evaluado
por el Assessment center.
19
•−

Clasificación de los Comportamientos. Los comportamientos expuestos por
los participantes deben ser clasificados en categorías relevantes y
significativas tales como: competencias, aptitudes, habilidades y
conocimientos.
20


•− Utilización de Técnicas específicas. Las Técnicas utilizadas en el
Assessment Center deben ser diseñadas específicamente para obtener
información acerca de las competencias previamente determinadas durante la
etapa de análisis del puesto y que están claramente determinadas en el perfil
del cargo.
21



19
NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/
doc/articulos>.
20
NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en : <http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/
doc/articulos>
21
Ibid.
Con formato: Numeración y viñetas
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•− Utilización de múltiples técnicas de evaluación. Se deberá utilizar
múltiples técnicas de evaluación. Las cuales pueden incluir: tests, entrevistas,
simulaciones, cuestionarios, las cuales deben ser seleccionadas dependiendo
de las competencias y amplia variedad de comportamientos que se
establecieron en le perfil del cargo.
22


− Simulaciones. Las técnicas de evaluación deben contener un número
suficiente de ejercicios de simulación relacionados con el puesto de trabajo,
que nos permitirán registrar el comportamiento de los participantes en relación
con cada competencia evaluada.
23


•− Evaluadores y Observadores. Deben utilizarse varias personas para
observar y evaluar a cada participante. El ratio máximo de evaluadores está en
función de múltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las
dimensiones competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores -
observadores, la experiencia del equipo y el propósito del Assessment Center,
aunque un ratio adecuado es 2 observadores por evaluado.
24


•− Capacitación de los Observadores. Los evaluadores deberán recibir
capacitación y demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la
tarea. Deben contar con capacidad para observar, registrar y clasificar
comportamientos incluidos conocimientos específicos.
25


•− Recolección y Registro de los Datos. Los

22
Ibid.
23
Ibid.
24
Ibid.
25
Ibid.
Con formato: Numeración y viñetas
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observadores deberán crear o
utilizar un procedimiento en el cual puedan registrar los comportamientos al
mismo tiempo de realizar la observación, estos pueden ser desde notas,
checklists de comportamientos, escalas. Cuando se realizan grabaciones de
audio o video, estas deberán ser analizadas en una reunión posterior.
26


•− Informes. Los Evaluadores deberán preparar un informe de las observaciones
realizadas durante cada ejercicio antes de la discusión de integración de datos
o del proceso de integración estadístico.
27


•− Integración de Datos Observados. La integración de los comportamientos
observados se basará en el análisis y discusión de un pool de información
suministrado por los observadores. La integración de la información se
alcanzará mediante consenso o por otro medio de alcanzar una decisión en
forma conjunta.
28


•− Retroalimentación a los participantes. Después de realizado todo el
assessment Center se le debe dar retroalimentación a los participantes en
forma de ayuda, siempre se debe dar en primera persona, se debe solicitar
permiso para darla, se debe dar directamente a la persona que la recibe, ser
claros y objetivos, proporcionarla sobre conductas que pueden ser modificables
y de provecho para quien las recibe, no dar dobles mensajes, Equilibrar el
numero de retroalimentaciones positivas como negativas y siempre agradecer
a participación.
29


•− Validez. Precisión con la que una prueba o modelo propone medir o cumple
con la función para la que fue diseñada.
30



26
Ibid.
27
Ibid.
28
Ibid.
29
http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/doc/articulos

30
DESSLER, Gary, Administración de personal, Pág. 155
Con formato: Numeración y viñetas
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•− Validez de contenido. Es aquella que contiene una muestra justa de las
tareas y aptitudes realmente necesarias para realizar el puesto solicitado.
31

Y
trata de garantizar que el test o la prueba constituye una muestra adecuada y
representativa del contenido que éste pretende evaluar.
•− Criterios de un panel de expertos. Si algo caracteriza a los estudios de
validez de contenido es el hecho de que sus resultados se basan
primordialmente en la opinión de un grupo de expertos seleccionados para ese
fin. Se requiere entonces que éstos se caractericen por tener un conocimiento
profundo del contenido científico que se desea medir, así como del sistema de
habilidades que se desea evaluar, con este método de evaluación se podrá
establecer si una prueba cuenta con validez de contenido.

3.32.3 MARCO LEGAL

Este trabajo se enmarca dentro del Código de Ética del Psicólogo
32
15.2. Cuando el psicólogo construye y estandariza tests psicológicos, inventarios,
lista de chequeo, etc. debe utilizar los procedimientos científicos debidamente
y lo
establecido en el capítulo 3, en el numeral 3,2 y en el capitulo 15, en los
numerales 1.5.2, 1.5.3, 1.5.4 y 1,5,5.

CAPITULO 3. COMPETENCIAS PROFESIONALES

3.2. El psicólogo no debe utilizar técnicas ni procedimientos que no tengan
suficiente validez y confiabilidad y que no estén justificados con bases científicas.

CAPITULO 15. EVALUACION Y DIAGNOSTICO


31
DESSLER, Gary, Administración de personal, Pág. 155
32
ARDILA, Rubén, Código de Ética del psicólogo. Bogotá: Panamericana, 2000. 120 p.
Con formato: Numeración y viñetas
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comprobados. Dichos tests deben cumplir con las normas propias para la
construcción de instrumentos, estandarización, validez y confiabilidad.

15.3. El psicólogo considera que aunque los instrumentos de evaluación (tests
psicológicos, entrevistas, observaciones de campo, registro de conductas) son
herramientas básicas para su trabajo profesional, por sí solos no son suficientes
para formular un diagnóstico o hacer una evaluación psicológica integral.

15.4. Es preciso que el psicólogo se asegure de que los resultados de la
evaluación y diagnóstico psicológico sean conocidos únicamente por el personal
que pueda utilizarlos adecuadamente. Tales resultados sólo tienen sentido dentro
de un contexto profesional y fuera de ese contexto carecen de validez. El mal uso
de los resultados de una evaluación puede perjudicar al cliente y a su entorno.

1.5.5. Los tests psicológicos. Que se encuentran en su fase experimental deben
utilizarse con las debidas precauciones. Es preciso hacer conocer a los usuarios
los alcances y limitaciones de esos tests. A todos los participantes de Assessment
Center se les realizo al final de todo el proceso de manera individual una
retroalimentación.

43. METODOLOGIA

4.13.1 SITUACIÓN ACTUAL DE PORVENIR

3.1.1 Descripción del negocio y su entorno. Porvenir, Sociedad
Administradora de Fondos de Pensiones y Cesantías es una compañía de
carácter privado perteneciente al grupo Aval, que a partir de la reforma introducida
por el estado con la expedición de la ley 50 de 1990, inició su funcionamiento
como fondo de cesantías Porvenir, posteriormente y a raíz de la ley 100 de 1993
se creo el fondo de pensiones obligatorias y en el año 1995 se creo el fondo de
pensiones voluntarias.
33

Actualmente Porvenir es el fondo líder en el mercado, siendo reconocida como
una empresa ágil y experta que existe para asegurar el futuro pensional de sus
afiliados y administrar su ahorro, brindando un excelente servicio con calidad
entregando a los clientes un portafolio de productos y servicios bien hechos,
procesados a tiempo, ofrecidos con transparencia y manejados con rigurosa
confidencialidad, buscando satisfacer las necesidades y expectativas de los
afiliados y empleadores, para esto cuenta con un recurso humanó que trabaja día
a día por alcanzar las metas que la organización se ha trazado, actuando acorde a
los principios corporativos de la empresa.


Por esto Porvenir por ser el líder del sector de los fondos de pensiones y
cesantías se encuentra obligado a enfocar sus esfuerzos en los procesos de
selección de personal, pues a través de ellos es que se elige el capital humano
que forma parte de la compañía, el cual debe generar un valor agregado,
demostrando su capacidad de transformar el entorno, imprimiendo energía

33
PORVENIR. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <www.porvenir.com.co>
Con formato: Numeración y viñetas
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suficiente para alcanzar las metas y objetivos de la empresa con calidad, es por
esta razón que la selección del talento humanó debe orientarse a investigar las
competencias de cada candidato sobre la premisa” el profesional es lo que hace,
no lo que dice saber”.

- Cambios ocurridos e impactos en las personas. Porvenir es una empresa
de solo 17 años que desde el inicio siempre fue el líder del mercado como lo
indico en la revista gerentes nuestro presidente saliente Pablo Albir Sotomayor,
(mayo 2000)”Haber mantenido a Porvenir como numero uno en el negocio de
pensiones y cesantías, desde el día cuando se fundo, hasta la fecha” Albir atribuye
a varios factores, el hecho de haber podido volverse líder del negocio de fondos
de pensiones y cesantías. La primera es la gente “cuando uno quiere ser grande
hay que saberse rodear”, dice y la segunda: los socios entendieron que este
negocio era a largo plazo y soportaron los planes.
34
Porvenir ha sido una empresa de numerosos proyectos y esta en constante
transformación por los cambios de mercado, el ingreso de nuevos Competidores
extranjeros y las normas legales que sobre pensiones y cesantías establece el
gobierno nacional, por esto las competencias empezaron a ser trabajadas en los
procesos de selección y capacitación desde sus inicios pero no de manera
profunda, pero la mayor importancia de las competencias y de su aplicación en la
compañía, fue cuando esta decidió realizar sus mayores esfuerzos y lograr
certificarse en el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 en los procesos
de venta, operación, servicio e inversiones de fondos de pensiones voluntarias,
obligatorias y cesantías el 22 de diciembre de 2005.


35

34
REVISTA GERENTE, Entrevista al Dr. Pablo Albir Mayo 2000.
35
ICONTEC, Norma técnica ISO 9001. 2002



Como parte fundamental de su estrategia, se ha enfocado en trabajar en las
competencias de sus trabajadores y el cierre de brechas, realizándole mucho
énfasis y seguimiento a lo que establece norma ISO 9001:2000 en él capitulo 6
de gestion de recursos y en el numeral 6.2 Recursos humanos, 6.2.1
Generalidades y 6.2.2 Competencias, capacitacion y concientizacion. Las
anteriores normas de calidad indican que todo el personal que realiza un trabajo
que afecta la calidad del producto, debe ser competente en función de: Educación
apropiada, Capacitación, habilidades y experiencia, así como también estipula
que las organizaciones deben: determinar las competencias, dar capacitación o
tomar otras acciones para satisfacer las necesidades, evaluar la eficacia de las
acciones tomadas, asegurar la toma de conciencia de la pertinencia e importancia
de las actividades y su contribución al logro de objetivos.

La compañia desde inicios del año 2005, trabajo arduamente en crear los perfiles
de todos cargos de la organizacion, con las competencias para cada uno,
actualmente se cuenta con todos los perfiles de los cargos y las competencias
para cada uno de ellos, creando competencias corporativas, competencias
especificas del cargo, competencias tecnicas y en los cargos directivos o con
personal a cargo competencias de liderazgo.

Pero los esfuerzos continuan y fue cuando en el año 2006, Porvenir contrata a
unas empresas consultoras, para revisar todo su proceso de ventas incluido la
selección, inducción y capacitación, ya que son las personas que estan de cara al
cliente, las que muestran nuestros productos, nuestros servicios y beneficios y a
su vez incrementar la productividad.

Por lo cual se analizaron varios indicadores de las fuerzas de ventas y aspectos
importantes para revisar los procesos de seleccion:

•− Altos índices de rotación: se evaluaron los indices de rotacion de los años 2004,
2005 y 2006 los cuales siempre se encontraban fuera la meta establecida por la
vicepresidencia, segun datos revisados el promedio de rotacion en los años 2005
y 2006 era de un 6,26% mensual en una planta promedio de 800 asesores a nivel
pais,como si se retiraran en promedio 50 asesores mensuales en todo el pais.

•− Entrevistas de retiro: se encontro que las personas que con mayor frecuencia se
retiraban eran aquellas de entre 4 y 6 mes de ingreso a la compañia y al analizar
los resultados se encontraba que su principal razon de retiro era mucha presion,
mejor oferta laboral por cargos administrativos, bajos niveles de productividad
indicador de poco cierre comercial.

•− Se realizaron reuniones con los asesores divididos por rangos de comisiones,
Muy altos, buenos, regulares y malos, y de esto se pudo establecer cuales son las
mejores practicas de los muy altos o exitosos, de los buenos, y que le faltaba a los
regulares y que no se debian realizar de los malos.

•− En relacion a estos resultados se establece un nuevo perfil del cargo de asesor
comercial, ya que el proceso anterior permite el reclutamiento de asesores que
no necesariamente tienen las competencias o habilidades que se requieren, lo
que con lleva a que se incremente la rotacion.

•− Adicional la regional Bogota en su plan de mejora continua creo unos
indicadores muy importantes, que son los costos de no calidad, los cuales nos
indican, cuanto esta perdidiendo la compañía reclutando personas que no se
ajustan y que se retiran antes de 6 meses de ingreso a la compañía, (tiempo en
el cual se recupera la inversion) pero para poder establecer que valores son, se
costearon todos los gastos en los que se incurre al ingresar un asesor Comercial
y se costearon los recursos Humanos ( tiempo de directores, Analistas de
selección, Analistas de capacitacion, Expertos tematicos en Induccion, analistas
Con formato: Numeración y viñetas
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de contratacion y de recursos humanos, auxiliares de nomina, etc) , recursos
fisicos( salones de capacitacion, material de induccion, pruebas que le fueron
aplicadas, documentos de seguridad social, ayudaventas, refrigerios de
capacitaciones, manuales de funcionarios etc) y recursos economicos (Salarios,
bonificaciones, etc), de esto se logro establecer que cada vez que se retira un
asesor comercial con menos de 6 meses la compañía esta perdiendo 5.785.773
pesos, por cada uno y de julio de 2006 a julio de 2007 se han retirado en
promedio 5 asesores mensuales en la regional, que tienen menos de 6 meses,
que le cuestan en promedio 31.321.321 de pesos mensuales.

Desde J ulio de 2007 se empezó a implementar el nuevo perfil para los asesores
comerciales, fruto de este proyecto, lo que ha generado que los directores y la
jefatura de selección y capacitación buscará otra forma de seleccionar y reclutar
a los nuevos asesores comerciales, utilizando la metodología que establecieron
las compañías consultoras contratadas, y actualmente sé esta realizando una
entrevista por competencias por parte de los directores quienes son el primer filtro
y después lo realizan los psicólogos, los que pasen estas evaluaciones son
llamados a pruebas psicotécnicas, de aquí la necesidad de diseñar e implementar
un Assessment Center que nos permita evaluar a mayor profundidad las
competencias de los candidatos.

4.23.2 FASES DEL PROYECTO

Este proyecto se desarrolló en tres fases
36
1.− Diseño del Assessment Center
:
2.− Desarrollo del Assessment Center
3.− Resultados de la aplicación.


36
GRUPORH. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: <http://www.gruporh.com/rhasesores/spa/
actividad/assessment/>
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4.33.3 DISEÑO DEL ASSESSMENT CENTER

3.3.1 Población. En este proyecto participaron 10 personas quienes fueron
preseleccionadas de las bases de datos de “Porvenir” y que cumplían con los
requisitos de educación y experiencia.

Para este proceso los directores comerciales presentaron 24 hojas de vida con
sus respectivos formatos de evaluación.

Las edades de los candidatos se encontraban entre los 20 y 37 años de edad, el
75% eran de sexo femenino y el 25% restante eran de sexo masculino, el 70%
de ellos contaba con seminarios de ventas, y solo un 10% en venta consultiva, el
20% restante no tenia ningún seminario o curso sobre ventas.

El 30% teñían solo bachillerato, el 65% tenían estudios universitarios y un 5% ya
tenían una carrera universitaria recién terminada.

Para la selección de la muestra no aleatoria, se realizó una preselección de las
hojas de vida y se dejaron 10 hojas de vida que se ajustaron perfectamente al
perfil del cargo de asesor Comercial, estas personas fueron a las que se les aplicó
todo el Modelo de Assessment Center que se diseño.

3.3.2 Selección de Moderador, Observadores – evaluadores. El moderador
fue una persona con experiencia en procesos de selección y cuenta con
competencias de Manejo de grupos, Comunicación efectiva y flexibilidad.

Los evaluadores fueron: la Sub- gerente administrativa y cinco analistas de
selección.


Con formato: Numeración y viñetas
4.3.3Tabla 1. Descripción del cargo y perfil de Asesor Comercial

PERFIL DEL CARGO ASESOR COMERCIAL
INFORMACION DEL CARGO
Vicepresidencia Comercial
Dependencia Comercial
J efe Inmediato Director Comercial

II. OBJETIVO DEL CARGO
Realizar la labor de ventas en pensiones obligatorias y cesantías para
garantizar los niveles de afiliación definidos por la compañía.
III COMPETENCIAS CORPORATIVAS (Peso 40% del perfil)
Orientación al cliente
Orientación al logro
Coherencia.
Flexibilidad.
Comunicación efectiva.
IV COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO (Peso 50% del perfil)
Organización
Perseverancia
Manejo de la presión
Asesoria Comercial
Cierre Comercial
V COMPETENCIAS TECNICAS (Peso 10% del perfil)
Educación: Bachiller, tecnólogo o profesional
Formación: Preferiblemente curso o sumarios de ventas.
Experiencia: Experiencia comercial en venta de intangibles.
Fuente: Autor

Con formato: Numeración y viñetas
Entrenamiento de Observadores. Los Observadores y el moderador recibieron
una capacitación en Assessment Center durante dos días con Adriana Miller,
Psicóloga Experta en procesos de selección y de aplicación de Assessment
Center a varias empresas, también ha desarrollado varios procesos de selección
con Assessment Center en los cargos directivos de la compañía.

3.3.3 Levantamiento de información para diseñar los ejercicios de
simulación. Para la estructuración de los ejercicios se realizaron tres actividades:

- Salida a Campo. Se realizó una salida a campo de un día con un Asesor
comercial exitoso (buenos niveles de productividad y de comisiones), con el fin de
conocer sus actividades diarias, esta actividad comenzó a las 7:30 de la mañana
asistiendo a la reunión planeación y con la realización de la agenda del día,
después salimos con el asesor comercial a visitar las empresas en donde la
investigadora de este proyecto acompañó al asesor a realizar su trabajo. Después
junto con el asesor comercial asistimos a la reunión de la tarde para entregar las
afiliaciones del día.

- Entrevista a un Director Comercial y Asesor comercial exitoso. Se realizaron
dos entrevistas; una con un director comercial, para que indicara una situación
difícil que se le había presentado a un asesor comercial de su grupo y que el
director lo hubiera acompañado y que contara como este asesor había sorteado
la situación y que después calificara como había manifestado este asesor sus
competencias de manejo de presión, perseverancia, orientación al cliente,
orientación al logro, comunicación efectiva, flexibilidad y cierre comercial.

La segunda entrevista fue con un asesor comercial, para que comentara dos
situaciones difíciles que se le hubieran presentado, una en una empresa con un
Gerente de Recursos Humanos y la otra con un cliente difícil y que comentara
como había sorteado cada una de estas situaciones y a la vez íbamos calificando
las competencias que había demostrado en su narrativa y las conductas no
verbales que demostraba.

- Validación de registros de Coaching: Con una Directora comercial exitosa
realizamos una validación del Coaching, que ella le había realizado a un asesor
comercial, quien había demostrado debilidad en una de sus competencias y como
con el acompañamiento de ella, y de su constante seguimiento lo había vuelto
una de sus fortalezas.

3.3.4 Estructuración de ejercicios en relación con el perfil de asesor
comercial y competencias a observar. Se diseñaron tres ejercicios: uno de
presentación y dos de simulación de las actividades diarias que desempeña un
asesor comercial, las cuales fueron tomadas de las salidas a Campo, entrevistas
y de la validación de coaching, los ejercicios son representación de situaciones
de la vida diaria, para hacer un manejo confidencial de los clientes de Porvenir se
cambiaron los nombres de las empresas, y los participantes, y se dejaron solo los
nombres de los productos que se estaban ofreciendo.

Los ejercicios fueron leídos por varios Asesores, Directores y Gerentes con el fin
de que validaran si el lenguaje era claro y no se prestara para confusiones con los
participantes.

4.3.7Ejercicios de Simulación

 Ejercicio de Presentación: Es un ejercicio en donde los participantes hacen
una presentación personal a los observadores y a sus compañeros.

 Ejercicio de Programación Agenda Diaria: Es un ejercicio en donde los
participantes realizan una agenda del día dependiendo de varias variables que
les son indicadas antes del ejercicio.
Con formato: Numeración y viñetas
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 Ejercicio de Cliente Especial: Actividad de J uego de roles en donde el
Participante debe atender a dos clientes difíciles, uno un Gerente de Recursos
humanos de una empresa y un cliente muy ocupado.

Tabla 2. Ejercicios

Fuente: Autor

3.3.5 Validación de competencias. Una vez estructurados los ejercicios, se
realizó una reunión con la Directora se selección y capacitación y su equipo de
psicólogos, en donde se evaluaron cada uno de los ejercicios y las competencias
que serian evaluadas en cada uno.

Se establecieron los niveles y se realizó la definición de las competencias que
eran esperadas, con el fin de que cada ejercicio midiera lo que queríamos
evaluar, así como también los registros de los observadores.


Ejercicios
Competencias
a evaluar
Ejercicio de
Presentación

Ejercicio de
simulación
programación
agenda del día
Ejercicio de
simulación
cliente especial

Comunicación efectiva X X
Organización X X
Perseverancia X
Manejo de la presión X X X
Orientación al Cliente X X
Orientación al Logro X X
Flexibilidad X
Asesoría comercial X
Cierre comercial X
3.3.6 Validación de Pruebas Psicotécnicas. Se realizo un análisis de las
pruebas psicotécnicas, que se estaban aplicando y se considero continuar con
ellas, ya que están enfocadas a buscar las competencias de cada candidato, las
pruebas que se aplicaron fueron:

VOCA
37
Fuente: Tomado de www.psigmacorp.com/productos/voca.htm



: es una evaluación psicológica que ayuda a predecir el éxito de las
personas de las cuales dependerá la obtención de resultados de ventas, su
aplicación es de 45 minutos y se enfoca en las medidas más confiables de éxito
de un candidato para el área comercial: Los rasgos de personalidad, los
conocimientos del proceso de ventas, y el ajuste al cargo.

Tabla 3. Estructura de medición

37
PSIGMACORP. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: <http://www.psigmacorp.com/productos/
voca.htm>

Personalidad Conocimientos
Difícil de modificar. Evalúa conceptos
directamente relacionados con la labor
de ventas.
Fácil de modificar. Evalúa el proceso de
venta consultiva, para fortalecer
habilidades comerciales
Empatía.
Dinamismo.
Persuasión.
Autosuficiencia.
Determinación.
Constancia.
Sociabilidad.
Acercamiento
Presentación
Manejo de objeciones
Diagnóstico de necesidades
Cierre
Postventa
3.4 TESTS DE FACTOR G DE CATELL
38

“Prueba de inteligencia de Cattell, conocida como “Test de factor «g»” busca medir
la inteligencia concebida como una capacidad mental general, o “factor g”, y
mediante tareas no verbales, eliminar la influencia de habilidades ya cristalizadas
como la fluidez verbal y otros aprendizajes adquiridos.

Se aplica la escala 2, a los candidatos, la cual consta de pruebas no verbales,
donde el sujeto solo debe percibir la posibilidad de relación entre figuras y formas,
y están compuestas por cuatro subtests: series, clasificación, condiciones y
matrices. Estos subtests ponen en juego operaciones cognitivas de identificación,
semejanzas perceptivas, seriación, clasificación, matrices y comparaciones e
implican contenidos perceptivos distintos con el objeto de evitar que algunas
diferencias perceptivas influyan en los resultados de la medida de inteligencia”.
Citado de http://www.testdeinteligencia.com.ar/v-test-factor-g-cattell.htm
:

3.4.1 Validación de entrevistas. Se revisaron las entrevistas que son realizadas
en todo el proceso de selección de un candidato al cargo de asesor comercial.

Para la selección de un asesor comercial se realizan dos tipos de entrevistas:

- Entrevista Eventos Conductuales por el Jefe Inmediato: Esta entrevista es
realizada por el jefe inmediato o Director comercial, los directores comerciales
fueron capacitados el año pasado, en la realización de una entrevista por
competencias, y en algunas ocasiones son acompañados por los psicólogos de
Selección con el fin de realizarles retroalimentación sobre el desarrollo de la
entrevista.

38
POWER FACTOR. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: <http://www.testdeinteligencia.com.ar/v-
test-factor-g-cattell.htm>

Los directores cuentan con una guía de entrevista la cual busca validar los
siguientes factores:
•− Datos básicos del perfil.
•− Proyección en el área de ventas.
•− Trayectoria profesional y cargo actual.
•− Transición a Incidentes Críticos Positivos y negativos.
•− Focalización sobre competencias especificas del cargo (situación laboral
pasada exitosa con el modelo STAR, Situación, Tarea, Acción, Resultado).

Al finalizar la entrevista, el director debe diligenciar todo el formato y evaluar cada
uno de los factores evaluados y debe entregarlo al área de Selección con la hoja
de vida y con el resultado de la calificación.

3.4.2 Entrevista para validación de hoja de vida y para establecer
competencias técnicas. Esta entrevista es realizada por los Psicólogos de
Selección y es realizada una vez terminan los ejercicios de simulación, es
individual y se hace con el objetivo de validar las competencias técnicas como
son la educación, la formación y la experiencia.

4.43.4.3 Desarrollo del Assessment Center

4.4.1- Participantes de Assessment Center

 Participantes: los participantes fueron los candidatos para el cargo de asesor
comercial, correspondiente al curso de inducción del mes de Mayo de 2008, se
evaluaron diez personas en una sesión.

 Observadores: cinco personas, psicólogos de Selección.

 Moderador: La Sub- Gerente Administrativa y de recursos humanos
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4.4.23.5 ASPECTOS LOGÍSTICOS PARA LA APLICACIÓN DE LA PRUEBA
PILOTO

Lugar y fecha del evento. El Assessment Center se aplicó en las siguientes
fechas: Entrevistas con J efes Inmediato o directores Comerciales, 1 y 2 de mayo
de 2008.
Pruebas psicotécnicas: Sala de pruebas, 7 de mayo de 2008
Ejercicios de Simulación: Salones comerciales en donde se realizan diariamente
las reuniones de los grupos comerciales.

Entrevista y retroalimentación: Oficinas analistas de selección, 7 de mayo de 2008

 Duración del Assessment Center: Medio día.

 Disposición física: Se utilizó la sala de pruebas de selección, oficinas de los
psicólogos de selección, punto de encuentro para comidas y Salón Comercial.

 Recepción y ubicación de los participantes: Los participantes fueron recibidos
a las 7:00 de la mañana por los psicólogos de selección y se ubicaran en el
salón de pruebas.

 Material: el auxiliar de selección se encargó de manejar todo el material que
se utilizó durante la aplicación del Assessment Center, tenía las pruebas
psicotécnicas, las guías de entrevistas y los materiales de los participantes
y de los observadores, para los ejercicios de presentación y simulación.

 Provisión de servicios de cafetería: A los participantes se les ofreció un
refrigerio entre las 9:30 y 9:45 de la mañana, el cual consistía en un Pastel de
Pollo y un jugo de fruta natural, este estuvo dispuesto en el punto de encuentro
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de comidas y fue coordinado por el auxiliar administrativo, así como el
almuerzo del moderador y los observadores.

4.4.33.5.1 Agenda del Assessment Center

7:00 a.m. a 7:30 a.m. Presentación de Porvenir

Explicación de las actividades a realizar y aceptación de los candidatos a
Participar.
Presentación de Moderador y observadores.
Asignación de observadores a participantes.
7:30a.m. a 9:30 a.m. Aplicación de Pruebas Psicotécnicas.
9:30 a.m. a 9:45 a.m. Refrigerio
9:45 a.m. a 10:30 a.m. Ejercicio de Presentación
10:30 a.m. a 10:40 a.m. Ejercicio de simulación- Programación agenda del día
10:40 a.m. a 11:30 a.m. Exposición de cada participante de su agenda del día.
11:30 a.m. a 12:30 p.m. Ejercicio de Simulación - cliente Especial
12:30 p.m. a 1:30 p.m. Entrevistas y Retroalimentación.

4.4.43.5.2 Roles desempeñados por el Moderador y los evaluadores
Moderador
• Fue el facilitador del grupo tanto de candidatos como de observadores.
• Fue el responsable de impartir y explicar cada ejercicio.
• Coordino el funcionamiento del grupo de observadores y soportarlos
técnicamente.
• No promovió, la participación de los candidatos a evaluar, ya que estos fueron
observados por los evaluadores.

Observador
• Fueron los encargados de observar las conductas de los candidatos.
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• Registraron en los formatos correspondientes las conductas observadas.
• Evitaron realizar durante los ejercicios juicios o evaluaciones a hechos.
• Se abstuvieron de involucrarse en cualquier situación generada por cualquier
ejercicio.
• Participaron activamente en la reunión de resultados y toma de decisiones.
• Elaboraron los correspondientes informes.

3.5.3 Realización del Assessment Center. Los candidatos fueron recibidos a
las siete de la mañana por los analistas de selección y fueron llevados a la sala de
pruebas, en donde se les dio la bienvenida por la moderadora y los observadores.

Se presentaron la Moderadora y de cada uno de los observadores al grupo de
candidatos, después se les realizó una breve explicación de lo que es Porvenir y
del área comercial.

Se les indico la agenda del día y una a una las actividades a realizar en el
Assessment Center, al finalizar se les solicito si había alguien que no quisiera
participar, a lo que todos contestaron que continuaban.

3.5.4 Aplicación de Pruebas Psicotécnicas. Se realizo la aplicación de pruebas
psicotécnicas VOCA y Tests de factor G de Catell, las hojas de respuestas fueron
recibidas por un analista de selección, para calificarlas y tenerlas listas para la reunión de
observadores.

A medida que iban terminando las pruebas, podían pasar por el refrigerio el cual
se encontraba listo en el punto de encuentro de comidas.

Después fueron reunidos todos, en el punto de encuentro de comidas y fueron
direccionados por el moderador al salón comercial, para la aplicación de los
ejercicios de presentación y de simulación.
La moderadora asignó a cada uno de los observadores dos participantes en un
plano geográfico, el cual era desconocido por los candidatos y se les entregó a
los observadores el material para la evaluación de los ejercicios, el cual ya era
conocido por ellos.

4.4.63.5.5 Ejercicios del Assessment Center

4.4.6.1- Ejercicio de Presentación
• Descripción del ejercicio
• Objetivo del ejercicio
• Procedimiento y metodología
• Materiales
Ver anexo A- Ejercicio de Presentación

3.5.6 Material para el Observador

De evaluación. Ver anexo B- Formato de observación para la actividad de
presentación.

De calificación. Ver anexo C- Formato de calificación de competencias con base
a la actividad de presentación.

4.4.6.2Ejercicio de simulación; Programación Agenda del día.
• Descripción del ejercicio
• Objetivo del ejercicio
• Procedimiento y metodología
Ver anexo D - Ejercicio programación agenda del día.

Material para el participante. Ver anexo E. Condiciones para la programación
agenda del día.
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Ver anexo F- Formato de diligenciamiento para la agenda del día.
Material para el observador
De evaluación. Ver anexo G- Formato de observación para la actividad de
presentación.

De calificación. Ver anexo H- Formato de calificación de competencias con base
a la actividad de presentación.

4.4.6.3Ejercicio de simulación - Cliente especial
Descripción del ejercicio
Objetivo del ejercicio
Procedimiento y metodología
Ver anexo I - Ejercicio Cliente especial

Material para el participante. Ver anexo J - Condiciones del Cliente especial

Material para el observador
De evaluación. Ver anexo K- Formato de observación para el ejercicio del cliente
especial.

De calificación. Ver anexo L- Formato de calificación de competencias con base
al ejercicio del cliente especial.

3.5.7 Entrevista individual de validación de Hojas de vida para establecer
las competencias técnicas. Una vez terminados los ejercicios de simulación, se
iban realizando a cada uno de los candidatos una validación de sus competencias
técnicas (Educación, Formación y experiencia) con el fin de verificar que
cumplieran con esta parte del perfil, para esta Entrevista se diseñó un formato
para la recolección de esta información.

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Ver Anexo M- Formato para validación de Competencias técnicas.

3.5.8 Proceso de retroalimentación a cada participante. A cada participante
se le realizó de manera individual una retroalimentación semi- estructurada, con el
fin de indicar a los candidatos que se había observado en cada uno de ellos, esta
retroalimentación fue realizada por cada uno de los observadores a los
participantes que le habían correspondido, y se diseño un formato para realizar
este proceso y algunos puntos importantes que se debían tener en cuenta a la
hora de realizar esta retroalimentación.

Ver Anexo N- Formato de retroalimentación a candidatos evaluados en el
Assessment CentreCenter.

3.5.9 Reunión de observadores y toma de decisiones. Después del Almuerzo
se realizo la reunión de Observadores de una hora. En donde se evaluaron todos
los candidatos, para esto se tuvieron en cuenta los siguientes documentos:
 Formato de entrevista realizada por el jefe Inmediato.
 Hoja de vida del candidato.
 Resultados de las Pruebas Psicotécnicas.
 Formatos diligenciados por los observadores de Evaluación y calificación de
cada uno de los ejercicios realizados.
 Formato de entrevista para validación de competencias técnicas.
 Mapa de ubicación geográfica de cada uno de los participantes, con sus
nombres y apellidos y quien era su observador asignado.


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4. RESULTADOS

Los resultados se analizaron, de acuerdo con cada una de las actividades
desarrolladas en el Modelo del Assessment Center para la selección de Asesores
comerciales en Porvenir.

• Entrevista con los Directores comerciales. Esta es una buena fuente de
reclutamiento y de hojas de vida ya evaluadas, el formato de Entrevista les
sirvió para calificar las competencias de cada uno de los directores para
llevar un registro de todo el proceso de la entrevista.

En varios directores, se pudo observar que la capacitación proporcionada por la
compañía en la realización de entrevistas de eventos conductuales y de la
metodología STAR, les ha permitido desarrollar mejor sus entrevistas, pero
también encontramos, que hay algunos directores que se les realizó
acompañamiento, que tienen serias falencias en el desarrollo de una entrevista,
por lo que se hace necesario que reciban nuevamente una capacitación y
volverles a realizar acompañamiento.

También es importante incluir a los directores comerciales que son nuevos y no
han recibido capacitación en desarrollo de entrevistas de eventos conductuales.

De las 24 hojas de vida, recibidas por los directores comerciales para la prueba
piloto, se seleccionaron solo 10 hojas de vida que se ajustaban al perfil del cargo,
siendo solo el 42% de las hojas de vida, ya que el 58% no cumplía
completamente con el perfil del cargó. Lo que nos indica que algo esta fallando en
el proceso de reclutamiento y entrevista por parte de los Directores Comerciales.

Aplicación de Pruebas Psicotécnicas. Se realizo un Análisis de las pruebas
psicotécnicas que se estaban aplicando al cargo de asesor comercial, las cuales si
están enfocadas a las competencias que se querían evaluar, por esto se continúo
con la aplicación de estas.

Asignación de Observadores a los participantes. Se creo un plano geográfico
del salón, que solo era conocido por los Observadores para poder ubicar a los
participantes, con sus nombres y apellidos y que Observador le correspondía a
cada uno, lo cual en la reunión de Observadores nos ayudo mucho para la toma
de decisiones.

Ejercicio de presentación. En la prueba piloto, no se había dado mucha
importancia al ejercicio de presentación, el cual fue clave ya que pudimos observar
más conductas y competencias, que no se habían considerado como lo fue la
competencia de Orientación al Logro, en donde 3 participantes se esforzaron al
máximo para sobresalir en el grupo, retaron su entorno con ideas muy creativas
fuera de los común.

Fue un ejercicio, muy enriquecedor que también ayudo a romper el hielo y a bajar
los niveles de ansiedad de los participantes, se veían bastante contentos y en
varias oportunidades los participantes se reían de sus compañeros y de sus ideas
de una manera muy respetuosa.

Se pudieron evaluar en todos los participantes las competencias de Organización,
Flexibilidad, Comunicación Efectiva, Manejo de la presión y en 3 candidatos la
Orientación al logro.

Ejercicio de programación de Agenda Diaria: Esta actividad fue leída y
explicada por la moderadora con el fin, de verificar que todos los participantes la
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entendieran, no se presento ningún inconveniente de interpretación y los
candidatos cada uno realizo la programación de su agenda del día.

Se les indicó si alguno quería empezar a explicar como había programado su
agenda del día, y varios querían comenzar al tiempo, por lo que la moderadora
estableció un orden para comenzar.

La explicación de la programación de la agenda fue direccionada por la moderada
a través de preguntas que se les hacían a los participantes, quienes uno a uno
nos indicaban a que le había dado prioridad en la realización de la agenda y cada
uno manifestaba el porque había decidido asistir a esta empresa y que labor
había hecho.

De los 10 participantes, 1 se enfoco a prestar servicio a las empresas que tenían
problemas de servicios y solo hasta la visita numero 10, empezó a realizar
afiliaciones.

Otro participante no pudo indicar cual era su agenda del día que había
programado, ya que no se logro expresar acertadamente y no logro indicar
como había realizado la agenda.

Los otros 8 participantes, cada uno explico su agenda, y a la visita numero 6 ya
todos habían conseguido cumplir la meta, y ya empezaban a realizar sus visitas de
atención a empresas, logrando evidenciar en ellos las competencias de
Organización, Perseverancia, Manejo de la presión, Orientación al Logro,
Orientación al cliente, flexibilidad y comunicación efectiva.

• Ejercicio de Cliente especial: Se le entregó a cada participante las
condiciones del ejercicio, el cual también fue explicado y leído por el
moderador, después el moderador que seria el gerente de recursos humanos,
se fue para un salón pequeño reservado con los observadores y cada
participante iba pasando, mientras tanto los participantes que no estaban en la
actividad permanecían en el salón con un Auxiliar de Selección.

Este ejercicio fue muy importante, ya que cada uno de los participantes busco
diferentes formas de llegarle a la Gerente de recursos humanos, realizaron
esfuerzos adicionales como conseguir carpetas de la licitación, teléfonos del
director de la licitación, realizaron cartas, crearon guiones de cómo abordar a la
gerente, Se inventaron que iban con el Gerente Comercial, otros con el gerente
encargado de la licitación.

De los 10 participantes, 2 no lograron hablar con el Señor Sánchez, uno no logro
manejar la presión, y no se supo desenvolver en una situación de alta tensión y
el otro no se pudo expresar adecuadamente con el Gerente de Recursos
humanos.

En la cita con el señor Sánchez, 1 no pudo realizar el traslado de cesantías, ya
que no supo cuando realizar el cierre de la negociación y se apresuro.

Entrevista de Competencias Técnicas: Esta entrevista fue muy importante
para validar la educación, la formación y la experiencia de cada uno de los
candidatos, la cual nos permitió realizar varias relaciones entre el desempeño
demostrado en los ejercicios de simulación y los cargos que habían desarrollado,
en el caso de participante que tenia un nivel muy bajo en comunicación efectiva
encontramos que sus últimos cargos eran de ventas en mostrador y no tenia que
organizar agendas y no tenia que manejar clientes difíciles.

Retroalimentación de los candidatos: Sin duda para los participantes fue la
parte más enriquecedora de todo el proceso, todos aceptaron el recibir la
retroalimentación y todo quería pasar de primeras.
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Las participantes, que no les fue bien en el proceso, ellos mismos aceptaron que
su desempeñó no había sido el mejor y que no tenían ciertas habilidades
desarrolladas para este cargo.

Muchos comentaron con sus directores comerciales que los habían reclutado, que
les había gustado mucho la actividad del Assessment Center y que cada uno
sabia que cosas debía mejorar y que varios de ellos lo habían establecido como
un reto para desarrollar con su director en el proceso de Coaching.

Consolidación de los resultados en la reunión de observadores: Cada uno de
los observadores, llego a la reunión con sus formatos de evaluación y
calificación diligenciados, los cuales fueron confrontados con los resultados de las
pruebas psicotécnicas, solo los resultados de un candidato diferían de los
resultados encontrados en el Assessment Center, por lo cual fue descartado.

Se seleccionaron de los 10 candidatos, 7 los cuales firmaron contrato y hoy en día
se desempeñan como asesores Comerciales.



5. PRESUPUESTO

Para aplicar la prueba piloto se invirtieron los siguientes recursos:

Tabla 4. Recursos
Fuente: Autor

No fue necesario contratar salones, ya que el Assessment Center se realizó en las
instalaciones de la compañía, tampoco fue necesario contratar más personal, ya
que se realizo con los Psicólogos de Selección y con la Sub-Gerente
Administrativa y de Recursos Humanos, también contamos con la participación de
la directora de selección.
RECURSO VALOR POR
PERSONA
OBSERVACIONES VALOR DE
LA
INVERSION
Material de
participantes
$ 5000
Para la prueba piloto fueron
10 participantes
$ 50.000
Material de
observadores
$3.500
Para la prueba piloto fueron
10 participantes.
$ 35.000
Refrigerios mañana $ 5.500
Para la prueba piloto fueron
16 refrigerios.
$ 88.000
Almuerzo para
Observadores y
Moderador
$ 14.500 Para la prueba piloto fueron 6. $ 87.000
Entrenamiento a los
observadores y
moderador en
Assessment Center
$ 500.000
Se capacitaron todos los
Psicólogos de Selección a
nivel nacional.
$ 5.000.000
Valor total de la inversión $5.260.000

6. CONCLUSIONES

El proceso de reclutamiento y entrevistas realizado por los directores
comerciales, ayudó como base de datos para la consecución de posibles
candidatos para el cargo de Asesor comercial, los cuales ya habían sido
evaluados por ellos, pero también se pudo evidenciar que habían fallas en el
proceso de selección, ya que se recibieron 24 hojas de vida, de las cuales solo
10 cumplieron con todo el perfil, lo que nos indica que se debe revisar que esta
ocasionando que las hojas de vida que se pasaron a selección, 14 no
cumplían a cabalidad con el perfil y también revisar si estas hojas de vida eran
de los mismos directores para detectar posibles focos de problemas en la
consecución de hojas de vida y en la realización de las entrevistas, ya que
estos candidatos habían sido calificados de manera satisfactoria por los
directores comerciales, para proceso de selección.

De revisarse el proceso anterior y lograr mejorías nos permitirá trabajar en
equipo entre el área comercial y el área de selección, ya que esta seria la
mayor y la mejor fuente de consecución de hojas de vida.

Es importante anotar que parte del éxito del Modelo de Asessment center
aplicado en Porvenir, se puede atribuir a la preselección que se realizó de las
hojas de vida entre los Psicólogos de selección, ya que hubiera sido muy
dispendioso aplicar este modelo a Personas que no cumplían a cabalidad con
el perfil.

Las pruebas psicotécnicas aplicadas, en conjunto con la aplicación de los
ejercicios de simulación, constituyen un buen equipo para la detección de las
competencias que estábamos evaluando.
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En la reunión de observadores, los resultados de las pruebas psicotécnicas
nos permitieron consolidar la evaluación de ciertas competencias que se
habían evaluado y se encontraron en un 95% que las pruebas Psicotécnicas
estaban relacionadas con los resultados de las evaluaciones de los Ejercicios
de simulación.

Para cualquier proceso de selección en el cual se implementé la
observación de los candidatos, es importante que no se asignen mas de dos
candidatos por Observador para poder estar muy atento a todos los
comportamiento del observado y desde antes de empezar los ejercicios de
simulación, establecer quien será el evaluador de cada candidato, para evitar
que se queden candidatos sin evaluar.

El ejercicio de presentación, así como los ejercicios de simulación
permitieron a los candidatos demostrar que si contaban con las competencias
que eran requeridas, así como evidenciar quienes no contaban con estas.

El Modelo de Assessment Center aplicado a la prueba piloto, permitió
demostrar que todas estas pruebas y los ejercicios de simulación utilizados,
ayudan a predecir el éxito de un candidato seleccionado para el cargo de
asesor Comercial.

La capacitación y entrenamiento realizados al Moderador y Observadores
facilito la aplicación de la prueba piloto y facilito una calificación pegada a las
competencias que se querían evaluar en los candidatos.

Los niveles de comportamiento, con los cuales fueron observados los
candidatos facilitaron la calificación de las competencias de cada uno.

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Con asesores con las competencias requeridas para el cargó, lograremos
una disminución en la rotación de los asesores comerciales y por ende una
mejor satisfacción a los afiliados, ya que su asesor no cambiara
constantemente.

Los participantes del Assessment Center, se plantearon este proceso de
selección como una experiencia de aprendizaje para sus vidas y la forma de
Porvenir obtuvo la posibilidad de elegir a los mejores candidatos del grupo
piloto, para el cargó de asesor comercial que harán parte de la Compañía, a
quienes se les detectaron sus competencias y fortalezas.


obtener un mejor conocimiento de ellos mismos.

La seguridad de que los procesos de selección y promoción realizados con
Assessment Center
Porvenir con la aplicación del assessment center, pudo contar con una
información objetiva, probada, sólida y veraz de cada unos de los candidatos al
cargo de asesor comercial, y logro la disminución del error en la elección de
personal para este cargo.

son más objetivos en comparación con otros modelos. De
lo cual ya se pudieron dar cuenta la directora de selección y su equipo de
psicólogos así como los directores comerciales.

Porvenir ahorrara con la aplicación de este modelo, tiempo y dinero al
También lograra un buen ajuste, entre los candidatos seleccionados y el
puesto de trabajo. Este ajuste consistirá en que las competencias del
trabajador son las más adecuadas para desempeñar el puesto de trabajo, pero
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llevar
a cabo un buen proceso de selección de asesores comerciales.

además, en que la personalidad y los valores de los candidatos seleccionados
son afines con el puesto, así como con la cultura de Porvenir.
Se logro una mayor objetividad con el proceso de decisión, ya que se
contaba con la validación de las competencias de cada candidato, el cual había
sido observado en tres ejercicios diferentes y habíamos podido observar si las
competencias que se requerían si estaban o no presentes en cada uno de los
candidatos.

El Assessment Center fue un proceso equitativo, ya que todos los candidatos
pasaron por los mismos ejercicios y atravesaron por las mismas situaciones.
Los resultados se vieron en tiempo real, es decir durante la actividad.

Se evaluaron más personas en menos tiempo: en un mismo momento se
pudieron observar y evaluar a varios candidatos, algo muy apreciado por los
psicólogos y directores que participan del proceso de selección.

Creatividad: Porvenir diseñó un Assessment Center a partir de las
necesidades que tenía definidas y fue una excelente oportunidad para crear
algo distinto, nuevo y efectivo en su proceso de Selección.

Los jefes del área comercial hacen parte importante del proceso de selección
y el área de selección asume el rol de socio estratégico porque les ayuda a
identificar en los candidatos que ellos proporcionan, las competencias que los
hacen exitosos y que verán incrementada su productividad.

En consecuencia, si la dirección de Selección ayuda a los gerentes a mejorar
la productividad de los asesores comerciales y alcanzar una mayor
rentabilidad, seleccionado candidatos que cumplan con las competencias que
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los vuelven exitosos, se permitirá una “Conexión de Productividad” que
indicara que sólo la traducción de metas estratégicas en actividades y
conductas focalizadas por parte de los empleados puede producir mejores
resultados comerciales.

Se pudo establecer que Assessment Center cuenta con la validez de
contenido, lo cual se pudo evidenciar en la aplicación de la prueba piloto, ya
que se evaluaron en los candidatos las competencias que se querían evaluar.
Se pudo evidenciar la confiabilidad del Assessment Center en la prueba piloto
a la cual se le realizaron unos ajustes, para las siguientes aplicaciones, ya se
ha implementado en cuatro oportunidades más.

En la entrevista de competencias técnicas se pudo evidenciar la relación
existente entre la experiencia laboral de cada uno de los candidatos, y los
resultados obtenidos en los ejercicios de simulación, así como pudimos
evidenciar que algunos candidatos pueden llegar a tener mañana, en la
compaña muchas posibilidades de desarrollo de carrera.













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7. RECOMENDACIONES

Este Modelo se realizó a la medida de esta empresa y fue un éxito, si lo hacen en
otras empresas se recomienda ajustarlo a la medida de las necesidades y
situaciones de cada empresa, ya que esta fue una manera creativa y exitosa de
desarrollar un modelo de selección que esta ajustado a las necesidades
especificas de Porvenir, y que buscaba ayudar a la compañía a la consecución de
candidatos para el cargo de asesor comercial que demostraran las
competencias que nos permitieran predecir el éxito en su labor como asesores
comerciales.

Las personas encargadas de recursos humanos, de las empresas deben empezar
a crear formas diferentes de seleccionar el personal que harán parte de sus
organizaciones, para que los departamentos de recursos humanos dejen de ser el
que genera gastos y no crean valor y seamos tenidos en cuenta por la
importancia que tiene el seleccionar el mejor talento humano para su organización
y que en ultimas serán los que generan valor para la compañía, por esto las
empresas y las áreas de recursos humanos, debemos buscar es que hace que
una persona sea mas exitosa que otra y traer para nuestras organizaciones
aquellas personas que son exitosas, pero como hacer esto? y es a través de
buscar mas allá entre nuestros candidatos las habilidades básicas y los
conocimientos requeridos para realizar un trabajo e ir mas hacia las competencias
que todos tenemos de manera profunda y que solo pueden ser observadas a
través de ejercicios de simulación de situaciones de la vida diaria o laboral, para
poder evidenciar en cada candidato su rol social, la auto imagen, sus rasgos de
comportamiento, sus motivaciones y sus competencias que pueden determinar a
mas precisamente, si los candidatos cuentan con un alto potencial para desarrollar
un cargo o no, por esto las organizaciones se deben esforzar por aplicar un
enfoque basado en las competencias para seleccionar a sus colaboradores, a
través de Assessment Center el cual les brindara una mayor efectividad en este
proceso observando a sus candidatos en situaciones particulares y como se
desenvuelven en ellas antes de contratarlos y así evitar daños colaterales como
son los altos índices de rotación, La baja productividad, los costo de
reclutamiento, las empresas y los clientes insatisfechos, la perdida de mercados,
la perdida de dinero por la realización de una contratación de manera equivocada,
El tiempo y el dinero invertido en capacitaciones, la desmotivación del personal y
lo que si es más importante es crear al interior de las empresas un método de
selección que le permita aumentar la posibilidad de que los individuos
seleccionados y contratados tendrán un desempeñó exitoso y que ayudaran a
generar valor a la organización y que la ayuden a conducir al éxito.

Se recomienda a la dirección de selección y contratación:

• Realizar un refuerzo a los Directores comerciales en entrevistas de eventos
conductuales y de la metodología STAR, así como capacitar siempre a los
directores nuevos en procesos de selección, ya que ellos son nuestro socio
estratégico en este proceso.

• Siempre que un Psicólogo ingrese a la compañía debe realizar una
capacitación y entrenamiento en la aplicación de Assessment Center.

• Aprovechando la iniciativa de la Directora de Selección, diseñar al interior de
Porvenir, otros modelos de assessment center para seleccionar otros cargos
críticos en la compañía, como lo son todos los cargos del área comercial.

Capacitar a los directores Comerciales, en Assessment center para que también
puedan participar como observadores.


BIBLIOGRAFIA

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<www.sedbogota.edu.co/secretaria/export/SED/seceducacion/desarrollo
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VARELA, Otmar. Competencia y desempeño: mito o realidad. Bogotá:
Revista latinoamericana de Administración, 2003. 150 p.









ANEXOS
















UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO
EN LAS ORGANIZACIONES
DISEÑO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIÓN
DE ASESORES COMERCIALES E IMPLEMENTACION DEL MODELO A UN
GRUPO PILOTO
ANEXO A
• Descripción del ejercicio
“EJ ERCICIO DE PRESENTACION”
TRABAJ O DE GRADO
2008.
Es una actividad de presentación, en la que cada participante se dio a conocer al
grupo, Compartiendo información de su vida personal, laboral, familiar y otros
aspectos que el consideraba le pudieran servir para desempeñarse
eficientemente como Asesor Comercial de Porvenir.
• Objetivo del ejercicio:
Evaluar en los participantes, las siguientes competencias:
Organización
Flexibilidad
Comunicación Efectiva.
Manejo de la presión.
• Procedimiento y Metodología:
Se les comunicó a los participantes que deberían presentarse en cinco minutos a
sus compañeros de una manera creativa, y que contaban con 5 minutos para que
la prepararan.
Tiempo:
5 minutos preparación.
5 minutos de presentación.
El tiempo fue cronometrado para que no se pasaran del tiempo

Material de participantes
Se le entrego a cada participante unas revistas, hojas blancas, pegante y un
marcador.














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GRUPO PILOTO
ANEXO B
“ MATERIAL PARA EL OBSERVADOR;
Assessment Center Asesores Comerciales
Formato de Observación.
Ejercicio N° 1 Presentación
FORMATO DE OBSERVACIÓN PARA EL
EJ ERCICIO DE PRESENTACIÓN ”
TRABAJ O DE GRADO
2008.
Fecha del Assessment Center:

Nombre del participante:

Nombre del Observador:

¿Cual fue el nivel de compromiso de participante?


¿Utilizo los materiales que le fueron entregados?


¿A la hora de su presentación, a que le dio prioridad?


Assessment Center Asesores Comerciales
Formato de Observación.
Ejercicio N° 1 Presentación
¿Fue claro y coherente a la hora de hacer su presentación?


¿En su presentación contemplo la idea de ser un asesor comercial de Porvenir?


Otras Observaciones.




















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ANEXO C
“MATERIAL PARA EL OBSERVADOR,FORMATO DE CALIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS
EJERCICIO N° 1 PRESENTACION
Nombre del participante:
PARA EL EJ ERCICIO DE PRESENTACIÓN”
TRABAJ O DE GRADO
2008.
NIVELES
COMPETENCIA 1 2 3 4
ORGANIZACIÓN
Es una persona organizada
Ordena sus actividades y tareas
Ordena sus materiales de manera acorde a la
cantidad de trabajo.
Ordena de acuerdo a los requerimientos de su
entorno.
Ordena por orden de importancia las actividades
Antes de realizar la programacion evalua lo prioritario
MANEJO DE LA PRESIÓN
Se caracteriza por actuar y desenvolverse sin
problema en situaciones de alta tensión laboral.
Sabe manejar la presión.
Realiza su trabajo sin cometer muchos errores
EJERCICIO N° 1 PRESENTACION
Nombre del participante: NIVELES
cuando está bajo presión.
FLEXIBILIDAD
Realiza adecuadamente su trabajo sin dejarse
afectar por sus problemas.
Actúa de manera práctica y versátil, adaptando su
enfoque frente al de los demás para lograr los
objetivos de la organización.
Se adapta con facilidad a los requerimientos
laborales y a los cambios dentro de la organización.
Responde con optimismo a las situaciones difíciles,
las maneja con serenidad.
Sabe adaptarse bien a los cambios.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Se expresa acertadamente de acuerdo con quién
interactúa.
Cuando escucha otros puntos de vista lo hace con
respeto.
Presta atención a lo que otros dicen demostrando
respeto.
Comunica sus desacuerdos de forma objetiva y
concisa.







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ANEXO D
• Descripción del ejercicio Descripción de la actividad.
“EJ ERCICIO DE SIMULACIÓN; PROGRAMACIÓN AGENDA DEL DÍA”.
TRABAJ O DE GRADO
2008.
Es una actividad individual, en la que se simula un día de trabajo de un asesor
comercial y como organiza su agenda del día, dependiendo de varios
acontecimientos que debe atender.
• Objetivo del ejercicio.
Se evaluaron en los participantes, las siguientes competencias:
Organización
Perseverancia
Manejo de la Presión:
Orientación al Logro:
Orientación al Cliente:
Flexibilidad:
Comunicación Efectiva:

• Procedimiento y metodología
Se le comunico a los participantes que debían realizar su agenda del día en un
formato que se les entregarían, indicándonos como seria su recorrido optimo,
tendrían un punto de partida que es la programación de la agenda y un punto de
llegada que será la meta, que consistía en entregar al final del día 3 afiliaciones
en pensiones obligatorias, 1 traslado de cesantías y el requerimiento de una
empresa de la cual tiene una queja.
Tiempo:
5 minutos de lectura de la introducción.
10 Minutos de programación de agenda.
5 minutos Exposición de cada participante de su agenda del día.
























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ANEXO E

PROGRAMACION AGENDA DEL DIA

Hoy es 30 de diciembre de 2007, día de cierre (Ultimo día para reportar
afiliaciones en pensiones obligatorias y cesantías), su nombre es Carlos Pérez
Gómez, Usted lleva en la compañía 2 años como asesor comercial, los resultados
de los últimos cinco meses (J ulio, Agosto, Septiembre Octubre, Noviembre de
2007) no han sido buenos lo que lo han ubicado en el puesto 375, entre 400
asesores.

Su Gerente Comercial y J efe Inmediato lo llamaron el día anterior para informarle,
que ya lleva cinco meses sin cumplir las metas y que para cumplir en el mes de
diciembre, le hacen falta tres afiliaciones en pensiones obligatorias y una
cesantías, adicionalmente la empresa Técnicos industriales ARCO Ltda., llamo
para contarnos que tienen un problema con un afiliado, que debe pasar a la
empresa a verificar que paso y traer la carta de la reclamación.
“MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE, CONDICIONES PARA LA
PROGRAMACIÓN AGENDA DEL DÍA ”.
TRABAJ O DE GRADO
2008.

Desde que usted ingreso a la compañía le entregaron una Agenda Portátil en esta
usted debe agendar todas sus visitas del día, como es el ultimo día del mes, la
Agenda le esta indicando el listado de empresas que usted debía haber visitado
(12) y que hoy es el tiempo máximo para visitarlas, la compañía podría aceptarle
que visitara como mínimo 6 de estas empresas y agendara 6 mas de las que
usted considere prudente visitar para cumplir con 12 visitas al día y sacar su
producción.

Teniendo en cuenta la anterior información por favor indíquenos como seria su
recorrido optimo de visitas que le permitan cumplir con todos los anteriores
requerimientos, Usted ya esta fuera de la oficina y no puede hacer llamadas, una
vez realizada la agenda no la puede modificar, cada vez que visite la empresa,
debe activar el botón rojo de la agenda para que la compañía pueda saber que
usted cumplió con la visita.

A continuación encontrara la agenda sin ningún orden, por favor coloque el orden
de cada una de sus visitas.















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ANEXO F
“ MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE, FORMATO DE DILIGENCIAMIENTO
PARA LA AGENDA DEL DÍA ”.
TRABAJ O DE GRADO 2008.

EMPRESA
REQUERIMIENTO DE LA
EMPRESA
VISITAS
PROGRAMADAS
POR EL
SISTEMA
N° DE
VISITA
1 Macro ingeniería S.A Visita de mantenimiento si
2
Embotelladora la
exitosa Ltda.
Es la fiesta de Fin de año de la
empresa
al medio día y Usted ofreció una
bicicleta que la tiene que llevar
3
Fundacion
universitaria Trabajo
y Vida
Visitar a la empresa, ya que tiene
varios problemas con los afiliados,
debido a que no reciben la
correspondencia y por esta razon se
quieren trasladar a otro fondo. si
4
Sistemas e
informacion S.A
Recoger una afiliacion a la cual le
faltan 2 dias para cumplir los 6
meses para poderse trasladar, es
de un salario de $ 4,500,000.
5
Banco internacional
HYU Visita de mantenimiento si
6
Hermanas de la
caridad
Quieren pedirle un regalo para el 6
de reyes, es una empresa muy
buena para usted. si

EMPRESA
REQUERIMIENTO DE LA
EMPRESA
VISITAS
PROGRAMADAS
POR EL
SISTEMA
N° DE
VISITA
7
Empresa de servicios
temporales a su
tiempo ltda.
Empresa que siempre le da
afiliaciones, trabajan hasta las 12
del día.
8
Fabrica de telas
Picasso S.A
Tiene pendiente una cita con la
señora Rodríguez para asesorarla y
afiliarla en pensiones, por su salario
no tiene cesantías.Pero no sabe si
abren este día.
9
Transportadora
Sibate
Hablar con la secretaria general
para verificar cuando son las
proximas contrataciones, y
poderles hacer las afiliaciones en
pensiones y cesantias
10
Tapas para envases
S.A Visita de mantenimiento si
11
Alcar maquinaria
para perforaciones
Petroleras S.A
Es la fiesta de fin de año, están
todos lo operarios de la empresa y
varios de ellos son posibles clientes
en cesantías, porque no se pueden
trasladar en pensiones obligatorias
a otro fondo por el regimen en que
se encuentran.
12 Su Tapa Ltda Visita de mantenimiento si
13
Colegio la
enseñanza de cada
día
Ayer cerraron matriculas, la rectora
le indico que podía pasar antes de
las 3:00 para ver si le conviene
trasladar a los profesores nuevos
que contrataron.
14 Pavos la reyes E.U
Visitar a la empresa y comprar el
pavo del 31 de diciembre que van a
celebrar en su grupo de asesores. si

EMPRESA
REQUERIMIENTO DE LA
EMPRESA
VISITAS
PROGRAMADAS
POR EL
SISTEMA
N° DE
VISITA
15
Abc de los licores.
E.U Visita de mantenimiento si
16
Industrias de vidrio S.
en c Visita de mantenimiento si
17 Banco BGT
Es el ultimo día del año solo abren
hasta las 12 del día, en esta
empresa ya tiene 2 clientes de muy
buenos salarios ya asesorados solo
falta que los visite nuevamente.
18
ABC de las
flores.E.U
Visitar la empresa, y de paso
comprar unas flores para su esposa
quien le habia encargado flores
amarillas para la noche del 31 de
diciembre. si
19
Técnicos industriales
Arco ltda.
Tienen un problema con un afiliado,
Usted debe pasar a la empresa a
verificar que paso y traer la carta de
la reclamación. si
20 J ardín Infantil Visita de mantenimiento si











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ANEXO G
“MATERIAL PARA EL OBSERVADOR;
Assessment Center Asesores Comerciales
Formato de observación.
Ejercicio N° 2 Programación agenda diaria.

FORMATO DE OBSERVACIÓN PARA LA ACTIVIDAD DE AGENDA DIARIA”·
TRABAJ O DE GRADO
2008.
Fecha del Assessment Center:

Nombre del participante:

Nombre del Observador:

¿Cual fue el nivel de compromiso de participante?


¿A que le dio prioridad en la programación de la agenda?


¿Le dio orden a las actividades y tareas?

Assessment Center Asesores Comerciales
Formato de observación.
Ejercicio N° 2 Programación agenda diaria.


¿Cumplió con las metas del día y con los requerimientos de los jefes
inmediatos?


¿En su exposición fue claro y argumento el porque de sus visitas.?


Otras Observaciones.

















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ANEXO H
“MATERIAL PARA EL OBSERVADOR ”.
Ejercicio No 2 Programacion Agenda de Asesor Comercial
Nombre del participante:
FORMATO DE CALIFICACIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL EJ ERCICIO
DE PROGRAMACION DE AGENDA DIARIA
TRABAJO DE GRADO 2008.
NIVELES
COMPETENCIA 1 2 3 4
ORGANIZACIÓN
Es una persona organizada
Ordena sus actividades y tareas
Ordena sus materiales de manera acorde a la cantidad de trabajo.
Ordena de acuerdo a los requerimientos de su entorno.
Ordena por orden de importancia las actividades
Antes de realizar la programacion evalua lo prioritario
PERSEVERANCIA
Persiste en una labor hasta terminarla a pesar de los
contratiempos.
Realiza tareas monótonas con tranquilidad.
Realiza sin inconvenientes cada una de las labores aunque estas
sean muy similares.
No desfallece con facilidad, realiza sus trabajos de forma
persistente.
Identifica y elimina las barreras que aparecen, cumple con sus
objetivos.
MANEJO DE LA PRESIÓN
Se caracteriza por actuar y desenvolverse sin problema en
Ejercicio No 2 Programacion Agenda de Asesor Comercial
Nombre del participante: NIVELES
situaciones de alta tensión laboral.
Sabe manejar la presión.
Realiza su trabajo sin cometer muchos errores cuando está bajo
presión.
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Busca mejorar la forma en que se hacen las cosas, reta su
entorno continuamente
Hace esfuerzos adicionales con tal de lograr objetivos esperados.
Logra obtener resultados a tiempo de los procesos en los que
interviene, cumple sus metas.
Tiene claro y hace notar, la importancia de las relaciones de la
compañía con sus clientes actuales y potenciales.
Es abierto a hacer las cosas de una manera diferente
Produce resultados que permiten dar respuestas rápidas y
positivas a los requerimientos.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Se preocupa por prestar un excelente servicio al cliente interno y/o
externo
Se responsabiliza por solucionar directa y personalmente
las inquietudes de sus clientes internos y/o externos, con
prontitud.
Cumple compromisos, acuerdos y plazos en respuesta a las
necesidades o inquietudes de sus clientes internos y/o externos.
Hace lo que este a su alcance para lograr la satisfacción del
cliente interno o externo.
Solicita a sus clientes externos o internos retroalimentación de su
labor
Proporciona respuestas efectivas, oportunas y de calidad
priorizando las necesidades de sus clientes internos y/o externos.
FLEXIBILIDAD
Realiza adecuadamente su trabajo sin dejarse afectar por sus
problemas.
Ejercicio No 2 Programacion Agenda de Asesor Comercial
Nombre del participante: NIVELES
Actúa de manera práctica y versátil, adaptando su enfoque frente
al de los demás para lograr los objetivos de la organización.
Se adapta con facilidad a los requerimientos laborales y a los
cambios dentro de la organización.
Responde con optimismo a las situaciones difíciles, las maneja
con serenidad.
Sabe adaptarse bien a los cambios.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Se expresa acertadamente de acuerdo con quién interactúa.
Cuando escucha otros puntos de vista lo hace con respeto.
Presta atención a lo que otros dicen demostrando respeto.
Comunica sus desacuerdos de forma objetiva y concisa.


















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ANEXO I
• Descripción del ejercicio
“EJ ERCICIO DE SIMULACIÓN; CLIENTE ESPECIAL”
TRABAJ O DE GRADO
2008
Es un juego de roles en el cual se simula una situación de una asesoria
comercial.
• Objetivo del ejercicio
Evaluar en los candidatos las siguientes competencias:
Manejo de la Presión:
Orientación al Cliente:
Comunicación Efectiva:
Asesoría Comercial:
Cierre Comercial:
• Procedimiento y metodología
Se les comunica a los participantes, que deben enfrentar una situación critica
frente a un Gerente de recursos humanos de una empresa, quien se encuentra
bastante molesto con PECV S.A. Fondo de pensiones y cesantías, y debe
solicitarle permiso a el, para poderse entrevistar con un posible cliente de las
cesantías, afiliación que debe radicar el día de hoy.

Tiempo:
5 minutos con el Gerente de Recursos humanos.
5 minutos con el cliente de cesantías.
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ANEXO J
“MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE,
CONDICIONES DEL CLIENTE ESPECIAL”
TRABAJ O DE GRADO
2008.
Material de participantes
Se le entregó a cada uno de los candidatos la siguiente situación: Usted es
Felipe Ramírez un promotor comercial que lleva en la compañía 5 meses y su
jefe le solicita que visite la empresa Consorcio de Carreteras de Colombia sin
Limites S.A. y que realice una afiliación de cesantías del Coordinador de
Escuadras J uan Carlos Sánchez, quien se encuentra afiliado a su PECV S.A.
fondo de cesantias, su labor es lograr que el señor Sánchez se afilie a PECV S.A.
fondo de cesantías, pero debe tener en cuenta las siguientes

Condiciones de la empresa

Consorcio de Carreteras de Colombia sin limites S.A es una empresa que se
encarga de realizar vías y licita constantemente con el estado, el mes anterior esta
compañía perdió una licitación, porque PECV S.A., cuando le solicitaron una
referencia sobre el estado de pago de los trabajadores de esta empresa, indico
que tenia un mes pendiente por pagar, lo cual fue cierto ya que al validar se
encontró que el consorcio había realizado el pago pero había enviado las planilla
equivocadas de fondo, y por esto el dinero no se pudo abonar en las cuentas de
los afiliados quedando en mora la empresa.
Ante el requerimiento de la empresa PECV S.A. Fondo de pensiones y cesantías
les indico cual era la falla, sin embargo el gerente de recursos humanos esta muy
molesto ya que PECV S.A. no le informo el error para poderlo solucionar de
inmediato.

Para usted poder hablar con el señor Sánchez, primero debe pasar por la oficina
del gerente de recursos humanos, para hablar con el y indicarle que fue lo que
paso y que deben hacer para corregir la situación, ya que el gerente piensa que el
error es de PECV S.A. Usted debe hacer una asesoría que lo deje bastante
contento, para que le permita hablar con el señor Sánchez.

Sánchez es un ingeniero industrial con una especialización en finanzas muy
ocupado, quien estaba afiliado a cesantías en RED S.A. con un saldo de 45
millones de pesos y nunca a traslado sus cesantías.

Usted debe convencer al Señor Sánchez de Afiliarse con PECV S.A. y que el
firme la solicitud de traslado, la cual usted debe entregar a las 5 de la tarde a su
jefe inmediato.
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ANEXO K
“ MATERIAL PARA EL OBSERVADOR,
Assessment Center Asesores Comerciales
Formato de observación.
Ejercicio N° 3 Cliente especial.

FORMATO DE OBSERVACIÓN PARA EL EJ ERCICIO DEL CLIENTE
ESPECIAL”
TRABAJ O DE GRADO
2008.
Fecha del Assessment Center:

Nombre del participante:

Nombre del Observador:

¿Asumió el rol de Asesor Comercial?



¿Explico la situación y defendió con argumentos sus posiciones?


Assessment Center Asesores Comerciales
Formato de observación.
Ejercicio N° 3 Cliente especial.

¿Se desenvolvió bien ante situaciones de alta tensión?


Se expreso de manera acertada

¿Identifico los requerimientos del cliente?
¿Escucho al cliente?
¿Se preocupo por ayudar al cliente ante la dificultad?
¿Presto un buen servicio al cliente?

¿Logro conseguir la cita Con J uan Carlos Sánchez y consiguió la carta.?

Otras Observaciones.












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ANEXO L
“ MATERIAL PARA EL OBSERVADOR,
Ejercicio No 3 Cliente especial
Nombre del participante
FORMATO DE CALIFICACIÓN DE COMPETENCIAS PARA ACTIVIDAD
CLIENTE ESPECIAL”
TRABAJ O DE GRADO
2008.
NIVELES
COMPETENCIA 1 2 3 4
MANEJO DE LA PRESIÓN
Se caracteriza por actuar y desenvolverse sin problema en
situaciones de alta tensión laboral.
Sabe manejar la presión.
Realiza su trabajo sin cometer muchos errores cuando está
bajo presión.
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Busca mejorar la forma en que se hacen las cosas, reta su
entorno continuamente
Hace esfuerzos adicionales con tal de lograr objetivos
esperados.
Logra obtener resultados a tiempo de los procesos en los que
interviene, cumple sus metas.
Tiene claro y hace notar, la importancia de las relaciones de la
Ejercicio No 3 Cliente especial
Nombre del participante NIVELES
compañía con sus clientes actuales y potenciales.
Es abierto a hacer las cosas de una manera diferente
Produce resultados que permiten dar respuestas rápidas y
positivas a los requerimientos.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Se preocupa por prestar un excelente servicio al cliente interno
y/o externo
Se responsabiliza por solucionar directa y personalmente
las inquietudes de sus clientes internos y/o externos, con
prontitud.
Cumple compromisos, acuerdos y plazos en respuesta a las
necesidades o inquietudes de sus clientes internos y/o
externos.
Hace lo que este a su alcance para lograr la satisfacción del
cliente interno o externo.
Solicita a sus clientes externos o internos retroalimentación de
su labor
Proporciona respuestas efectivas, oportunas y de calidad
priorizando las necesidades de sus clientes internos y/o
externos.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Se expresa acertadamente de acuerdo con quién interactúa.
Cuando escucha otros puntos de vista lo hace con respeto.
Presta atención a lo que otros dicen demostrando respeto.
Comunica sus desacuerdos de forma objetiva y concisa.
ASESORÍA COMERCIAL
Identifica los requerimientos de sus clientes actuales y
Ejercicio No 3 Cliente especial
Nombre del participante NIVELES
potenciales.
Presta asesoría personalizada a sus clientes de manera
efectiva
Demuestra claramente a los clientes que maneja una
orientación y ayuda a sus necesidades.
Se preocupa por ayudar a las personas cuando estas tienen
dificultades.
CIERRE COMERCIAL
Es muy bueno haciendo cierre de negocios
Conduce el proceso de venta de manera tal que logra
resultados positivos
Sabe cuándo hacer el cierre de un negocio con el cliente
Demuestra excelentes resultados en sus ventas
















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ANEXO M
Formato de Calificación Competencias técnicas.

“ FORMATO DE CALIFICACIÓN DE COMPETENCIAS TECNICAS”
TRABAJO DE GRADO 2008.
Fecha del Assessment Center:
Nombre del participante: Edad:
Nombre del Entrevistador:
Nivel educativo
Bachiller
Indique el nombre de la
institucion de la institucion
Estudiante
universitario
Carrera:
Semestre:
Profesio
nal
Carrera:

Año de
grado:
Formacion
Relacione los cursos, seminarios y cpacitacion que a
recibido relacionados con ventas.


Experiencia
Por favor relacione los años de experiencia comercial que
tiene el candidato:

Empresa en la
que laboro
Cargo desempeñado Tiempo en el
cargo

Motivo del retiro


Observaciones:
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DE ASESORES COMERCIALES E IMPLEMENTACION DEL MODELO A UN
GRUPO PILOTO
ANEXO N
“ FORMATO DE RETROALIMENTACIÓN A CANDIDATOS EVALUADOS EN EL
ASSESSMENT CENTER” .
Formato guía para el proceso de Retroalimentación.


TRABAJO DE GRADO
2008
Fecha del Assessment Center:

Nombre del participante:
Nombre del Observador que esta realizando la retroalimentación:

Solicito permiso al participante para realizar la retroalimentación: SI NO

El participante quiso recibir la retroalimentación: SI NO



Tenga en cuenta para realizar la retroalimentación:
• Recuerde dar la retroalimentación en primera persona: (ejemplo Para mi, yo creo, he
visto, te percibo.
• Recuerde ser objetivo al describir las conductas y no hacer juicios de valor, refiérase
a fragmentos de conductas que le sean claros.
• Proporcione retroalimentación sobre conductas que pueden ser modificadas y de
provecho para el participante.
• Tenga en cuenta la sensibilidad de los participantes.
• No de dobles mensajes
• Recuerde equilibrar el número de retroalimentaciones positivas y negativas.
• Agradezca la participación.


N° VARIABLES
1 NOMBRE DEL POSTGRADO
2 TITULO DEL PROYECTO
3 AUTOR
4 AÑO Y MES
5 NOMBRE DEL ASESOR
6 DESCRIPCION O ABSTRACT
7
PALABRAS CLAVES
O
DESCRIPTORES
8
SECTOR ECONOMICO AL
QUE PERTENECE EL PROYECTO
9 TIPO DE INVESTIGACION
10 OBJETIVO GENERAL
11 OBJETIVOS ESPECIFICOS
12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS

13 RESUMEN O CONTENIDO
14 METODOLOGIA
15 CONCLUSIONES
16 RECOMENDACIONES
CODIGO DE BIBLIOTECA
DESCRIPCION DE LA VARIABLE
Especializacion en gestion para el desarrollo humano en la organizacion
Diseño de un modelo de assessment center para la selección de asesores
comerciales en “Porvenir” e implementación del modelo a un grupo piloto.
Cabrera Bernal Martha Alexandra
2008 junio
Villar Duarte Maria Elvira
competencias del perfil del cargo de asesor comercial. Es una investigación aplicada de tipo cualitativo, que
incluyó la construcción del Assessment Center, la aplicación a un grupo piloto y el ajuste al modelo
diseñado; este estudio se desarrolló en tres fases: una fase de preparación en la cual se revisaron y
ajustaron las competencias del asesor comercial y se diseñaron y validaron las actividades que componen el
Assessment Center. Una fase de Desarrollo, en la cual se aplicó el modelo a un grupo piloto, y una fase final
de Resultados en la cual se analizó y ajustó el modelo luego de su aplicación.
This study realised at the interior of Porvenir, allowed to create a selection method that evaluates the
competitions of the profile of the position of commercial adviser. It is an applied investigation of qualitative
type, that included the construction of the Assessment Center, a pilot group application and the adjustment to
the designed model; this study was on three phases developed : a stage of preparation in which the
competitions of the commercial adviser were reviewed and adjusted and the activities that compose the
Assessment Center were designed and validated. A Development phase , in which the model was applied to
Competencia laborales, Selección por competencias, Assessment Center, Perfiles de cargo, Asesores
Comerciales, Juego de Roles.
Servicios
Investigación aplicada de tipo cualitativo
Diseñar un modelo de Assessment Center de acuerdo al perfil establecido para el cargo de asesor
comercial de Porvenir e implementar el modelo para validar su contenido.
Identificar las competencias requeridas para el cargo.
Determinar la validez del Assessment Center en la prueba piloto.
ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. SECRETARÍA DE EDUCACIÓN. Evaluación de competencias. Citado el 20 de junio de 2008,
disponible en: <www.sedbogota.edu.co/secretaria/export/SED/seceducacion/desarrollo competencia.html - 34k ->
ARDILA, Rubén, Código de Ética del psicólogo. Citado el 20 de junio de 2008, disponible en: <http://www. infopsicologica.com. >
BUNKER, Ferry, KRAM, Kathy E. Los jóvenes y los despistados. Harvard: Revista Harvard Business Review América latina 2002.
80 p.
COMPETENCIAS GENERALES. Citado el 3 de julio de 2008, disponible en: <http://www.losrecursoshumanos.com/competencias-
generales.htm>
DESSLER, Gary. Administración de Personal. México: Editorial Prentice hall. 2000. 812 p.
DIAZ, Mariela, Assessment Center paso a paso. México: Editorial Psicom Editores, 2006. 200 p.
GERRIG, J. Richard; PHILIPS. G. Zimbardo. Psicología y vida. España: Pearson Education, 2007, 288 p.
GRADOS, Jaime. Centros de Evaluación Assessment Centre. Bogotá: El Manual Moderno, 2000. 237 p.
GRUPORH. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <http://www.gruporh.com/rhasesores/spa/actividad/assessment>
LANUQUE, Alejandro. Competencias generales. Salvador: Universidad Nacional de Tres de Febrero. 20 p.
LEVY, Claude, Evaluación del personal. Bogotá: Editorial Díaz de Santos. 2000. 179 p.
MORCILLO, Patricio.” Integración de las competencias tecnológicas y personales como fuente de ventajas competitivas para la
empresa. Madrid: Revista tribuna de debate.
MORSE, Janice M, Asuntos críticos en los métodos de investigación cualitativa. Colombia: Universidad de Antioquia, 2006. 447 p
MUCHINSKY, Paúl, Psicología aplicada al trabajo: una introducción a la psicología organizacional, sexta edición. 570 p
NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en : <http://www. navactiva.com/web/es/arrhh/ doc/artículos>
PORVENIR. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <http://www. porvenir.com.co>
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Boletín de egresados. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en:
http://psicologia.uniandes.edu.co/ boletinegres/2008 %20Mayo/Programas%20Corporativos.html,
VARELA, Otmar. Competencia y desempeño: mito o realidad. Bogotá: Revista latinoamericana de Administración, 2003. 150 p.
RESUMEN ANALITICO DE INVESTIGACION
se diseñó e implementó un Assessment Center que permite evaluar las competencias de los candidatos. El
proceso de Selección para los cargos de Asesores Comerciales es crítico para la organización, puesto que la
Compañía esta enfocando todos sus esfuerzos en mantener el liderazgo en el mercado de Pensiones
Obligatorias y Cesantías que actualmente tiene, lo que lo exige seleccionar a los mejores candidatos para
ocupar el cargo de asesor comercial, quienes son la cara para los afiliados y futuros clientes. Esta
necesidad surge de un estudio realizado al interior de Porvenir por la empresa consultora Mckensey &
Compañía que analizó todos los procesos del área comercial y enfatizó en el proceso de selección de los
asesores comerciales, de aquí la necesidad de crear un método de selección que permita evaluar las
competencias establecidas en el nuevo perfil, con el fin de reducir los altos índices de rotación, disminuir los
costos de no calidad por el reclutamiento de personas que se retiran antes de 6 meses. Y aumentar la
productividad por cada asesor comercial y por ende el de la compañía. Este estudio se enmarca en una
investigación aplicada de tipo cualitativo, el cual incluyó la construcción del Assessment Center, la aplicación
a un grupo piloto y el ajuste al modelo diseñado. Esta investigación se desarrolló en tres fases: una fase
Este estudio se enmarca en una investigación aplicada de tipo Cualitativo, el cual después de diseñado fue
aplicado a un grupo piloto y como resultado de este se realizan algunos cambios al modelo, para darle
continuidad a la aplicación permanente de este.
Los datos que fueron estudiados para el diseño del Assessment Center, se recolectaron mediante técnicas
como la observación participante (Salida a Campo) en donde se quería observar directamente, todas las
labores que desempeña el cargo de asesor comercial y las situaciones a las que se encuentra expuesto y
las entrevistas a profundidad (entrevistas a Director Comercial y Asesor Comercial), las cuales fueron de
tipo personal, no estructuradas y directivas en la que el entrevistador.
Para este Modelo de Assessment Center se realizó una validación de Contenido y de Confiabilidad
Validez de contenido: Con el fin de evaluar el grado de validez del Assessment Center en la aplicación de
la prueba piloto, se estableció la validez de contenido con la cual se garantizó que el Modelo de Assessment
Center para la selección de asesores comerciales de Porvenir constituye una muestra adecuada y
representativa del contenido (Competencias) que éste pretendía evaluar.
Por lo anterior se utilizó como método de Evaluación el recurso de Expertos, el cual consistió en un panel de
expertos, antes de la aplicación de la prueba piloto para que hicieran los aportes necesarios a la
investigación y se verificará si la construcción y el contenido de los instrumentos, se ajustaba al estudio
El proceso de reclutamiento y entrevistas realizado por los directores comerciales, ayudó como base de datos para la consecución
de posibles candidatos para el cargo de Asesor comercial, los cuales ya habían sido evaluados por ellos, pero también se pudo
evidenciar que habían fallas en el proceso de selección, ya que se recibieron 24 hojas de vida, de las cuales solo 10 cumplieron con
todo el perfil, lo que nos indica que se debe revisar que esta ocasionando que las hojas de vida que se pasaron a selección, 14 no
cumplían a cabalidad con el perfil y también revisar si estas hojas de vida eran de los mismos directores para detectar posibles focos
de problemas en la consecución de hojas de vida y en la realización de las entrevistas, ya que estos candidatos habían sido
calificados de manera satisfactoria por los directores comerciales, para proceso de selección.
De revisarse el proceso anterior y lograr mejorías nos permitirá trabajar en equipo entre el área comercial y el área de selección, ya
que esta seria la mayor y la mejor fuente de consecución de hojas de vida.
Es importante anotar que parte del éxito del Modelo de Asessment center aplicado en Porvenir, se puede atribuir a la preselección
que se realizó de las hojas de vida entre los Psicólogos de selección, ya que hubiera sido muy dispendioso aplicar este modelo a
Personas que no cumplían a cabalidad con el perfil.
Las pruebas psicotécnicas aplicadas, en conjunto con la aplicación de los ejercicios de simulación, constituyen un buen equipo para la
detección de las competencias que estábamos evaluando.
En la reunión de observadores, los resultados de las pruebas psicotécnicas nos permitieron consolidar la evaluación de ciertas
competencias que se habían evaluado y se encontraron en un 95% que las pruebas Psicotécnicas estaban relacionadas con los
resultados de las evaluaciones de los Ejercicios de simulación.
Para cualquier proceso de selección en el cual se implementé la observación de los candidatos, es importante que no se asignen
mas de dos candidatos por Observador para poder estar muy atento a todos los comportamiento del observado y desde antes de
empezar los ejercicios de simulación, establecer quien será el evaluador de cada candidato, para evitar que se queden candidatos sin
evaluar.
El ejercicio de presentación, así como los ejercicios de simulación permitieron a los candidatos demostrar que si contaban con las
competencias que eran requeridas, así como evidenciar quienes no contaban con estas.
El Modelo de Assessment Center aplicado a la prueba piloto, permitió demostrar que todas estas pruebas y los ejercicios de
simulación utilizados, ayudan a predecir el éxito de un candidato seleccionado para el cargo de asesor Comercial.
La capacitación y entrenamiento realizados al Moderador y Observadores facilito la aplicación de la prueba piloto y facilito una
calificación pegada a las competencias que se querían evaluar en los candidatos.
Los niveles de comportamiento, con los cuales fueron observados los candidatos facilitaron la calificación de las competencias de
cada uno.
Con asesores con las competencias requeridas para el cargó, lograremos una disminución en la rotación de los asesores comerciales
Este Modelo se realizó a la medida de esta empresa y fue un éxito, si lo hacen en otras empresas se recomienda ajustarlo a la medida
de las necesidades y situaciones de cada empresa, ya que esta fue una manera creativa y exitosa de desarrollar un modelo de
selección que esta ajustado a las necesidades especificas de Porvenir, y que buscaba ayudar a la compañía a la consecución de
candidatos para el cargo de asesor comercial que demostraran las competencias que nos permitieran predecir el éxito en su labor
como asesores comerciales.