You are on page 1of 14

Kenakalan Pikir Mas Wigrantoro Roes

Setiyadi
Be A Successful Leader For The Nation
 Home
 My Life Journey
 Institute for Technology and Economic Policy Studies [INSTEPS]
jump to navigation
Strategi Bisnis J anuary 30, 2008
https://maswigrs.wordpress.com/category/galery-
manajemen-strategik/

Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Galery Manajemen Strategik.
3 comments
Strategi pada dasarnya dimaksudkan untuk memenuhi dua keperluan vital, pertama
terkait dengan penempatan posisi relatif terhadap lingkungan luar perusahaan yang
membutuhkan pemahaman terhadap lingkungan di mana perusahaan berada. Kedua, untuk
penyelerasan lingkungan internal perusahaan yang mencakup semua kegiatan dan investasi.
Dengan strategi, setiap keuntungan unit bisnis dapat dipisahkan ke dalam dua komponen:
tingkat keuntungan rata-rata industri dan pemisahan rata-rata tersebut yang diterapkan kepada
keunggulan (atau kelemahan) dalam persaingan sebagai akibat dari strategi dalam industri
tersebut.
Konsep tradisional strategi disusun dalam kaitannya dengan posisi sumber daya
(kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan, alam hal ini sumber daya dan produk
dapa dianggap sebagai dua sisi mata uang, dimana posisi pasar untuk produk unggul
ditentukan oleh kepemilikan sumber daya yang langka dan spesifik. Para pendukung RBT
mencoba mencari penegasan perbedaan antara RBT dan IO dengan menekankan intrinsic
inimitability of scarce; sumber daya berharga untuk berbagai alasan; kemampuan
mendapatkan sumber daya tertentu dapat tergantung dari keunikan, kondisi historis yang
tidak dapat diciptakan oleh pesaing; hubungan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan
dan sustainable competitive advantage yang tidak dipahami dengan baik; atau sumber daya
yang berperan besar dalam tercapainya keunggulan daya saing mungkin kompleks secara
sosial dan di luar kemampuan perusahaan untuk secara sistematis mengelola dan
mempengaruhinya (Ghemawat, 2002, 67)[1].
Resource Based View
Mengapa suatu perusahaan secara terus menerus mampu mengungguli perusahaan
lainnya? Salah satu jawaban yang ditawarkan terhadap pertanyaan ini adalah implementasi
Resource-Based View – RBV (Peteraf, 1993). RBV dikatakan sebagai pendekatan baru
dalam formulasi strategic management, dan dalam penjelasan lain merupakan upaya
membangun keunggulan kompetitif yang merupakan hasil (resultant) dari hubungan antara
keaneka-ragaman, ex post limits to competition, imperfect mobility, dan ex ante limits to
competition.
Munculnya RBV berawal dari pendekatan klasik dalam formulasi strategi yang pada
umumnya berangkat dari penilaian terhadap kompetensi dan sumber daya perusahaan, di
mana hal – hal yang berbeda (distinctive) atau superior dari pesaing dapat menjadi basis
keunggulan kompetitif (Andrews, 19971; Thompson dan Strickland, 1990). Asumsi dasar
RBV adalah bahwa sumberdaya dalam perusahaan bergabung menjadi satu (bundles) dan
kemampuan yang mendasari produksi tidak sama satu dengan lainnya. Perusahaan yang
memiliki serta menggunakan sumberdaya dan kemampuannya secara efisien memiliki
peluang yang lebih besar untuk beroperasi secara lebih ekonomis dan atau lebih baik dalam
memuaskan pelanggan. Keaneka-ragaman (heterogeneity) menunjukkan secara tidak
langsung bahwa suatu perusahaan yang memiliki berbagai kemampuan dapat berkompetisi
dan hasil minimal yang diperolehnya setidaknya impas (breakeven). Sementara perusahaan
dengan sumberdaya marginal hanya dapat berharap memperoleh impas, namun perusahaan
dengan sumberdaya superior akan memperoleh rents.
Teori pengembangan strategi menggunakan pendekatan RBV tergolong relatif baru
dalam disiplin manajemen stratejik. Pendekatan ini dimaksudkan untuk menjelaskan
mengapa suatu perusahaan berbeda dari lainnya? Mengapa suatu perusahaan memperoleh
laba yang lebih besar dari lainnya? Apa yang membuat keunggulan bersaing tetap
sustainable? Salah satu kekuatan pendekatan RBV tercermin dalam kemampuannya untuk
menjelaskan mengapa suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing dalam bisnis tunggal
dan keunggulan perusahaan yang melewati berbagai bisnis.
RBV merupakan salah satu pendekatan dalam merancang suatu strategi mencapai
keunggulan (competitive strategy) dengan mengunakan resources internal yang dimiliki
perusahaan. Keunggulan dicapai bila resources tersebut hanya dimiliki oleh perusahaan atau
pesaing tidak mudah menirunya. Untuk itu perlu dikenali faktor yang mempengaruhi
eksistensi resources apakah dari keterbatasan supply atau dari upaya inovasi yang dilakukan
terus menerus. Strategi berbasis resources (RBS) dikembangkan dengan memperhatikan
ketersediaan resources. Pengelolaan resources dalam kaitan dengan strategi dipengaruh oleh
perspektif manajer, apakah outside-in atau inside-out.
Aplikasi kedua perspektif dalam pengelolaan resources ini dapat diterapkan pada
perusahaan penyedia jasa dalam skala kecil atau industri jasa dalam skala luas. Mengingat
karakteristik jasa, maka strategi meraih keunggulan berbasis resources perlu memperhatikan
kesulitan (pitfalls) seperti misalnya perbedaan ekspektasi dan kebutuhan dari berbagai
pelanggan pada saat yang bersamaan. Strategi yang sukses pada dasarnya merupakan hasil
dari bagaimana seluruh eksponen perusahaan melaksanakan tanggung jawabnya, tanpa
melihat di level mana jabatan mereka, atau apakah perusahaan tersebut dilengkapi dengan
teknologi atau tidak. Pengelolaan resources sebagai basis strategi bisnis di perusahaan dan
industri jasa memerlukan antar-muka (interface) antara strategi dan operasional, karena hal
ini mempengaruhi pengalaman pelayanan oleh pelanggan.
Sumber Daya (Resources)
Resources diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: tangible assset, intangible asset
dan kemampuan organisasi (organizational capability). Perusahaan memiliki sejumlah
resources yang unik, inilah yang membedakan satu perusahaan dengan lainnya. Keunikan
dan karakteristik resources yang tidak dapat dikumpulkan dalam waktu yang relatif pendek,
menyebabkan pilihan strategi perusahaan dibatasi oleh ketersediaan resources serta
kecepatan dalam menghimpun resources baru. Ketersediaan resources, kendala laju
perubahan merupakan faktor yang menjadikan perusahaan lain tidak mudah untuk
menetapkan strateginya. Jika faktor – faktor tersebut mudah didapat oleh perusahaan lain,
maka dengan mudah strategi dapat ditiru. Menciptakan kondisi resources tidak simetris
(resource asymmetries) oleh karenanya merupakan substansi strategi. Nilai resources yang
dimiliki suatu perusahaan terdapat pada jalinan kompleks antara perusahaan dan lingkungan
kompetitif-nya terkait dengan demand, scarcity, dan appropriability.
Upaya secara terus menerus membangkitkan resources baru merupakan kondisi agar
resources tersebut bermanfaat terutama dalam hubungannya dengan mempertahankan
demand. Sementara itu, resources yang memfasilitasi tercapainya keunggulan bersaing harus
tidak banyak dimiliki pihak lain (uncommon). Oleh karenanya, perusahaan perlu menciptakan
kondisi kelangkaan sumber saya (rarity of resource) – yang menjadi kekuatan daya saingnya
– selamanya. Mencegah agar tidak ada peniruan (inimitability) resources merupakan upaya
stratejik guna membatasi persaingan. Empat karakteristik yang menyulitkan peniruan
resources: secara fisik bersifat unik, akumulasinya memerlukan waktu relatif lama dan tidak
dapat dipercepat (path dependency), peniru tidak memiliki pengetahuan yang cukup tentang
sumberdaya yang hendak ditirunya (causal ambiguity), kompetitor memiliki kemampuan
untuk mereplikasi resources-nya tetapi karena ukuran pasar memilih untuk tidak
melakukannya (economic deterrence). Karakteristik umum yang berpengaruh terhadap nilai
suatu resources ditentukan dari hubungan komplek di dalam sistem pesaing, pelanggan,
pemasok. Sedangkan karakteristik lain dari resources bersifat intrinsik.
Economic Rent
Ricardian berpendapat economic rent disebabkan oleh keterbatasan supply, sementara
Schumpeterian berkeyakinan economic rent diperoleh dari hasil inovasi. Perbedaan penting
dari dua pendapat ini, Ricardian rent karena sifatnya yang sulit ditiru memiliki peluang
berumur panjang, sementara Schumpeterian rent karena mudah ditiru beresiko tidak berumur
panjang. Menggunakan pendekatan Ricardian rent, dapat disimpulkan bawah perusahaan
yang memiliki sumberdaya superior – yang tersedia secara terbatas – dan menggunakannya
secara efisien dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya sepanjang mampu
mengendalikan sumberdayanya agar tidak dimiliki pihak lain secara bebas atau ditiru oleh
pesaing.
Keadaan semacam ini mirip dengan monopoly rent, perbedaannya terletak pada dalam
model monopoli keaneka-ragaman dihasilkan dari kompetisi spasial atau perbedaan produk.
Keuntungan (profit) monopoli diperoleh dari pembatasan output yang dilakukan secara
sengaja, sementara dalam Ricardian rents, keuntungan diperoleh dari kelangkaan yang sudah
menjadi sifat (inherent scarcity) dari pasokan sumberdaya. Terlepas dari kedua rents di atas,
agar keunggulan kompetitif tetap bertahan kondisi keaneka-ragaman sumberdaya harus tetap
dipelihara dengan menjaga rents tetap di atas biaya (ex ante limits to competition).
Resource-Based Strategy (RBS)
Langkah – langkah dalam membangun Resource-Bases Strategy (RBS) diawali
dengan mengidentifikasi dan mengumpulkan sumberdaya (inventory resources) perusahaan.
Selanjutnya, menilai semua resources menggunakan kriteria competitive superiority, scarcity,
dan appropriability. Berikutnya, mengidentifikasi kesenjangan dari semua resources
dibandingkan dengan kebutuhan resources yang akan menjadi modal utama RBS. Guna
mendapatkan gambaran gap yang ada, selanjutnya dilakukan pemisahan (disaggregate)
resources. Investasi resources dilakukan dengan mempertimbangkan Continuity dan
Adaptability, Commitment dan Flexibility. Kualitas resources dengan beberapa cara:
memperkuat resources yang ada dengan meningkatkan kualitasnya, menambah resources
yang bersifat komplemen guna memperkuat posisi pasar, dan mengembangkan resources
baru yang dimaksudkan untuk memberi kemudahan bagi perusahaan untuk memasuki pasar
atau industri baru.
Kajian mengenai RBS terpusat pada dua faktor kritis yang membatasi ex post
competition: imperfect imitability dan imperfect substitutability. Kedua upaya ini disebut
sebagai mekanisme isolasi (Rumelt, 1987), atau mobility bariers (Caves dan Porter, 1977),
atau perluasan entry barriers (Bain, 1956). Sebaliknya, Yao (1988) berpendapat bahwa
kegagalan keunggulan pasar secara mendasar disebabkan oleh ekonomi produksi dan sunk
costs, transaction costs dan imperfect information. Faktor – faktor lain yang dapat
menghambat imitasi adalah time compression diseconomies, asset mass efficiencies,
interconnectedness of asset stocks, asset erosion, dan causal ambiguity (Dierickx dan Cool,
1989). Faktor imobilitas atau imperfect mobility merupakan kebutuhan kunci lain untuk
keunggulan yang lestari (sustainable).
Analisa sumberdaya perusahaan dan posisinya dalam persaingan merupakan salah
satu hal yang perlu dilakukan dalam pengembangan strategi menggunakan RBV (Thompson
et al, 2005). Pada tataran praktikal, analisa diawali dengan mempertanyakan seberapa baik
strategi yang ada, kemudian melakukan identifikasi terhadap kekuatan dan kelemahan
sumberdaya perusahaan yang dimiliki serta peluang dan ancaman yang ada di luar
lingkungan perusahaan. Langkah berikutnya mengevaluasi apakah harga produk/jasa dan
biaya sudah unggul dari para pesaing. Ketiga langkah di atas kemudian digunakan untuk
menganalisis apakah perusahaan lebih kuat atau lebih lemah dari para pesaing. Dengan
mengetahui posisi perusahaan relatif terhadap pesaing dalam suatu industri, manajemen dapat
menggunakan informasi tersebut untuk mengidentifikasi isu – isu strategis yang memerlukan
perhatian, terutama bila strategi yang ada belum mampu menjawab perubahan yang terjadi di
lingkungan luar, atau tidak dapat memanfaatkan sumberdaya perusahaan secara efisien dan
efektif.
Jika manajemen memutuskan untuk mengubah strategi yang ada, pertanya-annya
adalah tindakan (actions) apa saja yang diperlukan untuk memromosikan pelaksanaan strategi
dengan lebih baik. Thompson et al (2005) menawarkan lima tindakan manajerial yang
memfasilitasi eksekusi strategi, sementara Afuah (2004) menawarkan pengelolaan sumber
penghasilan (sources of revenues) dan sasaran pasar. Lima tindakan yang disebutkan
Thompson et al mencakup: penyusunan sumberdaya yang mendorong eksekusi strategi
dengan baik; penerapan kebijakan dan prosedur yang dimaksudkan untuk memfasilitasi
eksekusi strategi; memakai best practices dan mengupayakan peningkatan berkelanjutan
dalam aktivitas rantai nilai (value chain); menggunakan sistem informasi dan operasi yang
memungkinkan personalia perusahaan untuk melaksanakan peran strategis masing – masing
dengan cakap; dan memberikan hadiah (rewards) dan atau insentif kepada semua eksponen
perusahaan atas pencapaian strategi maupun sasaran keuangan.
Sejalan dengan pemikiran di atas, Afuah (2004) berargumen bahwa keberhasilan
strategi perusahaan dapat diukur dari nilai kepuasan pelanggan yang tercermin dari
berulangnya mereka membeli produk/jasa perusahaan. Persoalannya, value yang diharapkan
berbeda dari satu pelanggan ke pelanggan lainnya, oleh karenanya menjadi penting bagi
perusahaan untuk memutuskan pelanggan atau kelompok pelanggan mana yang akan
dijadikan sasaran layanan, serta seberapa banyak permintaan value mereka akan dilayani.
Selain itu pada suatu sasaran pasar seringkali terdapat peluang untuk memperoleh lebih dari
satu sumber pendapatan, dan tambahan revenue ini bahkan memberikan tingkat keuntungan
yang lebih besar dari sumber utamanya. Dicontohkan penjual mobil, selain memperoleh
keuntungan dari penjualan mobil juga mendapat tambahan penghasilan dari jasa perbaikan
dan pemeliharaan yang memberikan tingkat keuntungan yang lebih besar dari penjualan
mobil.
Selain memberi value kepada pelanggan yang lebih baik dari pesaing serta
mengidentifikasi sumber – sumber penghasilan dari target pasar, Afuah menam-bahkan
perlunya menghubungkan (connect) semua aktivitas di dalam internal perusahaan guna
memfasilitasi model bisnis yang menguntungkan. Kemampuan perusahaan menawarkan
value (melalui low-cost or differentiated products) merupakan hasil dari serangkaian aktivitas
nilai-tambah yang mendukung kreasi produk atau layanan. Aktivitas nilai tambah yang
dimaksud merupakan kombinasi antara pengelolaan sistem bisnis yang mengandalkan
sumberdaya perusahaan, sistem nilai yang berlaku pada suatu industri, dan keterkaitan
vertikal (vertical linkage) dengan industri terkait.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa RBS merupakan pendekatan alternatif
dalam menyusun strategi perusahaan. Sebagai strategi, RBS mengandalkan kekayaan
sumberdaya yang ada, namun juga memerhatikan lingkungan luar baik yang dapat
dikendalikan maupun yang di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya. Kunci
sukses penerapan strategi berbasis sumberdaya ini, terletak pada kemampuan perusahaan
memelihara keaneka-ragaman, mencegah pesaing meniru atau memiliki sumberdaya yang
secara unik dikuasai (ex post limits to competition), menjadikan pesaing selalu mengalami
imperfect mobility, dan mengelola semua sumberdaya secara efisien dan efektif dalam
penggunaannya (ex ante limits to competition). Analisis sumberdaya dan kapabilitas internal
juga perlu melibatkan pemahaman mengenai faktor – faktor yang menjadi sifat industri
seperti competitive and macro forces, cooperative forces, dan industry value drivers. Selain
itu, guna memastikan tingkat keuntungan – sebagai hasil dari strategi bisnis – perusahaan
perlu memastikan posisinya relatif terhadap: customer value, segmen pasar yang menjadi
sasaran, sumber – sumber penghasilan, persaingan pasar, dan harga produk/jasa yang
ditawarkan.
Kritik terhadap RBS terutama pada belum adanya definisi yang jelas mengenai peran
sumber daya manusia (SDM) di dalam lingkungan perusahaan sebagai bagian dari strategi,
apakah diperlakukan sebagai aset atau liability. Hal ini mengingat tidak semua personalia
perusahaan dapat digolongkan sebagai aset. Jika demikian, perusahaan yang SDM-nya lebih
sebagai liability harus mengubahnya terlebih dahulu sehingga menjadi aset, sebelum
menerapkan strategi berbasis sumberdaya. Dalam hubungannya dengan perubahan orientasi
pasar dari monopoli, captive menjadi persaingan (competitive market) , keraguan juga
muncul, apakah basis pelanggan (customer base) dapat dianggap sebagai sumberdaya yang
dapat di-internalized, atau harus dianggap sebagai faktor luar merupakan variabel yang sulit
diperkirakan preferensinya. Beberapa perusahaan memperlakukan customer base sebagai aset
yang mempengaruhi nilai perusahaan (industri jasa telekomunikasi dan perbankan), namun
demikian perusahaan pada kedua industri ini seringkali mengalami kesulitan ketika
pelanggan tidak lagi puas dengan value yang ditawarkan sehingga beralih kepada pesaing.
Dalam kondisi seperti ini, sumberdaya dan saya saing perusahaan menjadi berkurang.
Strategi Level Bisnis (SLB)
Keunggulan bersaing hanya dicapai bila perusahaan dapat menciptakan superior
value kepada pembeli/pelanggannya lebih baik dari para pesaingnya. Superior value melekat
pada produk atau jasa yang ditawarkan. Perusahaan yang tidak fokus pada keterbatasan
kombinasi produk-pasar beresiko menghadapi sejumlah persoalan: low economies of scale,
slow organizational learning, unclear brand image, unclear corporate identity, high
organizational complexity, dan limit to flexibility.
SLB perlu memperhatikan lingkungan industri, segmentasi pasar, mendefinisikan dan
memilih binis, memposisikan dalam bisnis relatif terhadap pemain lain. Lebih lanjut, basis
paling penting yang perlu diperhatikan antara lain: harga, kelengkapan (feature), bundling,
kualitas, availability, citra perusahaan, dan hubungan dengan stakeholder.
Melestarikan Keunggulan Bersaing
Kelestarian (sustainability) tergantung pada dua faktor utama; competitive
defendability yakni kemampuan perusahan untuk berada satu langkah di depan pesaing, dan
environmental consonance yakni kemampuan perusahaan dalam beradaptasi dengan
perubahan lingkungan. Strategi menyeimbangkan antara organisasi dan lingkungan
dicontohkan oleh Bally pemimpin pasar mesin permainan pinball. Di tahun 1990-an
kekuatannya dalam bidang pembuatan peralatan elektro-mekanikal tidak lagi sesuai dengan
permintaan pasar, beberapa pesaing telah mengubah preferensi permintaan. Bally dihadapkan
pada pilihan, meningkatkan teknologi agar sesuai dengan perkembangan pasar atau
membangun kompetensi baru dari awal lagi. Akhirnya Bally memutuskan untuk
meninggalkan bisnis mesin pinball dan mengalihkan bisnisnya kepada bisnis baru slot
machine yang saat itu sedang tumbuh
Perspektif Pada SLB
Dalam upaya beradaptasi dengan lingkungan, muncul pertanyaan “siapa yang harus
menyesuaikan siapa?” – apakah perusahaan mengadaptasi dirinya dengan lingkungan
(sebagai kesengajaan), atau apakah dengan sendirinya perusahaan akan beradaptasi dengan
lingkungan. Manajer dengan perspektif outside-in percaya bahwa perusahaan tidak boleh
self-center, namun sebaiknya secara terus menerus memperhatikan lingkungannya ketika
menentukan strategi (market driven). Analisa lingkungan diperlukan untuk mengidentifikasi
pasar (peluang) dan kompetisi (ancaman). Kodak dengan digital imaging-nya memberi
contoh perspektif outside-in.
Di lain pihak, manajer dengan perspektif inside-out percaya bahwa strategi mesti dibangun
dari kekuatan perusahaan. Kelompok ini berargumen bahwa perusahaan yang sukses
menghimpun basis resources yang kuat selama periode tertentu, memiliki peluang membuka
pasar dalam jangka pendek dan menengah. Penekanan perspektif inside-out terutama pada
pentingnya perusahaan memiliki kompetensi dalam mengelola tangible resources
(competence-based view) atau capabilities-based view.*****


[1] Ghemawat, Pankaj (2002), Business History Review 76 (spring 2002): 37-74. © 2002 by The President and
Fellows of Harvard College.
Kecelakaan Atau Kejahatan Korporasi April 11, 2007
Posted by Mas Wigrantoro Roes Setiyadi in Galery Manajemen Strategik.
9 comments
Berbagai peristiwa mengenaskan yang melibatkan korporasi terjadi silih
berganti. Luapan lumpur panas di Sidoarjo, dua kali kecelakaan pesawat terbang milik Adam
Air dan jatuh terbakarnya pesawat Garuda di
Jogjakarta, terbakar dan tenggelamnya kapal Levina dan Senopati di perarian laut Jawa,
tergulingnya kereta api di beberapa tempat, kasus insider trading di sebuah BUMN, dan
masih beberapa lagi daftar kejadian yang menimbulkan tanda tanya, apakah ini semua
merupakan kecelakaan, kelalaian, atau hasil dari sebuah karya jahat korporasi. Kecurigaan
bahwa semua atau beberapa dari kejadian tersebut di dalamnya ada unsur kejahatan korporasi
semakin kuat setelah membaca tiga buah buku terkait dengan masalah korporasi. Buku
pertama, karya Joel Bakan (2004) berjudul The Corporation, The Pathological Pursuit of
Profit And Power; buku kedua karya James Gobert dan Maurice Punch (2003) berjudul
Rethinking Corporate Crime; dan buku ketiga karya Doug Lennick dan Fred Kiel (2005)
berjudul Moral Intelligence, Enhancing Business Performance & Leadership Success.
Dari ketiga buku tersebut memberi gambaran bahwa korporasi sebagai sebuah
institusi yang memiliki struktur unik dan dilengkapi dengan seperangkat ketentuan yang
mengatur tindakan personalia di dalamnya, sebagai institusi legal, suatu lembaga yang
keberadaan dan kapasitasnya untuk berbuat sesuatu ditentukan oleh hukum, seringkali
melanggar hukum. Namun demikian, dengan berbagai cara korporasi acapkali lolos dari
jeratan hukum. Bahkan aparat hukum, kerap mengalami masalah ketika hendak menegakkan
hukum yang dijatuhkan oleh korporasi, karena pejabat korporasi memiliki keterkaitan dengan
kekuatan politik dan atau sosial lain yang dapat menekan penegak hukum.
Perusahaan yang eksekutifnya tidak memiliki kecerdasan moral memiliki
kecenderungan melakukan atau mendorong terjadinya kejahatan korporasi. Namun
perusahaan semacam ini, pada umumnya mengalami kemunduran kinerja yang drastis ketika
perilaku perusahaan dipermasalahkan oleh stakeholder-nya.

Alat Pencari KeuntunganBakan menyatakan bahwa korporasi diciptakan oleh hukum untuk
berfungsi seperti psychopat yang berperilaku merusak, dan bila tidak dikendalikan menjurus
kepada skandal dan kehancuran. Di sisi lain, dalam perannya sebagai aktor ekonomi,
korporasi dapat digolongkan sebagai alat yang sangat luar biasa untuk memperoleh
keuntungan pribadi tanpa perlu adanya pertanggung-jawaban. Keinginan korporasi untuk
terus meningkatkan keuntungan yang diperolehnya cenderung mengakibatkan terjadinya
tindakan pelanggaran hukum. Korporasi, sebagai suatu badan hukum, memiliki kekuasaan
yang besar dalam menjalankan aktivitasnya sehingga sering melakukan aktivitas yang
bertentangan dengan ketentuan hukum yang berlaku, bahkan selalu merugikan berbagai
pihak. Pada berbagai sektor perekonomian, dapat ditemukan satu contoh pelanggaran
korporasi yang telah menimbulkan banyak kerugian dan kerusakan. Walaupun terdapat
berbagai bukti yang menunjukkan adanya kejahatan korporasi, namun hukuman atas tindakan
tersebut selalu terabaikan. Kejahatan korporasi yang telah terjadi pada berbagai perusahaan di
masa lalu dapat hidup kembali. Oleh karena itu, perlu diketahui bagaimana untuk
mencegahnya
Banyak perusahaan sering, dan bahkan dengan sengaja berulang-ulang
mencemoohkan hukum; mereka melakukan tindakan yang melanggar hukum namun dengan
mudah keluar dari tuntutan hukum. Padahal masyarakat sangat terganggu akibat tindakan
korporasi tersebut. Pandangan masyarakat pada bentuk kejahatan korporasi sangat berbeda
dengan pandangan mereka pada kejahatan jalanan. Hampir pada setiap kejadian, efek dari
kejahatan korporasi selalu lebih merugikan, memakan biaya lebih besar, berdampak lebih
meluas, dan lebih melemahkan daripada bentuk kejahatan jalanan.

Penyakit korporasiPenyakit korporasi sejatinya sudah muncul sejak lama, jauh sebelum
kasus Enron muncul. Korupsi dan penyalah-gunaan (fraud) kewenanan adalah dua contoh
aksi yang lazim terjadi di korporasi. Praktek spekulasi yang dimaksudkan untuk
memengaruhi harga saham juga mewarnai praktek korporasi, harga saham dalam waktu
singkat melonjak tinggi, namun tiba-tiba turun drastis. Terdapat dua model kejahatan
korporasi; pertama, kejahatan yang dilakukan oleh orang yang bekerja atau yang
berhubungan dengan suatu perusahaan yang dipersalahkan; dan kedua,
perusahaan sendiri yang melakukan tindakan kejahatan melalui karyawan-karyawannya.
Kejahatan yang terjadi dalam konteks bisnis dilatar-belakangi oleh berbagai sebab.
Human error yang dipadukan dengan kebijakan yang sesat dan kekeliruan dalam
pengambilan keputusan merangsang terjadinya tindakan pelanggaran hukum. Kejahatan
korporasi yang lazimnya berbentuk dalam kejahatan kerah putih (white-collar crime),
biasanya dilakukan oleh suatu perusahaan atau badan hukum yang bergerak dalam bidang
bisnis dengan berbagai tindakan yang melanggar hukum pidana. Berdasarkan pengalaman
dari beberapa negara maju dapat dikemukakan bahwa identifikasi kejahatan-kejahatan
korporasi dapat mencakup tindak pidana seperti pelanggaran undang-undang anti monopoli,
penipuan melalui komputer, pembayaran pajak dan cukai, pelanggaran ketentuan harga,
produksi barang yang membahayakan kesehatan, korupsi, penyuapan, pelanggaran
administrasi, perburuhan, dan pencemaran lingkungan hidup. Kejahatan korporasi tidak
hanya dilakukan oleh satu korporasi saja, tetapi dapat dilakukan oleh dua atau lebih korporasi
secara bersama-sama
Walaupun demikian, banyak korporasi yang lolos dari kejaran hukum sehingga
tindakan kejahatan korporasi semakin meluas dan tidak dapat dikendalikan. Dengan
mudahnya korporasi menghilangkan bukti-bukti atas segala kejahatannya terhadap
masyarakat. Sementara itu, tuntutan hukum terhadap perilaku buruk korporasi tersebut selalu
terabaikan karena tidak ada ketegasan dalam menghadapi masalah ini.


SolusiGobert dan Punch menawarkan beberapa solusi yang inovatif untuk mengatasi masalah
kejahatan korporasi tersebut. Tindakan kejahatan korporasi berawal dari keinginan
perusahaan untuk terus meningkatkan keuntungan dengan berbagai cara, bahkan dengan
tindakan illegal. Gobert dan Punch menghubungkan lingkungan kriminalitas, kegagalan
sistem dan pengawasan yang tidak efektif dengan dorongan melakukan tindakan illegal.
Mereka beranggapan bahwa adanya peraturan diri sendiri dan tanggung jawab sosial
perusahaan lebih efektif untuk mencegah terjadinya kejahatan korporasi dibandingkan
dengan diterapkannya sistem hukuman dan sanksi. Hal paling utama untuk mencegah
terjadinya kejahatan korporasi adalah dengan adanya pengendalian diri dan tanggung jawab
sosial dan moral terhadap lingkungan dan masyarakat di mana tanggung jawab tersebut
berasal dari korporasi itu sendiri maupun individu-individu di dalamnyaPemerintah dan
aparat hukum harus mengambil tindakan yang tegas mengenai kejahatan korporasi karena
baik disengaja maupun tidak, kejahatan korporasi selalu memberikan dampak yang luas bagi
masyarakat dan lingkungan, bahkan dapat mengacaukan perekonomian negara. Jika hukuman
dan sanksi yang dijatuhkan kepada korporasi tidak memiliki keberartian, perilaku buruk
korporasi dengan melakukan aktivitas yang illegal tidak akan berubah.Korporasi diharapkan
tidak lagi melarikan diri dari tanggung jawabnya, dalam hal ini tanggung jawab pidana dan
perdata. Terutama, korporasi akan dibebani oleh lebih banyak tanggung jawab moral dan
sosial untuk memperhatikan keadaan dan keamanan lingkungan kerjanya, termasuk
penduduk, budaya, dan lingkungan hidup.
Hambatan
Proses hukum terhadap pelaku kejahatan korporasi cenderung berubah menjadi
wacana dan persoalan politis. Yang terjadi dalam peristiwa politis adalah tawar-menawar
yang mencari keseimbangan antara hak dan kewajiban warga negara. Dalam hitungan hak
dan kewajiban, korporasi dibolehkan menikmati hak-hak yang sangat luas dan menciutkan
kewajiban-kewajiban mereka. Kerugian akibat kejahatan korporasi sering sulit dihitung
karena akibat yang ditimbulkannya berlipat-lipat, sementara hukuman atau denda pengadilan
acap kali tidak mencerminkan tingkat kejahatan mereka
Perusahaan memiliki kekuatan untuk menentukan kebijakan melalui direktur dan para
eksekutif dan
perusahaan seharusnya bertanggung jawab atas akibat dari kebijakan mereka. Namun
perusahaan – tidak seperti manusia – tidak dibebani oleh berbagai emosi dan perasaan
sehingga dengan mudahnya dapat menutupi perilaku buruknya.*****
search
 Recent Posts
o Kegagalan Pasar
o Kiat Memahami Iklan Tarif Telepon Selular
o Paradoks Pemahaman Kebijakan Publik
o Ketika Pulsa Berperan Sebagai Alat Pembayaran
o Televisi Dan Radio Internet: Akhir Era Penyiaran Konvensional?
 Recent Comments

pocket door kit on Evaluasi Kebijakan Dan Proyeks…

grillmeister-franchi… on Wawancara dengan Majalah Legal…

Sanksi Pidana | etik… on NASKAH AKADEMIK – RUU…

diaz bdc on Evaluasi Kebijakan Dan Proyeks…

UU ITE | Kebeba… on Benarkah UU ITE Ancam Kebebasa…
 Bungaku Bulan Ini

 Blogroll
o WordPress.org
 Links Situs Sahabat
o Berpolitik
o Ikatan Alumni Universitas Budi Luhur Jakarta
o Masyarakat Telematika Indonesia
o NetSains
 Categories
o Atikel di Warta Ekonomi
o Blogroll
o Galery Gambar
o Galery ICT
o Galery Kebijakan Publik
o Galery Manajemen Strategik
o Galery Puisi
 Flickr Photos






More Photos


Search for:
 Feeds
 Full
 Comments
 The Regulus Theme.
 Blog at WordPress.com.
 Top
Follow
Follow “Kenakalan Pikir Mas Wigrantoro Roes Setiyadi”
Get every new post delivered to your Inbox.
Powered by WordPress.com