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MINTZBERG CAPÍTULO 6: “ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y

LOS SISTEMAS”
En este capítulo se examina el diseño de la estructura de la organización y el
desarrollo de los sistemas de coordinación y control. La estructura sigue a la
estrategia sigue tanto como el pie izquierdo sigue al derecho: las dos existen
de manera interdependiente. La selección de cualquier nueva estrategia es
igualmente influenciada por las realidades y potencialidades de la estructura
existente.
I.EL ESQUEMA DE LOS 7 CÍRCULOS
La estructura no es una organización: aunque todo el mundo sabe eso cuando
reorganizamos terminamos por reestructurar. ! eso est" mal. #un cuando la
estructura es importante tenemos la convicción de que un cambio productivo
en una organización va m"s all" de la estructura.
$uestra idea central es que la efectividad de una organización depende de la
interacción de varios y distintos factores. #c" se establecen ciertas ideas
importantes.
• Existe una multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una
organización para cambiar% se debe poner cierta atención a cada
elemento. Estos son: Estructura, sistemas, estrategia, metas
subordinadas, estilo, habilidad, staff o personal de apoyo.
• &ebe existir una interconectabilidad de las variables% no se puede
avanzar demasiado en una si de'amos de lado las otras.
• #unque haya una buena planificación no se tiene nada si no se e'ecuta
bien.
(. E)*+,-*,+#
El problema central en cuanto a la estructura hoy en día no es aquel en que
todos los diseñadores pierden su tiempo: cómo dividir las tareas. El desafío real
consiste en tener la habilidad de centrarse en aquellas dimensiones de la
estructuras que en determinados momentos es importante tener en cuenta
para la evolución de la empresa y estar listo para reenfocarlas cuando sea
necesario.
.. E)*+#*E/0#
La estructura sigue a la estrategia o con m"s precisión una estrategia de
diversidad obliga a una estructura descentralizada% esto es importante porque
muchas empresas tienen re buenas estrategias pero no pueden
implementarlas porque ya decidieron su estructura a priori. Entendemos por
1estrategia todas aquellas acciones que son planeadas por la compañía en
respuesta a o como anticipación a los cambio en su medio ambiente externo
sus consumidores sus competidores. La estrategia representa la manera en
que una compañía busca me'orar su posición frente a la competencia.
2. L3) )0)*E4#)
5or sistemas entendemos todos los procedimientos formales e informales que
hacen que la organización funcione día a día y año con año. ,no de los
aspectos que intrigan acerca de los sistemas es la manera en que refle'an el
estado de una organización. $o importa cuantos cambios e realicen en la
estructura y en la estrategia sin un cambio en 1ese6 sistema clave hay metas
que no podr"n lograrse sin importar qu7 tanto cambio se lleve en la estructura y
estrategia.
8. EL E)*0L3
-reemos que es importante distinguir entre la personalidad b"sica de un
equipo de alta dirección y la manera en que ese equipo se enfrenta a la
organización. Las organizaciones suelen escuchar lo que los administradores
dicen pero solo creen en lo que hacen. $o son palabras sino los patrones de
acción los que son decisivos% por lo tanto el poder del estilo es en esencia
mane'able. ,no de los elementos del estilo es la forma en que administra el
tiempo dentro de la empresa% otro elemento del estilo es el comportamiento
simbólico 9qu7 tanto importan ciertas actitudes etc:.
;. EL 5E+)3$#L
-on frecuencia se habla de 1personal6 desde dos enfoques extremos: uno
habla de escalafones de sueldos programas de capacitación formal sistemas
de evaluación y similares% otro extremo habla de moral de actitudes
motivación y comportamiento. Lo me'or es ale'arse de ambos extremos y
redefinir la naturaleza del aspecto humano: <qu7 hacen las compañías de alto
rendimiento por promover el proceso de desarrollo de sus empleados= ,na
forma de ayudar a armar esto es considerar al personal como una fuente de
recursos que deben ser nutridos desarrollados protegidos y ubicados
debidamente.
>. L#) ?#@0L0&#&E)
<-ómo es que cada uno de nosotros tiende a clasificar el desempeño de las
empresas= 5ues tendemos a hacerlo por lo que cada una sabe hacer de la
me'or manera% y son precisamente estos atributos Anicos y capacidades
extraordinarias de cada empresa lo que llamamos 1habilidades6. ?acemos esta
distinción porque a veces las empresas fallan no por un mal enfoque o mala
estrategia sino porque les falta desarrollar una habilidad nueva.
B. L#) 4E*#) ),5E+03+E)
5or metas superiores entenderemos conceptos que sirven de guía% un con'unto
de valores y aspiraciones no siempre escritos que van m"s all" de la
declaración convencional de los ob'etivos corporativos. -onstituyen las ideas
fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio. 5ara que sean
comunicadas con facilidad las metas superiores deben ser suscintas% por
tanto son expresadas con cierto grado de abstracción y pueden tener poco
sentido para los extraños que no conocen a fondo la investigación% por el
contrario para sus miembros estas metas pueden llegar a ser ricas en
significado.
00. L# E)*+#*E/0# ! L# 5L#$0C0-#-0D$ 3+/#$0E#-03$#L
Fltimamente han salido muchos modelitos de mierda que tratan de explicar las
Geas de la organización sobre estructura y estrategia. ?asta ahora todos
concuerdan en que las organizaciones y las estrategias est"n hermanadas. El
responsable de la planificación debe ser miembro del equipo estrat7gico para
guiar a la administración en la selección de las estrategias apropiadas para las
que ha sido desarrollada la organización o para seleccionar la organización
adecuada para la nueva estrategia.
(. L# E)*+#*E/0# ! L# 3+/#$0E#-0D$
-ada compañía tiene un centro de gravedad o fuerza impulsora que nace del
7xito inicial de la firma donde se desarrolló. Este centro de gravedad depende
de dónde empezó la cadena de abastecimiento industrial.
5odemos distinguir dentro de una empresa etapas corriente arriba y corriente
aba'o. Las corriente arriba son aquellas que añaden valor reduciendo la
variedad de materias primas que provienen del subsuelo a unos cuantos
artículos de primera necesidad% el propósito es reducir materias primas flexibles
y predecibles así como productos intermedios de donde emerge una variedad
creciente de productos corriente aba'o. Las etapas corriente aba'o añaden valor
mediante la producción de una variedad de productos que satisfacen las
distintas necesidades del consumidor% el valor de la corriente aba'o se añade
mediante la publicidad el posicionamiento de los productos los canales de
comercialización y la investigación y desarrollo. #sí hay empresas que se
caracterizan por tener casi puras actividades corriente arriba y otras son
corriente aba'o.
.. EL -#4@03 E)*+#*H/0-3
El primer cambio estrat7gico que realiza una organización consiste en integrar
se manera vertical dentro de una industria. Este movimiento estrat7gico inicial
no cambia el centro de gravedad ya que por lo general tanto la etapa anterior
como la subsecuente se operan en el beneficio de la etapa de formación del
centro de gravedad.
El centro de gravedad establece la base de la cual surgir"n los subsecuentes
cambios estrat7gicos. Es decir como la industria de una compañía madura
surge en ella la necesidad de cambiar su centro de gravedad para movilizarse
a otro lugar dentro de la industria donde se puedan obtener me'ores
rendimientos o cambiarse a una nueva industria utilizando su mismo centro de
gravedad y sus habilidades o haciendo una combinación de cambio de
industria y de centro de gravedad. Estas opciones conducen a distintos
patrones de desarrollo corporativo.
 La di!"#i$i%a%i&' ()" (")d*%+)#: ,no de los primeros movimientos que
una compañía integrada en forma vertical efectAa es vender productos desde
ciertos puntos a trav7s de la misma cadena industrial% las compañías no han
cambiado su centro de gravedad.
 La di!"#i$i%a%i&' "!,a%i)'ada: Es una diversificación dentro de industrias
nuevas pero con el mismo centro de gravedad% la firma se diversifica entrando
a nuevos negocios aunque relacionados entre sí. Esta interrelación gira en
torno al centro de gravedad de la compañía.
 La di!"#i$i%a%i&' a"+i%*,ada: 0mplica introducirse en industrias nuevas y
operar dentro de ellas desde diferentes centros de gravedad. )in embargo
existe una articulación entre los distintos negocios involucrados.
 La di!"#i$i%a%i&' ') "!,a%i)'ada: )e movilizan hacia industrias nuevas y
por lo general a distintos centros de gravedad. -asi siempre estos cambios
requieren adquisiciones totalmente nuevas.
 E, %a-.i) d! %!'+") d! /"a!dad: La idea es quedarse en la misma
industria y sólo cambiar el centro de gravedad.
2. L# E)*+#*E/0# L# 3+/#$0E#-0D$ ! EL &E)E45EI3
#An es posible encontrar industrias que siguen estando en su negocio original.
Estas organizaciones son administradas a trav7s de una organización funcional
centralizada. El siguiente tipo de estrategia es el vendedor por producto
verticalmente integrado. &e nuevo estas compañías poseen alguna
diversificación pero continAan comprometidas con su industria y su centro de
gravedad% son tambi7n funcionales aunque sus etapas secuenciales por lo
general operan como divisiones de p7rdidas y ganancias. $ormalmente estas
compañías son corriente arriba.
Los negocios relacionados son aquellos cuya movilización es hacia industrias
nuevas desde su propio centro de gravedad y suelen ser corriente aba'o.
#doptan el esquema de divisiones con centros de utilidad descentralizadas. )in
embargo las divisiones no son por completo descentralizadas ya que por lo
general poseen sólidos equipos de traba'o corporativos y cierta centralización
en mercadotecnia manufactura e investigación y desarrollo. La nómina
corporativa puede incluir a varios miles de personas.
El m"s claro contraste con un diversificador relacionado son las compañías de
negocios no relacionadas. Estas compañías entran en una variedad de
negocios con varios centros de gravedad% el esquema de organización que
adoptan estas compañías es el de compañías accionistas muy
descentralizadas. )u rasgo m"s sobresaliente es el de poseer un pequeño
grupo de personal corporativo. &ependiendo del tamaño de la compañía dicho
personal oscila entre cincuenta y doscientas personas. 5or lo general se trata
de personal de apoyo. *odo lo relacionado con marJeting maanufactura e
investigación y desarrollo es descentralizado hacia las divisiones. El grupo de
e'ecutivos no cuenta con equipos propios y por lo general est"n orientados
hacia la corporación.
Las compañías articuladas no caen en ninguno de estos extremos. -on
frecuencia las articulaciones son transitorias. La forma de organización que
utilizan usualmente son mixtas y difíciles de clasificar. #lgunas de sus
divisiones son autónomas mientras que otras son mane'adas fuera del cuartel
general de la corporación.
Las compañías de alto desempeño son consistentemente diversificadotas
relacionadas. )in embargo si las compañías no relacionadas son tan buenos
adquirentes <por qu7 no entran en los negocios de alto rendimiento= ,na
explicación es porque las compañías relacionadas aprenden ciertas habilidades
medulares y diseñan su organización para desempeñarse con un centro de
gravedad específico. ! luego cuando se diversifican se avocan a la tarea de
aprender un nuevo negocio conservando el mismo centro de gravedad% por
ende ya conocen el negocio y no les resulta difícil. 5or otro lado las
compañías no relacionadas tienen que aprender de nuevas industrias y
tambi7n cómo operar con un centro de gravedad diferenteK y eso es difícil.
000. LA COMPA0ÍA POSEEDORA DE INTELECTO: ESTRUCTURACIÓN
ALREDEDOR DE LAS ACTI1IDADES MEDULARES
-asi todas las compañías producen una cadena de servicios que despu7s son
integrados en diferentes formas y estilos para satisfacer las necesidades de
determinados clientes. Esta tendencia predomina tanto que muchos se
cuestionan si ciertas compañías deberían ser en realidad calificadas como
1manufactureras6. La mayor parte de sus sistemas de costos sus ganancias
por valor agregado y sus venta'as competitivas crecen fuera de las actividades
de servicio.
&ado que la manufactura se vuelve cada vez m"s automatizada de manera
universal el mayor valor agregado a un producto se ale'a en forma progresiva
del punto donde las materias primas son convertidas en artículos Atiles y hacia
los rasgos estilísticos la calidad percibida o el gusto sub'etivo y la
presentación a trav7s del marJeting que proporcionan las actividades de
servicio en todos los niveles de la cadena de valor. En todas las etapas la
tecnología ha incrementado el poder relativo de los servicios al punto de
dominar virtualmente las cadenas de valor de todas las compañías.
2. “LA COMPA0ÍA POSEEDORA DE INTELECTO”
El hecho es que muchas de las grandes compañías deben su 7xito inicial a la
explotación de este concepto convirti7ndose en 1compañías poseedoras de
intelecto6 manufacturando o produciendo de manera intencional el mínimo
posible de productos en forma intensa.

.. #@#*040E$*3 &E L3) /#)*3) C0L3) 4E&0#$*E )E+M0-03)
EN*E+$3)
&ebido a las economías de escala que se permiten las nuevas tecnologías de
servicio tambi7n hacen posible alcanzar mayores economías de escala
mediante la compra no solo de refacciones manufacturadas sino tambi7n de
servicios importantes en forma externa y a la vez permitiendo un mane'o global
efectivo de estos servicios externos. -on frecuencia los grupos de servicio
externos proporcionan mayores economías de escala flexibilidad y m"s altos
niveles de experiencia especializada en servicios generales de los que
virtualmente ninguna compañía logra alcanzar en forma interna. 5ara
desarrollar cabalmente esas potencialidades cada una de las categorías de
gastos fi'os debe considerarse como un servicio que la compañía puede
1hacer6 de manera interna o 1comprar6 en el exterior.
)iempre que una compañía produce en forma interna un servicio que otros
compran o producen externamente en forma m"s eficiente sacrifica venta'as
competitivas. 5or eso una buena estrategia es una coalición con proveedores
de servicios reconocidamente buenos.
2. -D43 #5+E$&E+ # #4#+ # L# 1-3+53+#-0D$ M#-O#6
El considerar a la empresa como una compañía poseedora de intelecto
representa reestructurar en su totalidad la manera de abordar la estrategia.
+equiere preguntarse en cada una de las actividades% 1<En realidad somos
competitivos aquí podemos enfrentar a los me'ores del mundo= En caso
contrario <es posible me'orar nuestra posición a largo plazo por medio de
servicios externos inteligentes=6. -uando las compañías empiezan a contratar
servicios externos para las actividades no estrat7gicas con frecuencia
descubren beneficios secundarios importantes.
8. -D43 &340$#+ L#) #-*0M0&#&E )P,E )3$ C,$&#4E$*#LE)
5#+# L# E)*+#*E/0#
4uchos han expresado su preocupación acerca de la invalidación y p7rdida de
la capacidad de estrategia que puede causar la contratación de servicios
externos. $o obstante si el proceso se enfoca debidamente una cuidadosa
contratación de servicios externos tendría que incrementar tanto la
productividad como el 7nfasis estrat7gico. La compañía debe mantener las
actividades que son fundamentales para su posición estrat7gica. )i no lo hace
significa que ha redefinido en esencia el negocio en el que se encuentra. $o
obstante es fundamental que la compañía programe y mane'e sus coaliciones
de servicios externos de tal manera que no se vuelva demasiado dependiente
de su socio.
;. #L*# 5#+*0-05#-0D$ E$ ,$# #-*0M0&#& )0$ 5#+*0-05#-0D$ E$
EL 4E+-#&3 E$ @,)-# &E ,*0L0&#&E)
,na vez que una compañía ha desarrollado gran profundidad en ciertas
actividades de servicios seleccionadas con un 7nfasis estrat7gico numerosos
productos individuales pueden surgir de estas actividades 1medulares6 y así
proporcionar a la compañía por d7cadas una estrategia corporativa uniforme.
&esafortunadamente la verdadera naturaleza de estas capacidades medulares
es por lo general oscurecida dada la tendencia de las organizaciones a pensar
que su fuerza la constituyen sus productos y no sus actividades o servicios. El
punto central es que unas cuantas actividades seleccionadas son las que
deben impulsar la estrategia 9y las que claro generan una venta'a
competitiva:.
)e ha prestado demasiada atención a la estrategia de poseer una alta
participación de mercado. Esa participación puede ser realizada gracias a una
fi'ación inapropiada de otras estrategias en el corto plazo. La alta participación
en el mercado así como la alta rentabilidad provienen de tener la m"xima
participación en actividades relevantes del mercado.
5ara ser m"s efectivo este dominio de la actividad de servicio requiere de un
verdadero desarrollo global. -omo ya se mencionó hoy en día el mayor valor
agregado en casi todos los productos proviene no de la producción directa o de
los procesos de conversión sino de las me'oras tecnológicas estilo calidad
marJeting oportunidad y del financiamiento de las contribuciones de las
actividades de servicios.
>. -D43 EM0*#+ L# 0$*E/+#-0D$ ME+*0-#L
4uchas industrias se est"n estructurando en forma vaga como redes de
servicios empresariales que de manera temporal se unen para un propósito
determinado. La biotecnología donde compañías muy especializadas se
desarrollan en todos los niveles para proveer actividades de 1servicio6 a otras
compañías o a la industria est" siendo estructurada en consorcios de niveles
mAltiples y representa un e'emplo interesante de este fenómeno.
B. L# +E&EC0$0-0D$ E)*+#*H/0-# &E L# 1-345#IO#
-3$-E$*+#&#6
La noción de qu7 es lo que constituye una 1industria6 o una 1compañía
concentrada6 necesita ser analizada de nuevo. ,n verdadero enfoque
estrat7gico implica capacidad para soportar m"s poder que ninguna otra
instancia sobre un determinado sector. &esarrolladas en forma debida las
ampliaciones en las líneas de productos o de servicio no necesariamente
significan una p7rdida de enfoque si la compañía logra desplegar potentes
habilidades de servicios importantes y bien coordinados en mercados
seleccionados con anterioridad. La pregunta clave es si la compañía domina un
con'unto de habilidades de servicio que puedan ser de importancia para sus
clientes. &e ser así la compañía puede resultar un 7xito estrat7gico ya que
centrar" su atención en esas actividades obteniendo cuando menos la paridad
estrat7gica mediante la contratación externa en otro lugar para luego bloquear
el ingreso de los dem"s competidores a sus mercados por medio del impulso
de sus habilidades sustituibles y no de aquellas que tienen líneas de productos
similares.
I1. LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Los sistemas de planeación a largo plazo o los programas de desarrollo
organizacional son buenos para algunas compañías pero no para otras. 5or
consiguiente la teoría administrativa reciente ha variado el enfoque de 1una
me'or forma6 hacia el enfoque de 1todo depende de6 formalmente conocido
como 1la teoría de la contingencia6. Este Altimo enfoque es limitado y las
estructuras son correctamente diseñadas con base en un tercer enfoque que
podría ser llamado 1obtener todo 'unto6 o 1la configuración6 en el que los
distintos elementos de diseño organizacional deben configurarse de manera
lógica en grupos consistentes internamente. -uando la enorme cantidad de
investigaciones que se han realizado sobre la estructura organizacional se
analiza a la luz de esta conclusión desaparece mucha de la confusión original
y la convergencia acerca de varias configuraciones se hace evidente las
cuales difieren en cuanto a sus diseños estructurales las situaciones en las
que se encuentran y aun en los períodos históricos en los que primero se
desarrollaron.
(. L#) )E0) 5#+*E) @Q)0-#) &E L# 3+/#$0E#-0D$
 N3%,!) d! )(!"a%i)'!#: los operadores de la organización las personas
que desempeñan el traba'o b"sico de fabricar productos y proveer servicios.
 4(i%! !#+"a+5/i%) : posición ocupada por un administrador de tiempo
completo desde donde se vigila la totalidad del sistema.
 L6'!a i'+!"-!dia : 'erarquía de autoridad entre el nAcleo de operaciones y el
"pice estrat7gico.
 T!%')!#+"*%+*"a: analistas que tambi7n desempeñan tareas
administrativas aunque de otra naturaleza. *ambi7n llamados 1staff6.
 P!"#)'a, d! a()7) ad-i'i#+"a+i): unidades administrativas de diversos
tipos que proveen servicios internos como cafetería relaciones pAblicas y
Geas así.
 Id!),)/6a: abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo
que la distingue del resto de organizaciones e infude cierta vida en el esqueleto
de estructura.
(NOTA: El texto se pega la media
Paa explicando c!mo
interact"an las seis partes,
pero todo se resume
en este mono de mierda#
.. L3) )E0) 4E-#$0)43) @Q)0-3) &E -34,$0-#-0D$
 Ada(+a%i&' -*+*a: logra la coordinación del traba'o mediante el
)encillo proceso de la comunicación informal.
 S*(!"i#i&' di"!%+a: una persona coordina dando órdenes a otros
5or lo general surge cuando un cierto nAmero de personas tienen que
traba'ar 'untas.
 E#+a'da"i8a%i&' d!, (")%!#) d! +"a.a9): especificación
del contenido de traba'o directamente los procedimientos a seguir.
 E#+a'da"i8a%i&' d! ,)# "!#*,+ad)#: especificación no de lo que se
requiere sino de sus resultados.
 E#+a'da"i8a%i&' d! ,a# :a.i,idad!#: lo que se estandariza es el
traba'ador m"s que cualquier otra cosa. Hl o ella adquieren ciertos
conocimientos y habilidades para que en forma subsecuente los
apliquen en el traba'o.
 E#+a'da"i8a%i&' d! ,a# ')"-a#: significa que los traba'adores
comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran
coordinarse a partir de este hecho.
2. L3) 5#+Q4E*+3) C,$&#4E$*#LE) &EL &0)EI3
La esencia del diseño organizacional es la manipulación de una serie de
par"metros que determinan la división del traba'o y el logro de la coordinación.
 La !#(!%ia,i8a%i&' d!, +"a.a9) se refiere al nAmero de tareas de un
determinado puesto y el control que el traba'ador tiene sobre ellas.
 La $)"-a,i8a%i&' d!, %)-()"+a-i!'+) se refiere a la estandarización de
los procesos de traba'o mediante la imposición de instrumentos de operación
descripción de puestos reglas reglamentos etc.
 La %a(a%i+a%i&' se refiere a la utilización de programas formales de
instrucción para establecer y estandarizar en las personas los conocimientos y
habilidades requeridas para el desempeño de determinados traba'os al interior
de las organizaciones.
 E, ad)%+"i'a-i!'+) se refiere a los programas y t7cnicas mediante los
cuales las normas de los miembros de una organización son estandarizadas
para sensibilizarlos respecto a sus necesidades ideológicas y puedan así ser
aptos para la toma de decisiones y acciones de la organización.
 La a/"*(a%i&' d! unidades se refiere a la selección de las bases a partir de
las cuales los puestos ser"n agrupados en unidades y 7stas a su vez en
unidades de un orden superior 9como por lo comAn se muestra en las gr"ficas
de organización:.
 E, +a-a;) d! ,a *'idad se refiere al nAmero de posiciones 9o unidades:
contenidas en una sola unidad. El t7rmino equivalente 1espacio de control6 no
es utilizado aquí dado que algunas veces las unidades se mantienen pequeñas
a pesar de la ausencia de un control supervisor estricto.
 L)# #i#+!-a# d! (,a'!a%i&' 7 %)'+"), se utilizan para estandarizar los
resultados. ?ay dos tipos: sistemas de planeación de las acciones que
especifican las acciones antes que sean emprendidas% y los sistemas de
control de desempeño que especifican los resultados deseados dentro de los
rangos de las acciones ya desarrolladas.
 L)# di#()#i+i)# d! !',a%! se refieren a toda una serie de mecanismos
utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades. )on
cuatro los m"s importantes:
- Las posiciones de enlace son puestos creados para coordinar directamente
el traba'o de dos unidades sin tener que pasar por los canales administrativos.
- Los grupos de trabajo temporales y permanentes son formas de reuniones
institucionalizadas que congregan a miembros de varias y diversas unidades
sobre bases m"s intensas.
- Los administradores integradores son fundamentalmente personal de
enlace con 1autoridad formal6 que provee una coordinación m"s estrecha.
- La estructura matrix conduce los enlaces a su conclusión natural. En un
nivel de la organización no importando cu"les sean las bases de agrupación
siempre persisten algunas interdependencias.
 La d!#%!'+"a,i8a%i&' se refiere a la difusión del poder en la toma de
decisiones. ?ay una descentrali$aci!n %ertical 9cuando el poder formal se
delega en forma 'er"rquica hacia aba'o hasta los gerentes de línea: y una
descentrali$aci!n hori$ontal 9grado en el que el poder formal o informal se
dispersa fuera de la línea 'er"rquica entre los que no son administradores:.
*ambi7n hay una descentrali$aci!n selecti%a 9la dispersión de poder sobre
diferentes decisiones a diferentes lugares en la organización: y una
descentrali$aci!n paralela 9donde el poder de decisión es delegado al mismo
lugar:. #sí hay seis tipos de descentralización:
1) Vertical y horizontal donde todo el poder permanece en el ápice
estratégico.
) !orizontal limitada "selecti#a) donde el "pice estrat7gico comparte
parcialmente el poder con la tecnoestructura que estandariza el traba'o de todo
el mundo.
$) Vertical limitada "paralela) donde a los gerentes de las unidades basadas
en el mercado se les delega el poder para controlar gran parte de las
decisiones relacionadas con sus unidades de línea.
%) Vertical y horizontal donde la mayor parte del poder permanece en el
n&cleo de operaciones en la base de la estructura.
') Vertical y !orizontal selecti#a donde el poder sobre diferentes decisiones
es dispersado a varios lugares en la organización a distintos niveles.
() )escentralización pura donde el poder es compartido m"s o menos
equitativamente por todo el mundo.
8. L3) C#-*3+E) )0*,#-03$#LE)
)on factores de contingencia y bla bla bla.
 Edad 7 +a-a;).
Entre m&s antigua la organi$aci!n, m&s formali$ado ser& su comportamiento.
Entre m&s grande la organi$aci!n, m&s formali$ado ser& su comportamiento.
Entre m&s grande la organi$aci!n, m&s elaborada su estructura.
Entre m&s grande la organi$aci!n, m&s grande el tama'o promedio de sus
unidades.
(esde su fundaci!n, la estructura reflea la edad de la industria.
 Si#+!-a +5%'i%): #! "!$i!"! a ,)# i'#+"*-!'+)# <*! #! *+i,i8a' !' !,
'3%,!) d! )(!"a%i)'!# (a"a (")d*%i" ,)# (")d*%+)#.
Entre m&s regulado el sistema t)cnico, m&s formali$ado el trabao operati%o y
m&s burocr&tica la estructura del n"cleo de operaciones.
Entre m&s compleo el sistema t)cnico, m&s elaborado y profesional el
personal de apoyo.
*a automati$aci!n del n"cleo de operaciones transforma la estructura
administrati%a burocr&tica en org&nica.
 E, -!di) a-.i!'+!: #! "!$i!"! a ,a# %a"a%+!"6#+i%a# d!, %)'+!=+) !=+!"')
d! ,a )"/a'i8a%i&'.
Entre m&s din&mico el medio ambiente de una organi$aci!n, m&s org&nica su
estructura.
Entre m&s compleo el medio ambiente, m&s descentrali$ada necesita ser su
estructura.
Entre m&s di%ersificados los mercados de una organi$aci!n, mayor la
propensi!n a di%idirlos en unidades sustentadas en mercados, o en di%isiones,
dadas las fa%orables econom+as de escala.
*a extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organi$aciones a
centrali$ar temporalmente su estructura.
 E, ()d!"
,uanto mayor sea el control externo sobre una organi$aci!n, m&s formali$ada
y centrali$ada ser& su estructura.
-na coalici!n externa di%idida tender& a fomentar una coalici!n interna
politi$ada y %ice%ersa.
*as modas fa%orecen la estructura del d+a (y de la cultura#, algunas %eces a"n
siendo inapropiadas.
;. L#) -3$C0/,+#-03$E)
?asta aquí hemos introducido varios atributos de las organizaciones. <-ómo
se combinan= (NOTA: ac& el texto se explaya explicando cada tipo de
configuraci!n, pero afortunadamente hay un lindo es.uema .ue lo resume
todo/ y tambi)n hay unos monitos .ue explican con m&s detalle cada tipo en
base al mono de la p&gina 0/ parecen submarinos las hue&s, pero son bien
claritos y me aburr+ de escribir, as+ .ue conf+o en .ue ustedes tambi)n se
hayan aburrido de leer :(#.
2> O"/a'i8a%i&' E-("!#a"ia,
?> O"/a'i8a%i&' -@<*i'a
A> O"/a'i8a%i&' (")$!#i)'a, B> O"/a'i8a%i&'
di!"#i$i%ada
C> O"/a'i8a%i&' i'')ad)"a 6> O"/a'i8a%i&'
-i#i)'a"ia
7> La )"/a'i8a%i&' (),6+i%a
P(: No ol%iden .u) significa cada parte del mono: