NCLEO SEIS

6. Tecnologa organizativa


La brillantez es tpicamente el acto de un individuo, pero la increble estupidez
puede ser usualmente originada por una organizacin
John Bentley
Un hombre creativo se motiva por el deseo del logro,
no por el deseo de vencer a los dems
Ayn Rand
El caos siempre derrota al orden porque est mejor organizado
Terry Pratchett

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Palabras Claves
Tecnologa, ncleo tcnico, CIM (Computer Integrated
Manufacturing), CAD (Computer Assisted Design), tangi-
bilidad, estandarizacin, individualismo, colectivismo,
heterogeneidad, unidad de trabajo, excepciones, flujo de
trabajo, sistemas sociotcnicos.

Objetivos Especficos del Ncleo
1. Explicar la influencia de la tecnologa en las organiza-
ciones, principalmente los avances en informtica y
telecomunicaciones.
2. Entender como la estructura organizacional depende
de la adopcin de las nuevas tecnologas.
3. Conocer como se adopta la tecnologa en las opera-
ciones y los procesos de produccin, as como en la
prestacin de servicios.
4. Comprender los conceptos de flujo de trabajo y de in-
terdependencia de los procesos.
Resumen
Este mdulo ayuda a comprender la tecnologa desde una perspectiva ms amplia
que la que ofrece el significado popular del trmino. Tambin proporciona una visin
del desarrollo histrico de nuestra comprensin de la tecnologa y presenta un marco
tridimensional para facilitar esta tarea.
Desarrollo temtico
6.1. La tecnologa organizativa
La tecnologa es uno de los factores fundamentales en el modelo de contingencia de las
organizaciones; as pues, la estructura de la organizacin est unida a la tecnologa.
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En campos tan diversos como son la teora de la organizacin, el comportamiento de la or-
ganizacin, la gestin, las operaciones, la economa, la ergonoma y la ingeniera industrial,
los investigadores y directivos han buscado mejores herramientas y mtodos para llevar a
cabo el trabajo en las organizaciones.
Definiciones y conceptos bsicos de la tecnologa
Los significados populares relacionados con los trminos alta tecnologa y baja tecnolog-
a estn muy limitados. Las cuestiones esenciales que nos deberan guiar en la forma de
pensar sobre la tecnologa son las siguientes:
Cmo hace una organizacin para que se lleve a cabo su trabajo?
Cmo puede controlar adecuadamente esa tecnologa?
Existen muchas definiciones de la tecnologa. Una de las razones de esta diversidad es que
los investigadores de la tecnologa se han centrado en diferentes aspectos de los niveles
organizativos.

Definicin:
La tecnologa se refiere al conocimiento, las herramientas, las mquinas, la
informacin, las habilidades y materiales que se utilizan para completar las
tareas dentro de las organizaciones, as como la naturaleza de los productos
de la organizacin.
Esta definicin implica que la tecnologa incorpora la idea de la forma en que una organiza-
cin utiliza los recursos para producir los productos y servicios.
La tecnologa tiene que ver con
las capacidades de procesamiento
los procesos de transformacin
la aplicacin del conocimiento
las habilidades y

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las herramientas para las tareas y la resolucin de los problemas.
Estas consideraciones no son slo las que tienen que ver con la maquinaria, sino tambin
con los mtodos.
El imperativo de la tecnologa argumenta que la tecnologa conduce a la estructura.
La tecnologa utilizada en una organizacin hace que una organizacin se estructure o se
organice de cierta manera. El marco simple que se aplica para estudiarla es examinar los
diferentes niveles:
Tecnologa central, que se utiliza para caracterizar la organizacin completa.
Tecnologa departamental o de unidad de trabajo.
Relaciones interdependientes que proceden del flujo de trabajo entre los departa-
mentos o unidades de trabajo.
6.2. La tecnologa a nivel organizati-
vo: el ncleo tcnico
Existen tres categoras para clasificar la tecnologa a nivel organizativo:
La unidad o el lote pequeo.
La masa o el lote grande.
El proceso o el flujo continuo.
Tambin se identifica una relacin de contingencia entre la tecnologa y la estructura.
La unidad o el lote pequeo necesitan una estructura orgnica. La tecnologa tradicional de
lotes pequeos requiere personal especializado en una estructura orgnica simple y hay
pocas oportunidades de automatizacin y de computarizacin.
La tecnologa por lotes grandes requiere trabajadores profesionales altamente calificados, lo
que presenta mayores oportunidades de automatizacin y de computarizacin.
Las innovaciones de la tecnologa, tales como la fabricacin integrada por computador (CIM
Computer Integrated Manufacturing), la fabricacin flexible, el diseo asistido por compu-
tador (CAD Computer Assisted Design), y los diferentes enfoques de grupo y de equipo
para la fabricacin son un desafo para la organizacin convencional.
Es necesario prestar atencin especial al sector de servicios de la economa como tecnolog-
a central. La realidad actual es que los servicios constituyen un segmento importante del
panorama organizativo. Los servicios tienden a ser intangibles. Entre otros ejemplos se en-
cuentran la enseanza, los servicios mdicos, los servicios legales, los bancos, los seguros,
los restaurantes y las tiendas minoristas.
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La diferencia entre tecnologas de servicios y de fabricacin se puede ver mejor examinando
los casos extremos en cinco dimensiones:
Tangibilidad. Se refiere al grado de concrecin y de abstraccin del producto. Los
servicios tienden a ser ms intangibles.
Estandarizacin. Los servicios tienden a estar menos estandarizados y ms adapta-
dos a las necesidades del cliente.
Participacin del cliente. Muchos servicios involucran directamente al cliente en el
proceso de produccin.
Tiempo. Los servicios requieren produccin y consumo simultneos.
Intensidad de mano de obra. Los servicios, en general, tienden a ser ms intensivos
que las tecnologas de fabricacin.
La gestin de la tecnologa de servicios. Es distinta de la gestin de la tecnologa de
fabricacin.
Existe una escala para clasificar la tecnologa basndose en los siguientes tres factores:
automatizacin del equipo
rigidez del flujo de trabajo y
especificidad de la evaluacin
La combinacin de estos factores resulta en una medida general denominada integracin
del flujo de trabajo.
Las organizaciones que tienen tecnologas con una clasificacin alta en la integracin del
flujo de trabajo se caracterizaban por los niveles altos de automatizacin, una rigidez mayor
de trabajo y unas medidas ms precisas de operaciones.
La clasificacin baja indica lo contrario. Los servicios tienden a tener un nivel de clasifica-
cin ms bajo respecto a la integracin del flujo de trabajo; as pues, las organizaciones de
servicios deberan gestionarse con estructuras orgnicas que incluyen baja formalizacin,
baja especializacin y descentralizacin.
Los avances recientes en la tecnologa de fabricacin nos recuerdan que la tecnologa no es
esttica. Algunos de los cambios ms importantes son:
La tecnologa avanzada de fabricacin.
Los cambios del aspecto de las personas que requieren el uso de grupos o equipos.
Extensa dependencia en los computadores y en las tecnologas de informacin.
Las nuevas tecnologas estn asociadas a la descentralizacin en la toma de deci-
siones.
Al mismo tiempo, existe ms formalizacin en la coordinacin de las unidades des-
centralizadas.
Se destacan cinco reas diferentes en las culturas que afectan a los grupos y a los equipos:

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1) Individualismo y colectivismo.
2) Conflicto y conformidad.
3) Poder.
4) Percepcin del tiempo.
5) Homogeneidad y heterogeneidad.
La empresa con divisiones y productos diferentes puede tener varias tecnologas centrales.
Una compaa grande tiene tecnologas de lotes grandes y tecnologas de flujos.
6.3. La unidad de trabajo o tecno-
loga departamental
La tecnologa se define a lo largo de dos dimensiones:
excepciones o variedad y
capacidad de anlisis.
Las tareas de variedad alta son aquellas que se caracterizan por muchas excepciones para
estandarizar procedimientos.
Las tareas de variedad baja permiten poca flexibilidad, en cambio las tecnologas de varie-
dad alta permiten mayor flexibilidad.
Un ejemplo de unidad de trabajo de variedad baja sera el equipo responsable de la opera-
cin del punto de venta tpico de pizzas para llevar. Por el contrario, el departamento de
marketing de las oficinas centrales de una compaa de una cadena de pizzeras se caracte-
rizar probablemente por una variedad alta.
La segunda dimensin de la tecnologa departamental o unidad de trabajo es la capacidad
de analizar problemas.
Las tareas que se caracterizan por una informacin de fcil disposicin que se obtiene
fcilmente se designan como tareas de alta capacidad de anlisis.
En cambio, las tareas que se caracterizan por falta de disponibilidad de informacin o de
informacin difcil de obtener, se designan como tareas de baja capacidad de anlisis.
Las tareas de alta capacidad de anlisis se pueden estandarizar o programar, mientras que
las de baja capacidad normalmente son inciertas, ambiguas y complejas. En este ltimo
caso es probable que los planificadores estratgicos confen en su extensa experiencia,
buen juicio, instintos e intuicin.
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Con la utilizacin de las dos dimensiones de variedad y capacidad de anlisis existen cuatro
categoras de tecnologa departamental o de unidad de trabajo:
Rutinaria: poca variedad/alta capacidad de anlisis.
Ingeniera: mucha variedad/alta capacidad de anlisis.
Artesanal: poca variedad/baja capacidad de anlisis.
No rutinaria: mucha variedad/baja capacidad de anlisis.
A medida que los departamentos se alejan de una tecnologa rutinaria, necesitan una es-
tructura cada vez ms orgnica.
Otro punto importante a destacar es que una organizacin dada, a nivel departamental,
puede tener ejemplos de cada una de las cuatro categoras de tecnologas. Dichas condicio-
nes pueden dificultar la gestin completa de la organizacin.
6.4. Flujo de trabajo e interdepen-
dencia tecnolgica
Cuando se tienen en cuenta la naturaleza y la coordinacin entre unidades de trabajo como
resultado de la tecnologa, surgen cuestiones esenciales como:
Cunto depende una unidad o departamento de otro para realizar el trabajo?
Cul es la naturaleza de esa interdependencia?
Cmo podemos lograr la coordinacin necesaria?
La tecnologa de mediacin combina individuos, departamentos u organizaciones con nece-
sidades complementarias.
Los problemas o preguntas que surjan durante la marcha de la empresa pueden responder-
se o solucionarse normalmente siguiendo procedimientos estndar, obedeciendo las nor-
mas o consultando los manuales. La comunicacin horizontal entre las unidades tiende a
ser escasa.
El rendimiento de la organizacin como un todo depende del rendimiento del total agrupado
de todas las unidades y recibe el nombre de interdependencia agrupada.
La tecnologa de vinculacin duradera son operaciones dentro de la organizacin que se
desarrollan en serie o paso a paso, de forma muy similar a los eslabones de una cadena. Un
paso debe completarse despus de otro con un orden muy especfico.
Cada departamento debe poder anticipar las entradas provenientes de la unidad que ocupa
la posicin anterior en la cadena, y debe poder planificar la disposicin de su salida. Esta
tecnologa puede ser coordinada ubicando individuos interdependientes, departamentos o
unidades cerca o adyacentes unos a otros.

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La tecnologa intensiva conlleva situaciones en las que los productos de un individuo, uni-
dad o departamento se convierten en los insumos de otro individuo, unidad o departamento.
Esto es lo que se llama interdependencia recproca.
La coordinacin y la interdependencia se pueden lograr ubicando cerca a individuos, depar-
tamentos o unidades para facilitar as la comunicacin o el ajuste mutuo.
6.5. El diseo de tareas y la tecnolo-
ga: los sistemas sociotcnicos
En la teora de la organizacin no nos concentramos en los detalles especficos de una tarea
o trabajo. Este es un tema ms apropiado para el comportamiento organizativo, la motiva-
cin en el trabajo o la gestin de los recursos humanos. En su lugar, vamos a examinar
cmo afecta la tecnologa la manera de disear tareas y trabajos.
Adaptar las personas a los trabajos: la tica industrial tradicional.
El trabajo se considera casi inflexible, y la persona lo suficientemente flexible como para
ajustarse al trabajo. Las personas se seleccionan y reciben una formacin.
Esta es la manera tradicional en la que se disean los trabajos a medida que un pas se in-
dustrializa, y es propicio a la especializacin de trabajos y a las operaciones del tipo lnea de
montaje.
Desgraciadamente, los seres humanos no son infinitamente dciles. Algunas personas no se
pueden adaptar a las condiciones de algunas tareas y esto puede provocar malestar.
Adaptar los trabajos a las personas: la sociedad postindustrial.
Las capacidades de la fuerza laboral disponibles preceden a la tecnologa que se va a em-
plear. Se analizan las habilidades, aptitudes y aspiraciones de la fuerza laboral y se adopta
la tecnologa que produce trabajos consecuentes con las habilidades y aptitudes disponi-
bles.
Este punto de vista de los trabajos y de los trabajadores ha generado una tendencia hacia el
rediseo de trabajos y hacia el enriquecimiento de los trabajos. La idea es crear trabajos
que supongan un reto y que sean inherentemente ms motivadores.
Sin embargo, algunos trabajadores pueden preferir los trabajos muy estructurados con poca
responsabilidad. As pues, el rediseo y el enriquecimiento de trabajos puede no ser siempre
la respuesta a la cuestin de adaptar la persona o la tecnologa o mejorar el rendimiento
organizativo.
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El enfoque sociotcnico sugiere que el conjunto de relaciones entre los individuos, la organi-
zacin, la tarea y la tecnologa puede ser ms complejo.
Los sistemas sociotcnicos: un trmino medio?
Los sistemas sociotcnicos comprenden un enfoque que considera explcitamente aspectos
tanto de personas (socio) como de tecnologa (tcnicos) de los trabajos simultneamente.
Se tiene en consideracin explcitamente tanto a la persona completa como al rango de fac-
tores que inciden en la interaccin hombre-mquina. Una suposicin bsica de este enfoque
es que la tecnologa no se puede entender por completo como una organizacin apartada de
las relaciones con las personas.
El diseo de herramientas, equipo e incluso del proceso de fabricacin completo debe tener
en cuenta aspectos humanos, como:
la fortaleza,
la durabilidad,
el rango de movimiento del cuerpo humano y
la capacidad de intercomunicarse socialmente al realizar su trabajo.
De manera simultnea, se debe tener en cuenta tambin el grado de adaptacin de los se-
res humanos a los requisitos de los trabajos a travs de:
el aprendizaje,
el acondicionamiento y
la experiencia.
Los tremendos avances en la tecnologa de los computadores y de las comunicaciones
estn empezando a cambiar la propia naturaleza del trabajo.
Preguntas para discusin
El imperativo tecnolgico sugiere que la tecnologa conduce a la estructura. Qu
significa esto? Por qu y cmo conduce la tecnologa a la estructura?
En qu sector se ven los mayores avances para los prximos 10 aos? Qu carac-
tersticas de la industria invitan a pensar en esas ventajas?
Cmo se pueden distinguir las tecnologas de fabricacin de las de servicio? Por
qu es tan importante hacer esta diferenciacin?
Dada la naturaleza de la tecnologa que se utiliza en una universidad virtual, se ne-
cesitara una estructura diferente para gestionarla en comparacin con un centro de
estudios tradicional?



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Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:
New Technology, Work and Employment Journal
http://www3.interscience.wiley.com/journal/118480882/home
The Center for Work, Technology & Organization (WTO) Stanford Univer-
sity
http://www.stanford.edu/group/WTO/
Global Organization Design Society
http://www.globalro.org/main.php


Bibliografa Complementaria
PASCUAL, Alejandra MACAZAGA, Jorge (2007) Organizacin basada en procesos.
Bogot, Colombia: Editorial Alfa Omega.
MICHAUD, Steve FRADETTE, Michael (1995) El poder de la organizacin cintica.
Bogot, Colombia: Editorial Norma.
ORTEGA, Jos Antonio (2004) - Estrategia y organizacin ante las nuevas tecnologas
de informacin y de telecomunicaciones. Articulo de Harvard DEUSTO Business Re-
view Ediciones Deusto - Planeta de Agostini *
*Disponible en e-Libro