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S E G M E N T A C I Ó N
Y S E L E C C I Ó N
D E M E R C A D O S
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE
Al finalizar este capítulo usted será capaz de:
• Seleccionar un esquema de segmentación de mercados que profundice la comprensión
de las oportunidades de la empresa.
• Reconstruir un mercado en grupos de consumidores fácilmente distinguibles.
• Comprender las necesidades y preferencias específicas que son comunes a los
consumidores de cada segmento del mercado.
• Evaluar características que identifican a cada segmento del mercado.
• Reconocer la diferencia entre segmentos de mercados y segmentos de clientes.
• Tratar diversas situaciones complejas en la segmentación de mercados.
• Decidir a qué segmentos enfocar los esfuerzos de marketing.
• Desarrollar criterios para la segmentación y el posicionamiento efectivos.
ESTUDIO DE CASO: HOTELES MARRIOTT, RESORTS,
& SUITES
En 1985, Hoteles Marriott, Resorts, & Suites era una cadena (en los Estados Unidos) de medianos
a grandes hoteles, administrando 67,034 habitaciones en 160 propiedades. Marriott decidió
aumentar el valor del viajero segmentando el mercado y luego dirigiéndose a los segmentos selec-
cionados, cada uno con una marca distinta. Antes como ahora, Marriott fue la marca insignia
(logotipo). Cada nueva marca apoyaría la identidad de la marca original Marriott — un compro-
miso por proveer el mejor servicio al cliente — y entrenaría a sus empleados para tener una pasión
por el servicio. Los empleados deberían:
• Hacer todo lo que fuese necesario para atender adecuadamente a los clientes.
• Poner extraordinaria atención a los detalles.
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• Tener orgullo por su entorno físico.
• Utilizar la creatividad para encontrar nuevas formas de satisfacer las necesidades de los
clientes.
Marriott consideraba que todos los clientes requieren de un nivel de servicio básico. Igualmente, con-
sideraba que los clientes se diferencian en su disposición a pagar por diferentes niveles de confort y
lujo. La administración también sabía que muchos clientes permanecen algunas noches en un hotel
— solamente un número creciente, como la gente de negocios en misiones específicas — necesitan
alojamiento por varias semanas. Reconociendo las variadas necesidades de los clientes de hoteles,
Marriott fue la primera gran cadena de hoteles en basar su estrategia en la segmentación de merca-
dos. Marriott creció organizacionalmente con nuevas marcas, pero implementó su estrategia parcial-
mente, mediante adquisiciones.
La marca insignia de Marriott continúa seleccionando clientes que necesitan de finos restaurantes,
salas de juntas, instalaciones deportivas y otros exclusivos servicios de lujo. Pero Marriott añadió
siete marcas adicionales — Courtyard by Marriott, Fairfield Inn, Residence Inn, TownePlace Suites,
SpringHill Suites, Renaissance Hotels and Resorts y The Ritz-Carlton. Estas marcas, los segmentos
a los que se dirigen y los requerimientos esenciales son:
• Courtyard by Marriott: Viajeros en plan de negocios que desean un hotel con precio moder-
ado que proporcione algunos servicios como gimnasio y un restaurante para desayunar.
• Fairfield Inn: Clientes que desean un hotel de precios económicos, de alta calidad, al que ellos
puedan tener acceso en automóvil, ubicados sobre o cerca del sistema principal de carreteras
(en los Estados Unidos).
• Residence Inn: Clientes que requieren de un hotel para extensas estadías por razones como
la reubicación del trabajo, retribución por su trabajo y por contratos gubernamentales.
• TownePlace Suites: Similar a Residence Inn, pero para clientes que quieren precios más
bajos.
• SpringHill Suites: Clientes que desean un hotel sólo de suites y que pagarán un precio mod-
eradamente más alto.
• Renaissance Hotels and Resorts: Clientes que buscan servicios de alto nivel internacional-
mente.
• The Ritz-Carlton: Clientes que buscan lo último en hoteles de lujo en centros urbanos.
Cada marca de Marriott posee una personalidad y estilo distintivos — enfocados a clientes que
saben qué esperar de cada marca de hotel. Marriott trabaja arduamente para comunicar la esencia
y la fortaleza de cada marca. Existe cierto cruce entre los clientes, pero cada marca se enfoca en un
segmento definido de mercado. La competencia interna es pequeña.
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Marriott ha alcanzado resultados extraordinarios de su estrategia de
segmentación y selección. La marca “Courtyard by Marriott” adminis-
tra ahora más habitaciones que el total de la cadena en 1985. El total
de habitaciones administradas se ha multiplicado siete veces desde
1985 — a 489,430 habitaciones en 2,676 propiedades. Cerca del 20
por ciento de las habitaciones de Marriott se ubican fuera de los
Estados Unidos. De 1994 al 2006 los ingresos de Marriott se han
incrementado de $5.7 miles de millones a $12.2 miles de millones —
las ganancias se han incrementado de $162 millones a $608 mil-
lones. En el 2006, el valor comercial de Marriott era de alrededor de
$20 mil millones, en comparación con los $4.4 mil millones de 1998.
La segmentación de mercado es un concepto fundamental del marketing. En pocas palabras, los
clientes en un mercado tienen necesidades diferentes o necesidades similares con diferentes pri-
oridades. En cualquier caso, la labor de la empresa es ubicar a los clientes en grupos de manera
que cada grupo sea relativamente homogéneo en el perfil de sus necesidades.
Una oferta de mercado específicamente diseñada debe satisfacer a un grupo de clientes que
tienen un perfil homogéneo de necesidades. Un segundo grupo de clientes, con un perfil de
necesidades distintas, requerirá de una oferta de mercado distinta. Llamamos a estos grupos
segmentos de mercado.
La empresa debe comprender estos perfiles de necesidades para identificar y desarrollar ofertas
de mercado efectivas. La empresa que busca servir a un gran mercado, como el de comidas lig-
eras, requerirá de varias ofertas de mercado, por lo menos una por segmento de mercado para
satisfacer las diferentes preferencias de los clientes. Por lo general, una sola oferta, como papas
fritas, no logrará satisfacer a los muchos y diversos clientes que compran botana o comida ligera.
Porque los clientes tienen diferentes perfiles de necesidades, los especialistas en marketing
deben llevar a cabo tres tareas estratégicas distintas, pero que están relacionadas:
1. Idear la mejor manera de agrupar a los clientes y formar segmentos de mercado. La mate-
ria prima es el conocimiento del mercado, la comprensión del cliente, la comprensión del
competidor, tópicos que ya hemos cubierto en los Capítulos 3, 4 y 5. En el proceso de seg-
mentación de mercado la empresa refina estos conocimientos.
2. Decidir a qué segmentos de mercado dirigir el esfuerzo. Los recursos son siempre escasos
y todas las empresas deben tomar decisiones de selección de los segmentos objetivo. Es
poco usual que la empresa pueda abarcar a todos los segmentos de mercado.
Hay que diferenciar a estas tareas. Identificar segmentos de mercado es creativo y analítico.
Seleccionar segmentos de mercado requiere de decisiones estratégicas — la empresa decide
aplicar recursos a algunos segmentos de mercado e ignorar a otros. El identificar, y luego selec-
cionar, los segmentos de mercado correctos es una tarea crucial para el marketing estratégico.
3. Por cada segmento seleccionado se debe desarrollar una estrategia de segmentación de
mercado, incluyendo un enfoque o posicionamiento específico. El posicionamiento es
fundamental pero, tal como lo veremos en el Capítulo 9, hay más en una estrategia de seg-
mentación de mercado que en el posicionamiento. La estrategia de mercado de la empre-
sa combina varias estrategias de segmentación de mercado.
Luego de desarrollar su estrategia se segmentación de mercado y de posicionamiento, la empre-
sa debe decidir cómo implementar la estrategia y diseñar la oferta de marketing. Dedicamos los
Capítulos 12 al 19 a este tema.
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PREGUNTA SOBRE
EL CASO
¿Cóm
o evalúa usted el enfoque de M
arriott
al segm
entar el m
ercado hotelero? ¿Puede
usted pensar en enfoques alternativos
que pudieran presentar oportunidades de
m
ercado?
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MENSAJES CLAVE
• La segmentación del mercado es fundamental para desarrollar una estrategia de mercado.
La empresa tiene tres tareas estratégicas distintas pero interrelacionadas:
• Conducir el proceso de segmentación de mercado para identificar segmentos de mercado.
• Decidir a qué segmentos, entre aquellos identificados, dirigir sus esfuerzos.
• Desarrollar una estrategia de segmento de mercado y de posicionamiento para cada
segmento meta.
En este capítulo hemos discutido los dos primeros puntos; trataremos el tercer punto en el
Capítulo 9.
• La segmentación es un proceso de descomposición del mercado en grupos comunes de
clientes.
• Todos los clientes en un segmento de mercado tienen un perfil de necesidades semejante y
homogéneo. Los clientes en otro segmento tienen perfiles de necesidades diferentes.
• La empresa puede aproximarse al proceso de segmentación de dos formas distintas:
• Identificando a grupos de clientes que difieren en sus perfiles de necesidad.
• Utilizando variables descriptivas candidatas para formar grupos y luego analizar si
estos grupos difieren en sus perfiles de necesidad.
• La empresa debería evitar la ineficacia en la segmentación del mercado.
• Los segmentos útiles deben cumplir seis criterios distintos: diferenciado, identificable,
estable, con tamaño apropiado y accesible.
• El proceso de segmentación es un ejercicio creativo y analítico que requiere de una profun-
da comprensión del cliente. Por el contrario, el proceso de selección del segmento requiere
que la empresa tome decisiones.
• A veces las empresas encuentran esquemas estandarizados de segmentación comercial-
mente disponibles que le son de utilidad.
• La matriz multifactorial y los mapas perceptuales son herramientas para ayudar a la empre-
sa a tomar decisiones de selección de segmentos.
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PREGUNTAS PARA ESTUDI O Y DI SCUSI ÓN
¿Puede responder a las preguntas que este capítulo propone como objetivos de aprendizaje?
¡Revíselo!
1. Supongamos que su empresa decide dirigirse al mercado de los calmantes de dolor.
¿Cómo segmentaría dicho mercado? ¿Qué segmentos de mercado se pueden identificar?
¿Puede identificar ambos segmentos — grueso y fino — en los segmentos de mercado
y en los segmentos de clientes?
2. Seleccione un producto/mercado que le sea familiar. Desarrolle la matriz de segmentación
identificando el orden de importancia de los beneficios para los distintos segmentos.
3. Imaginemos que usted es un administrador de marketing en una empresa que compite en el
producto/mercado que identificó en la Pregunta 2. Seleccione uno o más segmentos a los
cuales dirigirse realizando el análisis de atractivo del mercado y fortaleza de negocios.
4. ¿Emplean los políticos la segmentación? Proporcione un ejemplo.
5. Describa un segmento del mercado de enseñanza a nivel superior que lo incluya a usted.
Evalúe este segmento aplicando los criterios: medible, diferenciado, identificable, de tamaño
apropiado, accesible y que permita la acción.
6. Visite los puntos de venta de las tiendas Banana Republic, The Gap y Old Navy. Observe los
productos y clientes. ¿Qué conclusiones puede sacar respecto a la segmentación y selección
realizado por el dueño de las tres tiendas, Gap Inc.?
7. Elija un producto en el que se encuentre interesado. Como alternativa escoja este libro — La
Administración del Marketing en el Siglo 21. ¿Cómo segmentaría el mercado? Describa los
segmentos.
8. Seleccione un mercado que le sea familiar. Desarrolle un mapa perceptual identificando dos
dimensiones, las distintas ofertas de productos y su mejor conjetura en los segmentos de
mercado.
9. ¿Cuáles son los riesgos y limitaciones de una estrategia basada en la segmentación del
mercado? ¿Cómo se puede medir la eficacia de un enfoque de segmentación del mercado?
10. ¡La segmentación del mercado plantea graves cuestiones éticas! ¿Está usted de acuerdo?
¿Por qué sí o por qué no?