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El Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico
próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad
y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms
exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
!eneficios"###$. %efine objetivos bsicos de la empresa.
&. %etermina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
'. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
(. )acilita el control de las actividades.
*. Permite reali+ar un auto anlisis de cada periodo.
,. -os recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
-imitaciones"###El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con
exactitud lo que suceder en el futuro.
. El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es
una /erramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
. 0u 1xito depende del esfuer+o que se aplique a cada ec/o o actividad.
. Es poner demasiado 1nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o for+arlos a /ec/os
falsos.
1. Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico
próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad
y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms
exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las l2neas de actuación
que /an sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de
actividad de la empresa.
-os pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con
la estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de
la empresa en un per2odo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo
pla+o y la concreción a corto pla+o que de los mismos se /a reali+ado3 este
proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de
manera global las estimaciones previamente reali+adas. -a presentación y
contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros
formulados por las empresas el final del ejercicio económico, con la 4nica
diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deber
desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podr2a denominar
5presupuestos intermedios5 que pueden agruparse en dos grandes reas"
Presupuestos 6perativos, estos presupuestos /acen referencia,
principalmente, al rea de comerciali+ación, producción y a los gastos de
gestión los cuales suelen abarcar un ejercicio económico 7un año8, si bien en
algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión
temporal tal como" trimestre, semestre, etc. -os elementos que integran estos
presupuestos operativos son"
• Presupuesto de ventas
• Presupuesto de producción
• Presupuesto de compras
• Presupuesto de gastos de venta
• Presupuesto de publicidad
• Presupuesto de investigación y desarrollo
• Presupuesto de administración.
Presupuestos de 9nversiones que vienen a cuantificar las necesidades en
bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la
planificación estrat1gica.
: partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el
conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorer2a, para
formular al final del proceso el balance de la situación.
Beneficios:
• %efine objetivos bsicos de la empresa.
• %etermina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
• Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de
la empresa.
• )acilita el control de las actividades.
• Permite reali+ar un auto anlisis de cada periodo.
• -os recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y
eficiencia.
Limitaciones:
• El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con
exactitud lo que suceder en el futuro.
• El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo
contrario es una /erramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de
la empresa.
• 0u 1xito depende del esfuer+o que se aplique a cada ec/o o actividad.
• Es poner demasiado 1nfasis a los datos provenientes del presupuesto.
Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o for+arlos a
/ec/os falsos.
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caracter2sticas de su
aplicación y de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo
y /asta cierto punto asegura el retorno de la inversión.
1. Presupuesto de Operación
0on estimados que en forma directa tiene que ver con la parte ;eurológica de
la Empresa, desde la producción misma /asta los gastos que conlleve ofertar el
producto o servicio, son componentes de este rubro"
• Presupuesto de <enta 7estimados producido y en proceso8
• Presupuesto de producción 7incluye gastos directos e indirectos8
• Presupuesto de requerimiento de materiales 7=ateria prima, insumos,
auto partes etc.8
• Presupuesto mano de obra 7fuer+a bruta, calificada y especiali+ada8
• Presupuesto gasto de fabricación.
• Presupuesto costo de producción 7sin el margen de ganancia8
• Presupuesto gasto de venta 7capacitación, vendedores, publicidad8
• Presupuesto gasto de administración 7requerimiento de todo tipo de
mano de obra y distribución del trabajo8
1. Presupuesto de Ventas
0on estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.
Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades.
Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las pol2ticas de
precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los
compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas,
etc.
-a responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del
departamento de ventas. El pronóstico puede reali+arse en diferentes niveles
de la compañ2a.
Análisis de Tendencias:
>ay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos
de predicción"
• Tendencias Seculares: 7a largo pla+o8 Pueden calcularse tra+ando los
datos de ventas sobre una base de promedio móvil.
• Tendencias !clicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre
las ventas. 0on importantes para las proyecciones de venta a largo pla+o.
• Tendencias Estaciónales: puede determinarse al tra+ar las ventas
mensuales durante varios años.
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prcticamente in4tiles
en los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las
condiciones del mercado estn cambiando rpidamente. -a probable
continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.
El mayor beneficio que se puede derivar de una anlisis de tendencias de las
ventas ocurre cuando 1ste se emplea conjuntamente con un anlisis de
correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos
referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
"ndicadores Económicos # Análisis de orrelación:
?n indicador económico es un 2ndice estad2stico 7variable independiente8
estrec/amente correlacionado con otro 2ndice 7variable dependiente8 y que
puede ser usado al predecir valores para 1ste. El problema al pronosticar
radica en descubrir cules son los indicadores pertinentes, determinar su
confiabilidad y asegurarse si estn sobre o por debajo de los 2ndices
dependientes.
-a relación entre dos o ms 2ndices puede ser lineal o no. ?na relación lineal
existe cuando el 2ndice de cambio entre los dos 2ndices es esencialmente
constante. ?na relación curvil2nea ocurre cuando el 2ndice de cambio var2a en
distintas magnitudes. -a l2nea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos
variables se conoce con el nombre de l2nea de regresión.
%esde un punto de vista matemtico, la cercan2a de correlación entre una
variable dependiente y una o ms variables independientes se expresa
mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series
de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse
adecuadamente por una sola variable independiente.
"n$esti%ación de Moti$ación:
0e /an elaborado t1cnicas especiales de investigación de mercado, que se
llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente.
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento,
particularmente de la sicolog2a, sociolog2a y antropolog2a.
Estimación de Vendedores:
=uc/as compañ2as requieren que sus vendedores preparen estimaciones
anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones
locales y el potencial de los clientes.
O&ser$aciones:
-a base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del
presupuesto maestro, es 1l pronostico de ventas, si este pronostico a sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serian muc/os ms confiables, por ejemplo" @l pronostico de
venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de"
• Producción
• Compras
• Gastos de ventas
• Gastos administrativos
@l pronostico de venta empie+a con la preparación de los estimados de venta,
reali+ado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a
cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con
un bsico que tiene l2neas diversas de productos para un mismo rubro el cual
se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
1. Presupuesto de Producción
0on estimados que se /allan estrec/amente relacionados con el presupuesto
de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de
producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en
el inventario, primero /ay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar
un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
• Elaborando un programa de producción.
• Presupuestando las ventas por l2nea de producción.
Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo
requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en
pago de mano de obra ocupada.
1. Presupuesto de Mano de O&ra 'PMO(
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor /umano
capa+ de satisfacer los requerimientos de producción planeada. -a mano de
obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a
las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del $AAB
de la capacidad de cada trabajador.
omponentes:
• Personal diverso
• Cantidad /oras requeridas
• Cantidad /oras trimestrales
• <alor por /ora unitaria
1. Presupuesto de )asto de *a&ricación
0on estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa
del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentación:
• >oras # /ombres requeridas.
• 6peratividad de maquinas y equipos.
• 0tocC de accesorios y lubricantes.
O&ser$aciones:
• Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores
para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
1. Presupuesto de osto de Producción
0on estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de
fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto
del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo
de l2nea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
producción.
aracter!sticas:
• %ebe considerarse solo los materiales que se requiere para cada l2nea o
molde.
• %ebe estimarse el costo.
• ;o todos requiere los mismo materiales.
• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo
de producción.
1. Presupuesto de +e,uerimiento de Materiales 'P+M(
0on estimados de compras preparado bajo condiciones
normales de producción, mientras no se produ+ca una
carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda
fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto
as2 como la cantidad presupuestada por cada l2nea, debe
responder a los requerimiento de producción, el departamento
de compras debe preparar el programa que concuerde con el
presupuesto de producción, si /ubiere necesidad de un mayor
requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto
para una ampliación oportuna y as2 cubrir los requerimiento de
producción.
-. Presupuesto de )asto de Ventas 'P)V(
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona
y su influencia en el gasto )inanciero. 0e le considera como estimados
proyectados que se origina durante todo el proceso de comerciali+ación para
asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
aracter!sticas:
• Comprende todo el =arCeting.
• Es base para calcular el =argen de ?tilidad.
• Es permanente y costoso.
• :segura la colocación de un producto.
• :mplia mercado de consumidores.
• 0e reali+a a todo costo.
.es$enta/as:
• ;o genera rentabilidad.
• Puede ser mal utili+ado.
1. Presupuesto de )astos Administrati$os 'P)A(
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la
mayor parte del mismo3 son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema. %ebe ser lo ms austero posible sin que ello implique
un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
aracter!sticas:
• -as remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la
empresa y no en forma paralela a la inflación.
• 0on gastos indirectos. 0on gastos considerados dentro del precio que se
fija al producto o servicio.
O&ser$aciones:
• Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las
retenciones y aportaciones por ley de cada pa2s.
1. Presupuesto *inanciero
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para
elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la
empresa, comprende"
• Presupuesto de ingresos 7el total bruto sin descontar gastos8.
• Presupuesto de egresos 7para determinar el liquido o neto8.
• )lujo neto 7diferencia entre ingreso y egreso8.
• Caja final.
• Caja inicial.
• Caja m2nima.
Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo
o tesorer2a y el capital, tambi1n conocido como erogaciones de capitales.
1. Presupuesto de Tesorer!a
0e formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja,
bancos y valores de fcil reali+ación.
Dambi1n se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque
consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de
fondos monetarios 7ventas al contado, recuperaciones de cartera,
ingresos financieros, etc.8 o con salida de fondos l2quidos
ocasionados por la congelación de deudas o amorti+aciones de
cr1ditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos.
0e formula en dos periodos cortos" meses o trimestres.
-. Presupuesto de Ero%aciones apitali0a&les
Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones
de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de
maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y
conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
1. Se%2n en el Sector en el cual se 3tilicen
1. P2&licos
0on aquellos que reali+an los Gobiernos, Estados, Empresas
%escentrali+adas, etc., para controlar las finan+as de sus diferentes
dependencias.
En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación
normal, la inversión y el servicio de la deuda publica de los
organismos y las entidades oficiales.
lasificación:
1. .e los +ecursos '"n%resos( P2&licos:
0on las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos
7ingresos8 p4blicos, con la finalidad de reali+ar anlisis y proyecciones de tipo
económico y financiero que se requiere en un per2odo determinado. 0u
clasificación depende del tipo de anlisis o estudio que se desee reali+ar3 sin
embargo, generalmente se utili+an tres clasificaciones que son"
• %e acuerdo a su periodicidad
• Económica
• Por sectores de origen
.e acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la
frecuencia con que el )isco los percibe. 0e clasifican en ordinarios y
extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma
periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por
los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado.
-os ingresos, extraordinarios por exclusión, ser2an los que no cumplen con
estos requisitos.
%e acuerdo al :rt2culo $( de -ey 6rgnica de E1gimen Presupuestario
<ene+olano"
50on extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los
provenientes de operaciones de cr1dito p4blico, de -eyes que originen ingresos
de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de
activos propiedad del Estado5.
;o obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben
considerarse tambi1n como ingresos extraordinarios la existencia del Desoro no
comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al
vigente, utili+adas de acuerdo al art2culo $F de la misma -ey que al efecto
establece"
5Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el art2culo 'G de
la presente -ey, en el presupuesto de ingresos se podr incluir /asta la mitad
de las existencias del Desoro no comprometidas y estimadas para el treinta y
uno de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto5.
5Esta fuente de financiamiento tendr carcter de ingreso extraordinario5.
Económica: seg4n esta clasificación los ingresos p4blicos se clasifican en
corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. -os ingresos corrientes
son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de
transferencias recibidas para financiar gastos corrientes.
-os recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso,
muebles e inmuebles, indemni+ación por p1rdidas o daños a la propiedad,
cobros de pr1stamos otorgados, disminución de existencias, etc.
-as fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros
7uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de
pr1stamos, etc.8 y el incremento de pasivos 7obtención de pr1stamos,
incremento de cuentas por pagar, etc.8
Por Sectores de Ori%en: esta clasificación se fundamenta en uno de los
aspectos que caracteri+an la estructura económica de <ene+uela, donde una
elevada proporción de productos se reali+an en actividades petroleras y de
/ierro, lo cual implica que la mayor2a de los ingresos surgen de las operaciones
ejecutadas en el exterior.
%ic/a clasificación presenta el esquema siguiente"
0ector Externo"
• 9ngresos Petroleros
• 9ngresos del >ierro
• ?tilidad Cambiaria
• Endeudamiento Externo
0ector 9nterno"
• 9mpuestos
• Dasas
• %ominio Derritorial
• Endeudamiento 9nterno
• 6tros 9ngresos
1. .e los E%resos P2&licos: ')astos P2&licos(
Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos p4blicos
previstos en el presupuesto, con la finalidad de anali+arlos, proporcionando
adems información para el estudio general de la econom2a y de la pol2tica
económica que tiene previsto aplicar el Gobierno ;acional para un per2odo
determinado. : continuación se presentan las distintas formas de clasificar el
egreso 7gasto8 p4blico previsto en el presupuesto"
lasificación "nstitucional: a trav1s de ella se ordenan los gastos p4blicos de
las instituciones yHo dependencias a las cuales se asignan los cr1ditos
presupuestarios, en un per2odo determinado, para el cumplimiento de sus
objetivos.
lasificación por 4aturale0a de )asto: permite identificar los bienes y
servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y
el destino de las transferencias, mediante un orden sistemtico y /omog1neo
de 1stos y de las transferencias, mediante un orden sistemtico y /omog1neo
de 1stos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector p4blico aplica
en el desarrollo de su proceso productivo.
lasificación Económica: ordena los gastos p4blicos de acuerdo con la
estructura bsica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los
resultados de las transacciones p4blicas con el sistema, adems permite
anali+ar los efectos de la actividad p4blica sobre la econom2a nacional.
%escripción de los principales rubros de la Clasificación Económica"
• Gastos Corrientes" son los gastos de consumo yHo producción, la renta
de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del
sistema económico para financiar gastos de esas caracter2sticas.
• Gastos de Capital" son los gastos destinados a la inversión real y las
transferencias de capital que se efect4an con ese propósito a los
exponentes del sistema económico.
lasificación Sectorial: 1sta presenta el gasto p4blico desagregado en
función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto.
Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.
lasificación por Pro%rama: 1sta presenta el gasto p4blico desagregado en
función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto.
Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.
lasificación +e%ional: permite ordenar el gasto seg4n el destino regional
que se le da. Eefleja el sentido y alcance de las acciones que reali+a el sector
p4blico, en el mbito regional.
lasificación Mi5ta: son combinaciones de los gastos p4blicos, que se
elaboran con fines de anlisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite
mostrar una serie de aspectos de gran inter1s, que posibilitan el estudio
sistemtico del gasto p4blico y la determinación de la Pol2tica Presupuestaria
para un per2odo dado. -as siguientes son las clasificaciones mixtas ms
usadas"
• 9nstitucional por Programa
• 9nstitucional por la ;aturale+a del Gasto
• 9nstitucional Económico
• 9nstitucional 0ectorial
• Por objeto del Gasto Económico
• 0ectorial Económica
• Por Programa y por la ;aturale+a del Gasto
1. Pri$ados
0on los presupuestos que utili+an las empresas particulares como instrumento
de su administración.
6. Otras lasificaciones
1. Por su ontenido
• Principales" Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que
se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la
empresa.
• :uxiliares" 0on aquellos que muestran en forma anal2tica las
operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la
organi+ación de la empresa.
1. Por la T7cnica de Valuación
• Estimados" 0on los presupuestos que se formulan sobre bases
emp2ricas3 sus cifras num1ricas, por ser determinadas sobre experiencias
anteriores, representan tan sólo la probabilidad ms o menos ra+onable de
que efectivamente suceda lo que se /a planeado.
• Estndar" 0on aquellos que por ser formulados sobre bases cient2ficas o
casi cient2ficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de
error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los
resultados que se deben obtener.
$. Por su +efle/o en los Estados *inancieros
• %e Posición )inanciera" Este tipo de presupuestos muestra la posición
esttica que tendr2a la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran
las predicciones. 0e presenta por medio de lo que se conoce como Posición
)inanciera 7!alance General8 Presupuestada.
• %e Eesultados" Iue muestran las posibles utilidades a obtener en un
per2odo futuro
• %e Costos" 0e preparan tomando como base los principios establecidos
en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un per2odo futuro, las erogaciones
que se /ayan de efectuar por concepto del Costo Dotal o cualquiera de sus
partes.
1. Por las *inalidades ,ue Pretende
• %e Promoción" 0e presentan en forma de Proyecto )inanciero y de
Expansión3 para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos
que /aya que efectuarse en el per2odo presupuestal.
• %e :plicación" ;ormalmente se elaboran para solicitud de cr1ditos.
Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con
que cuenta, o /abr de contar la Empresa.
• %e )usión" 0e emplean para determinar anticipadamente las
operaciones que /ayan de resultar de una conjunción de entidades.
1. Por 8reas # 4i$eles de +esponsa&ilidad
Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados
de las reas y niveles en que se divide una compañ2a.
-. Por Pro%ramas
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por
dependencias gubernamentales, descentrali+adas, patronatos,
instituciones, etc.
0us cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se
persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que
cada dependencia debe reali+ar para llevar a cabo los programas a
su cargo.
9. Base ero
Es aquel que se reali+a sin tomar en consideración las experiencias /abidas.
Este presupuesto es 4til ante la desmedida y continua elevación de los precios,
exigencias de actuali+ación, de cambio, y aumento continuo de los costos en
todos los niveles, bsicamente. Eesulta ser muy costoso y con información
extempornea.
En la concepción de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida
presupuestaria, comen+ando con el nivel actual de cada una de ellas, para
despu1s justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los
programas en el próximo ejercicio, es t2pico de una administración p4blica y no
debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.
Para ello, impulsaron el P!C 7presupuesto base cero8 como t1cnica que
sustenta el principio de que para el próximo per2odo el importe de cada partida
es cero. =ientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro
afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, anali+ando la
relación costo J beneficio de cada actividad.
El primero de los sistemas 7m1todo incremental8 modifica las partidas del
per2odo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada per2odo la
responsabilidad de su justificación a los titulares de cada rea. -a aparición del
P!C constituyó una reacción al procedimiento del sector p4blico J
fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo J que no sólo no
contribuye a un anlisis cr2tico de cada partida, sino que por una especie de
inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.
0u instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la ms
relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de 1sta
dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad.
El P!C resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los
años empiece de cero, como si su actividad nunca /ubiese existido y descubra
una nueva forma de trabajo y que adems la eval4e relacionando su costo con
el beneficio. En un aut1ntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior
siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser
cuidadosamente anali+adas y evaluadas en orden a sus destinos. 0in embargo,
se debe destacar que el presupuesto com4n no implica que las erogaciones
anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el
contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la
evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la
definición de las partidas que lo componen.
El P!C consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el
presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a reas
indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades
indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo
incurrido.
;o importa que la actividad est1 desarrollndose desde muc/o tiempo atrs, si
no justifica su beneficio, debe eliminarse3 es decir, parte del principio de que
toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo J beneficio. Esta t1cnica no se
aplica a ning4n elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos
indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas
empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la
de costos directos, con respecto al total de costos.
S!ntomas para :ustificar su Empleo:
S!ntomas Administrati$os:
• El presupuesto anual se /a convertido en una rutina para todo el
personal.
• ;o existe una metodolog2a adecuada para que los integrantes de la
organi+ación demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa
una nueva actividad.
• ;o existen sistemas que permitan a la administración seleccionar
aquellas actividades ms atractivas y rentables para la empresa.
• ;o existen /erramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la
organi+ación.
S!ntomas *inancieros:
• !aja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la
administración.
• Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.
• Cambios en la organi+ación motivadas por diferentes decisiones que
modifican el comportamiento de la estructura de los costos.
Metodolo%!a para Aplicar PB:
• Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la
planeación.
• %eterminar las unidades o paquetes de decisión.
• :nali+ar las unidades de decisión.
• Kerarqui+ar estas unidades de decisión.
• Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
• Controlar administrativamente los resultados.
1. .e Tra&a/o
Es el presupuesto com4n utili+ado por cualquier empresa3 su desarrollo ocurre
normalmente en las siguientes etapas puras"
$. PEE<909L;
&. P-:;E:C9L;
'. )6E=?-:C9L;
'.$ Presupuestos Parciales" 0e elaboran en forma anal2tica, mostrando
las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa3 con
base en ellos, se desarrollan los"
'.& Presupuestos Previos" 0on los que constituyen la fase anterior a la
elaboración definitiva, sujetos a estudios y a"
(. :PE6!:C9L;
-a formulación previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar
a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al"
*. PEE0?P?E0D6 %E)9;9D9<6
Es aqu1l que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el per2odo al
cual se refiera.
El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las l2neas de actuación que
/an sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la
empresa.
-os pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empie+an
con la estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad
de la empresa en un per2odo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a
largo pla+o y la concreción a corto pla+o que de los mismos se /a reali+ado3 este
proceso culmina con la presentación de los estados previsionales que van a
recoger de manera global las estimaciones previamente reali+adas. -a
presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados
financieros formulados por las empresas el final del ejercicio económico, con la
4nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentación de los estados financieros previsionales
deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podr2a denominar
5presupuestos intermedios5 que pueden agruparse en dos grandes reas"
$.# Presupuestos operativos. Estos presupuestos /acen referencia, princi#
palmente, al rea de comerciali+ación, producción y a los gastos de gestión los
cuales suelen abarcar un ejercicio económico 7un año8, si bien en algunos casos
puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal como"
trimestre, semestre, etc. -os elementos que integran estos presupuestos
operativos son"
M Presupuesto de ventas
M Presupuesto de producción
M Presupuesto de compras
M Presupuesto de gastos de venta
M Presupuesto de publicidad
M Presupuesto de investigación y desarrollo
M Presupuesto de administración.
-os datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular la
cuenta de Eesultados previsional.
&.# Presupuestos de inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en
bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planifi#
cación estrat1gica.
: partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el
conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorer2a, para
formular al final del proceso el balance de situación previsional.
1.; Las t7cnicas de presupuestación.
A( El presupuesto r!%ido" El presupuesto r2gido o fijo consiste en la
preparación de un presupuesto para un determinado volumen de actividad
estimado, no reali+ndose ning4n tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de
la estimada. 0uelen basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas, las
cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales con
los supuestos fijados previamente. -a presupuestación fija es conveniente sólo si
se puede estimar con un estrec/o margen de oscilación, el volumen de actividad
de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un comportamiento
fcilmente previsible.
-os presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas
empresas, o reas de actividad, donde, a4n cuando no se cumpla con exactitud
el nivel de actividad estimado, las desviaciones no son significativas, o en
aquellas en las que se sabe que aunque no se /a alcan+ado el plan, sin
embargo, se deb2a /aber alcan+ado y en consecuencia debe responsabili+arse,
no de las desviaciones que puedan presentarse en función del nivel real, sino en
función del nivel estimado 7caso de que no sea el mercado el que /a provocado
desviaciones en la producción, sino deficiencias t1cnicas8.
B( El presupuesto fle5i&le" ?n presupuesto flexible supone la elaboración de
un conjunto de planes presupuestarios alternativos que se corresponden con los
diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados 1stos como una serie de
rangos alternativos de actividad, ms que como determinados vol4menes de
producción. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el comporta#
miento tanto de los costes fijos como de los variables depende, fundamentalmen#
te, del rango de actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente
a los niveles de actividad puede variar ms, o en su caso menos, que propor#
cionalmente con dic/os niveles.
El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comporta#
miento de los costes en" fijos, variables, y mixtos. %ado que los costes fijos no
suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de actividad a corto pla+o, puede
considerarse que el presupuesto flexible consta realmente de dos partes" la
primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costes fijos, como del
componente fijo de los costes mixtos. -a segunda parte es un presupuesto
verdaderamente flexible ya que est integrado bsicamente por costes variables.

( El presupuesto por pro%ramas" El presupuesto por programas es un
sistema presupuestario integrado consistente en la proyección anual de los
planes a medio pla+o, acerca de los objetivos y l2neas prioritarias de actuación de
la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los
objetivos fijados para desarrollar dic/as actividades, los recursos a utili+ar en su
ejecución, y los indicadores que permitan anali+ar o apreciar el grado de
reali+ación en su doble aspecto" f2sico y financiero, y los agentes encargados de
llevarlos a buen t1rmino, es decir, los ejecutantes de los programas.
Cualquier t1cnica presupuestaria debe ayudar a la adopción de decisiones y el
presupuesto por programas representa una base informativa que conjuga la
teor2a del sistema, con el anlisis coste#beneficio, especificando los programas
que deben emprenderse en base del cumplimiento mximo de los objetivos
fijados, y el grado de alcance que se obtiene de los mismos.
.( El presupuesto &ase cero" El presupuesto base cero consiste en un
proceso mediante el cual la gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del
presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas reas de la empresa que
generen un beneficio superior al coste en el que van a incurrir.
En s2ntesis esta t1cnica parte del supuesto que una determinada actividad
puede ser eliminada, a4n cuando est1 desarrollndose desde muc/o tiempo, si
no justifica su beneficio3 esto es, parte del principio de que toda actividad debe
estar sometida al anlisis coste#beneficio.
Esta /erramienta obliga a justificar, mediante un anlisis coste#beneficio,
cualquier incremento de sus actividades, estableciendo un orden de prelación de
las actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su
importancia dentro del contexto global de la empresa. Esta t1cnica no suele
aplicarse como medio de presupuestación de los factores productivos, sino en las
reas de" finan+as, control, relaciones industriales, mercadotecnia,
mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, etc.
6.; El control presupuestario.
El control presupuestario, tal y como se concept4a en el %ocumento n$ &, es
un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido
en cada centro3 para ello se establecen las comparaciones entre las reali+aciones
y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele
denominarse variaciones o desviaciones.
-a presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado
que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando
exista un plan que facilite su consecución 7medios8, mientras que la caracter2stica
definitoria del control presupuestario es la comparación entre la programación y la
ejecución, debi1ndose reali+ar de forma metódica y regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información
necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación.
:dems es necesaria la acción para poner en marc/a los planes y modificar las
actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va muc/o ms all de la
mera locali+ación de una variación.
-a implantación de un mecanismo de control a trav1s del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden
debern anali+arse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para
ejercer un control efica+ deben reali+arse las siguientes consideraciones"
M Dodo lo que /a sido objeto de una programación debe ser objeto de
control.
M Doda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un
motivo que /ay que anali+ar y que puede deberse a un fallo en la
programación, un defecto en la ejecución o a ambas ra+ones.
M Doda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que
requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dic/a desviación.
M -as desviaciones pueden exigir medidas de corrección3 es decir, el fin
4ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos,
sino /acerles ver las deficiencias que se /an producido y sugerirles las
acciones correctoras a emprender.