Gerencia estratégica – Ing.

De Sistemas
Guía de análisis
(Para resolver en grupos de 4 integrantes)

1. ¿En qué consiste el análisis de la cadena de valor de una organización?
La cadena de valor consiste en las actividades específicas que son consistentes de un negocio a
otro. Estas actividades pueden añadir valor a los productos de una empresa y los servicios, así
como contribuir a la ventaja competitiva de la organización. El análisis FODA es una herramienta
útil para la identificación de oportunidades, para mejorar una organización y aprovechar la cadena
de valor existente para mantener una ventaja competitiva sostenible.
2. ¿En qué consiste el análisis de la oferta de valor de una empresa?
El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que
asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y
únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Es utilizado por equipos
multidisciplinares en la fase de Identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el
Diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, como
son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de
planificación.
Con la aplicación del Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción de los costes, sino que
además trae pareja una mejora de la calidad y otras relacionadas con ambos factores como son, la
reducción del tiempo de suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de
elaboración, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento…
La aplicación del Análisis del Valor en la Gestión de una empresa implica la integración de toda ella
en la tarea, por lo que debe convertirse en una herramienta de trabajo para todos los
componentes de la misma.
3. ¿Qué implica el análisis de la estructura organizacional?
El análisis de la estructura organizacional se enmarca dentro de la Teoría de la Contingencia
Estructural, la cual surge para mostrar, a partir de diferentes investigaciones, que no existe una
única forma de estructuración, pues la división del trabajo y su coordinación, dependerán de
diversos factores y de las condiciones situacionales en las cuales la organización opera (Burns &
Stalker, 1961; Donaldson, 2001; Lawrence & Lorsch, 1967).
Específicamente, los trabajos acerca de la estructura organizacional, desde sus múltiples
aproximaciones contingenciales como propósito análogo, han buscado comprender y en algunos
casos explicar, el fenómeno de la división del trabajo y su integración y coordinación. Así, la
estructuración de las organizaciones puede asumirse como un patrón de variables creadas para
coordinar el trabajo de los agentes organizacionales, resultante de los procesos de división del
mismo, que generan rutinas formalizadas, diferenciadas y estandarizadas, intentando controlar y
hasta predecir su comportamiento (Ackoff, 2000; Daft & Steers, 1992; Galbraith, 2001; Litterer,
1979; Mintzberg, 1984; Nadler & Tushman, 1997). Esto sugiere, como lo expone Hall (1996), que
las estructuras se diseñan buscando minimizar las influencias particulares de los individuos sobre
la organización, de manera que los agentes subordinados se ajusten a los requerimientos de ésta,
y no al contrario.
4. ¿De qué ámbitos de estudio se ocupa el análisis del entorno externo de la organización?
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea;
así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna
relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
 Estabilidad política del país.
 Sistema de gobierno.
 Relaciones internacionales.
 Restricciones a la importación y exportación.
 Interés de las instituciones públicas.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
 Forma de pago de impuestos.
 Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
 Laboral.
 Mantenimiento del entorno.
 Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
 Deuda pública.
 Nivel de salarios.
 Nivel de precios.
 Inversión extranjera.
De carácter social:
 Crecimiento y distribución demográfica.
 Empleo y desempleo.
 Sistema de salubridad e higiene.
 De carácter tecnológico:
 Rapidez de los avances tecnológicos.
 Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en
términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización
podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También
puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan
hacer más graves sus problemas.
5. Mencione que actividades son de soporte o apoyo y cuáles son actividades primarias
dentro de una cadena de valor.
Actividades primarias (o secuenciales)
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y
el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas,
indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos,
seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento,
control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que
se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.
Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto
al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el
valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al
producto.
Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades
secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
6. ¿Qué es una cartera de negocios?
Cartera de negocios es el conjunto de negocios y productos que constituyen la compañía, así
mismo la cartera de negocios desarrolla una estrategia llamada matriz es un método que
planificación que evalúa las unidades estratégicas de negocios; como también encontramos el
comportamiento de compra de los consumidores que sus características son culturales, sociales,
personales y psicológicas que influyen poderosamente en la compra del consumidor; así mismo
encontramos lo que es el proceso de decisión de compra de los consumidores que consta de cinco
etapas que es el reconocimiento de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de las
alternativas, decisión de compra y conducta posterior a la compra, el proceso de compra se inicia
mucho antes de la compra real y continua mucho después.
7. ¿Qué es una unidad estratégica de negocios?
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto
homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es
posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no
independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la
empresa.
8. ¿Qué características son representadas por las llamadas Vacas lecheras?
El producto vaca lechera. Ya ha pasado el momento clave de este producto, y aunque rinde poco
en volumen de ventas sigue siendo rentable y ayuda a mantener el posicionamiento de la marca
en el mercado. Es un producto que ya no está en su mejor momento pero que es imprescindible
para la empresa, sobre todo porque no requiere una gran inversión para su desarrollo y es un
producto aceptado en el mercado.
9. ¿Qué características son representadas por las llamadas Incógnitas?
El producto interrogante. Busca explorar en nuevos mercados, se indaga sobre la rentabilidad y
factibilidad de introducir un nuevo producto en el mercado, porque la empresa quiere conseguir
mejorar su posición frente a la competencia y necesita innovar. Por eso, se hacen test y encuestas
a potenciales clientes o consumidores con el objetivo de conocer si realmente tiene cabida en el
mercado. Suele aparecer en la etapa de introducción, aunque si la cosa va bien, un producto
interrogante puede acabar convirtiéndose en un producto estrella.
10. ¿Qué características son representadas por los llamados productos Estrella?
El producto estrella. Este producto en etapa de crecimiento se encuentra en mercados de
crecimientos elevados con cuotas de mercado altas, que favorecen su buen posicionamiento en el
mercado y que venda muchas unidades. Se enmarca dentro de las fases 2 y 3 del ciclo de vida del
producto. Aunque en ocasiones no se consigue que aporte recursos, en cuyo caso el objetivo es
que pase a ser un producto vaca (lechera).
11. ¿Qué herramienta de síntesis permite visualizar en una matriz de tres por tres la relación
entre el atractivo del mercado y la posición competitiva de la unidad estratégica de
negocios?
Matriz General Electric, enfoque que pertenece a las Técnicas de Portafolio para el análisis de las
competencias. Esta matriz consiste en un análisis en dos dimensiones, la Dimensión horizontal.
Atractivo del Mercado de la Industria y la Dimensión vertical. Posición Competitiva de la Unidad
Estratégica de Negocios caracterizadas por el cálculo de la Mediana como Medida de Tendencia
Central a la selección de las variables que más se adecuan a la organización. La ubicación dentro
de los nueve cuadrantes de la matriz del punto que representa la intersección de los valores
totales obtenidos de las tablas de valoración indican si la empresa debe invertir, equilibrar o
retirarse, con respecto al mercado.
12. ¿Qué representa el acrónimo SMART relacionado con la formulación de objetivos
estratégicos de una organización?
Una forma fácil de recordar las características de un buen objetivo es el acrónimo «SMART».
Representa las palabras «Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound» (específico,
medible, realizable, realista y limitado en tiempo).
Específicos (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación;
Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios;
Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las
capacidades a disposición de la comunidad);
Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo;
Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe
completar cada uno de ellos.
13. ¿Qué diferencia una meta de un objetivo estratégico?
Metas estratégicas
Las metas estratégicas incluyen objetivos grandes a los que deseas llegar mediante las estrategias.
Éstas pueden incluir tener una mayor porción del mercado, lograr una tasa de productividad del
90% de la capacidad o ser dueño de tus instalaciones en lugar de alquilarlas. Estos grandes
objetivos toman tiempo y ubicarán tu negocio en una buena posición para que pueda mantener su
crecimiento y rentabilidad.
Objetivos estratégicos
Tus objetivos estratégicos detallan pasos pequeños hacia tus metas. Estos pequeños pasos se
vuelven objetivos para lograr fines más grandes. Por ejemplo, si tu meta es capturar la mayor
parte del mercado, tus objetivos pueden ser: reducir los precios mientras se mantiene un margen
de ganancias razonable, ofrecer descuentos a los clientes que comiencen a consumir tus
productos y publicitar los beneficios de tus productos. Cuando logres los objetivos estratégicos,
puede que te halles en un lugar más cercano a dominar el mercado.
14. Con base en el ejemplo desarrollado en el archivo de Excel, desarrolle los ejercicios
propuestos en la última pestana; puede hacer uso de la matriz de guía; añada la
interpretación cualitativa de sus resultados.

15. ¿Qué diferencias encuentra entre la matriz B.C.G. y la matriz Mac kensey G.E.?

Es una herramienta del análisis estratégico interno de la empresa, específicamente utilizado para
la planificación estratégica corporativa.
Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir entrar o no en
nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un ejemplo de
la variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Sony que empezó
comercializando radios para acabar produciendo videojuegos, películas, música, productos
electrónicos…
Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinámica que no puede ser
ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los avances tecnológicos o las
innovaciones de la competencia llevan a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a
introducir otros nuevos. Numerosas empresas que no cuentan con una buena dirección del
desarrollo del producto optan por llevar a cabo esta tarea cuando ya no existe viabilidad comercial
del producto en cuestión y éste ya no es rentable. Una empresa competitiva no puede permitirse
estos fallos de planificación y siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro.
Para ello se emplean los análisis de cartera de negocio que ayudan a decidir qué unidades de
negocio deberían ser incluidas en la cartera de la empresa y cuáles no, es decir, en cuáles invertir,
desinvertir o incluso abandonar.
MATRIZ BCG, MATRIZ Crecimiento/Participación o Análisis Portfolio:
La matriz de crecimiento-participación es un método gráfico cuantitativo de análisis de cartera
desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de los 70. Junto con la Matriz
Mckinsey-General Electric, de la que hablaremos en el siguiente artículo, es la técnica más
utilizada para conocer el posicionamiento de un producto dentro del mercado.
La variable fundamental para la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de
productos es el análisis del cash-flow (beneficio + amortizaciones). Ha de conseguirse un equilibrio
en el cual los productos que dan liquidez a la empresa financien a los deficitarios.
Construcción de la matriz:
El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del
producto, de su atractivo y de la necesidad de inversión) y el eje horizontal la cuota de mercado o
la participación que tiene el negocio en el mercado (la posición competitiva y la capacidad de
generar rentabilidad del producto).
Matriz GE-Mckinsey:
Se trata de un método posterior y más avanzado que la Matriz BCG. Esta técnica es también
conocida como la Pantalla de Negocios de General Electric debido a que fue creada por la
consultora estratégica Mckinsey para que dicho conglomerado estadounidense pudiera configurar
su cartera de negocios.
La matriz GE-Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios:
El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera que puede ser identificado a
través del análisis PEST-EL y el modelo de las 5 fuerzas de Porter.
La fuerza competitiva de esa unidad estratégica de análisis en el mercado (UEA) que puede ser
concretada mediante un análisis de la competencia.
De esta manera, se determina el tamaño del mercado y la participación en el mercado o market-
share de esa UEA.
16. ¿Qué es y para qué se utiliza el Balanced Score Card (BSC-Cuadro de Mando Integral)?
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una
herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de objetivos estratégicos,
indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las relaciones causa efecto a través del mapa
estratégico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-
crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán
medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es la
participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización.
17. ¿Cuáles son y a qué hacen referencia las perspectivas del CMI o BSC?

Perspectiva Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo visto desde la
perspectiva del accionista; o en otras palabras:

Para tener éxito desde el punto de vista financiero, ¿cómo deben vernos nuestros accionistas y
nuestros inversores?
Por lo tanto, los indicadores financieros no deben ser sustituidos, sino complementados con otros
que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios,
flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo,...

2. Perspectiva de Cliente: el objetivo de esta perspectiva es identificar los valores relacionados con
los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa.

Para tener éxito con nuestra visión; ¿cómo deben vernos nuestros clientes? Debe desarrollarse
entonces la estrategia necesaria para crear valor y diferenciación desde este punto de vista del
cliente. Se construye o se perfecciona la proposición de valor.
Se tendrán que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del
valor y calidad de éstos. En este bloque, los indicadores piloto son el conjunto de valores del
producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa,
de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos).
Perspectiva de Procesos internos de Negocio: esta perspectiva analiza la adecuación de los
procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir
altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los
procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave
a través de la cadena de valor.

Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes ¿En qué procesos empresariales internos debemos
ser excelentes?
Se pueden distinguir en esta perspectiva, tres tipos de procesos:

a. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %
productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
b. Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los
indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
c. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio
ofrecido,...

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: esta perspectiva permite analizar la capacidad de los
colaboradores y empleados para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuación de los
sistemas de información y el clima organizacional que posibilite la motivación, la delegación de
responsabilidades, la coordinación del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de
los objetivos. La satisfacción de los empleados y su fidelización constituyen las premisas
indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua del sistema. Las
actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la
empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores vaya
paralelo al grado de consecución de la estrategia.

Para tener éxito con nuestra visión, ¿de qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender,
gestionar nuestro conocimiento y crecer?
18. ¿Qué es un mapa estratégico?
Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere implantarlo de una forma
eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de una
manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa Estratégico.
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de
la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a
comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a ella y a sus miembros
concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso
de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible
hacia el logro de dichos objetivos.
Mediante el diseño del Mapa Estratégico se clarifica la cadena lógica de los objetivos de la
empresa