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La gestin basada en

procesos. Cmo mejorar


el desempeo de tu
empresa.
Aprende las nociones bsicas para implantar la gestin
por procesos en tu compaa y evaluar su rendimiento.




Lagestinbasadaenprocesos
Como mejorar el desempeo de tu empresa
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Tabla de contenidos
El Business Process Management: la gestin basada en procesos
Por qu y para qu una gestin basada en procesos?
Qu son los indicadores dentro de una gestin basada en procesos?
Compatibilidad de la gestin basada en procesos con los proyectos internos
Cmo poner en marcha una gestin basada en procesos?
Objetivos y enfoque del proyecto de gestin basado en procesos
Identificar y elaborar el mapa de procesos de la empresa
El valor aadido y la reingeniera de procesos
Qu estudiar en cada proceso de gestin?
Mantenimiento de la gestin por procesos
Agradecimientos
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El Business Process
Management: la gestin basada
en procesos
El enfoque basado en procesos, tambin conocido como BPM, es el tipo de gestin
recomendada tanto por las normas ISO 9000 como por el Modelo EFQM de
excelencia. Establecer este tipo de gestin implica una mejora importante en todos
los entornos de gestin de la organizacin.
Cualquier compaa tiene marcados unos objetivos que debe cumplir para obtener los
beneficios deseados. Para alcanzarlos, las empresas deben gestionar eficientemente sus
medios y actividades, adems de contar con mtodos de gestin que las beneficien y les
permitan alcanzar los objetivos que se propongan. Es importante que cualquier organizacin
establezca un sistema de gestin que les sea eficaz y le permita adoptar herramientas y
metodologas que les ayuden a conseguir sus metas.

El enfoque basado en procesos
Los fundamentos de una gestin basada en procesos parten de una visin sistmica de la
compaa. sta se contempla como un sistema relativamente complejo, basado en una serie
de procesos que interfieren y/o interactan entre otros con la misma finalidad: conseguir los
propsitos establecidos por la compaa.
Tanto la norma ISO 9000 cmo el modelo de excelencia empresarial de la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad, promueven un sistema de gestin de la empresa
basado en los procesos. Segn los principios de calidad de la norma ISO 9000, un resultado
se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

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gestionan como procesos.
El proceso y el procedimiento
En la gestin basada en procesos es fcil confundir el concepto proceso con el de
procedimiento. Los procedimientos son el cmo se lleva a cabo una o varias actividades,
centrndose en la forma de trabajar o realizar determinadas tareas. En cambio, el proceso,
segn la norma internacional ISO 9000 de sistemas de gestin de calidad, se entiende como
una serie de actividades mutuamente relacionadas o que interactan entre ellas, las cuales
transforman elementos de entrada (necesidades de los clientes) en elementos de salida
(necesidades ya gestionadas). stos ltimos tienen que aportar un valor aadido a los
elementos entrantes para considerar el proceso eficiente. Pongamos un ejemplo. Una empresa
quiere mejorar el proceso de gestin de los gastos de viaje de sus trabajadores. Esto se
considerara el proceso a mejorar. Cmo lo har la empresa para mejorar este proceso? Las
acciones que se realicen para llevar a cabo esta mejora sern los procedimientos. En este
caso, se podra tratar de poner ms recursos en administracin para disminuir el tiempo de
reembolso de los gastos, extender el uso de tarjetas de empresa para facilitar el pago o
implantar herramientas de gestin para facilitar el reporte de gastos.
La diferencia entre los dos conceptos no es difcil de apreciar si se entienden los principios
bsicos del enfoque basado en los procesos:
La gestin de procesos es una gestin centrada en los procesos de la organizacin.
stos estn relacionados entre s, formando un sistema complejo y por lo tanto dan
origen a una gestin sistmica de la organizacin. Esta gestin, define una serie de
procesos que transforman entradas en salidas mediante los procedimientos (las
acciones que se llevan a cabo en los procesos). El objetivo fundamental es que la salida
final de todos los procesos tenga valor sobre la entrada


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Por qu y para qu una gestin
basada en procesos?
Las empresas cada vez tienen que hacer ms esfuerzos para adecuarse al escenario
en el que se mueven. El mercado sufre cambios constantemente, la competencia
cada vez es ms agresiva, la globalizacin de las empresas es un hecho y el cliente
cada vez es ms exigente. Dentro de este escenario, las organizaciones tienen que
buscar el modelo de gestin que ms beneficios les aporte y optimice sus
actividades.
An a da de hoy, muchas organizaciones se rigen por una Gestin Funcional. Este tipo de
gestin es la ms tradicional y se basa en el funcionamiento de la compaa de forma vertical,
dividiendo la empresa en departamentos y haciendo difcil la interaccin de unos con otros,
adems de la relacin con los clientes. Este tipo de gestin carece de efectividad al no lograr
de forma eficaz la consecucin de los
objetivos empresariales, como sera
satisfacer las necesidades de los clientes.
En este tipo de gestin, la estructura
organizativa se establece mediante un
organigrama, que permite definir la
estructura jerrquica entre los distintos
cargos de la organizacin. Sin embargo,
este tipo de estructura es insuficiente ya
que no se ve reflejado el funcionamiento
de la empresa, las relaciones con los
clientes, las responsabilidades de la
compaa, los resultados, etc. y comporta fallos en distintos mbitos de la organizacin,
afectando a los objetivos iniciales.
En contraposicin y dentro de un escenario empresarial muy variado y marcado por las nuevas
tecnologas, se encuentra el enfoque basado en procesos, que requiere que la
organizacin se divida en procesos. Este tipo de gestin se centra en las actividades de la
organizacin y busca optimizarlas para sacar el mximo rendimiento adems de aadir valor a
los resultados. La empresa se considera como un sistema de procesos que se relacionan

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entre s y se encuentran conectados, en que la estructura clsica vertical se orienta hacia una
estructura horizontal, la cual favorece la participacin de varias personas de distintos
departamentos dentro de un mismo proceso.
Para la situacin actual, donde las nuevas tecnologas y la globalizacin rigen el panorama
empresarial, la gestin basada en procesos es un modelo adecuado y recomendable y
conlleva un cambio importante a la hora de gestionar la organizacin. Con ste mtodo, los
problemas que puede tener una organizacin con sus actividades se fragmentan en problemas
ms pequeos y, mediante una serie de procesos adaptados a cada dificultad, se busca la
solucin para obtener los resultados deseados y que aporten un valor aadido a la empresa.
Adems, su gestin a partir de indicadores ayuda a trabajar para las necesidades del cliente y
a mejorar la gestin de la compaa.
El uso de indicadores para gestionar los procesos permite a las organizaciones centrar su
trabajo sobre reas de resultados, es decir, cada actividad que se realice, con su
correspondiente proceso, debe obtener unos resultados. stos son importantes de analizar
para saber si se llega a los objetivos que se marcaron en un principio o si se tiene que mejorar
alguno de los procesos.
Desde procesos relacionados directamente con la estrategia de la empresa a otros que
afectan de forma ms indirecta al cliente, como sera la formacin de los empleados para
trabajar ms eficientemente o mejorar un proceso que a simple vista puede resultar menos
importante como sera la gestin de los gastos de viaje de los trabajadores, pueden beneficiar
a la empresa y a otros procesos interrelacionados.
Beneficios del enfoque basado por procesos
Adems de los beneficios que aporta a la compaa el uso de indicadores para medir los
resultados, se pueden encontrar otros beneficios de esta metodologa: homogeneizacin de
la forma de trabajar, control de todas las acciones de los procesos, eliminacin de actividades
que no aportan ningn valor a la organizacin, mejora de la salida de informacin, reduccin
del tiempo de operacin, focalizacin de los procesos en obtener la satisfaccin del cliente,
mejora de los servicios que ofrece la organizacin, conocimiento de los participantes en cada
proceso, facilidad de identificar nuevas oportunidades de negocio, definicin de una estructura
sistmica alineada con la estrategia de la compaa, entre otros.


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Qu son los indicadores dentro
de una gestin basada en
procesos?
Los indicadores, tambin conocidos como Indicadores Clave de Desempeo (KPI),
son un concepto fundamental en la gestin basada en procesos. Son una medida
cuantificable, ya que permiten medir a las empresas el rendimiento de los procesos,
indicando el valor aadido que se haya conseguido sobre la entrada y analizar si los
objetivos iniciales se han cumplido.
La gestin de indicadores est presente en toda gestin basada en procesos. Cualquier
proceso es una transformacin de una entrada en una salida que tenga un valor aadido sobre
ella. Esta definicin hace imprescindible la existencia de indicadores clave de desempeo
(KPI), ya que son los encargados de medir dicho valor aadido. Estos indicadores siempre van
asociados a un objetivo ya que hacen referencia a lo que se desea conseguir.
As, se entiende que son herramientas que permiten a las empresas:
Evaluar los resultados de los procesos frente a unos objetivos marcados
Permitir progresar a la empresa as como mejorar sus procesos e identificar
oportunidades de mejora
Ayudar a optimizar sus costes operativos
Permitir marcar los objetivos acordes con los resultados que se obtienen
Los indicadores permiten medir si se est llegando a la satisfaccin de los clientes, tanto
internos como externos, con las medidas tomadas as como los objetivos internos de gestin
y el cumplimiento de los propsitos marcados en la estrategia empresarial.
Los KPIs se organizan en un cuadro de mando donde se recogen los ms importantes, en
base a los objetivos de la empresa, y se esquematizan de un modo claro. Es importante
escoger los indicadores correctos y que no sean incompletos ya que los resultados se podran
ver afectados o no se alcanzaran los objetivos.
Existe una gran variedad de indicadores clave en las empresas. Para realizar una separacin se
pueden dividir en diferentes categoras, las cuales se proponen a continuacin:

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De eficacia: miden los resultados del proceso y se pueden comparar con otros datos
de la empresa
De eficiencia: miden la eficiencia segn el coste y/o los recursos que se usan para el
proceso
De productividad: miden los niveles de productividad del proceso
De calidad: miden los niveles de calidad del proceso, ayudando a identificar posibles
problemas del servicio, producto, etc.
De satisfaccin del cliente: miden, segn el punto de vista del cliente, la calidad del
proceso
De evaluacin: miden el rendimiento que se obtiene de una actividad o proceso. Estn
relacionados con las razones y/o mtodos que ayudan a identificar fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora.
De gestin: relacionados con la administracin de un proceso.
De cumplimiento: miden si se han conseguido los objetivos iniciales que se haban
marcado en relacin al proceso
De dimensionamiento: miden los posibles problemas de sobre o infra
dimensionamiento de un proceso
KPI en el proceso de gestin de los gastos de viaje
Uno de los procesos que necesitan renovar
muchas organizaciones y que pasa ms
desapercibido es el de mejorar la gestin de
los gastos de viaje, que an a da de hoy sigue
siendo un proceso ineficiente en muchas
compaas. Para mejorar este proceso se
deben conocer y marcar los indicadores
adecuados para este caso.
La entrada del proceso en este caso sera la informacin de los gastos de viaje para ser
tratada y la salida sera la informacin ya tratada para ser usada en la gestin de la empresa.
Mejorar este proceso da una serie de valores aadidos a la organizacin: seguir el mismo
patrn o esquema en toda la organizacin para reportar los gastos, consecucin de
informacin homognea para su tratamiento contable, obtencin de la informacin en formato
digital, beneficios econmicos y incremento de la productividad en la organizacin. En
definitiva mejorar la gestin de los gastos.

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Los indicadores de rendimiento seran varios. Se debe tener en cuenta que para ser KPI
tienen que ser cuantificables. Los indicadores para este caso seran los siguientes: ahorro de
los costes, reduccin del tiempo del trabajador, ahorro en costes materiales, ahorro en costes
del almacenamiento de los justificantes, disminucin del fraude en la compaa, conocer los
gastos segmentados por departamentos, reduccin de costes.
Una vez marcados los indicadores, se da paso a buscar soluciones que solventen el
problema y avancen en la consecucin de los objetivos.

Compatibilidad de la gestin
basada en procesos con los
proyectos internos
Es importante conocer que la gestin basada por procesos se puede constituir a la
vez por varios subprocesos y compatibilizar con otros proyectos de gestin
internos, que abarcan diferentes mbitos y departamentos de la organizacin. La
coordinacin en este caso es esencial para enlazarlos entre ellos.
Una organizacin que se gestiona por
procesos puede convivir con una gran variedad
de proyectos de gestin internos que lleva a
cabo la misma organizacin. Estos proyectos
internos pueden estar relacionados con varios
departamentos e influir en los procesos de
gestin de la organizacin.
Este tipo de proyectos ayudan a la
organizacin a mejorar en diferentes campos. Lo ideal sera poder introducir estos programas
internos dentro del sistema general de gestin por procesos para poder administrarlos sin
ningn problema, pero muchas compaas prefieren diferenciarlos y gestionarlos por separado.
Los proyectos internos vs. los procesos de gestin
Es necesario diferenciar entre el concepto de proceso y el de proyecto: proceso es toda

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transformacin de una entrada en una salida con valor aadido sobre aquella. Un proyecto es
una secuencia de actividades a realizar para conseguir un fin. Con esta definicin podemos
considerar un proyecto como un proceso pero, dado que posiblemente no tendr continuidad,
es mejor considerarlo un proyecto con un principio y un final temporal. La diferencia entre los
procesos de gestin de una organizacin y los proyectos internos es importante. Por
definicin, los procesos buscan satisfacer unos objetivos marcados por la empresa en relacin
a las necesidades de sus clientes aunque pueden afectar tambin a los procesos internos de la
compaa. En cambio, los proyectos internos sera la forma en que planificamos hacer realidad
las actividades de aquel proceso.
Ejemplo prctico: relacionar un proceso con un proyecto
interno
Muchas de las empresas que basan su gestin en procesos buscan compatibilizar sus
proyectos internos con los procesos que forman la organizacin. Por ejemplo, una compaa
decide poner en marcha un proyecto interno de gestin medioambiental para conseguir el
certificado ISO 14000, que sirve para reconocer aquellas compaas que establecen
eficientemente un sistema de gestin medioambiental acuerdo con la norma ISO 14000,
reduciendo el impacto en el medio ambiente y manteniendo la rentabilidad de la compaa.
Al mismo tiempo, dentro de la gestin basada por procesos, la misma organizacin decide
mejorar la gestin de los gastos de viaje mediante una herramienta de automatizacin
del proceso. Adems de mejorar este proceso, con la mejora de la gestin de los gastos de
viaje se consigue participar en el proyecto interno de gestin medioambiental, ya que
automatizando la gestin de los gastos de viaje se reduce el consumo de papel gracias a la
digitalizacin de los justificantes de pago. De esta forma se enlaza uno de los procesos con un
proyecto interno de la organizacin.

Cmo poner en marcha una
gestin basada en procesos?
Antes de aplicar una gestin basada en procesos se deben marcar unas pautas
previas para garantizar su correcta implantacin. Conocer la estrategia de la

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empresa, identificar los procesos que la forman as como conocer el organigrama de
la compaa son factores clave a la hora de poner en marcha este tipo de gestin.
Antes de poner en marcha una gestin basada por procesos se deben tener en cuenta
diversos factores y analizarlos. El primero de ellos es conocer mediante qu tipo de
organigrama se estructura la empresa. Mayoritariamente las empresas cuentan con una
organizacin funcional, donde la compaa se divide en reas. La estructura funcional busca
obtener mayores resultados sin tener en cuenta los objetivos colectivos de la empresa,
fomentando el individualismo y el trabajo por separado entre departamentos.
Es conveniente cambiar el organigrama de la compaa a uno que fomente trabajar mediante
procesos. No obstante, en muchas ocasiones las compaas son reacias a cambiar su sistema
de organizacin y siguen con el mtodo de organizacin funcional haciendo retoques mnimos
para adaptar ambas partes. Mezclar el mtodo de organizacin
funcional con la gestin por procesos no suele ofrecer
resultados satisfactorios.
Una vez se marque la estructura que seguir la compaa cuando
se adopte el modelo de gestin por procesos, el siguiente punto
que se debe conocer a fondo es la estrategia que sigue la
organizacin. Es importante conocer la estrategia y tenerla en
cuenta en todo momento para seguir con los objetivos, formas
de trabajar y pautas que se marcan en la misma a la hora de
adaptar una forma de gestin basada en procesos. Si una
organizacin no tiene definida su poltica y/o estrategia, la
implantacin de este tipo de gestin no ser eficiente.
Una vez finalizado el paso anterior, se puede empezar a implantar la gestin por procesos.
Adaptar la empresa a la gestin por procesos
Una vez se ha adaptado el organigrama y la estrategia de la empresa a un enfoque basado por
procesos, se tiene que empezar a adaptar toda la organizacin entera. Para implantar un
proyecto de gestin por procesos se tienen que seguir unos pasos:
1. Marcar los objetivos iniciales que se quieren conseguir con este tipo de gestin: Es
importante marcar los objetivos iniciales as como identificar los recursos que se necesitan

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para alcanzar dichos objetivos.
2. Identificar y describir cada uno de los procesos: en este paso se deben identificar y
describir todos los procesos en los que se ha dividido la organizacin as como sus
respectivos indicadores. En este punto se elabora el mapa de procesos.
3. Seguir y medir los procesos para saber si cumplen sus objetivos: una vez se conocen
todos los procesos y su funcionamiento, se deben seguir y medir los procesos para saber si
cumplen con los objetivos que se marc la compaa.
4. Analizar los resultados y mejorar los procesos cuando se necesite: cuando se hayan
obtenido los resultados de funcionamiento de los procesos, se deben analizar para saber si el
proceso, o los procesos, aportan un valor a la organizacin o se tiene que cambiar o mejorar.

Objetivos y enfoque del proyecto
de gestin basado en procesos
Una vez se han realizado los pasos previos para poner en marcha la implantacin de
la gestin por procesos, se empieza a organizar quin llevar a cabo el proyecto, los
objetivos que se quieren conseguir as como la eleccin de los procesos en cuales
se dividir la compaa. El primer paso a seguir para establecer este tipo de gestin
es marcar los objetivos y el enfoque del proyecto.
La direccin de la compaa ha tomado la decisin
de establecer una gestin por procesos. Y ahora
qu? El primer paso a seguir es el de nombrar la
persona que liderar el proyecto de implementacin
de este modelo y del equipo que la ayudar. Se
necesita una organizacin rigurosa en todo el
proyecto para que se establezca de forma
coherente y eficiente. Una vez nombrados los
responsables, se marcar el calendario para implantar la gestin. A partir de aqu empieza el
proyecto en s, es decir, empieza la divisin de la organizacin en procesos.
El equipo debe realizar un estudio exhaustivo para saber identificar los procesos adecuados

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que deben aparecer en la estructura de procesos del sistema segn las actividades de la
empresa. Cada compaa, hasta las que son similares entre ellas, pueden llegar a establecer
una estructura diferente de procesos.
Una vez identificados y seleccionados los procesos, se deben definir y estructurar de forma
que se pueda ver su relacin entre ellos. La forma ms representativa de ver las relaciones de
los procesos entre ellos es a travs del mapa de procesos, que se define como la
representacin grfica de los procesos que forman el sistema de gestin.
Los procesos se suelen agrupar en grandes bloques y a partir de aqu derivar en bloques ms
pequeos, segn la relacin que existe entre ellos y los criterios de la compaa.
Divisin en procesos de la compaa
Primeramente, se recomienda la clasificacin previa de la organizacin en tres grandes bloques
de procesos:
Procesos estratgicos: relacionados con la estrategia de la empresa, las
responsabilidades de la direccin y el futuro de la organizacin.
Procesos operativos o clave: relacionados directamente con la produccin del
producto y/o los servicios que ofrece la compaa e identifican claramente a la
organizacin. Los procesos relacionados con los gastos de viaje se encontraran en
este bloque.
Procesos de soporte: son los que hacen falta para que los procesos operativos
funcionen. Suelen estar relacionados con la gestin de los recursos y procesos de
seguimiento y medicin. No son fundamentales dentro de la propia organizacin.
A partir de aqu, se empiezan a identificar todos los procesos que irian incluidos en cada
bloque.

Identificar y elaborar el mapa de
procesos de la empresa
Para establecer una gestin basada por procesos en la organizacin se tiene que
identificar todos los procesos que se incluiran en cada uno de los tres grandes

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bloques definidos anteriormente. A partir de aqu, se elabora el mapa de procesos
que ayudar a identificar las interrelaciones de cada uno de ellos.
A partir de la divisin en 3 grandes grupos de los procesos de la organizacin (procesos
estratgicos, procesos operativos y procesos de soporte) se identifican los procesos ms
pequeos que formaran cada gran grupo. La mejor forma para entenderlo es mediante un
ejemplo:
Una empresa distribuidora de bebidas refrescantes decide gestionar su empresa mediante
procesos. Para ello tiene que identificar todos los procesos en los cuales se dividir la compaa
para una gestin eficiente. A continuacin, algunos ejemplos de los procesos que se
encontraran dentro de cada gran bloque:










Mapa de procesos
Una vez todos los procesos de la compaa son conocidos, el siguiente paso es elaborar el
mapa de procesos. ste podra considerarse como una gran telaraa de procesos unidos
entre s, representados grficamente.
Se podra definir como mapa de procesos a un esquema o diagrama que presenta una
visin global de la estructura de la empresa, donde se presentan todos los procesos que

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la forman as como sus principales relaciones. Para elaborarlo se deben conocer todas las
conexiones adems de las entradas (inputs) y salidas (outputs) de cada proceso, teniendo en
cuenta que la entrada tiene unos objetivos marcados en relacin al cliente y la salida de ste
tiene que satisfacer las necesidades del cliente en relacin a los objetivos marcados.

Los mapas de procesos no son iguales en todos los casos, ya que cada compaa lo adapta
a su estructura. Deben de ser claros y concisos en cuanto a la informacin que refleja para
cumplir con su finalidad. Todos los procesos deben constar en el mapa y deben de estar
unidos a los procesos con los que se interrelacionan, si los hay. No es necesario que se
expliquen en detalle todos los procesos pero s que consten los grupos de actividades que
engloban.

El valor aadido y la reingeniera
de procesos
Adoptar un modelo de gestin por procesos permite llevar a cabo mejoras continuas
en todos los mbitos del proceso. Analizar los resultados gracias a los indicadores
clave de desempeo permiten conocer a la organizacin si un procesos se debe
mejorar o cambiar radicalmente. Es necesario que se escojan los procesos que se
tienen que mejorar de forma minuciosa y que se gestionen con las herramientas

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adecuadas para que aporten un valor aadido a la empresa.
Las organizaciones adoptan una gestin por procesos para mejorar la calidad de sus
actividades y gestionarse de forma ms eficiente. Un proceso transforma una entrada en una
salida, que aporta un valor aadido a la entrada y satisface las necesidades del cliente. Pero,
qu pasa cuando un proceso no aporta un valor aadido sobre la entrada? Puede suceder
que un proceso que en principio se crea beneficioso para la organizacin, no aporte ningn
valor? La respuesta es s. No todos los procesos que se establecen dan beneficios a la
compaa o resultan eficientes.
Cuando se detecta un proceso que no resulta beneficioso para la organizacin o necesita una
mejora se lleva a cabo lo que se denomina una reingeniera del proceso.
Reingeniera del proceso: mejorar el resultado
La reingeniera del proceso, o Business Process
Reengineering (BPR), es la revisin, mejora y/o
cambio de un proceso, o varios, para mejorar su
rendimiento, que de beneficios a la compaa y
que aporte un valor aadido sobre la entrada a la
vez que cumple con sus objetivos.
Cuando un proceso no funciona como debera,
es necesaria una modificacin del proceso o
incluso eliminarlo si no aporta ningn valor a la
organizacin. Para analizar si un proceso es eficiente o no, se tienen que conocer los procesos
que forman la organizacin en profundidad as como analizar los procesos de entrada que
afecten al mismo y los procesos de salida que se vean afectados.
Para llevar a cabo una reingeniera del proceso efectiva se deben implantar tcnicas de mejora
para solucionar o cambiar las deficiencias del proceso, garantizando una correcta funcin de la
organizacin as como la obtencin de beneficios.
Para entender mejor la reingeniera de un proceso nada mejor que aplicarlo a un caso prctico.
Por ejemplo, una empresa tiene su propio proceso de gestin de los gastos de viaje. Pero
gracias a los indicadores clave descubren que este proceso es ineficiente y no se obtiene el
rendimiento esperado. Analizados los resultados, se decide poner en prctica un reingeniera
del proceso, ya que se quiere cambiar de forma radical. A partir de aqu, se buscarn

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soluciones soluciones para mejorar este procesos, como por ejemplo alguna herramienta que
automatice el proceso, ya que sigue muy basado en el papel y la introduccin manual de
datos.

Qu estudiar en cada proceso
de gestin?
Las organizaciones, segn la gestin basada en procesos, se divide en tres grandes
bloques de procesos: los estratgicos, los operativos y los de soporte. As mismo,
estos tres bloques estn formados por varios procesos individuales que deben
aportar unos beneficios a la empresa y satisfacer al cliente. Cada proceso de
gestin tiene que analizarse desde su entrada hasta su salida para conocer sus
caractersticas y saber si funciona eficientemente para la empresa.
Para analizar cada proceso de gestin y saber gestionarlo eficientemente, se deben conocer
los siguientes criterios del mismo:
Entrada. Qu entra en el proceso?
Salida Qu sale?
El valor aadido que ofrece este proceso para la empresa y para el cliente en relacin a
la entrada Qu valor aadido tiene la salida sobre la entrada?
Definir el objetivo del proceso Por qu y para qu?
El propietario, o responsable, del proceso
Equipo que participa en el proceso
Actividades que se realizan en este proceso
Recursos que necesita el proceso
Indicadores del proceso
Conocer estos criterios de cada uno de los procesos
que forman la organizacin ayuda a conocer el
funcionamiento de la misma as como si estos
mismos consiguen los objetivos de la empresa o si se
necesita una mejora de los procesos.

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Un ejemplo de anlisi de un proceso sera la automatizacin de la gestin de los gastos de
viaje:
Entrada: informacin de los gastos del viaje; el justificante.
Salida: informacin de los gastos tratada para ser utilizada en la hoja de gastos, para
nminas, contabilidad, etc.
Valor aadido: automatizacin del procedimiento, reduccin de costes, misma forma
de reporte y gestin de los gastos en toda la organizacin, obtencin de informacin
homognea para su tratamiento contable, informacin digitalizada
Objetivo: mejorar la gestin de los gastos de viaje de los trabajadores vigente; reducir
el tiempo que el trabajador invierte en elaborar la hoja de gastos y tambin lo hace con
el supervisor, que no tiene que revisar uno por uno todos los gastos; reduccin de
costes
Responsable: controller de los gastos o administrativo/a
Equipo: trabajadores viajeros, departamento comercial, departamento financiero,
administracin, recursos humanos
Actividades: todos los procedimientos que se llevan a cabo en el proceso: reportar los
gastos, supervisarlos por parte del controller y reembolso de los mismos.
Recursos: cambios tecnolgicos en los sistemas, formacin del personal para
implantar la nueva forma de reportar los gastos as como supervisarlos,
Indicadores del proceso: ahorro de costes, mejora de la productividad del empleado,
ahorro en costes materiales, ahorro en costes del almacenamiento de los justificantes,
disminucin del fraude en la compaa, incremento de la informacin que se tiene
relacionada con los gastos, entre otros.

Mantenimiento de la gestin por


procesos
Una gestin basada en procesos se considera un tipo de gestin ideal para una
organizacin. Todos los procesos que forman la compaa deben estar en constante
anlisis para mejorarlos, si lo necesitan, ya que, en cualquier momento, un proceso
que ha resultado eficiente puede volverse lo contrario.
Medir es un concepto imprescindible dentro de la gestin por procesos, ya que sirve para

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evaluar la eficiencia de cada proceso y ayuda a obtener resultados fiables de su actividad.
Gracias a los indicadores clave de desempeo se puede conocer si un proceso funciona como
debe o se necesita aplicar una mejora en el mismo.
El mantenimiento y control de cada proceso, o del conjunto de procesos, debe ir a cargo del
responsable del mismo y es l quin toma las decisiones relacionadas con mejorarlo o
eliminarlo as como analizar su efectividad y medir su rendimiento. Todos estos criterios
relacionados con el control de resultados de los procesos son conocidos como variables de
control y es una parte determinante de la gestin basada por procesos.
As, los procesos de una empresa son
fciles de analizar: mediante los
indicadores se mide el rendimiento del
proceso y si se alcanzan los objetivos. A
partir de aqu se analizan y toman decisiones
sobre las variables de control segn si los
resultados son positivos o negativos. Una
vez se conocen los resultados y se llevan a
cabo las modificaciones o mejoras en el
proceso, se esperan cambios en el
comportamiento del proceso y a la vez cambios en los indicadores establecidos. Esto se
conoce como bucle de control.
El bucle de control slo resulta eficiente si las variables de control que se han modificado
consiguen alterar el procesos en s, y a la vez sus indicadores, es decir, si existe una relacin
de causa-efecto entre las variables de control y los indicadores.
Una vez se hayan llevado a cabo los anlisis de los procesos y obtenido sus resultados, stos
se deben comunicar a todos los implicados en el proceso, a los directivos de la organizacin y
a los trabajadores. Los cambios que haya habido en la estructura del proceso as como
mejoras tambin son importantes de comunicar.
Dentro del mantenimiento de los procesos, es recomendable que las organizaciones realicen
una auditora de los procesos, relacionndolos con sus indicadores para medir sus resultados.
Las auditoras de procesos ayudan a las organizaciones a detectar qu procesos resultan
eficientes, eficaces, econmicos y oportunos y si se adaptan a la estrategia de la empresa as
como su organizacin.

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Como mejorar el desempeo de tu empresa
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En este tipo de auditoras se estudian tanto los procesos internos (visin, misin, objetivos y
estrategias) de la organizacin como los externos (mercado, competencia, clientes, cambios
tecnolgicos) y se analizan desde su entrada a su salida, estudiando si aporta un valor aadido
sobre la entrada y satisfacen las necesidades del cliente.
Este estudio servir para renovar el mapa de procesos anterior as como para conocer todos
los cambios que han habido, en un perodo de tiempo limitado, en los procesos.



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Como mejorar el desempeo de tu empresa
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Agradecimientos
Para la realizacin de los ebooks de Captio, contamos con la opinin y la ayuda de expertos
de primer orden.
Para el presente, hemos contado con la colaboracin de Paco Corma, director general de QPT
Consultores y Doctor en Ciencias Qumicas por la Universidad Jaume I de Castell. Ha
desarrollado su actividad profesional en empresas industriales como directivo de I+D y desde
1994, ejerce como consultor en el campo de la innovacin, el management y la gestin del
conocimiento.

Paco Corma
Director en QPT Consultores, especializado en Gestin de la
Innovacin, el management y la gestin del conocimiento
Contacto: pcorma@qpt-consulting.com
Twitter: @pacocorma Linkedin: es.linkedin.com/in/pacocorma





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