Cultura y Organizaciones en Mxico

La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de

percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores,
tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes
en todas las organizaciones. Esta a su vez, vara ampliamente entre una
organizacin y otra, pues cada grupo adquiere un conjunto propio de
valores con el paso del tiempo, y hay factores que varan como la misma
personalidad de cada uno de los miembros de la organizacin, el estilo de
liderazgo de sus lderes, el entorno socioeconmico de la organizacin y
cuantiosas variables ms.
Sin embargo, la cultura organizacional tambin est intrnsecamente
ligada con la cultura, los valores, las tradiciones y la mentalidad del lugar
donde se localiza la organizacin, y tambin del lugar de origen de la
organizacin en el caso de compaas transnacionales. Es por esto que
podemos encontrar ciertas caractersticas que generalizan en s el
comportamiento de la cultura organizacional de las empresas y
organizaciones mexicanas.
La cultura organizacional es modelada por quienes tienen el poder
directivo y puede ser usada para reforzar los objetivos organizaciones. De
alguna manera, podemos decir, que la cultura es un componente de la
personalidad, aspecto importante para las organizaciones compuestas
por individuos.
La cultura de una organizacin juega un papel determinante en las actitudes de los empleados, la forma de comunicarse
es parte de esa cultura; bien es sabido que el problema principal que la mayora de los individuos arrastra es el no saber
escuchar, cuando se anuncia en una empresa que estn por iniciarse cursos de actualizacin, la mayora de las veces las
personas que acuden a ellas no muestran un verdadero inters, son renuentes y desconfiados por lo que la informacin
o provecho que de ellos se pueda obtener es mnimo o casi nulo.
No existen culturas organizaciones malas o buenas, sino culturas funcionales y disfuncionales a los objetivos de las
organizaciones. Las prcticas administrativas en cualquier organizacin, tienen como marco referencial natural, no
solamente su propia cultura corporativa, sino tambin los dems niveles de la cultura.
Si analizamos la cultura mexicana como tal, se nos vienen a la mente muchos aspectos, desde su historia, abarcando
desde tradiciones prehispnicas, las heridas raciales que dejaron el proceso de conquista y dominacin espaola por 300
aos, el sincretismo religioso y el surgimiento constante de hroes que pretenden traer un cambio a la situacin de
crisis constante en la que se ha vivido en nuestro pas desde sus inicios, con lo que se ha creado una brecha cada vez
mayor entre los habitantes y los lderes, que resultan cada vez menos confiables y la institucionalizacin de un gobierno
inicialmente paternalista y partidista, pero que con la liberacin y democratizacin han quedado supuestamente
arcaicos. Y sobre todo, somos una sociedad que le otorga un valor muy grande a la familia y a los lazos familiares sobre
todas las cosas.
Tambin podemos tener en cuenta la importancia de la religin catlica en la formacin del pueblo mexicano.
Inicialmente usado como instrumento de conquista y dominacin, la Iglesia Catlica pas a convertirse en uno de los
pilares de la cultura del mexicano. El porcentaje de mexicanos que profesan la religin Catlica ya no alcanza el 90%
como tradicionalmente se afirmaba, pero siguen teniendo una preponderancia en todos los mbitos desde la sociedad.
Desde escuelas que inculcan los valores catlicos a la influencia poltica que tienen personajes de alto rango en el mismo
gobierno de nuestro pas en muchas tomas de decisiones, y tambin tomando en cuenta que en muchos lugares an gira
la vida comunitaria en torno a la iglesia local, no podemos negar que an sin ser catlicos profesantes, existen muchos
aspectos en los que la mentalidad Catlica pas a ser parte de cualquier mexicano.
Existen muchas teoras econmicas de la corriente neoliberal o neoclsica que reiteran cmo la religin es un factor que
marca en gran medida el nivel de desarrollo que alcanza una economa. Un ejemplo que es citado frecuentemente, es el
comparativo entre los niveles de desarrollo que presentan pases protestantes contra pases de races catlicas, e
inicialmente los pases protestantes presentaron un desarrollo mucho ms temprano y mucho ms acelerado. Uno de
los factores que se toma en cuenta, es muy simple: la visin que se tienen en estos dos grupos respecto al trabajo. En la
tradicin catlica, el trabajo es visto como una imposicin, como un castigo enviado por Dios a los hombres. En el
protestantismo, en cambio, el trabajo es un sacrificio, una manera de alabar a Dios y alcanzar la salvacin. Por otra
parte, los protestantes tienen una relacin personal con Dios, mientras que en los catlicos la relacin es a travs de la
jerarqua eclesistica. Estos factores, algunos expertos afirman, hace que los nios protestantes crezcan con una visin
ms igualitaria y con menor distancia al poder que los nios catlicos.
Otro factor fundamental en la formacin de una cultura es el entorno geogrfico. El clima es una variable determinante
en muchos rasgos del comportamiento de la gente. Por ejemplo, en nuestro mismo pas, se observan diferencias entre
cada zona del pas dependiendo de su clima, siendo las zonas tropicales totalmente diferentes a las zonas del interior del
pas. Y al momento de definir la cultura organizacional de lugares muy clidos, podemos ver que hasta el horario de
trabajo vara en estos lugares, al ser la tarde extremadamente caliente para el trabajo, y generalmente se cierran todos
los negocios entre las 2 y 5 de la tarde, y tienen horarios que terminan ms tarde. La vestimenta tambin cambia hasta
en situaciones laborales, y es menos comn que las empresas soliciten vestimenta formal en lugares muy calurosos,
mientras que en el interior es muy comn ver hombres en traje en todas las oficinas.
Octavio Paz, en su libro El Laberinto de la Soledad, resume la historia y el pensar mexicano en nueve ensayos que
cuentan desde su sangrienta historia hasta la influencia que ha tenido en el desarrollo de nuestra nacin. Indica que
somos herederos de una doble violencia, la espaola y la azteca, que somos descendientes de una violacin, y que
somos esclavos de nuestra raza. En s es una buena referencia para reflexionar sobre muchos aspectos del mexicano.
Todo este tipo de factores, que sera interminable tratar de analizar por completo, tiene una influencia marcada al
momento de acercarnos a las organizaciones. Sin embargo, para poder analizar realmente la cultura organizacional,
tomaremos en cuenta el trabajo desarrollado por Greer Hofstede. Este autor, despus de un anlisis a ms de 90000
personas en 66 pases, descubri que las culturas varan en 4 factores fundamentales, que l denomina las Dimensiones
Culturales.
Los cuatro ndices que maneja Hofstede son:

Dimensin Descripcin
Individualismo vs. colectivismo
El individualismo es contrastado con el colectivismo, y se refiere al grado al
que la gente espera valerse por s misma o, alternativamente, actuar
principalmente como miembro de un grupo u organizacin. Los Estados
Unidos son la sociedad ms individualista.
Poder Econmico y Social
El grado en el que miembros 'menos poderosos' de una sociedad esperan la
existencia de diferencias en los niveles de poder. Un puntaje ms alto
sugiere que hay expectativas de que algunos individuos tendrn mucho
ms poder que otros. Pases con elevada distancia en el poder son
tpicamente ms violentos. Un puntaje bajo refleja la perspectiva de que la
gente debe tener derechos iguales. Las naciones latinoamericanas y rabes
estn catalogadas como las ms altas en esta categora; las escandinavas y
germnicas en las ms bajas.
Evasin de la incertidumbre
Refleja el grado en que una sociedad acepta la incertidumbre y los riesgos.
En trminos sencillos, las culturas con ms puntaje en esta escala evitan
tomar riesgos. Las culturas mediterrneas, Latinoamrica y Japn son las
ms altas en esta categora.
Masculinidad vs. feminidad
Se refiere al valor asignado a los tradicionales roles de los gneros. Valores
masculinos incluyen la competitividad, asertividad, ambicin y la
acumulacin de riqueza y posesiones materiales. En una cultura masculina,
la mayora de la gente cree que slo los hombres se deben preocupar por
las carreras lucrativas y que las mujeres no deben trabajar muy duro ni
estudiar si no quieren. En una cultura femenina, hay ms casos de mujeres
en carreras tradicionalmente ocupadas por los hombres (por ejemplo las
ingenieras) que en una cultura masculina. Japn es considerado por
Hofstede como la cultura ms "masculina", y Suecia como la ms
"femenina".

En el estudio hecho a Mxico se tuvieron los siguientes resultados:



La puntuacin ms baja que se tuvo es en el ndice de Individualismo. Con 30 puntos, esto quiere decir que en nuestro
pas, culturalmente somos una sociedad que tiende ms al colectivismo que al individualismo. Esto se manifiesta con un
nivel elevado de compromiso que adquiere un individuo al pertenecer a una organizacin; y cmo las metas personales
van despus de las metas organizacionales tanto en el entorno laboral como en el social. La lealtad es un valor
altamente apreciado en este tipo de sociedades.
En el ndice de poder econmico y social, en el que Mxico calific con 82 puntos, se refiere a que tanto acepta en los
miembros inferiores de las organizaciones la distancia jerrquica de las posiciones superiores. En nuestro caso refleja un
alto grado de desigualdad social, que es favorecida tanto por los lderes como por los miembros inferiores de las
jerarquas.
En ndice de evasin a la incertidumbre, que es el ms alto para Mxico, reflejan qu tan dispuestos a correr riesgos
somos. Con un ndice tan alto, indica que somos una sociedad a la que le gusta la estructura, por lo que establecemos
leyes y reglas estrictas, leyes y polticas para todo tipo de procesos. Esto se refleja en el altsimo grado de
burocratizacin que hay en nuestro pas.
En el ndice de Masculinidad y Feminidad, tenemos una puntuacin bastante alta de 69. Este ndice indica el grado de
diferenciacin de roles que existen en la sociedad; y hacia dnde nos orientamos. Evidentemente somos una nacin
orientada a lo masculino, con un machismo predominante en la sociedad. Las mujeres, para poder sobresalir en las
organizaciones tienen que tomar actitudes masculinas enfocadas a la asertividad y el desarrollo de metas, en
contraparte con los valores que el autor maneja como femeninos, como modestia, y cuidado.
Conjugando las cuatro dimensiones se pueden ver los rasgos en general de la cultura organizacional mexicana: existe
una jerarqua rgida y procesos muy estructurados, que en muchas ocasiones pueden resultar un freno para la toma de
decisiones rpida. La distancia al poder es grande, el jefe no es visto como un igual, o una parte equivalente del equipo.
Pero por otro lado, somos muy leales al grupo, el xito de la organizacin queda por encima de los logros propios,
aunque no en tan alto grado como en sociedades totalmente colectivistas, como Japn. La mujer tiene que trabajar
mucho para tener las mismas posiciones que los hombres, pues vivimos en un medio muy machista; y los altos mandos
generalmente estn ocupados por hombres.
Otros factores que son notorios en la cultura organizacional, segn otra autora, Eva Kras, son que para el mexicano, es
ms importante la persona que la tarea. En pases industrializados las tareas son prioritarias, y las personas son slo
instrumentos para realizarlas. En Mxico an se sigue el principio que los empleados son personas con conocimientos
acerca de la tarea que realizarn, y que aportan un valor a la empresa. Tenemos una visin ms humanista del empleo.
Tambin destaca la delicadeza que hay en las relaciones interpersonales en nuestro pas. Las personas son emocionales,
y las crticas a su trabajo pueden ser tomadas como afrenta personal, por lo que se tiene que tener delicadeza, sobre
todo de los altos mandos, al momento de emitir una crtica al desempeo. El valor que se le d a un buen ambiente de
trabajo, con una buena relacin entre colaboradores es fundamental para el mexicano, y en caso de no encontrar esto,
se sienten frustrados y prefieren buscar otro tipo de empleo, aunque no cuente con el mismo grado de remuneracin.
En cuanto a la puntualidad, es un problema intrnseco en la sociedad mexicana. No se le otorga el ms mnimo valor al
tiempo, y puede ser un obstculo para las organizaciones, ya que les resta productividad. De la misma manera, en las
empresas muchas veces se adquieren compromisos y se dejan de lado. Esto se refleja en un pobre ndice de servicio, en
donde el periodo de entrega puede demorar semanas ms all de lo pactado. Y tambin ocurre en muchas ocasiones
que los empleados evitan la responsabilidad, al preferir mentir que afrontar una reclamacin.
Todo esto tiene un fuerte impacto al establecer relaciones comerciales con empresas de otros pases. Dentro del
entorno global, cada empresa aporta las caractersticas intrnsecas de su cultura organizacional al momento de
establecer una negociacin; y muchas veces incompatibilidades culturales no permiten que negocios exitosos se lleven a
cabo. La impuntualidad, tan habitual para un mexicano, por ejemplo, puede resultar ofensiva para un alemn, y la
franqueza y dureza en la manera de expresarse de un espaol puede resultar ofensiva para un mexicano. Y al momento
de establecer relaciones ms duraderas con otro pas, como al momento de iniciar una planta en otro pas, se tienen que
tomar muy en cuenta todo este tipo de diferencias culturales, ya que la falta de visin, o el deseo de imponer la cultura
organizacional propia sobre un grupo, puede provocar un fracaso rotundo.

Cambiar la cultura organizacional

Esas organizaciones que dan a sus procedimientos, estructura y cultura el carcter de sagrado, intocables y por lo tanto
renuentes al cambio, son el centro del tiro al blanco y carnada de la competencia, que aprovechando su condicin se
come su participacin en el mercado, extinguindolas y convirtindolas en historia.
La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto estn regidas por procesos dinmicos. La
dinmica hace que el cambio sea una constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. An sus elementos ms
arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.
La organizacin, como acabamos de referir, es un sistema social integrado por procesos bien estructurados, en los que
intervienen personas que trabajan en tareas diferenciadas para lograr un objetivo en comn. Se compone a su vez por
subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnologa y social humano.
Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en los
dems. Es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser
planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.
Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes, creencias, motivaciones, valores, tcnicas,
instrumentos y en general un comportamiento comn constituyendo una cultura organizacional.
La cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de la misma ya que sta define
lmites, la identifica, facilita el compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social.
Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los formales, que se encuentran dentro de los
procedimientos, normas y polticas escritas y establecidas por la empresa; siendo los ms importantes la misin y la
visin de la empresa.
Por otro lado encontramos a los componentes informales que existen pero no se encuentran documentados ni
formalmente establecidos. Estos ltimos suelen tener mayor por la participacin directa de los trabajadores en su
implementacin, y por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema organizacional.
Como sistema la organizacin interacta constantemente con el medio ambiente lo que la contribuye a su dinmica.
Esto implica que debe de tener capacidad de flexibilidad, prevencin y reaccin al cambio que le permita adaptarse a las
demandas del entorno y trascender. Cuando se mantienen elementos estticos se generan focos de problema que
empiezan a aletargarla y que hacen an ms evidente la necesidad de cambio. Robert J.Kriegel y Louis Patler llaman a
este tipo de organizaciones "vacas sagradas" que como habamos mencionado son sistemas, estrategias, polticas,
procedimientos y rutinas que se han convertido en "procedimientos operativos estandarizados". Son factores sagrados
porque "as se han hecho siempre". El resultado es un desgaste de tiempo, energa y dinero sosteniendo el sistema en
lugar de que este progrese y recprocamente sostenga a los miembros que la integran a travs del cambio.
Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la situacin del estado actual
de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de la cultura organizacional. La cultura se puede estudiar dentro de
un proceso de consultara, en un diseo estratgico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se
desee conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo. Para el estudio de la cultura organizacional
es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones
bsicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a travs de procedimientos; organigramas;
tecnologa; informacin; ritos; conductas; hbitos; comportamientos; forma de expresin oral, gestual, escrita; clima;
velocidad; cohesin grupal; motivacin; as como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organizacin. Unas son
de ms fcil medicin al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo as en aquellas que estn relacionadas
con el aspecto sociopsicolgico a nivel individual y grupal.
El cambio en la cultura es uno de los ms difciles de lograr ya que conlleva una transformacin profunda que impacta a
los valores, polticas, conductas y normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores estn bien
establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuos; al verse amenazados directamente
los valores y comportamientos humanos que se han compartido en la organizacin y que han sido aprobados
socialmente durante mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la implantacin de cambios
efectivos y una fuerte tendencia a mantener las "zonas de confort" (las cosas como estn).
Todos los miembros de la organizacin cuentan con un rol cultural establecido que se le ha transmitido cuando se
integr a la misma. Esta transmisin se pudo haber dado por la interaccin humana o por sistemas organizacionales
gerenciales de planeacin y de recursos humanos. En el cumplimiento de su papel organizacional asignado, el individuo
hace aportaciones propias, de acuerdo a su formacin e historia personal y stas pueden ser adoptadas por los dems
miembros de su grupo modificando la cultura inicial. Estas innovaciones no se incorporan a la cultura como tal sino hasta
que son adoptadas por los dems y consecuentemente transmitidas. La transmisin no es momentnea sino que se
refuerza en las actividades cotidianas del individuo dentro de su rea laboral.
Otra manera en la que se inicia la modificacin cultural es conocida como aculturacin aplicndose a " los procesos que
se desarrollan cuando dos o ms culturas separadas se ponen en contacto en un grado suficiente para producir cambios
importantes en una de ellas o en ambas". Puede ser que se adopten modos de vida diferentes o que se combinen con
los propios reinterpretndolos manteniendo su funcin original dndose as el proceso de sincretismo.
El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado ya que la resistencia disminuye cuando
la innovacin encuentra factores de identificacin similares con su cultura.
Para que los cambios culturales puedan tener xito, tienen que expandirse de manera descendente, es decir, que deben
iniciarse en las capas superiores de la estructura organizacional desplazndose hacia los niveles inferiores; apoyndose
durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo facilitarn la recepcin de dicho cambio
en los equipos de trabajo.
Cambiar una cultura, no es fcil, por todo lo presentado anteriormente. Sin embargo, por complejo que resulte,
principalmente por cmo se involucra al factor humano; no es una misin imposible, aunque s debe ser un trabajo
cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organizacin.
No puedes cambiar la cultura de la organizacin sin saber qu tipo de cultura deseas para tu empresa y qu elementos y
prcticas se deben cambiar para llegar a ese fin. En el proceso de cambio de cultura organizacional debes examinar los
componentes de la cultura y reconocer cules merecen seguir adelante. De igual forma es necesario identificar
conscientemente los obstculos culturales para cambiarlos.
Es ms difcil cambiar la cultura de una organizacin existente que crear una cultura en una organizacin nueva. Cuando
en la cultura organizacional ya se ha establecido, las personas deben desaprender los viejos valores y conductas antes
de que puedan aprender los nuevos.
Los dos elementos ms importantes para crear un cambio cultural de la organizacin son los ejecutivos de apoyo
(Agentes de Cambio) y la formacin:
Ejecutivo de apoyo: Los directivos de la organizacin deben apoyar el cambio cultural, ms all del apoyo verbal. Deben
mostrar su apoyo conductual para el cambio cultural. Los ejecutivos deben liderar el cambio modificando sus propios
comportamientos. Es extremadamente importante que los ejecutivos apoyen el cambio.
Todos los ejecutivos deben asumir esta posicin de cambio, desde las personas de altos puestos directivos hasta los
jefes de equipos. Las labores de la parte directiva se vern apoyadas por los programas de formacin, a los cuales de
primera instancia, debern asistir los ejecutivos antes que el resto de integrantes de la empresa.
Formacin: El cambio cultural depende de un cambio de comportamiento. Los miembros de la organizacin deben
entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber cmo hacer realidad las nuevas conductas, una vez que se
han definido. La formacin puede ser muy til, tanto en la comunicacin de expectativas y como en el aprendizaje de
nuevas conductas.