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Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-7638-731-2
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2961-7
LOGÍSTICA:
FUNDAMENTOS E PROCESSOS
LOGÍSTICA:
FUNDAMENTOS E PROCESSOS
Kleber dos Santos Fernandes
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Kleber dos Santos Fernandes
Logística: Fundamentos e Processos
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
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©2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
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F413L

Fernandes, Kleber dos Santos.
Logística : fundamentos e processos / Kleber dos Santos Fernandes.. - 1.ed. rev.. - Curi-
tiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
160p. : 24 cm

Inclui bibliografa
ISBN 978-85-387-2961-7

1. Logística empresarial - Administração. I. Título.
12-4925. CDD: 658.7
CDU: 658.78
12.07.12 30.07.12 037433
__________________________________________________________________________________
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Sumário
Organização da logística na empresa | 9
Introdução | 9
Origem e defnição | 10
Histórico | 12
Logística e operações como estratégia empresarial | 14
O desenvolvimento dos critérios do produto | 16
Programas de respostas rápidas ao desenvolvimento
das operações logísticas entre clientes e fornecedores | 18
Logística dentro das empresas | 20
Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos | 29
Introdução | 29
Histórico | 30
Compreendendo a SCM – Gestão da Cadeia de Suprimentos | 34
Canais de distribuição | 45
Introdução | 45
Defnições | 46
Os canais de distribuição | 47
Tecnologia nos canais de distribuição | 54
Compras | 61
Introdução | 61
Histórico | 62
A importância de compras e qualidade | 63
Compras e a diminuição de estoques | 67
Armazenagem | 75
Introdução | 75
Histórico | 76
Equipamentos utilizados na armazenagem | 78
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A revolução dos WMS nas atividades de armazenagem | 82
As fnalidades e atividades da armazenagem | 83
Exemplos de operações de armazenagem | 83
Transportes | 89
Introdução | 89
Histórico | 90
Os modais de transporte | 91
Diferença entre intermodalidade e multimodalidade | 96
Participantes do setor de transporte | 97
Fatores determinantes do valor do frete | 99
Suprimentos | 103
Introdução | 103
Finalidades, princípios e características do suprimento | 103
Suprimento e os sistemas produtivos | 105
Procedimentos para recebimento e acomodação de suprimentos no armazém | 109
Suprimentos e a logística | 110
Distribuição | 115
Introdução | 115
Finalidade, características e funções da distribuição | 115
Armazenagem | 116
Separação de pedidos (Picking) | 117
Embalagem | 119
Postponement | 120
Unitização | 121
Ovação do contêiner

| 121
Transporte | 123
Distribuição a clientes ou recinto aduaneiro? | 123
Recinto aduaneiro | 123
Distribuir | 123
Operadores logísticos | 129
Introdução | 129
Defnições | 130
Tipos de operadores logísticos | 131
Vantagens e desvantagens dos operadores
logísticos e dos prestadores de serviços logísticos (PSL) | 132
Logística e o outsourcing | 132
Logística e a terceirização (outsourcing) | 134
Tecnologia e os operadores logísticos | 135
Operadores logísticos e a aquisição de vantagem competitiva | 136
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A revolução dos WMS nas atividades de armazenagem | 82
As fnalidades e atividades da armazenagem | 83
Exemplos de operações de armazenagem | 83
Transportes | 89
Introdução | 89
Histórico | 90
Os modais de transporte | 91
Diferença entre intermodalidade e multimodalidade | 96
Participantes do setor de transporte | 97
Fatores determinantes do valor do frete | 99
Suprimentos | 103
Introdução | 103
Finalidades, princípios e características do suprimento | 103
Suprimento e os sistemas produtivos | 105
Procedimentos para recebimento e acomodação de suprimentos no armazém | 109
Suprimentos e a logística | 110
Distribuição | 115
Introdução | 115
Finalidade, características e funções da distribuição | 115
Armazenagem | 116
Separação de pedidos (Picking) | 117
Embalagem | 119
Postponement | 120
Unitização | 121
Ovação do contêiner

| 121
Transporte | 123
Distribuição a clientes ou recinto aduaneiro? | 123
Recinto aduaneiro | 123
Distribuir | 123
Operadores logísticos | 129
Introdução | 129
Defnições | 130
Tipos de operadores logísticos | 131
Vantagens e desvantagens dos operadores
logísticos e dos prestadores de serviços logísticos (PSL) | 132
Logística e o outsourcing | 132
Logística e a terceirização (outsourcing) | 134
Tecnologia e os operadores logísticos | 135
Operadores logísticos e a aquisição de vantagem competitiva | 136
Logística reversa | 141
Introdução | 141
Histórico | 142
Defnindo logística reversa | 143
Desenvolvimento do processo de logística reversa | 144
Atuação da logística reversa | 146
Logística reversa na garantia da qualidade | 150
Vantagens da logística reversa | 152
Referências | 157
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“Para cada palet entregue, suor e
sorriso na face de um gestor logístico.”
Os estudos na área de logística são de fundamental importância na atual
realidade da globalização.
Este livro, Logística: Fundamentos e Processos, oferece um aprendizado
aos interessados nas defnições, estratégias, práticas e casos do concei-
to da logística atual. Cada capítulo foi projetado para ser independente,
permitindo ao leitor a fexibilidade em seus estudos, em que os capítulos
podem ser lidos em qualquer ordem. Cada um tem uma extensão que
pode ser utilizado para uma única aula ou lido de uma só vez.
A logística representa uma importante fatia de exploração de uma van-
tagem competitiva, a busca pela redução de custos é o grande desafo na
arena global dos negócios.
Até recentemente, muitas empresas focaram suas atenções em marke-
ting, fnanças e produção. Essa atitude é justifcável, pois as empresas
precisam produzir e vender seus produtos. Contudo, essa abordagem fa-
lha em não perceber que para o sucesso do produto perante o seu cliente
a empresa precisa estudar e investir nas atividades que ocorrem entre
pontos e momentos de produção (suprimento), seguidas de momentos
de aquisição do produto (demanda). Essas são atividades que são reali-
zadas de maneira efcaz com uma correta gestão logística, que promove
de maneira sincronizada a execução das atividades de armazenagem,
transporte e distribuição.
O trabalho bem como o desenvolvimento do homem se dá através de
fases, conhecidas como infância, adolescência e fase adulta. Assim como
as estações do ano, primavera, verão, outono e inverno, os processos ge-
renciais também possuem as suas fases a serem executadas gradativa-
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mente, e a disciplina de Logística: Fundamentos e Processos demonstra
os facilitadores que promoverão a execução das ideias dos gestores em
fases realizadas e posteriormente os resultados esperados.
As defnições essenciais são repetidas quando se julgar necessário, de
modo que o leitor se sinta livre para escolher um capítulo e adiar ou omitir
outro. As referências utilizadas que se julgaram relevantes foram ampla-
mente observadas e vinculadas ao conteúdo, permitindo ao leitor interes-
sado o aprofundamento no ponto específco que lhe for conveniente.
Os ensinamentos logísticos apresentados possibilitam ao leitor uma ca-
pacidade de organização e aplicação da logística para o seu desenvol-
vimento profssional e pessoal, afnal a logística está presente em cada
material, estrutura ou operação que necessite de organização.
Agradecimentos
Durante a produção deste trabalho algumas pessoas foram fundamen-
tais para a concretização deste sonho. Primeiramente gostaria de agra-
decer a Deus, pelo encaminhamento de minha vida. Aos meus pais Valdir
e Lacy pela formação e educação que me proporcionaram ao longo dos
anos, fazendo valer cada orientação e ensinamento para a construção
do homem que hoje sou. A minha irmã Karin pelos momentos em que
aprendemos a importância da união familiar. A minha esposa Juliana
pela dedicação e compreensão nos momentos difíceis. E dedico este tra-
balho ao homem que me ensinou o valor de uma amizade verdadeira,
meu avô Waldermar Fernandes.
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* Especialista em Varejo e Logística na Youngstown State University (YSU) – Williamson College of Business Administration nos Estados Unidos.
Especialista em Supply Chain Management pela American Production & Inventory Control Society (APICS) – Associação para Educação em Ad-
ministração Empresarial (ABAI). Pós-graduado em Logística e Supply Chain pela Faculdades Metropolitanas Unidas Uni-FMU. Pós-graduando
em Docência no Ensino Superior pela Universidade Cidade de São Paulo (UNICID-SP). Graduado em Farmácia Industrial pela Universidade de
Mogi das Cruzes (UMC). Professor de Graduação e Pós-Graduação nas disciplinas de Supply Chain Management, Canais de Distribuição, Estra-
tégia de Operações e Gerenciamento de Modais de Transporte.
Organização da
logística na empresa
Kleber dos Santos Fernandes*
Introdução
Nos dias de hoje, muito se tem ouvido falar sobre o tema logística, mas o que realmente signifca
essa palavra: estratégia ou operação?
As literaturas disponíveis apresentam uma rápida evolução bem como tudo que cerca o tema.
Nos deparamos hoje com avanços tecnológicos signifcativos e consumidores cada vez mais exigen-
tes, sejam eles consumidores fnais localizados na ponta das cadeias de suprimentos ou consumidores
compradores (representantes de organizações). A logística representa o elo entre todas as expectativas
geradas pelos demais departamentos, como Vendas, Marketing, Finanças, Custos, Pesquisa e Desenvol-
vimento, Produção e todos os setores que somados visam um mesmo objetivo, o sucesso de suas metas.
A integração de todos os departamentos através da expertise nos conhecimentos logísticos, permite o
crescimento organizado e sustentável da organização.
Durante todo o processo de desenvolvimento ou na fase fnal de qualquer produto e/ou serviço
a logística está sempre presente e à disposição 24 horas por dia, 7 dias por semana, durante 52 sema-
nas no ano. Podemos comparar a logística ao lubrifcante nas engrenagens de uma máquina, em que
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10 | Organização da logística na empresa
acabamos nos esquecendo de sua importância, pois ele está lá desenvolvendo o seu trabalho, porém
só o notamos quando nos esquecemos de alimentar a máquina com mais lubrifcante, o que ocasiona
sua parada total. A logística, assim como o lubrifcante, interrompe qualquer fase ou etapa de todos
os processos e o mercado percebe isso à medida que a demanda e o consumo de bens e serviços au-
menta proporcionalmente ao número de habitantes em nosso planeta. Não podemos esquecer que os
recursos e inovações estão à disposição e precisamos de líderes conhecedores de estratégias velozes
e fexíveis, prontos para qualquer mudança no cenário, garantindo a continuidade do processo com
qualidade e competência logística que garantam o valor agregado ao cliente.
O tema ilustra um desafo necessário para a continuidade e busca de vantagem competitiva. Hoje,
a logística desvinculou-se da fgura do armazém e das docas de transporte e se faz presente em salas de
aula, congressos e mesas de reuniões com a real importância que lhe é merecida.
Origem e defnição
A palavra logística vem do francês logistique e tem a sua origem defnida de maneira diferente en-
tre pesquisadores e historiadores. O dicionário Larousse (1990, p. 269) apresenta uma de suas defnições
como: “parte da arte da guerra que visa garantir provisões, transporte, alojamento, hospitalização etc.,
aos efeitos militares em operação“.
Alguns historiadores defendem que a palavra logística vem do antigo grego logos, que signifca
razão, cálculo, pensar e analisar.
Segundo o Counsil of Logistics Management
1
, a palavra logística pode ser defnida como sendo: o
processo de planejar, implementar e controlar efcientemente o custo correto, o fuxo e armazenagem
de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a
essas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender os
requisitos do cliente.
Para Bowersox et al. (2007, p. 24), logística refere-se à responsabilidade de projetar e administrar
sistemas para controlar o transporte e a localização geográfca dos estoques de materiais, produtos
inacabados e produtos acabados pelo menor custo total.
A fgura 1 mostra a logística e suas fases a fm de formar uma estratégia operacional desenvolvida
por três atividades: armazenar, transportar e distribuir. A soma dessas três atividades básicas e distintas
necessita de uma grande gestão integrada a fm de formar o conjunto denominado logística. A integra-
ção das fases ocorrerá em momentos que deverão ser sincronizados, em que uma ruptura ou desencon-
tro de informações entre elas ocasionará problemas para toda a operação.
1 Entidade que detém milhares de associados e especialistas nos Estados Unidos e em todo o mundo, dedicados aos estudos sobre logística.
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11 | Organização da logística na empresa
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TRANSPORTE
ARMAZENAGEM
DISTRIBUIÇÃO
LOGÍSTICA
Figura 1 – Estruturas e fases da operação logística.
A logística faz-se presente em todos os momentos sejam eles profssionais ou pessoais: armaze-
nando, transportando, distribuindo objetos, recursos, informações, suprimentos, produtos acabados,
semiacabados, matérias-primas, um simples e-mail ou telefonema. Todas as áreas de uma empresa têm
suas metas e fases a serem desenvolvidas e a logística permite o desenvolvimento de todas elas, mes-
mo que se faça despercebida ela está em cada momento, em cada ação. Cabe às áreas estudar como
utilizar-se das ferramentas que a logística oferece e como ela interfere nos seus resultados.
Mas como associar a importância da logística ao nosso dia a dia? O fato de não trabalhar em trans-
portadoras, operadores logísticos, portos ou aeroportos não signifca que não estejamos utilizando-a.
O quadro 1 nos traz uma exemplifcação da importância e infuência no nosso dia a dia, apresentando
o exemplo de um representante de vendas que durante sua rotina pode melhorar seu desempenho ou
mesmo piorá-lo diante de ações logísticas mal planejadas.
Quadro 1 – Exemplo de rotina de um trabalhador
Rotina de um representante comercial
Horário Atividade Característica logística
7h00
Acordar e tomar
café da manhã
Um simples café da manhã exige a disponibilidade do recurso, no caso os alimen-
tos e bebidas. A produção do café, por exemplo, é composta de uma aquisição de
um semiproduto (pó de café) que foi TRANSPORTADO de um fornecedor, no caso
um varejo (supermercado), e será ARMAZENADO, posteriormente transformado
em produto acabado (café) DISTRIBUÍDO até o ponto de consumo (xícara de café)
– cliente fnal.
8h00
Saída de casa e
início das atividades
Para sair de casa e ir trabalhar, um itinerário é previamente planejado utilizando-se
do TRANSPORTE para visitar seus clientes. Durante o transporte as amostras grátis
de seus produtos estão ARMAZENADAS em quantidade sufciente para atender a
demanda de DISTRIBUIÇÃO para aquele dia.
12h00 Almoço
A escolha e a localização de um restaurante para o almoço será fundamental no
cumprimento dos horários previstos para o dia. Administrar o tempo é mais uma
característica fundamental para garantir o Just-in-Time
2
de toda a operação do dia.
2 Estratégia de administração do tempo, administrando-se os recursos na quantidade certa, no momento exato e no local correto. Os elemen-
tos principais do Just-in-Time são ter somente o estoque necessário, quando necessário; melhorar a qualidade tendendo o defeito a zero.
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12 | Organização da logística na empresa
Rotina de um representante comercial
Horário Atividade Característica logística
13h00 Retorno às atividades
No retorno às atividades, o TRANSPORTE efciente é fundamental, pois o tempo
perdido em qualquer fase não poderá ser recuperado, interferindo em todo o pla-
nejamento desenvolvido para o dia, podendo até comprometer os próximos dias.
18h00
Encerramento das
atividades e
retorno à casa
Após os contatos realizados no dia, as informações serão ARMAZENADAS e funda-
mentais para o planejamento das próximas ações, programações de visitas e futu-
ros negócios, que obedecerão a uma nova DISTRIBUIÇÃO dos recursos vinculados
com o conhecimento adquirido.
Histórico
Durante a evolução humana alguns gênios tiveram seus nomes e teorias eternizadas mediante
grandes descobertas ou inovações. Podemos exemplifcar com a importância de Sigmund Freud, mé-
dico neurologista e fundador da Psicanálise, para os psicólogos que atuam na busca do bem-estar e da
saúde mental das pessoas, nas áreas clínica, escolar, organizacional, institucional e comunitária. Não
muito diferente, o que seriam dos físicos sem as teorias de nada mais que o brilhante Albert Einstein,
fgura simpática sempre associada ao velhinho com cabelos brancos arrepiados e a língua de fora e ao
mesmo tempo símbolo da revolução na Física em 1905. Já para os administradores, o que seriam dos
seus estudos sem os ensinamentos dos grandes Frederick Taylor e Henri Fayol que possuem suas teorias
como tema principal dos alicerces da Administração. Mas e a logística, a quem podemos referenciar a
grandeza dos estudos e descobertas bem como aplicações das técnicas e capacidade de interpretar a
arte de armazenar, transportar e distribuir? Quais foram os primeiros a utilizar-se dessas técnicas? As
respostas para essas perguntas estão espalhadas ao longo da história da evolução do homem.
Que a logística está associada às grandes estratégias de guerra e conquistas territoriais não pode-
mos ter dúvidas, pois seria impossível não mencionarmos Alexandre, o Grande e Napoleão Bonaparte,
mas antes de comentarmos sobre a parcela de contribuição desses grandes conhecedores de técnicas
logísticas, não podemos esquecer que o homem sempre executou e praticou a logística, embora não
soubesse disso no real sentido. Os grandes povos antigos como egípcios, gregos, romanos, chineses,
vikings, incas, astecas desempenharam papéis importantes em suas eras caracterizando um poder de
organização notório em sua sociedade. Outro exemplo que merece destaque são as expedições lusita-
nas e a história da navegação, pois sem nenhuma ferramenta eletrônica ou qualquer outra maravilha de
nossos tempos, o homem conseguiu descobrir e explorar todo o nosso planeta permitindo o que hoje
conhecemos como globalização.
Mestres da logística
Cada um em sua época, mas ambos com destaque em suas eras, o francês Napoleão Bonaparte
e o macedônio Alexandre, o Grande marcaram a história da humanidade e com certeza mudaram os
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13 | Organização da logística na empresa
rumos em seus tempos, demonstrando grandes avanços e aprimoramento em suas estratégias militares
utilizando as mais diferentes técnicas logísticas em suas estratégias de batalha.
Alexandre, o Grande foi um general macedônio que viveu entre 356 a.C. e 323 a.C., e foi um dos
maiores conquistadores de que a história tem registro. A fgura 2 aponta os caminhos percorridos e os
territórios conquistados durante suas expedições.
Figura 2 – Territórios conquistados por Alexandre, o Grande.
A seguir uma das mais famosas frases dentre as várias que Alexandre deixou para a humanidade,
em que fca claro o valor de todos os envolvidos em um processo onde o resultado fnal representa o
bom trabalho de todos.
Lembre-se de que da conduta de cada um depende o destino de todos.
Alexandre, o Grande
Napoleão Bonaparte viveu entre 1769 e 1821, foi um grande estrategista militar francês e os su-
cessos de suas estratégias dependiam excessivamente da organização logística de seus soldados, equi-
pamentos e suprimentos. Conhecer o campo de batalha com antecedência, estudar o relevo, clima e
todos os fatores que poderiam benefciá-lo de alguma forma antes, durante e depois das batalhas foram
características desenvolvidas por este estrategista logístico. A seguir, uma de suas frases, representando
uma similaridade com o que Alexandre, o Grande pensava também. Na frase de Napoleão a palavra
estratégia sintetiza os objetivos a serem alcançados mediante a perfeita execução de todas as fases de
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14 | Organização da logística na empresa
maneira integrada, garantindo o sucesso de todos, do resultado idealizado e esperado pelos generais
ao comprometimento e aplicação dos integrantes do exército.
Na estratégia, decisiva é a aplicação.
Napoleão Bonaparte
Quando comparamos as duas frases, podemos notar semelhança entre elas. Para as batalhas
serem vencidas, eles valorizavam cada atividade como fundamental, do mais simples soldado até o
posicionamento de uma reserva todos tinham importância dentro da estratégia imaginada. A correta
utilização de todos era traçada na mente de cada líder, mas isso deveria estar muito claro para cada inte-
grante do exército, pois todos dependem de todos. A organização de cada soldado ou posicionamento
correto dos equipamentos, socorro e reposição de baixas no campo de batalha ilustra a perfeita arte de
armazenar, transportar e distribuir, o que representa para nós a logística em nossos tempos.
Vivemos em um campo de batalha nos negócios e assim como esses dois líderes marcantes, as
empresas também dependem da parcela de contribuição de cada um de seus colaboradores e através
da realização de uma verdadeira gestão entre as operações e logística podem vencer e conquistar o
mercado e seus clientes cada vez mais disputados, como se fossem territórios.
Logística e operações como estratégia empresarial
Segundo Dornier et al. (2000, p. 82-83), a tendência rumo à economia mundial integrada e à are-
na competitiva global está forçando as empresas a projetarem produtos para um mercado global e a
racionalizarem seus processos produtivos de forma a maximizar os recursos corporativos. As empresas
devem coordenar suas atividades funcionais dentro de uma estratégia coerente que considera a natu-
reza global de seus negócios.
Infelizmente, quando chegam à estratégia corporativa, a maioria das funções de operações e lo-
gística permanece relegada aos tradicionais papéis reativos/táticos. A alta direção enxerga operações
e logística como tática por natureza, projetando a estratégia sem suas considerações e relegando-lhes
um papel de minimização de custo. Existem diversas razões para essa atitude gerencial ultrapassada,
entre elas:
a dominância funcional de certas áreas na formulação da estratégia corporativa; : :
uma visão de curto prazo das contribuições de operações/logística; : :
uma crença de que operações e logística são especialidades técnicas e não funções estratégi- : :
cas do negócio.
A logística precisa participar do processo de decisão da estratégia corporativa e não ser simples-
mente um departamento que executa, uma vez que as decisões já foram tomadas.
Exemplifcando a importância da integração dos departamentos para a formatação da estratégia
da empresa, podemos citar a relação marketing e logística. Quando o marketing decide lançar um novo
produto, modifcar uma embalagem ou qualquer uma das decisões relacionadas aos famosos 4 Ps (pro-
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15 | Organização da logística na empresa
duto, ponto de venda, promoções e preço), a logística aparece não para corrigir as decisões estratégicas
para uma promoção em particular, por exemplo, mas para coordenar a real execução, alcançando as
expectativas do cliente.
As empresas cada vez percebem mais que a logística permite que materiais fuam para a capacida-
de produtiva que seu produto e ou negócio pode ter. O recente crescimento do mercado global expandiu
a capacidade e a complexidade das operações logísticas. A logística pode não ser o core business
3
de todas
as empresas, mas ela sem dúvida irá agregar valor ao produto, deixando consumidores satisfeitos e pro-
porcionando o crescimento sustentável das empresas.
A importância do serviço
O ponto de partida para o estudo da importância do serviço para a logística reside nas neces-
sidades e desejos dos seres humanos. A humanidade precisa de alimentos, água, ar, roupas e abrigo
para condições mínimas de sobrevivência, porém os seres humanos tornaram-se não mais fregueses
de vendas ou mercearias, e hoje são classifcados como consumidores, que têm direitos e poder de
decisão, interferindo no desenvolvimento das estratégias de determinados segmentos e produtos. Seja
para aquisição de bens fundamentais ou para mero consumismo, despertado por fortes ferramentas de
marketing do mundo moderno, as necessidades e desejos do homem moderno são surpreendentes.
A logística tem como produto a ser comercializado o serviço. Os desafos e metas a serem alcan-
çados restringem-se à perfeição de suas atividades. Se um material específco não estiver disponível no
momento em que é necessário para a produção ou consumo, isso pode causar a paralisação de uma
fábrica ou a perda de um consumidor, por exemplo. Diante dessa situação o seu concorrente encontra
uma oportunidade para realizar o que o seu produto não conseguiu. Todos esperam da logística efci-
ência e efcácia para com os seus produtos.
Para a logística ser considerada efciente deverá apresentar a capacidade de disponibilizar bens e
recursos, comprovando com efetividade que consegue alcançar os resultados pretendidos pela empre-
sa. Mas não basta apenas conseguir realizar a aquisição seguida de armazenagem e posterior entrega.
O resultado que se espera é que em todas as etapas a logística comprove sua efcácia, realizando as
tarefas, mas sempre com segurança, pontualidade e qualidade. O consumidor não quer simplesmente
receber seu produto, ele quer na hora marcada e sem avarias ou defeitos.
Segundo Kotler (1986, p. 31), um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer um desejo. Represen-
ta um sentimento de carência em uma pessoa, que produz um desconforto e um desejo de agir para
aliviá-lo. O desejo coloca a pessoa num estado ativo e lhe dá direção. A pessoa perceberá certas coisas
exteriores a si própria que poderiam satisfazer seu desejo e que poderiam ser chamadas de produtos.
Passam a ter valor para o indivíduo por causa de sua condição de satisfazer aos seus desejos. É impor-
tante que não limitemos nosso conceito de produto a objetos físicos. O ponto mais importante de um
produto é o serviço que ele presta. Um bem físico é simplesmente um modo físico de se embalar um
serviço. Um batom não é comprado por ele próprio, mas pela esperança de embelezar. Uma broca elé-
trica não é adquirida senão pela necessidade de se fazer um buraco. Um produto, na realidade, nada
mais é do que um instrumento para resolver um problema.
3 Relativo ao próprio negócio ou especialidade do negócio, atividade principal do ramo de atuação. Normalmente é o diferencial competitivo
para a empresa ter sucesso.
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16 | Organização da logística na empresa
Todas as empresas de alguma forma utilizam-se da logística para comercialização de seus produ-
tos e serviços; quando adquirimos produtos na internet ou pelo telefone a velocidade de resposta da
empresa tem que ser velocíssima, para que o consumidor não se arrependa do seu pedido. O varejo ou
o mercado eletrônico se preocupam muito com as faltas em seus estoques, mas vale destacar que se
fazem necessárias respostas rápidas em um aumento da demanda também, pois a falta do produto ou
excesso de vendas no ponto de consumo ocasiona um efeito chicote
4
em toda a cadeia de suprimentos
a que o produto pertence. A fgura 3 ilustra o efeito chicote na cadeia, diante de problemas no abaste-
cimento.
1 2 3 4 5
Consumidor
fnal
Informação da demanda
Fluxo de material
+

Variação da demanda
do consumidor fnal
aos fornecedores dos
fornecedores
(
P
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)
Figura 3 – Amplifcação de demanda na cadeia de suprimentos.
O desenvolvimento dos critérios do produto
Quando um consumidor ou um comprador (representando organizações) busca a aquisição de
um produto, ele espera deste soluções para os seus problemas. Isso indica um aumento signifcativo do
nível de exigência dos clientes expondo o produto a critérios competitivos. Paiva et al. (2004, p. 44-45)
afrmam que existem cinco critérios competitivos na área de operações que se relacionam à estratégia
de negócios:
Custo – quando a principal decisão se refere a produzir com margens de lucro maiores ou produzir grandes volumes
com margens reduzidas.
Qualidade – dos produtos oferecidos, ou de forma que seus produtos tenham desempenho superior aos de seus
competidores.
Desempenho de entrega – a relação estabelecida entre fornecedor e cliente. Uma das formas para a empresa com-
petir com base em desempenho de entrega é ser capaz de mobilizar recursos para garantir o trabalho prometido,
entregar dentro do prazo e corrigir rapidamente alguma eventual falha ocorrida. [...]
Flexibilidade – [...] a empresa que compete com fexibilidade deve ser capaz de absorver rapidamente mudanças em
lotes de produção não padronizados, bem como a mudanças no tipo de produto a produzir. [...]
4 Efeito que se dá em toda a cadeia de abastecimento devido a futuações na demanda que surgem no fnal da cadeia (consumidor), sentida
com maior intensidade no início da cadeia (fornecedores de matéria-prima). Esse efeito é causado pelo fato de que em cada uma das cadeias
intermediárias a mudança se intensifca como resultado de ajuste nos estoques em relação à alteração de informações sobre mudanças no
fnal da cadeia como uma grande infuência no efeito de amplifcação.
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17 | Organização da logística na empresa
Inovação – critério tradicionalmente defnido como a habilidade da empresa em lançar novos produtos e/ou serviços
em curto espaço de tempo.
Os critérios competitivos podem ser classifcados como critérios ganhadores de pedidos ou cri-
térios qualifcadores.
Os critérios qualifcadores são aqueles que devem estar em um patamar mínimo exigido pelo mer-
cado, satisfazendo a um padrão de desempenho e sendo defnidos por um mínimo nível necessário
para participar de uma concorrência. O critério qualifcador é o primeiro estágio que o produto atraves-
sará, pois o mesmo pode ser qualifcado pelo cliente, mas ainda não venceu os produtos concorrentes
que também foram qualifcados.
Os critérios ganhadores de pedidos distinguem uma empresa em relação à sua concorrência.
Apresentando características que permitem a competitividade e a possibilidade de ganhar o mercado.
Quando o cliente escolhe o produto, signifca que este ofereceu um critério ganhador de pedido.
A logística, dentro dos critérios qualifcadores e ganhadores de pedidos, possui parcela importan-
te na efetivação da estratégia desenvolvida para o produto, diante dos critérios competitivos – custo e
o desempenho de entrega – encontramos um exemplo claro de trade-of
5
combatido pelas empresas.
A integração das áreas colabora em promover a necessidade de atender o cliente de maneira satisfa-
tória com a capacidade da empresa em adotar os critérios competitivos nas proporções desejadas. Um
exemplo entre a difculdade de associarmos o custo e o desempenho de entregas podemos encontrar
na formatação da estratégia de empresas distribuidoras que reduzem o número de armazéns, normal-
mente ocorrendo um aumento no custo de transporte, já que existe a necessidade de manter o mesmo
nível de serviço; contudo, as despesas operacionais e de manutenção de estoques diminuirá (MOURA
et al., 2004, p. 237).
A fgura 4 ilustra um modelo competitivo para a logística integrar os cinco critérios competitivos,
oferecendo ao cliente rápida resposta diante das oportunidades de mercado disputadas pela empresa
e pela concorrência.
Minha empresa
Clientes
Concorrentes
Resposta ao
mercado
Cliente
Saídas
Desempenho
de entregas
Custo Qualidade
Flexibilidade
Saídas
Desempenho
Inovação
Entradas
Fatia da demanda
Entradas
Fatia da demanda
(
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9
3
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A
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)
Figura 4 – Compatibilização dos critérios competitivos na logística.
5 Análise ou troca compensatória, na sua forma básica, o resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada área com o intuito
de obter uma grande vantagem em relação às outras (em termos de aumento de rendimento e lucro). Uma relação de incompatibilidade, em
que a melhoria de uma atividade necessariamente leva a uma perda em outra.
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18 | Organização da logística na empresa
Programas de respostas rápidas ao desenvolvimento
das operações logísticas entre clientes e fornecedores
Quando pensamos em logística automaticamente associamos a sua importância com o serviço. A
preocupação e o sucesso dos departamentos envolvidos visam à disponibilização do recurso e pronto
atendimento a todas as fases do processo produtivo dentro e fora das empresas.
Empresas preocupadas em reduzir custos de produção e custos logísticos
6
ao longo da cadeia de
suprimentos reconhecendo ao mesmo tempo a importância da manutenção da qualidade para com
os seus produtos – a partir dessa visão sistêmica, originaram-se ao longo das décadas de 1980 e 1990,
diversas iniciativas com propósitos semelhantes, entre elas:
Programas institucionais como:
Efcient Consumer Response (ECR); : :
Quick Response (QR). : :
Procedimentos operacionais como:
Continuous Replenishment Program (CRP); : :
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR); : :
Vendor Managed Inventory (VMI). : :
Conforme o quadro 2, todos esses programas visam à criação e ao desenvolvimento de um conjun-
to de princípios e medidas (ou à estruturação conjunta de componentes e processos) necessários para
viabilizar uma estratégia de otimização do tempo no fuxo de informações entre cliente-fornecedor.
Quadro 2 – Ferramentas de respostas rápidas nas operações logísticas
Programas
institucionais
Tradução Defnição Vantagens Desvantagens
Efcient
Consumer
Response (ECR)
Resposta
Efciente ao
Consumidor
Modelos estratégicos
de negócios nos quais
fornecedores e varejis-
tas trabalham de forma
integrada, visando
melhorar a efciência
da cadeia logística e
entregando maior valor
ao consumidor.
melhora na gestão : :
da demanda;
melhor desempenho : :
de entregas;
diminuição da : :
depreciação e
obsolescência dos
estoques;
melhora da imagem : :
da marca;
coordenação efcaz de pro- : :
moções e negociações.
mudança de : :
tradicionais
paradigmas dentro
das empresas;
grandes necessi- : :
dades de conven-
cimento, comuni-
cação e educação
dos envolvidos.
6 Soma de todos os custos envolvidos da aquisição de matérias-primas para produção do produto até a distribuição do produto acabado ao
cliente fnal.
(
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19 | Organização da logística na empresa
Programas
institucionais
Tradução Defnição Vantagens Desvantagens
Quick Respon-
se (QR)
Resposta
Rápida
Sistema de ligação de
todos os elementos
da cadeia de abasteci-
mento, eletronicamen-
te, podendo utilizar
expedições diretas dos
fornecedores para os
usuários fnais. Sistema
para relacionar vendas
fnais no varejo às pro-
gramações de produção
e expedição com a ca-
deia de abastecimento.
Emprega escaneamento
no ponto de vendas e
troca eletrônica de da-
dos, também pode usar
expedições diretamente
da fábrica.
redução dos níveis de : :
estoque;
melhoria nas programa- : :
ções de operações de
produção;
menores ciclos de fases de : :
armazenagem.
elevado custo de : :
implementação;
custo elevado do : :
compartilhamento
e manutenção do
compartilhamen-
to eletrônico de
dados.
Continuous
Replenishment
Program (CRP)
Programa de
Reposição
Contínua
Constitui iniciativa de
empresas para controle
dos níveis de estoque e
maior liberdade para de-
terminação das políticas
de ressuprimento.
sincronização das empre- : :
sas no desenvolvimento da
gestão da cadeia de supri-
mentos.
fortes investimen- : :
tos em EDI
7
entre
as empresas.
Collaborative
Planning, Fo-
recasting and
Replenishment
(CPFR)
Previsão,
Planejamen-
to e Reabas-
tecimento
Colaborativo
Permite a comunicação
aberta e segura, em
tempo real, e apoia um
conjunto de requisitos,
possibilitando que
fornecedores e clientes
contribuam na geração
de previsões e parti-
cipem das etapas do
processo para melhorar
a acuracidade.
sólida relação entre as em- : :
presas envolvidas;
ciclos de atendimentos a : :
pedidos mais previsíveis;
aumento no nível de servi- : :
ço ao cliente;
redução nos custos de es- : :
toques e no geral.
substancial inves- : :
timento em tempo
e em pessoas para
preparar o proces-
so;
mudanças neces- : :
sárias na cultura
das empresas par-
ceiras, ou seja, in-
cremento de uma
cultura de colabo-
ração.
7 Intercâmbio eletrônico de dados entre empresas, com troca de documentos padronizados, associado ao uso de ferramentas eletrônicas
como o código de barras, às leitoras óticas e a sistemas de informação. Constitui a base sobre a qual são implementadas as ferramentas que
viabilizam o ECR.
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20 | Organização da logística na empresa
Programas
institucionais
Tradução Defnição Vantagens Desvantagens
Vendor Mana-
ged Inventory
(VMI)
Estoque
Gerenciado
pelo Forne-
cedor
Sistema de parceria em
que o fornecedor, por
iniciativa própria, repõe
de forma contínua os
estoques do cliente com
base em informações
de estoque, obtidas via
internet ou por outros
meios. Estratégia que
permite que o fornece-
dor veja a disponibilida-
de de seu produto no
cliente, eletronicamente.
melhor gestão da deman- : :
da;
melhor conhecimento do : :
mercado;
menor custo dos estoques : :
e capital de giro;
melhor atendimento por : :
parte do fornecedor;
simplifcação da gestão dos : :
estoques e das compras.
custo do estoque : :
mantido no clien-
te;
custo da gestão do : :
sistema;
maior dependência : :
do fornecedor;
perda do controle : :
sobre seu abasteci-
mento.
Logística dentro das empresas
Como já comentamos neste capítulo, a logística está presente em todas as fases dos sistemas pro-
dutivos das empresas, mas sabemos que a logística é facilmente representada dentro das empresas de
maneiras diferentes. O profssional de logística, durante muito tempo, foi batizado com diversos nomes,
como por exemplo, “o pessoal do estoque”, “o cara do armazém” ou “a equipe do transporte”. A realidade
das operações logísticas vem mudando e hoje é um fato dentro das empresas.
O segmento ao qual o produto da empresa pertence selecionará a real necessidade de um forma-
to para as operações de transporte, armazenagem e distribuição.
A logística muitas vezes aparece como entrave no desenvolvimento do produto ao longo da sua
cadeia de suprimentos, pois cabe a ela o maior número de reprovações sobre solicitações incompatíveis
com a realidade da operação. Problemas comuns que envolvem necessidade com capacidade de reali-
zação, um dos mais discutidos trade-of dentro das empresas.
A logística avança dentro das empresas com uma necessidade de não mais ser classifcada como
um departamento que apaga os incêndios, mas sim de caminhar para uma estratégia empresarial inte-
grada, em que o seu principal objetivo é apoiar as necessidades operacionais de compras, produção e
atendimento às expectativas do cliente. A administração deve ser um esforço integrado para atingir a
satisfação do cliente pelo menor custo total. A logística realizada dessa maneira gera valor.
No ambiente empresarial de hoje o que qualifcará a logística de uma empresa, dependerá do
quanto ela está disposta a empenhar os recursos necessários. Hoje, o maior fator limitador é econômico,
e não tecnológico. Bowersox (2007, p. 26) exemplifca formas da excelência logística em que considera
como estratégia fundamental ter um desempenho melhor que o dos concorrentes, com uma boa rela-
ção custo-benefício. Por exemplo, um estoque exclusivo pode ser mantido em proximidade geográfca
a um cliente importante. Uma frota de caminhões pode ser mantida em estado constante de prontidão
para realizar entregas. Para facilitar o processamento de pedidos, podem ser mantidas comunicações
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21 | Organização da logística na empresa
dedicadas em tempo real entre um cliente e a operação logística de um fornecedor. Dado esse grau de
prontidão logística, um produto ou componente pode ser entregue minutos depois do recebimento
de uma solicitação do cliente. A disponibilidade é ainda mais rápida quando um fornecedor concorda
em consignar estoques dentro das instalações de um cliente, eliminando a necessidade de realizar ope-
rações logísticas quando um produto é solicitado. A logística necessária para apoiar a consignação é
realizada antes do surgimento da necessidade do produto por parte do cliente.
Processo de integração dentro das empresas
Os paradigmas que devem ser quebrados para a promoção da integração da logística em todas as
fases da cadeia de suprimentos a que a empresa pertence representa um dos principais desafos para o
início de um fuxo de trabalho, que será aprimorado gradativamente e possibilitará às empresas garantir
uma vantagem competitiva que difcilmente será rapidamente alcançada pela concorrência.
As empresas devem defnir métodos específcos de gestão e organização para tornar possíveis as
integrações geográfcas, setoriais e funcionais.
Integração geográfca
Em um mundo cada vez mais globalizado, as fronteiras geográfcas estão perdendo a sua impor-
tância. A organização integrada permite que empresas já não encarem a produção como específca
para um país ou uma região, mas que a veja em escalas maiores, atingindo a diferentes mercados. Hoje
facilmente encontramos empresas que compram componentes em um país, entrega-os em outro para
a montagem fnal e fnalmente os vende em um terceiro país, ou seja, é comum que o computador de
sua residência ou local de trabalho tenha sido desenvolvido nos Estados Unidos, fabricado na Ásia e
comercializado na Europa.
A integração geográfca não está associada somente às novas ferramentas tecnológicas, mas tam-
bém à evolução dos transportes. Promover a integração geográfca garante a exploração do melhor re-
curso, e consequentemente a exploração dos melhores mercados para o seu produto. Aonde existir po-
tencial de consumo, ela deve ser inserida, lembrando que a logística integrada ajuda no desenvolvimento
das atividades.
Integração setorial
Em modelos tradicionais de desenvolvimento da cadeia de suprimentos, fornecedores, fabrican-
tes e distribuidores trabalham de forma individualizada, onde cada um se preocupa em realizar a sua
operação logística, empurrando os produtos para a próxima célula do processo. Os resultados insatisfa-
tórios são percebidos ao longo da cadeia de suprimentos onde descontentamentos e custos elevados
com operações logísticas são facilmente detectados. Com base nesses acontecimentos, empresas co-
meçam a estender as suas visões para fora de seu chão de fábrica
8
, promovendo a cooperação além de
suas fronteiras. Exemplifcando integrações setoriais podemos citar o compartilhamento de programas
como o Efcient Consumer Response (ECR) no campo de produtos de consumo, ou uma opção crescente
8 Expressão utilizada para representar a manufatura dentro das empresas.
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22 | Organização da logística na empresa
no mercado, a contratação de operadores logísticos
9
especializados em customização de seus clientes.
A logística efciente entre os envolvidos na cadeia de suprimentos promoverá a diminuição nos custos
do sistema total em que o produto está inserido.
Integração funcional
As responsabilidades de cada departamento podem ser desenvolvidas com a promoção da gestão
do conhecimento entre outras áreas, o que permite a integração funcional. O departamento de pesqui-
sa e desenvolvimento, ao optar por um tipo de embalagem, pode consultar a equipe de logística a fm
de desenvolver uma embalagem que facilite a armazenagem e o transporte do produto, consultando
o marketing quanto ao melhor design para o consumidor fnal. Ações desse tipo, dentro das empresas,
permitem que os departamentos equalizem as difculdades de cada um, promovendo particularidades
que individualmente não conseguiriam. Certas infuências também contribuíram para economias em
escala dentro do processo de criação até a distribuição do produto ao consumidor fnal.
Texto complementar
A logística no varejo de móveis
(SIQUEIRA, 2006)
Tradicionalmente, quando se fala em logística, está se pensando nas atividades de armaze-
nagem e transporte, bem como no fuxo de informações que as cerca. A partir desse dado, já se
pode concluir que a logística é algo presente em qualquer tipo de atividade comercial, pois a venda
de uma mercadoria envolve a sua manutenção em estoque por determinado período de tempo e
posteriormente, o seu transporte do antigo proprietário para o comprador: para que isso ocorra de
forma satisfatória é preciso que uma série de informações circule entre os agentes envolvidos, como
por exemplo, prazos, formas de transporte, locais de armazenagem, identifcação de prestadores
de serviço (como as transportadoras) e, principalmente, custos. Dessa forma pode se dizer que o
comércio é possível graças à inteligência logística do comerciante, entre outros fatores. Sem essa
inteligência – cujo resultado prático é a colocação das mercadorias nos locais onde são desejadas,
na hora certa e a um custo aceitável –, de nada adiantaria o tino comercial e o esforço de marketing
do comerciante.
Durante muito tempo a logística, embora vital, permaneceu em segundo plano nas empresas,
principalmente as de varejo e notadamente no Brasil.
9 Fornecedores de serviços logísticos integrados que buscam atender a todas ou a quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de
forma personalizada.
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23 | Organização da logística na empresa
No varejo as empresas industriais perceberam primeiro a importância dessa área, passando a
dedicar-lhe atenção cada vez maior e notadamente no Brasil, porque aqui, com a hiperinfação que
durou vários anos, as inefciências operacionais eram mascaradas pela desvalorização acelerada da
moeda e pelos ganhos no mercado fnanceiro. Hoje a logística é vista como uma área em ascensão
nas empresas e onde podem ser conseguidas reduções expressivas de custos.
Em muitos setores do varejo, como nas lojas de roupas, a logística da empresa, apesar de im-
portante, não aparece de forma direta para o consumidor fnal, que assim, não tem uma ideia forma-
da sobre a mesma, somando essa avaliação ao conceito geral que faz de empresa. Entretanto, há ou-
tras áreas, como a de móveis, onde geralmente há a necessidade de entrega domiciliar, montagem
e prestação de assistência técnica, a logística por ser visível para o cliente, é mais importante ainda.
É comum ouvir por parte dos clientes avaliações e opiniões sobre a forma de como ocorreu a en-
trega e montagem de determinado produto, ou ainda como foi sua experiência quando procurou a
assistência técnica. Essas avaliações podem constituir um diferencial positivo – ou negativo – para
as empresas, que devem estar conscientes de sua importância.
Uma das características da logística é o seu intenso relacionamento com praticamente todas as
áreas da empresa, como a de vendas, fnanças, RH e operações. No caso mencionado da entrega dos
produtos e da sua infuência no conceito geral da empresa, o relacionamento é com o marketing.
Além desses relacionamentos horizontais com as várias áreas, as decisões logísticas também
têm profundidade, atingindo o nível estratégico. Decisões como a localização de depósitos, fábricas
e lojas, ou defnições do nível de serviço desejado e do nível de estoque ótimo têm forte impacto
no desempenho da empresa.
A reposição dos estoques
Alguns setores do varejo já perceberam a importância da logística e vêm reestruturando suas
operações na busca de maior efciência e visando aumentar a satisfação de seus clientes. O setor de
supermercados tenta implantar o Efcient Consumer Response (ECR), que prega a integração entre
todos o membros da cadeia de abastecimento por meio do compartilhamento de informações de
vendas e dos níveis de estoque, a fm de que todos possam trabalhar com inventários menores,
dentro da flosofa do Just-in-Time.
Essa estratégia reúne a disseminação das informações com o uso de tecnologia de informática
(internet, EDI) e o Just-in-Time, inverte o sentido do fuxo na cadeia de abastecimento, que passa a
ser acionada não por uma pressão do fabricante, que precisa desovar seus estoques, mas sim por
um pedido do varejista, que deseja repor suas mercadorias. Costuma-se dizer que passou de uma
forma de trabalho “push” (empurrar) para uma “pull” (puxar).
Além dos supermercados, outros setores desenvolveram estratégias semelhantes: o setor de
confecções, mais especifcamente a norte-americana JC Penney, criou o Quick Response e o setor
de alimentação fora de casa, o Efcient Food Service Response. É interessante notar que todas essa
estratégias têm sua origem na ideia do Just-in-Time (trabalhar com o menor estoque possível), que
foi adotada pelas indústrias japonesas de automóveis e lhes permitiu reduzir estoque em suas linhas
de produção de várias semanas, ou mesmo meses, para algumas horas. Essa redução de custos, so-
mada a outros fatores, permitiu que seus produtos tornassem-se extremamente competitivos e ga-
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24 | Organização da logística na empresa
nhassem o mercado americano. Além do Just-in-Time, os novos modelos de gestão das operações
também enfatizam o uso intenso de tecnologia de informática, para automatizar o relacionamento
da empresa com seus fornecedores, agentes fnanceiros, transportadoras e clientes.
Do ponto de vista técnico o maior entrave para a utilização dessas estratégias tem sido aponta-
do como o alto custo da transmissão das informações que se encontram nos computadores das em-
presas. No entanto, deve-se lembrar que essa restrição tende a ser cada vez menor, pois se antiga-
mente a troca de dados entre as empresas requeria os serviços de uma VAN (Value Added Network,
ou Rede de Valor Agregado), considerados caros, atualmente a internet apresenta-se como uma
alternativa cada vez mais viável. A internet torna-se viável tanto em função da oferta de programas
para comunicação entre empresas, como pelo custo decrescente da própria utilização da rede.
As difculdades mencionadas são típicas de um momento inicial e, como dissemos, alguns se-
tores do varejo já estão reformulando suas operações, modernizando-se e passando a gerir seus
estoques de forma mais efciente. Esses setores indicam uma tendência que talvez possa ser resu-
mida na ideia de “trocar estoque por informação” e no conceito da reposição de produtos a partir
da venda.
O setor de móveis, por trabalhar com mercadorias de valor unitário relativamente alto e de
difícil estocagem é particularmente propício à utilização desses conceitos.
A adoção de uma estrutura de logística focada na informação, que permite ligar a frente da
loja – e consequentemente o cliente – com o produtor, além disso, traria benefícios na área de
montagem e assistência técnica, pois permitiria, de forma automatizada e menos sujeita a erros,
receber solicitações de visitas, agendamento das mesmas, registrar queixas e fornecer informações
ao clientes. Ou seja, o relacionamento com o cliente cresceria muito, tanto quantitativamente como
qualitativamente, fornecendo elementos para aumentar a fdelidade dos mesmos.
Atividades
1. O mercado reconhece a importância dos estudos e investimento em logística, que começa a ga-
nhar importância signifcativa no desenvolvimento das estratégias das empresas. Sintetize uma
defnição para logística e sua importância para as empresas.
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25 | Organização da logística na empresa
2. Defna os modelos de integração geográfca, setorial e funcional possíveis dentro das empresas.
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26 | Organização da logística na empresa
3. Relacione as lacunas.
a) CPFR ( ) Modelo estratégico de negócios no qual fornecedores e varejistas tra-
balham de forma integrada, visando melhorar a efciência da cadeia
logística e entregando maior valor ao consumidor.
b) VMI ( ) Sistema de parceria em que o fornecedor, por iniciativa própria, repõe
de forma contínua os estoques do cliente com base em informações
de estoque, obtidas via internet ou por outros meios. Estratégia que
permite que o fornecedor veja a disponibilidade de seu produto no
cliente, eletronicamente.
c) ECR ( ) Permite a comunicação aberta e segura, em tempo real, e apoia um
conjunto de requisitos, possibilitando que fornecedores e clientes con-
tribuam na geração de previsões e participem das etapas do processo
para melhorar a acuracidade.
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27 | Organização da logística na empresa
Gabarito
1. Logística representa a arte de armazenar, transportar e distribuir os recursos, produtos e informa-
ções de todas as operações, organizando e aplicando de forma racional e efcaz cada fase do pro-
cesso a ser desenvolvido. Para as empresas, representa a efetivação dos resultados esperados, onde
a logística representa o facilitador para a realização do que foi planejado.
2. Integração geográfca. Em um mundo cada vez mais globalizado as fronteiras geográfcas estão
perdendo a sua importância. A organização integrada permite que empresas já não encarem a pro-
dução como específca para um país ou uma região, mas veem em escalas maiores, atingindo a dife-
rentes mercados. Hoje facilmente encontramos empresas que fabricam ou compram componentes
em um país, tê-los entregues em outro para a montagem fnal e fnalmente vender em um terceiro
país, ou seja, não é incomum que o computador de sua residência ou local de trabalho tenha sido
desenvolvido nos Estados Unidos, fabricado na Ásia e comercializado na Europa. A integração geo-
gráfca não está associada somente às novas ferramentas tecnológicas, mas também à evolução
dos transportes. Promover a integração geográfca garante a exploração do melhor recurso, e con-
sequentemente a exploração dos melhores mercados para o seu produto. Onde existir potencial de
consumo, ele deve ser inserido e a logística integrada ajuda o desenvolvimento das atividades.
Integração setorial. Em modelos tradicionais de desenvolvimento da cadeia de suprimentos,
fornecedores, fabricantes e distribuidores trabalham de forma individualizada, onde cada um se
preocupa em realizar a sua operação logística, empurrando os produtos para a próxima célula do
processo. Os resultados insatisfatórios são percebidos ao longo da cadeia de suprimentos, onde
descontentamentos e custos elevados com operações logísticas são facilmente detectados. Com
base nesses acontecimentos, empresas começam a estender as suas visões para fora de seu chão
de fábrica promovendo a cooperação além de suas fronteiras. Exemplifcando integrações setoriais,
podemos citar o compartilhamento de programas como o ECR (Efcient Consumer Response) no
campo de produtos de consumo, ou uma opção crescente no mercado, a contratação de operado-
res logísticos especializados em customização de seus clientes. A logística efciente entre os envol-
vidos na cadeia de suprimentos promoverá a diminuição nos custos ao sistema total que o produto
está inserido.
Integração funcional. As responsabilidades de cada departamento podem ser desenvolvidas com
a promoção da gestão do conhecimento entre outras áreas, o que permite a integração funcional.
O departamento de pesquisa e desenvolvimento, ao optar por um tipo de embalagem, pode con-
sultar a equipe de logística a fm de desenvolver uma embalagem que facilite a armazenagem e o
transporte do produto, consultando o marketing quanto ao melhor design para o consumidor fnal.
Ações desse tipo dentro das empresas permitem que os departamentos equalizem as difculdades
de cada um, promovendo particularidades que individualmente não conseguiriam. Certas infuên-
cias também contribuíram para economias em escala dentro do processo de criação até a distribui-
ção do produto ao consumidor fnal.
3. C | B | A
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28 | Organização da logística na empresa
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Supply Chain Management
(SCM): Gestão da Cadeia
de Suprimentos
Introdução
O desenvolvimento da humanidade é fabuloso, quando olhamos para o passado e comparamos
com alguma novidade de nosso tempo a pergunta que facilmente vem às nossas mentes é ”como eles
viviam sem isso antes?”. O homem durante sua história apresentou velocidades muito diferentes na sua
evolução, avanços signifcativos eram percebidos ao longo de séculos (XII, XV, XVIII...), posteriormente
esse período foi reduzido a décadas (1950, 1960, 1970...) e hoje percebemos as mudanças ano a ano.
Com certeza se apresentarmos um disco de vinil para nossos flhos isso lhes causará um espanto, o mes-
mo ocasionado quando nossos avós nos apresentaram o seu rádio que demorava uns 20 minutos para
ligar, pois as velas estavam esquentando.
Desde meados das décadas de 1980 e 1990 muito se tem falado e escrito sobre um tema que
também caracteriza uma grande evolução para o mundo dos negócios, que se apresenta como um
novo modelo competitivo e gerencial às empresas, a Supply Chain Management (SCM). Afnal, o que é
de fato SCM? Qual será seu verdadeiro escopo? Quais são as suas estruturas, princípios e ferramentas?
Quais são os seus objetivos? Essas e várias perguntas são constantemente observadas no meio empre-
sarial e acadêmico.
Este capítulo apresenta as respostas a essas perguntas de maneira progressiva, sendo importante
em um primeiro momento resgatarmos vários aspectos relevantes ao longo da história e evolução da
indústria, oferecendo os alicerces necessários para uma melhor compreensão da magnitude da Gestão
da Cadeia de Suprimentos.
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30 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
Estamos na era da informação, a realidade da conectividade entre empresas continua a impul-
sionar uma nova ordem de relacionamento, pois o que consideramos como absurdo e impossível hoje,
pode representar o simples e padrão de amanhã.
Histórico
Da produção artesanal aos polos industriais
O conceito que hoje aplicamos para indústria, anteriormente representava todo o ciclo de traba-
lho de um artesão. Nas pequenas cidades o artesão produzia produtos como roupas, utensílios, carroças
e tudo o que o homem necessitasse. O artesão era responsável pela aquisição das matérias-primas, que
posteriormente sofreriam uma transformação, gerando um produto fnal. O que difcilmente garantia
uma homogeneidade em seus produtos. À medida que os pedidos cresciam, seus trabalhos já não eram
mais sufcientes para o abastecimento de sua demanda, o que lhe direcionou a ter sua própria ofcina
com mais artesãos agora assalariados. Os antigos artesãos, agora donos de ofcinas, conquistavam seus
fornecedores com pedidos maiores e logo o título de proprietário de ofcina transforma-se em empre-
sário. As ofcinas e os fornecedores representavam o início das cadeias produtivas. Pires (2004, p. 23)
considera que a passagem do modelo de ofcinas até a chegada da Revolução Industrial ocorreu devido
a um alavancador tecnológico
1
.
A máquina a vapor desenvolvida pelo escocês James Watt, em 1769, foi esse grande alavancador.
Com a máquina a vapor maravilhas da época foram criadas, como o tear mecânico movido a vapor, a
locomotiva (maria-fumaça) e os navios a vapor.
Com a capacidade dos transportes não mais limitados às carroças e aos veleiros que fcavam
literalmente à mercê dos ventos e com pequena penetração em termos de extensão territorial, os mer-
cados expandiram-se, reduzindo custos de transportes, de matérias-primas e produtos acabados.
O transporte também permitiu a integração entre as cidades, o que rapidamente promoveu a
urbanização, atraindo pessoas para os grandes centros que ofereciam melhores condições de emprego
e vida.
Com o surgimento das primeiras grandes fábricas, uma grande mudança surgiu na economia,
alterando a maneira como eram produzidos e distribuídos os produtos, bem como a forma e o con-
teúdo do conceito de trabalho. Nascia o sistema de produção em massa que mudaria defnitivamente a
civilização ocidental (PAIVA et al., 2004, p. 22).
A indústria automobilística e a revolução no mundo
Muitos dos pesquisadores, sobre o tema SCM, apresentam a indústria automobilística como
exemplo de pioneirismo nos avanços tecnológicos e operacionais da humanidade no século XX. O seg-
1 Referência que podemos comparar ao efeito que a tecnologia da informação e a internet promovem na atualidade.
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31 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
mento tornou-se um grande diferencial para a indústria mundial, servindo de fonte de conhecimento
para os estudos em Gestão de Operações. A seguir exemplifcaremos os avanços em torno do segmento
e os primeiros passos para o que conhecemos hoje como Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Com o surgimento do automóvel, o cenário que conhecemos hoje para produtos que ofereçam
conforto e status, começou a se desenvolver. O automóvel rapidamente se tornou objeto de desejo de
todos, aliado à necessidade de melhorias no sistema de transporte coletivo, que era inadequado para o
novo formato de civilização.
Quando estudamos a história do automóvel, não podemos deixar de destacar o pioneirismo de
Henry Ford que em 1908 apresentou, em seu modelo de produção, uma verdadeira revolução na ma-
nufatura, através de uma linha de montagem móvel em que o veículo era movimentado e o montador
permanecia dentro dos limites de seu posto de trabalho. O operário realizava apenas uma atividade
durante todo o dia, se sua atribuição fosse apertar porcas, então ele realizava incessantemente a ativi-
dade durante toda a sua jornada de trabalho. O clássico cinematográfco Tempos Modernos, de Charles
Chaplin, representou brilhantemente as repetitivas e monótonas tarefas.
Pires (2004, p. 25) relata que Ford e seus colaboradores fzeram um trabalho marcante para a épo-
ca, à medida que praticamente estabeleceram os pilares da produção padronizada e em grande escala.
Para tal, tiveram que atuar em diversas frentes, como a Engenharia de Processo (roteiros de produção,
padronização de procedimentos, intercambiabilidade de componentes, desenvolvimento de ferramen-
ta etc.) e a busca e desenvolvimento de fontes de abastecimento, devido à escassa base de fornecedo-
res existentes na época. Pires lembra que, no começo da produção do Ford T
2
, a Ford era apenas monta-
dora, adquirindo seus chassis e motores dos irmãos Dodge. Com o tempo, a Ford foi se integrando mais
verticalmente, principalmente por ter conseguido um aprimoramento técnico (na forma de qualidade
de conformação), uma redução de custos (em função da maior escala de produção) e um desempenho
de entregas melhor que seus potenciais fornecedores.
Paiva et al. (2004, p. 25) argumentam que talvez ninguém tenha seguido tão à risca os conceitos
da produção em massa e da Administração Científca
3
quanto Henry Ford. Normalmente, o sucesso de
Ford é creditado ao fato de ele ter inventado um sistema revolucionário de organizar a produção. Na
verdade, Ford soube adequar seu sistema de produção à sua estratégia de negócio. Ou seja, fabricar, em
quantidade sufciente para atender a uma demanda crescente de um produto que tecnologicamente
havia amadurecido prematuramente e que ainda era pouco amigável ao usuário. Ford simplifcou o
produto, padronizou seus componentes e sistematizou ao extremo o método de montagem. Com essas
três abordagens, Ford eliminou a necessidade de um motorista (produto simples de manusear), a neces-
sidade de um mecânico especializado (peças intercambiáveis podiam ser trocadas facilmente) e reduziu
o preço (montagens em grande escala), dando acesso para que todos usufruíssem do prazer de dirigir.
Ford sem dúvida alguma revolucionou a manufatura produzindo cerca de 2 milhões de automó-
veis do modelo T, maximizando os tempos produtivos e minimizando os improdutivos, porém os usuá-
rios começaram a sinalizar interesses em outras opções. A demanda agora exigia uma diversifcação de
produtos, e em 1925 o mercado equilibrou-se com as novas estratégias da General Motors (GM) e da
Chrysler/Dodge que ofereciam produtos dos mais simples e baratos até os mais caros e sofsticados. O
quadro 1 compara o modelo de Ford à evolução na diversifcação dos produtos, ao longo do desenvol-
vimento do setor automobilístico.
2 Modelo da Ford que revolucionou o mercado de automóveis. Foi o primeiro veículo do mundo a ser produzido em série e a um baixo custo.
3 Taylor, Gantt e Gilbreth sistematizaram os assuntos referentes à manufatura, essa sistematização fcou conhecida como Administração Cien-
tífca.
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32 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
Quadro 1 – Estratégias nos modelos de Ford e GM
Estratégia Modelo de Henry Ford Modelo da GM
Diversifcação Durante muito tempo produziu apenas o
modelo T na cor preta
Opções de cores, número de portas, material
dos bancos e opções de carrocerias
Matéria-prima Escassa base de fornecedores, verticalização
excessiva, a Ford produzia vários componen-
tes de seus produtos
Interrupção de produção de componentes e
foco no negócio principal (core business)
Produção Em grande escala Flexível
Estoque Alto Fluxo regular de informações com distribuidores
Custo de produção Baixo Alto
Preço Baixo Variável
O Sistema Toyota de Produção e os primeiros passos de SCM
Sabemos que um pós-guerra pode ser um divisor de águas para uma sociedade, e no caso do
Japão, que sofreu após o fnal da Segunda Guerra Mundial, podemos observar que a recuperação e
reestruturação do país entre as décadas de 1950 e 1980 foi excelente para o aprimoramento da cultura
oriental, em que a disciplina e a perseverança são facilmente detectadas em sua cultura.
O sucesso japonês aconteceu nas instalações da Toyota que desenvolveu o Sistema Toyota de
Produção, estudado e idealizado dentro de muitas empresas até os dias atuais. A Toyota serve de
benchmarking
4
positivo para todos aqueles que não acreditam que custo e qualidade possam ser equi-
librados dentro dos sistemas produtivos, pondo fm a este trade-of.
Mas o que realmente foi revolucionário no sistema Toyota de produção, que despertou o interes-
se dos concorrentes que começaram a perceber uma vantagem competitiva atingida pelos japoneses?
O que podemos observar nesse sistema?
Podemos destacar como fatores determinantes para o sucesso desse sistema:
grandes avanços na redução dos tempos de : : set-up;
fábricas focadas em um : : mix reduzido de produtos;
produção puxada via sistema : : Kanban
5
;
atenção na racionalização e gestão de processos logísticos; : :
desenvolvimento e gestão de relacionamentos colaborativos com fornecedores; : :
equipes treinadas para resolver problemas em grupo; : :
4 Estudos e visitas técnicas que verifcam o que as empresas líderes no seu segmento de mercado estão utilizando de processos e adaptam o
modelo, de acordo com o seu dia a dia (características próprias).
5 Técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque, otimização do fuxo de produção, redução das perdas e aumento
da fexibilidade.
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33 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
empregados mais comprometidos e mais bem treinados; : :
melhor utilização de velhas e novas tecnologias; : :
estratégia de produção alinhada com a estratégia de negócio; : :
redução de estoques; : :
diminuição de desperdícios e criação de ambiente de constante aprendizagem; : :
busca incessante da qualidade total dos processos e produtos a um baixo custo. : :
Todas essas características, embora consideradas simples, dependiam de uma grande disciplina
de todos os colaboradores e programas foram desenvolvidos pelos japoneses tornando possível a reali-
zação do Sistema Toyota de Produção, como por exemplo o Programa 5S (flosofa de trabalho que busca
promover a disciplina na empresa através de consciência e responsabilidade de todos), Keiretsu (conglo-
merado empresarial que desenvolve parcerias estratégicas), Kaizen (programa de melhorias contínuas,
que promovem constantes aperfeiçoamentos em todas as atividades) e o sistema Just-in-Time (JIT).
O sistema JIT rapidamente se espalhou para o mundo, e hoje representa um dos grandes obje-
tivos dos profssionais de logística, executá-lo exige muito empenho e investimentos em Tecnologia
da Informação (TI) de todos os envolvidos no processo, entretanto muitos consideram-no apenas uma
estratégia de redução de estoques. Embora sua fnalidade inicial estivesse focada no aprimoramento da
reposição, sabemos que podemos aplicar o JIT tanto no abastecimento quanto na distribuição, seja de
produtos, materiais ou informações. A correta execução do JIT garante quantidade certa, no momento
exato e no local correto, fazendo com que os trabalhos sejam não mais empurrados como no modelo
que Ford idealizava, mas sim puxados, como no Sistema Toyota de Produção, garantindo a diminuição
de erros, combatendo os desperdícios e fases sobrecarregadas ou desnecessárias momentaneamente.
O quadro 2 apresenta as características da produção em massa versus a produção enxuta. Nele pode-
mos enxergar as vantagens desse modelo revolucionário (produção enxuta), comparado ao modelo
inicialmente desenvolvido por Ford (produção em massa).
Quadro 2 – Características da produção em massa versus produção enxuta
Produção em massa Produção enxuta
Especialização dos operadores Alta Polivalente
Controle de qualidade Localizada Pulverizada
Flexibilidade do processo Baixa Alta
Relação com fornecedores Competitiva
Parceria na padronização da qualidade e
do desenvolvimento de produtos
Relação com distribuidores Competitiva Parceria
Programação da produção
“Empurrada”: produz mesmo não
havendo vendas
“Puxada”: produz somente o que vende
Níveis de estoque Altos Baixos
Customização dos produtos Baixa Crescente
Idade dos produtos Maior Menor
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34 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
Compreendendo a SCM – Gestão da Cadeia de Suprimentos
A SCM, a partir da década de 1980, revolucionou as estratégias e a maneira de pensar de muitos
gestores envolvidos na administração de suprimentos e relacionamento com fornecedores e clientes,
porém o tema ainda é motivo de grandes confitos dentro das empresas, que começam a adotar efeti-
vamente o conceito de SCM na prática.
Muitos confundem os conceitos e constantemente associam compras e logística como sendo o
SCM ou vice-versa. Na literatura e em instituições espalhadas pelo mundo, podemos encontrar inúme-
ras defnições para o tema. Antes de apresentar as defnições de SCM, temos que entender sua estrutu-
ra: a Supply Chain (SC) – cadeia de suprimentos.
Cadeias de suprimentos
Segundo a APICS
6
, uma cadeia de suprimentos representa os processos que envolvem fornece-
dores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do
produto acabado.
Encontramos defnição parecida em Moura et al. (2004, p. 21) que afrmam que uma cadeia de
suprimentos é constituída pelo conjunto de organizações que mantém relações mútuas do início ao
fm da cadeia logística, criando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores até o con-
sumidor fnal.
Uma cadeia de suprimentos e seus integrantes serão determinados a partir da escolha da em-
presa foco, que não representa a maior ou a melhor empresa da cadeia. O que determina a escolha da
empresa foco são o segmento e o produto, onde as ações gerenciais e o trabalho colaborativo entre for-
necedores e clientes será integrado e desenvolvido com o objetivo de conquistar os melhores resulta-
dos para todos os envolvidos. Fornecedores e clientes são considerados parceiros e fazem parte de uma
estratégia conjunta, podendo concorrer com outras cadeias. A fgura 1 representa uma estrutura sim-
ples de uma cadeia de suprimentos e seus integrantes: fornecedores de diferentes camadas, empresa
foco, clientes de diferentes camadas e cliente fnal.
FORNECEDOR
de segunda
camada F2
FORNECEDOR
de primeira
camada F1
EMPRESA
FOCO EF
CLIENTE
de primeira
camada C1
CLIENTE
de segunda
camada C2
Cliente
Final CF
Figura 1 – Estrutura básica de uma cadeia de suprimentos (Supply Chain).
O conjunto de fornecedores é classifcado por camadas, em que o nível de abastecimento e dis-
tanciamento da empresa foco representa a sua respectiva classifcação. Para os clientes utilizamos o
mesmo critério, em que o contato da empresa foco com o respectivo cliente diretamente representa a
primeira camada, as demais camadas são classifcadas gradativamente até o cliente fnal da cadeia de
6 American Production Inventory Control Society, com sede nos EUA, e representada no Brasil pela ABAI (Associação para Educação em Admi-
nistração Empresarial).
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35 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
suprimentos. É importante lembrar que em uma SC existem os fuxos reversos entre todas as células da
cadeia, muito bem representada pela logística reversa
7
.
Ser um fornecedor de primeira camada não signifca que obrigatoriamente necessite ser classi-
fcado dessa forma como regra engessada, podemos encontrar oscilações na classifcação não só dos
fornecedores como dos clientes. Vamos utilizar um exemplo de fácil compreensão e que representa o
cotidiano em nossas vidas, pois as cadeias de suprimentos existem em todos os materiais e produtos
desenvolvidos de uma maneira geral, não se trata de qualquer exclusividade de grandes corporações.
Uma mercearia
8
como empresa foco, em um determinado mês, pode adquirir alguns de seus produ-
tos diretamente do fabricante (fornecedor de primeira camada F1) e em outro mês esse fabricante
pode ser classifcado como fornecedor de segunda camada (F2), devido a uma diminuição do volume
do pedido, a empresa foco encontra um preço melhor no distribuidor que será o fornecedor de pri-
meira camada, transformando o fabricante em F2. Os clientes da mercearia não recebem classifcação
de camadas, pois são os clientes fnais do produto. A fgura 2 representa uma cadeia de suprimentos
com dois cenários distintos para os fornecedores de uma linha de produto apenas, pois uma mer-
cearia possui mais fornecedores. Lembramos que uma cadeia de suprimentos completa necessita
contemplar todos os fornecedores e clientes de uma SC.
Cenário I
Fabricante de
bebidas
(F2)
Distribuidor de
bebidas (F1)
Fabricante de
bebidas (F1/F2)
Distribuidor de
bebidas (F1)
MERCEARIA (EF)
MERCEARIA (EF)
CLIENTE FINAL
(CF)
CLIENTE FINAL
(CF)
Cenário II
Figura 2 – Resumo de uma cadeia de suprimentos de uma mercearia.
7 Processo de planejamento, implementação e controle efciente e efcaz do fuxo de matérias-primas, produtos em processamento, produ-
tos acabados e informações relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem, com o propósito de recapturar o fuxo, criar valor ou
descartá-lo adequadamente.
8 Estabelecimento em que se vendem gêneros alimentícios e mercadorias de uso doméstico; armazém, tenda, venda. (HOUAISS, VILLAR, 2001,
p. 1.898)
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36 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
Classifcações das cadeias
As cadeias podem ser classifcadas quanto ao nível de gerenciamento no qual a empresa foco
(EF) consegue atuar. Na maioria das empresas, isso se dá até os fornecedores de primeira camada, em-
bora segmentos como alimentícios, automobilístico e farmacêutico apresentem processos gerenciais e
parcerias estratégicas que alcançam níveis de gerenciamento até fornecedores de segunda camada ou
mais.
Cadeia interna
A cadeia interna ocorre dentro da empresa foco, seus departamentos atuam de maneira sincroni-
zada, utilizando-se da logística para o desenvolvimento das atividades necessárias para conclusão dos
produtos e/ou serviços do seu core business.
Cadeia imediata
A cadeia imediata não é representada simplesmente pelos fornecedores e clientes de primeira ca-
mada da empresa foco, a cadeia imediata ilustra todos os clientes e fornecedores imediatos da empresa.
Fornecedores e clientes de qualquer outra camada, quando relacionados à empresa foco diretamente,
integrarão a cadeia imediata da respectiva empresa foco.
Cadeia total
A cadeia total é composta pela cadeia interna mais a cadeia imediata da empresa foco, repre-
sentando todo o desenvolvimento de um produto, salientamos que uma mesma empresa foco pode
ter produtos diferentes que a coloquem em mais de uma cadeia de suprimentos, com fornecedores e
clientes diferentes.
A fgura 3 exemplifca os tipos de cadeia acima citados e a fgura 4 classifca as estruturas que abas-
tecem e distribuem para a empresa foco, exemplifcando as variações das classifcações de fornecedores
e clientes, e a participação ativa da empresa foco em níveis que podem variar de acordo com tecnologias
e parcerias estratégicas desenvolvidas com todas as células pertencentes a sua cadeia de suprimentos.
(
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Cadeia total
Cadeia imediata
Cadeia interna
CLIENTE FINAL
(CF)
Figura 3 – Cadeias de suprimentos interna, imediata e total.
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37 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Cadeia total
Cadeia imediata
Cadeia interna
CLIENTE FINAL
(CF)
F2
F2
F1/F2
F2/F3
F1
F1
F1
EF
C1
C1
C1
C2
C2
C1/C2
Figura 4 – Exemplo de classifcação das células de uma cadeia de suprimentos.
As cadeias de suprimentos também são classifcadas de acordo com o tipo de suprimento. Pires
(2004) classifca as cadeias como cadeias de suprimentos enxutas e cadeias de suprimentos ágeis e
Coughlan et al. (2002) classifcam as cadeias como fsicamente efciente (bens funcionais) e responsiva
ao mercado (bens inovadores). As duas classifcações apontadas pelos autores demonstram a impor-
tância da escolha da estratégia da empresa e o formato que deverá ter sua cadeia de suprimentos, em-
bora os dois autores deixem claro que um mesmo produto pode oscilar entre as duas estratégias, ação
esta que dependerá da estratégia que a empresa foco quer trabalhar no seu produto.
A seguir podemos comparar o quadro 3 e o quadro 4 e as principais características de cada formato.
Quadro 3 – Comparação do suprimento enxuto e do suprimento ágil
Quesito Suprimento enxuto Suprimento ágil
Produtos típicos Commodities Produtos de moda
Demanda Previsível Volátil
Variedade de produtos Baixa Alta
Ciclo de vida do produto Longo Curto
Critério ganhador de pedidos Custo Disponibilidade
Margem de lucro por unidade Baixa Alta
Custos dominantes Custos físicos Custos de marketing
Alta qualidade das informações,
em especial da demanda
Altamente desejável Obrigatória
Mecanismo de previsão Algorítmico Consultivo
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38 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
Quadro 4 – Dois tipos de cadeias de suprimento

Cadeia de suprimento fsicamente
efciente (bens funcionais)
Cadeia de suprimento responsiva
ao mercado (bens inovadores)
Objetivo
Cortar custos de produção, manuten-
ção de estoque e transporte.
Responder rapidamente à medida que a
demanda se materializa.
Consequências de falha
Preços baixos e custos altos criam
achatamento de margem.
Faltas de estoque de bens com margens altas
Rebaixadas de preços signifcativas de bens
indesejados.
Produção de bens
Operar a um índice de alta capacidade
de utilização.
Estar pronto para alterar a produção.
Manter a capacidade de excesso de produção.
Estoque Minimizar sempre.
Manter estoques de segurança de partes e
bens acabados.
Tempo (lead time)
Podem ser longos, porque a demanda
é previsível.
Devem ser curtos.
Fornecedores
devem ter
Custo baixo.
Qualidade adequada.
Rapidez e fexibilidade.
Qualidade adequada.
Projeto do produto
Projeto para facilidade de
produção e para atender aos padrões
de desempenho.
Projeto em módulos para atrasar a produção
fnal.
Gestão da Cadeia de Suprimentos – SCM
Não existe um marco na história que aponte o ofcial surgimento da Gestão da Cadeia de Supri-
mentos; estima-se que a década de 1980 sinaliza as principais mudanças e formação dos conceitos,
pois o mercado precisa entender que Supply Chain Management não é logística, mas a logística é uma
ferramenta para que a SCM possa ser efetuada, dessa forma podemos encontrar inúmeras defnições
para Supply Chain Management.
Bowersox et al. (2007, p. 4) defendem que SCM consiste na colaboração entre empresas para im-
pulsionar o posicionamento estratégico e para melhorar a efciência operacional. Para cada empresa
envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos refete uma opção estratégica. Uma estratégia
de cadeia de suprimentos é um arranjo de canais baseado na dependência e na colaboração reconhe-
cidas. As operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam as áreas
funcionais de cada empresa e conectam parceiros comerciais e clientes para além das fronteiras orga-
nizacionais.
Coughlan et al. (2002, p. 401) acreditam que SCM se trata de um conceito organizador que começa
como serviço ao cliente e argumenta que isso é resultado dos esforços cumulativos de todo o canal.
O serviço ao cliente não pode ser interpretado como a responsabilidade única de qualquer membro de
canal individualmente. O princípio norteador é unifcar os fuxos de produto e os fuxos de informação
(
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39 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
que se movimentam na rede de produção e distribuição. Fazer isso exige uma orientação para o merca-
do, centrada no último cliente, uma administração efcaz de canal, para permitir transferências regulares
de produto e informação, e logística efcaz.
Dornier et al. (2000, p. 369) afrmam que a SCM é a gestão de atividades que transformam as ma-
térias-primas em produtos intermediários e produtos fnais, e que entregam esses produtos fnais aos
clientes. Para a maior parte das empresas, a SCM requer operação de uma rede de instalações de manu-
fatura e de distribuição que estão frequentemente espalhadas pelo mundo. As atividades da cadeia de
suprimentos envolvem de compras, manufatura e logística até marketing. Frequentemente, diferentes
empresas são proprietárias de diferentes conexões na cadeia de suprimentos.
Dessa forma podemos concluir que a SCM (Gestão ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
já foi confundida com logística e compras, hoje em dia tem uma defnição mais ampla, que agrega o
planejamento de materiais, produtos, informações e os recursos fnanceiros, desde o fornecedor inicial
da matéria-prima e todos os componentes ou fases do produto até o cliente fnal.
Para isso as empresas que realmente querem adotar uma SCM devem gerenciar todos os aspec-
tos da cadeia de suprimentos que fazem parte, e não somente dentro de suas fronteiras, mas acompa-
nhar todas as fases de seus produtos, fornecedores e clientes.
Com base nas defnições dos autores, podemos apontar características fundamentais para o su-
cesso de uma Gestão da Cadeia de Suprimentos:
Promover a gestão do conhecimento dentro da empresa : : – antes de imaginar como de-
senvolver a SCM com os fornecedores e clientes, a empresa precisa promover trabalhos de
conscientização, treinamentos e integração interna, aprimorando a cadeia interna da empre-
sa, alinhando fuxos e processos com os seus reais objetivos.
Identifcação dos membros de uma SCM : : – a empresa foco precisa identifcar os seus for-
necedores e clientes, a inclusão de alguns membros pode ser desnecessária e pouco pro-
dutiva. A empresa precisa desenvolver os membros que realmente integram sua Cadeia de
Suprimentos.
Desenvolver um fuxo de informações : : – a palavra-chave para qualquer empresa que de-
seja promover uma SCM é “informação”, estudar a forma de compartilhar o conhecimento e
particularidades das operações, facilita os fuxos físicos pelos quais o produto desenvolve-se.
Omissões ou o não compartilhamento de informações entre fornecedores e clientes podem
desencadear um efeito chicote com facilidade. Para exemplifcar, podemos citar empresas que
utilizam-se de operadores logísticos, e por simples adoção de uma nova rotina esquecem-se
de atualizar procedimentos para com seus produtos, culminando em um mal dimensionamen-
to de capacidade de descarga, por exemplo, comprometendo a distribuição do dia seguinte.
Programas de qualifcação de fornecedores (Relacionamento Colaborativo) : : – um forne-
cedor deve ser qualifcado e comprometido com a sua operação, sem a necessidade de gran-
des estoques ou gargalos de abastecimento. A parceria deve representar um fuxo contínuo
entre a EF e seus fornecedores. O que o produto oferece ao consumidor representa a soma dos
materiais obtidos junto aos fornecedores que disponibilizam uma matéria-prima realmente
de qualidade; para o consumidor o produto é o que importa, já para a empresa o conjunto de
fornecedores representa a qualidade do produto, que poderá ser adquirida com auditorias,
visitas técnicas e coparticipação em projetos de pesquisa e desenvolvimento.
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40 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
Integração de processos : : – por meio das ferramentas proporcionadas pela logística, obtemos
a integração de processos que vão desde o abastecimento, passando pela manufatura até a
distribuição.
Constante redução de custos e ganhos em efciência e efcácia : : – associar a redução de
custos à diminuição dos estoques, bem como diminuição dos inventários é uma das principais
características para uma correta SCM. Entretanto outras operações dentro da Cadeia de Supri-
mentos podem ser atacadas também, não associando apenas redução. O compartilhamento
aparece como um grande aliado para as empresas e seus fornecedores, principalmente quan-
do falamos em TI através de bons EDI (Electronic Data Interchange) e ERP (Enterprise Resource
Planning)
9
.
Satisfação dos clientes : : – as ações a serem tomadas dependerão de necessidades e caracte-
rísticas específcas que os clientes exijam. Para compatibilizar a efcácia dos trabalhos, durante
os sistemas produtivos, ao produto que o mercado espera podem ser usados programas que
coletem o máximo de informações de seus clientes, garantindo assim um produto que atenda
às expectativas do cliente.
Gestão dos retornos : : – uma cadeia de suprimentos possui o sentido jusante (downstream),
em que o fuxo desenvolve-se em direção ao cliente fnal, e o sentido montante (upstream), no
sentido dos fornecedores da EF. Nessa fase, a SCM possui importante atuação também, pois se
trata de mais uma fonte de vantagem competitiva, em que a EF pode desenvolver aprimora-
mento de produtos com base nas informações de devoluções, programas de preservação do
meio ambiente, estabilização da oferta e demanda, lembrando que ações como essas depen-
dem do trabalho colaborativo entre os membros da cadeia de suprimentos.
Empresas que conseguirem a adoção desses processos vinculando as possibilidades eletrônicas
do mercado com suas estratégias, terão em um curto prazo um diferencial competitivo importante,
em um cenário global onde não existam mais empresas concorrentes, mas sim cadeias de suprimentos
concorrentes.
Texto complementar
9 Programas (softwares) que permitem o planejamento dos recursos da empresa, podendo envolver todas as áreas da empresa.
As oportunidades oferecidas pelo SCM
(FLEURY, 2008)
Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de
empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas
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41 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como
a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profssionais, o conceito passou a ter
um destaque especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das
apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Management. O enorme interesse pelo tema
é totalmente justifcado em função tanto dos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível
de complexidade e descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o con-
ceito de SCM ainda nos anos 1980, conseguiu extraordinários resultados no seu projeto com a Se-
minal, fabricante de confecções, e a Walmart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de seis
meses do início do processo de colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque
entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo
em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca
de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo, os excessos de estoque e o cancela-
mento de pedidos.
A Walmart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e
rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem conseguido com sua estrutura di-
ferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que,
através da reconfguração de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que
imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e
lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de
quintal para uma corporação de US$12 bilhões de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de
US$7,7 bilhões para US$12,3 bilhões, enquanto o lucro saltou de US$518 milhões para US$944 mi-
lhões. O sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi classifcada como a de melhor desempenho
no setor de tecnologia de informação pela revista Business Week em 1998. A Dell é certamente uma
das empresas que mais avançou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuição
direta, oferecendo customização em massa e um grau tão avançado de parceria nas terceirizações
que pode ser chamado de integração virtual.
Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confrmado as oportunidades
de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que
conseguem implementar as melhores práticas de SCM tendem a se destacar em relação à redu-
ção dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo.
Outro estudo recente realizado pelo MIT identifcou como principais benefícios do SCM a redução
de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos de entregas
mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior disponibilidade e
personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: redução de
50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega;
redução de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.
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42 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
Atividades
1. Complete o parágrafo com as palavras: SCM, Just-in-Time, lead time, trabalho colaborativo, empre-
sa foco.
Uma bem estruturada e apresentando como estratégia da
a adoção da técnica para atender os seus clientes, precisa desenvolver
um com os demais integrantes da cadeia, a fm de conseguir cumprir o
das operações.
2. Observe a cadeia de suprimentos abaixo e responda a pergunta a seguir:
FORNECEDOR DE
MATÉRIA-PRIMA
INDÚSTRIA DE
MATÉRIAS-PRIMAS
FARMACÊUTICAS
LABORATÓRIOS
FARMACÊUTICOS
DISTRIBUIDORES
PONTO DE VENDA
(DROGARIAS)
INDÚSTRIA DE
INSUMOS
FARMACÊUTICOS
REVENDEDORES
CONSUMIDOR SATISFEITO
CONSUMIDOR INSATISFEITO
PROGRAMA CRM
LOGÍSTICA REVERSA
Identifque os fornecedores que possam ser considerados de primeira e/ou segunda camada da
empresa foco.
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43 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
3. Qual das estruturas anteriores melhor representa a empresa foco?
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44 | Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos
Gabarito
1. Uma SCM bem estruturada e apresentando como estratégia da empresa foco a adoção da técnica
Just-in-Time para atender os seus clientes precisa desenvolver um trabalho colaborativo com os
demais integrantes da cadeia, a fm de conseguir cumprir o lead time das operações.
2. Primeira camada: revendedores, indústria de insumos farmacêuticos, indústria de matérias-pri-
mas Farmacêuticas.
Segunda camada: indústria de insumos farmacêuticos, indústria de matérias-primas, fornecedor
de matéria-prima.
3. Laboratórios farmacêuticos.
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Canais de distribuição
Introdução
Quando adquirimos um produto podemos considerá-lo caro ou barato, mas o que realmente
torna um produto caro? Por que um vaso de fores é tão caro próximo ao dia das mães enquanto que
consideramos justo seu preço em outras épocas? Perguntas como essas são comuns no nosso dia a dia.
Questionarmos os preços dos produtos é normal, afnal pagar caro em algo signifca que teremos me-
nos capital para adquirirmos outros produtos. Questões como a indisponibilidade de um produto nas
prateleiras de um supermercado, ou a venda de determinado medicamento apenas em drogarias espe-
cífcas, exemplos de disponibilidade de marcas diferentes em determinadas redes de hipermercados,
apresentando marcas melhores em maior quantidade em bairros nobres e marcas mais populares em
bairros mais simples de uma mesma cidade. Todas essas particularidades que citamos e inúmeras ou-
tras podem ser explicadas quando estudamos e conhecemos os canais de distribuição dos produtos.
As empresas desenvolvem suas estratégias e metas, e para isso exploram determinados mercados
e maneiras diferentes de distribuir os produtos. Um canal de distribuição mal planejado pode destruir o
produto ou simplesmente desacreditar a marca perante os olhos do principal objetivo de um canal de
distribuição, o cliente.
Os canais de distribuição estão por trás de todo produto ou serviço que os consumidores e com-
pradores de corporações adquirem em todas as partes. Quando a pergunta sobre o valor do produto é
realizada, o consumidor não imagina o que foi necessário para aquele produto estar ali à disposição e
pronto para ser utilizado. Esse produto pode ter atravessado continentes, países, cidades ou mesmo ser
exposto a uma cadeia do frio
1
de alto valor agregado (produtos termolábeis e perecíveis).
É importante destacarmos que o desenvolvimento do produto até a sua formatação fnal envol-
vendo a obtenção da sua matéria-prima até o consumidor fnal são escopos de estudos de Gestão da
Cadeia de Suprimentos (SCM) que nos permite a visão macroscópica de vários canais de distribuição
que formam uma cadeia de suprimentos. Os estudos de canais de distribuição contemplam o produto
em sua formatação fnal e como o mesmo é distribuído fsicamente, somado com as ferramentas neces-
1 Termo usado no transporte de produtos refrigerados e também para armazenagem dos mesmos durante a Cadeia de Suprimentos de modo
a manter a integridade do produto até o cliente fnal, sem alteração de temperatura.
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46 | Canais de distribuição
sárias desde a divulgação ou determinação de que tipo de veículo de comunicação será utilizado para
realizar essa divulgação como mídia, revistas, catálogos etc. Os canais de distribuição permitem uma
visão microscópica do desenvolvimento do produto da saída da empresa até o seu consumidor fnal ou
compradores de corporações que ao adquirirem o mesmo irão transformá-lo ou convertê-lo em outro
produto, iniciando um próximo canal de distribuição.
Defnições
A compreensão de um canal de distribuição ou como alguns autores e pesquisadores consideram
“canais de marketing e distribuição” necessita de uma sincronia entre as ações, pois muitas ações nos ca-
nais utilizam-se de ferramentas de marketing para permitir o melhor escoamento do produto ao longo
do canal. Para conhecer e aplicar as necessidades do seu produto para o cliente é necessário harmonizar
a distribuição desses produtos de uma maneira logisticamente correta, explorando o que o consumidor
quer, pois o marketing bem realizado idealiza o consumo e aquisição do produto. Alcançados esses ob-
jetivos, o produto adquire uma vantagem competitiva perante o canal de distribuição concorrente.
Para Coughlan et al. (2002, p. 20), um canal de marketing é um conjunto de organizações interde-
pendentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo.
Estruturas de um canal de distribuição
Para o desenvolvimento de um canal de distribuição precisamos destacar os integrantes dessa
estrutura.
Os principais integrantes de um canal de distribuição são fabricantes, intermediários (que podem
ser atacadistas, varejistas e especialistas) e usuários fnais que podem ser os representantes de cor-
porações (compradores) ou os consumidores fnais. A presença ou ausência de um determinado tipo
de intermediário pode variar dentro dos tipos de canais, porém, basicamente, as fguras fabricantes e
usuários fnais são mantidos, pois um canal de distribuição de uma determinada empresa pode não
utilizar-se de intermediários, exemplo este pouco comum nos dias de hoje, porque os integrantes clas-
sifcados como intermediários desempenham o papel de facilitadores. Os canais que contêm interme-
diários aparecem, em parte, porque facilitam a busca e aquisição dos produtos e serviços que os canais
oferecem. O processo de busca é caracterizado pela incerteza tanto dos usuários fnais quanto dos ven-
dedores. Os usuários fnais não sabem ao certo onde encontrar os produtos ou serviços que procuram,
enquanto os vendedores não sabem ao certo como alcançar os usuários fnais. Se não existissem inter-
mediários, os vendedores que não possuem uma marca conhecida não conseguiriam gerar muitas ven-
das. Por exemplo, quando precisamos de folhas de papel sulfte para imprimir um documento, existem
no mercado inúmeros fornecedores desse material, mas uma papelaria desenvolve o papel de interme-
diário onde podemos encontrar o papel desejado na quantidade necessária e no preço que compense
a aquisição. Já para os fabricantes, a papelaria oferece a possibilidade de expor seus produtos em um
local onde existe uma ampla base de consumidores. Varejistas como as papelarias criam a imagem para
si que ensinam os consumidores sobre seu posicionamento e suas linhas de produto, facilitando o pro-
cesso de busca pelo lado da demanda.
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47 | Canais de distribuição
Fabricantes : : : os integrantes são classifcados como fabricantes quando nos referimos aos pro-
dutores ou a quem dá origem ao produto ou serviço que está sendo vendido.
Intermediários : : : todos os integrantes que estiverem posicionados entre os fabricantes e os
usuários fnais (lembrando que esses usuários podem ser o consumidor fnal ou compradores
de corporações).
Usuários fnais : : : os usuários fnais representam o fnal de um canal de distribuição, porém eles
fazem parte da estrutura, pois as ações e comportamentos por eles executadas ditam o desen-
volvimento e o formato do canal de distribuição.
A fgura 1 apresenta um exemplo de um canal de distribuição e seus integrantes. Representando
um fabricante, dois intermediários e o usuário fnal.
Fabricante Distribuidor
Varejista
Usuário fnal
Figura 1 – Exemplo de canal de distribuição.
Os canais de distribuição
Um canal de distribuição faz parte da estratégia que a empresa quer para os seus produtos. Pode-
mos observar a evolução nos canais de distribuição e inúmeras possibilidades de desenvolver os tipos
de canais. Cada produto precisa de uma maneira de penetrar no mercado, muitas vezes o que parece
ser corriqueiro para um formato se torna o oposto para outro segmento. O propósito do canal de distri-
buição é satisfazer o usuário fnal, para isso é de importância crucial que todos os integrantes do canal
concentrem sua atenção no usuário fnal.
Um exemplo de que canais de distribuição dependem muito da força e trabalho conjuntos entre
fabricantes e intermediários são empresas que ainda utilizam-se de canais como catálogos para pedi-
dos postais, vendas fora de lojas por meio de folhetos ou revistas (empresas cosméticas, por exemplo)
divulgados por promotoras ou enviados por mala direta
2
, geralmente trabalham com um centro de dis-
tribuição para recebimento e envio direto para o cliente. Esse canal de distribuição, embora considerado
por estudiosos antigo e sem projeções de crescimento, é o canal utilizado por empresas como Natura
e Avon, que apresentam excelentes resultados e crescente participação no mercado nacional. Nesse
modelo de canal, as promotoras representam os intermediários e cumprem o papel de facilitadoras,
permitindo ao usuário fnal obter informações sobre os produtos, prazos de entrega e possíveis descon-
tos. Os trabalhos realizados com as promotoras, como treinamentos e capacitação, são fundamentais
para que o intermediário alcance os resultados esperados para o sucesso de todo o canal, satisfazendo
fabricantes e usuários fnais.
2 A mala direta é uma carta de promoção ou comunicação de uma empresa ou negócio para um grupo de pessoas.
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48 | Canais de distribuição
O que representa para Natura e Avon um canal de distribuição com forte vantagem competitiva
difcilmente seria adotado com sucesso em outro segmento como o automobilístico, em que as conces-
sionárias de automóveis são classifcadas como intermediários que realizam um trabalho de conquista
junto aos usuários fnais. Nesse caso toda a atmosfera de loja
3
é fundamental, o cliente tem acesso ao
produto, podendo desfrutar de serviços como um test drive totalmente gratuito, que são ferramentas
para cativar e convencer o cliente de que a sua compra será uma boa opção.
Coughlan et al. (2002, p. 20) exemplifcam o canal de distribuição de produtos farmacêuticos:
como medicamentos vendidos com receita, chegam ao usuário fnal de diversas maneiras diferentes.
Em geral, o fabricante de produtos farmacêuticos possui uma força de vendas com funcionários (mas
também pode contratar profssionais de venda que não sejam funcionários) que visitam médicos, hos-
pitais, distribuidores e empresas de seguros. A maioria das seguradoras de saúde possui formulários
– listas de medicamentos aprovados que podem ser receitados para determinadas doenças – e os fa-
bricantes utilizam o esforço de vendas para convencê-las a colocar novos medicamentos na lista (ou
manter os já existentes). Os medicamentos podem passar pelas mãos de distribuidores independentes
em seu caminho para uma farmácia varejista ou uma farmácia de hospital. Até mesmo o médico desem-
penha um papel importante ao receitar um produto farmacêutico que o paciente utiliza regularmente.
Nos casos em que o seguro de saúde do paciente inclui cobertura de medicamentos, o pagamento
pode não acontecer diretamente do paciente para a farmácia, mas da seguradora para a farmácia.
É importante lembrarmos que as empresas muitas vezes optam por diferentes tipos de canais
dentro da sua estratégia, podendo utilizar-se de intermediários de maneiras diferentes para uma mes-
ma linha de produto, como grandes lojas varejistas que exploram muito bem as lojas de rua ou de
shopping center, mas ao mesmo tempo mantêm um formato de loja virtual na internet. São canais de
distribuição com características diferentes, em que as atividades logísticas são distintas e as expectati-
vas dos usuários fnais também, uma vez que o consumidor dentro das lojas sente a confança e o con-
forto de ver o produto, conversar com o vendedor e realizar o pagamento fsicamente. Já o ambiente
eletrônico ainda apresenta usuários fnais desconfados com relação ao prazo de entrega, qualidade do
produto e credibilidade na forma de pagamento, pois todas essas ações são virtuais, o que gera uma
grande expectativa para a fnalização de todo o processo.
Podemos destacar as diferentes maneiras que os fabricantes têm de utilizar intermediários para
distribuir os seus produtos:
loja da empresa – ponto de venda do fabricante; : :
estocagem em consignação no intermediário; : :
direto do distribuidor; : :
catálogos para pedidos postais ou catálogos de artigos especializados; : :
varejistas; : :
lojas de departamentos; : :
lojas especializadas (onde o seu produto se enquadra. Exemplo: artigos esportivos); : :
loja de conveniência; : :
3 Atmosfera de loja são características do ambiente de loja como cores e iluminação, música no ponto de venda, promoções e qualquer outra
ideia que infuencie o cliente nas compras.
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49 | Canais de distribuição
internet (B2B, B2C, B2G, C2C) : :
4
;
hipermercados, shopping center e feiras; : :
mala direta; : :
cooperativas. : :
Associado a qualquer um dos canais adotados pelas empresas, as ferramentas de marketing
também consistem na estratégia de distribuição, como mídia, rádios, folder, campanhas, promoções,
brindes etc.
Integrantes no desenvolvimento de um canal
Sabemos da importância dos intermediários no canal, e que suas ações são facilitadoras, sem eles
cada produtor teria de interagir com cada comprador de seus produtos para criar todos os intercâm-
bios possíveis de mercado. Por exemplo, se imaginarmos uma cidade que tenha dez lojas varejistas de
brinquedos espalhadas em seus domínios, e quatro fabricantes de brinquedos que abasteçam essas
dez lojas, isso representaria 40 linhas de contato se as vendas forem realizadas de forma direta, com a
inclusão de um intermediário que pode ser um distribuidor de brinquedos (atacadista), teremos então
14 linhas de contato, representadas por quatro fabricantes, um atacadista e dez varejistas. Porém, eco-
nomicamente, esse formato pode não agradar aos varejistas que estariam expostos a uma forma de
distribuição sem concorrência. Com a inclusão de mais um distribuidor (atacadista) teremos um modelo
mais equilibrado em que quatro fabricantes vendem para dois distribuidores, que atendem aos dez
varejistas, o que representa 28 linhas de contato. A fgura 2 representa o exemplo citado acima. Nesse
exemplo estamos simulando uma situação em que os intermediários possuam uma capacidade igual
de vender e estimular as vendas dos quatro fabricantes.
40 linhas de contato
varejistas
14 linhas de contato
varejistas
28 linhas de contato
varejistas
Fabricantes Fabricantes Fabricantes
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← atacadistas →
Figura 2 – Integrantes de um canal para alcançar o mercado com e sem intermediários.
Participações dos intermediários e a capacidade de sortimento
Os intermediários que são utilizados pelos fabricantes desempenham a importante função de
classifcação dos produtos. Ela é importante devido às grandes variedades de produtos e serviços que
4 Formatos de comércio eletrônico: B2B (business-to-business) comércio eletrônico entre empresas, B2C (business-to-consumer) comércio ele-
trônico de empresas para consumidores, B2G (business-to-government) comércio eletrônico entre os órgãos governamentais e fornecedores
da iniciativa privada, C2C (consumer-to-consumer) consumidores negociando com consumidores eletronicamente.
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50 | Canais de distribuição
o homem moderno consome e precisa para alimentar-se, viver bem e desfrutar do conforto e das ma-
ravilhas dos tempos atuais. Entretanto, cada usuário fnal tem uma capacidade limitada de poder de
compra, e ao mesmo tempo os fabricantes não conseguem atingir a todos, papel este desempenhado
pelos intermediários desenvolvidos da seguinte forma:
Seleção : : – são os intermediários que permitem um trabalho de triagem dos produtos, custo-
mizando e promovendo alguns benefciamentos para os usuários fnais. Como exemplo, te-
mos uma distribuidora de frutas que adquire mamão papaia, compra grandes lotes dos produ-
tores, elabora embalagens que acondicionem bem a fruta e separa os produtos por tamanho
e qualidade, destinando as melhores frutas para exportação e as de durabilidade menor ao
varejo nacional.
Acumulação : : – esse procedimento representa a unifcação de produtos semelhantes de dife-
rentes fabricantes em um único estoque local. Exemplo: os hipermercados conseguem acu-
mular grandes estoques de tipos de leite, permitindo ao consumidor a escolha de uma marca,
isso se aplicando a todos os produtos do hipermercado que disponibilizam a unifcação de
várias marcas de um mesmo produto.
Loteamento : : – refere-se à capacidade de dividir um estoque homogêneo em lotes cada vez
menores. Exemplo: distribuidoras de medicamentos que compram lotes grandes de determi-
nado tipo de medicamento de uso contínuo dos fabricantes, e posteriormente dividem esses
lotes em frações menores para as drogarias que atendem ao usuário fnal.
Sortimento : : – intermediários que desenvolvem ações que oferecem maiores variedades aos
usuários fnais. Exemplo: os atacadistas promovem para os varejistas a possibilidade de adqui-
rirem um mix variado de produtos. Dessa forma os varejistas podem oferecer a mesma diver-
sifcação para os consumidores.
Os fuxos nos canais de distribuição
Os fuxos desenvolvidos em canais de distribuição, de acordo com Kotler (1986), acontecem de-
vido às várias instituições que compõem um canal de distribuição, que são ligadas por diversos e dis-
tintos tipos de fuxos. Os mais importantes são os fuxos físicos, os fuxos de propriedade, os fuxos de
pagamentos, os fuxos de informações e os fuxos de promoções. Coughlan (2002) defende a existência
de oito fuxos de canais, em que alguns fuxos se movem para frente no canal (posse física, propriedade
e promoção), ao passo que os outros se movem para cima do canal, partindo do usuário fnal (pedido e
pagamento). Outros ainda podem mover-se nas duas direções ou são engajados por pares de integran-
tes de canal (negociação, fnanciamento, risco). A fgura 3 representa um diagrama para retratar a com-
plexidade dos canais de distribuição. Mesmo os canais mais simples apresentam uma complexidade
grande e desenvolvem os fuxos convencionais destacados acima, entretanto nos dias atuais podemos
destacar mais um fuxo que representa a atividade mais importante no desenvolvimento dos canais de
distribuição: o fuxo de informações. Sendo assim, concluímos que se a Gestão da Cadeia de Suprimen-
tos é composta por vários canais de distribuição e a palavra-chave para o sucesso de uma SCM é uma
correta administração do fuxo de informações, logo os canais de distribuição têm o fuxo de informa-
ções como sua estratégia primordial.
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51 | Canais de distribuição
Posse física
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FLUXO DE INFORMAÇÕES
Posse física
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Promoção
Negociação
Financiamento
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Pedido
Pagamento
Pagamento
Pedido
Risco
Financiamento
Negociação
Promoção
Propriedade
Posse física
Propriedade
Promoção
Negociação
Financiamento
Risco
Pedido
Pagamento
Subsistema do canal comercial
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Figura 3 – Fluxos nos canais de distribuição.
Embora o exemplo utilizado represente os fuxos dos canais de distribuição genericamente, eles
podem ser diferentes de acordo com canais de segmentos específcos, ou mais simples.
Fluxos reversos nos canais de distribuição
O fuxo reverso
5
nos canais de distribuição não representa os grandes interesses de fabricantes e
intermediários, devido a sua pequena importância econômica, os volumes transacionais nos canais no
sentido reverso são em geral uma pequena fração daqueles que o canal produz, entretanto as empresas
começam a dar mais importância para o tema, esbarrando em preocupações ambientais, exigências
legais e a preocupação com a satisfação dos usuários fnais.
Leite (2006, p. 11) percebeu que, pelo menos em tese, e dependendo da existência de uma série
de condições, todo produto produzido ou todo material constituinte utilizado pode ser revalorizado de
alguma maneira por meio de cadeias reversas. Essa constatação permite uma grande diversidade nos
canais de distribuição reversos em diferentes setores de atividades econômicas e entre os diferentes
produtos descartados ou devolvidos.
5 Atividades que partem do consumidor fnal, ou problemas e particularidades do desenvolvimento de um produto acabado para a origem.
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52 | Canais de distribuição
Exemplo de um canal reverso de pós-venda: lojas de varejo
(LEITE, 2006, p. 11-12.)
Por diversos motivos, os consumidores fnais devolvem aos varejistas produtos recém-adquiri-
dos e “não consumidos” alegando diversos pretextos. Alguns dos motivos mais comuns são: o arre-
pendimento por ter feito a compra, pelo fato de o produto não ser o que o consumidor esperava, o
erro na escolha, os defeitos reais ou o não entendimento dos manuais.
A empresa de varejo Sears dos Estados Unidos, com um faturamento de cerca de 41 bilhões
de dólares em 2001, é a quarta maior empresa de varejo do país, contando com mais de 800 lojas
gerais, 250 lojas de equipamentos de informática e mais de 1 000 centros automotivos. A empresa
desenvolve diversos canais reversos de seus mais variados produtos, comercializados de modo or-
ganizado, obtendo excelentes resultados econômicos. Além disso, possui centros de distribuição
6

reversos especializados, totalmente informatizados, trabalhando com operadores logísticos espe-
cializados nessas atividades.
A empresa K-Marte, com mais de duas mil lojas de descontos nos Estados Unidos, utiliza diver-
sos canais reversos de retorno, fazendo uso de quatro centros de distribuição reversos especializa-
dos do país, de maneira a gerenciar as devoluções de toda a rede de varejo e equacionar correta-
mente o retorno dos produtos com agregação de valor a destinos mais indicados.
Os canais reversos de varejo podem ser de diferentes tipos como os de liquidação de estoques
em fm de estação ou fm de moda, redistribuição dos produtos em mercados diversos, permitindo
aumento do giro de estoque nos pontos de venda e melhorando o valor residual dos produtos,
entre outras possibilidades.
Por que os canais de distribuição mudam?
6
Entender as necessidades e aprimorar sempre são ações fundamentais para um gerente de ca-
nal de distribuição. O grande objetivo das empresas – conquistar os usuários fnais e torná-los féis – é
algo desafador e extremamente necessário para a manutenção dos canais de distribuição, entretanto
o mercado evolui, os canais de distribuição competem entre si e promovem alterações e inovações que
os usuários fnais acompanham e por isso acabam abandonando antigos canais.
Além da administração de todos os fuxos, os gestores de um canal devem sempre observar os
movimentos de seus canais concorrentes como: posicionamento do produto no ponto de venda, ino-
vações no produto, aumento do valor agregado por parte da concorrência, promoções e sazonalidade
do mercado.
Uma mudança de canal ocorreu no segmento farmacêutico, com a aprovação dos medicamentos
genéricos em 1999, ocasionando uma grande turbulência para os laboratórios farmacêuticos instala-
dos em nosso país. O cenário que observamos era o de total dominância dos laboratórios multinacio-
6 Centro de Distribuição é um armazém centralizador que possui a missão de realizar a gestão dos estoques de produtos para distribuição,
cujas atividades englobam movimentação, armazenagem, administração de produtos e informações, processamento de pedidos e emissão de
notas fscais e, em alguns casos, embalagem e colocação de etiquetas.
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53 | Canais de distribuição
nais e pequena atuação dos laboratórios nacionais. Com a nova possibilidade de comercialização de
medicamentos genéricos, laboratórios nacionais que possuíam uma participação discreta nos canais
de distribuição de medicamentos no Brasil, como a EMS e a Medley, rapidamente perceberam a forte
vantagem competitiva que a atividade oferecia e iniciaram seus trabalhos para aprimorar-se e especia-
lizar-se nesse novo canal de distribuição. Hoje representam empresas líderes em comercialização de
medicamentos genéricos em nosso país. As mudanças ocorridas nesse período foram notórias a ponto
de visitações médicas de representantes comerciais serem alteradas drasticamente. O representante
comercial não mais apresentava o nome comercial aos médicos, mas sim justifcava que o seu princípio
ativo
7
realmente realizaria o efeito esperado com testes que comprovam a sua efcácia com um custo-
-benefício satisfatório aos futuros pacientes. No ponto de venda observamos alterações também, pois
os consumidores ao chegarem ao ponto de venda (drogarias), agora têm opção de escolha, anterior-
mente um medicamento prescrito não poderia ser substituído. O novo formato de canal de distribuição
possibilitou ao consumidor a escolha do seu medicamento a partir do nome do princípio ativo e não
mais a uma única marca exclusiva prescrita pelo médico, forçando os laboratórios farmacêuticos a re-
estruturarem seus canais.
A seguir encontramos dois gráfcos. No gráfco 1 temos o número de unidades de medicamentos
genéricos comercializados no Brasil entre junho de 2000 e dezembro de 2006. O gráfco 2 aponta o nú-
mero de laboratórios que iniciou a comercialização de medicamentos genéricos, introduzindo um novo
canal de distribuição no mesmo período.
Gráfco 1 – Evolução da venda de medicamentos genéricos no Brasil (Junho/2000 –
Dezembro/2006)
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7 O princípio ativo é o nome da substância contida no medicamento que é reponsável por sua ação ou efeito.
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54 | Canais de distribuição
Gráfco 2 – Evolução do número de laboratórios que comercializaram medicamentos genéricos
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No cenário atual, as empresas nacionais lideram o mercado de vendas de medicamentos genéri-
cos, mas os laboratórios estrangeiros já estão com atuações representativas também, o que representa
um novo formato nos canais de distribuição de medicamentos no Brasil.
Tecnologia nos canais de distribuição
Conhecer os usuários fnais é garantia de bons resultados nos canais de distribuição; abastecê-los
com exatamente o que precisam no local exato e na quantidade correta, representa a aquisição de uma
vantagem competitiva para determinado canal de distribuição das empresas.
Existem programas que foram desenvolvidos com base nos comportamentos observados inicial-
mente como uma simples caderneta de relacionamento: “Caderneta de Registro Mensal (CRM)”, o texto
a seguir relata uma paródia de como o CRM pode ser simples e efcaz.
CRM de mercearia
O que há por trás das antigas cadernetas
(PERSONA, 2008)
Toshiro queria aumentar as vendas da mercearia e deixar o freguês contente. Como o pessoal
gostava de comprar fado, encomendou umas cadernetas, carimbando nas capas a sigla: “CRM -
Caderneta de Registro Mensal”. Era nelas que controlava as contas dos fregueses. Logo a CRM fcou
popular no bairro.
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55 | Canais de distribuição
“Anota aí na CRM dois quilos de tomate para a patroa “, ordenava a Benedita. “Minha mãe man-
dou perguntar quanto vai pagar de CRM este mês”, chegava o recado na boca da Silvinha.
Mas a caderneta não servia apenas para cobrar os fregueses. Era a sua bola de cristal. Naquelas li-
nhas, o japonês enxergava muito mais que o total que iria receber no fnal do mês. Ele identifcava ciclos
de comportamento do freguês, suas preferências, a associação dos produtos adquiridos e muitas ou-
tras coisas. Até a data de aniversário e idade das crianças ele sabia, pelo número da velinha adquirida.
Só de olhar na caderneta, Toshiro sabia quando oferecer novidades para o freguês. A data esco-
lhida para pagar era a mesma em que o freguês estava com a carteira mais cheia. E aberto a sugestões.
Identifcar preferências e associações de produtos também ajudava a vender. A freguesia levava sem-
pre banana e aveia? Toshiro criava pacotes promocionais com um terceiro produto em promoção. Um
vidro de mel ou uma lata de farinha láctea, para criar novos hábitos na família. E diminuir o estoque.
A freguesa comprava sempre tomate? Dá-lhe campanha promovendo o macarrão e o queijo
ralado. Fazia tempo que não levava azeite? Era só lembrá-la de que o azeite sempre acaba na hora
da salada. A última compra foi há muito tempo? O Toshiro ligava avisando que a laranja estava em
promoção. E o freguês ia lá buscar, só porque o Toshiro se preocupou em ligar.
Até o Pepe, do açougue ao lado, criou sua própria caderneta CRM para acompanhar as prefe-
rências da freguesia. Logo Toshiro e Pepe trocavam informações de suas CRMs, para ganho mútuo.
E o Manoel da padaria acabou aderindo ao sistema. Seguido pelo Alcebíades do boteco. Cada um
passou a ser um agente de uma pequena rede de troca de informações.
O Toshiro vendeu carvão e sal grosso para o doutor Januário? O Pepe era logo avisado e ia prepa-
rando a carne que o doutor gostava. O Manoel aumentava a receita do pão. E o Alcebíades colocava
mais cerveja para gelar. Cada comerciante sabia prever a próxima compra, para fazer a próxima oferta
e exceder a expectativa do freguês. Todos prosperavam. Os fregueses estavam contentes.
Isso foi até o flho do Toshiro voltar da capital. Da faculdade, com diploma e tudo, e virar consultor
do pai, enquanto não encontrava emprego. Achou a caderneta antiquada. Vendas só à vista. Se o fre-
guês quisesse parcelar, que fosse pelo cartão. O açougue? A padaria? O boteco? Eram concorrentes.
Será que seu pai não percebeu que eles também vendiam caixas de fósforos? Nada de dividir com
a concorrência. Cada um que cuidasse de seu próprio negócio. Ou a mercearia iria perder a freguesia.
E foi o que aconteceu. O que o flho logo interpretou como falta de investimento em propagan-
da. A solução foi vender a Kombi de entregas e comprar espaço no jornal e no rádio. Sobrou algum
para um outdoor e uma tarde de palhaço com microfone na porta da mercearia. Sem Kombi para
entregar, o jeito era cada freguês carregar sua própria compra. Ou comprar menos, para o braço não
esticar na caminhada.
Toshiro sentia saudades do modo antigo. Da amizade com os clientes, do conhecimento de seus
hábitos. Do lucro. Um dia uma propaganda no jornal chamou sua atenção. “CRM – Conheça os Há-
bitos de Seus Clientes”. Parecia a sigla das cadernetas, só que era em inglês. “Customer Relationship
Management”. Será que poderia ajudar a mercearia? O flho descartou logo. Aquilo era coisa para
empresa grande. Não servia para mercearia. Era complicado demais para Toshiro aprender a usar.
Programas como o CRM (Customer Relationship Management – Gerenciamento do Relaciona-
mento com o Cliente), segundo Moura et al. (2004, p. 110) possibilitam a arte de integrar todos os
aspectos da tecnologia da informação em benefício de um completo relacionamento com o cliente,
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56 | Canais de distribuição
desde atividades de marketing e vendas até contas a receber. Esse modelo de negócio centrado no
cliente também é identifcado pelas denominações do marketing em tempo real, intimidade com o
cliente e uma variedade de outros. Mas a ideia é a mesma: estabelecer relacionamento com os clien-
tes de forma individual e depois usar as informações coletadas para tratar dos clientes de maneira
customizada. O intercâmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benéfco, uma vez
que os clientes oferecem informações em retribuição aos serviços personalizados que atendem às
suas necessidades individuais.
Seja qual for o segmento de atuação da empresa, conhecer o seu cliente e atendê-lo de ma-
neira satisfatória com aumento do valor agregado representa uma construção de uma vantagem
competitiva, e para canais de distribuição sustentáveis o programa CRM facilita essa conquista.
Análise estratégica dos canais de distribuição no Brasil
(RESENDE; MENDONÇA, 2007, p. 20-22)
No mundo moderno, o contexto empresarial aponta para um caminho de revisão estratégi-
ca que, de forma inequivocada, expandirá o ambiente de decisões corporativas para um nível de
relacionamentos comerciais que vão além das fronteiras da própria empresa. Nesse caminho, ser
competitivo demanda entender a posição da empresa em uma ou mais cadeias de suprimentos,
compostas não somente de ilhas de produção, mas de grupos de fornecimentos e de consumo (isto
é, fornecedores e clientes), para as quais o sucesso está diretamente relacionado com o grau de
integração entre todos os elementos dessas cadeias.
Na dimensão dos requisitos de qualidade, existe uma preocupação muito grande em garantir
fuxos efcientes de produtos e serviços, desde o fornecimento de insumos (montante da indústria)
até a distribuição fnal (jusante da indústria). Especifcamente, o gerenciamento das redes de dis-
tribuição tem sido alvo de análises constantes, no sentido de se chegar a uma estrutura produtiva
que garanta a viabilidade das transações comerciais que são calcadas em fuxos de produtos e de
informações com o objetivo da competitividade sustentada. Aqui, existe uma busca permanente
pela criação de um canal efciente e que respeite as características dos setores econômicos, fazendo
com que haja uma interação contínua entre os membros das cadeias produtivas.
São os aspectos considerados pelas empresas na formação e desenvolvimento de seus canais
de distribuição que constituem o core desse trabalho intitulado Análise Estratégica dos Canais de
Distribuição, conduzido pelo Núcleo de Logística e de Supply Chain da Fundação Dom Cabral, entre
setembro de 2005 e outubro de 2006.
A estruturação do questionário de pesquisa visou incluir os principais elementos da gestão
estratégica dos canais de distribuição. O envio dos questionários se baseou em um estudo da revista
Valor Econômico (2005) que estabeleceu um ranking das mil maiores empresas brasileiras quanto
Texto complementar
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57 | Canais de distribuição
ao faturamento no ano de 2004. Não se pretendeu investigar empresas fabricantes de bens de ca-
pital ou de caráter extrativo, já que o foco de pesquisa era a análise dos fuxos de produtos fnais
do fabricante até os consumidores fnais, eventualmente, intermediado por varejistas e atacadistas.
Além disso, o público-alvo de envio dos questionários constituiu-se de profssionais, em sua maio-
ria, ligados às áreas de logística/distribuição, vendas, suprimentos, produção e marketing. Partiu-se
do pressuposto de que estes teriam maior conhecimento técnico e estratégico sobre o posiciona-
mento corporativo com relação aos canais de distribuição em que atuam.
Ao todo, 102 empresas dos maiores canais de distribuição do Brasil foram amostradas, investi-
gando-se principalmente o papel de técnicas colaborativas na estruturação e desenvolvimento de
relacionamentos entre varejista, atacadistas e fabricantes. Os setores pesquisados foram, majorita-
riamente, os que vendem produtos acabados para o comércio atacadista e varejista ou então direta-
mente para pessoas físicas. As empresas de alimentos e bebidas compõem o maior percentual, com
aproximadamente 26% de representatividade, seguida por fabricantes de máquinas e equipamen-
tos (10%), móveis (8%) e materiais de construção (7%). Com base nos padrões brasileiros de fatura-
mento, tem-se uma signifcativa amostra do grupo das mil maiores empresas instaladas no Brasil, já
que 48,1% representam empresas com faturamento superior a 500 milhões de dólares anuais.
Os estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul são os que mais possuem partici-
pantes, chegando a quase 67% do total. Embora menos representativa, a região Nordeste, por sua
vez, tem como principal representante o estado da Bahia, com nove empresas ao todo (8,8%). Por
fm, a grande parcela das empresas pesquisadas tem como principal mercado o Brasil, sendo 67,7%
do total com atuação de âmbito nacional, 7,8% regional e 6,9% estadual. Empresas predominante-
mente exportadoras são, portanto, a minoria, atingindo somente 17,7% dos respondentes.
Caracterização inicial dos canais de distribuição brasileiros
Basicamente, o tipo de canal de distribuição utilizado determina a forma pela qual os produtos de
qualquer empresa são distribuídos. Como exemplo, canais mais curtos favorecem o contato mais pró-
ximo com o cliente, diminuindo-se efeitos de distorção dos dados de demanda, melhorando a comuni-
cação e troca de informação com o mercado-alvo. Por outro lado, a atuação de atacadistas e varejistas
como intermediários pode ser de extrema utilidade na ampliação do alcance de distribuição da empre-
sa, no compartilhamento de riscos de estocagem e na conquista de novos mercados consumidores.
Com relação ao uso de varejistas e atacadistas nos processos de distribuição no Brasil, pode-se
extrair dados interessantes com a relação à proporção de utilização dos mesmos, em 31,9% de todas
a confgurações de canal de distribuição utilizadas pelas empresas brasileiras a fgura do varejista está
presente. De forma similar, somente 20,8% possuem a fgura de um atacadista como intermediário.
Por outro lado, a distribuição direta está presente em 61,8% dos casos, considerando-se, além
da própria venda direta, as modalidades de mercado exportador, venda para o governo, venda para
o centro de distribuição próprio e do cliente. Em outras palavras, parece haver um movimento geral
rumo à aproximação das empresas com seus clientes através da eliminação de intermediários na
distribuição de produtos no Brasil.
A importância dos varejistas e dos atacadistas no Brasil pode se transformar diante da cons-
tante modernização das práticas de distribuição logística. Como exemplo, podemos citar o advento
do comércio eletrônico como viabilizador de políticas enxutas de suprimento e atendimento das
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58 | Canais de distribuição
demandas de mercado. Empresas que anteriormente não possuíam infraestrutura de transporte e ar-
mazenagem obtêm através do canal de divulgação eletrônico uma projeção antes impossível de ser
alcançada. A partir daí, elimina-se a formação de estoques desnecessários e possibilita-se a contrata-
ção de operadores logísticos que entreguem os produtos com base em dados de demanda real.
Gestão estratégica dos canais de distribuição brasileiros
A segunda parte de conclusões gerais do estudo apresentou pontos de extrema importância
na criação e desenvolvimento das relações entre parceiros nos canais de distribuição brasileiros.
Identifcou-se que a maioria dos negócios nos canais de distribuição estudados é constituída
de um histórico de relações comerciais, indicando uma preferência pela prática de se manter acor-
dos e relacionamentos duradouros, ao invés de transações únicas. Por outro lado, foi verifcado
que o poder de decisão concentrado nos varejistas sobre as estratégias de distribuição a serem
adotadas tende a criar um ambiente de confito maior do que no caso em que o fabricante controla
o canal. Como exemplo na região Sul do país, onde o varejo provou ser mais atuante e infuente,
constataram-se maiores médias relativas à percepção das empresas de haver um cenário de maior
incidência de divergência entre os parceiros.
A fm de se evitar esse tipo de situação, a integração dos membros do canal de distribuição
pode proporcionar uma maior sintonia entre os planejamentos estratégicos de cada empresa, ge-
rando, assim, um aumento da efciência operacional global. Ao todo, 82,4% das empresas pesquisa-
das se esforçam para buscar a integração do canal de distribuição no qual atuam.
Entretanto, os sistemas de controle e gestão de transporte e armazenagem no Brasil estão mais
voltados para o controle interno de movimentação de materiais nas empresas, ao invés de priorizar
a integração dos canais de distribuição como um todo. Consequentemente a utilização de ferra-
mentas da tecnologia da informação, como a internet, intranet e EDI (troca eletrônica de dados)
possuem um grande potencial de crescimento. De forma semelhante, sistemas de roteirização e
relacionamento com o cliente podem ser implementados de forma mais intensa.
O potencial que a troca de informações pode trazer à rede de distribuição envolve ganhos em
custos, rapidez, fexibilidade e efciência operacional. Entretanto, nem sempre é fácil garantir que
tais funções estejam em sintonia entre todos os membros do canal. Políticas de lote diferenciadas
ou tentativas de barganha sobre o preço cobrado sobre o produto podem ser fatores que desestabi-
lizam a harmonia da parceria. Para que tal ocorrência seja evitada, seria necessário um alinhamento
entre as expectativas de resultados a serem obtidos entre os membros dos canais de distribuição,
para um consequente alinhamento estratégico posterior. Deve-se ressaltar que 65% dos respon-
dentes ainda estão em um estágio de médio ou inferior nível de integração. Ou seja, há muito que
se evoluir nesse sentido no Brasil.
Por fm a maioria dos respondentes (78,4%) investe no intercâmbio de informações com seus
parceiros. Entretanto, 60% da amostra ainda afrmam que há pelo menos um alto ou médio nível
de restrições na troca de informações entre os membros do canal. As restrições podem ser prova-
velmente causadas pela ausência de confança, a inexistência de um relacionamento colaborativo,
a incompatibilidade dos sistemas de comunicação entre outros elementos que inibam o comparti-
lhamento informativo.
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59 | Canais de distribuição
Atividades
1. Assinale a alternativa correta, considerando as fguras abaixo.
Varejistas
fg. 1
Varejistas
fg. 2
Varejistas
fg. 3
Fabricantes Fabricantes Fabricantes
← atacadistas →
I. Os três modelos de canais de distribuição são utilizados de acordo com o tipo de produto, que
determinará a melhor maneira de ser distribuído até o cliente fnal.
II. O consumidor fnal encontrará na fgura II uma chance maior de preços menores.
III. Para as fguras II e III a ferramenta CRM será de interesse somente dos fabricantes.
IV. A fgura III apresenta uma complexidade maior que o da fgura II, porém economicamente mais
interessante para os varejistas.
V. A fgura I apresenta o menor índice de difculdades para execução de um canal de distribui-
ção.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e V estão corretas.
c) Apenas I e IV estão corretas.
d) Apenas II e III estão corretas.
2. Indique três formatos de intermediários utilizados pelas empresas em seus canais de distribuição.
3. Assinale V (verdadeiro) ou F (falso) para a expressão a seguir:
Um canal de marketing e distribuição é um conjunto de organizações interdependentes ) (
envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo.
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60 | Canais de distribuição
Gabarito
1. C
2. A resposta poderá ser:
Loja da empresa – ponto de venda do fabricante.
Estocagem em consignação no intermediário.
Direto do distribuidor.
Catálogos para pedidos postais ou catálogos de artigos especializados.
Varejistas.
Lojas de departamentos.
Lojas especializadas (onde o seu produto se enquadra, ex.: artigos esportivos).
Loja de conveniência.
Internet (B2B, B2C, B2G, C2C).
Hipermercados, shopping center e feiras.
Mala direta.
Cooperativas.
3. V
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Compras
Introdução
Todas as empresas, sejam elas de qualquer segmento, compram materiais, serviços e suprimentos
para apoiar e desenvolver suas atividades e melhorar sua cadeia de suprimentos. Durante o desenvolvi-
mento do departamento de compras ao longo da história, essas atividades eram percebidas como uma
tarefa dos colaboradores muito semelhante ao que acontecia com a logística antigamente, meramente
reativa. O papel dos colaboradores de compras era resumido a obter de seus fornecedores os recursos
desejados pelo menor preço possível, estabelecendo uma relação entre empresa e fornecedores de
constantes desentendimentos e verdadeiras quedas de braço, em que o principal objetivo de ambos os
lados era de sempre levar vantagem.
Embora possamos observar que essa visão ainda se faz presente em muitos segmentos e em-
presas tradicionalistas, o que compras representa hoje para as empresas atualizadas e em busca de
qualidade vem mudando substancialmente nas últimas décadas. Hoje o objetivo do departamento
de compras faz parte da estratégia da empresa, em que o principal foco é o de encontrar nos gastos
totais e no desenvolvimento de relacionamentos colaborativos entre empresas e fornecedores, uma
melhoria do processo como um todo. Dessa forma, associamos as atividades de compras a uma eleva-
ção em sua categoria, passando de atividade reativa para atividade estratégica.
Associando a crescente importância de compras com os diversos fatores que apontam para essa
mudança, podemos destacar a alteração nos conceitos de qualidade e o crescimento das quantias
gastas em compras representadas pelo aumento signifcativo do consumo de bens e serviços. Hoje as
empresas não se restringem à compra das matérias-primas e componentes para produção de seus pro-
dutos, elas compram também complexos componentes fabricados com conteúdo de valor agregado
muito alto, sendo materiais ou serviços, como serviços logísticos, terceirizando essa operação e direcio-
nando suas atenções para o core business da empresa.
Com as exigências de produtos de qualidade, o trabalho do departamento de compras aparece
como critério decisivo para a manutenção de qualidade garantida perante os clientes. Todas as fases,
seja a obtenção da matéria-prima ou dos serviços a serem prestados ao consumidor, devem ser adqui-
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62 | Compras
ridas de maneira que o que foi prometido possa ser atendido com produtos que proporcionem aquisi-
ções seguras.
O departamento de compras recebe um foco considerável e, através de um fornecimento qualif-
cado, vantagens podem ser obtidas, como a minimização dos estoques, desenvolvimento de relaciona-
mento colaborativo com fornecedores, aprimoramento da qualidade em todas as fases e o menor custo
possível para o custo total das operações que o produto necessita para atender os clientes.
Histórico
O formato de compras, como hoje conhecemos, é o resultado de uma longa evolução do homem
e da moeda.
As primeiras civilizações em nosso planeta, geralmente nômades
1
, não possuíam uma maneira
organizada de trocar valores e praticamente recorriam às trocas diretas de utensílios, alimentos, vestes
etc. Essa atividade é conhecida como escambo. Quando necessitavam de algo que não possuíam, tro-
cavam entre si seus bens primitivos, pois alguns grupos coletavam frutos, já outros possuíam mais caça-
dores ou pescadores e realizar o escambo era uma opção viável. Porém, com o aumento da população,
o escambo começou a tornar-se algo difícil de ser aplicado como rotina, para o perfeito funcionamento
da atividade necessitava-se de uma dupla coincidência de desejos, incompatibilidades começaram a se
desenvolver, pois quanto valeria um machado em troca de frutas ou de um animal? Para exemplifcar,
podemos pensar em como, em nosso dia a dia, um fabricante de automóvel poderia se relacionar com
uma lanchonete.
Dessa forma, alguns bens que possuíam uma aceitação melhor para todos começaram a ser utili-
zados como intermediários de trocas, assim esses bens cumpriam o papel de uma moeda.
Com a utilização de bens realizando o papel de moeda nas transações de trocas, o escambo foi
gradativamente sendo substituído, pois o novo formato era de interesse igual para os dois lados. Entre
os bens que passaram a exercer essa função, destacamos o gado que poderia ser multiplicado e o sal na
Roma antiga. O sal era usado como parte do pagamento dos soldados romanos. O vocábulo salário vem
do latim salarium, que signifca sal-moeda.
Entretanto as moedas variaram de época para época, sob marcante infuência dos usos e costu-
mes dos grupos sociais em que circulavam, existindo relatos da utilização de cereais, rum e carnes.
Com o passar do tempo e o constante aumento da população, as moedas-mercadorias foram
sendo descartadas e substituídas. Os principais motivos envolvem desde questões logísticas como as
difculdades de transporte, manuseio, armazenagem, guarda e homogeneidade dos produtos, até a
aceitação geral e satisfação dos envolvidos nas transações.
Os metais preciosos começaram a ser utilizados, devido a particularidades como a sua durabilida-
de, facilidade de divisibilidade, fácil reconhecimento e oferta mais limitada. O problema inicial apresen-
tado nesse processo foi o de pesar os metais e equipará-los ao seu devido valor, esse problema foi resol-
vido com a adoção da cunhagem (impressão de valor na moeda). Os primeiros metais a serem utilizados
1 Grupos ou povos que não têm habitação fxa, que vivem permanentemente mudando de lugar, geralmente em busca de novas pastagens
para o gado, ou exploração de novos territórios.
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63 | Compras
como moeda foram o bronze, o cobre e o ferro, porém esses materiais eram encontrados em abundância
e rapidamente foram substituídos pelo ouro e pela prata, metais que possuem aceitação mundial.
O desenvolvimento de sistemas monetários (conjunto de moedas utilizadas num país por impo-
sição de curso legal, isto é, obrigatoriedade de aceitação em pagamento de mercadorias, débitos ou
serviços) demandou o surgimento de um novo tipo de moeda, a moeda-papel. Com a chegada da nova
moeda, problemas ainda observados com os metais foram substituídos, como o peso e risco de roubo.
Entretanto, nos dia de hoje, podemos estimar que a nossa moeda cada vez mais se torna virtual, represen-
tando mais um avanço na evolução da relação homem-moeda, característica essa observada em cartões
de crédito e débito utilizados com frequência representativa nas negociações e transações comerciais.
A importância de compras e qualidade
Com o aprimoramento das técnicas nas operações logísticas das empresas, em que o tempo
representa uma meta (necessidade de cumprir lead time das operações) bem como a qualidade dos
serviços, a função de compras divide responsabilidades na execução de atividades estratégicas, como
o Just- in-Time (JIT). Com a aplicação do JIT o departamento de compras adota novas práticas de geren-
ciamento de suas atividades, conforme exemplifcado na fgura 1.
Revolução do
conceito JIT
Pressão para
redução de custos
Gerenciamento pela
qualidade total
Redução do
ciclo de produção
Compras adota novas
práticas de gerenciamento
Figura 1 – Evolução de compras com a aplicação da estratégia JIT.
Um dos grandes desafos para o departamento de compras e sua importância nas operações
logísticas está associado ao fornecimento contínuo, em que deve-se repor rápido, com qualidade e
baixos índices de problemas do que foi adquirido. Bowersox (2007, p. 89) indica que a falta de estoque
de matéria-prima ou peças componentes pode interromper ou forçar uma alteração nos planos de pro-
dução, resultando em custo inesperado. O tempo ocioso devido a interrupções na produção aumenta
os custos operacionais e pode resultar em uma incapacidade de fornecer produtos acabados conforme
prometido aos clientes. Imagine o caos que resultaria se uma linha de montagem automotiva tivesse
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64 | Compras
todas as peças disponíveis, menos pneus. A montagem de automóveis teria de ser suspensa até que os
pneus estivessem disponíveis. Assim, um dos objetivos essenciais de compras é garantir um forneci-
mento contínuo de materiais, peças e componentes para manter as operações de fabricação.
Associado ao processo de fornecimento contínuo a qualifcação dos fornecedores exige a reali-
zação, dentro do departamento de compras, de uma Gestão da Qualidade Total (GQT)
2
, pois o departa-
mento atende o cliente interno e externo, com expectativas a serem sanadas, representando o resulta-
do do departamento. Os suprimentos ou serviços a serem adquiridos obedecem a um fuxo contínuo e,
dessa forma, compras pode realizar programas com seus fornecedores como:
Desenvolvimento de uma certifcação ( : : Certifed supplier) – fornecedor que obtém docu-
mento da empresa atestando que atende ou exerce consistentemente os objetivos de quali-
dade, data de entrega, custo e precisão na contagem dos materiais entregues. A certifcação
obedece a períodos de renovações e critérios estabelecidos pela própria empresa.
Atribuição de qualidade assegurada ( : : Quality assured supplier) – condição de fornecedor,
cujos materiais ou serviços já sofreram o processo de qualifcação e estão aptos a serem rece-
bidos mediante certifcações de ensaios, dispensando-se a inspeção de recebimento ou testes
de controle de qualidade. Segmentos como farmacêutico e alimentício são ótimos exemplos
onde muitas empresas aceitam os certifcados de análise
3
dos fornecedores como padrão dos
seus controles de qualidade.
Desenvolvimento de fornecedor único ( : : Single-source supplier) – fornecedor escolhido para
ter 100% dos negócios focados em um único item, desenvolvendo-se uma parceria estratégica
entre fornecedor e empresa.
O departamento também precisa desenvolver paralelamente fornecedores emergenciais, desen-
volvidos com o objetivo de garantir que a cadeia de suprimentos não sofra comprometimento e con-
sequentemente não desenvolva um efeito chicote. A fgura 2 apresenta dois formatos distintos de de-
partamentos de compras e o fuxo de trabalho de cada um. O formato I representa o trabalho integrado
entre o departamento de compras e as demais áreas da empresa, aliando a atividade de comprar com
informações, conhecimento e tecnologia para o sucesso da operação, mesmo esbarrando em interesses
ou fortes pressões em cima de custos e a defesa do efeito chicote ocasionado por turbulências na cadeia
de suprimentos. O formato II representa o comportamento de compras como observamos em muitas
empresas, restringindo-se a apagar incêndios, tomando decisões individualmente sem o desenvolvi-
mento de um trabalho integrado com as demais áreas.
2 Estratégia que tem por objetivo assegurar a qualidade em todas as atividades, que satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto
tem que estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade às especifcações em todas as suas fases. No caso de fornecedores garan-
tirem a qualidade no fornecimento conforme previsto nas negociações que antecederam a compra.
3 Documento emitido pelo fabricante que declara os ensaios realizados e os resultados encontrados, podendo apresentar resultados qualita-
tivos e quantitativos de padrões preestabelecidos.
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65 | Compras
Atuação do departamento de compras com:
informação + conhecimento + tecnologia
Solicitação dos departamentos
da empresa e integração das
necessidades das áreas
Compras = aquisição
Atuação do departamento de compras:
apagando incêndio
Pressão – interesses
efeito chicote
Resultado de compras
Sucesso
Resultado de compras
Comprometimento da cadeia
Figura 2 – Fluxo de desenvolvimento do departamento de compras.
Qualifcação e desenvolvimento de fornecedores e a atuação de compras
À medida que as empresas cada vez mais aumentam o volume de suas aquisições de produtos e
serviços, consequentemente esperam um perfeito desempenho de seus fornecedores. Pires (2004,
p. 159) considera que isso geralmente se traduz no fornecimento de componentes ou serviços de quali-
dade, entregues no prazo certo, com características inovadoras e a preço competitivo. Quando isso não
é possível a empresa cliente tem pelo menos três alternativas:
passar a produzir o componente ou realizar o serviço internamente; : :
mudar para um fornecedor mais capacitado; : :
ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade. : :
As empresas devem observar a importância de desenvolver relacionamentos próximos com seus
fornecedores com o intuito de compartilhar informações e recursos para alcançar resultados melhores.
Bowersox (2007, p. 90) cita, por exemplo, um fabricante que pode compartilhar uma programação de
produção com os principais fornecedores, o que, por sua vez, permite aos fornecedores atender melhor
às necessidades de entrega do comprador. Um varejista pode compartilhar informações de pontos de
venda e planos promocionais para ajudar os fornecedores a atenderem às necessidades de quantidade
em determinados momentos. Essa perspectiva das compras efcazes contrasta radicalmente com o tra-
dicional foco apenas no preço, que acabou criando relacionamentos antagonistas entre uma empresa
e seus fornecedores.
A escolha de qualquer alternativa de desenvolvimento de fornecedores dependerá principal-
mente dos objetivos e estratégias de cada empresa que busca a qualidade nos seus produtos e res-
pectivo segmento de atuação. As decisões sobre o fornecimento de materiais e produtos dependem
das ações do departamento de compras, mas obedecendo a estratégia corporativa da empresa, um
grande trade-of
4
que podemos encontrar na área de compras e estratégia corporativa é a decisão de
4 Análise ou troca compensatória, na sua forma básica. O resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada área com o intuito
de obter uma grande vantagem em relação às outras (em termos de aumento de rendimento e lucro). Uma relação de incompatibilidade, em
que a melhoria de uma atividade necessariamente leva a uma perda em outra.
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66 | Compras
trabalharem com fornecedores únicos (single-source supplier), ou desenvolver fornecedores múltiplos
de seus materiais e serviços. O quadro 1 apresenta algumas vantagens e desvantagens de se trabalhar
com fornecedores únicos ou múltiplos.
Quadro 1 – Fornecedores únicos e fornecedores múltiplos
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Fornecedor único Fornecedores múltiplos
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maior potencial de desenvolver uma verdadeira rela- : :
ção ganha-ganha;
maior dependência favorece maior comprometi- : :
mento e foco dos esforços;
melhor comunicação, mais ágil, barata e confável; : :
cooperação mais fácil no desenvolvimento de no- : :
vos produtos;
maior economia de escala : :
5
.
comprador pode forçar o preço para baixo : :
através da competição entre fornecedores;
maior fexibilidade no momento de mudar de : :
fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento;
possuir várias fontes de conhecimento e de espe- : :
cialização pode ser importante em determinados
casos.
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perda de fexibilidade e maior vulnerabilidade no : :
caso de ocorrer falha no fornecimento do fornece-
dor;
fornecedor pode forçar aumento dos preços caso : :
não haja outra alternativa de fornecimento para o
cliente.
difculdade de se criar maior comprometimento : :
do fornecedor;
maior esforço requerido para a comunicação no : :
geral;
fornecedores tendem a investir menos em novos : :
processos e produtos;
maior difculdade de se obterem economias de : :
escala.
Critérios para o desenvolvimento de fornecedores
O desenvolvimento de fornecedores requer fortes investimentos do departamento de compras
em ferramentas que garantam a estratégia aplicada, entretanto nem todas as empresas precisam de-
senvolver fornecedores, devido a fatores como o volume de compras do fornecedor, que pode ser tão
pequeno que não se justifca nenhum tipo de investimento no desenvolvimento. Entretanto, todos os
itens devem ser analisados e classifcados no tocante à sua importância estratégica para a empresa
cliente. O quadro 2 apresenta uma matriz para orientar a análise de valor dos itens comprados.
5 Fenômeno de redução do custo unitário em decorrência da produção em grande escala, que gera uma distribuição dos custos fxos sobre
uma quantidade maior de unidades.
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67 | Compras
Quadro 2 – Análise de valor dos itens comprados
Baixo volume de compras Alto volume de compras
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Itens gargalo
difícil substituição; : :
mercados monopolizados; : :
altas barreiras de entrada; : :
situação geográfca ou política crítica. : :
Itens estratégicos
estrategicamente importantes; : :
difícil substituição; : :
falta de fornecedores alternativos; : :
importante no contexto geral das compras da empresa. : :
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Itens não críticos
disponibilidade adequada; : :
especifcação padronizada; : :
substituição possível. : :
Itens alavancáveis
disponibilidade adequada; : :
disponibilidade de fornecedores alternativos; : :
precifcações padronizadas; : :
substituição possível. : :
Segundo Pires (2004, p. 161), depois de analisados e classifcados, a atenção maior deve ser sobre
os itens considerados estratégicos, os quais geralmente são itens de alto valor agregado
6
, comprados
em grandes volumes e de difícil substituição. É exatamente esse o quadrante referente aos potenciais
fornecedores a serem desenvolvidos.
Compras e a diminuição de estoques
Quando refetimos sobre alguns anos atrás e resgatamos a época da infação no Brasil, a política
de manter estoques altos era claramente justifcada, uma vez que o preço adquirido seria alterado em
um curto espaço de tempo, reajustando-se automaticamente o preço de venda. Quanto maiores os
estoques, melhor a fase de vendas. Em um passado não muito distante, estávamos acostumados a pre-
senciar os promotores dos hipermercados e suas máquinas de remarcar a todo vapor nas gôndolas
7
.
O papel desenvolvido na diminuição de estoques pelo departamento de compras é essencial
para a manutenção dos estoques necessários para o bom desenvolvimento das operações, porém isso
aponta para uma necessidade constante de comparação entre os custos de manter materiais e a possi-
bilidade de interrupção na produção. Esse cenário pode ser representado com atividades desenvolvidas
pelo departamento de compras com iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimiza-
ção do fuxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto aos fornecedores e informa-
6 Termo em que cada função de produção ou distribuição dos produtos deve possuir valor agregado na forma de tempo de agregação ou
utilidades de várias atividades. Em termos de manufatura, é o aumento real na utilidade de um item do ponto de vista do cliente à medida
que um item é transformado de matéria-prima a produto acabado. É a contribuição de operações ou de uma fábrica para a utilidade fnal e
valor de um produto do ponto de vista do cliente. Deve-se eliminar todas as atividades que não agreguem valor na produção e entrega de um
produto ou serviço.
7 Conjunto de prateleiras de aço, utilizadas para expor produtos no varejo ou feiras.
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68 | Compras
ção antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades e bens de serviços. Com a inserção
do JIT na estratégia das empresas, garantir os níveis de estoque dentro do planejamento da empresa
aponta para o comportamento estratégico do departamento de compras.
Empresas varejistas obedecem a critérios para atender a sua demanda, levando-se em conside-
ração o comportamento dos clientes, garantindo estoques necessários para cada região, por exemplo:
uma rede de hipermercados possui lojas em três regiões de uma mesma cidade e estuda o comporta-
mento dos seus consumidores na compra de garrafas de vinho de uma marca de alto valor (A) e outra
marca de baixo valor (B). O valor base (valor mínimo de unidades no estoque local e diário da loja) de-
senvolvido para cada estoque deverá atender a quantidade necessária diariamente, uma vez que a rede
realiza reposições diárias dos estoques, evitando-se o acúmulo de embalagens no ponto de venda e
garantindo a correta distribuição do estoque central, evitando-se falta em algumas lojas ou sobras des-
necessárias em outras. Dessa forma, torna-se a distribuição enxuta e o estoque central também. Con-
troles como esse podem ser auxiliados pelo programa CRM (Customer Relationship Management), muito
utilizado pelo departamento de compras no varejo para controlar a distribuição dos produtos com base
no comportamento dos consumidores. A tabela 1 ilustra o estoque das lojas em regiões distintas e perfl
de consumidores diferentes, interferindo no mix de produtos da loja, no exemplo a seguir utilizamos o
vinho para representar o estoque local de cada loja da rede.
Tabela 1 – Simulação de estoque de vinhos de rede de hipermercados
Estoque de vinhos A Estoque de vinhos B
Loja de alto padrão 15 3
Loja de centro 7 7
Loja de baixo padrão 2 12
Exemplo de atuação de compras nas operações logísticas
Entre as atuações do departamento de compras nas operações logísticas destacam-se principal-
mente a aquisição de prestadores de serviços logísticos ou de equipamentos. Com uma geografa privi-
legiada, as difculdades de estruturação logística no Brasil são facilmente detectadas quando imagina-
mos que uma empresa de grande porte deve se preocupar com o potencial de compras de seus clientes
“do Oiapoque ao Chuí”
8
. Disponibilizar recursos em todo o território nacional não é uma tarefa fácil para
as empresas que se utilizam das mais variadas estratégias para conseguir a desejada penetração nos
mercados.
Produtos que apresentem uma sazonalidade, períodos de desenvolvimento de novos mercados
ou campanhas promocionais, exigem decisões rápidas que envolvem as três atividades da operação
logística – armazenar, transportar e distribuir.
8 Expressão utilizada para dimensionar o tamanho do Brasil, pode ser utilizada também para revelar as desigualdades do país.
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69 | Compras
Podemos destacar a fase de armazenagem para produtos com essas características como funda-
mental para o sucesso do negócio. Com o aumento das exportações, o número de armazéns disponíveis
no Brasil não consegue atender a demanda de empresas que terceirizam a sua armazenagem: difcil-
mente encontramos um armazém com sua capacidade ociosa. Diante desse cenário, o uso de galpões
estruturados ou infáveis está sendo, aos poucos, integrado à cultura brasileira, o que permite às em-
presas uma grande capacidade de customização, em que os fornecedores oferecem o desenvolvimento
do projeto sob medida para o cliente, com possibilidades que podem variar em comprimento, largura
ou altura. Essas soluções ajudam em situações emergenciais que exijam montagem e desmontagem
rápida e segura. A fgura 3 e a fgura 4 representam fotos de galpões desses modelos.
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Figura 3 – Galpão estruturado. Figura 4 – Galpão infável.
Do perfl dos clientes que optam pelos galpões estruturados, em média, 80% optam pela locação.
A fgura 5 apresenta as características que envolvem a tomada de decisão da empresa integrada ao
departamento de compras. Salientamos que a decisão de um grande investimento em um armazém
próprio, terceirizado ou locação de galpões estruturados ou infáveis dependerá fundamentalmente do
segmento e tipo de produto da empresa.
Necessidade de armazenagem
Aquisição de galpões
Alvenaria Estruturados
Eliminação de exigências
Aplicável em qualquer tipo de solo
Montagem de 1 000m
2
em média de dois dias
Alvará de Construção
IPTU
Licenças
Tempo de construção
Figura 5 – Exemplo de decisão de compras para produtos sazonais, períodos de desenvolvimento de novos mercados ou
campanhas promocionais.
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70 | Compras
A atuação de compras com perfl estratégico
Podemos concluir que o papel de compras dentro das empresas apresenta uma evolução, apre-
sentando o emprego de práticas gerenciais que contribuem diretamente para o aumento das vanta-
gens competitivas para as empresas. Modelando ao departamento uma estrutura organizacional com
alta visibilidade, exigindo a percepção da organização de uma forma proativa. Para o desenvolvimen-
to de um departamento de compras nesses padrões o acesso à informação deve ser amplo ao banco
de informações geradas interna e externamente, atuando nos fatores empregados na decisão sobre a
escolha de fornecedores, desenvolvendo uma rede de relacionamentos com fortes investimentos em
tecnologia da informação e garantindo ao departamento de compras um gerenciamento estratégico.
Texto complementar
A função compras como potencial fonte de competitividade
As empresas deveriam comprar para vender e não somente com foco em produzir
(HERRERA, 2008)
Notar a real importância da função compras como potencial fonte de competitividade, é fun-
damental para a empresa que deseja estar participando efcazmente de seu mercado no presente
e no futuro. Considerando a totalidade do valor econômico de seu produto, as compras devem ser
devidamente focadas dentro de sua estratégia de competitividade, considerando o real peso do
que está a montante dela.
Na estrutura de custos de uma empresa, economizar 5% na função compras pode representar
um acréscimo de até 30% do resultado líquido, de acordo com o segmento (e de acordo com a
margem de contribuição do produto). Para uma indústria de bens de consumo, por exemplo: com-
parativamente, um esforço de 5% em compras equivale a economizar em torno de 15% com gastos
gerais administrativos ou em até 20% com gastos de mão de obra produtiva. Ainda hoje se foca a
produtividade interna da empresa como principal fonte de ganhos econômicos. Mesmo organiza-
ções que levaram à exaustão seus processos produtivos e administrativos ainda permanecem com
grande atenção nessas áreas.
No entanto, existem sérias razões para integrar a função de compras na concepção da compe-
titividade. Na Nova Economia, ser competitivo não é, predominantemente, somente uma questão
de preço dos produtos no ponto de venda. São fatores tão importantes quanto preço e serviços
agregados ao produto: a capacidade de diferenciação dos produtos e a velocidade em que ocorre
a inovação.
Avanços decisivos em qualidade e novos meios de comercialização também são fatores mais
percebidos hoje do que no passado. Mesmo nos setores de commodities básicas, o achatamento de
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71 | Compras
preço exigido pelo mercado contribui para colocar para a função compras, a missão de manter ou,
até mesmo, restaurar a margem de rentabilidade.
Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia de for-
necimento um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrário, vir a representar
obstáculos ao sucesso de sua estratégia. Nos setores de consumo (alimentos, bebidas e cosméticos,
por exemplo), criatividade e inovação tecnológica têm sido bastante usados para trazer maior com-
petitividade às empresas.
Recentemente, atendendo um novo projeto para uma grande indústria multinacional do mer-
cado de consumo, que encontrava-se em franca renovação de seus processos produtivos, pudemos
colocar em prática duas interessantes oportunidades que trouxeram resultados econômicos positi-
vos não só para a empresa em si mas para outras empresas participantes de seu Supply Chain:
Ao reduzir de cinco para dois fornecedores de potes plásticos para seus produtos (e não : :
somente um, por motivo de atender seu footprint industrial, cujas fábricas estão instaladas
em várias regiões do país), o investimento previsto para as novas máquinas de enchimento
automático dos potes foi dividido entre os dois fornecedores escolhidos. A empresa não
deixou de participar ativamente na concepção técnica dos equipamentos, e após um pe-
ríodo predefnido adquirirá esses ativos por valores residuais, dentro de acordo também
previamente defnido.
O abastecimento de garrafas plásticas para determinado tipo de produto ocupava um : :
enorme armazém de embalagens, e se constituía em um fuxo de suprimento com perdas
na ordem de 0,8%. Durante as negociações para a nova fábrica, surgiu a oportunidade de
trazer a fase fnal de produção das garrafas vazias (injeção por sopro) para dentro da planta
de produção, poucos metros antes da máquina de enchimento das garrafas. A empresa
passou a comprar as garrafas em sua linha de “envase”, após terem sido devidamente enchi-
das, sendo que o controle de qualidade do fornecedor passou a ser feito na esteira de trans-
porte entre a máquina de sopro de garrafas e a máquina de enchimento das mesmas.
Ambos contratos, de longo prazo e prevendo aumento de volumes a serem fornecidos, foram
vantajosos também para os provedores, que assim passam a crescer junto ao negócio de seu cliente
(Cliente? Parceiro parece ser o termo mais adequado...).
Estratégia efetiva de suprimentos
A visão de concentrar as compras em poucos fornecedores, buscando sua otimização em ter-
mos de preço e serviço, deve ser expandida para a concepção de efetiva estratégia de suprimentos
como importante alavanca para a competitividade da empresa.
Fornecedor e cliente devem buscar mais do que somente boas negociações econômicas para
ambos. Os fornecedores podem trazer para seu cliente reais vantagens e diferenciação, como:
a fexibilização da produção; : :
entregas : : Just-in-Time;
oportunidades de controle e gestão de estoques; : :
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72 | Compras
modalidade de fornecimento por consignação dos insumos; : :
a redução do tempo de desenvolvimento de produtos; : :
a exclusividade no fornecimento de certos produtos. : :
A direção de compras deve ter um ponto de vista realista em relação às possibilidades de se
obter uma ou mais dessas vantagens.
Na fase de defnição da estratégia, deve-se considerar a evolução dos recursos e organização
interna da empresa, visando tornar a parceria com o mercado provedor realmente mais efcaz.
Deve-se considerar as possibilidades para subcontratações amplas, concentrando-se sobre os
elos da cadeia onde o valor acrescido possa ser diferenciado.
Visando tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa tende a se concentrar em suas compe-
tências essenciais e externalizar o restante. Nos últimos anos, as empresas têm usado o recurso de
outsourcing de uma forma mais ampliada e na maioria dos casos têm obtido ótimos resultados.
Enquanto no passado os contratos terceirizados eram restritos às atividades de restaurante,
informática e segurança patrimonial, hoje vemos um mercado de serviços sufcientemente maduro
para atender as funções de procurement, contabilidade, almoxarifado, projetos turn-key, manuten-
ção e administração de recursos humanos.
Atividades
1. Um departamento de compras desenvolve-se de acordo com o perfl da estratégia da empresa,
mediante a esse comportamento podemos encontrar diferenças nas atividades do departamen-
to. Com base nisso, relacione as colunas.
a) Compras com perfl reativo Compras atua com um esforço conjunto com as outras ) (
funções correlatas para formular e implementar um
plano estratégico no nível departamental decorrente
da estratégia da empresa, além de, também junto com
as outras funções, infuenciar a formulação da estraté-
gia da empresa numa relação recíproca.
b) Compras com perfl proativo Compras atua com pouca agregação de valor executan- ) (
do as aquisições de bens e serviços nas organizações.
Nesse formato, os departamentos requisitantes de bens
ou serviços realizam quase todas as atividades associa-
das à negociação da obtenção, deixando para o depar-
tamento de compras ou suprimentos apenas a opera-
cionalização da transação, que consiste na emissão da
ordem de compra e acompanhamento da fnalização
do processo.
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73 | Compras
2. Assinale a alternativa que representa as melhorias obtidas pelo departamento de compras quan-
do aplicado um desenvolvimento de fornecedores.
a) Abastecimento emergencial e variação de custos.
b) Homogeneidade na obtenção de recursos e planejamento de abastecimento.
c) Aprimoramento do produto e potencialização de vendas.
d) Diminuição de custos logísticos e aumento de estoques.
Gabarito
1. B
A
2. B
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74 | Compras
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Armazenagem
Introdução
A palavra armazenar, para muitos, está associada à guarda de algum material ou de dados eletrôni-
cos. Para os profssionais que convivem e atuam no segmento das operações logísticas, a palavra armaze-
nar representa um verdadeiro complexo de atividades inerentes ao conjunto de operações logísticas.
A armazenagem dentro das empresas representava uma função esquecida. O papel dos colabo-
radores que atuavam nessa fase do processo ilustrava uma preocupação somente com o cliente interno
nas empresas, deixando claro que o importante era fazer a sua fase, não existindo a integração entre as
operações que observamos nos conceitos logísticos de hoje.
A palavra integração aponta para a capacidade das empresas promoverem a execução da ativi-
dade de armazenar, com inteligência, objetivando a diminuição de estoques e transformando a ativida-
de em uma Gestão de Armazenagem. A armazenagem não acrescenta nada ao valor do produto, mas
representa porcentagem signifcativa no seu custo, assim ressaltamos que cada centavo conquistado
nessa fase diminui o valor do custo total do produto.
A importância da armazenagem é fundamental para o bom desenvolvimento das cadeias de su-
primentos que atuam cada vez mais de forma enxuta, com estoques baixos, e em busca constante da
aplicação da técnica do Just-in-Time (JIT). Com isso, a armazenagem para conseguir atender a essas
grandes expectativas do mercado precisa executar suas atividades com perfeição, promovendo, por
exemplo, a diminuição dos índices de avarias, a constante oferta de registros confáveis representados
pela acuracidade
1
dos estoques, disponibilidade de informações em tempo real (online), ferramentas
como rastreamento e histórico dos produtos, compatibilização dos estoques e preocupações com con-
taminações cruzadas em determinados segmentos.
No entanto, a capacidade de realização das atividades destacadas depende não só da atuação dos
colaboradores do processo de armazenagem, mas do resultado da ação e otimização conjunta das funções
de transporte, armazenagem, aquisição (compras), gerenciamento de níveis e qualidade dos estoques,
distribuição física e das informações, de forma a garantir a eliminação de todas as ociosidades existentes.
1 Neologismo da língua portuguesa, derivado da palavra accuracy da língua inglesa, que signifca exatidão.
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76 | Armazenagem
Diante das necessidades de respostas rápidas e reposições contínuas a armazenagem ganha
importância e destaque dentro das empresas, representando não mais a tradicional guarda de ma-
térias-primas ou produtos acabados, mas sim uma função administrativa executada através de uma
Gestão Estratégica de Armazenagem.
Histórico
Os desafos para estocar materiais e garantir o suprimento no exato momento de consumo po-
dem ser observados em vários exemplos; passagens históricas destacam a necessidade de guardar para
não faltar. Os egípcios, muitas vezes protagonizados nos flmes da atualidade, produziam o trigo em
fartura no fértil vale do lendário Nilo, e o conceito de grandes armazéns já era observado nessa socieda-
de antiga, mas revolucionária. Outro exemplo da importância da armazenagem podemos relembrar na
famosa fábula de Esopo da cigarra cantadora e da formiga trabalhadora.
Estava a cigarra, sorridente, a cantarolar pelos campos, quando encontrou uma formiga que passava carregando uma
imensa folha.
“Deixe essa trabalheira de lado” disse a cigarra, “e venha aproveitar este dia ensolarado de verão”.
“Não posso. Preciso juntar provimentos para o inverno”, disse a formiga, “e recomendo que você faça o mesmo”.
“Eu, me preocupar com o inverno?” Perguntou a cigarra, “temos comida de sobra por enquanto”.
Mas a formiga não se deixou levar pela conversa da cigarra e continuou o seu trabalho.
Quando o inverno chegou, a cigarra não tinha o que comer, enquanto as formigas contavam com o suprimento de
alimentos que haviam guardado. Morrendo de fome, a cigarra teve de bater à porta do formigueiro onde foi acolhida
pelas formigas, e assim aprendeu sua lição. (Disponível em: <www.caminha.org.br/parabolas/texto.asp?id=174>.)
Nessa passagem podemos observar que a inteligência para administração dos recursos requer
procedimentos e técnicas de armazenagem de maneira sustentável. Não precisamos que o estoque seja
farto e alto sempre, mas sim que atenda a necessidades futuras no momento exato de utilização desses
recursos.
Os grandes desafos da armazenagem giram em torno da capacidade de melhor aproveitar os es-
paços. Os japoneses (no modelo Toyota de produção) são grandes protagonistas da visão que temos de
processos de armazenagem. Atualmente organizados com ferramentas e tecnologias que possibilitam
os avanços nas técnicas de manufatura bem como na fase do produto acabado, com estoques baixos e
as técnicas do JIT. Entretanto devemos destacar os primórdios da melhoria na utilização dos processos
de armazenagem e consequentemente transportes. A seguir resumiremos o desenvolvimento dos pro-
cessos de Gestão da Armazenagem até os dias de hoje.
A introdução do palete nos processos de armazenagem
Segundo Moura et al. (2004, p. 162), podemos defnir o palete como sendo uma plataforma dis-
posta horizontalmente para carregamento, constituída de vigas ou blocos com a(s) face(s) sobre os
apoios, cuja altura é compatível com a introdução de garfos de empilhadeiras ou outros sistemas de
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77 | Armazenagem
movimentação. Permite o arranjo e o agrupamento de materiais, possibilitando a movimentação, esto-
cagem e transporte como uma única carga.
Podemos destacar a introdução dos paletes na Segunda Guerra Mundial, aliás, mais uma inter-
ferência das estratégias militares nos conceitos logísticos, com a utilização de 6 000 empilhadeiras e
aproximadamente 6 milhões de paletes.
As primeiras operações com paletes no Brasil foram observadas no segmento automobilístico
e nos hipermercados no fnal da década de 1960 e início da década de 1970. A partir da década de
1980 o palete teve o seu uso concretizado, com o estabelecimento das Normas pela ABNT
2
– NBR 8.252
(Nov/83).
Com a criação do PBR (padrão de palete brasileiro 1,00m x 1,20m) em 1988 pela Associação Bra-
sileira de Supermercados (ABRAS), as operações começaram a se homogeneizar e fnalmente a cultura
de paletização das cargas difundiu-se e consolidou-se no Brasil, apresentando grandes avanços para
as operações logísticas. Como exemplo das vantagens dos paletes podemos citar sua utilização para
padronização no transporte e movimentação de cargas, facilidade e velocidade no armazenamento e
movimentação de mercadorias, possibilidade de utilização de equipamentos mecânicos no seu manu-
seio, baixo custo de fabricação, redução de custos, pelo fato de consolidar uma situação de intercambia-
mento entre os seus usuários e ainda por ter uma medida padrão, que facilita o acondicionamento em
racks e estruturas porta-paletes e se adapta aos diferentes modais de transporte, proporcionando um
excelente aproveitamento da carga/transporte.
A fgura 1 apresenta um palete PBR utilizado na maioria das operações logísticas.
Figura 1 – Exemplo de palete PBR.
A capacidade de descarregamento de uma carreta paletizada e da mesma carga solta apresen-
tam números surpreendentes. Segundo estudo da Associação Nacional do Transporte Rodoviário de
Cargas (NTC), observamos na tabela 1 a diferença entre os dois formatos de operação. Com a invenção
do palete em meados de 1925, foram possíveis ganhos signifcativos para os armazéns, observadas
melhorias nos quesitos tempo e avarias. Seu uso foi aplicado primeiramente nas operações marítimas,
para agilizar as operações de estiva
3
.
2 Associação Brasileira de Normas Técnicas.
3 Movimentação da mercadoria desde o momento em que está suspensa paralelamente ao costado do navio até que esteja defnitivamente
estocada a bordo.
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78 | Armazenagem
Tabela 1 – Relação hora/homem em operações de descarregamento de uma carreta

Número de
pessoas envolvidas
Duração da operação
de descarregamento
Hora/homem
trabalhada
Nível de risco de
avaria durante
o manuseio
Carga solta
de 6 a 8 ajudantes Em média 2 horas 12 a 16 Alto
Carga paletizada
1 operador de empilhadeira Em média 20 minutos 0,33 Baixo
Os paletes nos dias de hoje sofreram uma evolução de acordo com as particularidades de cada
operação, muitas empresas adotam os paletes PBR em suas operações, mas cada vez mais encontramos
no mercado diferentes tipos de palete, de diferentes tipos de materiais e medidas. No mercado encon-
tramos paletes não só de madeira, mas de alumínio, plástico e materiais reciclados.
Equipamentos utilizados na armazenagem
As operações de armazenagem apresentam vários avanços nos seus equipamentos, um deles,
como falamos, foi o palete; todavia temos que destacar os mais diferentes equipamentos utilizados em
um processo de armazenagem, que colaboram para o bom desenvolvimento de uma Gestão Estratégi-
ca de Armazenagem e não simplesmente em um acúmulo de materiais em um galpão.
Estrutura porta-paletes
As estruturas porta-paletes caracterizam-se como sendo uma estrutura que possui um conjunto
de duas vigas longitudinais aos corredores dos armazéns onde são armazenados os paletes.
Essas estruturas permitem a padronização do estoque oferecendo as mais variadas combinações
de estoque com melhor aproveitamento do espaço do armazém através de verticalizações, em que ge-
ralmente podem ser armazenados dois paletes na primeira posição no térreo ou a 20cm do piso, depen-
dendo do segmento ao qual o produto pertença bem como na última posição da estrutura. A estrutura
porta-paletes apresenta como principal característica a versatilidade e a facilitação para inventários. A
fgura 2 ilustra uma estrutura porta-palete com cinco níveis, onde no nível A temos paletes blocados
4
, e
nos demais paletes individualizados por tipo de produto. A fgura 3 apresenta a estrutura porta-palete à
esquerda e à direita de uma área de armazenagem utilizando-se da técnica de blocagem.
4 A blocagem representa um empilhamento simples sem uso de estruturas de estocagem, no qual os paletes são empilhados uns sobre os
outros, diretamente no piso. O máximo empilhamento depende de quanto a primeira carga suporta. Como regra de armazenagem cada fleira
deve conter preferencialmente o mesmo produto.
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Figura 2 – Exemplo de estrutura porta-paletes em um armazém com 10 metros de pé direito.
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Figura 3 – Exemplo de armazém com estrutura porta-palete e área de armazenagem de paletes blocados.
Empilhadeiras
As empilhadeiras são equipamentos que permitem a movimentação de cargas, os garfos fun-
cionam como estrutura de apoio para o transporte de materiais na maioria paletizados. Existem no
mercado alguns exemplos de empilhadeiras, como as elétricas, hidráulicas, manuais, retráteis e as tra-
cionárias.
A fgura 4 exemplifca uma empilhadeira movida a gás GLP e algumas de suas características. No
quadro 1, encontramos exemplos e descrições dos tipos de empilhadeiras. Lembrando que muitos seg-
mentos exigem equipamentos customizados uma vez que suas operações apresentam particularidades
específcas, principalmente em relação à emissão de poluentes ou capacidade de movimentação da
empilhadeira – capacidade em toneladas ou alturas de alcance.
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Velocímetros
Torre
Modelo B
Velocímetro
Embutido
Modelo A
Velocímetro
Sobreposto
Sensor de
Velocidade
Sinaleiro
audiovisual
Garfos
Gás
GLP
Figura 4 – Exemplo de empilhadeira.
Quadro 1 – Exemplos de empilhadeiras
Tipos de empilhadeiras Descrição
Empilhadeira
contrabalançada
Tipo de empilhadeira que possui um contrapeso na parte posterior, para equilibrar com
a carga que está movimentando.
Empilhadeira de
mastro retrátil
Uma forma de empilhadeira que avança a carga, permitindo que os garfos alcancem ou
posicionem um palete ou unitizador de produtos.
Empilhadeira
de patola
Uma família de empilhadeiras que pode levantar cargas paletizadas a diferentes
alturas. Dependendo do modelo, os operadores podem andar atrás, ou a bordo da
empilhadeira.
Empilhadeira
“Fora de estrada”
Forte e robusta para ambientes externos, esta classe de empilhadeiras atravessa
superfícies irregulares com facilidade e suporta mudanças de temperatura e outras
condições de tempo.
Empilhadeira lateral
Manipula cargas com grande comprimento pelas laterais ao invés de movimentá-las
frontalmente.
Empilhadeira pantográfca
Empilhadeira para corredores estreitos que utiliza pantógrafos para estender os garfos
para dentro de um local de estocagem e patolas para dar estabilidade.
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81 | Armazenagem
Tipos de empilhadeiras Descrição
Empilhadeira para corredor
estreito
Empilhadeira para operações em corredores mais estreitos do que os normalmente
necessários para empilhadeiras contrabalançadas de uma mesma capacidade. Os tipos
de equipamentos para corredores estreitos são representados por empilhadeiras de
mastro retrátil e pantográfcas.
Empilhadeira para corredor
muito estreito
Categoria genérica de empilhadeiras laterais e trilaterais que utilizam torres e outros
mecanismos para estocagem e retirada de cargas unitizadas.
Empilhadeira selecionadora
de pedido
Veículo industrial, equipado com uma plataforma de carga e uma plataforma de
controle do operador, móvel como um todo no mastro. É do tipo de empilhadeira para
corredores estreitos que eleva o operador junto com os garfos até um local de estoca-
gem para separação de itens e caixas diretamente em um palete sobre os garfos.
Empilhadeira trilateral
Para uso dos corredores estreitos, seus garfos giram 90° para qualquer lado em relação
à frente da empilhadeira, permitindo ao veículo fcar paralelo às estruturas porta-pale-
tes para estocagem e recuperação.
Equipamentos de movimentação
Movimentar materiais é uma tarefa que demanda grande esforço. A utilização de equipamentos
adequados para cada tipo de material a ser transportado pode contribuir para uma melhor execução
dessa tarefa, o manuseio ou a movimentação interna de produtos e materiais signifca transportar pe-
quenas quantidades de bens por distâncias relativamente pequenas. Basicamente as empilhadeiras fun-
cionam como o “pulmão” das operações dentro de um armazém, porém para a movimentação de cargas
e materiais em um armazém podemos encontrar muitos equipamentos de movimentação de materiais
que não possuem a capacidade comparada às empilhadeiras, mas oferecem soluções rápidas e reali-
zam etapas importantes no processo de armazenagem. Além disso, a utilização adequada dos recursos
contribui para o aumento da capacidade produtiva e oferece melhores condições de trabalho para os
empregados da empresa.
A seguir alguns exemplos de equipamentos de movimentação utilizados em operações de carga,
descarga e movimentações nos armazéns.
Empilhadeiras manuais.
Paleteira manual.
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Paleteira elétrica.
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82 | Armazenagem
A revolução dos WMS nas atividades de armazenagem
Sabemos que os equipamentos e os avanços nas ferramentas permitiram o desenvolvimento e
aprimoramento do que conhecemos hoje como Gestão de Armazenagem. Todavia observamos o grande
crescimento dos operadores logísticos no cenário mundial e nas últimas décadas no cenário nacional.
Mas o que realmente podemos destacar como inovação dentro dos processos de armazenagem
que não esteja relacionado à capacidade estrutural e física de modernas instalações e equipamentos
cada vez mais precisos que atuam como verdadeiros facilitadores das operações de armazenagem?
A resposta para essa pergunta é a mesma para todas as áreas em que percebemos avanços sig-
nifcativos nos últimos anos: o desenvolvimento de softwares que customizam a operação desejada,
protagonizando soluções antigamente impossibilitadas devido à perda de informações-chave e des-
centralização do foco principal da operação.
No caso da Gestão de Armazenagem o software criado é protagonista da correta administração
das três atividades básicas e fundamentais para o sucesso de um armazém: recebimento, armazena-
gem, expedição.
Um Warehouse Management System – WMS – (Sistema de Gerenciamento de Armazéns) é res-
ponsável pelo gerenciamento das operações do dia a dia de um armazém. O software normalmente é
integrado a um Enterprise Resource Planning – ERP – (Sistema de Planejamento do Recurso Empresarial)
o que permite uma contribuição para a integração da sistematização e automação dos processos na
empresa como um todo.
Os WMS encontrados no mercado logístico buscam agilizar o fuxo de informações dentro de
uma instalação de armazenagem, melhorando sua operacionalidade e promovendo a otimização do
processo, além de oferecer as mais variadas soluções para os processos de gerenciamento de um
armazém tais como:
planejamento e alocação de recursos; : :
controle das atividades da portaria; : :
recebimento; : :
inspeção e controle de qualidade; : :
estocagem; : :
transferências; : :
expedição; : :
inventários; : :
compatibilização dos estoques; : :
relatórios; : :
endereçamento de acordo com o tipo do produto ou regra de armazenagem; : :
rastreabilidade de todo o histórico dos materiais; : :
emissão de documentos referentes ao produto que acompanham a nota fscal; : :
acuracidade do estoque; : :
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83 | Armazenagem
compactação do estoque e aplicação de técnicas de armazenagem como o sistema FIFO : :
5
ou
FEFO
6
.
Essas possibilidades garantem o gerenciamento efciente de informação e recursos, permitindo à
empresa tirar o máximo proveito dessas atividades.
As fnalidades e atividades da armazenagem
Para Moura et al. (2006, p. 4)
[...] a armazenagem é uma função que consiste, no seu sentido mais geral, em uma atividade ampla e complexa, sob o
ponto de vista operativo, a serviço do processo produtivo e da organização distributiva. O fm principal do armazém de
abastecimento é a constituição de um sistema de alimentação, em relação ao processo produtivo, que serve de guia
para a uniformidade e a continuidade deste. O fm principal do armazém de fornecimento de produtos acabados é a
constituição de um sistema de alimentação, em relação ao mercado, que permita ao departamento de vendas propor-
cionar um serviço oportuno, contínuo e efciente ao consumidor. As funções do armazém não se limitam ao simples
recebimento, conservação e expedição de materiais, elas também incluem tarefas do tipo administrativo e contábil.
Algumas vezes, a armazenagem compreende, indiretamente, operações ou processos auxiliares aos ciclos produtivos,
como, por exemplo, o acondicionamento, a conservação e o reacondicionamento dos produtos [...].
Segundo Bowersox et al. (2007, p. 256)
[...] a fnalidade de um armazém é a de contribuir para a efciência da produção e da distribuição. Embora o papel
tradicional dos armazéns tenha sido o armazenamento de estoque, os armazéns contemporâneos apresentam uma
proposta de valor mais ampla em termos de benefícios econômicos e de serviço. Os benefícios econômicos incluem
consolidação e fracionamento de carga, separação, armazenamento sazonal e logística reversa. Os benefícios de servi-
ço incluem estoque ocasional, estoque de linha completa e serviços com valor agregado. A perspectiva do armazena-
mento está mudando de uma missão tradicional de armazenamento para uma missão caracterizada por personaliza-
ção, velocidade e movimentação.
À medida que as empresas se fundiram e se expandiram globalmente, os administradores fzeram
crescentes demandas para obter vantagem das economias de escala globais por meio de ganhos em
todas as fases das cadeias de suprimentos. Dentro de todas as fnalidades da Gestão de Armazenagem
destacamos os ganhos realmente impactantes em toda a cadeia de suprimentos dos produtos quando
a fase de armazenagem é executada com qualidade e está inserida na estratégia corporativa das em-
presas, afnal a produção bem como as vendas são fundamentais, mas em determinados momentos
esses materiais devem ser estocados e manuseados o que relega a armazenagem uma parcela para a
obtenção dos ganhos em escala.
Exemplos de operações de armazenagem
Os processos de armazenagem vinculam-se às especifcações e particularidades de determina-
dos produtos. Os insumos farmacêuticos que antecedem o produto acabado, ou seja, os medicamen-
5 First in – frst out, sistema de controle de estoque utilizando-se da regra de que o primeiro que entra é o primeiro que sai.
6 First to expire – frst out, sistema de controle de estoque utilizando-se da regra de que os produtos com data de validade menor saem primei-
ro, e os que possuem data de validade maiores saem depois, evitando-se que materiais vençam no estoque.
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84 | Armazenagem
tos, obedecem a regras rigorosas sobre os critérios de armazenagem. A seguir exemplifcaremos como
os produtos farmacêuticos (insumos farmacêuticos) obedecem a critérios diferentes de armazenagem.
Produtos a serem mantidos em temperatura ambiente
Para esses produtos deve-se manter o local de armazenagem limpo, protegido da luz, com equi-
pamentos de controle da temperatura, com a fnalidade de monitoramento da temperatura ambiente,
controle de pragas, paredes lisas e tinta lavável, cantos arredondados. A estocagem deverá respeitar a
distância do chão e das paredes.
Produtos a serem mantidos em ambientes controlados (temperatura)
Para produtos classifcados como termolábeis
7
ou climatizados, deve-se controlar e/ou monitorar
a temperatura da área, através de ambiente refrigerado (em média até 10°C) ou climatizado (em média
até 25°C) com equipamentos de segurança de temperatura, como por exemplo os termohigrômetros
8
,
prevenindo-se de baixa (risco de congelamento) ou alta de temperatura (desnaturação das proprieda-
des). As características físicas do local de armazenagem serão de local limpo, com controle de pragas,
com paredes lisas e tinta lavável, cantos arredondados, piso liso sem rachaduras. A estocagem deverá
respeitar a distância do chão e das paredes. Para esses produtos destacamos a utilização de câmaras
frias para os materiais refrigerados. No Brasil a cadeia do frio
9
se encontra em plena expansão. Destaca-
mos para os produtos climatizados, os armazéns que instalam mantas térmicas que garantem o isola-
mento da temperatura, normalmente controlada com forçadores de ar.
Produtos a serem mantidos em ambientes segregados (Portaria 344, de 12 de maio de 1998)
Para esses produtos deve-se obrigatoriamente obedecer à guarda sob chave ou outro dispositivo
que ofereça segurança, grades, estruturas porta-paletes com grades ou armazém segregado com aces-
so restrito a pessoas autorizadas em local exclusivo para esse fm, sob a responsabilidade do farmacêu-
tico responsável. As características físicas do local de armazenagem serão de local limpo, com controle
de pragas, controle de temperatura, com paredes lisas e tinta lavável, piso liso sem rachaduras, cantos
arredondados. A estocagem deverá respeitar a distância do chão e das paredes.
Gerenciamento de risco na armazenagem
Um mercado promissor para empresas é o de gerenciamento de risco. Neste segmento se encon-
tram os armazéns que trabalham com produtos de alto valor agregado como eletrônicos, equipamen-
tos de informática, medicamentos, defensivos agrícolas etc.
7 Produtos que degradam quando aquecidos ou quando há o aumento da temperatura limite de sua formulação.
8 Instrumento que permite a leitura de temperatura e umidade ambiente.
9 Expressão usada no transporte de produtos refrigerados e também para a armazenagem dos mesmos de modo a manter a integridade do
produto até o cliente.
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85 | Armazenagem
O gerenciamento de riscos promove uma série de procedimentos e oferece tecnologias aplica-
das para garantir com as mercadorias enviadas ou enquanto armazenadas estejam sempre em total
segurança.
O diretor da Duty – Sistemas de Informações e Logística em Gerenciamento de Riscos, Ricardo
Tadeu, destaca as vantagens do gerenciamento de risco no texto a seguir.
Gerenciamento de riscos
(DUTY, 2008)
O gerenciamento de riscos neutraliza o fato gerador de eventos de sinistros.
Quanto ao Prêmio de Seguro:
permite a prática de prêmios de seguro menores devido à redução da grandeza estatística : :
de sinistro ao longo do tempo e a redução do grau de incerteza futura.
Quanto ao roubo de mercadorias:
reduz os inconvenientes e prejuízos causados aos clientes pelo não recebimento da mer- : :
cadoria;
diminui a concorrência com mercado paralelo; : :
reduz a exposição no mercado de produtos impróprios para o uso e que poderiam causar : :
danos à percepção e à qualidade da marca.
Quanto ao gerenciamento logístico:
permite ao cliente embarcador a segurança da mercadoria no depósito; : :
possibilita acompanhamento e informações estatísticas sobre as rotas de entrega; : :
permite ao cliente destinatário melhorar o planejamento do recebimento de mercadorias. : :
Quanto às vantagens comerciais
aumenta a competitividade no mercado de transporte associando prevenção de perdas, : :
fuidez de informações e amplo controle operacional independente dos perfs de seus for-
necedores.
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86 | Armazenagem
A importância da armazenagem na logística
(AMARAL, 2008)
Há algum tempo, o conceito de ocupação física se concentrava mais na área do que na altura.
Em geral, o espaço destinado à armazenagem era sempre relegado ao local menos adequado. Com o
passar do tempo, o mau aproveitamento do espaço tornou-se um comportamento antieconômico.
Não era mais sufciente apenas guardar a mercadoria com o maior cuidado possível. Racionalizar
a altura ocupada foi a solução encontrada para reduzir o espaço e guardar maior quantidade de
material. A armazenagem dos materiais assumiu, então, uma grande importância na obtenção de
maiores lucros. Independente de como foi embalado o material, ou de como foi movimentado, a
etapa posterior é a armazenagem.
Os termos “armazenagem” e “estocagem” são frequentemente usados para identifcar coisas
semelhantes. Mas, alguns preferem distinguir os dois, referindo-se à guarda de produtos acabados
como “armazenagem” e à guarda de matérias-primas como “estocagem”. A armazenagem aparece como
uma das funções que se agrega ao sistema logístico, pois na área de suprimento é necessário adotar
um sistema de armazenagem racional de matérias-primas e insumos. No processo de produção, são
gerados estoques de produtos em processo, e, na distribuição, a necessidade de armazenagem de
produto acabado é, talvez, a mais complexa em termos logísticos, por exigir grande velocidade na
operação e fexibilidade para atender às exigências e futuações do mercado.
Sistema de armazenagem
É a perfeita disposição das partes de um todo, coordenadas entre si e que devem funcionar
como estrutura organizada.
Para caracterizarmos um “Sistema de Armazenagem” é necessária uma perfeita integração en-
tre estrutura metálica, equipamento de movimentação, prédio/armazém, produtos a serem esto-
cados etc. Tudo isso para que se satisfaça as necessidades de cada organização. A importância da
“Armazenagem” na logística é que ela leva soluções para os problemas de estocagem de materiais
que possibilitam uma melhor integração entre:
Suprimento – Produção – Distribuição
O planejamento dessa integração deve ser efetuado segundo os seguintes fatores:
Estratégico – através de estudos de localização. : :
Técnico – através de estudos de gerenciamento. : :
Operacional – através de estudos de equipamentos de movimentação, armazenagem e : : layout.
A integração da função armazenagem ao sistema logístico deve ser total, pois é um elo im-
portante no equilíbrio do fuxo de materiais. Os fatores básicos que determinam a necessidade de
armazenagem são:
Texto complementar
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87 | Armazenagem
1. Necessidade de compensação de diferentes capacidades das fases de produção.
2. Equilíbrio sazonal.
3. Garantia da continuidade da produção.
4. Custos e especulação.
5. Redução dos custos de mão de obra.
6. Redução das perdas de materiais por avarias.
7. Melhoria na organização e controle da armazenagem.
8. Melhoria nas condições de segurança de operação do depósito.
9. Aumento da velocidade na movimentação.
10. Descongestionamento das áreas de movimentação.
[...]
Atividades
1. Relacione os tipos de produto com exigências no processo de armazenagem:
medicamento ) (
(a) gerenciamento de risco celulares ) (
(b) controle de temperatura vacinas ) (
computadores ) (
2. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F) para as sentenças a seguir:
O problema da racionalização das operações de armazenagem tende a surgir no atual mo- ) (
mento de desenvolvimento da organização empresarial; daí, ouve-se falar, com frequência,
dos armazéns e dos problemas de gestão de estoque.
As funções de um WMS independem da verifcação da acurácia do estoque, mas sim de ) (
manter a efcácia operacional. A acurácia normalmente é mantida por contagens físicas
de estoques anuais ou por inventários rotativos.
3. Complete o parágrafo.
A é a guarda temporária de produtos para posterior distribuição.
Os são necessários para o equilíbrio entre a demanda e a oferta.
No entanto, as empresas visam manter níveis de baixos, pois estes
geram custos elevados.
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88 | Armazenagem
Gabarito
1. B
A
B
A
2. V
F
3. A armazenagem é a guarda temporária de produtos para posterior distribuição. Os estoques são
necessários para o equilíbrio entre a demanda e a oferta. No entanto, as empresas visam manter
níveis de estoques baixos, pois estes geram custos elevados.
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Transportes
Introdução
Os estudos na área de transporte são de fundamental importância para a estabilização das opera-
ções logísticas no cenário mundial. O transporte, dentro das operações logísticas, é o principal componen-
te e explicitamente a última fronteira para a redução de custos nas empresas. Por outro lado, não podemos
deixar de lembrar que, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento do transporte no Brasil,
esbarramos diretamente nos desafos da adequação com relação à infraestrutura de transporte.
O nosso país sofre com o formato que foi idealizado há muitos anos, através de incentivos para as
indústrias automobilísticas que protagonizaram a exploração de um único modal de transporte, coinci-
dentemente o mais caro, o modal rodoviário. Nosso país obedece a um formato engessado, que traba-
lha canalizado em um domínio tendente a equilibrar-se com as novas operações logísticas promovidas
por operadores logísticos que buscam incessantemente a integração dos diferentes modais de trans-
portes objetivando uma gestão de transporte mais efcaz com custos menores.
O objetivo principal dos transportes é a movimentação de produtos, seja na forma de materiais,
componentes, produtos inacabados ou acabados. O valor básico fornecido pelos transportes é mo-
vimentar o estoque para destinos específcos. Destacamos que o desempenho e aprimoramento dos
transportes é vital para as compras, para a manufatura, para o atendimento ao cliente, ou seja, caracte-
riza o principal valor dos transportes: a movimentação de produtos em toda a cadeia de suprimentos.
Sem um transporte confável, a maioria das atividades comerciais simplesmente não aconteceria.
O transporte necessita e consome recursos de tempo, fnanceiros e ambientais.
Durante a fase de transporte de qualquer material a cadeia de suprimentos espera sempre uma
resposta positiva dessa atividade uma vez que um estoque em trânsito caracteriza a inacessibilidade do
material, que ainda corre riscos de atrasar, avariar ou não chegar. A entrega correta de produtos reduz os
níveis de estoque, os processos de armazenamento e o manuseio de materiais. Como consequência, o va-
lor dos transportes tornou-se maior do que simplesmente movimentar produtos de um local para outro.
Seja qual for o modal de transporte escolhido a ser utilizado pelas empresas ou mesmo a integra-
ção entre os modais de transporte, os desafos da área exigem profssionais estratégicos que conciliem
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90 | Transportes
todas as alternativas possíveis para equilibrar os custos de transporte com o transit time
1
das cargas,
exigindo do mercado não mais simples transportadores, mas sim profssionais com domínio da arte de
transportar, administrando as operações logísticas pelo qual o produto é desenvolvido.
Histórico
A humanidade encontra nos transportes a atividade relacionada à logística mais desafadora e
cada vez mais complexa. Desde o início da existência do homem em nosso planeta, as difculdades
foram sendo diminuídas e condições de melhoria foram observadas ao longo da história no que diz
respeito ao seu deslocamento.
A locomoção pessoal, bem como de suprimentos ou equipamentos, forçou o homem a ter ideias
que revolucionam a forma de vida no nosso planeta, por exemplo, relatos históricos apontam para a
técnica de rolagem como o primeiro tipo de transporte idealizado pelo homem, sendo considerada
uma prévia da criação da roda. Nessa técnica utilizava-se rolos de madeira em paralelo para deslocar
animais abatidos, impulsionados por alavancas de madeira.
A invenção da roda pode tranquilamente receber o título de “a maior invenção tecnológica de
todos os tempos”, imaginemos os dias de hoje sem a presença dessa invenção, a única palavra que
melhor representa essa situação seria colapso. O homem é extremamente dependente da roda, para
representar essa dependência basta compararmos a capacidade de transporte de um homem sozinho,
utilizando-se das mãos e se deslocando com as pernas e pés, com o simples carrinho de mão inventa-
do pelos chineses, cerca de 200 a.C., que conduz sete vezes mais carga e passageiros do que o ombro
humano.
Com a invenção da roda, formas de transportes foram rapidamente evoluindo, quem nunca se
imaginou no cenário dos flmes medievais que valorizam a utilização das carroças luxuosas para reis e
rainhas, ou ainda as carroças nos flmes de faroeste com formatações que apresentavam lindos cavalos
na tração em altas velocidades, ou o requinte, a leveza e excelente capacidade de dirigibilidade das bi-
gas
2
, um veículo de combate de alta velocidade utilizado principalmente por egípcios e romanos.
No circuito da evolução dos transportes a roda aparece mais uma vez como grande potencializa-
dora de uma nova invenção revolucionária: a bicicleta. Essa criação é acercada de informações contro-
versas sobre a sua real data de invenção, existindo relatos de origem em diferentes países da Europa por
volta do século XVIII, ao mesmo tempo antigos desenhos de Leonardo da Vinci ilustram o que poderia
ser o esboço de uma bicicleta em meados de 1490, o que reafrma a genialidade desse personagem
para com os avanços tecnológicos do homem. A Drasina, nome da antecessora da bicicleta moderna,
recebeu esse nome derivado de seu inventor, Karl von Drais. Era um veículo primitivo, mas já possuía
direção. Ele realizou sua primeira aparição na Alemanha em 1817, e seu sucesso estimulou a produção
de veículos semelhantes.
Com a invenção e avanço dos veículos, a construção das estradas protagonizadas inicialmente
pelos romanos marcava os deslocamentos do homem e a melhoria da comunicação entre os povos.
1 Período compreendido entre a expedição da mercadoria e sua entrega ao destinatário, e tempo de mover bens fsicamente entre diferentes
locais em uma operação de transporte dentro das cadeias de suprimentos.
2 Veículo de duas rodas, movido por dois cavalos, semelhante a uma quadriga (movida por quatro cavalos).
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91 | Transportes
Um simples deslocamento em veículos, em estradas ainda primitivas, causava desconfortos em
meio aos solavancos durante as viagens, o que infuenciou o homem a desenvolver e inventar a suspensão
no futuro.
Com a invenção da máquina a vapor desenvolvida pelo escocês James Watt, em 1769, novas for-
mas de transporte foram desenvolvidas como a maria-fumaça, aprimorando o transporte de cargas e
passageiros.
O primeiro veículo motorizado a ser produzido com propósito comercial foi um carro com apenas
três rodas. Ele foi produzido em 1885, pelo alemão Karl Benz e possuía um motor a gasolina. Depois
foram surgindo outros modelos.
Os transportes caminham com a evolução do homem e podemos associar a importância da roda
a outras invenções: o que seria do lendário 14 Bis de Santos Dumont sem as rodas para garantir a sua
aterrissagem?
O que podemos concluir dentro da evolução dos transportes é o fato de que o homem, ao inven-
tar um novo transporte, reinventa a roda que é a base de tudo. O simples deslocamento ou o transporte
de grandes cargas é sinônimo do desenvolvimento e sobrevivência do homem, o que nos revela que
transportar com qualidade e alta velocidade são os desafos propostos aos avanços das operações lo-
gísticas do mundo moderno.
Os modais de transporte
Quando pensamos em transporte, a primeira coisa de que lembramos é a fgura do caminhão
nas rodovias, o transporte no cenário nacional é sinônimo de transporte rodoviário, sem falar do trân-
sito dentro dos grandes centros. Entretanto não existe somente esse modal de transporte, que evoluiu
bastante no que diz respeito à autonomia de viagens e capacidade de cargas a serem transportadas.
Contudo, podemos destacar como desvantagens desse tipo de modal os altos custos operacionais e os
impactos ambientais. Embora o modal rodoviário empregue muitos brasileiros, o segmento ainda pre-
cisa de profssionalização, o que se traduz nas transportadoras migrando para um formato como o de
operadores logísticos, se especializando não apenas em transportar, mas sim em administrar o produto
dos seus clientes em todo o seu desenvolvimento.
Existem vários tipos de modais de transporte, porém o Brasil concentra a maior porcentagem de
utilização no modal rodoviário. A seguir seguem exemplos de modais de transporte existentes.
Modal aéreo
Sistema de transporte utilizado para cargas aéreas. Modal de transporte mais adequado para
mercadorias de alto valor agregado, volumes baixos e com prioridade ou urgência de entrega. É o mo-
dal mais novo, porém o menos utilizado, mesmo sendo o mais rápido, tem uma menor capacidade de
carga e na maioria das vezes o frete é mais caro em relação aos demais modais de transporte. Para as
atividades de importação, muitos ainda imaginam que o modal aéreo seja pouco expressivo no cenário
nacional, porém os dados das importações de janeiro de 2006 até abril de 2007 revelam que o modal
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92 | Transportes
aéreo é o segundo mais utilizado nas importações brasileiras em termos de valor dos materiais, fcando
atrás somente do modal marítimo e apresentando um índice de 24,80% em termos de valor no quadro
das importações, porém quando analisamos as quantidades de mercadorias trazidas pelo modal aéreo,
percebe-se um percentual de apenas 0,20% do peso total importado pelo Brasil. Essa é a prova de que
o modal transportou produtos de alto valor agregado, comparando-se com o mercado global, 40% do
valor do comércio mundial é feito via aérea (versus menos de 2% em termos de peso).
Modal marítimo
O modal marítimo representa o transporte de cargas através da navegação entre os portos de
países bem como os processos de cabotagem
3
na movimentação dos mais diversos materiais e produ-
tos. O Brasil utiliza o modal marítimo em grande escala para os processos de importação e exportação,
embora os portos de nosso país apresentem difculdades estruturais e em alguns casos, problemas de
calado
4
para grandes embarcações.
Assim como o palete foi revolucionário para as operações de transporte, os contêineres revolucio-
naram o modal marítimo, permitindo a unitização
5
e consolidação
6
de cargas das mais variadas formas.
A fgura 1 ilustra as mais diferentes possibilidades de contêineres.
IN – Insulated Container
Tamanho: 20’ X 8’ X 8’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 5 694
Largura: 2 273
Altura: 2 121
Abertura da Porta (mm):
Largura: 2 272
Altura: 2 090
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 24 000
Tara: 2 488
Payload: 21 512
Volume (cbm): 28.70
RF – Integrated Refer Container
Tamanho: 20’ X 8 X 86’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 5 558
Largura: 2 300
Altura: 2 345
Abertura da Porta (mm):
Largura: 2 300
Altura: 2 353
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 30 480
Tara: 2 990
Payload: 27 400
Volume (cbm): 30.00
DC/DV – Dry Cargo Container
Tamanho: 202’ X 8’ 86’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 5 906
Largura: 2 352
Altura: 2 396
Abertura da Porta (mm):
Largura: 2 338
Altura: 2 283
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 30 480
Tara: 2 300
Payload: 28 180
Volume (cbm): 33.29
PL – Platform
Tamanho: 20’ X 8’ X 1 1/4’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 6 055
Largura: 2 435
Altura: 335
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 24 000
Tara: 2 220
Payload: 21 800
Volume (cbm): –
Figura 1 – Exemplo de formatação de contêineres.
3 Navegação costeira que tem lugar entre portos de um mesmo país ou região.
4 Distância vertical entre a superfície da água em que a embarcação futua e a face inferior da sua quilha. Durante a construção de uma em-
barcação, as marcas do calado são soldadas em cada um dos lados perto da proa, popa e meia-nau.
5 É a conversão de diversas unidades de carga fracionada em uma única unidade, para movimentação e estocagem, por meio de contêineres
intermodais ou paletes. A consolidação de um número de itens individuais em uma unidade de transporte para facilitar a movimentação.
6 Agrupamento de várias pequenas remessas numa unidade maior, para facilitar o manuseio e reduzir taxas. Combinação de pequenas expe-
dições para obter taxas de frete reduzidas em função de um volume maior.
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93 | Transportes
OT – Open Top Container
Tamanho: 20’ X 8’ X 8,6’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 5 898
Largura: 2 333
Altura: 2 348
Abertura da Porta (mm):
Largura: 2 292
Altura: 2 280
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 30 480
Tara: 2 290
Payload: 28 1902
Volume (cbm): 32.31
VT – Top Vented
Tamanho: 20’ X 8 X 86’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 5 898
Largura: 2 344
Altura: 2 396
Abertura da Porta (mm):
Largura: 2 338
Altura: 2 273
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 30 480
Tara: 2 300
Payload: 28 180
Volume (cbm): 33.12
RH – Int. Reefer Highcube Cont.
Tamanho: 40’ X 8’ X 96’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 11 582
Largura: 2 298
Altura: 2 552
Abertura da Porta (mm):
Largura: 2 288
Altura: 2 490
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 30 480
Tara: 4 780
Payload: 30 100
Volume (cbm): 70.00
FR – Flat Rack Container
Tamanho: 40’ X 8’ X 86’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 12 072
Largura: 2 286
Altura: 1 978
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 45 000
Tara: 5 350
Payload: 39 650
Volume (cbm): –
HC – High Cargo Highcube
Container
Tamanho: 40’ X 8’ X 96’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 12 033
Largura: 2 352
Altura: 2 698
Abertura da Porta (mm):
Largura: 2 340
Altura: 2 586
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 30 480
Tara: 4 060
Payload: 26 420
Volume (cbm): 76.37
DC/DV – Dry Cargo Container
Tamanho: 40’ X 8’ X 8,6’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 12 030
Largura: 2 347
Altura: 2 393
Abertura da Porta (mm):
Largura: 2 338
Altura: 2 283
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 30 480
Tara: 3 780
Payload: 26 700
Volume (cbm): 67.62
OT – Open Top Container
Tamanho: 20’ X 8’ X 8,6’
Dimensões internas (mm):
Comprimento: 12 040
Largura: 2 320
Altura: 2 290
Abertura da Porta (mm):
Largura: 2 320
Altura: 1 980
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 30 480
Tara: 4 050
Payload: 26 430
Volume (cbm): 63.97
PL – Platform
Tamanho: 40’ X 8’ X 2’ 7/16’
Dimensões internas (mm):
Comprimento:12 180
Largura: 2 430
Altura: 647
Capacidade de carga (kg):
Bruto: 40 000
Tara: 4 220
Payload: 35 780
Volume (cbm): –
Modal rodoviário
Sistema de transporte realizado por veículos que se deslocam em rodovias. O modal rodoviário
representa no Brasil a maior porcentagem de todo o material transportado no território nacional, dessa
forma é normal ouvirmos a expressão “sem caminhão o Brasil para”, isso é um fato, as operações logís-
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94 | Transportes
ticas no território nacional dependem excessivamente desse modal, o que difculta a manutenção e
maiores investimentos na infraestrutura das estradas nacionais. Assim, fca evidente que as melhores
estradas são as privatizadas, em que há a cobrança de pedágio, o que encarece ainda mais a atividade
de transportar utilizando-se exclusivamente desse modal. O uso de caminhões permite customizações
para a carga, podemos exemplifcar a grande variedade de veículos utilizados para os diferentes tipos
de carga, que transportam sob condições diversas as mais variadas formas de produtos: líquidos, sólidos
ou gasosos. A tabela 1 apresenta as quantidades de carga transportada entre 1993 e 1998 em diferentes
modais, em que a supremacia do modal rodoviário é notória.
Quantidade de carga transportada em toneladas-quilômetro (1993-1998) t/Km
Modo de transporte 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Rodoviário 340 581 355 935 379 007 396 415 421 131 444 079
Ferroviário 124 711 133 735 136 460 128 976 138 724 141 239
Aquaviário 61 507 59 301 70 610 71 310 77 402 90 444
Dutoviário 23 233 22 877 24 179 23 605 30 367 31 429
Aéreo 1 592 1 794 1 953 2 036 1 712 2 195
TOTAL 551 624 573 642 612 209 622 342 669 336 709 386
Tabela 1 – Cargas transportadas no território nacional entre 1993 e 1998
Modal hidroviário
Sistema de transporte que utiliza o complexo fuvial de um país ou região. É o meio mais anti-
go de transporte. As hidrovias são caminhos predeterminados para o tráfego aquático. Esse modelo é
muito utilizado em países desenvolvidos para transportes de grandes volumes a longas distâncias, as
hidrovias representam um modal de transporte mais barato que rodovias e ferrovias.
Vantagens de se investir na malha hidroviária
Redução no custo dos transportes : : – o transporte de cargas, de grande volume e baixo valor
agregado e a grandes distâncias, por meio de hidrovias, sem dúvida nenhuma reduz gastos com
a gestão de transporte. Exemplos: grãos (soja, milho etc.) e minérios (ferro, manganês etc.)
Redução do custo de manutenção de rodovias – existem comboios na utilização das hidrovias : :
que equivalem a, aproximadamente, 100 caminhões/contêineres. Com a diminuição do tráfe-
go rodoviário os investimentos em manutenção das rodovias seriam reduzidos.
Menor risco de acidentes fatais – o transporte hidroviário é mais seguro e oferece menos riscos : :
de acidentes aos seus usuários.
Menor emissão de poluentes – protegendo o meio ambiente com índices menores de emis- : :
são de poluentes, isso contribui para o desenvolvimento sustentável através de uma logística
integrada em que, nos dias atuais, a questão ambiental é prioritária.
(
G
E
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P
O
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1
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9
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95 | Transportes
Promoção do desenvolvimento socioeconômico nas regiões ribeirinhas. : :
Não há necessidade de desmatamento de áreas, já que a via navegável é natural. : :
Ganho de competitividade do produto nacional, pois os custos de transporte são reduzidos. : :
Maior efciência energética no transporte de mesmo volume de carga. : :
O transporte hidroviário é o que necessita de menos investimentos em infraestrutura, além de : :
possuir melhor resultado econômico quando comparado aos demais modelos.
Modal ferroviário
Sistema de transporte que se utiliza de ferrovias com trens e comboios
7
para o deslocamento de
materiais. Segundo Caixeta (2001, p. 23) muitos países, no século XIX, tiveram nas ferrovias seu maior
estímulo ao desenvolvimento. Nessa época as ferrovias representaram o único modo de transporte para
atingir locais, velocidade e segurança impensáveis para o transporte hidroviário, então predominante.
Em grande sentido, as ferrovias viabilizaram a especialização regional e provocaram um grande surto de
crescimento mercantil entre as nações.
O Brasil não apresentou desenvolvimento expressivo em sua malha ferroviária, diferente dos paí-
ses europeus e dos Estados Unidos. Nos últimos anos o que observamos de avanços desse modal de
transporte incide em iniciativas privadas.
Vantagens de se investir na malha ferroviária
Capacidade de transportar grandes quantidades de uma vez só, o que também ajuda a reduzir : :
custos. Exemplo: um vagão de soja equivale a quatro carretas de 27 toneladas.
Inexistência de problemas de congestionamentos. : :
A manutenção dos equipamentos é mais barata que em outros modais. : :
Menor emissão de poluentes. : :
Moto frete
O crescimento das grandes capitais e a complicação do trânsito forçaram, de uma maneira natural,
as empresas a adotarem um novo formato de modal de transporte, feito através das motocicletas. Os
motoboys ou moto frete, dependendo da região do país, representam uma parcela representativa nas
grandes capitais no que diz respeito ao transporte de pequenos volumes e principalmente entrega de
documentos, caracterizados por um serviço rápido e com custo-benefício justifcável perante a grande
necessidade de otimização do tempo em algumas operações.
7 Conjunto organizado de veículos, vagões engatados, ou navios mercantes que transportam mercadorias, matérias-primas, víveres, utensí-
lios, pessoas etc. para um mesmo lugar.
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96 | Transportes
Modal dutoviário
Modal pouco conhecido e muito utilizado no comércio exterior brasileiro. No período de janeiro
de 1996 a abril de 2007, nas importações brasileiras, esse modal foi responsável por 0,63% das importa-
ções em termos de valor e por 3,25% das importações do ponto de vista de peso. Esse modal utiliza-se
da força da gravidade ou aplicação de pressão mecânica, para através de dutos realizar o transporte de
granéis. Vale registrar que é um transporte que não causa poluição, não congestiona e é relativamen-
te barato. De acordo com estudos do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
(MDIC) no Brasil, os principais dutos existentes são os seguintes:
Gasodutos : : – para o transporte de gases, destacando-se a recente construção do gasoduto
Brasil-Bolívia, com quase 200km de extensão, para o transporte de gás natural.
Minerodutos : : – aproveita a força da gravidade para transportar minérios entre as regiões pro-
dutoras e as siderúrgicas e os portos.
Oleodutos : : – utilizam o sistema de bombeamento para o transporte de petróleos brutos e
derivados aos terminais portuários ou centros de distribuição.
Bowersox et al. (2007, p. 197) apontam que os dutos são uma parte signifcativa do sistema de
transporte dos Estados Unidos. Os dutos respondem por cerca de 67,8% de toda a movimentação de
petróleo bruto e refnado em toneladas por quilômetro. Em 1988, 322 700 quilômetros de dutos esta-
vam em operação nos Estados Unidos.
Estudados os modais de transporte podemos concluir que o Brasil, em vez da histórica concor-
rência entre as modalidades de transporte, deve buscar a complementaridade entre elas, promovendo
a intermodalidade nas operações de transporte. Segundo Caixeta (2001, p. 29) essa associação entre
diferentes modalidades de transporte entre origem e destino das mercadorias pode redundar em iden-
tifcação de cargas cativas, por modal, realocação de investimentos, o que deve resultar em menores
custos de transporte no futuro.
Diferença entre intermodalidade e multimodalidade
Levantado por Caixeta (2001, p. 32), internacionalmente, observam-se mudanças profundas nas
estratégias operacionais de ferrovias, operadores portuários, empresas aéreas, rodoviárias e de nave-
gação. Essas estão abandonando suas tradicionais práticas modais para se entregarem a sistemas de
prestação de serviços multimodais, com uso intensivo dos recursos modernos de comunicação. No caso
brasileiro, esse processo acontece impulsionado pelo movimento recente de ampliação do papel da ini-
ciativa privada na provisão de serviços tanto de operação como de infraestrutura de transporte. De fato,
toda a rede de transporte ferroviário de longa distância já é operada e mantida por empresas privadas,
assim como são os sistemas de transporte de passageiros sobre trilhos de subúrbio e metroviário do
Rio de Janeiro. Os programas de concessão rodoviária avançam nos níveis federal, estadual e municipal,
atingindo a marca de mais de 9 000 quilômetros de estradas. A operação portuária é quase inteiramente
privada e já se encontra consolidado o arrendamento das principais áreas nos portos públicos a ope-
radores portuários. Há estudos em andamento visando incrementar a participação privada nos investi-
mentos e na gestão aeroportuária.
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97 | Transportes
A multimodalidade e a intermodalidade são práticas de transporte que se utilizam de dois ou
mais tipos de modais de transporte, isso quer dizer transportar uma mercadoria do ponto de origem até
o ponto de entrega por modais diferentes.
A intermodalidade signifca a emissão de documentos de transportes independentes, um de
cada transportador, cada um assumindo a responsabilidade pelo seu transporte. Na multimodalidade,
ao contrário, existe a emissão de apenas um documento de transporte, emitido pelo Operador de Trans-
porte Multimodal (OTM), de ponta a ponta. A responsabilidade da carga é do OTM, do ponto de partida
até a entrega fnal ao destinatário.
Segundo Moura et al. (2004, p. 151) multimodalidade é o sistema pelo qual as mercadorias são
transportadas, por diversos modos de transporte, sob a responsabilidade de um único operador (legal
e contratual), os autores destacam também que a intermodalidade é um sistema integral de transporte
de mercadorias agrupadas em unidades de carga que utiliza mais de um meio de transporte (marítimo,
ferroviário, rodoviário ou aéreo) entre o ponto de origem e o ponto de destino.
Participantes do setor de transporte
Segundo Bowersox et al. (2007, p. 183), o ambiente de transporte exerce impacto sobre a gama
de decisões que podem ser implementadas em um sistema logístico. Diferentemente da maioria das
transações comerciais, as decisões de transporte são infuenciadas por seis participantes:
embarcador, às vezes denominado consignador; : :
destinatário, tradicionalmente denominado consignatário; : :
transportadoras e agentes; : :
governo; : :
internet; e : :
o público. : :
A fgura 2 ilustra a relação entre os participantes envolvidos. Para entender a complexidade do
ambiente de transporte, é importante analisarmos o papel e a perspectiva de cada participante.
Embarcador e destinatário
O embarcador e o destinatário têm um interesse comum na movimentação de produtos da ori-
gem até o destino dentro de um tempo determinado e pelo menor custo. Os serviços relacionados
ao transporte incluem horários de coleta e entrega, previsão do tempo em trânsito e zero de perdas e
danos, bem como faturamento e troca de informações precisa e pontual.
Transportadora e agentes
A transportadora, uma empresa que realiza o serviço de transporte, deseja maximizar sua renda
pela movimentação ao mesmo tempo em que reduz os custos associados. Como empresas de serviços,
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98 | Transportes
as transportadoras desejam cobrar de seus clientes a tarifa mais alta possível ao mesmo tempo em que
minimizam os custos de mão de obra, combustível e veículos necessários para realizar a movimentação.
Para atingir esse objetivo, a transportadora busca coordenar os horários de coleta e entrega para agru-
par ou consolidar o carregamento de muitos embarcadores diferentes em movimentações que gerem
economia de escala e de distância. Corretores e embarcadores são agentes de transporte que facilitam
a coordenação entre transportadoras e clientes. Uma descoberta recente é o surgimento de corretores
online ou na internet que coordenam a capacidade das transportadoras com as necessidades do em-
barcador.
Governo
O governo tem interesse velado nos transportes por causa da importância crítica de serviços con-
fáveis para o bem-estar econômico e social. Ele deseja um ambiente de transportes estável e efciente
para apoiar o crescimento econômico.
Internet
Podemos associar a internet como o grande alavancador tecnológico das operações logísticas,
representando para os transportes uma excelente ferramenta para aprimoramento das operações de
rastreamento, gerenciamento de riscos, comunicação com os clientes e melhoria no fuxo de informa-
ções entre clientes e transportadoras. A capacidade de troca de informações em tempo real é uma das
principais vantagens.
Público
É o último participante do sistema de transporte que representa o sucesso de todo o sistema, em
que o comportamento e infuências desencadeadas pelas aquisições do público alimentam a demanda de
transportes. Para o público, a não observação das atividades do transporte representa que o sistema está
operando perfeitamente, pois quando o transporte é notado, signifca que algum elo está atrasado ou não
correspondendo com os prazos e padrões de qualidade imaginados para o material a ser entregue.
Público
Governo
Embarcador
Internet
Destinatário
(recebedor)
Transportadora
e agentes
(
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Figura 2 – Relacionamento entre os participantes do setor de transporte.
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99 | Transportes
Fatores determinantes do valor do frete
Um dos grandes desafos para as empresas que trabalham com transportes está no equilíbrio
que se deve alcançar entre o interesse do cliente com a sustentabilidade do valor do frete
8
. É comum
transportadoras aceitarem serviços com fretes baixos, mas que a longo prazo entregam o serviço pois
acreditam que podem recuperar os lucros com grandes volumes a serem transportados durante o de-
senvolvimento do contrato, o que difcilmente acontece devido à limitação dos valores previamente
acordados. Entretanto, muitos fatores podem infuenciar na formatação do valor do frete, baseado em
Caixeta et al. (2001, p. 92), é possível identifcar variáveis que podem infuenciar o estabelecimento do
preço do frete, das quais se destacam:
distância percorrida; : :
custos operacionais; : :
possibilidade de carga de retorno; : :
carga e descarga; : :
sazonalidade da demanda por transporte; : :
especifcidade da carga transportada e do veículo utilizado; : :
perdas e avarias; : :
vias utilizadas; : :
pedágios e fscalização; : :
prazo de entrega; : :
aspectos geográfcos. : :
No contexto brasileiro, além desses aspectos, há também um viés que pode elevar o preço do
frete, fruto do reduzido grau de comprometimento intermodal no país, que advém da peculiaridade da
prestação de serviços porta a porta desenvolvido pelo modal rodoviário e, principalmente, do subapro-
veitamento do potencial de modais alternativos, como o ferroviário e o hidroviário, o que colabora para
a redução da concorrência entre os modais.
Texto complementar
8 Frete: produtos sendo transportados de um local para outro. Valor do frete: quantia em dinheiro a ser paga pelo transporte de produtos,
adiantado ou mediante entrega. Rendimento resultante da movimentação de carga.
As vantagens do modal marítimo
(BALAU, 2006)
Transporte de cabotagem tem grande potencial para crescer no Brasil. Os riscos oferecidos
pelas precárias rodovias brasileiras, como acidentes, roubo de cargas e poluição, fazem com que
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100 | Transportes
algumas empresas apostem, cada vez mais, na utilização do modal marítimo para transportar suas
mercadorias. A cabotagem vem crescendo no Brasil e seu conceito deixou de ser apenas a navega-
ção entre os portos do país para se transformar no transporte porta a porta, modalidade oferecida
pelas empresas de navegação.
Segundo dados do Sindicato Nacional das Empresas de Navegação Marítima (Syndarma), o
transporte de cabotagem é um mercado ainda em expansão. Em 1999 foram transportados 20 mil
contêineres entre os principais portos. Já em 2005 esse número saltou para 390 mil contêineres
movimentados em território nacional, o que representou cerca de 300 mil caminhões a menos em
nossas rodovias.
Além da redução dos riscos enfrentados nas estradas, a cabotagem oferece outros grandes
benefícios, como redução de custos, de avarias e roubos. O transporte marítimo também garante
pontualidade nas entregas, boa estrutura de armazenagem e controle das informações através de
rastreamento, desde a coleta até a chegada da mercadoria ao destino fnal.
Atualmente, cerca de 50% dos produtos produzidos na Zona Franca de Manaus são transpor-
tados pela cabotagem, o que demonstra o grande potencial do modal marítimo. Com a entrada de
novos navios para atender o mercado doméstico, a tendência é incrementar o volume de cargas
transportadas na cabotagem em 2006. Para quem imagina custos elevados para o transporte ma-
rítimo é bom frisar que os fretes da cabotagem no transporte porta a porta são competitivos em
relação ao transporte rodoviário direto.
A cabotagem é uma vocação natural do país, que tem 7 400km de costa e 32 portos ao longo
dela – 80% da população vive em cidades que fcam até 200km da costa brasileira. Apesar do cres-
cimento registrado nos últimos anos, ainda existe uma demanda reprimida para a cabotagem. Isso
mostra que muitas empresas ainda desconhecem as vantagens do modal, inclusive a possibilidade
de interiorizar o serviço por meio de parcerias com empresas rodoviárias e ferroviárias.
Para que a cabotagem se consolide como melhor opção de transporte de cargas porta a porta, é
preciso que os procedimentos nos portos de desembarque sejam menos burocráticos. É fundamen-
tal que o governo reveja também a incidência de impostos sobre o combustível. Atualmente, o custo
é maior para as embarcações da cabotagem do que para os navios estrangeiros de longo curso.
A construção de navios no Brasil é outro desafo para os armadores. Faltam fnanciamentos, os
estaleiros nacionais apresentam preços superiores ao mercado internacional e nem sempre ofere-
cem garantias durante a construção das embarcações.
Se fosse investido mais em cabotagem, ganhariam todos os envolvidos no processo: o cliente,
que teria ganhos em relação a avarias e roubos de mercadorias; os armadores, que estariam geran-
do mais receitas; e o Brasil que, além de crescimento econômico, teria condições de tirar milhares
de caminhões das estradas.
Por todas as vantagens competitivas oferecidas pelo modal marítimo, fca a certeza de que a
cabotagem tem potencial de sobra para crescer – de maneira contínua – no Brasil e romper com a
cultura rodoviária no transporte de cargas de longa distância. O futuro do transporte de cargas está
na “BR Marítima”, que não exige investimentos e manutenção com operações tapa-buraco, além de
ser mais segura e muito mais efciente para o usuário e para o país.
[...]
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101 | Transportes
Atividades
1. Diferencie as atividades de multimodalidade e intermodalidade.
2. Qual o modal de transporte mais utilizado no transporte de cargas no Brasil? Por que podemos
observar essa característica?
3. Assinale as alternativas que interferem na formatação do frete.
Distância percorrida. ) (
Tempo de armazenagem. ) (
Carga e descarga. ) (
Disponibilidade de espaço no armazém. ) (
Custos operacionais. ) (
Desenvolvimento de produto. ) (
Possibilidade de carga de retorno. ) (
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102 | Transportes
Gabarito
1. Multimodalidade é o sistema pelo qual as mercadorias são transportadas, por diversos modos de
transporte, sob a responsabilidade de um único operador (legal e contratual) e a intermodalidade
é um sistema integral de transporte de mercadorias agrupadas em unidades de carga que utiliza
mais de um meio de transporte (marítimo, ferroviário, rodoviário ou aéreo) entre o ponto de ori-
gem e o ponto de destino.
2. O modal mais utilizado no território nacional é o modal rodoviário, que recebeu os maiores in-
centivos ao longo da história dos transportes, com incentivos das indústrias automobilísticas que
possuem crescimento expressivo na fabricação de caminhões.
3. distância percorrida
carga e descarga
custos operacionais
possibilidade de carga de retorno
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Suprimentos
Introdução
De origem militar o conceito de suprimento surge conjuntamente com o desenvolvimento das
grandes campanhas militares da nossa história.
Os exércitos antigos tinham pequena mobilidade face à falta de meios de transporte velozes.
Nesta fase da história, o problema de suprimento era pequeno, pois o reabastecimento dos exércitos
muitas vezes era feito através de pilhagens dos territórios conquistados.
Temos exemplos na história: as legiões de romanos, de macedônios, o exército de Napoleão etc.
Com a Primeira Guerra Mundial, o invento e sucesso do emprego dos blindados aumentou a mobilida-
de dos exércitos enormemente.
Podemos defnir suprimento como ato ou efeito de suprir; ato ou efeito de doar, fornecer ou en-
tregar auxílios, provisões, materiais etc.; provimento, fornecimento, provisão (HOUAISS, p. 2.644).
Finalidades, princípios e características do suprimento
As fnalidades do suprimento são: suprir as unidades de produção na quantidade exata, na quali-
dade requerida, no tempo e local certos dos materiais necessários à industrialização e comercialização;
regular e controlar o fuxo de suprimentos com a certeza de que há estoques adequados e não excessi-
vos em todos os pontos do sistema de suprimentos.
Podemos enumerar os seguintes princípios de suprimentos:
Responsabilidade : : – dos departamentos de logística ou suprimentos ou materiais da empresa.
Sentido do fuxo : : – do recebimento dos suprimentos no armazém até todos os pontos que
fazem uso do mesmo.
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104 | Suprimentos
Escalonamento em profundidade : : – os estoques se escalonam em profundidade do arma-
zém até os pontos mais avançados da linha de produção e comercialização.
Manutenção dos níveis : : – os níveis de suprimentos estabelecidos para os diferentes pontos
da linha de produção e/ou comercialização devem se manter através da recomposição do
nível correto de suprimentos.
Estocagem seletiva : : – estabelece critérios de seleção para a estocagem de suprimentos, con-
forme sua necessidade, custo e circulação na área de produção.
As características de suprimentos são as seguintes:
Elasticidade : : – permitir a expansão e a contração da prestação do serviço que aumenta ou
diminui sua atividade sem perder as suas características e efcácia, fazendo face a qualquer
quantidade de demanda.
Flexibilidade : : – adaptar o fuxo dos suprimentos às futuações da demanda.
Continuidade : : – não interromper o fuxo dos suprimentos. O atendimento das necessidades
dos usuários deve ser assegurado no local e momento corretos, evitando a paralisação de suas
operações essenciais.
Mobilidade : : – os departamentos de suprimento, principalmente os que apoiam as atividades
de manutenção, deverão deslocar seus meios, no todo ou em parte, com facilidade, rapidez e
efciência.
Simplicidade : : – eliminar o supérfuo e o complexo, empregando métodos simples para o
cumprimento da atividade.
Integração : : – as atividades de suprimento são de natureza interdependente, não podendo
ocorrer descontinuidade no ciclo das mesmas. É essencial uma completa compreensão de
objetivos a atingir e uma conjunção de esforços para sua consecução.
Economicidade : : – diretamente relacionada à disciplina do sistema de suprimento. Os custos
serão reduzidos com a adoção de rigorosas técnicas de conservação, manutenção, guarda,
aproveitamento de itens e um sistema de prioridade para o atendimento de pedidos e forne-
cimento de itens de suprimento às unidades de produção.
Uniformidade : : – as vantagens de um sistema de operações uniforme são evidentes por si
mesmas. Isso é particularmente verdadeiro no que concerne à manutenção de arquivos ou
registros e utilização de controles informatizados e relatórios.
Devemos também comentar as seguintes ações complementares ao sistema de suprimentos:
Segurança : : – proporcionar segurança aos suprimentos e também àqueles que manipulam os
suprimentos.
Coordenação : : – todos os departamentos envolvidos devem ser adequadamente articulados e
coordenados em busca do objetivo comum: suprir.
Controle : : – deve ser um objetivo contínuo, que permita a resolução dos problemas quando
estes ocorram.
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105 | Suprimentos
Suprimento e os sistemas produtivos
Em razão do desenvolvimento de toda a cadeia de suprimento nas últimas duas décadas, per-
cebemos uma melhora notável no que se refere à gestão de suprimentos visando a customização em
massa, conceito que busca compatibilizar a produção em massa e a produção customizada de forma
complementar (PIRES, 2004, p. 37).
Para entendermos melhor a função de suprimentos na produção, precisamos compreender pri-
meiramente o que é e quais são os principais sistemas produtivos e suas diversas classifcações.
Segundo Pires (2004, p. 39), sistema produtivo pode ser defnido como um elemento capaz de
transformar recursos de entrada em produtos e/ou serviços como saídas. A fgura 1 representa um sis-
tema produtivo em sua totalidade.
Entradas
Sistema produtivo
Saídas
a) Materiais
b) Mão de obra
c) Máquinas
d) Instalações
e) Energia
f ) Informação
g) Tecnologia
Processo de transformação
e conversão
a) Produtos
b) Serviços
c) Resíduos/lixo
(
P
I
R
E
S
,

2
0
0
4
,

p
.

3
9
)
Figura 1 – Exemplo de sistema produtivo.
O sistema produtivo é composto de outras funções além da manufatura. Existem quatro funções
primárias desempenhadas por um sistema produtivo:
Manufatura : : – responsável pelas mudanças da composição física.
Transporte : : – responsável pelas mudanças de local.
Suprimento : : – responsável pelas mudanças da posse do recurso.
Serviços : : – responsável pelo tratamento de algo ou alguém.
De uma forma mais genérica podemos classifcar o sistema produtivo em função da atividade
econômica a que pertence de acordo com a descrição a seguir:
Primária : : – agropecuária, extrativismo.
Secundária : : – indústria, transformação.
Terciária : : – serviços.
Para efeitos pedagógicos, vamos focar o sistema produtivo secundário representado pela manu-
fatura. Tradicionalmente dividimos a manufatura em produção contínua (exemplo: indústria química,
petroquímica, cimenteira) e produção intermitente do qual derivam outros três subsistemas: em massa
(exemplo: porcas, pregos, arruelas); em lotes (exemplo: peças automobilísticas, peças eletrônicas, pe-
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106 | Suprimentos
ças plásticas) e individual (exemplo: grandes projetos como turbinas de usinas hidrelétricas) conforme
pode ser visto na fgura 2.
PRODUÇÃO
INTERMITENTE CONTÍNUA
INDIVIDUAL LOTES MASSA
(
P
I
R
E
S
,

2
0
0
4
,

p
.

4
1
)
Figura 2 – Produção intermitente e produção contínua.
Outra forma de classifcar os sistemas produtivos é a divisão da área da manufatura em quatro
tipos, de acordo com os tipos e quantidades de materiais que entram (matérias-primas, componentes,
suprimentos etc.) e que saem do sistema produtivo na forma de produtos conforme fgura 3, represen-
tada por fguras geométricas.
M P
M P
M P M P
Processo Explosivo Quadrado Implosivo
M: Materiais P: Produtos
Figura 3 – Classifcação dos sistemas produtivos segundo a variedade de materiais e produtos.
Essa classifcação é muito importante na hora de se alocar recursos na cadeia de suprimentos.
O sistema processo trabalha com níveis gerencias baixos, tanto na fase de materiais quanto na fase de
produtos com poucas inovações, é normalmente atribuído ao commodities. O sistema explosivo, como
no caso da indústria de plástico e cerâmica, tem na fase de materiais poucas entradas, porém com ní-
veis gerencias altos quando na fase do produto. O sistema quadrado representa um sistema produtivo
que tem por característica altos índices de gerenciamento na fase de materiais, bem como na fase dos
produtos, como exemplos citamos as indústrias farmacêutica, alimentícia e automobilística. O sistema
produtivo implosivo apresenta níveis gerenciais altíssimos na fase de materiais e centralização no pro-
duto fnal, como exemplo temos as indústrias navais e aeronáutica.
Por fm, podemos classifcar os sistemas produtivos de acordo com a forma com que eles intera-
gem com os clientes na cadeia de suprimentos, genericamente podemos efetuar essa classifcação em
dois tipos: os das empresas que produzem para vender (MTS e ATO) e das empresas que vendem para
produzir (MTO e ETO), conforme descrevemos a seguir.
(
P
I
R
E
S
,

2
0
0
4
,

p
.
4
1
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
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107 | Suprimentos
Produção para estoque (MTS – Make to Stock)
Nesse sistema, a partir das previsões de vendas é que se inicia a produção, ou seja, primeiro se
produz para depois se vender, conforme a ordem da fgura 4. O varejo exemplifca bem esse sistema
produtivo.
Prever vendas Planejar produções Produzir
Vender
Entregar
Figura 4 – Sistema produtivo MTS.
Produção sob encomenda (MTO – Make to Order)
Nesse sistema produtivo, primeiro se efetua a venda para depois se iniciar a produção conforme
ordem observada na fgura 5. É um exemplo desse sistema produtivo o segmento de banho e tosa de
animais domésticos.
Vender Planejar Produzir
Entregar
Figura 5 – Sistema produtivo MTO.
A decisão de usarmos um sistema produtivo para estoque ou sob encomenda é dada pelas neces-
sidades do mercado, podemos citar os seguintes exemplos, no caso de refrigerantes a produção é para
estoque (MTS), enquanto a produção de aviões para passageiros só se justifca se usarmos um sistema
produtivo sob encomenda (MTO).
Segue o quadro 1 com as principais vantagens e desvantagens da produção para estoque e sob
encomenda segundo Pires (2004, p. 43).
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108 | Suprimentos
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens da produção para estoque e sob encomenda
Forma Perspectiva Vantagens Desvantagens
MTS
Produtor
Maior potencial para padronizar e racio- : :
nalizar os programas de produção e os
processos produtivos no geral.
Maior potencial de redução de custos e : :
de ciclos produtivos.
Incerteza da demanda, especialmente : :
em termos de mix e volume.
Custo dos estoques de matéria-prima e : :
de produtos acabados.
Custo do capital de giro. : :
Cliente
Pronta entrega. : :
Preço geralmente menor. : :
Produto padronizado : : (standard).
Necessidade de se adequar ao produto : :
padronizado.
MTO
Produtor
Certeza na demanda (produzindo sob : :
pedidos).
Maior racionalização do capital de giro via : :
pagamentos antecipados do produto.
Difculdade para padronizar e racionali- : :
zar os programas e a produção no geral.
Maior custo dos estoques em processo : :
de produção.
Difculdade na redução de custos e de : :
ciclos produtivos.
Cliente
Produto feito de forma customizada : :
(personalizada).
Longos tempos de espera. : :
Preços geralmente maiores. : :
Montagem sob encomenda (ATO – Assemble to Order)
Esse é um sistema híbrido em que parte dos componentes (os de uso comum e de maior de-
manda) é produzida para estocagem intermediária, onde permanece até a conclusão da venda. Uma
vez concluído o negócio, esses componentes serão usados na segunda etapa da produção, ou seja, na
elaboração de produtos com características próprias, conforme pode ser observado na fgura 6. Para
facilitar a compreensão podemos exemplifcar um pedido em um restaurante à la carte.
Prever
demanda de
componentes
Planejar
produção de
componentes
Produzir
componentes
Vender
Planejar
produção fnal
Realizar
montagem fnal
Entregar
Figura 6 – Sistema produtivo ATO.
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109 | Suprimentos
Engenharia sob encomenda (ETO – Engineering to Order)
Esse sistema funciona na prática como uma extensão do sistema de montagem sob encomen-
da (MTO) com a etapa de projeto do produto efetuada também sob encomenda, com base nas so-
licitações dos clientes como pode ser observado na fgura 7. Esse sistema produtivo exemplifca a
customização e foco no projeto do produto do cliente, um exemplo para esse sistema produtivo é o
de armários planejados.
Prever
demanda de
componentes
Planejar
produção de
componentes
Produzir
componentes
Vender
Planejar
produto fnal
Planejar
produção fnal
Realizar
montagem fnal
Entregar
Figura 7 – Sistema produtivo ETO.
Procedimentos para recebimento
e acomodação de suprimentos no armazém
No intuito de se evitar excesso de trânsito de caminhões e um excesso de demanda nas áreas
operacionais de recebimento de suprimentos, o gestor de suprimentos precisa se antecipar ao pro-
cesso, planejando, regulamentando, sistematizando e coordenando a chegada dos seus embarques
de suprimentos.
Deve-se planejar de modo que os recebimentos de suprimentos sejam distribuídos linearmente
no tempo disponível para se realizar as tarefas, com base na orientação previamente combinada com
fornecedores e transportadoras, regulamentando um sistema de chegadas de veículos de acordo com as
seguintes diretrizes operacionais segundo Rodrigues (2007):
solicitar aos fornecedores que antes de toda entrega seja feita reserva de tempo e espaço, : :
informando todos os detalhes da carga;
avaliar de modo realista sua capacidade instalada para se efetuar a descarga e acomodação : :
dos suprimentos;
planejar o escalonamento dos recebimentos, combinando a programação elaborada com os : :
seus fornecedores de suprimento e suas respectivas transportadoras.
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110 | Suprimentos
Com relação à descarga, conferência e recebimento dos suprimentos, deverá se proceder a des-
carga física da carga, a vistoria física e documental relativas às informações contidas nos documentos
de transporte (nota fscal, conhecimento de carga) e também a assinatura da documentação relativa à
transferência de titularidade.
Caso seja constatada alguma avaria ou discordância nas quantidades e qualidade dos suprimen-
tos a serem recebidos deverá ser elaborado um termo de ocorrência assinado pelas partes envolvidas e
também ser feita a comunicação das partes interessadas.
Uma vez que os suprimentos estejam descarregados, deverá se proceder a separação. Nesse mo-
mento a natureza do produto, o tamanho do lote ou o tempo de permanência podem exigir que os
suprimentos sejam armazenados em áreas separadas. Dependendo de sua composição físico-química
o suprimento deverá ser segregado, pois a incompatibilidade entre os mesmos pode solicitar que não
tenham contato entre si.
Após analisar a natureza do suprimento e o local onde deverá ser empilhado, a separação deverá
levar os seguintes fatores em conta:
peso e dimensão unitária; : :
cuidados especiais, restrições de empilhamento e incompatibilidade de produtos; : :
estilo de manuseio e adequação de equipamentos; : :
lotes, marcas; : :
destino e modal de transporte; : :
tempo estimado de permanência; : :
outros fatores julgados importantes. : :
Suprimentos e a logística
A logística administra os suprimentos nas cadeias de suprimentos, a importância de abastecimen-
to está vinculada à excelência em administrar os suprimentos obedecendo aos critérios e necessidades
de clientes e fornecedores, no qual a soma de vários sistemas produtivos desencadeiam uma cadeia de
suprimentos em sua totalidade.
Seja qual for a fase na qual o suprimento desenvolve-se nas cadeias de suprimentos, a sua correta
alocação no transporte, durante a armazenagem e na fase da distribuição, cabe às empresas envolvidas
executarem através da promoção da gestão logística efcaz.
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111 | Suprimentos
Texto complementar
A sua logística é ágil?
(NEVES, 2008)
Agilidade é a essência da logística, e podemos traduzir isso em maior fexibilidade e rápida
adaptabilidade, fatores fundamentais na gestão da cadeia logística. Agilidade está relacionada a
tempo, e tempo é um importante componente da satisfação dos clientes. Rápido, mais rápido.
Como ser efcaz em um ambiente dinâmico em que os pedidos mudam, a demanda muda, os requi-
sitos de serviço mudam?
Inúmeros desafos são constantemente impostos aos profssionais da área, tornando a cadeia
logística cada vez mais complexa, traduzindo-se em uma maior diversidade de produtos, na utiliza-
ção de diferentes canais de distribuição, no atendimento de requerimentos de serviço individuali-
zados e em fornecedores e clientes globais, em prazos de validade reduzidos, maior infuência da
sazonalidade de fnal de mês etc.
E tudo isso deve ser conseguido dentro de um cenário de logística enxuta (lean logistics), ou
seja, somos obrigados a fazer mais com menos. A questão primordial é como?
A solução passa, obrigatoriamente, pelo “tripé” pessoas, processos e tecnologia. E por detrás
de tudo isso, a palavra-chave é colaboração.
O capital humano tem participação decisiva, não importando o cargo ou a função. Agentes
inteligentes e capazes de lidar com mudanças serão essenciais nessa nova realidade. Mais do que
simplesmente cumprir a rotina diária, os colaboradores precisarão reverter anomalias em melhoria
contínua dos processos. E para conseguir isso, em muitas situações precisaremos “desaprender”
como fazemos atualmente, e recriar o processo.
Os processos devem ser desenhados a partir dos requisitos de serviço dos clientes internos e
externos. Uma análise pormenorizada dos processos deve eliminar redundâncias, identifcar “gar-
galos” e atividades que não agregam valor.
Nesse cenário desafador, a VISIBILIDADE é um prerrequisito fundamental. Sem tecnologia não
há visibilidade. É necessário visualizar níveis de estoque e a localização dos mesmos, o que está
acontecendo com os pedidos de compra, pendências existentes, se os pedidos de venda foram
atendidos etc.
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112 | Suprimentos
Como disse o sábio Charles Darwin, “não é a mais forte das espécies que sobreviverá, nem a
mais inteligente, mas aquela com maior e melhor capacidade de resposta às mudanças”.
Resumindo, sobreviverão aquelas empresas que conseguirem antever as mudanças de merca-
do, e forem fexíveis e ágeis, para, proativamente, atender às necessidades e expectativas de seus
clientes, obtendo, com isso, vantagem competitiva.
Atividades
1. Aponte quatro tipos de sistema produtivo quanto à sua classifcação relativa à interação com seus
clientes.
2. Cite cinco princípios do suprimento.
3. Qual o objetivo do planejamento de recebimento de suprimentos?
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113 | Suprimentos
Gabarito
1. Produção para estoque (MTS).
Produção sob encomenda (MTO).
Montagem sob encomenda (ATO).
Engenharia sob encomenda (ETO).
2. Responsabilidade.
Sentido de fuxo.
Escalonamento em profundidade.
Manutenção de níveis.
Estocagem seletiva.
3. Evitar o excesso de demanda da capacidade instalada para o recebimento de suprimentos.
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114 | Suprimentos
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Distribuição
Introdução
Podemos defnir distribuição como ato ou efeito de distribuir, ato ou efeito de dispor de acordo
com certo critério, entrega domiciliar de algo ou conjunto de atividades que possibilitem que produtos
ou serviços sejam colocados à disposição dos seus potenciais consumidores (HOUAISS, 2001, p. 1.061).
Desse modo, todo e qualquer produto que chega a nossas mãos, comprado numa banca de jornal, su-
permercado ou internet, passou por um processo de distribuição desde o momento que estava pronto e
apto para uso na sua origem na manufatura até o mais avançado ponto de venda ou local de entrega.
O crescimento da atividade de distribuição se consuma no aumento das exigências do consumi-
dor; uma maior quantidade de produtos, pontos de vendas, as exigências de um mercado globalizado e
uma concorrência cada vez mais acirrada, fazem com que a atividade de distribuição se torne cada vez
mais importante e complexa.
Finalidade, características e funções da distribuição
A fnalidade da distribuição é oferecer o melhor nível de serviço ao mais baixo custo possível.
Essa atividade é composta de diversas ações rotineiras que serão descritas em detalhes a seguir.
De maneira sucinta a distribuição cuida da armazenagem de produtos acabados, a separação dos pedi-
dos, embalagem, Postponement
1
, unitização da carga, ovação do contêiner, do transporte até o recinto
aduaneiro ou a distribuição a clientes nacionais, conforme ilustra a fgura 1, que representa um exemplo
de distribuição com amplitude internacional.
1 Estratégia que na essência consiste em adiar a confguração fnal de produtos e/ou serviços o máximo possível, em casos extremos, trans-
ferindo até atividades de manufatura para o próprio canal de distribuição e/ou consumidor fnal. Adiamento de atividades de manufatura
(mudança de forma), tais como personalização fnal e embalagem, sempre que o nível dos erros na previsão da demanda é elevado.
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116 | Distribuição
Armazenagem Separação Embalagem Postponement
Unitização
Ovação
contêiner
Transporte
Distribuição
clientes
nacionais
Recinto
aduaneiro
Porto Aeroporto
Figura 1 – Exemplo de distribuição com amplitude internacional.
Armazenagem
Normalmente o processo de distribuição inicia-se pela localização de materiais no armazém. Vi-
sando a racionalização do espaço útil, o método mais usual é o sistema de localização futuante, arma-
zenando-se em locais vagos segundo critérios de setorização previamente defnidos, a seguir segue
uma lista dos critérios mais comuns utilizados:
áreas internas ou externas; : :
medidas e pesos individuais dos volumes; : :
restrições de empilhamento; : :
compatibilidade entre diferentes produtos armazenados simultaneamente; : :
equipamentos disponíveis; : :
tipo de modal a ser utilizado. : :
Para se utilizar esse sistema se faz necessário criar denominações próprias para as áreas, corredo-
res, travessas e coxias (áreas destinadas às pilhas), possuindo assim coordenadas que nos indicarão o
“endereço” do lote.
Exemplo: Armazém 2, 1 piso, Corredor B, Coxia 7, a3 de alto.
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117 | Distribuição
Segundo Rodrigues (2007), a movimentação de materiais no armazém é uma rotina no processa-
mento da distribuição física, sendo chamada de manuseio quando o material for deslocado pelo esforço
humano (o qual deverá respeitar as normas do Ministério do Trabalho) e chamada de movimentação
quando o deslocamento do material for efetuado com equipamentos.
Classifcação
O objetivo de classifcar os materiais é defnir uma forma de catalogar, simplifcar, especifcar, nor-
malizar e padronizar os materiais, possibilitando assim um controle de estoque efcaz.
Simplifcar é diminuir a diversidade de itens usados para uma mesma fnalidade; especifcar sig-
nifca detalhar de forma precisa o material no intuito de se evitar confusões no relacionamento entre
fornecedor e consumidor.
Normalizar identifca pesos, medidas, formatos, fnalidade do material e identifca-o, assim conse-
gue-se padronizar a nomenclatura pela qual o material é conhecido. Classifcar é agrupar o material de
acordo com sua forma, dimensão, peso, tipo e uso, devendo-se ainda segregar os materiais que sejam
incompatíveis entre si.
A partir dessa classifcação deverá ser efetuada a codifcação dos materiais representando todas
as informações necessárias por números ou letras ou ambos.
Separação de pedidos (Picking)
A separação de pedidos ou comumente conhecido pelo aculturamento da palavra inglesa Picking
tornou-se uma das mais importantes atividades dentro da distribuição face ao constante aumento das
exigências dos clientes.
De acordo com Lima (2002), as empresas para atenderem ao aumento do número de pedidos,
resultado da maior frequência de entrega e da entrega direta ao consumidor e de uma maior variedade
de itens (devido à proliferação do número de produtos) em um tempo menor do prazo de entrega, re-
estruturam suas operações de produtos acabados dando principal ênfase ao Picking.
O aumento da importância dessa atividade propiciou que novos investimentos fossem efetuados,
principalmente nos sistemas de separação. Para se ter uma ideia da representatividade dos custos dessa
atividade em média, o Picking é responsável por 60% dos custos de uma operação de distribuição.
A área de estocagem na maioria dos armazéns ocupa um espaço relativamente grande, devido ao
acondicionamento dos estoques. Assim, a separação dos pedidos realizados nessa área pode implicar
grandes deslocamentos por parte dos operadores.
A fgura 2 mostra o consumo relativo de tempo de um operador, efetuando a separação de pedi-
dos na área de estocagem.
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118 | Distribuição
Outros
Espera
Coleta
Busca
Deslocamento
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
50%
20%
15%
10%
5%
A
t
i
v
i
d
a
d
e
Percentual do tempo do operador
(
L
I
M
A
,

2
0
0
2
)
Figura 2 – Consumo relativo de tempo de um operador, efetuando a separação de pedidos na área de estocagem.
No sentido de aumentar a produtividade da separação de pedidos foram desenvolvidos métodos
de trabalho com o objetivo de diminuir os gastos com os deslocamentos dos operadores na busca por
produtos. Os métodos consideram o número de operadores responsáveis pela separação de cada pe-
dido e o número de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo operador. São três métodos
básicos, conforme Lima (2002):
Picking : : discreto – é aquele no qual cada operador coleta um pedido por vez, coletando linha
a linha do pedido. Essa forma de organização é bastante utilizada pela sua simplicidade. A pro-
pensão a erros é relativamente pequena, por se manusear um pedido por vez. A sua grande
desvantagem é a baixa produtividade, decorrente do tempo excessivo gasto com o desloca-
mento do operador.
Picking : : por zona – nesse método o armazém é segmentado em seções ou zonas e cada ope-
rador é associado a uma zona. Assim, cada operador coleta os itens do pedido que fazem parte
de sua seção, deixando-os em uma área de consolidação, onde os itens coletados em diferen-
tes zonas são agrupados, compondo o pedido original. Esse método é bastante empregado.
Entre as suas vantagens destaca-se a fexibilidade de permitir que diferentes equipamentos de
movimentação e estocagem sejam utilizados. Assim, enquanto uma zona opera com a sepa-
ração de paletes, a outra pode manusear caixas. Essa organização tende a ser mais produtiva
que o Picking discreto, uma vez que viabiliza um menor deslocamento dos operadores. Sua
grande difculdade é o balanceamento da carga de trabalho entre as diferentes zonas.
Picking : : por lote – nesse método cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira con-
junta, ao invés de coletar apenas um pedido por vez. Assim, ao se dirigir ao local de estocagem
de um determinado produto, o operador coleta o número de itens que satisfaça o seu conjun-
to de pedidos. Esse método possibilita uma alta produtividade, quando os pedidos possuem
pouca variedade de itens (até quatro itens) e são pequenos em termos de volume. A sua gran-
de vantagem é minimizar o tempo de viagem do operador, pois em uma única viagem este co-
leta um conjunto de pedidos, diminuindo o deslocamento médio por pedido. A desvantagem
desse método concentra-se nos riscos de erros na separação e ordenação dos pedidos.
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119 | Distribuição
O quadro 1 representa uma comparação entre os diferentes métodos de trabalho do Picking.
Formas Descrição Aplicações
Picking discreto Cada operador coleta um pedido
por vez, item a item.
Unidades de separação de grande volume. : :
Alta relação entre: SKUs : :
2
em estoque.
Picking por lote Cada operador coleta um grupo
de pedidos de maneira conjunta.
Unidades de separação de médio/pequeno vo- : :
lume.
Pedidos com poucos itens. : :
Picking por zona O armazém é segmentado por
zonas e cada operador é associado
a uma zona.
Grande área de armazenagem. : :
Grande variedade de produtos. : :
Produtos que exigem diferentes métodos de : :
manuseio ou acondicionamento.
Quadro 1 – Métodos de trabalho na atividade de Picking.
Esses três métodos podem ser utilizados individualmente ou por uma combinação destes, o que
via de regra provoca um aumento de produtividade, mas que vem acompanhado como consequência
de uma necessidade maior de controle.
Embalagem
Segundo Rodrigues (2007), a embalagem é parte integrante de todo o processo de negócios de
uma empresa, envolvendo marketing, design, engenharia de produção, logística e meio ambiente.
Tem como objetivo a minimização do custo aplicado aos materiais usados e foca concomitante-
mente na redução de avarias e prejuízos às mercadorias que protegem, adicionando valor aos produtos
em função das informações que contém dos mesmos.
Ao se projetar a embalagem, deve-se medir os esforços e riscos a que o produto será submetido
no processo de movimentação física e de transporte.
A embalagem deverá ser adequada à proteção do produto, resistente o necessário para suportar
o processo de transferência e armazenagem, garantindo assim sua integridade.
Os tipos mais comuns de embalagens são:
Embalagem de contenção : : – é a primeira proteção utilizada para proteger o produto unitário,
funciona como se fosse um “invólucro”. Exemplos: plástico bolha envolvendo pratos ou copos;
isopor moldado com cavidades onde se coloca uma CPU de computador antes de ser coloca-
da numa caixa maior.
Embalagem de apresentação : : – é a embalagem externa à de contenção; é a embalagem apre-
sentada ao consumidor fnal no varejo; tem como função também agregar o desejo de consumir.
2 Stock Keeping Unit ou em português, Unidade de Manutenção de Estoque.
(
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120 | Distribuição
Embalagem de comercialização : : – a embalagem de apresentação é acondicionada em pe-
quenos múltiplos destinados à comercialização.
Embalagem de movimentação : : – a embalagem de comercialização é novamente acondicio-
nada em múltiplos para se tornar unitizada. A unitização é utilizada para tornar a carga resis-
tente a todas as intercorrências relacionadas ao processo de transferência e armazenagem.
A fgura 3 ilustra as diferentes unidades de embalamento.
Apresentação
Comercialização
Transporte
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Figura 3 – Unidades de embalamento.
O processo de desenvolvimento de uma embalagem envolve custo para a empresa, devendo se
levar em conta as seguintes funções:
Proteção da mercadoria : : – é sabido que ao redor de 70% das avarias são decorrentes de em-
balagens inadequadas; deve-se, portanto, conseguir a melhor relação possível entre peso, cus-
to e resistência sufciente para o manuseio, movimentação e transporte.
Aumentar a efciência da movimentação : : – as características de tamanho, peso unitário e
altura dos volumes são fatores primordiais na seleção de equipamentos de movimentação.
Identifcar, transmitir informações e promover um produto : : – a embalagem deve identif-
car todos os atributos para identifcar o produto, divulgar instruções de uso bem como divul-
gar a marca da mesma.
Postponement
Postponement ou postergação consiste em adiar a diferenciação (forma ou identifcação) até o últi-
mo ponto possível ao longo da cadeia de distribuição (local) e/ou ao último momento possível. A movi-
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121 | Distribuição
mentação de produtos (componentes) em elevados lotes, e em estados de diferenciação reduzidos, per-
mite que a diferenciação fnal do produto seja feita o mais próximo possível do momento da compra.
Na distribuição o postponement foca na redução do tempo. A partir do ponto central são feitos
todos os esforços para colocar o produto para o consumidor o mais rapidamente possível, utilizando-se
de economias de escala e eliminando-se a natureza antecipatória da distribuição; procurando manter o
produto fnal (linha completa) em apenas uma ou poucas localizações até o momento de recepção da
informação sobre o compromisso fnal do cliente.
Unitização
Unitização da carga é o processo de agregar volumes fracionados em uma única unidade de car-
ga. Esta poderá ou não apresentar medidas padronizadas e deverá ser mantida inviolável durante todo
o percurso da distribuição, da origem ao destino, conforme Rodrigues (2007).
É objetivo da unitização facilitar a movimentação, armazenagem e transporte; redução de suas
movimentações e da quantidade do número de volumes, promover melhorias da produtividade ope-
racional, reduzir custos de embarque e desembarque; diminuir a possibilidade de roubo e avarias com
uma consequente redução no custo dos seguros de acordo com Rodrigues (2007).
Os principais sistemas de unitização usados para cargas em geral são:
Pré-lingagem : : – efetuada por cintas de material sintético (náilon, poliéster, poliestireno) descar-
táveis ou reutilizáveis entrelaçadas que formam lingas com alças destinadas ao seu içamento.
Paletização : : – colocação de volumes de carga fracionada do tipo cartões, caixas, tambores ou
amarrados sobre estrados padrão (paletes) descartáveis ou reutilizáveis. O conjunto de carga e
palete poderá posteriormente ser percintado ou coberto de flme plástico encolhível a quente
(shrink wrap), formando assim uma única unidade.
Big-Bag : : – contentor fexível, de tecido sintético sufcientemente resistente para suportar car-
gas pesadas, utilizada para unitização de granéis sólidos.
Conteinerização : : – colocar e arrumar volumes diferentes em um lote homogêneo ou não
dentro de um contêiner, formando uma unidade indivisível. Também chamada de ovação do
contêiner.
Ovação do contêiner
3
O contêiner funciona como um armazém portátil, que deverá sofrer diversos movimentos até
seu destino fnal, assim especial consideração deverá ser despendida nos procedimentos de ovação do
contêiner.
3 Operação de carregamento de contêiner.
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122 | Distribuição
Segundo Rodrigues (2007), faz-se importante observar os seguintes procedimentos na ovação
do contêiner:
restringir o acesso de pessoas não autorizadas à área de trabalho utilizada; : :
não permitir que sejam ovadas mercadorias ou embalagens com avarias; : :
observar se há incompatibilidade entre mercadorias. Não ovar um contêiner com mercadorias : :
incompatíveis;
mercadorias leves ou frágeis deverão ser colocadas sobre as mais resistentes; : :
mercadorias líquidas deverão ser colocadas sobre piso com material absorvente para precau- : :
ção caso haja algum derramamento;
o peso dos volumes deverá ser distribuído longitudinal e transversalmente no intuito de evitar : :
avarias aos equipamentos de transferência. O centro de gravidade deverá estar situado o mais
baixo possível;
o peso da carga deverá estar sustentado pelas partes estruturais do contêiner e não pelas : :
paredes ou portas;
deve-se respeitar o limite de peso para o qual o contêiner foi projetado; : :
embalagens frágeis deverão ser separadas das embalagens protuberantes com madeira para : :
abarrote;
cartões de papelão devem ser protegidos com compensados de madeira, para se evitar atritos : :
e impactos;
alimentos nunca devem ser ovados no mesmo contêiner que contiver produtos com cheiro : :
forte, tóxicos ou venenosos;
cargas em pó, mesmo que embaladas, não deverão ser ovadas em um contêiner que contenha : :
instrumentos de precisão;
toda carga do contêiner deverá ser amarrada, formando um único bloco entre si e em con- : :
junto com o contêiner, visando proteção contra movimentos, torções e solavancos que será
submetido no transporte;
impedir qualquer movimento de cargas pesadas a exemplo de carros ou máquinas utilizando-se : :
calços, cunhas ou outros reforços;
promover o fechamento do contêiner sem o forçamento da carga; : :
fxar os ferrolhos do contêiner corretamente, lacrar a unidade, registrando-se o número do : :
lacre;
etiquetar com os rótulos padronizadas pela IMO ( : : International Maritime Organization – entida-
de voltada à segurança no transporte marítimo) no caso de cargas perigosas.
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123 | Distribuição
Transporte
Quando a carga estiver unitizada, inicia-se a fase do transporte, que poderá ser efetuada em frota
própria ou terceirizada, de acordo com o modal de transporte escolhido.
Distribuição a clientes ou recinto aduaneiro?
Uma vez a carga unitizada no veículo de transporte, o mesmo se encaminha para efetuar a distri-
buição a clientes, se a venda for efetuada para o mercado interno, ou a carga é enviada para um recinto
aduaneiro onde é preparada a documentação para exportação da carga e o desembaraço aduaneiro
junto às autoridades aduaneiras para a liberação da carga para embarque no modal de transporte prin-
cipal da exportação (navio ou avião).
Recinto aduaneiro
O recinto aduaneiro poderá se encontrar na zona primária se estiver no porto ou aeroporto ou na
zona secundária caso esteja fora dessas áreas.
Na zona primária encontramos os recintos aduaneiros que fsicamente são armazéns normal-
mente de propriedade da Infraero em caso de aeroportos, ou das Companhias Docas Estaduais em
caso de portos.
Na zona secundária encontramos recintos aduaneiros normalmente privados com concessões es-
peciais do governo da União que efetuam o mesmo trabalho dos recintos aduaneiros da zona primária.
Distribuir
A distribuição é uma atividade que pode ser comparada a um organismo vivo, que sofre mudan-
ças constantes para o bom desenvolvimento de um sistema completo. Durante as fases e atividades da
distribuição, o que se desenha nas estratégias corporativas torna-se realidade e as particularidades e
aprimoramentos são observados à medida em que o sistema se desenvolve e acontece na prática.
Distribuir assim como as outras atividades de escopo da logística é uma arte, dominada por pou-
cos, mas almejada por muitos para obtenção de respostas rápidas e efcientes aos seus clientes. Produto
vendido é produto que precisa ser distribuído.
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124 | Distribuição
Texto complementar
10 importantes dicas para uma separação de pedidos mais efciente
(NEVES, 2008)
A atividade de separação de pedidos (ou Picking em inglês) é aquela que concentra o maior
volume de recursos humanos, equipamentos e tecnologia em um armazém, e por isso, representa
de 50% a 60% de seu custo operacional.
Quando nos deparamos com problemas de produtividade em um armazém, o primeiro impul-
so que temos é o de investir em novas soluções tecnológicas e em novos equipamentos. Em muitos
casos isso não resolverá os problemas existentes. Muito provavelmente uma simples mudança em
procedimentos operacionais poderá ser mais efciente, econômica e rápida do que grandes inves-
timentos em tecnologia.
Aqui vão 10 importantes dicas para ter uma operação de movimentação e armazenagem
mais efcaz.
Acompanhe, escute e aprenda
Identifque as fontes de improdutividade em seu armazém, reservando, aproximadamen-
te, uma semana acompanhando o trabalho executado pelos operadores e o fuxo documental.
Dê uma olhada nos tipos de problemas que os seus operadores vivenciam durante o dia. Verifque,
por exemplo, quantas vezes o separador (picker em inglês) vai a um endereço reservado para a se-
paração e não encontra o item desejado? Ou quantas vezes um separador é interrompido por outro
na execução da sua tarefa? Ou quantas vezes se encontram em um mesmo corredor, atrapalhando
um ao outro?
Ao conduzir esse estudo em campo, tenha cuidado para não extrair conclusões a partir do
acompanhamento dos melhores operadores.
Além de observá-los, procure conversar com todos eles. Pergunte sobre os problemas existen-
tes e sobre o que pode ser melhorado. Ao implementar sugestões feitas pela sua equipe operacio-
nal você terá colaboradores mais motivados.
Menores deslocamentos = maior produtividade
Busque formas de reduzir os tempos de viagem, pois os operadores gastam cerca de 60% a
80% de seu tempo se deslocando de um local para outro.
Uma forma de reduzir o tempo de viagem é criar um estoque de separação avançado, um
pequeno armazém dentro de um outro armazém. Isso envolve a criação de uma área para a sepa-
ração de caixas abertas e fechadas. A operação adicional de abastecimento da área de separação
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125 | Distribuição
implicará em custos adicionais, muito provavelmente justifcados pelos ganhos de produtividade
da mão de obra.
Adote critérios ABC para endereçamento
Avalie, em detalhes, os critérios utilizados para o endereçamento dos materiais nos locais de
separação. Um dos critérios mais utilizados está relacionado à velocidade de giro dos itens. Itens
de alta velocidade (A) são alocados em áreas próximas do local onde o pedido será consolidado;
itens de médio giro (B) nas áreas imediatamente a seguir e os itens de baixo giro (C) nos endereços
mais distantes.
A produtividade é muito maior em operações onde os itens são organizados em função da sua
frequência de saída do que em operações organizadas por linhas ou famílias de produtos. Também
não enderece em função de quantidades movimentadas, mas sempre em função da frequência.
Frequência é muito mais importante do que quantidade.
Dentro dos itens de maior velocidade de giro, coloque os de maior peso ou volume na frente.
Em muitos casos, além de aumentar a produtividade na separação de pedidos, auxiliará no processo
de unitização das cargas.
Reavalie os critérios de endereçamento com frequência
A efciência no endereçamento varia com o lançamento de novos produtos, com a retirada de
outros itens em sua fase fnal de ciclo de vida e com mudanças nos padrões de demanda.
Reendereçar um armazém inteiro pode ser um projeto para várias semanas. A frequência com
que isso deve ser feito depende das características de negócio de cada empresa. Vá direto ao ponto
e procure focar nos itens de maior giro.
Separe em lotes
Evite a separação de pedidos individualmente, a não ser que as características dos pedidos
(muitos itens por pedido, itens de grandes volumes) favoreçam essa prática, tecnicamente conhe-
cida como Picking discreto.
Acumular pedidos e separá-los de uma única vez impacta diretamente na produtividade ope-
racional do armazém.
Mantenha um nível de estoque adequado ao alcance dos separadores
Imagine um separador encontrar um endereço de Picking vazio ou com estoque insufciente
para a fnalização da operação.
Especialistas recomendam que se mantenha pelo menos o equivalente a uma semana de con-
sumo ao alcance dos separadores.
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126 | Distribuição
Por isso, considere a importância da atividade de reabastecimento de Picking vital para uma
maior produtividade nos armazéns.
Reconsidere a infraestrutura operacional existente, principalmente
estruturas para a verticalização dos estoques e empilhadeiras
O sistema de estocagem escolhido pela sua empresa pode não ter sido a melhor opção para
os itens movimentados. O mesmo vale para os equipamentos de movimentação, em especial as
empilhadeiras.
Conte com a opinião de mais de um especialista, pois em geral representam grandes investi-
mentos, muitos deles irreversíveis.
Também tenha cuidado com as novidades apresentadas pelos fabricantes. Nunca seja a cobaia!
Elimine riscos de erros e confusão durante a separação de pedidos
A estocagem de mais de um item em um mesmo endereço exigirá dos separadores (pickers)
tempo adicional para a checagem dos materiais requeridos. A necessidade de abrir caixas e retirar
unidades de determinados itens também demandará maior tempo operacional, além de expor o
separador a maiores possibilidades de erros.
Use ferramentas visuais para auxiliar o separador durante a operação. Nos endereços de
picking, por exemplo, você pode ter ilustrações não apenas mostrando o correto produto, mas tam-
bém a apropriada unidade de medida, como uma unidade, pacote ou a própria caixa completa.
Envolva o seu cliente nesse processo
A separação de itens fracionados obviamente requer mais tempo do que a de itens unitizados
em caixas ou paletes.
Encoraje os seus consumidores a comprarem em lotes maiores, em caixas, frações de paletes
ou paletes. Descontos nas compras ou prazos maiores para pagamentos poderão incentivar seus
consumidores a comprar mais.
Recompense maiores velocidades e efciência
Invista mais em treinamento e ofereça recompensas que motivem a sua equipe a desenvolver
e implementar melhorias em velocidade e efciência na operação de separação de pedidos.
Evite recompensas individuais e priorize a equipe.
E não se limite apenas às recompensas fnanceiras. Pergunte à sua equipe a melhor forma de
premiá-los.
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127 | Distribuição
Atividades
1. Aponte quatro tipos de unitização de cargas.
2. Cite os quatro tipos mais comuns de embalagem.
3. Qual é a fnalidade da distribuição?
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128 | Distribuição
Gabarito
1. Pré-lingagem.
Paletização.
Big-Bag.
Conteinerização.
2. Embalagem de contenção.
Embalagem de apresentação.
Embalagem de comercialização.
Embalagem de movimentação.
3. A fnalidade da distribuição é oferecer o melhor nível de serviço ao mais baixo custo possível.
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Operadores logísticos
Introdução
A logística empresarial passou por dois momentos que marcaram de forma notória a história da
sua evolução. O primeiro diz respeito à adaptação dos conceitos de logística militar para o meio em-
presarial e o segundo incorpora na logística o entendimento do custo logístico total. Ambos foram de
extrema importância para a construção do conceito de logística empresarial e sua evolução ao longo do
tempo. A evolução nas bases teóricas desenvolvidas no meio acadêmico, fundamentada na depuração
das ideias através de intensos debates científcos, permitiu melhor compreensão dos aspectos essen-
ciais de logística empresarial.
A logística evoluiu e começou a apresentar um papel importante na estratégia corporativa das
empresas, o que forçou as companhias a enxergar as oportunidades e necessidades da gestão de logís-
tica. Entretanto, muitas empresas não apresentam em seu core business a arte de executar as atividades
de transportar, armazenar e distribuir. O que desencadeia um novo nicho de mercado
1
para especialis-
tas e conhecedores bem como empreendedores dispostos a administrar a logística daqueles que não a
dominam, mas precisam de sua aplicação.
Com a nova tendência do mercado e as constantes necessidades dos consumidores a fgura do
operador logístico ganha força no nosso país, pois as companhias precisam de ótimos resultados logís-
ticos e estão optando em investir em suas parcerias com as empresas especializadas e detentoras do co-
nhecimento, bem como tecnologias para atender na hora certa, no lugar certo e na quantidade certa.
Ao longo dos últimos anos, percebemos o forte crescimento dos operadores logísticos em ter-
ritório nacional, com presença de empresas nacionais e estrangeiras, focadas em vários segmentos e
preocupadas em atender o que realmente seus clientes precisam.
A fgura do operador transforma a empresa foco em um cliente interno. Ao optar pela contratação
de um operador logístico a empresa precisa entender que gestão do conhecimento e fortes investimen-
tos em tecnologias serão fundamentais para essa parceria estratégica alcançar o sucesso.
1 Em marketing, nichos de mercado são segmentos que oferecem grandes oportunidades de negócios. É quando uma empresa se posiciona
em pequenos, porém homogêneos, segmentos de mercado que têm sido ignorados ou negligenciados pelos outros.
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130 | Operadores logísticos
Muitos operadores oferecem soluções e otimizações inteligentes para empresas que necessitam
de cuidados e necessidades especiais para os seus produtos, ou simplesmente necessitam de ajuda
para fazer com que o seu produto chegue com qualidade no seu destino fnal. O relacionamento entre a
empresa foco e o operador logístico deve sustentar a sua relação em uma expressão já muito conhecida,
mas pouco aplicada, o trabalho colaborativo.
Quando pensamos em trabalho colaborativo devemos buscar a total homogeneidade nas opera-
ções. A empresa foco deve absorver esse operador como uma célula de sua cadeia de suprimentos.
O fato de a empresa foco ser o cliente do operador não deve distanciá-lo das operações e totais
particularidades de seu produto.
O mercado apresenta ótimos operadores logísticos que desenvolvem contratos de prestação de
serviço, praticamente fundindo as duas empresas, e dedicando-se a um único objetivo: atender o clien-
te de primeira camada da empresa foco.
Defnições
Os operadores logísticos basicamente representam as empresas que cuidam, entre outros, da
movimentação, armazenagem, transporte, processamento de pedidos e controle de estoques de seus
clientes. Podendo trabalhar para várias empresas, inclusive clientes concorrentes, mantendo acordos
preestabelecidos e de confdencialidade.
A maioria das transportadoras no cenário nacional caminha hoje para o aprimoramento de suas
atividades e a transformação para operador logístico que lhes permite disponibilizar novos serviços e
desenvolver vínculos mais sólidos com seus clientes, porém, pode não ser o melhor caminho para as
transportadoras. Avaliar essa questão sob diversos ângulos, entender as mudanças e investimentos ne-
cessários é crucial para o sucesso nessa empreitada. A transportadora que quer o desafo de se tornar
um operador logístico deve antes de qualquer coisa investir na contratação de profssionais e caminhar
para a profssionalização de suas atividades.
Oportunidades para os operadores logísticos: : :
enorme potencial do mercado brasileiro; : :
efetiva adoção do conceito de logística integrada. : :
Problemas e riscos dos contratantes para com os operadores: : :
má qualidade de infraestrutura física; : :
pouco conhecimento do operador sobre a empresa e o produto; : :
difculdade de identifcação de parceiros logísticos; : :
acreditar que os custos são mais relevantes; : :
pouco conhecimento da importância de : : Supply Chain Management e a integração com o
operador logístico.
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131 | Operadores logísticos
Tipos de operadores logísticos
Uma das principais características dos operadores é a de vender serviço, no caso serviços logísti-
cos. Porém podemos encontrar no mercado várias formas de desenvolver essas parcerias estratégicas
caracterizadas entre empresas e operadores.
Multiclientes
Os operadores logísticos multiclientes normalmente são os detentores de instalações e tecnolo-
gias aptas a receberem vários clientes, gerenciando suas necessidades logísticas, a partir de um mesmo
Centro de Distribuição (CD), compatibilizando ou segregando produtos, oferecendo áreas específcas
de armazenagem, como por exemplo, áreas climatizadas, refrigeradas e secas. As empresas que traba-
lham com operadores nesse formato apontam fortes reduções de seus custos operacionais, uma vez
que existe sinergia entre a mão de obra utilizada nas operações do respectivo CD.
In company ou In house
Os operadores logísticos com essas características assumem a gestão da logística dentro das ins-
talações de seu cliente, utilizando-se delas, podendo ou não oferecer a tecnologia também.
Muitas vezes a empresa possui o departamento de logística, mas não está em seu core business
executar a arte de armazenar, transportar e distribuir, e visualiza a necessidade de entregar a gestão
para especialistas, otimizando os seus resultados uma vez que o que se espera dessa etapa são resulta-
dos como pontualidade e acuracidade.
Full dedicated
Para os operadores logísticos que trabalham no formato full dedicated, os mesmos oferecem o
Centro de Distribuição para um único cliente, onde operador e cliente desenvolvem uma gestão inte-
grada no gerenciamento da logística. A participação da empresa foco nesse formato é ativa, estando
ela totalmente dedicada à operação, mas com a mão de obra terceirizada na operação e mantendo as
tomadas de decisão sob o seu domínio. A possibilidade de perda de informações-chave se torna muito
reduzida, pois diferentemente dos outros dois formatos o planejamento é da empresa foco. Para esse
formato observamos os mais altos índices de customização para o cliente.
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132 | Operadores logísticos
Vantagens e desvantagens dos operadores logísticos
e dos prestadores de serviços logísticos (PSL)
O quadro 1 confita as vantagens e desvantagens de trabalhar a logística com a contratação de
operadores logísticos, ou com a contratação de prestadores de serviços logísticos tradicionais. As dife-
renças podem ser observadas com relação aos tipos de serviços oferecidos, os objetivos dos clientes
que adquirem o serviço, a duração dos contratos entre fornecedores e clientes, a capacidade e o conhe-
cimento dos fornecedores e os níveis corporativos envolvidos no processo de aquisição dos mesmos.
Quadro 1 – Características dos PSL tradicionais e dos operadores logísticos2
Prestadores de serviços logísticos (PSL) – tradicionais Operador logístico
Oferece serviços genéricos – : : commodities.
Tende a se concentrar e realizar uma única atividade : :
logística, podendo ser: o transporte, a armazenagem, ou
a gestão de estoque e distribuição.
Oferece serviços customizados. : :
Oferece múltiplas atividades na administração dos pro- : :
dutos de seus clientes de maneira integrada (transporte,
armazenagem e distribuição).
O objetivo do cliente ao contratar um PSL é o de minimi- : :
zar o custo específco da atividade contratada.
O objetivo do cliente ao contratar um operador logístico : :
é o de reduzir os custos totais logísticos, melhorando os
serviços e aumentando a capacidade de fexibilidade
Os contratos desenvolvidos nesse formato obedecem a : :
prazos normalmente curtos, em média de 6 meses a 1
ano.
Os contratos desenvolvidos nesse formato obedecem a : :
prazos maiores, que podem variar de 2 a 20 anos.
A : : expertise e o know-how
2
da empresa contratada tende
a ser limitado, ou seja, especializado em uma das ativida-
des (armazenagem, transporte ou distribuição).
O operador possui ampla capacitação para a promoção : :
de um processo de logística integrada, oferecendo solu-
ções para o planejamento logístico de seus clientes.
As negociações para os contratos tendem a ser resolvi- : :
das de maneira rápida, em semanas, envolvendo toma-
das de decisões de níveis operacionais.
As negociações dos contratados costumam ser longas, e : :
obedecem a projetos de longo prazo e podem durar me-
ses, envolvendo tomadas de decisões de níveis gerenciais.
Logística e o outsourcing
Existem tantas defnições para outsourcing quanto existem maneiras de desvirtuá-lo. Mas,
basicamente, outsourcing nada mais é do que delegar serviços a terceiros. Segundo Moura et al. (2004,
2 Expressão em inglês utilizada para representar o conhecimento de uma empresa, o saber fazer uma coisa. Acervo tecnológico ou de recursos
humanos de uma empresa, país ou pessoa.
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133 | Operadores logísticos
p. 229) para a logística o outsourcing representa o uso de terceiro, subcontratado, empresa de trans-
porte, armazém ou operador logístico para realizar funções normalmente realizadas pela própria em-
presa. Transferir as operações ou ativos de uma empresa para outra, para sua gestão e abastecimento.
Repassa várias atividades não críticas da empresa para terceiros, a fm de reduzir custos e concentrar-
-se nas atividades essenciais.
A grande polêmica no que diz respeito ao outsourcing na logística gira em torno da tomada de
decisão das empresas com relação à contratação de um operador logístico ou não. Muitas empresas
preferem fatiar a sua logística trabalhando com prestadores de serviços logísticos basicamente repre-
sentados pelas transportadoras e armazéns gerais, porém as possibilidades de avanços e melhorias
contínuas em seus processos tornam-se limitadas, mediante o perfl de trabalho desenvolvido.
Os operadores logísticos no cenário nacional estão cada vez mais focados em seus segmentos.
Encontramos perfs diferentes de operadores para cada tipo de produto, e necessidade de seus clientes.
A fgura 1 apresenta uma planta baixa de um modelo de operador logístico no formato full dedi-
cated, com docas, estruturas porta-paletes e áreas específcas para armazenagem dos diferentes produ-
tos de seus clientes.
Figura 1 – Modelo de planta baixa de operador logístico.
A fgura 2 representa o layout de um Centro de Distribuição de um operador logístico no formato
multiclientes, podendo receber vários clientes com perfs de armazenagem diferentes, com área para pro-
dutos infamáveis, climatizados, secos (produtos que requerem temperatura ambiente) e refrigerados.
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134 | Operadores logísticos
Escritório
operacional
E
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Cobertura
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,
6
1
m
32m
1
5
m
40m
Módulo A
71,8m
5
9
,
7
1
m
1
,
0
m
5m
c
a
s
a

b
a
t
e
r
i
a
s
colunas – vão: 8m
Módulo C
Infamáveis
Módulo B
Climatizado
Módulo
D
Área
refrigerada
plataforma
Capacidade de paletes
Módulo A 4 167
Módulo B 934
Módulo C 522
Refriger 72
Total 5 695
Módulo Área
Módulo A 3 996,77
Módulo B 680,00
Módulo C 480,00
Refriger 52,00
Total 5 209m
2
1
7
m
Figura 2 – Modelo de operador logístico no formato multiclientes.
Logística e a terceirização (outsourcing)
Muitos autores e empresários contestam a terceirização porque na maioria dos casos a preocupa-
ção é com a perda de informações-chave dos processos, a necessidade do comprometimento de tercei-
ros, riscos comerciais onde a imagem do fabricante irá inevitavelmente ser associada à de uma empresa
de serviços e a dependência excessiva que pode ser desencadeada com a contratação dos serviços de
outra empresa, no caso um operador logístico.
Por outro lado vale destacar que com a contratação de um operador logístico a empresa dedica-se
ao seu negócio principal, melhorando seus processos e tornado-se cliente do desenvolvimento do seu
próprio produto, destacamos também a redução de investimento em ativos e a fexibilidade operacio-
nal. Não podemos deixar de destacar que a logística custa dinheiro e erros no gerenciamento logístico
custam clientes.
Em tempos de concorrência crescente, no qual se fala mais em conceder redução dos custos do
que em conseguir repassar um aumento dos mesmos, a otimização dos processos de operação e o
aproveitamento de todas as possibilidades de potencial de redução nos custos se tornam, para muitas
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135 | Operadores logísticos
delas, um fator crítico para a sobrevivência. A contratação de um operador sinaliza para as característi-
cas a seguir:
redução dos custos logísticos por meio do aproveitamento dos efeitos de escala no prestador : :
de serviços;
transformação de custos fxos em variáveis; : :
controle simplifcado dos custos e trabalhos logísticos; : :
aproveitamento do : : know-how logístico dos prestadores de serviços inclusive da Tecnologia da
Informação (TI) instalada;
concentração da empresa em suas competências principais; : :
aumento na qualidade do serviço prestado aos clientes; : :
simplifcação dos processos da empresa. : :
Tecnologia e os operadores logísticos
Para as operações entre clientes e seus respectivos operadores logísticos os investimentos em TI
são imprescindíveis para o sucesso da operação.
Destacamos as vantagens e desvantagens do uso de um compartilhamento eletrônico de dados,
os EDI (Eletronic Data Interchange), entre as empresas.
Vantagens
Melhor comunicação e precisão dos dados. : :
Maior rapidez no acesso à informação. : :
Maior produtividade nas transações de dados. : :
Diminuição dos custos administrativos e de transações. : :
Redução dos : : lead times.
Redução dos estoques. : :
Maior agilidade nas tomadas de decisão. : :
Desvantagens
Necessidade de padronização dos documentos. : :
Custo relativamente alto de implementação. : :
Necessidade de : : softwares e hardware padronizados.
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136 | Operadores logísticos
Necessidade de conscientização e padronização de todos os usuários. : :
Flexibilidade relativamente baixa do sistema. : :
Dependência dos provedores de serviço. : :
Dependência da qualidade dos sistemas de comunicação utilizados. : :
Operadores logísticos e a aquisição de vantagem competitiva
As empresas necessitam cada vez mais da obtenção de vantagem competitiva. Diante desse qua-
dro, a logística aparece como uma fatia muito importante dentro das estratégias das empresas. Fazer
logística não é fácil, muitos confundem os conceitos e protagonizam uma verdadeira sopa de letrinhas
com expressões em inglês adaptadas ao nosso idioma. Transportadoras estampam em seus caminhões
expressões como Just-in-Time, Supply Chain Management, know-how e muitas vezes oferecem o con-
junto de atividades denominado logística, sendo que na verdade realizam apenas uma etapa desse
processo – o transporte.
Cada segmento requer processos e operações mais enxutas e, como não seria diferente, econo-
mia de tempo. Sabemos que o tempo não pode ser armazenado, porém podemos ganhá-lo para outras
atividades; se economizamos em uma atividade, podemos dedicar o tempo adquirido para outras que
se encontram abandonadas ou potencialmente pouco aproveitadas. Uma combinação perfeita seria a
busca incessante de cumprir os lead times de seu segmento, executando um correto Just-in-Time, a fm
de obter como resultado fnal o valioso tempo. A logística, com seu conjunto de atividades: armazenar,
transportar e distribuir, tem como objetivo a perfeita execução de suas operações e aparece como o
facilitador para essa conquista do valioso tempo. Muitas empresas encontram difculdades e até mesmo
desconhecimento para execução desta atividade vital para o perfeito funcionamento dos objetivos e
metas estabelecidos por seus diretores e gerentes. Mediante a essa oportunidade o número de opera-
dores logísticos em nosso país se fortalece e cria-se um segmento profssionalizado e altamente capaci-
tado para administrar os recursos de seus clientes.
Texto complementar
Operadores logísticos: uma tendência nos
sistemas de distribuição das empresas brasileiras?
(ALBUQUERQUE; VASCONCELOS, 2004)
[...] Um operador logístico é um fornecedor de serviços logísticos integrados (transporte, arma-
zenagem, estocagem, informação) que busca atender com total efcácia as necessidades logísticas
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137 | Operadores logísticos
de seus clientes de forma individualizada. No mundo, essa tendência já consolidada, proliferou-se
chegando também no Brasil há pouco mais de dez anos. Isso se deve pela necessidade de criação de
elos fortes entre empresas produtoras e seus prestadores de serviços logísticos (PSL).
A tendência rumo a uma maior competitividade nesse mercado global está forçando as em-
presas a desenvolverem estratégias para adequarem seus produtos para competirem com mais ef-
cácia e efciência, maximizando os recursos no processo produtivo.
A logística dessas organizações deve ser orientada de fato como um elo que perpassa estrate-
gicamente pelas áreas da empresa e, dessa forma, ser uma importante ferramenta para nortear os
planos corporativos, que visam gerar ativos como resultados fnalísticos.
E nesse processo existe a fgura dos operadores logísticos com uma tendência de logística em-
presarial moderna, suprindo as demandas de forma integrada e personalizada. O operador logístico
é um fornecedor de serviços logísticos integrados (armazenagem, transporte, estocagem e informa-
ção), que busca atender com total efcácia as necessidades das empresas nessa área. Para existir esse
operador é necessário que haja demanda para esse serviço. Essa demanda acontece quando as em-
presas decidem ou não terceirizar esses serviços. Esses operadores podem ser baseados em ativos
como também em informação e gestão. Os primeiros são aqueles possuidores de investimentos em
transportes, armazéns, máquinas e equipamentos diversos. Já os últimos são aqueles que vendem
conhecimento, ou seja, tem know-how de gerenciamento das operações logísticas. Esse surgimento
pode se dar tanto pela ampliação de serviços quanto pela diversifcação das atividades.
No entanto, a decisão de terceirizar cabe a alta administração, conforme suas estratégias de
negócios. Porém, isso não se dá de forma tão simples. São necessárias defnições quanto a fazer in-
ternamente ou fora da empresa. No caso de se pensar em contratar o operador, o que vem a cabeça
é a redução de custos e a melhoria do nível de serviços, pois permite ao contratante reduzir seus
investimentos em ativos, ter o foco centrado no seu negócio, uma maior fexibilidade operacional,
redução dos custos de armazenagem, estocagem, frota e tecnologia da informação. Em contrapar-
tida, verticalizar essas ações permite aumentar o controle sobre as operações, avaliar e monitorar
todo o processo de uma forma mais efciente.
Nesse contexto, a globalização, a proliferação de produtos, a segmentação de mercados, a
diminuição do ciclo de vida dos produtos e a crescente exigência por melhores serviços são fatores
que favorecem a contratação de operadores logísticos. Porém, entre as objeções quanto à terceiri-
zação, Philippe-Pierre Dornier e outros autores (2000) afrmam o seguinte:
“[...] há muitos riscos embutidos ao se terceirizar a logística [...]:
Risco comercial: a imagem do fabricante irá inevitavelmente ser ligada à de uma empresa de serviços.”
Soma-se a isso o fato de as empresas possuírem informações sigilosas e estratégicas no seu
ramo, gerando difculdades e perdas por estarem sendo administradas por terceiros. Nesse caso,
não há possibilidade de envolvimento e contato direto com seus clientes, difcultando a maximiza-
ção e identifcação de oportunidades e ameaças frente à dinâmica do mercado.
É interessante que os executivos ponderem sobre diversas questões para uma decisão acertada.
Nesse contexto, a projeção de cenários permite uma análise mais fel aos impactos da verticalização
ou não verticalização dos processos logísticos. Se o cenário for de redução de custos, por exemplo,
a opção de não terceirização deve estar embasada na análise efetiva dos resultados operacionais da
logística empresarial. Essa ótica é abordada no site da Coppead (www.coppead.ufrj.com.br).
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138 | Operadores logísticos
Porém, se a alta administração sinalizar pela terceirização, da mesma forma como o cenário
anterior, os prós e contras devem ser minuciosamente analisados.
O referido site enfoca que “a utilização ou não de um operador logístico pode ser qualifcada
como uma escolha entre fazer internamente ou contratar fora [...] de uma maneira geral, o problema
se concentra na análise do impacto da escolha sobre custos e controle operacional.”
Philippe-Pierre Dornier e outros autores (2000) abordam as vantagens dos operadores logís-
ticos através de uma pesquisa realizada com os 500 maiores fabricantes americanos listando, por
ordem de importância, os benefícios mais relevantes.
Apesar de tratarmos nesse artigo sobre a tendência das empresas brasileiras, a pesquisa cita-
da sinaliza os aspectos relevantes da terceirização da logística empresarial no Brasil. No entanto,
existem algumas difculdades no tocante ao pessoal capacitado para operacionalizar e gerenciar
os trabalhos, bem como uma falta de entendimentos acerca do tema. A Revista Tecnologística
(junho/2003) expõe essas questões:
[...] O argumento de que é possível obter menores custos [...] só é verdadeiro nos casos onde a empresa tenha uma
efciência operacional semelhante à do operador logístico.
Os benefícios mais frequentes [...] incluem: custos mais baixos (38%), aumento da especialidade/conhecimento do
mercado e acesso a dados (24%); melhoria na efciência operacional (11%), melhoria no serviço ao cliente (9%),
habilidade para focar-se no negócio básico (7%) e maior fexibilidade (5%).
Um dos gargalos é que ainda há muitos profssionais de gerência e diretoria que não têm o conhecimento neces-
sário [...]. Isso sem contar os casos de empresas que contratam serviços de transportadoras que se autodenominam
operadores logísticos e, na prática, não estão ainda capacitados.
[...]
Como o tema operador logístico é algo recente, é aceitável que surjam essas incongruências
no processo, que, paulatinamente, deve ser abordado para sensibilizar a classe de empresários a fm
de proporcionar um melhor tratamento para as ações gerando resultados mais efetivos na melhoria
dos negócios. A referida revista enfatiza:
“Mas tudo isso faz parte de um processo de amadurecimento, que vem melhorando ano após ano e tende a con-
solidar.”
Atividades
1. Relacione os parágrafos com o seu respectivo operador logístico:
“Empresa pretende contratar um operador logístico, pois a sua demanda cresceu muito, ) (
sendo impossível a manutenção dos estoques. O produto permite um compartilhamento
de espaço na armazenagem com outros produtos.”
“Empresa pretende contratar um operador logístico que atenda suas necessidades com um ) (
custo operacional baixo, já que seu volume é pequeno, porém com grande valor agregado.
A empresa não apresenta problemas físicos para estoque no seu armazém.”
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139 | Operadores logísticos
“Empresa de materiais plásticos apresentou um crescimento de 400% em sua operação ) (
após contrato com um cliente em potencial. A empresa decidiu a contratação de um ope-
rador logístico que atenda toda a sua operação logística, sendo o principal motivo o pro-
blema físico para a operação, que requer sigilo e total conhecimento da empresa, sobre os
procedimentos a serem desenvolvidos com os produtos.”
a) in house b) multiclientes c) full dedicated
2. Assinale a estrutura que apresenta fornecedores de primeira e segunda camada, uma empresa
foco, um operador logístico, clientes de primeira camada e o consumidor fnal em sua SCM.
a)





b)





c)








d)









3. A empresa 309 Corporation está recebendo na região Sudeste seus produtos da planta que fca
na região Norte do país com difculdade devido à ausência de um número maior de empilhadei-
ras e docas disponíveis em seu pátio, atrasando no descarregamento e excedendo em grandes
números de horas extras para os funcionários administrativos e operacionais. Com o atraso na
programação de descarregamento dos caminhões, muitos estão fcando um tempo maior no
pátio acarretando em grandes despesas e comprometimento da carga. Outro problema é a ar-
mazenagem de seus produtos que requerem alguns cuidados específcos como controle de tem-
peratura, contaminação cruzada e classifcação química, seu armazém não está comportando a
demanda de seu crescimento. Diante desse quadro emergencial qual seria a melhor solução para
a empresa e sua SCM?
Gabarito
1. B
A
C
2. D
3. Contratar um operador logístico customizado com a operação da empresa.
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140 | Operadores logísticos
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Logística reversa
Introdução
A logística representa a administração de fuxos entre todos os envolvidos em uma cadeia de
suprimentos. No conceito mais tradicionalista, ela representava a simples administração de entrada
de matérias-primas ou o fuxo de saída de produtos acabados. Sabemos que no desenvolvimento de
uma cadeia de suprimentos as informações, recursos, materiais e produtos transitam nos dois sentidos,
ida e volta.
A preocupação com o meio ambiente em especial com relação ao reaproveitamento de embala-
gens, resíduos e possíveis impactos ambientais começou a sinalizar às empresas um fator que deve ser
mais valorizado. Na indústria química, é grande a preocupação com a destinação de dejetos e rejeitos e
os possíveis impactos ambientais que possam causar.
Diante de várias preocupações e oportunidades para aquisição de vantagem competitiva em re-
lação aos concorrentes, as empresas e pesquisadores iniciaram estudos e técnicas gerenciais para ad-
ministrar, monitorar e aprimorar dentro de suas operações os fuxos reversos, o que conhecemos como
a logística reversa.
O tema logística reversa é ainda pouco explorado bem como a real aplicação da estratégia e todas
as suas funções nas empresas.
Simultaneamente destacamos que através da logística reversa podemos descobrir necessidades
e particularidades dos produtos por meio das diversas informações obtidas através dos clientes a res-
peito de sua experiência de uso, que tem uma riqueza de detalhes que nem sempre são diagnosticados
nas fases de desenvolvimento do produto.
A logística reversa dentro das empresas não pode ser encarada como a etapa que se dedica exclu-
sivamente a resolver problemas, mas sim como uma oportunidade de melhor atendimento aos clientes,
assim como a promoção de compartilhamento de informações com fornecedores e intermediários de
um canal de distribuição ou das cadeias de suprimentos.
Como muitas áreas da logística convencional, a logística reversa exige dos profssionais a arte de
administrar o suprimento no sentido reverso, que aparece no cenário nacional como uma excelente
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142 | Logística reversa
oportunidade para profssionais que vinculem a seus conhecimentos à tratativa dos fuxos reversos, se-
jam eles no varejo, no e-commerce
1
, retorno de embalagens, leilões de empresas, no atacado, na manufa-
tura, ou em qualquer segmento no qual o sentido não convencional de um produto esteja acontecendo.
Histórico
Durante as últimas décadas, o ser humano, em função de sua corrida desenfreada pelo desenvol-
vimento, tem provocado inúmeros problemas ambientais em escala global. Esse frenético ritmo desen-
volvimentista, aliado à falsa ideia de que os recursos naturais são infnitos, promoveu o uso inadequado
desses recursos, alterando as condições ambientais e comprometendo a qualidade de vida das futuras
gerações. Contudo, a sociedade atual tem se mostrado atenta a essas degradações ambientais, exigindo
que as empresas respeitem a natureza e a própria sociedade, por meio do estabelecimento de normas
e procedimentos legais e gerenciais.
Particularmente no caso das atividades industriais e da prestação de serviços, esse fator en-
contra-se intimamente relacionado com a sobrevivência e com a ampliação do mercado dessas orga-
nizações, em um cenário mais competitivo e exigente. Assim, a questão ambiental tornou-se um tema
frequente na pauta de empresas de diversos segmentos, que buscam, constantemente, se adequar a
essas novas exigências, por meio da mitigação dos impactos decorrentes de ações ambientais indevi-
das, visando assim melhorar sua imagem empresarial.
É recente a preocupação com a distribuição física e o seu caminho reverso, ou seja, com as etapas,
as formas e os meios pelos quais uma parcela desses produtos com pouco uso após a venda, com ciclo
de vida útil ampliado ou após extinta a sua vida útil, retorna ao ciclo produtivo ou de negócios, readqui-
rindo valor em mercados secundários pelo reuso ou pela reciclagem de seus materiais constituintes.
A logística reversa é uma nova área da logística empresarial que atua de forma a gerenciar e ope-
racionalizar o retorno de bens e materiais às suas origens após sua venda e consumo, agregando valor
a eles, diante da alta complexidade das cadeias de suprimentos, que se utilizam da logística como ferra-
menta para chegar até o consumidor fnal. A logística reversa representa a ferramenta para administrar
os fuxos reversos.
Segundo Leite (2006, p. 4), conclui-se que a velocidade de lançamento de produtos, o rápido cres-
cimento da tecnologia da informação e do comércio eletrônico, a busca por competitividade por meio
de novas estratégias de relacionamento entre empresas e, principalmente, a conscientização ecológica
relativa aos impactos que os produtos e os materiais provocam no meio ambiente estão modifcando
as relações de mercado em geral e justifcando de maneira crescente as preocupações estratégicas de
empresas, do governo e da sociedade com relação aos canais de distribuição reversos.
1 Nome dado ao sistema comercial com a capacidade de realizar transações envolvendo troca de bens e serviços entre duas ou mais partes
de forma automática, utilizando a internet. Mais que uma transação ou intercâmbio de pagamentos, o comércio eletrônico ajuda a gerar
demanda para produtos e serviços, melhorando a comunicação, o gerenciamento de pedidos e pagamentos. Isso permite minimizar custos
mediante a redução dos valores de transação e dos processos dos negócios. O e-commerce é parte integrante do e-business. Refere-se ao uso
da internet, comunicações digitais e aplicativos da tecnologia da informação, para possibilitar o processo de compra ou venda. Alguns espe-
cialistas defnem o e-commerce como todas as etapas que ocorrem em qualquer ciclo de negócios usando a tecnologia acima descrita. Outros
ainda, como compras feitas, por consumidores ou empresas pela internet. Uma outra defnição engloba as transações de suporte TI, como a
venda de código de computador por programadores online.
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143 | Logística reversa
Defnindo logística reversa
Leite (2006, p.16) destaca que as diversas defnições e citações de logística reversa, até o momen-
to, revelam que o conceito ainda está em evolução em face das novas possibilidades de negócios rela-
cionados com o crescente interesse empresarial e o interesse por pesquisas na área na última década.
Podemos encontrar algumas defnições de logística reversa. Para Leite (2006, p. 16) entende-se
a logística reversa como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fuxo e as in-
formações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo
de negócios ou o ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor
de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.
Moura et al. (2004, p. 138) defnem a logística reversa como um processo de planejamento, im-
plementação e controle efciente e efcaz do fuxo de matérias-primas, produtos em processamento,
produtos acabados e informações relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem, com o pro-
pósito de recapturar o fuxo, criar valor ou descartá-lo adequadamente.
Portanto, a logística reversa, por meio de sistemas operacionais diferentes em cada categoria
de fuxos reversos, objetiva tornar possível o retorno dos bens ou de seus materiais constituintes ao
ciclo produtivo ou de negócios. Agrega valor econômico, ecológico, legal e de localização ao planejar
as redes reversas e as respectivas informações e ao operacionalizar o fuxo desde a coleta dos bens de
pós-consumo ou de pós-venda, por meio dos processamentos logísticos de consolidação, separação e
seleção, até a reintegração ao ciclo.
A logística reversa na área de transporte recebe atenção nos dias de hoje. Caixeta (2001, p. 213)
ressalta que a logística reversa ganhou uma aceitação nas empresas; dentro dela, pode-se discutir a
importância dos transportes nas atividades de reciclagem e disposição de resíduos. Os assuntos re-
lacionados aos transportes são: roteirização
2
e programação horária de veículos, escolha do modo de
transporte, escolha entre transporte público e privado, planejamento de tráfego entre outros assuntos.
Deve-se salientar que a discussão desses assuntos ocorre em função de que o custo de transporte repre-
senta 25% do custo de reciclagem. Além dos transportes, todos os elementos da logística são de suma
importância para responder às questões ambientais.
Tipos de fuxos na logística reversa
Os fuxos nas operações, bem como na logística, representam a fuidez com que as informações,
materiais e produtos desenvolvem-se, a fm de compreendermos os fuxos e a logística reversa destaca-
mos os fuxos diretos e os fuxos reversos.
Fluxo direto
Os fuxos diretos representam o escoamento ou movimento contínuo de algo que segue um cur-
so para um local ou alguém, e através da administração logística os mesmos são executados.
2 Processo de determinação de como um embarque será movimentado entre origem e destino. Necessita do destino do transporte, da rota
do transportador e, direta ou indiretamente, do tempo na rota. Especifcamente, as rotas estão publicadas em um tarifário de rotas que pode
ser referido como tarifa de frete.
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144 | Logística reversa
Fluxo reverso
Como fuxos reversos podemos entender as atividades que partem do consumidor fnal ou qual-
quer membro da cadeia, ou problemas e particularidades do desenvolvimento de um produto acabado
para a origem.
Independente do momento em que ocorra uma atividade no fuxo direto ou reverso, a logística
oferece as soluções para a administração dos recursos, seja na logística convencional ou na execução
da logística reversa.
Desenvolvimento do processo de logística reversa
A logística reversa acontece a qualquer momento dentro de uma cadeia de suprimentos, poden-
do ser desencadeada por qualquer membro, em qualquer fase, caracterizando a interrupção momen-
tânea do processo para reparo ou tomada de decisão, ou um retorno para posterior segmento do fuxo
direto. A fgura 1 representa os momentos em que um processo de logística reversa pode acontecer.
Fornecedores
Fornecedores
Fabricantes
Intermediários
Consumidores
Processo logístico reverso
• Informações
• Reciclagem
• Destruição
• Informações
• Devolução de materiais, ma-
térias-primas ou insumos
• Informações
• Devolução de produtos
Fluxo direto
Fluxo reverso
Figura 1 – Cadeia de suprimento e os fuxos diretos e reversos.
Um processo de logística reversa pode ser iniciado devido a vários fatores, seguem alguns
exemplos:
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145 | Logística reversa
devoluções de produtos; : :
avarias e insatisfação com o produto; : :
não cumprimento de prazos pré-acordados; : :
impossibilidade de entrega; : :
reclamações de clientes, iniciando uma ação investigativa; : :
retorno de embalagens; : :
coleta seletiva; : :
acidentes com vazamento ou derrame de produtos; : :
recall : :
3
.
O quadro 1 apresenta as ações de cada fase do processo logístico nos dois sentidos do desenvol-
vimento de uma cadeia de suprimentos ou de um canal de distribuição, lembrando que as cadeias de
suprimentos são compostas pelos fornecedores dos fornecedores, desde a obtenção da matéria-prima
até os consumidores fnais, e os canais de distribuição oferecem uma visão mais microscópica do fabri-
cante até os seus usuários fnais.
Quadro 1 – Desenvolvimento do processo de logística e logística reversa
Logística Logística reversa
Fabricantes Liberação de materiais, produtos e serviços. Ação investigativa, eliminação, reciclagem.
Fornecedores Fornecimento de materiais e componentes.
Ação conjunta e investigativa dos motivos do
retorno do material ou informação.
Transporte
Compatibilização de cargas e melhor aproveita-
mento do modal a ser utilizado.
Agilidade para retorno à origem.
Armazenagem
Critérios de armazenagem, preocupação técnica
e operacional com o produto.
Destinação ao estoque de não conformes ou des-
truição, guarda das informações (aprendizado).
Distribuição
Otimização dos canais de distribuição, separação
e embalagem para o transporte.
Critérios para recebimento do material, encaminha-
mento das informações-chave aos responsáveis.
Clientes
Finalização do processo, disponibilização de
produtos, peças de reposição, materiais promo-
cionais, bens de consumo.
Vetor para o início do processo.
3 O recall é um “chamado de volta”, um chamamento público de consumidores que objetiva corrigir eventuais defeitos detectados em peças
ou sistemas de segurança de produtos (muito utilizado na indústria automobilística). Isso ocorre porque o recall visa proteger e preservar
a vida, saúde, integridade e segurança do consumidor, bem como evitar ou minimizar quaisquer espécies de danos, sejam estes morais ou
materiais.
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146 | Logística reversa
Atuação da logística reversa
Pós-consumo
Na logística do pós-consumo, a logística reversa operacionaliza o fuxo físico e as informações
correspondentes de bens de consumo descartados pela sociedade, em fm de vida útil ou usados com
possibilidade de utilização e resíduos industriais, que retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo produ-
tivo pelos canais de distribuição reversos específcos.
O objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto, que pode ser constituído por bens
inservíveis ao proprietário original, ou que ainda possuam condições de utilização, por produtos des-
cartados por terem atingido o fm de vida útil ou no caso dos resíduos industriais. Esses produtos de
pós-consumo poderão se originar de bens duráveis ou descartáveis por canais reversos de reuso, des-
manche e reciclagem até a destinação fnal.
Os exemplos de logística reversa destacam-se pela capacidade de valor que se pode agregar na
tratativa correta dos fuxos reversos.
A empresa O Boticário lançou em 2006 o programa “Reciclagem Pós-Consumo – Apoio ao Desen-
volvimento Sustentável”, que tem por objetivo incentivar os consumidores a devolver as embalagens
vazias de seus produtos. Essas embalagens podem ser recicladas ou reaproveitadas na linha de produ-
ção como é o caso do vidro, ou na fabricação de outros materiais.
Apresentamos também outro exemplo de logística reversa no pós-consumo na prática, citado
por Leite (2006, p. 26), destacado no quadro a seguir.
O caso da Estée Lauder Companies, Inc.
(LEITE, 2006, p. 26)
A Estée Lauder, importante produtora de produtos cosméticos, costumava descartar anual-
mente 60 milhões de dólares de produtos retornados de seus clientes em aterros sanitários, após
destruir as marcas nas embalagens. Com um investimento de 1,3 milhões de dólares, a empresa im-
plantou um sistema de logística reversa com tecnologia da informação especifcamente desenvol-
vida para a empresa, um sistema de código de barras e um banco de dados Oracle, permitindo um
retorno de investimento em menos de um ano, por meio da redução das quantidades descartadas
e de uma inteligente revalorização dos produtos retornados.
Durante o último ano, a companhia aumentou sua avaliação de retornos em 24%, redistribuiu
150% mais produtos para outros pontos de venda e economizou cerca de 475 mil dólares por ano
em custo de mão de obra. A companhia destruía 27% dos produtos retornados por expiração da
validade, cifra que foi reduzida em 37% em 1998, sendo esperado ainda muito progresso nesse sen-
tido. O tempo de retorno foi signifcativamente reduzido, permitindo a recolocação de produtos em
outros mercados, por meio da identifcação rápida das razões de retorno dos produtos.
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147 | Logística reversa
Logística reversa na reciclagem de alumínio
Outro segmento que apresenta uma logística reversa muito interessante é a reciclagem de latas
de alumínio. No Brasil, os números da reciclagem de latas de alumínio são surpreendentes. Em 2004
reciclou-se 95,7% das latas de alumínio utilizadas no território nacional.
De acordo com a Associação Brasileira do Alumínio (Abal) e a Associação Brasileira dos Fabrican-
tes de Latas de Alta Reciclabilidade (Abralatas), a performance brasileira atingiu a marca de 121,3 mil
toneladas de latas de alumínio recicladas em 2004, o que corresponde a cerca de 9 bilhões de latas no
ano, 25 milhões de latas por dia ou, ainda, mais de um milhão por hora.
Mesmo comparado com países que têm leis rígidas de reciclagem, como Finlândia, Suíça e Dina-
marca, o índice brasileiro ainda é maior que o atingido por eles – 90% em média.
A fgura 2 apresenta o número de latas recicladas e a total hegemonia do Brasil entre os anos de
1997 e 2006.
Unidade %
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
48,0 50,0 51,0 50,0 52,0 78,0 80,0 78,0 88,1 88,2
64,0 65,2 72,9 77,7 85,0 86,5 89,0 95,7 96,2 94,4
40,0 41,0 41,0 43,0 45,0 46,0 48,0 48,0 52,0
66,5 62,8 63,5 62,1 55,4 53,4 50,0 51,2 52,0 51,6
– – 72,6 74,4 78,5 80,6 82,8 83,1 81,8 86,1 91,7 90,9
20
40
60
80
100
EUA
Média Europa
Argentina
Japão
Brasil
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Figura 2 – Índice de reciclagem de latas de alumínio.
A reciclagem do alumínio representa uma combinação única de vantagens. Economiza recursos
naturais, energia elétrica – no processo, consome-se apenas 5% da energia necessária para produção do
alumínio primário –, além de oferecer ganhos sociais e econômicos.
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148 | Logística reversa
Destacando mais um exemplo de logística reversa na prática, Leite (2006, p. 29) afrma que utili-
zando dados obtidos em pesquisa no Brasil, avaliou-se a importância do fator econômico para o canal
reverso do material alumínio. O processo de reciclagem de alumínio economiza o correspondente a
95% da energia elétrica utilizada para a fabricação do alumínio primário, ou seja, são gastos 15kWh
(quilowatt-hora) para fabricar um quilo de alumínio primário, contra 0,75kWh para fabricar um quilo
de alumínio reciclado, que possui as mesmas características técnicas e qualidade do primeiro. Esse
valor é expressivo quando se considera que a energia elétrica representa 70% do custo de fabricação
do alumínio primário. Portanto, ao se reciclar alumínio, economiza-se cerca de 66,5% do custo do alu-
mínio primário.
Outro aspecto não menos importante é a diferença de investimento entre uma fábrica de alumí-
nio primário e a correspondente fábrica de reciclados.
Para a construção de uma fábrica de alumínio primário são investidos cerca de 5 mil dólares por
tonelada fabricada, enquanto em uma fábrica de reciclados de alumínio (fundição de alumínio) inves-
tem-se 350 dólares por tonelada de alumínio reciclado. Valores médios de investimento em fábricas de
reciclados para a escala correta giram em torno de 20 milhões de dólares, podendo-se inferir que repre-
sentam cerca de 60 mil toneladas por ano de capacidade e, portanto, corresponderiam a investimentos
da ordem de 300 milhões de dólares em uma fábrica de alumínio primário, evitando-se um investimento
de 280 milhões de dólares e seus correspondentes custos de depreciação sobre o produto.
Pós-venda
A logística reversa é responsável pela operacionalização do fuxo físico e das informações logís-
ticas correspondentes de bens de pós-venda, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos
retornam aos diferentes elos da cadeia de suprimentos do produto.
O objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico que é devolvido por razões co-
merciais ou legais (legislação ambiental), erro nos processamentos dos pedidos, garantia dada pelo fa-
bricante, defeitos ou falhas de funcionamento no produto, avarias no transporte, entre outros motivos.
Entre as atividades que ilustram a logística reversa de pós-venda podemos destacar o recall.
Recall
Já estamos acostumados a ver o acionamento de fabricantes para com os seus consumidores,
mediante algum problema técnico ou operacional de produto já distribuído ao mercado, providencian-
do alertas em comerciais de televisão, chamadas no rádio e divulgação de boletins em suas home pages
na internet.
O recall é uma atividade que exemplifca muito bem um processo de logística reversa que envolve
a dedicação e trabalho colaborativo de todos os elos da cadeia de suprimentos.
No caso das indústrias alimentícia e farmacêutica, a preocupação com seus consumidores, bem
como com a marca, não pode ser mensurada economicamente. Uma contaminação, por exemplo, pode
causar danos irreparáveis na imagem de uma empresa que atua nesses setores.
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149 | Logística reversa
Segmentos como o da indústria de brinquedos também já sofreram com acontecimentos em que
a solução foi acionar um recall, que exigiu mega operações logísticas, como no caso da empresa Mattel,
em 2007, no Brasil.
Recall Mattel inclui 850 mil brinquedos no Brasil
Estão no pacote produtos da linha Polly, a pá do conjunto Barbie e Tanner e alguns tipos de Batman
(VALLONE, 2007)
Os consumidores brasileiros foram afetados pelo novo recall de brinquedos da Mattel. Dos
cerca de 21,8 milhões de produtos, fabricados na China, que serão retirados do mercado, aproxima-
damente 850 mil estão no Brasil.
Segundo a assessoria da Mattel no país, grande parte desses produtos já haviam sido vendidos,
mas os pontos de venda também já foram notifcados para que tirem os brinquedos das prateleiras
e os devolvam à fabricante.
Os itens comercializados no país que são afetados por esse recall são todos os produtos da
linha Polly com ímãs aparentes, a pá do conjunto Barbie e Tanner e algumas fguras magnéticas
do Batman. Os consumidores que adquiriram esses produtos podem mandar um e-mail para
recall.brasil@mattel.com ou ligar no 0800 77 01207 para mais informações.
Após cadastro ou contato telefônico eles receberão por correio um documento com orienta-
ções sobre a identifcação, devolução das peças e ressarcimento ou substituição do produto por
similar.
O novo recall foi anunciado pela Mattel menos de duas semanas depois de divulgada a retirada
de 1,5 milhão de brinquedos da fabricante, produzidos na China, do mercado.
Os brinquedos chamados para recall incluem cerca de 21,8 milhões de Polly Pocket, Batman
Magna, Doggie Daycare e Shonen Jump’s One Piece que contêm pequenos ímãs, além de [...] carros
de brinquedo Pixar Sarge com possível excesso de chumbo na pintura.
No site, em inglês, da empresa, um comunicado alerta que os ímãs dentro desses brinquedos
podem se soltar deles sem ser detectados por pais e babás. Estes ímãs, continua o texto, podem ser
engolidos ou aspirados pelas crianças, o que pode causar perfuração no intestino, infecções, entre
outros problemas.
No dia 2 de agosto de 2007, a Mattel havia anunciado um recall mundial de 1,5 milhão de brin-
quedos fabricados na China, também por excesso de chumbo na pintura.
Um recall quando realizado antes de qualquer problema ter sido realmente apontado com o pro-
duto em poder do consumidor fnal, muitas vezes é mais bem visto aos olhos do consumidor. Pode-
mos citar o exemplo da indústria automobilística, que disponibiliza uma rede de concessionárias para
atender aos usuários de determinado lote do veículo recolhido, diluindo o atendimento e garantindo a
rápida substituição do item com problema.
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150 | Logística reversa
Logística reversa na garantia da qualidade
A logística reversa é a responsável pela execução operacional das atividades de transporte, arma-
zenagem e distribuição dos produtos, materiais e serviços quando na fase dos fuxos reversos, porém
podemos destacar sua atuação de maneira primordial na organização das tratativas dos problemas
levantados, o que nos aponta para uma gestão do fuxo das informações nos fuxos reversos.
Um dos grandes desafos para as operações logísticas é como fazer para que um problema não
venha a acontecer novamente depois de diagnosticado.
Todas as possibilidades de melhoria e aprimoramento das operações devem ser investigadas e
estudadas, o grande objetivo é descobrir a causa raiz de um problema e analisar a melhor forma de
solucioná-lo (através da administração dos fuxos reversos), uma vez detectado o problema este não
deve ocorrer novamente.
Encontrando-se a causa raiz podemos utilizar na estratégia das operações logísticas o processo
de gestão do PDCA. A fgura 3 ilustra o processo que pode acontecer para tratativas de não conformida-
des em processos logísticos, seja na fase de transporte, armazenagem ou distribuição.
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Plan – planejar
Do – fazer
Check – checar
Action – ação
Act Plan
Check Do
Figura 3 – Estrutura de PDCA.
O PDCA consiste em uma técnica simples que visa ao controle do processo, podendo ser usado
de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização. No caso da logística rever-
sa, uma vez bem implementado o PDCA, as reincidências de problemas serão minimizadas, e os fuxos
melhor desenvolvidos por todos os membros da cadeia que administram determinadas operações e
processos logísticos.
As fases de um PDCA
Plan : : : planejar
Defnir as metas : :
Defnir as estratégias que ajudarão a alcançar as metas : :
Do : : : fazer
Educar e treinar : :
Executar as tarefas e coletar os dados : :
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151 | Logística reversa
Check : : : checar
Verifcar os resultados da tarefa executada : :
Action : : : ação
Atuar corretivamente : :
Ciclo do PDCA
Passo 1 – Traçar um plano (plan)
Esse passo é estabelecido com base nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, te-
mos três pontos importantes para considerar:
estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles; : :
estabelecer o caminho para atingi-los; : :
decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los. : :
Após defnidas as metas e objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atin-
gir os resultados.
Passo 2 – Executar o plano (do)
Esse passo pode ser abordado em três pontos importantes:
treinar no trabalho o método a ser empregado; : :
executar o método; : :
coletar os dados para verifcação do processo. : :
Nesse passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.
Passo 3 – Verifcar os resultados (check)
Nesse passo, verifcamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
verifcar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão; : :
verifcar se os valores medidos variaram e comparar os resultados com o padrão; : :
verifcar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. : :
Passo 4 – Fazer ações corretivamente (action)
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3.
Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes. : :
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152 | Logística reversa
Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e : :
corrigir.
Melhorar o sistema de trabalho e o método. : :
Vantagens da logística reversa
A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com sua entrega ao cliente ou de-
mais componentes das cadeias de suprimentos. Produtos se tornam obsoletos, danifcados, expirados
ou de alguma forma perdem mercado e devem retornar ao seu ponto de origem para serem adequa-
damente descartados, reparados ou reaproveitados. A logística reversa representa a fatia das operações
logísticas a serem conquistadas e aplicadas dentro das empresas. A correta execução de suas técnicas
pode fornecer vantagens imensuráveis no que diz respeito aos custos bem como a diminuição dos
impactos ambientais, tema este que merece destaque nos dias de hoje, e que se traduz principalmente
em satisfação dos clientes.
Texto complementar
Logística reversa no Brasil
(NOGUEIRA, 2007)
Quando falamos em logística imaginamos um fuxo de produtos, desde o momento em que é
gerada a necessidade de atendimento de um produto até sua entrega ao cliente que estará aguar-
dando a sua chegada. Mas é importante ressaltar que existe um fuxo reverso, do ponto de consumo
até o ponto onde este produto teve seu início de produção. Esse fuxo reverso precisa ser gerencia-
do para obtenção de ganhos expressivos nos negócios.
Ainda falamos pouco sobre logística reversa, porém esse assunto está se tornando cada vez mais
comum em boa parte das empresas. Podemos usar como exemplo as empresas de gás de cozinha,
que necessitam do botijão vazio para fazer o reabastecimento. Os clientes que necessitam comprar
um novo botijão abastecido tem que entregar o vazio, pagando somente o valor do gás. Nas grandes
cidades as empresas que vendem água em galões de 20 litros adotam o mesmo critério.
Ouvimos muito nos dias de hoje a palavra reciclagem, o Brasil é o segundo maior em reciclagem
de latas de alumínio. É notável o seu grande aproveitamento de matéria-prima reciclada, tendo de-
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153 | Logística reversa
senvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas. Com o índice de 96,2% na reciclagem
de latas de alumínio para bebidas em 2005, o país se manteve-se pelo quinto ano consecutivo na
liderança do ranking mundial dessa atividade. Segundo dados divulgados pela Abralatas e pela Abal
(Associação Brasileira do Alumínio), o Brasil atingiu a marca de 127,6 mil toneladas de latas de alu-
mínio recicladas em 2005. São aproximadamente 9,4 bilhões de latas no ano ou 2,6 milhões de latas
recicladas diariamente. Esse número expressivo é proveniente da necessidade que muitas pessoas
têm, fazendo da reciclagem uma fonte de renda familiar.
Para Stock (1998) “logística reversa refere-se ao papel da logística no retorno de produtos, re-
dução da fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição dos resíduos,
disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura...”
Na da indústria, onde o processo de gerenciamento da logística reversa é mais recente, desta-
camos as indústrias de eletrônicos, cosméticos, varejo e automobilística, que conseguem ganhos ex-
pressivos evitando desperdícios. Esses setores também têm que lidar com o fuxo de retorno de em-
balagens e produtos, de devoluções de clientes ou do reaproveitamento de materiais para produção.
Com a preocupação em preservar o meio ambiente, existe uma clara tendência de que a legis-
lação ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas cada vez mais responsáveis pelo ciclo
de vida de seus produtos. Isso signifca ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega
dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente.
Os fornecedores acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem políticas mais
liberais de retorno de produtos. Essa é uma vantagem percebida onde os fornecedores ou varejistas
assumem os riscos pela existência de produtos danifcados. Isto envolve, é claro, uma estrutura para
recebimento, classifcação e expedição de produtos retornados.
Além disto, os esforços em desenvolvimento e melhorias nos processos de logística reversa
podem produzir também retornos consideráveis, que justifcam os investimentos realizados.
Por trás do conceito de logística reversa está um conceito mais amplo que é o do “ciclo de
vida”. A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com sua entrega ao cliente.
Produtos se tornam obsoletos, danifcados, ou não funcionam e devem retornar ao seu ponto de
origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados.
Do ponto de vista fnanceiro, fca evidente que além dos custos de compra de matéria-prima,
de produção, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui também outros
custos que estão relacionados a todo o gerenciamento do seu fuxo reverso. Do ponto de vista am-
biental, esta é uma forma de avaliar qual o impacto de um produto sobre o meio ambiente durante
toda a sua vida. Essa abordagem sistêmica é fundamental para planejar a utilização dos recursos
logísticos de forma a contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos.
Nesse contexto, podemos então defnir logística reversa como sendo o processo de planeja-
mento, implementação e controle do fuxo de matérias-primas, estoque em processo e produtos
acabados (e seu fuxo de informação) do ponto de consumo até o ponto de origem, com o objetivo
de recapturar valor ou realizar um descarte adequado, conforme podemos observar na fgura 1.
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154 | Logística reversa
Distribuição Produção Abastecimento
Redistribuição Reprocessamento
Seleção Coleta
Uso
Reuso
Disposição
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Figura 1 – Cadeia de recuperação de produtos.
Podemos destacar como pontos importantes na rede de recuperação de produtos os tópicos
a seguir:
coleta; : :
inspeção; : :
reprocessamento; : :
disposição; : :
redistribuição. : :
Não podemos deixar de falar dos sistemas de informação que garantem o recebimento e aten-
dimento correto dos pedidos, desde que esteja parametrizado conforme as atividades da empresa.
É importante ressaltar que os colaboradores precisam estar treinados para desenvolver bem suas
funções, evitando assim erros de envio dos produtos aos seus clientes evitando assim o retorno
desnecessário.
A logística reversa está sendo levada cada vez mais a sério no Brasil. As empresas sabem que
para serem competitivas precisam além de ter um bom produto, disponibilizá-los no momento cer-
to e conforme necessidade do cliente. Isso não impede que seus processos possam ser revistos para
continuar atendendo as necessidades e obtendo redução de custos, pois quando bem defnida tra-
rá ganhos expressivos para as organizações.
Atividades
1. Aponte cinco motivos que possam desencadear um processo de logística reversa.
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155 | Logística reversa
2. Em um processo de logística reversa, quais são os dois tipos de fuxos que podemos encontrar nas
operações?
3. Qual o objetivo de um recall?
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156 | Logística reversa
Gabarito
1. A resposta poderá conter cinco destes itens:
Devoluções de produtos. : :
Avarias e insatisfação com o produto. : :
Não cumprimento de prazos pré-acordados. : :
Impossibilidade de entrega. : :
Reclamações de clientes, iniciando uma ação investigativa. : :
Retorno de embalagens. : :
Coleta seletiva. : :
Acidentes com vazamento ou derrame de produtos. : :
: : Recall.
2. Fluxos reversos e fuxos diretos.
3. Recolher determinado lote de produto, através de um processo de logística reversa, onde o prin-
cipal objetivo é a segurança, bem-estar e satisfação dos clientes mediante solução de um proble-
ma no produto.
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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-7638-731-2
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2961-7
LOGÍSTICA:
FUNDAMENTOS E PROCESSOS
LOGÍSTICA:
FUNDAMENTOS E PROCESSOS
Kleber dos Santos Fernandes
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