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El ejecutivo de la cobranza

Enviado por Mary Pea


1.
2. Definicin de cobrador
3. Cualidades del cobrador
4. Importancia
5. Funciones y responsabilidades
6. Informes mensuales
7. Relacin del Departamento de Cobrana con los dem!s Departamentos
". #n!lisis de los problemas departamentales
$. %olucin de problemas
&'. Recomendaciones para el e(ecuti)o de cobrana
&&. Conclusin
&2. *iblio+raf,a
&3. #ne-os
Introduccin
El cobro de una cuenta pendiente de pago como resultado de una venta realizada a crdito lleva a la transaccin a
una conclusin adecuada.
Hemos querido determinar a travs de esta investigacin las caractersticas, funciones e importancia del cobrador;
a que sin importar si la empresa es peque!a o grande la gestin realizada por ste determinar" la utilidad o perdida
que generen las operaciones a crdito.
#a gestin de un cobrador no se limita solo a cobrar, sino adem"s debe controlar $acer seguimiento adecuado del
$istorial de cada cliente. Esto le permitir" $acer frente a cada problema que se pueda presentar dando las soluciones
adecuadas que a su vez alcancen el %ito.
Definicin de cobrador
Es la persona encargada de recuperar el capital ocioso proveniente de las ventas a crdito que se $an realizado en la
organizacin.
#os cobradores deben ser rotados para evitar el entendimiento con los clientes.
Cualidades del cobrador
&us cualidades deben ser similares al ejecutivo del crdito, porque lo m"s recomendado es que la misma persona
quien se responsabilice de la cobranza, debe tener conocimientos de los crditos otorgados por la empresa.
El cobrador debe tener un conocimiento completo de las tcnicas de cobranza saber como cuando aplicarla.
El cobrador debe poseer las siguientes cualidades'
Honestidad
(esponsabilidad
)ntegridad
*reatividad
)niciativa
+aciencia entre otros.
Importancia
#a cobranza puntual es vital para el %ito de cualquier negocio que vende a crdito, es por ello la importancia de la
persona que ejerce esa funcin. ,epende del cobrador que las utilidades de la empresa retornen al capital para que
la empresa obtenga sus ganancias.
El %ito de la cobranza depende del cobrador al desarrollar sistemas para el cobro de las mismas. -n sistema
efectivo que inclua procedimientos de seguimiento rutinario de la maora de las cuentas en gestin.
Funciones y responsabilidades
a. Elaborar los programas anuales de trabajo vigilar que se cumpla las metas.
b. Elaborar el presupuesto anual de cobranza, con base en el presupuesto de ingresos de acuerdo con las
polticas de plazo de la empresa.
c. *umplir con el objetivo departamental de la empresa dentro de las polticas se!aladas por la direccin.
d. Establecer la polticas de cobranza, de acuerdo con la /erencia /eneral.
e. #levar el control del personal de sus actividades.
f. ,ise!ar formularios reportes.
g. &upervisar los procedimientos de cobro.
$. #levar el control del grupo de riesgo alto.
i. 0omar decisiones para regularizar las cuentas que se retrasen o que representen un riesgo maor del
normal o aceptado.
j. )nformar a la /erencia /eneral en forma oportuna, de las actividades relacionadas con la cobranza.
C./0R.12% 3.R C1I2/02%
1. El cobrador con la finalidad de controlar mantener al da la informacin necesaria de un cliente $a
establecido la 0arjeta del *liente
1. En esta se deben registrar todos los movimientos al final de cada mes se deben totalizar los saldos.
23ne%o 1.
4. Esta contiene los siguientes datos'
5ombre, domicilio, cdigo postal, poblacin, estado, telfono del cliente.
*ondiciones de venta
6ec$a de la operacin
57mero del documento que motiva el cargo o abono
)mporte de la venta
8enta acumulada por mes
)mporte de pago
&aldo
8enta mensual potencial
#os saldos resultantes de cada mes deben ser transferidos a la tarjeta de control estadstico del cliente. 23ne%o 1..
En la actualidad todos estos registros son llevados a travs de un sistema computarizado.
3 travs de la tarjeta de control el acreedor puede determinar porque un clienta falla en sus pagos, esto permite
escoger la mejor tcnica de cobranza. +or regla general las tcnicas se encuentran mejor desarrolladas en las
grandes organizaciones por contar con el personal especializado, pero igual importancia tiene para empresas
peque!as asignar las responsabilidades asegurarse que esta se lleve a cabo efectivamente.
-na vez conocida las razones porque un cliente falla, es clasificado dentro de los siguientes diez 219. grupos'
1. *lientes que $onestamente mal interpretan las condiciones de venta4 Este grupo no ofrece ning7n
problema real de cobro. 5ormalmente, la casa vendedora asume la responsabilidad de no $aber e%plicado
completamente las condiciones de venta antes de que surja la mala interpretacin.
1. *lientes que pasan por alto sus cuentas por negligencia o por mtodos de trabajo deficientes' -n
recordatorio de que la cuenta se $an vencido es todo lo que se necesita para los clientes de este grupo. &i en
cliente es un transgresor crnico, el acreedor debe $acer cualquier esfuerzo para $acerle notar la importancia de
pagar sus cuentas sistem"ticamente.
4. *lientes que descuidan las fec$as de vencimiento por lo reducido de la cuenta' #os minoristas,
particularmente, pertenecen a este grupo. :btienen una cuenta por unos cuantos bolvares la retienen con la
intencin de incluir el monto cuando pague la siguiente mensualidad. -na amable carta e%plicando las
dificultades a menudo consigue la cooperacin del cliente. &in embargo, es difcil quitar este $"bito minorista,
el departamento de crdito al detallista usualmente lo tiene presente como una de las inevitables e%periencias de
trabajo a crdito.
;. *lientes que temporalmente se atrasan, pero generalmente pagan a tiempo' #os clientes de este grupo
pagan a tiempo cuando las fec$as vencidas de las cuentas del acreedor coinciden con el auge de temporada de su
propio negocio, $acer esperar al acreedor cuando estos perodos no coinciden.
<. *lientes que temporalmente se atrasan por las condiciones locales del negocio' #as condiciones locales
$uelgas o desastres naturales, frecuentemente reducen la cobranza del comerciante impidindole cumplir sus
propias obligaciones. En tales casos la poltica de cobro del acreedor es comparativamente indulgente, espera
$asta que el deudor tiene para sobreponerse a su capacidad temporal para pagar.
=. *lientes que siempre se atrasan' Estos son los que fuerzan demasiado sus negocios para cubrir sus gastos
personales, o son compradores o cobradores deficientes, reduciendo as su capital operativo disponible. El
gerente de cobranzas debe adoptar una poltica firme contra estos deudores, aun a riesgo de perderlos como
clientes.
>. *lientes que podran pagar puntualmente pero descuidan las fec$as de vencimiento porque piensan que
es m"s provec$oso para ellos utilizar el dinero del acreedor que su propio dinero' El acreedor debe emplear
medidas firmes contra estos deudores, aun a riesgo de contrariarlos. 6recuentemente, una poltica de alerta
constante enrgica cobranza convierte este tipo de deudores en clientes de puntualidad aceptables para pagar.
?. *lientes que se $an sobre e%tendido a s mismos' Estos son los que ocasionan la maor parte de los
problemas de crdito al detallista. &on $onestos, pero optimistas, $acen compras e%cesivas. *uando tienen una
emergencia, como enfermedad, muerte de alg7n familiar, o prdida de trabajo, no pueden pagar prescindiendo
de sus buenas intenciones. Estos clientes son as necesariamente por sus bajos ingresos. El trmino medio de las
familias est"n predispuestas a gastar m"s de lo que representan sus ingresos.
@. *lientes que est"n al borde de la insolvencia o que son en realidad insolventes' El gerente de cobranzas
no tiene otra alternativa que usar mtodos dr"sticos de cobranza contra la maora de los clientes de este grupo.
&i no puede cobrar mediante letra de cambio, coloca la cuenta inmediatamente en manos de un abogado de
cobranzas.
19. *lientes que deliberadamente cometen fraude' -n juicio contra los deudores de este grupo es difcil para
cobrar, pero un abogado o agencia de cobranza puede algunas veces $acerlo a travs de mtodos enrgicos. ,ebe
informar a las agencia de coaccin legales sobre cualquier cliente de quien se sospec$e el fraude.
Informes mensuales
Estos se refieren a interpretacin de los resultados de las operaciones mensuales del departamento de *obranza. &e
deben plasmar las metas, los resultados, las proporciones especialmente las tendencias de los resultados.
-na vez realizado los debidos controles al cliente, estos deben ser notificados mensualmente o cuando lo requiera la
directiva.
#os informes a reportar son los siguientes'
)nforme de las :peraciones
En este informe se muestra de forma comparativa las metas los resultados de los principales factores del
departamento, las ventas, ventas a crditos, las cobranzas su efectividad, comportamiento de los cobradores su
rendimiento, etc.
Estado de 3ntigAedades de los saldos
&e muestra el tiempo de las cuentas por cobrar por cliente las probabilidades de cobro o de convertirse en
incobrables.
*ausas de Borosidad
)nforme de gran importancia, porque debe de mostrar las causas o factores que inciden en la deficiencia del cobro.
En este caso se debe aplicar acciones correctivas observar los resultados en el siguiente mes, sino los cambios
esperados se deber" cambiar el plan $asta que reduzca la deficiencia.
)nforme por cliente
Esta parte es de gran importancia para la empresa debido a que detalla las operaciones de percepcin de ingresos,
adem"s muestra las caractersticas de cliente su efectividad para la empresa.
Relacin del Departamento de Cobrana con los dem!s Departamentos
El departamento de cobranza trabaja estrec$amente se interrelaciona con otros departamentos de la empresa
debido a gestiones relacionados con las cobranzas. 3lgunas de sus principales relaciones departamentales
corresponden a' *ontabilidad, 6inanzas, 0esorera, 8entas, #egal, 3uditoria.
*ontabilidad' El departamento del contabilidad se encarga de registrar las ventas a crdito de realizar un reporte
mensual donde muestra e saldo vencido una lista detallada de las facturas crditos del mes.
#e corresponde al departamento de contabilidad presentar un estado mensual de los saldos de las cuentas por
cobrar, para que la organizacin aplique los procedimientos necesarios.
6inanzas' #uego que el departamento de finanzas analiza el informe presentado por el departamento de cobranza, le
permitir" tomar decisiones con respecto a los clientes morosos o solventes dependiendo del resultado. El
departamento otorgar" maor plazo de vencimiento, descuento por pronto pago, e%oneracin de intereses, aumento
del crdito o por el contrario intereses de mora la suspensin de crdito.
0esorera' Es el encargado de la proeccin posterior distribucin de los ingresos provenientes en gran parte de la
recaudacin del departamento de cobranza.
8entas' ,e todos los departamentos de una organizacin el departamento de venta es el que esta estrec$amente
relacionado puesto que, si no $a ventas a crdito no sera necesario un departamento de cobraza, de igual manera
si no $a una cobranza efectiva no $a gran volumen de ventas.
#egal' -na vez que el cliente $a dejado de cumplir con las condiciones de pago del crdito, el departamento de
cobranza se encargar" de realizar los estudios que determinar" las causas de dic$a morosidad , conocida la razn
ser" o no transferido el caso al departamento legal para que realice los procedimientos correspondientes.
3uditoria' El departamento se encargar" de velar verificar que todas las transacciones correspondientes a las
ventas a crdito sean acorde a la cobranza realizada.
,e igual manera el departamento de auditoria al presentar el informe efectuado en el departamento de cobranza
podr" realizar las recomendaciones pertinentes.
#n!lisis de los problemas departamentales
&e deben realiza dos 21. estudios'
a. El an"lisis factorial causal del departamento.
b. El an"lisis crtico de los procedimientos actuales.
+ara as poder localizar definir los problemas actuales del departamento de *obranza, que provocan la morosidad
de los clientes.
,entro de las causas del an"lisis factorial podemos mencionar'
*ausas e%ternas no imputables a la empresa
Bala direccin.
+ersonal deficiente
&istemas o procedimientos inadecuados.
Bedios fsicos inadecuados.
El grado de satisfaccin que producen los elementos antes realizados pueden ser' 23ne%o 4.9..
a. &atisfactorio
b. #imitado
c. 5o satisfactorio
d. )ne%istente
3l $acer el estudio del departamento se debe anotar una cruz en la columna correspondiente al grado de
satisfaccin. &i la cruz se anota en la columna b., c. o d., significa que $a una deficiencia, por lo cual $abr" que
indicar en la columna e. el n7mero de la causa que origin la deficiencia. En caso de que sea dos o m"s causas las
que indican en la deficiencia, se anotar" slo la que representa m"s del 19C. -n procedimiento m"s pr"ctico
consiste en anotar 7nicamente la causa principal. En la columna 2f. se debe anotar el porcentaje de influencia
limitante, por ejemplo' -n elemento analizado tiene deficiencia originada por el 49C de influencia de una mala
direccin 2causa 1. por >9C de medio fsico inadecuado 2causa <.. #a anotacin correspondiente ser"' 23ne%o 4.1.
%olucin de problemas
En esta seccin $aremos mencin a algunos problemas de cobro que se presentan con cierta frecuencia'
a. ,escuento no devengado.
En algunas organizaciones que ofrecen descuento por pronto pago como parte de las condiciones de venta, se
enfrentan a clientes que deducen el descuento despus de transcurrido el plazo de las condiciones establecidas.
En este caso la solucin sera $acer un an"lisis de las condiciones de ventas, realizar una carta al cliente planteando
que el pago $a sido recibido por retraso por consiguiente no es procedente dic$o descuento.
&i el cliente incurriera nuevamente en dic$o problema resultar" 7til $acer una visita personal para esclarecer la
situacin prevista.
b. 5uevo pedido de clientes son saldos vencidos.
:tro caso com7n que se presenta son el de aquellos clientes que $acen nuevos pedidos teniendo obligaciones
vencida.
En algunos casos dependiendo del $istorial del cliente, la empresa accede a despac$ar el pedido estableciendo
condiciones o llegando a acuerdos de pagos con el cliente. +or otra parte, si la situacin es grave, el retener los
pedidos proporcionar" un medio de presin para recuperar la cuenta vencida.
&ea cual sea el problema es necesario tener tacto, debido a que esto da!ara a largo plazo la relacin con el cliente.
Recomendaciones para el e(ecuti)o de cobrana
El ejecutivo de cobranza debe tener en cuenta las sugerencias siguientes'
1. El %ito de su departamento depende de que logre una cobranza puntual. 5o debe permitir que se
retrasen los clientes. Esta es la clave para que el porcentaje de eficiencia de la cobranza sea alto. *uanto m"s
tiempo pase en la cobranza, maor ser" la probabilidad de que se vuelva incobrable.
1. ,ebe desarrollar $abilidades especiales para cobrar las cuentas vencidas sin perder al cliente.
4. 5o debe aplicar tratamientos generales de prosecucin. *ada cliente es un caso especial que requiere
estudios de la tcnica que debe aplicarse en el momento adecuado.
Conclusin
+ara que una gestin de cobranza sea e%itosa debe contar con el esfuerzo abnegado de una personal calificado
adiestrado para tal fin.
En las empresa peque!as el ejecutivo de cobranza puede ser propio due!o; mientras que para las grandes
organizaciones se debe emplear personal que no necesariamente tenga la responsabilidad de aprobacin de los
crditos pero s debe estar empapado del $istorial de los clientes.
El personal de cobranza debe estar formado por los au%iliares de control los cobradores, en algunas ocasiones
estas funciones son cubiertas por una misma persona. El puesto de cobrador es sumamente delicado , es por ello
que se requiere que cumpla una serie de cualidades adem"s de realizar rotacin de este personal peridicamente.
En la actualidad muc$as empresas $an optado porque sus vendedores cumplan con la labor de la cobranza, lo que le
permitir" reducir sus costos contar con personal de confianza..
*iblio+raf,a
1. E00)5/E(, (.+. 21999..*rdito *obranza
1. B:503D:, 3gustn 21@?>.. 3dministracin de la *obranza. Editorial 0rillas. 8enezuela
4. &H-#0E F., Gillians 21@?>.. *rdito *obranza. Editorial Hispanoamrica, B%ico.
;. 8)##3&ED:( 6., Emilio 21@?<.. Elementos de administracin de *rdito *obranza. 1da. Edicin,
Editorial 0rillas. B%ico.
#ne-os




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