BOTHANICA

PA U L I S TA
 BOTHANICA
PA U L I S TA

Orientadora Laura Gallucci

Ana Paula Limonge

Lara Guedes
Manoela Galvão
Ruth Miranda
Vânia Minatti

São Paulo, 12 de novembro de 2007

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 Agradecimentos

Enfim, acabou....
Não apenas o incansável PGE, mas também os 4 anos de curso, que sempre me pareceram intermináveis...mais de 100 qui-
lômetros diários, quase 4 horas de transito, noites mal dormidas...enfim, tudo agora parece valer a pena!
Primeiramente, gostaria de agradecer aos meus pais e irmão, Maria Luisa e Isaias (pai e filho), por todo o amor, conhecimento
e compreensão dedicados ao longo de 21 anos. Por todo o apoio, sinceridade e amizade quando eu precisei, e também quando
não se fez necessário.
A todos os meus amigos, principalmente a Fernanda, pela sinceridade de uma amizade, que nos mostra a cada dia que a dis-
tância não é suficiente para separar grandes amigos.
A minha orientadora, Profa. Laura Galluci, por todas as críticas e sugestões relevantes feitas durante a orientação, aos conse-
lhos e ao valioso aprendizado obtido ao longo de todo o PGE.
Ao Rodrigo, por ser um companheiro tão especial na minha vida. Pelo amor, paciência e sensatez com que sempre me dedicou.
Pela admiração e respeito que conquistou.
Ao meu grupo... Existem pessoas em nossas vidas que nos “marcam” pelo simples fato de terem cruzado o nosso caminho...
Simplesmente porque cada pessoa deixa um pouco de si e leva um pouco de nós…obrigada por tudo que compartilhamos juntas
durante esse ano inteiro...inclusive as cocas-light, aos pães de queijo, as expressões (“acho digno”), aos intermináveis emails, as
constantes planilhas da Ruth, as discussões produtivas e as nada produtivas, e por tantas vezes parecerem diferentes de mim,
mas por vezes tão iguais.
A Suzana Galvão, por seu bom humor, bom gosto, pela disponibilidade e pelo fornecimento de indispensáveis informações de
sua empresa.
A todos os professores da ESPM, Alfredo, Feijó, Vivian, Maria Cecília, dentre tantos outros, que contribuíram para a minha for-
mação e para a ampliação do meu repertório tanto no âmbito intelectual quanto no pessoal...
E a todos aqueles que colaboraram direta ou indiretamente para a concretização deste projeto.

O meu mais sincero Obrigada!

Ana Paula

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 Meninas, focooo!
Mano-no to surtando-ando!
Não me poda Ana!
Mais coca ligth Ruth Mary!
Nana os mosquitos tão contando moeda na frente de pobre de novo!
AAAAcabou! Foi difícil, trabalhoso, demorado, um perrengue! Mas no final valeu à pena!
Não só por causa do bolo de fubá com pipoca e coca light da casa da Dona Regina, ou das nossas crises de surtos psicóticos!
Valeu à pena porque foi um aprendizado de como trabalhar em equipe com tantas diferenças entre nós, de como segurar a minha
ansiedade e minha vontade de ter tudo pronto pra ontem, de saber aceitar as opiniões dos outros.
Obrigada ao meu querido grupo! Não podia ter sido melhor! E não é que com 5 meninas de Marcas esse PGE até que saiu bem
coloridinho! hahahaha Nana, Siiiis! Sem palavras pra dizer o quanto essa guria tança é importante pra mim! Foi a pessoa com
quem eu mais convivi esse ano! Bella, Itália espera per noi! Manô, amiga chique que eu adoooro! “I wanna diiiie!!!” É a pentelha
mais querida (ida!) Valeu por tudo amiga! Nós nos completamos! (ai que romântico!). Ruth...sem dúvidas é a nerd mais legal do
mundo! A gente é tão diferente, mas pensa tão igual às vezes que assusta! aêêê Ruth-Maria!!! A Ana é a mina mais mano que
eu conheço! hahaha Vamos ver se da próxima vez iremos pra praia sem pge! Seja cantando “depende de nós” com a Manô, ou
pensando na missão do Brand Key “what is the fucking mission man?”, fazendo pge com ace of base, ficando no laptop do Ma
que pula para as frases de cima, debaixo, menos pra frase certa, correndo atrás do revisor...e criaçããão! (Pelo amor, se eu tivesse
pensado melhor tinha colocado a Olívia no grupo!!! ahahaha)...sempre lembrarei de vocês meninas!
Obrigada a Laura, que agüentou as 5 durante um ano inteirinho! Obrigada pela paciência e pelo profissionalismo, melhor orien-
tadora não poderíamos ter. Obrigada Suzana Galvão! E a todos da querida Bothanica Paulista!
Obrigada a todos que me deram força! Aos amigos queridos (paulistas e mineiros!), ao Dr. Reynaldo, Dr. Caio, Dr.César, Gabi e
Lina que cuidaram do pezinho, a Cris e a Pam que moram comigo, a galera da Loducca que me agüenta de gesso, com tcc...há
mais de 2 anos!
Ao Marrr, o namorado mais lindo e que eu amo muito! Sem dúvida a pessoa que mais me deu força! E a pergunta continua...
como você me agüenta? =) obrigada por ficar ao meu lado sempre.
Não podia faltar o agradecimento especial as pessoas que eu mais amo no mundo: a minha família. Meu irmão figurassa! Se
eu pudesse escolher um irmão seria você! Mamiii, sem a sua alegria, seu otimismo, suas palavras de conforto minha vida seria
muito sem graça! A mãe mais amiga de todas é também a melhor. Pai, só de pensar já me emociono! Ele é O cara! Meu ídolo, se
não fosse por você nada disso teria acontecido. Muito obrigada por tudo, por acreditar em mim sempre até quando nem eu mesma
acreditava. Tenho muito orgulho de ser sua filha! Família, amo muito todos vocês.
Mais uma etapa concluída.

Obrigada!
Lara

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 Ufa! Essa é a primeira sensação que consigo ter depois de 5 anos e meio de ESPM!

Depois de fazer administração por um tempo, percebi que o que tinha mais identidade comigo era o curso de comunicação, já
que aquelas finanças intermináveis me tiravam o sono.
Nunca me arrependi, apesar de todo este tempo em que passei na faculdade. A escolha não foi fácil, mas eu sempre soube
que, independente do curso, eu gostaria de me formar na ESPM.
Sinto que realizei uma vontade, um sonho, atravessei uma fase, pulei mais um obstáculo da minha vida. Um momento longo,
um período difícil, mas que acabou e a sensação de missão cumprida é indescritível. Eu nunca fui uma pessoa muito apegada à
faculdade, às pessoas, entrei com o objetivo de aprender, pegar o meu diploma, e seguir a minha vida. Hoje, após tanto tempo,
tenho uma visão um pouco diferente. Enxergo a faculdade como um ciclo, e algo que me proporcionou não somente um diploma
de valor, muito aprendizado, mas um lugar onde consegui conhecer pessoas incríveis e que certamente vou levar para o resto da
minha vida.
Quero agradecer imensamente o apoio de todos que estiveram à minha volta, pessoas que me deram força para ir às aulas,
força para continuar e, principalmente, um apoio enorme nessa última etapa, a do PGE, que apesar de ter sido um terror, me pro-
porcionou muitas e muitas risadas (tks Nana e Lara pelos momentos de surto)
Aos meus pais que, além do apoio financeiro (Ufa de novo!), me deram um suporte emocional que certamente foi o mais im-
portante para eu conseguir chegar aonde cheguei hoje. Vocês foram os grandes responsáveis por eu ser quem sou, grande parte
do meu caráter e da minha personalidade foram baseadas na educação que recebi, e no reflexo de quem vocês são. Obrigado!
Laraaa...você pediu e eu reservei um espaço especial! Companheira de todas as horas, sem você eu talvez não estivesse es-
crevendo este agradecimento hoje. Sempre no meu pé, me falando o que fazer, os prazos, me mandando ir à aula...mas acho que
uma aprendeu muito com a outra ao longo destes anos né?
Ao meu grupo, desculpe qualquer coisa, obrigado por muitas. Ruth, sem você eu estaria até hoje tentando fazer a viabilidade
financeira do projeto...mas além disso, você me surpreendeu em diversos sentidos, sempre compreensiva, calma (hahaha..só eu
acho isso) e racional. Ana, até hoje não me conformo como você tirou forças durante este ano inteiro para voltar tarde pra casa,
naquela distância! Nana!!! Sem palavras, pouco tempo de convivência e ganhei uma amiga para toda a vida, muito companheira,
parecida em muitos sentidos, me diverti muito com você e, o mais incrível, é uma mulher em uma criança. Adoro todas vocês!
À nossa orientadora, Laura Galucci, muito obrigado pela paciência, atenção e profissionalismo com os quais tratou o nosso
trabalho e, principalmente, à nós integrantes.

Apesar dos pesares, foram anos muito bons, uma fase da vida que eu nunca irei esquecer! Valeuuuuuu!!!!

Manoela

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 Finalmente.

Claro, que alguns dirão “é só o começo”. Mas para mim, FIM.

Gostaria de agradecer a cada um que participou direta ou indiretamente dessa fase da minha vida.
Graciosa Família. Fundamental nesse e em todos os outros momentos da minha vida. Doutora Aguida, Senhor Raphael, Dignís-
simo Rene. Nada seria possível sem a amizade, a compreensão e o amor de vocês.
Magnânimo Amaury. Por você. Uma pessoa mais do que especial para mim (“Petey”?? não!!). Não foi durante o trabalho que
percebi, mas foi quando, mais uma vez, você mostrou uma infinita paciência, consideração, respeito, carinho, amor e o por quê de
ser meu melhor amigo. Participação inquestionável para realização de qualquer sonho.
Incomparáveis Agregados. La Mascarinzada, La Fonsecada e La Alessandrada e miniatura. Risada, trufa, viagens, conversas,
choros etc. Imprescindíveis para a conclusão do curso.
Eternos Amigos. Intercâmbio com Dulcinha; orações Jesuítas com Neves e Naresi; confidências Anglicanas com Virjolita; Ani-
nha e Dri na All Design; risadas, desabafos, conselhos, litros de café, “novidades”, ou seja, uma exceção de proposta para limites
intermináveis no Itaú. Contribuições inenarráveis.
Sábios mestres. Espetacular Vivian que fez valer a simbólica mensalidade da ESPM. Grandioso, respeitado e excelentíssimo
Alfredo Passos que me transformou em uma judia preguiçosa. E, claro, a fantástica Laura Gallucci. Orientadora, conselheira, etc
etc etc mais do que presente não apenas no trabalho de conclusão como, também, nessa difícil (pelo menos para mim) fase de
transição.
Suzana Galvão, ou melhor, Bothanica Paulista. Pela simpatia, compreensão, atenção, confiança, paciência que toda a equipe
da Bothanica teve com o grupo.

Grupo Bothanica Paulista. Nana, Mano, Lara, Mana. Ou melhor: Mano, Mana, Nana, Lara. Ah, vocês mesmas.
Realmente vocês marcaram 2007 para mim. Será por causa das nossas intermináveis reuniões?
Sinceramente, fazer esse trabalho foi cansativo e estressante.
Ainda bem que foi com vocês. Cada uma com a sua contribuição para a realização do trabalho e comigo quando precisei.
Contar com vocês foi fundamental para agüentar esse último ano de faculdade.

Claro que tem mais.

Mas, por enquanto, obrigada a todos vocês.

Ruth Miranda

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 As pessoas mais importantes a quem eu devo os meus agradecimentos, não só por me darem apoio no PGE e na faculdade,
como em tudo que envolve a minha vida, aqueles que amo acima de tudo: MEUS PAIS! Agradeço por existirem da maneira que são,
com todos os seus defeitos, que nada são perto do quanto são especiais! Agradeço o maior amor que recebi e sinto, o carinho, e
principalmente a educação que me deram, tenho certeza que não poderia ser melhor! Agradeço por me ensinarem a importância
da família, de correr atrás dos meus sonhos e principalmente a dar valor às coisas que eu conquisto. Agradeço minhas irmãs por
sempre quererem meu bem acima de tudo, pelas conversas e conselhos, pelos exemplos que são e pela amizade que supera
qualquer amizade. Por saber que sempre estarão ao meu lado, em quaisquer circunstâncias, para me darem força.
Tenho imensa gratidão para com Deus, que de alguma maneira mostrou que todos os obstáculos e dificuldades que surgiram
vêm com algum aprendizado, com um motivo maior. Agradeço por me proporcionar momentos muito especiais, pessoas incom-
paráveis e lembranças inesquecíceis nesses 4 anos da minha faculdade.
Não poderia deixar de agradecer ao meu grupo de PGE, primeiro por me aguentarem nesse um ano de reuniões e discussões
intermináveis, eternas, por conseguirmos finalmente realizar esse projeto!! Agradeço a Ana e a Ruth, que por serem de um jeiti-
nho diferente do meu, me mostraram diferentes maneiras de pensar, e como isso pode ser bom de modo que pensamentos se
acrescentam. Mesmo eu tendo medo da Ruth por ela amar loucamente planilhas e tabelas no excel... Agradeço a Mano, que eu
vim a conhecer graças ao PGE e acabei me identificando muito. Por ser a figura que é, pelo jeito unico, pelos nossos desesperos,
e também por compartilharmos um jeito mais tranquilo de ser, por prezarmos alguns momentos de sanidade com algumas (ou
muitas) risadas.Com certeza se tornou muito especial pra mim! Agradeço a senhorita LARA, ou melhor.... Sis! Com certeza uma
pessoa importante desde o dia em que apareceu na minha frente cheia de tinta, no dia do trote da faculdade, com aquele jeitinho
mineiro e cheio de personalidade de ser. Que de bixete a formanda, só veio a se tornar mais e mais imprescindível na minha vida.
Amiga de verdade, companheira de PGE, de italiano, de conversas, de diversão, de planos...
Tenho agradecimentos a todos os meus amigos, por tudo que me ensinaram, pelas risadas, pelos momentos, desabafos, por
me darem forças quando me senti triste, quando tive saudades, pelas viagens, pelas ligações, pelas festas, pelas orações, pela
companhia, pelos jogos, pelos filmes, pelas danças, pelos e-mails, pelos abraços,... eu não vou citar nomes porque com certeza
cada um sabe a sua importância!
Meus quatro anos de ESPM foram incríveis, não tenho nem explicações pra tudo o que eu vivi e o quanto foi importante pra
mim. Agradeço a tudo e a todos, agradeço por ter sido extamente da maneira que foi, sem mudar uma vírgula. Só não agradeço
por acabar... Mas eu sei que tantas outras coisas boas virão e que o que passou vai de alguma maneira permanecer através das
pessoas e lembranças que levarei comigo sempre!

Obrigada

Nâna

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 SUMÁRIO EXECUTIVO
A Bothanica Paulista atua no mercado fornecendo arranjos de flores, projetos de paisagismo e ambientação de eventos. É uma
empresa que se consolidou no decorrer dos seus 16 anos de existência, sempre prezando a elegância, bom gosto, requinte e alta
qualidade, requisitos esperados pelo público de classe mais alta.
Apesar de conquistado uma importante e ampla gama de clientes, a empresa não desenvolve ações de relacionamento, não
atua de maneira eficaz, conforme as ferramentas de marketing, e ainda apresenta um forte vínculo com a proprietária Suzana
Galvão com o nome da empresa, isto causa uma falta de identidade bem estabelecida junto aos clientes.
Nossa escolha pela Bothanica Paulista foi baseada na certeza de que, já sendo uma empresa de sucesso no mercado em que
atua, mesmo sem uma inteligência de Marketing bem explorada, existe grande potencial de crescimento e melhor aproveitamento
do atual cenário no qual está inserida.
O PGE (Projeto de Graduação ESPM) propõe um reposicionamento da marca visando atingir crescimento e maior reconheci-
mento, além de aprimorar o relacionamento com seus atuais clientes, ocupando um lugar de destaque no segmento em que atua.
Além disso, amplia também a faixa etária dos consumidores, e constrói um conceito de que “todos os momentos são especiais
para a aquisição de produtos da empresa”, nesse caso, ela passará a ser mais procurada e conseqüentemente, apresentará um
aumento na freqüência de compra pelos seus consumidores. O projeto visa um aumento de 18% em seu faturamento, com base
no desenvolvimento de diversas ações de comunicação e marketing.
O plano ainda propõe uma priorização de investimentos em suas unidades de negócio, que visa organização dos dados internos
da empresa a fim de torná-la mais estruturada e fornecer maior conhecimento ao seu público de interesse.
.Apresentamos a seguir a empresa Bothanica Paulista e o projeto proposto pelo grupo para o ano de 2008.

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 LISTA DE
ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
FIGURA 1 – Organograma da Bothanica Paulista.................. 17
FIGURA 2 - Logotipo – Imagem aplicada na papelaria.......... 22
FIGURA 3 – Pirâmide da Concorrência da Bothanica Paulista.... 51
FIGURA 4 – Brand Key da Bothanica Paulista....................... 75
QUADROS
QUADRO 1 – Faturamento da Bothanica Paulista por área de
atuação............................................................................... 24
QUADRO 2 – Concorrentes por área de negócios da Bothanica
Paulista............................................................................... 51
QUADRO 3 – Fatores-chave de sucesso - Arranjos............... 58
QUADRO 4 – Fatores-chave de sucesso - Eventos............... 59
QUADRO 5 – Fatores-chave de sucesso – Avaliação geral.... 60
QUADRO 6 – Pontos fortes x fracos / Oportunidades x Ameaças
da Bothanica Paulista.......................................................... 64
QUADRO 7 – Pontos fortes da Bothanica Paulista em relação às
oportunidades do mercado.................................................. 65
QUADRO 8 – Pontos fracos da Bothanica Paulista em relação
às ameaças do mercado...................................................... 66
QUADRO 9 – Pontos fracos da Bothanica Paulista em relação
às oportunidades do mercado.............................................. 67
QUADRO 10 – Objetivos e plano de ações............................ 78
QUADRO 11 – Bonificação para os funcionários da BP em rela-
ção às metas atingidas........................................................ 84
10
QUADRO 12 – Custos da ação de endomarketing................. 85
GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Católicos no Brasil.......................................... 28
GRÁFICO 2 – Taxa de crescimento do PIB no Brasil.............. 31
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Percentual populacional do Brasil por regiões e por
grupos de anos de estudo.................................................... 26
TABELA 2 – Distribuição da população brasileira por sexo.... 26
TABELA 3 – Média de anos de estudo da população urbana por
sexo.................................................................................... 27
TABELA 4 – População empregada por sexo e nível de escola-
ridade 2006......................................................................... 27
TABELA 5 – Estatística populacional e projeção de domicílios
ocupados por regiões do Brasil (mil).................................... 27
TABELA 6 – Estatística populacional e projeção de domicílios
ocupados da região Sudeste do Brasil (mil).......................... 28
TABELA 7 – Distribuição da população brasileira por religião.... 28
TABELA 8 – Evolução das religiões no Brasil........................ 29
TABELA 9 – Religiões na região Sudeste do Brasil................ 29
TABELA 10 – Opinião de católicos e evangélicos em relação ao
divórcio e segundo casamento no religioso.......................... 29
TABELA 11 – Produto Interno Bruto e renda per capita por Es-
tado em 2003...................................................................... 32
TABELA 12 – Classes de rendimento nominal mensal por regi-
ões doBrasil......................................................................... 32
TABELA 13 – Divisão da população brasileira por classe econô-
mica, 2005-2006................................................................. 33
TABELA 14 – Variáveis Macroeconômicas projetadas – 2008 a 3.4 Concorrência................................................................. 50
2010................................................................................... 70 4 DIAGNÓSTICO................................................................... 57
TABELA 15 – Projeção da divisão da população brasileira por 4.1 Matriz de avaliação de competitividade da empresa e prin-
classe econômica................................................................ 70 cipais concorrentes............................................................. 58
TABELA 16 – Projeção da distribuição populacional por reli- 4.2 Análise PFOA................................................................. 61
gião..................................................................................... 71 5 PROGNÓSTICO.................................................................. 69
TABELA 17 – Variáveis Macroeconômicas projetadas – 2008 a 6 PLANO DE MARKETING..................................................... 73
2010................................................................................... 71 6.1 Metas............................................................................ 74
TABELA 18 – Projeção da quantidade de eventos corporativos 6.2 Objetivos....................................................................... 74
em São Paulo...................................................................... 72 6.3 Ações de Marketing....................................................... 80
6.4 Ações de comunicação.................................................. 97
SUMÁRIO 6.5 Monitoramento e avaliação das ações........................... 98
REFERÊNCIAS.................................................................... 110
1 AMBIENTE INTERNO.......................................................... 14 GLOSSÁRIO........................................................................ 114
1.1 Histórico........................................................................ 14 APÊNDICES........................................................................ 116
1.2 Missão, visão e valores.................................................. 15 ANEXOS............................................................................. 150
1.3 Ambiente organizacional................................................ 16
1.4 Produção, logística e suprimentos.................................. 18
1.5 Marketing mix............................................................... 21
1.6 Análise financeira.......................................................... 24
2 MACROAMBIENTE............................................................. 25
2.1 Demográfico.................................................................. 26
2.2 Político e econômico...................................................... 31
2.3 Sócio-cultural................................................................ 33
2.4 Natural.......................................................................... 36
2.5 Tecnológico.................................................................... 36
2.6 Legal............................................................................. 38
3 MICRO AMBIENTE............................................................. 39
3.1 Mercado........................................................................ 40
3.2 Mercado de luxo............................................................ 45
3.3 Consumidor................................................................... 47

11
1 AMBIENTE interno
13
 1 AMBIENTE INTERNO
1.1 Histórico
Fundada por Suzana Galvão, arquiteta formada pela Uni-
versidade Mackenzie, a Bothanica Paulista surgiu em 1990,
em São Paulo. No início, as instalações eram modestas, na
própria residência da fundadora, contando com apenas uma
secretária e um jardineiro como empregados. A idéia do ne-
gócio era criar arranjos de flores e projetos de paisagismo. O
serviço de paisagismo da Bothanica Paulista já englobava o
projeto gráfico e a execução, porém, algumas vezes a empre-
sa contava com a terceirização de mão-de-obra, em casos de
seus jardineiros estarem muito ocupados ou quando se tra-
tava de jardins grandes e/ou fora de São Paulo. Nessa época
o mercado de flores e paisagismo estava no começo de sua
expansão, portanto ainda não era tão valorizado.
Como a empresa não possuía capital para grandes inves-
timentos, permaneceu no mesmo local durante dois anos.
Porém, em 1992 a empresa começou a crescer, quando foi
realizada a mudança para um galpão na Vila Madalena.
Em 1997, Suzana Galvão vendeu 30% da sociedade para Re-
gina Beeby, arquiteta formada na mesma faculdade de Suzana.
Regina mora no Canadá e atua apenas como uma sócia (capitalis-
ta), ou seja, só se envolve em decisões financeiras da BP.
Em 2000, a empresa criou um site de comércio de arran-
jos com entregas para todo o Brasil. Cerca de um ano depois
incorporou o site ao “Amélia”, na época, um portal de relacio-
namento e comércio virtual dos Supermercados Pão de Açúcar
que mais tarde foi substituído pelo “Pão de Açúcar Delivery”.
Essa decisão foi estratégica para aproveitar a estrutura mon-
tada pela área de marketing e distribuição do Grupo Pão de
Açúcar. Na área de varejo presencial tornou-se parceira da
rede Pão de Açúcar, introduzindo um conceito de sofisticação
na venda de flores em córner com vasos, cachepots e emba-
14
lagens diferenciadas, chegando a fornecer para vinte e cinco
lojas da rede por um período de três anos.
Em 2003 essa parceria se rompeu porque não estava dan-
do lucros para a BP, mas a empresa continuou como presta-
dora de serviços para a família Diniz, fazendo paisagismo e
depois eventos.
A partir de 2001, a Bothanica Paulista passou a desenvolver
projetos de ambientação para eventos corporativos e sociais, além
de acompanhar, quando solicitada, toda a concepção da festa.
Suzana Galvão, em 1995, participou da Casa Cor com a Bo-
thanica Paulista. A Casa Cor é um evento anual, que acontece nos
Estados de São Paulo, Goiás, Paraná, Minas Gerais, Rio de Janeiro,
Bahia, Brasília, Ceará, Rio Grande do Sul, Pernambuco e, reúne os
mais célebres e competentes decoradores e paisagistas. Só par-
ticipa quem é convidado, e o profissional pode escolher o espaço
que quer reformar / expor. Até então, Suzana havia participado
apenas de uma edição em 1989, antes de ter montado a BP. Es-
teve presente no evento outras duas vezes, nos anos de 1998 e
2000, com o intuito de divulgar sua empresa.
A BP começou a expor seu trabalho também em eventos
menores como “Primavera no Iguatemi”, uma exposição de
floristas no mês de setembro que acontece no shopping Igua-
temi; e “D&D Natalino”, uma exposição de árvores de natal e
mesas decoradas feitas por paisagistas/floristas nos corredo-
res do Shopping D&D. No início a Bothanica Paulista participa-
va desses eventos para se tornar conhecida, porém mais tarde
houve a decisão de deixar de participar, pois Suzana Galvão
preferiu investir em eventos para a própria empresa com o ob-
jetivo de se aproximar de seus clientes (que serão abordados
no tópico Marketing e Comunicação, página 21).
No ano de 2004, a partir da inauguração do Grand Hyatt
São Paulo, a empresa ficou responsável por toda a vegetação
interior, ou seja, passou a fornecer flores e arranjos para o gru-
po hoteleiro. O sucesso desta parceria resultou na prestação
do mesmo serviço para os hotéis Hyatt de Santiago e Park
Hyatt de Buenos Aires.
Entre os anos de 2004 e 2005, a partir da entrada da BP
no mercado de ambientação (mobiliário, flores, cobertura) e
organização geral do evento, seu faturamento cresceu apro-
ximadamente 86%. Houve uma grande reforma no espaço da
empresa, foram abertas novas vitrines, realizados dois eventos
internos para clientes e convidados, além da criação de um
livreto institucional.
Nos anos seguintes, 2006 e 2007, a BP trabalhou intensa-
mente para a rede de Hotéis Hyatt de Santiago e Buenos Ai-
res, chegando a fazer três viagens, levando o mesmo conceito
“simples, chique e moderno” usado no Grand Hyatt de São
Paulo nas unidades fora do país.
Em 2007, a Bothanica Paulista completou dezesseis anos de
existência. Fornece flores, atende projetos paisagísticos e realiza
ambientação de eventos, tanto sociais como corporativos. Pos-
sui catorze funcionários e se estabelece em um atelier na Rua
Mourato Coelho, Vila Madalena, São Paulo. Reúne em seu portfólio
clientes jurídicos, como Grand Hyatt São Paulo, CBD, Unibanco,
Pirelli e TV Globo; e clientes “pessoa física” como Hebe Camargo,
a família Diniz, Nizan Guanaes e Rogério Fasano.
1.2 Missão, visão e valores
Por se tratar de uma empresa pequena, a Bothanica Pau-
lista não possui missão, visão e valores formalmente definidos.
Como as decisões estão centralizadas nas mãos da fundadora,
Suzana Galvão, a cultura organizacional reflete os valores e
vontades profissionais da própria.
Ela acredita e difunde internamente, de maneira informal, a
missão de atender o cliente muito bem, superando suas expecta-
tivas por meio da criação e/ou execução de ambientes, cenários,
jardins ou um simples arranjo que seja bonito, elegante, adequa-
do, integrado e funcional, dentro de um budget honesto.
A Bothanica Paulista, dentro de suas possibilidades, procura
se envolver em ações sociais, por exemplo, estabeleceu parcerias
com o Projeto Aprendiz (uma ONG de educação na Vila Madalena)
e SAN (Programa social do colégio Santa Cruz). No caso do Projeto
Aprendiz, o contato veio por meio de uma funcionária que conhe-
ce Gilberto Dimenstein, criador da ação. O trabalho da Bothanica
Paulista é manter a sede do projeto Aprendiz, no que se refere à
organização dos vasos e ajudando sempre que necessário, quan-
do eles precisam de flores para qualquer evento mais importan-
te. Sempre que possível ela procura fornecer flores e/ou jardins
para instituições como o Lar Escola São Francisco e Acredite (para
crianças que têm reumatismo).
.Já o projeto SAN é uma colaboração, um projeto de cunho
social e uma forma de divulgação dos produtos da Bothanica Pau-
lista nas festas juninas do colégio Santa Cruz, que tem um público
predominantemente de classe A, isto é, o mesmo target que a BP.
Como a empresa trabalha em diversas vertentes no mercado,
ora executando um evento inteiro, ora apenas fornecendo flores,
algumas vezes se posiciona como parceira e outras vezes se tor-
na concorrente das mesmas empresas. Com relação às parcerias,
embora ela não tenha nenhuma parceria fixa, já realizou trabalhos
com parcerias “por indicação” (com arquitetos e decoradores na
área de paisagismo, como Renata Amaral, Paula Mattar, Maria
Cattaneo, Beto Galvez, Mara Chap Chap).
.Na área de flores e eventos, parceiros como empresas de
cobertura, aluguel de mobiliário, luz e som, entre outras, cos-
tumam indicar a BP aos clientes. Podemos citar, por exemplo,
o Ancienne Cuisine (Buffet e restaurante que pertence a Sra.
Giovana Paterno), o Ginger (um dos buffets mais conceituados
de São Paulo, de Nina Horta, que é uma grande conhecedora
da culinária brasileira) e a MB (empresa de iluminação e so-
norização de eventos), que indicam a Bothanica Paulista para
seus clientes em eventos que eles julguem ter o perfil da em-
presa, ou seja, alta qualidade, low profile (gosto sem exageros
ou ostentações, o less is more, que é uma característica da
empresa), profissionalismo, confiança e bom gosto.
Em alguns espaços como a Daslu (loja de roupas e acessó-
rios de luxo, com um grande espaço para festas.) e os restau-
rantes Contemporâneos e New England, a empresa se encon-
tra na lista de fornecedores cadastrados. Isso nos mostra que
a BP é a primeira opção desses parceiros para a realização de
eventos e fornecimento de flores
15
1.3 Ambiente organizacional
1.3.1 Estrutura organizacional / Recursos
humanos

Suzana Galvão é sócia majoritária com 70% da empresa,

sendo assim, é praticamente a única a tomar decisões. Regi-
na, sócia minoritária, recebe mensalmente as demonstrações
financeiras e é consultada pela Suzana apenas para decisões
de maior impacto na empresa.
A Bothanica apresenta um quadro de 14 funcionários. Al-
guns exercem funções específicas e outros atuam em diversas
funções tanto na área de flores, como no paisagismo ou even-
tos. O grau de formação também varia, pois algumas pessoas
possuem formação superior, outras apenas um conhecimento
técnico. A empresa não apresenta áreas muito bem definidas
ou estruturadas, podemos perceber pela ausência de áreas
como: Marketing, Comercial, Vendas ou Comunicação. Com
exceção do departamento administrativo, as funções são divi-
didas conforme as unidades de negócio da empresa e com as
eventuais necessidades.
Quando a Bothanica Paulista é solicitada para realizar
eventos de grande porte ou mais de um evento no mesmo
dia, também são contratados funcionários temporários que ga-
nham por dia de trabalho. Não são sempre os mesmos profis-
sionais, a contratação varia de acordo com a situação. Há um
cadastro, informal, montado pela supervisora administrativa,
com nomes de diversos free-lancers.
Com relação aos jardins, os free-lancers são contratados
conforme a indicação, normalmente dos próprios jardineiros,
funcionários da Bothanica ou de acordo com o histórico de ex-
periências que a empresa possui com eles. Essas contratações
são feitas de maneira informal, uma vez que, os profissionais
não são de alta qualificação.

16
1.3.2 Organograma

Presidente

Supervisora de
Supervisora
Comunicação, Supervisora Geral /
Administrativa
Eventos Paisagismo
e Hyatt

Freelancer Assistente Motorista

Flores e de Desenho Florista Florista
e Comprador
Ambientação de mercadoria

Jardineiro Jardineiro Ajudante de Florista

e Motorista Motorista Jardineiro
e Motorista e Faxineira

FIGURA 1 – Organograma da Bothanica Paulista

Fonte: Dados fornecidos pela empresa

17
1.3.3 Políticas de benefícios, salários e carreira
O sistema e as condições de trabalho são diferentes de-
pendendo do funcionário, pois nem todos trabalham com car-
teira assinada. O critério de remuneração depende do tempo
que a pessoa está na empresa, das responsabilidades que
possui e do modo como elas são administradas pelo funcioná-
rio. A remuneração pode variar muito em algumas situações,
por exemplo, pessoas que ganham comissões sobre eventos
realizados, em determinadas épocas chegam a ganhar mais
que os funcionários fixos que possuem uma carga de horário
muito maior.
Como se trata de uma empresa pequena e com deman-
da de trabalho muitas vezes variável, seus funcionários têm
consciência de que é necessário exercer múltiplas funções em
algumas situações. Por exemplo, no final do ano acontecem
muitas festas e a demanda por jardim é pequena. Sendo as-
sim, os jardineiros podem vir a exercer funções de ajudantes
de floristas, buscarem e levarem mercadorias e ajudarem na
ambientação de eventos.
Os funcionários possuem os seguintes benefícios: vale-refei-
ção, vale-transporte, café da manhã (em uma padaria próxima à
empresa), seguro de vida, seguro de saúde e remuneração pelas
horas extras (para os que trabalham no final de semana). Além
desses benefícios, todos os funcionários pagam preço de custo
nos produtos e serviços oferecidos pela Bothanica.
Os funcionários que não possuem carteira de trabalho as-
sinada não recebem 13º salário e teoricamente não possuem
direitos a férias, esse procedimento é combinado internamen-
te. Houve um caso, em 1992, em que um motorista acionou
a justiça trabalhista, pois ele era registrado como empregado
doméstico, mas na verdade fazia diversas funções. Esse foi
um fato isolado, apesar desse acontecimento, a empresa não
mudou sua política.
.A Bothanica Paulista patrocina cursos, treinamentos, feiras
e palestras relativas às áreas de atuação de seus funcionários.
As pessoas que também se interessam em se dedicar aos es-
18
tudos têm uma parte da mensalidade (de 20% a 50%) paga
pela empresa.
A empresa apresenta um ritmo de trabalho agitado, por
isso, não são realizados treinamentos para os funcionários
novos. Não há tempo disponível para os funcionários da BP
passarem seus conhecimentos para os recém-chegados, que
devem seguir e observar a experiência dos mais antigos para
obterem o aprendizado necessário.
1.4 Produção, logística e suprimentos
A Bothanica Paulista atende a demandas nas áreas de flo-
res, projetos paisagísticos e eventos. Porém, possui em todas
as suas unidades de negócio uma determinada limitação, isto
se dá devido à figura de Suzana Galvão que é, muitas vezes,
considerada essencial pelos clientes para a execução dos ser-
viços. Percebe-se que a Suzana está trabalhando no seu limite
máximo, ou seja, a Bothanica Paulista possuiria capacidade de
atender uma maior demanda caso os clientes e, conseqüente-
mente, os serviços não exigissem de forma tão intensa a sua
presença.
Para atender essas demandas, a alta cúpula da BP entende
que conhecer melhor as necessidades dos clientes, aumentar
sua produtividade e reduzir custos, além de adequar seus pro-
dutos, são fatores essenciais para o sucesso do negócio como
um todo. Entretanto, para se almejar um resultado altamente
produtivo, organizado e de qualidade, é importante profissio-
nais experientes e de confiança, e apresentar alta qualidade
nos produtos oferecidos, nesse caso, a própria Suzana Galvão
é quem compra as flores semanalmente.
Em relação ao paisagismo, a Bothanica não realiza muitos
investimentos em tecnologia. Nas áreas de flores e eventos há
um investimento em viagens para o exterior, feitas pela Suzana
Galvão, principalmente para a Europa, onde ela estuda outros
trabalhos, conhece novos mercados assim como suas tendên-
cias e visita exposições e feiras que trazem inspiração para
novas idéias e opções de materiais.
1.4.1 Arranjos
A Suzana Galvão e alguns de seus funcionários freqüentam
feiras onde diversos fornecedores de matérias-primas expõem
os seus produtos, como a Gift Fair, uma feira anual de negó-
cios, situada entre as maiores feiras de Houseware e Giftware
no mundo, exclusiva para lojistas e profissionais do setor, que
acontece em São Paulo. Nessas feiras o estoque de material
necessário para a produção dos arranjos, como flores, vasos
e acessórios, é adquirido. Esse tipo de compra visa variedade
de produtos e, dessa forma, a disponibilização de um portfólio
mais completo para seus clientes.
Já em relação às flores, não é possível manter um estoque,
pois a durabilidade de uma flor é muito baixa. Apesar de haver
uma câmara fria nas dependências da Bothanica Paulista, não
é possível aumentar de forma significativa essa durabilidade,
uma vez que a câmara aumenta a resistência da flor em cinco
ou seis dias, dependendo da espécie.
A própria Suzana Galvão visita quatro vezes por semana o
CEAGESP (Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de
São Paulo) e nesse centro de distribuição obtém as flores ne-
cessárias para a produção dos arranjos. Quando ela não pode
ir pessoalmente outros funcionários realizam tal tarefa. No pe-
ríodo de férias, em que raramente há festas, o próprio motoris-
ta é quem faz a compra para a manutenção dos arranjos.
Os fornecedores do CEAGESP entregam produtos de alta
qualidade e por preços atrativos, assim a empresa consegue
obter um melhor retorno financeiro e entregar um produto de
qualidade ao seu consumidor. Embora, em algumas situações,
a BP pode precisar recorrer a outros fornecedores mais caros
que o CEAGESP, ainda assim com preços inferiores aos cobra-
dos em uma floricultura comum. Isso acontece quando alguma
solicitação é feita com urgência em dias em que o CEAGESP
não funciona.
As flores são mantidas na câmara da empresa e retiradas
pouco antes da entrega para a confecção dos arranjos. Quando
há uma demanda muito grande, esse local não é suficiente
para armazenar todas as flores. Nesses casos é necessário
utilizar outras áreas da empresa para armazená-las, compro-
metendo a sua durabilidade, devido não ficarem refrigeradas.
Os arranjos finalizados ficam expostos na própria empresa,
onde podem ser adquiridos prontos ou personalizados confor-
me a vontade do cliente. Além disso, os clientes podem enco-
mendar os arranjos ou conforme as suas necessidades montar
os seus próprios vasos.
A Bothanica também faz o serviço de entrega dos arranjos
e pode disponibilizar um florista para auxiliar a montagem e a
colocação dos mesmos no local da entrega. Nesse processo, mais
uma vez, a figura de Suzana Galvão é freqüentemente exigida.
1.4.2 Eventos
Quando a empresa é selecionada para a produção de um
evento, procura-se inicialmente realizar o levantamento de da-
dos sobre o que o cliente espera na ocasião, por exemplo, o
tipo e o porte do evento, quantidade de convidados, lugar a ser
escolhido, entre outras informações necessárias. A partir disso
a BP faz o planejamento de todo o evento, incluindo detalhes
como os arranjos, buffet e decoração.
É importante ressaltar que, dentre todo material usado, a
Bothanica Paulista só fornece as flores, os vasos e as velas
pequenas. O material restante e os demais serviços são ter-
ceirizados, como convites, cobertura, iluminação, sonorização,
valet Parking, segurança, limpeza, entre outros serviços ne-
cessários. O cliente paga diretamente para a Bothanica Paulis-
ta, que por sua vez paga seus fornecedores.
A escolha dos fornecedores é baseada na experiência com
a Bothanica, já que a empresa valoriza a confiança adquirida.
Até mesmo para os eventos fora de São Paulo, que são poucos,
a empresa busca utilizar os mesmos fornecedores. Se houver
exigência do cliente na utilização de algum fornecedor de sua
preferência, a empresa efetua da maneira exigida, porém fica
isenta da responsabilidade caso aconteça algum problema.
Uma vez finalizado o desenho do evento, isto é, já há um
19
planejamento dos materiais que serão utilizados, a definição
dos tipos de flores e arranjos, e em alguns casos a tematização
da festa, a estrutura do evento devidamente orçada, o próximo
e último passo é pensar nos detalhes menores, como talheres
e pratos, que serão utilizados.
O orçamento é proposto a partir do custo estimado dos
prestadores de serviço multiplicados por uma taxa de admi-
nistração de 15% para a Bothanica. Também é somado o custo
das flores, que variam de acordo com o tipo escolhido. Con-
forme a necessidade dos clientes, a Bothanica pode propor
outros orçamentos por meio da alteração dos fornecedores e/
ou dos arranjos, caso seja necessário.
Após a aprovação do projeto, a Bothanica costuma dispo-
nibilizar amostras da ambientação para seus clientes, ou seja,
utiliza uma sala onde são expostas opções de arranjos e mo-
delos para o estilo a ser adotado no evento. Esse é um proce-
dimento que a empresa adota na maioria dos seus trabalhos,
quando há tempo hábil e se trata de um evento de porte médio
ou grande, visando trazer ao cliente melhores condições de
visualização dos tipos de arranjos solicitados, como as cores,
texturas, aparência das flores e dos vasos e sua combinação,
minimizando a possibilidade de insatisfação.
Obtida a aprovação, a BP pode apenas participar ou coordenar
toda a preparação do evento: organizar, contratar os serviços, su-
pervisionar e gerenciar os serviços terceirizados. A empresa pro-
cura estar presente em todas as etapas da produção, seja com a
equipe responsável por aquele evento, ou com algum funcionário
encarregado de outra função como transporte e manutenção das
flores. Após o evento, dependendo do estabelecimento e do clien-
te, efetua-se a retirada imediata do material.
O investimento em tecnologia nesse mercado é de extrema
importância. No caso da Bothanica, sua atuação é na ambien-
tação do evento e, sendo assim, a responsabilidade do investi-
mento em tecnologia é das empresas que prestam os serviços.
Podemos citar como fatores cruciais para o bom resultado de
um evento dependente da tecnologia, a implementação de
boa iluminação, principalmente em se tratando de um serviço
20
de ambientação sofisticado como da BP. Também é necessá-
rio que se tenha material de som capacitado para o tamanho
específico do evento, além de infra-estrutura e ferramentas
eficazes de comunicação desde data show, no caso dos even-
tos corporativos, até rádios de comunicação para a produção
de grandes eventos.
1.4.3 Paisagismo
Na área de paisagismo a empresa atua na etapa da elabo-
ração de projetos. O serviço de paisagismo possui basicamen-
te três etapas: Levantamento de informações, Projeto e Execu-
ção. Inicialmente, a BP verifica as necessidades e exigências
do cliente e recebe a planta do local.
A partir dessas informações, é possível elaborar um orça-
mento do desenho do projeto para o cliente. Com a aprova-
ção do orçamento, a empresa envia uma de suas arquitetas,
Juliana Parro (supervisora geral de paisagismo), Bia Costa
(assistente de desenho), ou a própria Suzana Galvão para vi-
sitar o local e analisá-lo minuciosamente. Além das análises
técnicas da construção, das espécies de plantas já existentes,
da insolação, entre outras informações relevantes, a empresa
fotografa todo o local.
Com o conhecimento dos interesses dos clientes e após
ampla análise do local, que pode incluir até a terceirização do
serviço de um agrônomo para retirada de amostras do solo, a
empresa entrega ao cliente o projeto e uma estimativa do or-
çamento para a execução, para que o cliente possa avaliar os
possíveis custos de implementação do projeto proposto.
Com o projeto aprovado, a execução é feita conforme o in-
teresse do cliente, ou seja, ele poderá solicitar que a Bothanica
acompanhe toda a realização e sugira aos fornecedores e aos
prestadores de serviços, ou poderá procurar outros profissio-
nais para essa função.
Com este fluxo, a empresa não necessita de grandes inves-
timentos em tecnologia e atualização. Para manter a compe-
titividade no mercado, o investimento financeiro da empresa
limita-se a computadores compatíveis aos novos programas
de projetos de paisagismo lançados no mercado.
 
1.4.4 Rede de hotéis Hyatt
A partir da apresentação e aprovação de um projeto em
uma concorrência, a BP passou a assumir a parte de arranjos
do grupo de hotéis Hyatt, e dar consultoria a tudo o que se re-
fere a flores na rede hoteleira (como foi dito no Histórico, pági-
na 14). A própria Suzana Galvão considera este tipo de cliente/
serviço como uma outra unidade de negócio, em função de
suas peculiaridades, isto é, por ser um trabalho diferenciado
para somente um cliente específico.
A oportunidade surgiu em agosto de 2002, quando a admi-
nistração do hotel entrou em contato com a empresa após ser
indicada pela assessora de imprensa (Mai Carvalho) que havia
naquela época. Após algumas entrevistas, que também teve
participação do concorrente Vic Meirelles, a Bothanica Paulista
foi selecionada.
Os hotéis ainda estavam em obras quando a BP fez a cria-
ção e execução de todos os vasos de plantas (o paisagismo do
edifício foi realizado por outra empresa) das áreas comuns e
quartos, ajudando com a orientação dos fornecedores, mesas,
materiais de aluguel, toalhas, entre outros, já que se tratava de
um grupo hoteleiro estrangeiro sem grandes conhecimentos
em relação ao mercado brasileiro. Foi feito um “flower pro-
gram”, que consiste na consultoria de estilo dos arranjos assim
como o fornecimento das flores de quartos e áreas comuns,
que permaneceu até começo de 2006. Neste mesmo período
Suzana passou a prestar consultoria para a Rede Hyatt de San-
tiago e Buenos Aires.
A “parceria” com a rede de hotéis Hyatt foi vista como uma
oportunidade de realizar diversos eventos, como nos hotéis da
rede que se localizam fora do país, que costumam fazer vá-
rias festas mensalmente. No Brasil, até por fatores culturais,
não é comum realizar muitas festas pessoais em hotéis, e sim
realizá-las nas próprias casas ou em buffets, como a “Casa
Fasano” ou “O Leoppoldo”, por exemplo. Apesar da intenção
da rede em mudar esta cultura, a tentativa não proporcionou
resultados positivos. De forma que, a Bothanica Paulista foi
diminuindo gradualmente a alocação de funcionários para dar
suporte ao hotel, mas ainda mantém esse trabalho de consul-
toria em flores, como uma estratégia de exposição de marca.
1.5 Marketing mix
1.5.1 Marketing e comunicação
O conceito de marketing é pouco presente dentro da em-
presa, apenas é associado à necessidade de fazer raras ações
de comunicação dos produtos / serviço.
Não há área de marketing nem pessoas responsáveis por
exercer tal função, ou por não terem a expertise necessária, ou
porque a cultura não é difundida e compartilhada por todos.
Portanto, não há investimentos em marketing a não ser algu-
mas ações pontuais de comunicação.
O nome Suzana Galvão é muito forte junto ao público, con-
correntes e fornecedores, pois freqüentemente aparece na
mídia, em colunas sociais, revistas e sites especializados em
flores, paisagismo e em eventos.
É importante ressaltar que existe muita confiança no tra-
balho e no senso crítico da Suzana Galvão por parte dos con-
sumidores, que muitas vezes exigem a presença dela em tudo
que é realizado. Tal fato pode trazer limitação para a empresa
e, conseqüentemente uma preocupação, uma vez que Suzana
costuma viajar muito. Os clientes corporativos não têm essa
postura, já que a relação é mais racional e pautada em um
foco maior em questões de custo x benefício. O que perce-
bemos é que não é realizado nenhum tipo de esforço ou ação
para focar todas as atenções para o nome Bothanica Paulista.
Com relação à comunicação, não existe dentro da empresa
nenhum tipo de planejamento. A comunicação da Bothanica
Paulista limita-se a ações institucionais e pontuais, com o ob-
jetivo de exposição da marca e fidelização dos clientes. Não
21
existe procura por novos consumidores, como existia quando
a empresa começou. Após ter construído o seu portfólio de
clientes essa busca cessou, portanto a pouca comunicação
não é especificamente dirigida à captação de novos clientes, e
sim a fidelização dos atuais.
A Bothanica Paulista sempre apostou na exposição de mar-
ca por meio de parcerias, como por exemplo, com as vendas
que realizava nas lojas da rede Pão de Açúcar.
Desde 2000, a empresa tem feito em média dois eventos
por ano para clientes, sendo que quatro deles foram de grande
porte: reinauguração após reforma e comemorações de ani-
versário da empresa, em que todos tiveram um mesmo mode-
lo, aconteceram na própria BP, todos os clientes com contato
atualizado foram convidados e a temática foi relacionada aos
negócios da empresa (vasos, flores, ervas).
Em todos os eventos é convidada a imprensa, mas apenas
jornalistas ou veículos que possuem algum contato com a Su-
zana ou que já publicaram ou realizaram algum trabalho ligado
a Bothanica Paulista. Por exemplo, a coluna do jornalista César
Giobbi, coluna “Persona”, que fazia parte do editorial do jor-
nal O Estado de São Paulo e, o Glamurama, site especializado
na cobertura de eventos, notícias e consultoria de tendências
em moda, cinema, entre outros, são veículos que costumam
comunicar tais comemorações. A realização desses eventos
busca consolidar o relacionamento com os clientes e de algu-
ma forma divulgar a BP.
Quando a empresa completou 15 anos de existência, um
livro foi escrito para presentear os clientes. Neste livro cons-
tavam textos com dicas, endereços úteis da cidade de São
Paulo, imagens e informações sobre flores. A entrega não teve
nenhum critério de classificação de clientes, todos os clientes
com dados corretos e atualizados o receberam.
Outra ação realizada pela empresa é presentear os clientes
com um arranjo de flores na data de aniversário. A proprietá-
ria Suzana Galvão estima que tal ação atinja apenas 20% dos
clientes, pois não possui capacidade para enviar para todos
os seus clientes, escolhendo aqueles que julga terem forte
22
relacionamento com a empresa para serem presenteados.
Esse tipo de ação é prejudicada, uma vez que não existe um
banco de dados mais completo e eficiente, estruturado com
dados atualizados sobre todos os clientes que já realizaram
a aquisição de quaisquer produtos ou serviços da Bothanica
Paulista. Existe atualmente uma planilha com alguns dados,
porém escassos e mal organizados, apresentando muitas ve-
zes a ausência de informações básicas como o telefone para
contato de um cliente.
Com relação aos materiais de comunicação, toda papelaria
contém o logotipo da BP, que foi desenvolvido pela própria Su-
zana Galvão. Em 2006, foi criada uma segunda imagem, uma
flor que também aparece em alguns materiais, especialmente
na papelaria. Esta segunda imagem foi criada para trazer as-
sociação ao negócio que a empresa lida, já que o primeiro logo
é apenas a estilização do nome Bothanica Paulista, sem trazer
nenhuma conexão visual com flores.
FIGURA 2 - Logotipo – Imagem aplicada na papelaria
Fonte: Impressos da empresa
A empresa não costuma ter muitos materiais de comunicação,
se limitando a fazer folhetos com imagens e/ou chamadas para
o site da Bothanica Paulista, sem periodicidade definida, apenas
quando acredita ser necessário. Tais folhetos são distribuídos em
locais onde existe parceria eventual como feiras e o restaurante
Contemporâneo, ou mesmo onde existe parceria de longo prazo
como é o caso da Oficina da Festa, Café Aprendiz e Hotel Hyatt.
O site apresenta identidade com o conceito de elegância,
simplicidade e bom gosto que a empresa quer passar a seus
consumidores, porém proporciona uma idéia pouco consisten-
te da variedade de produtos e serviços oferecidos, não possui
uma atualização freqüente e apresenta pouca informação a
respeito da empresa, sua história, o que dificulta o conheci-
mento sólido da Bothanica Paulista, principalmente para clien-
tes que não a conhecem ou não a procuram por indicação.
1.5.2 Pesquisas e opinião dos clientes em
relação aos serviços prestados
Nunca foram realizadas pesquisas com os consumidores,
seja para identificar necessidades ou mesmo para saber como
o serviço pode ser aprimorado. Nesse caso, a única ação que
se aproxima dessa obtenção de dados importantes é, quando
depois de um evento, ou de um produto ser entregue, a Botha-
nica Paulista entra em contato com o cliente para saber o nível
de satisfação, porém, nada é documentado formalmente.
Os serviços e produtos oferecidos pela BP estão relaciona-
dos com a realização de sonhos, mexendo com o emocional
das pessoas, como acontece no caso dos casamentos.
Quando o trabalho agrega valor ao cliente, na grande maioria
dos casos, a empresa costuma receber feedbacks de diversas
formas, como clientes muito felizes e satisfeitos que ligam no dia
seguinte, mandam presentes para os funcionários com quem ti-
veram contato, entre outros tipos de demonstrações positivas.
As respostas negativas também acontecem, mas geral-
mente no momento em que estão acertando os detalhes ou no
momento em que o serviço está sendo prestado, o que facilita
as correções a tempo.
Após implementação do sistema de amostras, já relatado an-
teriormente na parte de Eventos – página 9, antes da realização
dos eventos, as respostas negativas diminuíram muito. Com esse
sistema, o cliente tem uma amostra prévia através de um mock-
up do produto, que é um modelo muito próximo do produto origi-
nal, trazendo um resultado mais próximo da sua expectativa.
Em relação à concorrência, não existe trabalho de inteli-
gência competitiva. Raramente existe acesso ao orçamento
da concorrência, às vezes algum funcionário é enviado a uma
floricultura para ver como estão os arranjos e os serviços ofe-
recidos, mas a variedade de produtos e preços é grande, o que
dificulta essa análise.
1.5.3 Distribuição e vendas
A Bothanica Paulista se situa em um galpão na Vila Mada-
lena que, além de ser o local onde funciona o escritório admi-
nistrativo da empresa, também se encontra os estoques de
flores, materiais e diversos produtos que podem ser compra-
dos. A equipe de motoristas, quatro no total, faz a entrega ou o
próprio cliente pode buscar a mercadoria na empresa.
A clientela da empresa se concentra na região de São Pau-
lo, cidade onde a empresa é mais conhecida, e nunca houve
esforços ou trabalho de divulgação em outras localidades. Es-
poradicamente há a realização de eventos no interior ou no
litoral, mas essa demanda geralmente vem de clientes que
moram em São Paulo. Já houve exceções, quando arranjos fo-
ram enviados à Bahia. A Bothanica Paulista, no entanto, nunca
fez nenhum tipo de comunicação na região do Nordeste, ou
qualquer outra fora do Estado de São Paulo.
Com o paisagismo é muito mais fácil atender outras regi-
ões, quando comparado à logística necessária de um evento
fora de São Paulo e seus custos. Um exemplo de serviço de
Paisagismo prestado em local distante é o caso da Pousada
Maravilha em Fernando de Noronha, indicado por meio de um
cliente de São Paulo. Essa facilidade se deve ao fato da em-
presa se envolver no desenvolvimento do projeto e não neces-
sariamente na implementação.
.No momento a BP não tem instalações, funcionários, nem
estrutura necessária para expandir para outras regiões.
1.5.4 Ponto de venda
.O galpão da BP, na Vila Madalena, possui uma decoração
condizente com o bom gosto da empresa e conta com uma
grande variedade de plantas, árvores, flores e vasos. Há uma
preocupação na manutenção da estrutura do imóvel, que se
23
dá de dois em dois anos com a pintura da casa, a renovação
dos móveis e as vitrines reformadas. Há uma boa disposição e
organização dos produtos, que serve tanto para demonstrá-los
quanto para tornar o ambiente mais alegre e deixar as pessoas
mais à vontade.
.A exposição nas paredes da casa com reportagens da Bo-
thanica Paulista, ou sobre a Suzana, garante a divulgação da
empresa dentro do ponto de venda.
1.5.5 SIM
A Bothanica é uma empresa pequena e nunca teve interes-
se em aperfeiçoar seu sistema de informação.
Observando o panorama do mercado e sentindo essa ne-
cessidade de saber mais informações sobre seus clientes e
clientes potenciais, a Suzana Galvão, em entrevista concedida
ao grupo, em fevereiro de 2007, disse sentir a falta de um SIM,
principalmente de um banco de dados mais completo com in-
formações sobre fornecedores, clientes, prospects e sobre o
mercado, pois a falta de investimento nessa área vem prejudi-
cando o desempenho para atingir novos clientes assim como o
desenvolvimento de relacionamento com os atuais.
1.6 Análise financeira
A parte financeira da empresa é de responsabilidade da
própria Suzana Galvão, apesar de contar esporadicamente
com os serviços de um contador, o controle é feito basicamen-
te por ela, a partir dos dados que considera relevantes.
O faturamento e os gastos são armazenados em uma planilha
de Excel e atualizados sem uma freqüência determinada. Com
base nas tabelas de controle fornecidas para o grupo pela em-
presa, foi possível perceber que, não há um padrão de armazena-
mento dos dados financeiros da empresa; que executam a soma-
tória de contas distintas e sem relação entre si; há uma ausência
de divisão por unidade de negócio que dificulta a visualização da
real situação de cada unidade; e que a análise financeira é, basi-
24
camente, limitada à equação faturamento versus custos.
Apesar de não conseguir separar a demonstração de cada área
de atuação, a empresa estima que a participação de cada área em
relação aos gastos e ao faturamento é da seguinte maneira:
Unidade Faturamento Gastos
Eventos 27% 27%
Flores e Arranjos 70% 69%
Paisagismo 3% 4%
QUADRO 1 – Faturamento da Bothanica Paulista por área de atuação
Fonte: Dados da empresa
A partir dos dados disponibilizados pela empresa, é possível
verificar que em 2004, a Bothanica Paulista teve um prejuízo
de R$ 109.741,20. O motivo principal desse resultado negativo
foi a falta de organização financeira da empresa. Nesse ano,
iniciou-se a parceria com o Grand Hotel Hyatt que proporcio-
nou resultados positivos, tanto para o faturamento quanto para
a exposição da marca. Entretanto, a empresa não conseguiu
organizar seus gastos de maneira adequada para usufruir os
benefícios proporcionados.
Em 2005, a empresa obteve um lucro líquido de R$ 109.335,05
e um aumento de quase 86,% no faturamento em relação ao ano
anterior. Esse aumento foi proporcionado pela entrada da empre-
sa no mercado de eventos. Os percentuais dos custos e gastos em
relação ao faturamento mantiveram proporcionalmente seme-
lhantes aos de 2004, com exceção da conta de Despesas Sociais
que sofreu uma redução de 53% para 33%.
Por fim, em 2006, houve um acréscimo no faturamento de,
aproximadamente, 31%, porém, o resultado do exercício so-
freu uma redução de quase 40% em relação ao ano anterior.
Percebemos que a situação financeira da Bothanica Pau-
lista é instável e que, mesmo alcançando resultados positivos,
existe uma desatenção em relação aos gastos da empresa.
2 MACROAMBIENTE
25
 2 MACROAMBIENTE TABELA 1 – Percentual populacional do Brasil por regiões e
por grupos de anos de estudo
Para uma melhor compreensão do mercado e suas ten-
Brasil, Região Geográfica
dências, foram analisados vários fatores não-controláveis pela Grupos de anos de
estudo
Brasil N NE SE São Paulo S CO

empresa e, de acordo com o grau de relevância, foram esco- Sem instrução e menos
de 1 ano
10,95% 14,50% 18,85% 7,17% 6,18% 6,53% 9,49%

1 a 3 anos 18,88% 24,74% 26,33% 14,84% 13,31% 14,99% 17,32%

lhidas as variáveis a serem enfocadas. 4 a 7 anos 34,30% 32,37% 29,10% 35,82% 35,55% 39,24% 36,53%

8 a 10 anos 15,36% 13,54% 10,78% 17,69% 18,66% 17,64% 15,79%

11 a 14 anos 15,31% 11,97% 11,13% 18,16% 19,42% 16,01% 15,73%

2.1 Demográfico 15 anos ou mais 4,32% 1,89% 2,25% 5,84% 6,46% 4,73% 4,50%

Não determinados 0,88% 1,01% 1,55% 0,48% 0,42% 0,86% 0,63%

Fonte: IBGE 2005

2.1.1 Níveis de instrução

O “Radar Social – 2006: Condições de vida no Brasil” é
uma publicação do Instituto de Pesquisa Econômica Apli-
cada (IPEA) que apresenta análises de eventuais mudan-
ças ocorridas em diversas áreas - com base na Pesquisa
Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), elaborada pelo
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Uma
das análises apresentadas por essa publicação é sobre a
educação no Brasil, que revela padrões de educação abaixo
do necessário para uma economia dinâmica e competiti-
va, capaz de promover empregos e reduzir a desigualdade
social. Entre 1992 e 2002, a redução do número de analfa-
betos foi de 0,5% ao ano, em média. Nos três anos seguin-
tes, essa redução ficou em apenas 0,3% ao ano. Em 2005,
o Brasil contava com cerca de 14,9 milhões de pessoas
(11% da população) de 15 anos ou mais, enquadrados no
índice de analfabetismo, segundo os dados da PNAD (IBGE,
2004). Deste contingente, 37,7% eram pessoas de 60 anos
ou mais, 18,9% de 50 a 59 anos, 16,8% de 40 a 49 anos e
Com a tabela, é possível identificar que mais de 64% da
população brasileira não chegou a concluir o ensino funda-
mental e que a mão-de-obra qualificada não chega a 5%. Um
cenário semelhante é encontrado em São Paulo, que 55% da
população paulista não chegou a concluir o ensino fundamen-
tal e o percentual da mão-de-obra qualificada não atinge 7%.
O pequeno percentual de qualificação da mão de obra bra-
sileira pode comprometer o setor de flores e paisagismo, pois
o baixo nível de escolaridade pode prejudicar a qualidade do
serviço prestado. Além disso, influencia o crescimento econô-
mico, o nível salarial, podendo reduzir o poder de compra de
parte da população, e distancia a nação dos parâmetros inter-
nacionais, em termos de qualidade de vida.
2.1.2 Divisão da população brasileira e a situ-
ação da mulher
TABELA 2 –Distribuição da população brasileira por sexo
Distribuição da populaçao brasileira por sexo

13,9% de 30 a 39 anos. Sexo 1991 1996 2000 2004

Já em relação à população, segue tabela com o percen- Feminino 50,60% 50,70% 50,80% 51,30%

Masculino 49,40% 49,30% 49,20% 48,70%

tual populacional por regiões em relação ao grupo de anos Fonte: Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 2004

de estudo. C enso demográfico do IBGE 2000

26
 Segundo Maria Magdala Vasconcelos, diretora da Escola de
Serviço Social da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ),
em entrevista para a edição 148 em 01 de março de 2007 para
o jornal da Coordenadoria de Comunicação da UFRJ, a partir dos
anos 60 a organização dos movimentos de mulheres, principal-
mente o movimento feminista, foi um marco significativo na con-
quista da autonomia das mulheres. No período de 1995 a 2007
houve acentuada mudança na distribuição da População Econo-
Na tabela abaixo, evidencia-se que, apesar da população masculina apre-
sentar um número maior de pessoas empregadas, o percentual da popu-
lação empregada do sexo feminino apresenta qualificação superior.
TABELA 4 –População empregada por sexo e nível de esco-
laridade 2006
População empregada por sexo e nível de escolaridade
2006

micamente Ativa (PEA) por sexo, marcada pelo aumento da PEA Até o ensino
Ensino
Nível de Escolaridade secundário e Superior Total
feminina em aproximadamente 3,2% (DURAES, 2007). básico
pós secundário

Na análise da participação da mulher no cenário econômico Feminino 1.548.300,00 398.200,00 416.500,00 2.363.000,00

Masculino 2.080.500,00 390.000,00 309.400,00 2.779.900,00

nacional, estudo da Credicard constata que a participação das mu-
% de mulheres no total 42,7% 50,5% 57,4% 45,9%
lheres na PEA aumentou 6,7% em 2004, enquanto a participação
dos homens cresceu 5,1%. Esse aumento no percentual indica a Fonte: Instituto Nacional de Estatística - Estatística de Emprego

intensificação da participação feminina no mercado de trabalho e,
com isso, o maior poder de decisão e de compra das mulheres por
terem menor dependência financeira do sexo oposto.
Em 2005, Laura Tavares Soares, doutora em economia do se-
tor público e pesquisadora do Laboratório de Políticas Públicas da
Universidade do Estado do Rio de Janeiro (LPP-UERJ) salientou a
grande desigualdade entre gêneros e sua relação com o grau de
escolaridade. A partir da síntese de indicadores sociais do IBGE de
2004, verificou-se que em relação à escolaridade, as mulheres
brasileiras em domicílios urbanos possuem uma média de 7 anos
de escolaridade (pouco superior a dos homens, de 6,8 anos). Na
população feminina ocupada, essa média sobe para 8,4 distan-
O aumento da participação feminina no mercado de trabalho
reflete não apenas no setor de flores e paisagismo, como também
na economia brasileira. Além da participação feminina contribuir
para o aumento da população economicamente ativa, também
auxilia na qualificação da mão-de-obra dada às suas maiores ta-
xas de escolaridade comparativamente a dos homens.
2.1.3 Concentração populacional
TABELA 5 – Estatística populacional e projeção de domicílios
ocupados por regiões do Brasil (mil)
Estatística populacional e projeção de domicílios ocupados (mil)

ciando-se cada vez mais dos homens, 7,5 (SOARES, 2005).

1991 2000 2006 2006%
Brasil
TABELA 3 –Média de anos de estudo da população urbana por sexo 146.826 169.545 186.771 100%

Norte 10.031 12.920 15.022 8%

Média de anos de estudo da população urbana por sexo

Nordeste 42.498 47.679 51.609 28%

Sexo Total Ocupada

Sudeste 62.740 72.263 79.561 43%

Feminino 7 8,4
Sul 22.129 25.071 27.309 15%

Masculino 6,9 7,5 Centro-Oeste 9.428 11.612 13.270 7%

Fonte: Censo demográfico do IBGE 1191/2000 (Dados preliminares – 2000 – e SINOPSE)

Fonte: IBGE 2004 2006 – população: estimativa IBGE com revisão 2004 (para 1º julho de 2006)

27
 A partir dos dados do IBGE (2000) é possível perceber a mar- TABELA 7 – Distribuição da população brasileira por religião
cante concentração populacional na região Sudeste. O Estado de
São Paulo tem grande participação nesse sentido, tanto na Re-
Distribuição da populaçao brasileira
gião Sudeste quanto no Brasil, pois além de contar com uma das por religião
maiores cidades do mundo, a cidade de São Paulo, possui a maior
concentração de pessoas entre os estados brasileiros. Católica 64%

TABELA 6 – Estatística populacional e projeção de domicílios Evangélia Pentecostal 17%

ocupados da região Sudeste do Brasil (mil)
Evangélia não Pentecostal 5%

Espírita Kardecista, Espiritualista 3%

Estatística Populacional e projeção de domicílios ocupados (mil)
Umbanda 1%

1991 2000 2006 2006% % Brasil

Outra Religião 3%

Sudeste Não tem religião 7%

62.740 72.262 79.561 100% 43%
Fonte: Instituto DataFolha 2007

Minas Gerais 15.743 17.836 19.479 24% 10% Segundo informações do Vaticano, 1 bilhão e 115 mil pessoas
são católicas, dessas, 50% vivem na América, e só no Brasil são
Espírito Santo 2.600 3.092 3.464 4% 2%
mais de 155 milhões de batizados, fazendo do país a nação com
Rio de Janeiro 12.808 14.367 15.562 20% 8% o maior número de católicos no mundo (SALES, 2007). Entretanto,
a pesquisa Datafolha de 2007 sobre “os brasileiros e a religião”
São Paulo 31.589 36.967 41.056 52% 22% informa que, apesar de ser o país com maior concentração de
Fonte: Censo demográfico do IBGE 1191/2000 (Dados preliminares – 2000 – e SINOPSE)
religião no mundo, há cada vez menos católicos.
2006 – população: estimativa IBGE com revisão 2004 (para 1º julho de 2006)
Católicos no Brasil

100%
Essa variável pode impactar o setor de flores e paisagismo 90%
devido à demanda que essa concentração populacional pode 80% 74%
exigir do setor e, também, à concentração de mão-de-obra 70%
72%
70%
64%
disponível nesses locais. 60%

50%
2.1.4 Religião 1996 1998 2002 2007

A religiosidade ainda é alta no Brasil, resultado de séculos do tra- GRÁFICO 1 – Católicos no Brasil
balho de evangelização empreendida pela igreja católica no país. Fonte: Instituto DataFolha 2007

28
TABELA 8 – Evolução das religiões no Brasil TABELA 10 – Opinião de católicos e evangélicos em relação
ao divórcio e segundo casamento no religioso
Evolução das Religiões no Brasil

Católicos % Evangélicos %
Religiões 1996 2007
A favor 56 50
Casar mais de uma vez no religioso
Contra 44 50
Catolicismo 74% 64% A favor 74 59
Divórcio
Contra 26 41
Evangélia Pentecostal 11% 17% Fonte: Grupo
Base na pesquisa efetuada pelo Instituto DataFolha 2007

Evangélia não Pentecostal 4% 5%

Espírita Kardecista 3% 3% O catolicismo é uma religião em que são realizadas di-

Outra Religião 4% 5%
Não tem religião 5% 6%
Fonte: Instituto DataFolha 2007
Pela pesquisa do Instituto DataFolha (2007), apesar do ca-
tolicismo apresentar perda de fiéis, o percentual de evangé-
licos pentecostais aumentou e a evolução dos entrevistados
sem religião foi de apenas 1%. Assim, o Brasil ainda pode ser
considerado um país muito religioso, apresentando 94% de
sua população adepta a alguma religião.
.Esse mesmo cenário ocorre na região sudeste, mantém-
se o predomínio da participação de cristão, ainda com maior
participação de católicos.
TABELA 9 – Religiões na região Sudeste do Brasil
Religião no Sudeste
Católica 59%
Evangélia Pentecostal e não Pentecostal 25%
Fonte: Instituto DataFolha 2007
Ainda segundo a pesquisa do Instituto DataFolha (2007),
a religião evangélica é considerada mais “radical”, devido à
postura predominante de seus fiéis em relação à separação e
a casar mais de uma vez no religioso.
versas comemorações, como batizados, casamentos, crisma,
festa de Santo Antônio, entre outras, e tradicionalmente, para a
ambientação dessas festas há demanda de flores e arranjos.
Já em relação aos judeus, em 2005, segundo dados do
IBGE, eram mais de 100 mil os judeus vivendo no Brasil, sendo
que só na cidade de São Paulo havia cerca de 60 mil. Em 2007,
as associações judaicas estimam em, aproximadamente, 200
mil o número de judeus no país.
Em São Paulo, eles se concentram principalmente nos
bairros de Higienópolis e Perdizes e, graças ao elevado nível
de educação e alto poder aquisitivo desses imigrantes, ocu-
pam postos importantes na esfera governamental, empresa-
rial, acadêmica e cultural. Na vida econômica, destacam-se
grandes empresas com participação acionária de membros da
comunidade judaica: Amsterdam Sauer, Banco HSBC, Banco
Safra, Casas Bahia, Cia. Suzano, H. Stern, além de uma infi-
nidade de sócios e acionistas judeus em centenas de gran-
des empresas nacionais e multinacionais. A presença judaica
é fortemente percebida pela criação e envergadura cada vez
maior das ações das instituições, das fundações culturais e
assistenciais (como a Fundação Cultural Ema Gordon Klabin, a
Associação Cultural Moshe Sharret, Sociedade Israelita Brasi-
leira de Organização Reconstrução e Trabalho, a União Brasi-
leiro Israelita do Bem Estar Social), hospitais (como o Hospital
Israelita Albert Einstein), sinagogas (como a SHALOM - Liga
Israelita do Brasil, a Sinagoga Centro Israelita de São Paulo
‘KNESSET ISRAEL”), escolas e faculdades (como a Sociedade

29
Hebraico Brasileira Renascença, o Colégio Bialik, a Escola Beit
Yaacov) e clubes judaicos (como a Associação Brasileira He-
braica de São Paulo).
A população judaica presente em São Paulo afeta direta-
mente no setor de flores e paisagismo, pois são realizadas di-
versas festas da religião, que demandam produtos e serviços
desse setor. Além disso, devido ao alto poder aquisitivo desses
descendentes de imigrantes, eles têm poder de compra para
usufruir arranjos, ambientações e jardins.
2.1.5 Casamentos
Segundo as estatísticas do Registro Civil divulgadas pelo IBGE,
em 2005 foram realizados 835.846 casamentos no Brasil, prati-
camente um a cada 37 segundos. O número de casamentos re-
alizados no País mostrou uma trajetória de expansão em 2005 e
cresceu 3,6% em relação ao ano anterior. As estatísticas mostram
que essa proporção está crescendo: desde o ano 2000 até o final
de 2006 o número de uniões formais cresceu 16%, ou seja, 807
mil formalizações a mais por ano. O mês de dezembro manteve
a tendência observada nas três últimas décadas de ser o mês de
maior ocorrência de casamentos.
Do total de uniões realizados em 2005, 85,9% eram de côn-
juges solteiros, porcentual pouco inferior ao de 2004 (86,4%).
Comparando os dados do período entre 1995 e 2005, houve
uma queda de casamentos entre solteiros, devido às uniões
legais entre solteiros e divorciados.
De 1995 para 2005, o porcentual de mulheres solteiras
que se casou com homens divorciados passou de 4,1% para
6,2% do total de casamentos, enquanto que o de mulheres
divorciadas que se uniram legalmente com homens solteiros
cresceu de 1,7% para 3,1%. Os casamentos entre cônjuges
divorciados também aumentaram de 0,9% para 2,0% do total.
Portanto, a tendência de casar pela segunda vez está se afir-
mando cada vez mais na sociedade.
.Já especificamente na cidade de São Paulo, segundo estu-
do da Fundação Seade (Fundação Sistema Estadual de Análise
30
de Dados), intitulado “Perfil do paulistano em 2007”, em 2006,
houve uma média de 149 casamentos legais por dia, em São
Paulo, sendo sábado o dia escolhido por quatro de cada cinco
paulistanos para legalizar suas uniões.
.A idade média de casar é cerca de três anos mais para os
homens (31,2 anos) do que para as mulheres (28,4 anos). O
perfil mais freqüente para os casamentos (67,5%) é aquele em
que os homens se unem a mulheres mais jovens.
As uniões em que as mulheres são mais velhas que seus
maridos respondem por 24,2% do total. Neste último grupo,
a diferença de idade entre os cônjuges é mais elevada que a
média, situando-se em torno de seis anos, pois a idade média
dessas mulheres é de 34,5 anos, enquanto a de seus maridos
é de 27,9 anos. Outra característica interessante dos casa-
mentos entre paulistanos é a situação do estado civil anterior,
sendo que a maioria deles ocorre entre solteiros. Entre os ho-
mens solteiros, 94,7% casaram com mulheres também soltei-
ras e 4,8% com divorciadas, enquanto no caso das mulheres
solteiras as proporções foram de 90,5% se unindo a homens
solteiros e 8,8% se uniram a homens divorciados, respectiva-
mente.
.A celebração de um casamento pode demandar diversos
serviços, como flores e ambientação, influenciando dessa for-
ma na solicitação de serviços em diversos setores, como por
exemplo, o de flores e paisagismo, além de influenciar direta-
mente o setor de eventos.
2.2 Político e econômico
2.2.1 Economia brasileira
As estatísticas de Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, di-
vulgadas pelo IBGE, informam que em 2005, após a recupera-
ção do crescimento do PIB brasileiro ocorrida no ano anterior a
economia obteve crescimento real de 2,9%
Após rever a metodologia de cálculo do PIB do país, confor-
me procedimentos orientados pela ONU (Organização das Na-
ções Unidas), o IBGE revelou uma realidade diferente para
a economia brasileira. Os novos cálculos mostram que de
2004 a 2006 o PIB nacional cresceu 12,3%, ou seja, uma
taxa média anual de 4,1%, atingindo em 2006 o valor de R$
2,3 trilhões. Com esse resultado, o Brasil volta a ocupar a
10ª posição no ranking do PIB mundial, entrando no grupo
de países com PIB superior a US$ 1 trilhão.
Taxa de Crescimento do PIB no Brasil
6,0
5,7
4,9
5,0
4,0
3,0
2,7
2,0
1,9
1,1
0,5
1,0
0,0
2002 2003 2004
Cálculo Anterior Cálculo Atual
GRÁFICO 2 – Taxa de crescimento do PIB no Brasil
Fonte: IBGE (2005)
2.2.2 Política monetária
O Comitê de Política Monetária do Banco Central (CO-
POM) é o órgão decisório da política monetária do Banco
Central do Brasil, responsável por estabelecer a meta para a
taxa Selic (taxa de financiamento no mercado interbancário
para operações de um dia, ou overnight, que possuem lastro
em títulos públicos federais, títulos estes que são listados e
negociados no Sistema Especial de Liquidação e Custódia,
ou Selic - que é obtido por meio da média diária ponderada
pelo volume das operações), tendo como principal objetivo
realizar o alcance das metas de inflação estabelecidas pelo
Conselho Monetário Nacional (CMN).
Em outubro de 2002, a decisão foi o estabeleci-
mento de uma política monetária restritiva que con-
siste em conter o crescimento da moeda, deixando as
taxas de juros flutuarem livremente no mercado ou,
equivalentemente, em elevar as taxas de redesconto
bancário, permitindo que a oferta monetária se adap-
te passivamente às novas condições de juros. Por isso,
desde agosto de 2005, o Comitê reduziu a taxa Selic
em 6,5 pontos percentuais, chegando, em novembro de
2006, a 13,25% ao ano. Mas, como a inflação também
cedeu nesse período, a economia brasileira conviveu
com uma taxa real de juros da ordem de 10,0% ao ano
que significa, segundo o economista Martinho Roberto
Lazzari (2006), um valor ainda alto para que a taxa de
3,7
investimentos reaja de forma mais consistente.
2,8 2,9 2,9 A política monetária estável é benéfica para o setor de
flores e paisagismo, pois se tratando de um país estável, há
maior probabilidade de investimentos na abertura de novos
2005 2006 empreendimentos e/ou em negócios já existentes.
2.2.3 Inflação
A inflação medida pelo Índice de Preços ao Consu-
midor Amplo (IPCA) fechou em 2006 com alta de 3,14%,
bem abaixo da meta estabelecida pelo Banco Central, de
4,5%. A taxa foi a menor apurada desde 1998. Para a co-
ordenadora de índices de preços do IBGE, Eulina Nunes
dos Santos, o ano marcou o “fim da cultura inflacionária”
no Brasil e deixou no passado a indexação de preços.
Essa estabilidade permite uma política monetária mais
flexível e um crescimento econômico mais sólido, be-
neficiando tanto as indústrias quanto os consumidores
(FARID, 2007).
2.2.4 Concentração econômica
A Região Sudeste é responsável por 55% do PIB nacional.
Nesse percentual, destaca-se o Estado de São Paulo que é
responsável por 58% do PIB dessa região, ou seja, aproxima-
damente 32% do PIB do país.
31
TABELA 11 – Produto Interno Bruto e renda per capita por Janeiro juntos e uma renda per capita 10 vezes maior que a
Estado em 2003 da Paraíba.

Produto Interno Bruto e Renda Per Capita por Estado em 2003 2.2.5 Distribuição de renda
PIB Estadual R$ Renda Per Capita
Ranking Estado
(bilhões) %
PIB Estadual R$ %
R$ Ao analisar a população brasileira por classes de rendimento, veri-
1º São Paulo 31,80% 494,8 12.619,0 fica-se que o Brasil é um país marcado pela concentração de renda:
2º Rio de Janeiro 12,23% 190,4 12.671,0

3º Minas Gerais 9,29% 144,5 7.709,0 TABELA 12 – Classes de rendimento nominal mensal por
4º Rio Grande do Sul 8,23% 128,0 12.071,0 regiões doBrasil
5º Paraná 6,36% 99,0 9.891,0
Brasil, Região Geográfica
Classes de rendimento
6º Bahia 4,70% 73,2 5.402,0 nominal mensal
Brasil N NE SE São Paulo S CO

7º Santa Catarina 4,00% 62,2 10.949,0 Até 1/4 de salário mínimo 0,95% 0,82% 2,10% 0,41% 0,25% 0,55% 0,72%
Mais de 1/4 a 1/2 salário mínimo 2,24% 2,51% 4,04% 1,27% 0,79% 1,76% 2,04%
8º Pernambuco 2,72% 42,3 5.402,0
Mais de 1/2 a 1 salário mínimo 14,73% 15,43% 20,94% 11,30% 8,17% 13,33% 14,07%
9º Distrito Federal 2,43% 37,8 16.920,0
Mais de 1 a 2 salários mínimos 14,04% 13,47% 11,66% 14,24% 12,73% 16,85% 16,70%
10º Goiás 2,36% 36,8 6.825,0 Mais de 2 a 3 salários mínimos 7,17% 5,15% 3,82% 8,96% 10,12% 8,89% 7,44%
Mais de 3 a 5 salários mínimos 7,44% 5,00% 3,55% 9,67% 11,20% 9,17% 7,48%
11º Pará 1,88% 29,2 4.367,0
Mais de 5 a 10 salários mínimos 6,70% 4,07% 2,88% 9,12% 10,72% 7,91% 6,68%
12º Espírito Santo 1,86% 29,0 8.792,0
Mais de 10 a 15 salários mínimos 1,78% 1,07% 0,80% 2,40% 2,77% 2,04% 1,93%
13º Ceará 1,82% 28,4 3.618,0 Mais de 15 a 20 salários mínimos 1,09% 0,61% 0,47% 1,49% 1,73% 1,22% 1,25%

14º Amazonas 1,81% 28,1 9.100,0 Mais de 20 a 30 salários mínimos 0,73% 0,37% 0,32% 0,99% 1,12% 0,78% 0,90%
Mais de 30 salários mínimos 0,91% 0,48% 0,38% 1,24% 1,46% 0,95% 1,26%
15º Mato Grosso 1,45% 22,6 9.391,0
Sem rendimento 42,22% 51,02% 49,04% 38,90% 38,93% 36,54% 39,54%
16º Mato Grosso do Sul 1,22% 19,0 8.634,0 Fonte: IBGE 2005

17º Maranhão 0,90% 14,0 2.354,0

0,88% 13,7 3.872,0

A partir dos dados da tabela, comprova-se que a distribui-
18º Paraíba
Rio Grande do
19º 0,88% 13,7 4.688,0
20º
Norte
Sergipe 0,75% 11,7 6.155,0
ção de renda é deficiente, onde mais de 42% da população
21º Alagoas 0,66% 10,3 3.505,0
não possui rendimento e quase 18% possui rendimento de até
22º Rondônia 0,55% 8,5 5.743,0 um salário mínimo. Por outro lado, uma minoria, que não che-
23º Piauí 0,47% 7,3 2.485,0 ga a 1%, concentra renda superior a trinta salários mínimos.
24º Tocantins 0,27% 4,2 3.346,0 A classe de rendimento é mais marcante ao considerar desde
25º Amapá 0,20% 3,1 5.584,0 a população sem rendimento até a que possui dois salários
26º Acre 0,17% 2,7 4.338,0 mínimos que concentra quase 75% da população.
27º Roraima 0,11% 1,7 4.569,0
.Esse mesmo cenário também é encontrado no Estado de São
Fonte: IBGE
Paulo. A população paulista sem rendimento é de quase 39%, po-
rém o grupo que recebe até um salário mínimo representa menos
São Paulo novamente aparece em destaque, já que além de de 10%. As classes mais relevantes passam a ser a que recebe de
ser a região de maior concentração populacional (vide página um até dez salários mínimos, quase 45% da população paulista, e
27) também é o maior gerador de riqueza, visto que apresenta encontra-se num percentual maior que aqueles com rendimento
um PIB maior que o de Minas Gerais, Espírito Santo e Rio de superior a trinta salários mínimos, 1,12%.

32
 “O Observador 2007”, pesquisa realizada pela financeira 2.3.1 Colonização européia
Cetelem em parceria com o instituto de pesquisas Ipsos Public
Affairs, informa que mais de 8 milhões de brasileiros deixaram a O cultivo de flores no Brasil e o gosto pelas plantas or-
baixa renda e ascenderam para níveis da população com maior namentais estão diretamente ligados à colonização européia
poder de consumo. Com isso, a classe C, que reunia 62,7 mi- presente em determinadas regiões do país, principalmente na
lhões de pessoas em 2005, encerrou o ano de 2006 com 66,7 região Sul. A maioria dos imigrantes que vieram para o país
milhões de brasileiros. As classes A e B receberam nesse período há muitas décadas, eram agricultores que começaram a fazer
6,3 milhões de pessoas. Com base nas informações fornecidas a ocupação das terras fixando suas propriedades, e trazendo
pela pesquisa, segue tabela com a divisão da população brasileira suas técnicas de plantio juntamente com as suas questões
por classe econômica em 2005 e em 2006: culturais. A presença desses traços e costumes europeus que
se radicaram no país, são muito presentes nas regiões em que
TABELA 13 – Divisão da população brasileira por classe eco- eles se concentram, principalmente quanto à produção e con-
nômica, 2005-2006 sumo de flores e plantas, que tendem a ser maiores devido a
essas características de colonização. Um exemplo é a cidade
Ano Classe Social % de Holambra, situada no Estado de São Paulo, onde a forte pre-
sença da cultura holandesa trouxe conhecimento específico
Classe A e B 15% sobre a produção de flores e foi essencial para o seu destaque
2005 Classe C 34% nesse mercado.
Classe D e E 51% 2.3.2 Alto consumo
Classe A e B 18%
Os brasileiros não possuem uma cultura de constrangi-
2006 Classe C 36%
mento moral ou sentimento de culpa por consumirem produtos
Classe D e E 46% caros em uma sociedade marcada pela desigualdade social.
Segundo André Cauduro D’Ângelo, professor da UFRS e estu-
Fonte: Elaborado pelo grupo a partir da análise da pesquisa citada dioso do tema “Valores e significados do consumo de produtos
de luxo” (2004), para o consumidor brasileiro do universo do
A marcante concentração de renda pode impactar o setor luxo não há, aparentemente, nenhum constrangimento moral
de flores e paisagismo, pois limita o público consumidor, redu- em adquirir produtos e serviços a preços equivalentes ao salá-
zindo o poder de compra da maior parcela da população. rio mensal de pessoas mais pobres. A ‘equação moral’ solucio-
na-se por combinações - de concessão com individualismo, de
2.3 Sócio-cultural filantropia com ideologia liberal. Na sociedade, abandona-se
“o primado da lógica de classes”, emergindo a “era das mo-
As variáveis culturais influenciam diretamente no com- tivações íntimas e existenciais, da gratificação psicológica, do
portamento de consumo da população brasileira. Dentre elas, prazer para si mesmo”, que fomentam um interesse pela esté-
destacam-se: tica, pela qualidade e pelo prazer, numa postura francamente
narcisista (LIPOVETSKY,1989, p. 174).

33
 O consumo no Brasil sofreu alterações com a mudança da
postura feminina na sociedade. Segundo Maria Magdala Vascon-
celos, professora do Serviço Social do UFRJ, elas passaram a lutar
para exercer efetivamente sua cidadania, como sujeito político,
barganhando um espaço para que suas demandas fossem aten-
didas. A mulher deixa de ocupar a posição predominantemente
influenciadora, e passa a ter maior poder de decisão nas com-
pras, tendo mais autonomia para adquirir os produtos e serviços
que considerar importantes tanto para ela quanto para sua casa
(DURAES, 2007).
2.3.3 Valores e crenças
Os valores e as crenças diferem dependendo da sociedade
em que se está inserido. A forma de transmissão e de valori-
zação também depende da sociedade. No Brasil, os valores e
crenças cultivados pelo povo são reforçados por importantes
instituições sociais como escolas, igrejas, empresas e gover-
no. A instituição do casamento é muito importante para os
brasileiros, principalmente pela predominância de religiões
cristãs (vide página 28) que valorizam o casamento na igreja,
reunindo depois todos os familiares e amigos para celebrar a
nova fase da vida.
A festa de 15 anos ou Baile de Debutantes como é mais
conhecida, na qual a menina deixa de ser criança e passa a
ser “mocinha” e apresentada à sociedade, é um tradicional
ritual na maioria das cidades brasileiras. É comum celebrar
com uma festa que inclui valsa e troca de vestidos.
Outro fator relevante são às festas judaicas. Um dos rituais
mais conhecidos da religião judaica é o B´nai Mitzvá, nome dado à
cerimônia que insere o jovem judeu como um membro maduro na
comunidade. Quando uma criança judia atinge a sua maturidade
(aos 12 anos de idade para as moças, e aos 13 anos para os rapa-
zes), tornam-se responsável pelos seus atos. Nessa altura, diz-se
que o menino passa a ser Bar Mitzvá, e a menina passa a ser Bat
Mitzvá. Costuma ser realizada uma festa com o intuito de reunir
familiares e amigos para celebrar.
34
.Esses eventos são considerados importantes para a cultura
brasileira e influenciam diretamente na economia do país, pois
demandam serviços e produtos especializados para cada oca-
sião, desde o bolo de casamento, vestido da noiva, até o local
da festa de 15 anos, ou o B´nai Mitzvá serão realizados.
A cultura brasileira reflete os vários povos que constituem a
demografia do país: indígenas, europeus, africanos, asiáticos,
árabes, entre outros. Como resultado da intensa miscigenação
de povos, há uma realidade cultural peculiar, com diversas fes-
tas, e grande valorização dessas comemorações.
2.3.4 A busca pela customização
.Em artigo da revista Harvard Business Review do ano de
2004 é afirmado que “as empresas não estão sabendo como
desenvolver uma relação mais próxima com o consumidor,
mesmo depois de pesquisarem suas reações às estratégias e
táticas de marketing e comunicação, e seus significados par-
ticularmente nas áreas de propaganda, promoções e produtos
tecnológicos”.
Essa pesquisa mostra que os consumidores desenvolvem
estratégias e “regras de compra e consumo” para eliminar, mi-
nimizar e controlar o efeito destruidor que o mercado tem sobre
sua qualidade de vida. Algumas iniciativas consideradas inteli-
gentes à primeira vista, proporcionam aos consumidores ma-
neiras acessíveis e práticas de superarem as frustrações gera-
das pelo mercado ou por produtos que os incomodavam. Essas
e outras mudanças estão ligadas ao bem-estar emocional do
consumidor, que tem a necessidade de ser valorizado, de se
considerar único. E, cada vez mais as empresas têm que pen-
sar nessa realidade.
Faith Popcorn, presidente de uma empresa de consultoria
em marketing que monitora tendências culturais e assesso-
ra empresas, em seu livro “O Relatório Popcorn”, lançado em
1991, e também no livro “Click”, lançado em 1996 que reexa-
mina e completa as tendências do livro anterior, afirma uma
tendência mundial de valorização do indivíduo, a “Egonomia”
- desejo de oferecer a si mesmo posses e experiências. Os
consumidores de produtos e serviços de luxo seguem essa
tendência, pois buscam distinção e exclusividade, valorizando
produtos únicos e diferenciados.
2.3.5 São Paulo - Pólo de tendências
A capital paulista abriga mais de 60 museus, recebe
inúmeros espetáculos de música, dança e teatro, sem
falar na Bienal Internacional de Artes e nas mostras de
cinema. É uma cidade cosmopolita: a terceira maior ci-
dade italiana do mundo, a maior cidade japonesa fora do
Japão, a terceira maior cidade libanesa fora do Líbano,
a maior cidade portuguesa fora de Portugal e a maior
cidade espanhola longe da Espanha. A mistura de raças,
etnias e culturas moldaram e transformaram a vida cul-
tural, social e econômica de São Paulo, que é conside-
rada por muitos um pólo de arte e cultura do país, uma
cidade que dita tendências.
Berço da industrialização brasileira e capital econô-
mica do país, São Paulo detém o maior pólo de negócios
do Brasil e da América Latina. A cidade atrai as maiores
e mais importantes feiras e congressos internacionais,
como também grandes eventos culturais e esportivos.
A infra-estrutura da cidade inclui hoje inúmeros centros
de eventos, uma grande oferta diversificada de hotéis
de todas as categorias, variada gastronomia represen-
tada por um cardápio de mais de 40 países, facilidades
de transporte, a mais avançada e moderna tecnologia
em comunicações e, ainda, profissionais qualificados na
oferta de excelentes serviços para a perfeita realização
de eventos, com todos os detalhes. Segundo dados da
São Paulo Convention Visitors Bureau, do mês de abril de
2007, a cidade de São Paulo realiza 90 mil eventos por
ano, que geram um evento a cada 6 minutos, cerca de
500 mil empregos diretos e indiretos, R$ 700 milhões em
serviços e R$ 2,4 bilhões de receita ao ano.
2.3.6 Enclausuramento
Em um dia comum, as pessoas podem ir à ginástica, ir ao
cabeleireiro, levar os filhos na aula de inglês, jogar tênis, fazer
compras e até ir ao cinema, o fato é que não é mais preciso
ir muito longe de onde vivem para realizar tais atividades. Os
grandes empreendimentos imobiliários anunciam espaços in-
ternos que imitam o ambiente externo, como as praças, qua-
dras e até pequenas ruas comerciais, protegidas por muros
altos e guaritas.
Roberto Perroni, diretor-superintendente do grupo Camargo
Corrêa, em reportagem de A. Lage, (junho de 2007), afirma que
“As pessoas querem sair de casa o menos possível, devido ao
trânsito e à violência. O fato de morar em condomínios com oferta
de serviços é uma solução simples para um problema grave”.
Nesse contexto, segundo Ruth Fingerhut (2002), do Fin-
gerhut Design, primeiramente com o intuito de se proteger, as
pessoas acabam priorizando reunir a família, os amigos e va-
lorizar a casa e o ambiente onde vivem. Nota-se, cada vez com
mais freqüência, em eventos de decoração como Casa Cor e
Exposição Vintage - Casa Vogue, o quanto os ambientes são
cada vez mais integrados.
2.3.7 Migração para o interior
As metrópoles estão inchadas, com precariedade no aten-
dimento de praticamente todos os serviços públicos, altos ín-
dices de desemprego e criminalidade. Com isso, é significativa
a saída de população das metrópoles em direção às cidades
do interior, já que oferecem melhor qualidade de vida e tran-
qüilidade à população, resultando num crescimento econômi-
co nessas cidades.
Segundo reportagem de Rehder e Brito (2007), o interior
paulista tem atraído cada vez mais empresas da capital e de
outros Estados que buscam custos menores, espaço para
crescer e um sistema logístico que favoreça o escoamento
da produção, sem os grandes congestionamentos da cidade
35
de São Paulo. Fortalecido com essa migração de empresas,
o interior viu sua participação no Produto Interno Bruto (PIB)
paulista crescer 3,7 pontos porcentuais no período de quatro
anos. A região já responde por praticamente metade da soma
de todas as riquezas produzidas no Estado e apresenta força
econômica superior a de países como o Chile.
2.4 Natural
Os aspectos naturais são de grande importância para o setor
de flores e paisagismo, visto que estão ligados diretamente com a
flora brasileira e pelo fato da importância do agronegócio brasilei-
ro, que é responsável por cerca de um terço do PIB do país.
As variáveis de clima e temperatura são de grande impor-
tância, pois para a produção de plantas e flores é necessá-
rio um clima adequado para o crescimento e florescimento,
e fatores como excesso de chuva, umidade, granizo, vento e
sol podem ser agressivos, podendo causar degradação, en-
velhecimento ou completa destruição das plantas. Ao mesmo
tempo, há variedades que requerem condições contínuas de
tempo, como luz solar durante o ano inteiro.
Os fatores de qualidade do solo e boa irrigação são fun-
damentais para obter qualidade das flores e plantas, porque
é necessário um solo devidamente irrigado e com aptidão
agrícola para possibilitar o desenvolvimento das raízes e boa
produtividade.
Um item que pode ser muito prejudicial para o negócio
da empresa são os ataques de pragas e doenças, como o de-
senvolvimento de bactérias e fungos, que podem resultar em
plantas destruídas ou danificadas, prejudicando fatores que
são considerados essenciais como qualidade e a aparência.
Outro fator que deve ser considerado importante é a safra
das flores e plantas, visto que há espécies que florescem em
determinadas datas e podem ficar em falta, o que aumenta a
necessidade de planejamento por parte das empresas ao lidar
com a escassez de determinadas matérias-primas. Há também
o fato de haver estações do ano mais propícias à produção e
36
manutenção das flores/plantas como é o caso da primavera,
considerada a estação das flores.
É importante ressaltar que, no Brasil, há a produção de flo-
res e plantas em estufas, sendo que nesse caso há um menor
número de variáveis a impactar devido à imunidade das con-
dições agressivas de climas.
2.5 Tecnológico
A tecnologia influencia principalmente a otimização dos pro-
cessos industriais, uma vez que aperfeiçoa processos com rapi-
dez e precisão e, com isso, a população pode desfrutar dos bene-
fícios destes avanços. Para o agronegócio brasileiro, a tecnologia
proporciona projeções eficazes dos ambientes, e diagnósticos de
mecanismos de plantio cada vez mais eficientes.
O cultivo de plantas ornamentais em geral, que vai desde flo-
res de corte, ou seja, flores avulsas que compõem os buquês e
arranjos, até a produção de sementes e mudas de grande porte, é
uma atividade que apresenta alta rentabilidade e competitividade,
devido ao grande número de agricultores e produtores no país. De
modo que, é exigido alta tecnologia, conhecimento técnico espe-
cializado e um eficiente sistema de logística.
A utilização de técnicas adequadas de manuseio, transpor-
te, embalagem e conservação são importantes para garantir a
qualidade das flores, ou seja, transportes mais velozes e câ-
maras que mantêm temperaturas adequadas para a conserva-
ção das flores, são essenciais para aumentar a durabilidade e
garantir a qualidade das mesmas.
As técnicas mais usadas para manter a qualidade da flor
pós-colheita são: a refrigeração e a utilização de conservantes.
A primeira porque a baixa temperatura no armazenamento é
importante fator para retardamento da deterioração, uma vez
que diminui os processos metabólicos, mantendo a qualidade
por mais tempo e prolongando a vida pós-colheita de plantas
e flores durante todo o período de armazenamento.
Já a utilização de conservantes tem demonstrado um efeito
benéfico nas soluções de manutenção das flores de corte. “É
comprovado que esses produtos, constituídos principalmente
por açúcares e germicidas, podem duplicar ou triplicar a lon-
gevidade das flores” (ROGERS, 1973).
Com base em informações concebidas pelo CENARGEN
(Centro Nacional de Recursos Genéticos), da EMBRAPA (Em-
presa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) (2007), a biotec-
nologia é outra inovação importante no ramo de flores, pois os
programas de produção em escala de mudas com qualidade
geram riquezas para o país, além de preservarem sua flora.
Essa produção de mudas em escala pode ser viabilizada pela
micro propagação in vitro, que consiste em processos biológi-
cos feitos normalmente em recipientes de vidro em ambientes
controlados e fechados em laboratórios
.A biotecnologia usa plantas geneticamente modificadas,
que possibilita uma significativa redução no uso de defensivos
químicos que impactam de modo negativo no uso racional do
maquinário no campo, gasto e queima de combustível diesel,
presença de resíduos no solo e liberação de gases tóxicos na
atmosfera. A manipulação genética também possibilita a pro-
dução de flores raras, porque se acrescenta genes nas flores
para se conseguir diferentes cores e odores, como é o caso
das rosas azuis e novos perfumes para as petúnias. Há tam-
bém modernas técnicas de modificação do cheiro das lavouras
com o intuito de atrair mais insetos para a polinização.
As máquinas e os processos de irrigação e colheita permitem
que o plantio seja mais produtivo, otimizando o processo devi-
do maior rapidez com a qual as flores são plantadas e colhidas,
como o uso de tecnologias, de coletores solares desenvolvidos
pela Embrapa, que empregam o vapor de água e a energia solar
nas culturas e que necessitam de equipamentos de injeção que
são capazes de tratar o solo para o plantio. O coletor solar é um
equipamento de funcionamento simples, que tem por finalidade
acabar com os fungos, bactérias e algumas plantas daninhas dos
solos que serão utilizados para o plantio.
Com relação às plantas de estufa, há modernas técnicas
computadorizadas que possibilitam que as máquinas de rega
sejam acionadas ou desligadas automaticamente, o telhado
seja aberto ou fechado automaticamente em função da clari-
dade do sol, registro de todas as variações de umidade do sol
e da atmosfera, entre outros.
Na área de paisagismo, segundo Paula Mattar, arquiteta
eleita pela revista Forbes como a mulher mais influente na
área de arquitetura e decoração em 2006, o avanço da tec-
nologia impacta principalmente no surgimento de softwares,
como Auto Cad, Vector Works, Photoshop entre outros. Esses
programas de computador proporcionam um desenho mais
preciso, em escala, perspectivado, que aproximam ou mui-
tas vezes dão uma noção e impacto visual que literalmente
copiam o real. Esses desenhos, tanto em duas quanto em
três dimensões de um projeto paisagístico ou arquitetônico,
podem variar desde um desenho técnico a um desenho mais
artístico. No entanto, os projetos feitos à mão são mais valo-
rizados que aqueles feitos no computador, devido ao desenho
dar mais vida ao projeto, valorizar o ambiente, dando mais se-
gurança ao cliente, pois se apresenta customizado.
.Segundo Fernando Corrêa, que trabalha no escritório de
arquitetura Paula Mattar & Associados, em entrevista dada ao
grupo: “A agilidade, praticidade e velocidade das informações
e variações adquiridas com o uso de softwares na área de
projeto estão modificando a tradicional maneira de desenhar e
projetar com lápis e papel a uma nova era de possibilidades de
criação e expansão do desenho em geral”.
Conforme entrevista concedida ao grupo, por Carolina
Ayrosa, diretora de planejamento das empresas Party Design
e Chris Ayrosa, no dia 18 de abril de 2007, a área de even-
tos também é bastante impactada pelo avanço da tecnologia.
Existe uma maior facilidade de comunicação, devido ao surgi-
mento do celular, rádio Nextel e internet, o que faz com que os
processos sejam mais rápidos. Com essa melhoria na comu-
nicação é possível cumprir os prazos de entrega com maior
precisão, estar em contato com clientes, parceiros, fornecedo-
res e até com funcionários a qualquer hora e lugar que esteja.
Tratando-se de eventos, que costuma apresentar sempre um
ritmo acelerado, essa rapidez com a qual as informações são
37
passadas e chegam ao seu destino é uma vantagem.
.A tecnologia também deu espaço para novas opções de
materiais e soluções, tanto na qualidade quanto na diversida-
de, desde a exposição de imagens, projetores 3D , painéis de
led (painéis com iluminação), quanto refletores mais potentes,
cenografia feita com fios de led (fios iluminados de diversas
cores), tecidos ecologicamente corretos e tramas metálicas
(grade/grelha metálica utilizada para suporte em construções
ou estruturas), o que reflete na qualidade de som e luz e nos
acabamentos de cenografia, convite, entre outros.
Segundo dados do site do SENAI São Paulo(Serviço Nacio-
nal de Aprendizado Industrial) (2007), o Estado de São Pau-
lo apresenta a liderança nacional em tecnologia, produção e
lançamento de produtos. De forma que, tem a capacidade de
abastecer outros mercados, como o de São Luís, Estado do
Maranhão, pois grande parte das flores é proveniente de São
Paulo. Porém, essa maior acessibilidade às tecnologias, surge
núcleos produtivos competitivos, que complementam o forne-
cimento no mercado regional.
sobre empresas que atuam no meio ambiente. Isso pode ser
percebido pela publicação da “Legislação Federal do Meio Am-
biente” (BRASIL, 1996).
Todos os novos instrumentos criados devido a esse aumento
da preocupação ambiental geram procedimentos específicos a
serem aplicados pelos então criados órgãos participantes do
Licenciamento Ambiental, nas diversas Instituições Públicas.
Entretanto, ressalta-se que o IBAMA (Instituto Brasileiro
do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis) e o
CONAMA (Conselho Nacional do Meio Ambiente) que apresen-
tam extratos de leis, decretos, portarias federais, resoluções e,
também, o marco legal aplicado ao estabelecimento das dife-
rentes categorias de Unidades de Conservação no Brasil.

2.6 Legal
2.6.1 Fundação de Proteção e Defesa do
Consumidor (PROCON) e Delegacia de Defe-
sa do Consumidor (Decon)

Esses órgãos se dispõem a trabalhar pela manutenção dos

direitos do consumidor. De maneira que, caso ocorra insatisfa-
ção por parte do cliente na aquisição de produtos ou na presta-
ção de serviços da empresa, ele poderá recorrer aos referidos
órgãos para fazer cumprir os seus direitos como consumidor.

2.6.2 Política Nacional do Meio Ambiente

Devido à preocupação com a questão ambiental, ampliou-

se o conjunto de leis e, conseqüentemente, as restrições legais

38
3 MiCRO AMBIENTE
39
 3 MICRO AMBIENTE
3.1 Mercado
Como mencionado anteriormente, a Bothanica Paulista
atua em diferentes mercados, como o mercado de flores o
core business da empresa, que está diretamente relacionada
com os outros dois ramos de atuação, paisagismo e eventos.
3.1.1 Flores
3.1.1.1 Histórico de comercialização de flores
e plantas
A produção e a comercialização de flores e plantas tive-
ram início no país, na década de 50, com a chegada dos imi-
grantes portugueses. Na década de 60, as colônias japonesas
passaram a atuar neste mercado e, finalmente, os imigrantes
holandeses que, no início da década de 70 deram um impulso
maior à comercialização, implantando um sistema próprio de
distribuição pelo país inteiro.
À medida que a produção foi aumentando, novos sistemas
de comercialização foram sendo criados, já que no início as
flores e plantas ornamentais eram vendidas em barracões ar-
mados em praças, sem nenhuma infra-estrutura ao desenvol-
vimento da atividade, como por exemplo, os pontos de venda
no Rio de Janeiro (Centro) e São Paulo (Cantareira, Largo do
Arouche e Praça Charles Miller).
A partir de 1969, com a inauguração do Mercado das Flo-
res na Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São
Paulo – CEAGESP, a comercialização das flores e plantas orna-
mentais assumiu um caráter mais organizado. Três anos mais
tarde, foi implantado um esquema de comercialização pela
Cooperativa Agropecuária de Holambra, situada a 145 km da
cidade de São Paulo, que possibilitou maior profissionalização
40
ao comércio de flores e plantas.
De forma geral, até 1988 a comercialização no mercado
nacional era baseada em centros regionais, como as Centrais
de Abastecimento - CEAGESPS e as empresas de distribuição
que atendiam todo o país. A partir de 1989/91, houve a cria-
ção do leilão eletrônico do Veiling Holambra, processo base-
ado em um “Pregão diário”, onde os produtores associados
à Cooperativa de Holambra entregam tudo o que produziram
exclusivamente para oferta e há uma intermediação que es-
tabelece condições de preços e quantidades fixas da venda
desses produtos para os compradores, geralmente atacadis-
tas, que fecham contratos anuais para revenda. A partir disso,
houve uma transformação significativa no mercado, já que
surgiu uma nova maneira programada de venda dos produtos
que acabou por influenciar o comportamento dos agentes e as
práticas de compra e venda do setor.
No início da década de 90, o mercado começou a se or-
ganizar para enfrentar o Mercosul, criando o IBRAFLOR (Insti-
tuto Brasileiro de Floricultura) e a Câmara Setorial de Flores e
Plantas Ornamentais de São Paulo. O IBRAFLOR foi criado com
o intuito de ser o representante dos interesses da floricultu-
ra brasileira junto a órgãos governamentais e representante
do Brasil nas discussões internacionais sobre o setor. Entre
os associados estão: produtores individuais, associações de
produtores, cooperativas, profissionais liberais, mercados ata-
cadistas entre outros.
A Câmara Setorial compõe a estrutura funcional do Conse-
lho do Agronegócio, que faz parte do Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento (MAPA) do governo e tem como ob-
jetivo propor, apoiar e acompanhar ações para o desenvolvi-
mento das atividades dos setores a eles associados. A criação
de ambas as associações beneficiou a estruturação entre o
mercado produtor e o atacadista.
Desde o começo da década de 90 o setor produtivo de flores
vem experimentando um ciclo de crescimento, que se acentuou
a partir de 1994. Esta evolução foi resposta à própria transforma-
ção do comércio varejista, que durante este período transformou
o mercado de um modelo de “Demanda” (comprador) para um
mercado de “Oferta” (vendedor) (AKI, 2000 apud CUNHA, 2002).
Entretanto, a partir da metade da década de 90 em diante,
o setor sofreu um forte impacto, tais como: redução de pre-
ços dos produtos, diminuindo a rentabilidade do atacadista,
afetando somente sua receita (mantiveram-se os volumes e
custos); e um aumento da produção regional, uma vez que os
produtores de cada região começaram a vender seus produ-
tos via distribuidores por uma opção de preços. Desde então,
começaram as vendas diretas às lojas e isso acarretou uma
diminuição da venda dos distribuidores, gerando maior con-
corrência em preços, diminuindo assim o poder dos distribui-
dores, e fazendo com que os canais de distribuição passassem
a ter menos níveis.
3.1.1.2 As flores e plantas no Brasil
Apesar da atividade ter se mantido pouco desenvolvida por
muitas décadas, o setor vem tendo avanços expressivos no ce-
nário do agronegócio brasileiro. Tais avanços se devem princi-
palmente à estrutura de mercado, à diversificação de espécies
e variedades, às tecnologias de produção, à profissionalização
e à integração dos agentes da cadeia de suprimentos.
É uma atividade econômica em expansão em vários esta-
dos brasileiros e, segundo matéria do jornal Valor Econômico
de dezembro de 2006, o setor vem registrando taxa de cres-
cimento de 5% a 6% nos últimos cinco anos e mobiliza no
país cerca de 4 mil produtores, numa área estimada de 5,5 mil
hectares, sendo responsável por cerca de 120 mil empregos
diretos e indiretos.
A produção de flores e plantas ornamentais no Brasil concen-
tra-se principalmente na Região Sudeste, mais especificamente
no Estado de São Paulo. Segundo dados do SEBRAE, o País já
conta com 304 municípios produtores e o Estado de São Paulo
é o maior e o mais importante Estado na produção, podendo ser
dividido em sete pólos de produção: Região de Atibaia, Grande
São Paulo, Região da Dutra, Vale do Ribeira, Região do Paranapa-
nema, Região de Campinas e a Região de Holambra. Juntos esses
pólos são responsáveis por cerca de 60% da produção do país
(RIEVERS, 2005).
É na região de Holambra que se encontra o centro mais
desenvolvido da floricultura brasileira, a cidade tem apenas
10 mil habitantes, e é conhecida como a capital nacional das
flores. Os principais fabricantes e fornecedores de insumos,
tecnologia e mudas de propagação estão nessa região. Além
disso, a região de Holambra tem mais de 300 produtores, os
maiores atacadistas e distribuidores de flores do país. A região
responde por 35% da comercialização nacional, 80% das ex-
portações brasileiras e por 40% de toda a produção nacional.
Ainda segundo os dados do SEBRAE, o Estado de São Pau-
lo é o principal produtor, consumidor e exportador do país. O
Estado responde por 40% do consumo nacional, sendo que
só a capital paulista absorve 25% desse consumo. O que não
consome, São Paulo exporta para outros países e fornece para
outros Estados, como Santa Catarina que é o maior importador
das flores de São Paulo, pois chega a consumir 95% da produ-
ção paulista (RIEVERS, 2005).
O fato de São Paulo ficar no centro geográfico da maior região
produtiva do Brasil lhe proporciona grande vantagem competitiva,
já que estudos sobre o assunto ressaltam a importância estratégi-
ca de não haver uma distância superior a 400 quilômetros entre o
local de produção e o de comercialização.
A área ocupada para a produção de flores atualmente é ainda
pequena, com amplas possibilidades de expansão. Além de São
Paulo, participam do mercado nacional de flores os Estados de
Minas Gerais, Rio de Janeiro, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Nos últimos seis anos, inseriram-se nesse cenário os Estados de
Pernambuco, Alagoas, Ceará, Paraná e Maranhão, que vêm re-
cebendo apoio dos Governos Federal e Estadual, principalmente
em termos de exportação. Entretanto, tendo em vista os níveis de
consumo observados em outros países, pode-se afirmar que há
um subaproveitamento da demanda interna, pois há picos sazo-
nais em datas comemorativas como Dia das Mães, Dia dos Na-
morados, Natal, entre outros.
41
 Em suma, apesar do Brasil possuir importantes vantagens
comparativas como disponibilidade de terra e mão-de-obra,
microclimas privilegiados e tecnologias avançadas de agro-
nomia, para Augusto Aki (2007), consultor e responsável pela
implementação da área de marketing em Holambra, há um
grande potencial a ser explorado em termos de estímulo à
demanda doméstica e uma crescente necessidade de ações
mais articuladas, capazes de fornecer condições para uma
produção mais competitiva.
3.1.1.3 Supply Chain
Para que as relações entre os agentes e os processos fi-
cassem claras, foi traçada a cadeia de suprimento do setor de
flores e plantas.
3.1.1.3.1 Fornecedores
São os que fornecem mudas ou sementes. Outros fornece-
dores integrantes da cadeia dizem respeito ao abastecimento
nos produtores de insumos como: plásticos, telas, embalagens,
mudas, vasos, defensivos, fertilizantes, sementes, irrigação,
ferramentas, bulbos, substratos, climatização, entre outros.
3.1.1.3.2 Produtores
A produção de flores e plantas ornamentais no Brasil concen-
tra-se principalmente na Região Sudeste, mais especificamente
no Estado de São Paulo, nos setes pólos de produção, citados
anteriormente. Essa produção agrícola se concentra basicamente
em flores e folhas de corte, flores e folhagens envasadas, flores e
folhagens de jardim, árvores nativas e exóticas e forrações.
3.1.1.3.3 Centros de distribuição
Dentre algumas centrais de comercialização, destacam-se
42
as localizadas no Estado de São Paulo, tais como o Mercado
Permanente de Flores da CEAGESP-Campinas e o mercado de
Flores da CEAGESP em São Paulo; a Floranet e o Veiling em
Holambra, São Paulo, sendo este último a principal central de
exportação.
3.1.1.3.4 Atacado
São os atacadistas de plantas de jardim para paisagis-
mo, que trabalham mais para jardineiros, paisagistas e gar-
den centers (lugar onde há venda direta do produtor para o
consumidor); atacadistas de arte floral (fornecendo plantas
em vasos e insumos para arranjo, presentes e cestas para
lojas de arte floral, cujo conceito é o uso simbólico e de-
corativo das flores, esculturas inovadoras); atacadistas de
insumos (fornecem para lojas e decoradores, insumos para
arranjos, cestas, fitas e demais ornamentos) e; atacadistas
mistos (mais atuantes na função de negociadores ou com
revenda de beira de estrada).
3.1.1.3.5 Varejo
Lojas de arte floral, garden centers, funerárias, paisagistas,
decoradores, floristas, supermercados, sites de internet, etc.
3.1.2 Paisagismo
Para Bergamasco, presidente da ANP (Associação Nacional
de Paisagismo) há uma tendência de retorno do ser humano à
natureza e da preservação do meio ambiente, ao mesmo tem-
po em que, pelo menos nas grandes cidades, cada vez mais
os indivíduos se fecham em suas propriedades à procura de
proteção contra a violência urbana. Neste contexto, nos últi-
mos 10 anos, percebe-se que o mercado de paisagismo vem
progredindo rapidamente em sua formação e na conquista de
seu espaço.
 Com esse crescimento e, conseqüentemente, o amadu-
recimento dos conceitos e das necessidades do paisagismo,
enfatiza-se a necessidade de realizar um projeto paisagístico
completo no lugar da execução do jardim baseado apenas em
um simples esboço.
Assim, constata-se que a demanda pela profissionalização
e a procura por serviços paisagísticos de qualidade aumentam
cada vez mais, por onde se explica o sucesso de congressos,
feiras específicas e o crescimento das associações de classe
como a ANP. Os fornecedores têm se preocupado em diver-
sificar e melhorar a qualidade de seus produtos, o que inclui
desde os fabricantes (de pisos cerâmicos, bancos para jardim,
vasos especiais, entre outros) até os produtores de flores e
plantas ornamentais.
Atualmente, o mercado de paisagismo possui uma área de
atuação ampla, exercendo trabalhos diversificados, pois além
dos serviços de desenvolvimento de projeto paisagístico, há a
execução das obras, de manutenção de jardins, de irrigação,
locação de plantas, entre outros.
O profissional de paisagismo necessita de um domínio téc-
nico de diversas disciplinas para entrar nesse mercado exi-
gente, é fundamental atuar com mão-de-obra especializada
e interdisciplinar, como arquitetos, engenheiros, agrônomos,
biólogos entre outros profissionais.
A percepção da importância da valorização do meio am-
biente e do contato com a natureza expandiu, até então era
estereotipado como luxo. Bergamasco afirma que, nos últimos
anos, os clientes passaram a pedir um jardim pronto, ou seja,
investir no paisagismo de sua propriedade para usufruto ime-
diato, sem tempo de esperar que a vegetação cresça.
Ainda para Bergamasco, esse mercado progrediu rapidamente
e ainda existe a tendência de crescimento, pois a demanda abran-
ge diversos segmentos da sociedade e isso é verificado a partir do
crescente número de matérias jornalísticas enfocando assuntos
relacionados ao paisagismo, como as revistas de decoração que
dedicam um número maior de páginas para a área externa, o sur-
gimento de revistas especializadas e a grande procura por feiras
específicas, como a Fiaflora, que na edição de 2006 reuniu 315
expositores, mais de 50.000 visitantes, reunindo pessoas de 24
estados e de 16 países.
3.1.3 Eventos
3.1.3.1 Corporativos
Segundo relatório da UBRAFE (União Brasileira dos
Promotores de Feiras) de 2005, dentre os países da Amé-
rica, o Brasil ocupa o 3º lugar no ranking de organização
de eventos, perdendo apenas para o Canadá e Estados
Unidos. São realizados no país cerca de 327 mil eventos
por ano em um mercado que movimenta aproximada-
mente R$3,2 bilhões em negócios.
Ainda segundo o relatório, a indústria brasileira de
eventos cresceu em média 7% nos últimos anos. A ca-
deia de eventos no país envolve 80 milhões de partici-
pantes, gera 2,9 milhões de empregos diretos e indi-
retos, impactando mais de 56 setores da economia. No
mundo, os números chegam a US$ 4 trilhões anuais,
empregando 255 milhões de pessoas. Esses números
são tão relevantes que a indústria de feiras e eventos foi
reconhecida e incluída oficialmente pela ONU como ca-
tegoria econômica diferenciada no “Padrão Internacional
de Classificação de Atividades Econômicas”. Essa é uma
classificação padrão da ONU, de atividades econômicas
de acordo com a atividade que se realizam segundo o
caráter, a tecnologia, a organização e o financiamento
da produção.
Os eventos corporativos possuem destaque nesse
mercado e as empresas cada vez mais desejam prestar
serviços de eventos para pessoas jurídicas, já que o ti-
cket médio é maior, a freqüência de prestação de servi-
ços é mais contínua e o processo de decisão é pautado
em questões mais racionais, de custo e benefício e de
43
retorno sobre o investimento, segundo o curso de Busi-
ness-to-business lecionado na ESPM.
Segundo a São Paulo Convention Bureau (c2007), só
na cidade de São Paulo é gerado:
• Um evento a cada 6 minutos.
• Cerca de 500 mil empregos diretos e indiretos.
• 120 das 160 grandes feiras do Brasil.
• Uma feira de negócios a cada três dias.
• 75% do mercado brasileiro de feiras de negócios.
• R$ 2,4 bilhões de receita ao ano.
• R$ 700 milhões em serviços.
• Cerca de 600 mil m² para realização de eventos.
• Só o Anhembi tem em torno de 360 mil m².
• .R$ 8 bilhões em viagens, hospedagem e transporte terrestre
e aéreo.
Outro fator importante é o aumento do investimento publi-
citário em diferentes ações de comunicação, pois foi percebida
a necessidade do consumidor em “experimentar e testar” a
marca e não somente comprar seus produtos, sendo assim, os
eventos estão cada vez mais presentes nos planos de comu-
nicação das empresas. Para ilustrar melhor, foi publicada uma
pesquisa pela Revista dos Eventos em 2005, e constatou-se
que o segmento de eventos é uma das mais importantes ferra-
mentas utilizadas no mix de investimentos do Marketing pelas
empresas, pois foi constatado que 93% dos entrevistados de-
clararam usar o setor de eventos, e dificilmente diminuíam seu
budget nesse tipo de ação.
3.1.3.2 Não-corporativos
As cerimônias de casamento deixaram de ser uma cele-
bração apenas para a família e se transformaram em grandes
eventos. As festas tornaram-se cada vez mais caras e criati-
44
vas, não é à toa que o mercado de matrimônios cresce a cada
ano (vide Macroambiente Demográfico (página 26).
Conforme pesquisa realizada pelo Mercado Mineiro (2007),
um site sobre pesquisas em diversos setores, em 2006 o mer-
cado de matrimônios, que engloba desde a cerimônia, igreja,
vestido da noiva, convites, buffet, ambientação e música, mo-
vimenta hoje em torno de R$ 7,5 bilhões por ano, sendo que
em média, os noivos investem R$ 10 mil em seu casamento.
Paralelamente cresceram também as empresas que organi-
zam festas, cerimônias e até viagens voltadas para os casamen-
tos. Para Carla Fiani, sócia da Wedding & Co, a estabilidade econô-
mica ajuda a explicar o crescimento no número de casamentos e
a expansão nos mercados ligados a esse setor. Conforme a maté-
ria de Centofanti (2006) “Para noivos de fino trato”, publicada pela
revista Veja São Paulo em 2006, naquele ano havia mais de 600
empresas especializadas em festas de grande porte, que exigem
grande investimento por parte dos noivos.
Com o aumento das empresas nesse setor, novos modis-
mos foram criados, seguindo muitas vezes tendências do mer-
cado norte-americano. Entre doceiros, banqueteiros, cenógra-
fos, estilistas, maquiadores e até padres “da moda”, destaca-
se um grupo de profissionais responsável por centralizar todos
esses serviços e garantir que tudo saia impecável no grande
dia. Trata-se dos organizadores de cerimônias – ou wedding
planners. Eles prestam uma consultoria completa para que os
noivos não fiquem perdidos em meio a tantas ofertas e deta-
lhes, e tem responsabilidades como apresentar fornecedores,
centralizar contatos, negociar pagamentos e buscar soluções
para os pedidos mais extravagantes.
Os wedding planners são stakeholders de suma importân-
cia para a Bothanica Paulista, já que estão envolvidos no pro-
cesso de escolha das empresas participantes, sendo assim,
possuem um grande poder de influência perante o cliente, na
decisão de trabalhar ou não com a BP. Alguns já têm fornece-
dores fixos, por isso a importância de criar e manter um bom
relacionamento com esse público.
3.2 Mercado de luxo
A Bothanica Paulista atende um público com alto poder
aquisitivo, oferece a ele artigos e serviços diferenciados e qua-
se personalizados de alto valor, portanto pertence a um seg-
mento de mercado que é o de luxo. Por este motivo, existe a
necessidade de se entender este mercado no qual a empresa
atua.
Após a análise do ambiente interno da Bothanica Paulis-
ta e das características dos segmentos de luxo, é possível
concluir que a empresa opera seu negócio no mercado de
Luxo Acessível (página 46).
3.2.1 Luxo
“Freqüentemente cultivada, a pessoa selecionará usos e
aquisições em função do seu profundo desejo de um estilo
de vida, de acordo com seus desejos de satisfação pessoal
e de pertencer a um clã social, síntese de uma história pes-
soal, de aspirações e sonhos, fantasias”.
Trecho retirado da tese de Danielle Allérès, fundadora e
diretora do curso superior especializado Gerência das In-
dústrias de Luxo e dos Ofícios de Arte da Universidade de
Marne-la-Vallée, sobre o mercado de luxo.
3.2.2 O mercado
“Hoje o Japão é o maior mercado de produtos de luxo no
mundo, mas a partir de 2012 a China passará a ocupar a li-
derança”, afirma Carlos Ferreirinha, ex-presidente da Louis
Vuitton no Brasil, que atualmente presta consultoria a empre-
sas como Burberry, Gucci e Baccarat. Os Estados Unidos e a
Europa juntos faturam mais de US$ 800 bilhões no mercado
de luxo. A média mundial de crescimento deste mercado é de
17% em 2007. Entretanto, em países como China e Índia esse
nicho cresce a 99,3% e 44%, respectivamente, sendo que a
China já em 2005 era considerada o terceiro país do mundo em
consumo de bens de luxo, mais de 2 bilhões de dólares por ano,
e as expectativas são de um crescimento vertiginoso, de 20% até
2008 e de 10% até 2015, segundo artigo da Assintecal by Brasil.
O Brasil, apesar de movimentar aproximadamente 0,3%
desse faturamento dos Estados Unidos e da Europa juntos, é
considerado um mercado com grande potencial, segundo a
Câmara Americana de Comércio.
Kátia Faggiani, uma das pioneiras no estudo de bens de
luxo no Brasil e coordenadora do curso de marketing de pro-
dutos de luxo da Fundação Getúlio Vargas, explica que “O luxo
existe desde sempre, mas, no Brasil, é algo emergente. Até
porque o País é muito novo em comparação a países da Eu-
ropa, por exemplo. Esses países já têm o costume de estudar
o luxo há muitos anos, coisa que se iniciou no Brasil há pouco
tempo. Outros países já passaram pela fase de ostentação, en-
quanto o Brasil ainda está passando” (SOBRAL, 2005). Desde
que a família real aqui aportou, em 1808, o Brasil começou a
ter contato com o luxo trazido pela corte, que esbanjava ouro,
roupas etc, quando o país ainda era habitado por índios. Por-
tanto, o contato do Brasil com o luxo foi muito depois do que o
da Europa, já que foram os próprios europeus que introduziram
esse “conceito” ao país.
Anualmente, as vendas de artigos de luxo no Brasil cres-
cem à razão de 35% segundo Arnaldo Rabelo, consultor de
marketing e, como afirmado por Silvio Passarelli, economista
e professor de MBA de gestão de luxo, da Faculdade de Artes
Plásticas da Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), o
mercado ainda não atendeu nem 50 por cento do potencial de
consumo (CRUZ, 2006).
Nesse cenário, o Estado de São Paulo apresenta o mercado
mais cobiçado para investimentos, movimentando mais de R$
1,8 bilhão ao ano, ou seja, 75% do total movimentado de mer-
cado de luxo no país.
3.2.3 Tipos de luxo
Com base nos estudos da professora Danielle Allérès e no
45
livro “O luxo: Os segredos dos mais desejados do mundo” de
Jean Castarède (2005), os produtos de luxo são classificados
em três diferentes segmentos de acordo com sua estratégia
de marca. São eles: luxo inacessível, luxo intermediário e luxo
acessível. Abaixo segue a análise do mix de marketing desses
segmentos.
3.2.3.1 Luxo inacessível
Os produtos são criações originais, exclusivas e são feitos a
partir de materiais raros e preciosos, de maneira quase artesa-
nal. Modelos de consumo são objetos tradicionais, exclusivos e
caros, além de objetos novos e originais.
Os preços são estabelecidos a partir de fatores emocionais
e custos elevados com produção, pesquisa, criação e matéria-
prima. A distribuição é feita em pontos bastante exclusivos,
como lojas próprias da marca, loja sob franquia e espaços re-
servados nas grandes lojas conceito.
A comunicação é intimista e muito selecionada. Geralmen-
te é materializada através de comunicação “one to one”, even-
tos culturais e esportivos. O luxo inacessível abrange produtos
como um iate, um avião particular ou uma jóia específica.
3.2.3.2 Luxo intermediário
O luxo intermediário é constituído por objetos refinados,
com a mesma elegância de um luxo inacessível, no entanto
com extensões, ancoragens ou derivações do luxo tradicio-
nal. Há um grau menor de criatividade em relação ao produto
(se comparado ao Inacessível), e o número de materiais e de
componentes que são utilizados são limitados. Geralmente,
são desdobramentos de marcas prestigiadas e como modelos
de consumo, podemos perceber certos objetos tradicionais ou
objetos de série limitada.
O preço é definido por fatores mais racionais, baseados de
acordo com a alta qualidade da matéria-prima. A distribuição
é mais ampliada, mas ainda com exclusividade, seja por meio
46
de lojas próprias da marca ou lojas sob franquia.
A comunicação é refinada, destinada a um público um
pouco mais amplo, classes mais emergentes, que adquiriram
maior renda ao longo do tempo. Produtos como um relógio de
série limitada, feito de forma diferenciada para públicos espe-
cíficos, é um exemplo do que pode ser considerado um artigo
de luxo intermediário.
3.2.3.3 Luxo acessível
O luxo acessível possui um investimento em pesquisa me-
nor e uma limitação de componentes para a criação do produ-
to. Existe uma boa relação de qualidade, como preço, na qual
os preços são mais acessíveis, baseados na precificação da
concorrência. Pode-se perceber esses produtos representados
por marcas famosas.
A distribuição é menos seletiva, por meio de lojas próprias
da marca, espaços multimarcas e lojas seletivas.
A comunicação é ampliada, utilizando-se de mídias mas-
sivas, além de haver distribuição de amostras e ações promo-
cionais e eventos com foco na marca. Artigos como perfumes,
bebidas, roupas prêt-à-porter e cosméticos são considerados
artigos de luxo acessível.
3.2.3.3.1 Consumo de luxo acessível: consu-
midor e comportamento de compra
Houve um aumento significativo em relação à exigência
dos produtos e serviços adquiridos no mercado de luxo. Se-
gundo a matéria de E. Giglio (2005) “Compra por impulso” da
revista ESPM, esse consumidor é orientado pela qualidade dos
produtos, valorizando atributos como matéria-prima, durabili-
dade, design, ou serviços como bom atendimento e projetos
customizados; outro aspecto decisivo é a experiência sensorial
gerada por eles, traduzida em prazer, bem-estar e fantasia. Os
produtos e serviços atuam como uma recompensa, um pre-
sente para o consumidor, pois a experiência de compra que
esse consumo gera é imprescindível para ele.
Para Carlos Ferreirinha, os consumidores de luxo acessível
geralmente destoam do público padrão (classe média) por depen-
derem de suas economias para adquirirem artigos que não são da
sua realidade e pelo restrito contato com a tradição e a informa-
ção diferenciada dos produtos e serviços do luxo. Assim, utilizam
o luxo para reconhecimento, buscando destaque no meio social
mesmo por meio de produtos similares aos inacessíveis.
Para esses clientes, o luxo está muito mais ligado ao
consumo para satisfação pessoal do que ao comportamen-
to e estilo de vida.
3.2.4 Novo luxo
Além das três variações citadas acima, existe uma
nova linha para qual o luxo está seguindo atualmente,
um novo tipo de luxo, menos associado à ostentação e
mais ligado à satisfação pessoal e bom gosto, que se re-
laciona ao amadurecimento do mercado de luxo no Bra-
sil. Esse luxo valoriza a história, tradição e qualidade dos
produtos reconhecidos sem necessidade de ostentação
de marca. Além disso, é marcado por um visual clean
e pela valorização das coisas simples, buscando trazer
acima de tudo conforto e bem-estar ao consumidor. Este
fato é reforçado pela entrevista com o filósofo e profes-
sor francês Gilles Lipovetsky, escritor de livros famosos
como “O Império de Efêmero” e “O Luxo Eterno”. Segun-
do ele, a partir do século XIX, a tendência do luxo é a
redução dos sinais de ostentação da riqueza, ou seja, um
luxo mais sensorial, que atua principalmente na esfera
do desejo que está diretamente à obtenção de prazer.
O canadense Simon Nieck, professor do departamen-
to de marketing do Instituto de Ciências Econômicas e
Comerciais, em matéria de Altman (2005) para a revista
IstoÉ Dinheiro, afirmou ser fundamental abandonar a ar-
rogância e ser mais modesto. “Ostentação é mau gosto.
É preciso compreender a cultura local. No Brasil, sabe-
mos que há camadas muito pobres e, portanto, qualquer
postura elitista deve ser evitada, há distinções culturais.
Na cultura judaico-cristã, como a que predomina no Bra-
sil e em grande parte da América Latina e Europa, não se
deve exibir muito. Vê-se isso na arquitetura das casas,
simples no exterior e algumas vezes luxuosas quando se
atravessa a porta de entrada”.
3.3 Consumidor
3.3.1 Consumidor de flores
Para que o consumidor de flores seja estudado a fundo,
primeiramente deve-se entender o nível de maturidade que
o Brasil possui. Segundo a classificação européia, citada por
Augusto Aki (2007), a partir das peculiaridades socioeconômi-
cas e culturais, o território brasileiro pode ser dividido em três
grupos distintos: emergentes, crescentes e maduros.
No grupo emergente, o consumo individual de flores é bai-
xo, o mix de produtos disponível é restrito e os períodos de
pico (Dia das Mães, Dia dos Namorados, Finados, etc) são os
principais responsáveis pela movimentação das vendas. As
regiões brasileiras que se enquadram nessa categoria são a
Nordeste, a Norte, boa parte do Centro-Oeste e interior de Mi-
nas Gerais. Essa classificação é feita , devido nestes locais, a
característica básica é o foco na oferta dos produtos e não na
criação de demanda, não havendo especialização, profissio-
nalismo ou mesmo grandes preocupações com as perdas ao
longo da cadeia de suprimentos.
No grupo crescente, prevalece um número maior de mo-
tivos de compra, ou seja, a presença do consumo para uso
próprio é mais freqüente, bem como se expande a exigência
por uma maior variedade de produtos. Conseqüentemente,
há uma maior preocupação, por parte dos vendedores, com
a apresentação (qualidade, embalagem e exposição) das flo-
47
res e plantas, de forma que se expande consideravelmente
o número de pontos de venda, com expressiva participação
dos supermercados. Outras duas características importantes
desses mercados são: a especialização dos atacadistas e a
venda direta do produtor para o consumidor (Garden Centers).
As localidades brasileiras que se enquadram nesse segmento
seriam as cidades do interior das regiões sul e sudeste e as
capitais dos estados dessas regiões.
Por fim, há o grupo maduro. O crescimento do consumo é
muito pequeno, ou já se encontra em fase de estagnação, já
que as flores são utilizadas de maneira genérica, com ênfase
em decoração de interiores, o número de lojas chega ao limite
sugerido pelos especialistas (um por mil habitantes) e a venda
cresce apenas em locais alternativos, como quiosques, hospi-
tais, aeroportos, entre outros.
É preciso destacar que, nesses mercados, as flores possuem
um papel secundário e de complemento nos presentes, deixando
de ser o principal. É importante ressaltar que o Brasil não possui
nenhuma região com esse perfil, entretanto, as localidades que
mais se aproximam da maturidade, são as cidades do Rio de Ja-
neiro, Porto Alegre, Curitiba, Brasília e São Paulo.
Para Aki (2000), conforme as características de consumo,
os consumidores são divididos em quatro tipos básicos:
a).lúdico: é o grupo mais forte. Entre eles existem aqueles
que compram o produto por seu romantismo, os que compram
o produto por causa do seu misticismo, e os que compram o
produto para combater seu stress. A espécie de flor utilizada é
o fato mais representativo;
b).mundano: é o segundo grupo mais forte. Compram o pro-
duto visando o simbolismo e a conquista. Querem se mostrar
vencedores e consomem flores como objeto de status. A arte
floral e os acessórios são o que mais importam nesse caso;
c).novo rico: é aquele que está em busca de um charme, de
aproximação. Compra flores para embelezar e dar status à sua
casa ou para fazer um agrado a quem lhe desejar. Para estes,
o serviço e a tradição da loja são fatores determinantes;
d).para promoção: são aqueles que vêem no produto uma
48
manifestação de seus princípios. Acontece principalmente em
datas como nascimentos, aniversários e envios para clientes e
parceiros como presentes de simpatia. O intuito nestes casos
é causar uma boa impressão a quem recebe. O preço e a qua-
lidade do produto são os fatores que mais importam.
Por outro lado, segundo Castro (1998 apud MARQUES, 2002),
a capacidade potencial do mercado brasileiro também pode ser
delimitada pelo perfil de seus consumidores, classificados em: de
ocasião, aqueles que compram em datas especiais e têm como
principais características o desconhecimento do produto, baixa
sensibilidade ao preço e baixa fidelidade ao ponto de venda; de
impulso, normalmente mulheres que adquirem flores para deco-
ração de ambientes e têm média sensibilidade ao preço e média
fidelidade; técnicos, representados em sua maioria por donas de
casa de meia idade que compram flores como hobby, sendo muito
sensíveis ao preço; e os institucionais, que são aquelas organiza-
ções que compram para decorações ou em grande escala, como
por exemplo as funerárias.
O autor ainda diferencia os consumidores pelo sexo, pois
se constata que os homens são mais propensos a comprar flo-
res quando há atendimento especializado de apoio no local de
venda. Já as mulheres preferem o auto-serviço, uma vez que
têm maiores informações sobre o produto a ser adquirido.
Em relação às preferências do consumidor brasileiro entre as
diversas variedades e espécies de flores e plantas ornamentais,
estão as rosas, o crisântemo e a violeta, embora sejam tradicio-
nais, são as mais procuradas. Todavia, a preferência do consumi-
dor se alterou ao longo dos últimos anos, em favor de produtos
diferentes, menos tradicionais e menos exigente em termos de
cuidados diários com sua durabilidade e aparência.
3.3.2 Consumidor de paisagismo
O consumidor de paisagismo visa serviços e produtos que
valorizem sua propriedade, agregando valor na estética, aper-
feiçoem sua qualidade de vida e que não causem impactos
ambientais.
 Há diferentes intenções de compra para esses consumidores,
de acordo com as características do paisagismo. Os consumido-
res podem ter um intuito recreativo, que são aqueles que visam
dar um apelo estético aos playgrounds, churrasqueiras, ofurôs, os
de intuito de lazer esportivo, que incluem quadras polivalentes e
áreas de caminhada, e os de lazer contemplativo, que utilizam
gramados, lagos, cascatas, obras de arte, entre outros.
A escolha do projeto e da execução paisagística também
pode variar conforme o estilo do consumidor e da decoração
de sua casa, que pode ser mais high-tech, que utiliza formas e
materiais utilitários de produtos industriais como emborracha-
dos, plásticos e placas metálicas, projetos mais temáticos, por
exemplo, o oriental, que usa bonsais, bambus e papiros, estilos
mais étnicos, que usa elementos rústicos, artesanatos, plantas
como cactos ou siga a linha art déco, estilo que usa formas
geométricas e monocromáticas de maneira laqueada.
O projeto paisagístico para edifícios é considerado comple-
xo, pela indefinição de gostos e de atitudes, uma vez que há
grande variedade de opiniões dos moradores o que dificulta
o alinhamento de expectativa e resultado. Por outro lado, há
muitas construtoras que entregam os prédios com o projeto fi-
nal implantado, sendo que nesse caso, a decisão se concentra
absolutamente na construtora.
Apesar da necessidade de contato com a natureza, o con-
sumidor visa o prazer, a estética, sensações, e busca uma
experiência de compra. O relato da paisagista Denise Colla-
res Barroso, que já desenvolveu e executou diversos projetos
para condomínios, “Costumo dizer que não vendo plantas nem
jardins, mas emoções” ilustra a importância dessa percepção
(ANTECIPANDO A PRIMAVERA, 2007).
3.3.3 Consumidor de eventos
3.3.3.1 Corporativos
O consumidor de eventos corporativos é exigente em rela-
ção à qualidade dos produtos e a prestação dos serviços, e leva
em consideração questões mais racionais, objetivos específi-
cos de marketing e de comunicação. Geralmente, as empresas
possuem pessoas ou áreas responsáveis pelas compras das
companhias, com maior nível de pessoas influenciadoras, téc-
nicas e decisoras.
Setores como os de varejo, consumo e automóveis, além
do financeiro, começaram a investir bastante em eventos. “As
companhias já contratam a empresa de eventos por perío-
dos mais longos e não apenas por trabalho como costumava
acontecer”, relata Andréa Galasso, diretora geral do Banco de
Eventos, já que o evento deixou de ser apenas um almoço ou
convenção para se tornar um grande catalisador, uma forma
de divulgar marca, aproximar-se do consumidor e estabelecer
um contato mais emocional (VIEIRA, 2006).
3.3.3.2 Não-corporativos
As pessoas costumam delegar o planejamento de todo o
evento às empresas especializadas que já são conceituadas e
reconhecidas. Afinal, a garantia da satisfação está relacionada
ao tempo hábil para os orçamentos com os fornecedores exi-
gidos para a realização do evento, ao conhecimento técnico
para execução e, principalmente, a percepção das necessida-
des desse público específico.
O evento demonstra a necessidade das pessoas exporem
seus sentimentos no momento das comemorações e a preo-
cupação em que haja julgamento positivo por parte de seus
convidados.
3.3.4 Consumidor da Bothanica Paulista
Segundo as informações fornecidas pela empresa e pela
pesquisa realizada pelo grupo (vide apêndice B), a maioria dos
consumidores da BP é do sexo feminino, tem entre 31 e 50
anos, trabalha fora, possui nível superior completo, de classe
A, são casados, católicos e tem filhos.
Nesse caso, pode-se avaliar que são pessoas bem infor-
49
madas, formadoras de opinião e, que a maioria lê jornais e
revistas com freqüência, de modo que estão a par sobre tudo
o que acontece no mundo, desde notícias relacionadas à polí-
tica e economia, até assuntos diversos como decoração e ten-
dências de moda. Além disso, grande parte dos consumidores
acessa a internet diariamente, como portais de notícias e e-
mails pessoais.
O público em questão possui uma vida social ativa, fre-
qüenta restaurantes com a família, vai ao cinema e ao teatro,
além de viajar com freqüência nos finais de semana. Além dis-
so, a maioria costuma freqüentar festas de diversos gêneros,
sendo que a maioria está habituada a ir a jantares íntimos, ca-
samentos e pequenas reuniões para encontrar com os amigos
ou para algum tipo de comemoração.
Conforme a técnica de personificação do cliente
aplicada na pesquisa, são considerados elegantes,
porém não tradicionais, “antenados”, cultos, dignos
de bom gosto sem ostentações e buscam criatividade,
confiança e alta qualidade em todos os produtos que
consomem.
Quanto ao que consomem na BP, os arranjos são os pro-
dutos mais solicitados, seguidos dos eventos, sendo o ca-
samento, o tipo de evento mais procurado por este público.
Os consumidores costumam comprar flores/arranjos em di-
versas situações, no entanto, o mais comum é para presen-
tear amigos ou familiares, seguido de enfeitar a casa, tanto
em dias comuns, quanto em dias de festa, o que reflete no
perfil de pessoas que gostam de receber visitas em casa e
mantê-la sempre arrumada e bonita.
A indicação e o relacionamento são os maiores
motivos que levam as pessoas até a Bothanica Pau-
lista, já que os entrevistados buscam bom gosto,
elegância, qualidade do material e serviço aplicado,
profissionalismo, comprometimento, assim como o
bom atendimento, que envolve simpatia e conforto.
50
O atendimento é algo considerado de extrema im-
portância pelos consumidores, sendo que a maioria foi
ou prefere ser atendida pela própria Suzana Galvão. Os
clientes valorizam a dedicação de tempo e atenção des-
tinados a eles, confiam no bom gosto dela, além da opor-
tunidade de trocar idéias, no que se refere à escolha de
um arranjo, evento ou maneira como será o paisagismo.
O s t ipos de even to s r e a l i z a d o s p e l o s e n tr e v i s -
t ados s ão, em mai o r i a , j a n ta r e s e a n i v e r s á r i o s ,
normalmente comemorações mais íntimas, para
amigos e f amiliar es , e m m é d i a a té 5 0 co n v i d a d o s ,
de 2 a 4 vez es por a n o . O fu n d a m e n ta l p a r a e l e s
c ont r a t ar em uma em p r e s a d e e v e n to s é q u e e x i s ta
confiança e, principalmente comprometimento em
ent r egar devidamen te o q u e fo i s o l i ci ta d o .
Com relação às festas que costumam freqüentar, os en-
trevistados em grande parte vão a casamentos e jantares
em casa de amigos, demonstrando que vivem em um am-
biente de pessoas com o mesmo perfil para eventos.
3.4 Concorrência
Como dito anteriormente, a Bothanica Paulista é a única
empresa em seu grupo estratégico que atua em três segmen-
tos diferentes. Por essa característica, a análise da concor-
rência apresenta uma complexidade em razão de uma ampla
quantidade de competidores que atuam na área de flores,
eventos e/ou paisagismo.
Pode-se constatar na pirâmide abaixo, que ao ana-
lisar as empresas que comercializam flores, é possível
listar players como supermercados, feiras entre outros
tipos de varejos. Há também concorrentes mais especia-
lizados, que oferecem um maior sortimento de produtos
especializados, como as lojas de artes florais, sites como
Flores On-line e floriculturas especializadas.
Antes de se chegar ao topo da pirâmide, há outros
players que devem ser citados, que atuam no mercado muitos vendedores de um tipo genérico de produto, mas a marca de
de luxo e possuem uma marca consolidada como a BP, cada vendedor se apresenta de alguma forma diferenciada da marca
mas que não são considerados concorrentes diretos da de outro vendedor, ou seja, mesmo no caso da empresa comerciali-
empresa, como: Rubens Decorações, Carlos Flores, Fla- zar produtos como flores, que podem ser consideradas commodities,
via Rocco e Flower People. é possível obter uma diferenciação de imagem e de marca, já que
Para analisar o público-alvo e a estratégia seguidos quase todos os produtos podem ser diferenciados, pois a maioria dos
pela Bothanica Paulista, chegou-se aos concorrentes di- consumidores finais parece convencida de que marcas diferentes de
retos da BP, que serão descritos a seguir.   produtos até mesmo aparentemente “idênticos”, não são exatamente
iguais entre si, assim proporcionando as empresas à oportunidade de
cultivar preferências de marca dentre seus compradores.
Grupo Sendo assim, após análise do grupo, segue abaixo quadro com os
estratégico da
Bothanica Paulista¹ principais concorrentes nas três unidades de negócios da Bothanica.

Fornecedores com
algum grau de diferenciação e
posição de marca

Floriculturas, decoradores, lojas de arte floral, Sites de

presentes e/ou flores, floristas,...

Quaisquer tipos de fornecedores que não apresentem

diferenciação e que atendam a todos os tipos de público.
FLORES COMO COMMODITIES
Supermercados, feiras, floriculturas, CEAGESP, vendedores de farol,
garden centers,...

1. Definição dos concorrentes no texto a seguir.

FIGURA 3 – Pirâmide da Concorrência da Bothanica Paulista

Fonte: Elaborada pelo grupo

Há diversas empresas especializadas em arranjos e decoração

e renomados floristas que geralmente são proprietários de suas
empresas, e têm seus trabalhos associados a seus nomes. Há
empresas que, além de trabalhar com arranjos de flores, também
fazem a integração com outros trabalhos exigidos em um evento,
como a contratação de terceiros, montagem e aluguel de móveis.
Além desses, mesmo que em menor grau, há também empresas
que prestam serviços de projeção e execução de paisagismo.
Aplica-se ao caso da Bothanica Paulista, o conceito de Concorrên-
cia Monopolística desenvolvida por Cundiff, Still e Govoni (1977) que
consiste na teoria de que esse tipo de concorrência existe quando há

51
 Concorrência Flores Eventos Paisagismo O critério de seleção dos principais concorrentes considerou
o mesmo grupo estratégico, ou seja, as empresas que seguem
Andréa Saladini X x   estratégias semelhantes a Bothanica Paulista. No caso das princi-
Armazém das Flores X x   pais concorrentes, a semelhança é percebida através da especia-
lização e qualidade dos produtos e serviços oferecidos, da posição
Bossa Nova   x  
de custo, da política de preços, percepção de marca e número de
Carlos Flores X x   setores em que atuam. Além desses critérios o grupo conside-
Chris Ayrosa   x   rou as empresas que têm o mesmo core business da BP, ou seja,
aquelas que atuam no mercado de flores e ambientação, um fator
Escarlate X    
importante para entrar no grupo estratégico da mesma. Dentre os
Flávia Rocco X     concorrentes selecionados, estão:
Flor e Forma X x  
3.4.1 Studio Andréa Saladini
Flower People X   x 

Gilberto Elkis     X

Isabel Duprat     X

José Antônio Bernades   x  

Leonor Flores X    
Especializada em flores, a empresa realiza, há 12 anos,
Marcelo Bacchin X x  
casamentos, eventos corporativos, aniversários, ambientação
Marcelo Faisal     X e cenografia com forros, luzes, flores e tablados para todos
Marina Bandeira Klink   x  
os tipos de eventos. Com estilo contemporâneo, usa muitas
flores, vidros e peças exclusivas, desenhadas pela decoradora,
Marriages   x   a própria Andréa.
Rubens Decorações X x   Buscando surpreender sempre, por meio da qualidade dos
produtos e serviços, do profissionalismo com o qual atende os
Simone Kauffman     X
clientes e organiza os eventos, e com criatividade, a profissional
Sônia Assumpção X     tem como característica o detalhismo com que olha os projetos.
Studio Flora Sodré X x   Acompanhando o crescimento do setor, só no ano de 2006,
Andréa realizou 140 festas de casamento, 118% a mais do
Vic Meireles X x   que no ano de 2005, o que reflete um crescimento não só do
mercado, como da empresa, que está cada vez mais consoli-
QUADRO 2 – Concorrentes por área de negócios da Botha- dada. A designer de ambientes, como é chamada por muitos,
nica Paulista está lançando em 2007 a linha Andrea Saladini Home Ware,
Fonte: Elaborado pelo grupo exclusiva para decoração de casas, que abrange produtos para
interiores.

52

3.4.2 Armazém das flores
É uma empresa que atua no mercado de eventos sociais e
festas, decoração de cerimônias religiosas e eventos corpora-
tivos. Além desses segmentos, o Armazém das flores também
é especializado em buquês e arranjos florais, assim como as
embalagens dos mesmos.
Um dos diferenciais do armazém, no mercado há cerca de
cinco anos, é à parte de manutenção dos arranjos. O sistema
de troca é semanal e em domicílio, o que demonstra uma pre-
ocupação da empresa de que os arranjos permaneçam bonitos
durante o tempo que o cliente desejar. Esta manutenção é feita
tanto nos mercados corporativos quanto para particulares.
3.4.3 Chris Ayrosa
Especialista em paisagismo e design de interiores, Chris Ayro-
sa é uma das profissionais mais requisitadas da cidade, respon-
sável pela criação e execução de ambientes. Foi ela quem cuidou
das festas de casamento do jogador Kaká e Athina Onassis, e do
publicitário Roberto Justus e Ticiane pinheiro.
Chris Ayrosa iniciou os trabalhos nessa área há quase 20
anos, fazendo a cenografia de leilões de cavalo e gado e de
torneios hípicos e de pólo, Brasil afora. Posteriormente, além
desse tipo de acontecimento e da decoração de festas parti-
culares, o mercado corporativo passou a ser parte importante
da Christiane Ayrosa Projetos há aproximadamente oito anos.
A empresa trabalha em sintonia com agências de publicida-
de e de promoção, que muitas vezes a chamam para passar
um briefing de um evento ou festa para a empresa ambien-
tar, além de, esporadicamente, atuar diretamente com alguns
anunciantes.
A pertinência entre produto e perfil de evento, além da contex-
tualização cuidadosa, como no caso mencionado, é originária da
formação de Chris Ayrosa, graduada em História, pela USP - Uni-
versidade de São Paulo. Somente em meados de 1985, diminuin-
do o ritmo da carreira, foi que começou a realizar cursos nas áreas
de decoração e paisagismo.
3.4.4 Escarlate Flores e Design
Entre as primeiras pessoas a investir no mercado de luxo
para as flores, os sócios Roberto Pena e Lúcio Vieira inaugu-
raram a Escarlate em São Paulo, em 1982, na Haddock Lobo,
nos Jardins.
A Escarlate é considerada por muitos especialistas em
mercado de flores e design a empresa que mudou todo o con-
ceito e a própria linguagem da atividade de venda de flores no
Brasil. Com o intuito de inovar, investiram em design, moder-
53
nidade, novas apresentações, embalagens exclusivas e inova-
doras, em vidro, cerâmica recoberta de folhas secas, musgos,
entre outros.
Trabalham com clientes corporativos, a maioria ban-
cos, indústrias, grandes empresas e condomínios, fazendo
manutenção regulares. Também fazem casamentos e festas,
mas preferem realizar apenas os que são diferenciados, como
os que acontecem no campo ou na praia.
A empresa ainda conta com uma sala de flores a granel. O
cliente pode escolher as flores para montar o próprio arranjo
e/ou presente e deixar a embalagem por conta de Roberto e
Lúcio. Os preços variam entre trinta reais a três mil reais.
3.4.5 Flor e Forma
Atuando no mercado de decoração e cenografia de even-
tos há 18 anos, a empresa consolidou-se como uma das mais
tradicionais, cuja equipe conta com floristas e produtores es-
pecializados.
A empresa da sócia Maria do Carmo tem como objetivo
a superação e a realização dos desejos dos clientes, criando
sempre eventos únicos e personalizados.
A Flor e Forma, ao realizar um evento, procura ser cuida-
dosa desde a concepção criativa, decoração e ambientação,
até a montagem final. Dentre os eventos que realiza estão
casamentos, festas e eventos corporativos, além da própria
empresa fornecer o aluguel dos móveis que utiliza em suas
produções.
Além de realizar os eventos a Flor e Forma possui uma loja.
54
Maria do Carmo tem o costume de visitar grandes feiras de
Design e decoração no Brasil e no exterior, trazendo sempre
peças sofisticadas para compor a linha de produtos da Flor &
Forma. Vasos, cachepots, baús, taças e até jogos americanos
podem ser encontrados na loja, que abre de segunda a sexta.
3.4.6 José Antônio Bernardes
José Antônio Bernardes é um talentoso cenógrafo, conhe-
cido como um dos pioneiros do conceito lounge em festas de
casamento, espaços com sofás e mesas baixas para os con-
vidados acomodarem-se durante os eventos, um dos fortes
em seu escritório de decoração. Há 16 anos no mercado, o
profissional tem um estilo clássico que se adapta aos gostos e
desejos de seus clientes.
Apesar de ser um decorador extremamente conhecido da
elite paulista, é o concorrente que apresentou a menor acessi-
bilidade às informações da empresa, já que não possui site.
3.4.7 Marcelo Bacchin
É um concorrente relativamente novo no mercado, visto
que só abriu a sua empresa de festas em 2000. Apesar de
novo no ramo em que atua, já realiza festas, decoração de ce-
rimônias religiosas e eventos corporativos. Setenta por cento
dos trabalhos feitos pelo decorador são festas de casamento.
Os outros trintas ficam divididos entre grandes eventos corpo-
rativos e jantares.
Apesar de pouco tempo de mercado, Marcelo Bacchin tem
grande reconhecimento, já tendo aparecido em programas de
grandes mídias como TV Globo, TV Record, TV Gazeta e princi-
pais revistas de grande circulação.
Marcelo Bacchin é decorador, formado em desenho in-
dustrial e arquitetura, que atua também como cenógrafo de
eventos e grandes festas. A empresa trabalha com eventos,
mas é um grande concorrente quando o assunto é flores. Outro
ponto forte do profissional é o detalhe com que organiza seus
eventos e o fato de que ele, junto com a sua equipe, acompa-
nhar toda a organização e execução dos mesmos.
3.4.8 Studio Flora Sodré
A empresa é formada por Anna Flora de Abreu Sodré com
17 anos de experiência na área e as sócias Andréa Leite, Julia-
na Sodré Brooke e Mônica Sodré Brooke. Assina a decoração
de flores de diversos eventos, principalmente de casamentos,
e ainda presta consultoria para ambientação.
Com vasta experiência de mercado, as sócias decifram os
sonhos dos noivos e os transformam em realidade, pois ofere-
cem atendimento personalizado, criatividade e extrema aten-
ção aos detalhes. São especialistas em flores e decoração, e
realizam casamentos, eventos corporativos e festas.
Um dos pontos fortes da empresa é a manutenção semanal
que faz quando um cliente as contata para ambientar com flo-
res, seja a sua casa, seja o escritório no qual trabalha. Sempre
de olho em todos os detalhes em todos os ramos de negócios
que executam, as sócias conseguem, com seus olhares clíni-
cos e sua experiência, obter excelência em tudo o que pro-
duzem, e assim, satisfazer e garantir uma fidelidade de seus
clientes.
Na Studio Flora Sodré, uma festa para 200 convidados com
arranjos de flores e móveis, não sai por menos de R$ 14 mil.
“É preciso ter um orçamento mínimo para termos liberdade de
criar e garantir que todos os detalhes fiquem perfeitos”, expli-
ca Andréa Rocha Leite, uma das sócias da empresa, em uma
matéria do SEBRAE, em 24 demaio de 2005.
A empresa investe muito, portanto é também uma priori-
dade tirar rendimento dos eventos realizados. Gastos em ma-
rketing, tecnologia, como câmara fria para armazenamento de
flores são exemplos destes investimentos.
3.4.9 Vic Meireles
Uma parcela considerável das festas com grande reper-
cussão no Brasil, e algumas no exterior, tem arranjos de flores
assinados por Vic Meirelles. Pode-se citar exemplos como a
festa de casamento de Ronaldo e Daniella Cicareli realizada no
Castelo de Chantilly na França, ou o casamento do empresário
Luiz Ermírio de Moraes.
Florista disputado pelas celebridades de São Paulo, al-
gumas de suas obras tem como referência os arranjos de
Ronaldo Maia, famoso brasileiro radicado em Nova York há
mais de 30 anos, usando técnicas de arranjos com arame,
55
frutas, cortes simétricos e vasos inusitados e com inspira-
ção no Brasil muitas vezes, fazendo uso de chitas florais,
imagens de santos e orixás, etc.
O preço é um dos maiores cobrados pelos floristas da
cidade, tanto por seu alto reconhecimento quanto por seus
arranjos considerados sofisticados e criativos. Um arranjo
grande de Vic Meireles com rosas colombianas pode custar
R$1.000, e a decoração da igreja pode custar R$30 mil,
sendo que já foi realizada a decoração de um casamento
que atingiu R$ 150 mil. Vic Meireles admite cobrar preços
altos por seu trabalho, mas garante que faz tudo o que os
clientes querem, prestando atendimento personalizado com
produtos diferenciados. Ele ainda admite que o preço é es-
tabelecido conforme o cliente, pois ele já declarou uma vez
para imprensa: “Buquê de noiva simpática é um preço, e o
de antipática, o dobro”.
Vic Meireles atende em um ateliê na Vila Leopoldina e
também atende na loja mais vip do grupo Pão de Açúcar, na
Avenida Gabriel Monteiro da Silva, onde possui uma banca
e é considerado um dos principais concorrentes da Botha-
nica Paulista, pela semelhança no sortimento de produtos e
serviços oferecido, na qualidade e além de oferecer para o
mesmo público (vide caso do Pão de Açúcar citado acima).

56
4 DIAGNÓSTICO
57
 4 DIAGNÓSTICO
O diagnóstico visa identificar a situação atual da empresa no
ambiente em que ela está inserida, por meio da análise de fatores
internos e externos à empresa, mas que influenciam diretamente
em seu negócio. A partir dessa análise é possível traçar as estra-
tégias e propor um plano de ação com maior eficiência.
Para a determinação do diagnóstico foram utilizadas como ferra-
mentas a Matriz de Avaliação de Competitividade e a Análise PFOA.
Os fatores chaves de sucesso foram escolhidos de acor-
do com os atributos valorizados pelos consumidores, de-
tectados na pesquisa realizada pelo grupo (vide apêndice
B), na qual os entrevistados citaram quais eram os fatores
mais importantes no momento da compra. (Vide Microam-
biente - Consumidores da Bothanica Paulista, página 49). O
mesmo critério foi utilizado para a determinação dos pesos
do setor.

4.1 Matriz de avaliação de

ompetitividade da empresa e
principais concorrentes

Foi realizada uma adaptação da matriz de avalia-

ção de competitividade, para analisar a empresa em
relação aos seus principais concorrentes.
Essa matriz tem por objetivo analisar os fatores
críticos de sucesso dos negócios em que a empresa
atua juntamente com uma avaliação geral de toda a
empresa, comparando o desempenho da BP com os
seus principais concorrentes.

VIC ANDREA
€Fatores-chave de sucesso Peso BP
MEIRELES
JOSÉ ANTONIO SCARLATE
SALADINI
Qualidade das flores 5 5 25 5 25 5 25 5 25 4 20

Bom gusto 4 5 20 3 12 5 20 3 12 3 12

Praticidade 2 3 6 3 6 2 4 4 8 3 6

Atendimento 4 4 16 4 16 4 16 5 20 4 16

Criatividade/Originalidade 3 4 12 4 12 4 12 3 9 3 9

Total 17 20 79 19 71 5 77 20 74 17 63

QUADRO 3 – Fatores-chave de sucesso - Arranjos

Fonte: Elaborado pelo grupo

58
 Os consumidores de arranjos de flores deste seg-
mento consideram a qualidade como fator determinante
na avaliação de uma empresa do setor. Por se tratar de
um público exigente, é importante que o arranjo revele
bom gosto e harmonia entre os elementos (combinação
de flores, plantas, embalagem,...) e que o atendimento
supra suas expectativas. Fatores como criatividade, ori-
ginalidade e praticidade são secundários, porém apre-
sentam importância na decisão da compra.
Como pode ser visto na tabela acima, a BP apresentou o
melhor desempenho, alcançando 79 em pontuação, já que
obteve nota máxima em atributos como qualidade e bom
gosto. A empresa Studio Andréa Saladini, foi a que apresen-
tou o pior desempenho, com 63 de pontuação, pois precisa
desenvolver-se melhor nos quesitos praticidade, bom gosto
e criatividade dos arranjos.

VIC CHRIS MARCELO

Fatores-chave de sucesso Peso BP
MEIRELES
JOSÉ ANTONIO
AYROSA BACCHIN
Credibilidade 5 4 20 4 20 4 20 5 25 4 20

Indicação 3 5 15 5 15 5 15 4 12 4 12

Comprometimento/ Confiabilidade da entrega 5 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25

Atendimento 2 5 10 4 8 4 8 5 10 4 8

Qualidade 4 4 16 5 20 5 20 5 20 4 16

Bom gusto 4 5 20 3 12 5 20 4 16 4 16

Total 23 28 106 26 100 28 108 27 108 25 97

QUADRO 4 – Fatores-chave de sucesso - Eventos

Fonte: Elaborado pelo grupo
59
 Com relação aos eventos, a credibilidade, assim como con- Para a avaliação geral da empresa, foram definidos como
fiança, prazos, fidelidade ao que foi solicitado e comprometimento principais concorrentes, o Vic Meireles, José Antonio Bernar-
na entrega, são fatores imprescindíveis para uma empresa que des, Chris Ayrosa e Marcelo Bacchin, já que os consumidores
têm uma boa percepção dos mesmos em relação à credibilida-
atua com esse tipo de serviço. A qualidade nos materiais usados,
de, marca, qualidade, e, principalmente, por apresentarem um
assim como o bom gosto na combinação dos elementos, devem formato similar ao da Bothanica Paulista, tanto em relação aos
estar adequados à solicitação do cliente, principalmente por se produtos e serviços oferecidos, quanto ao público atendido.
tratar de consumidores com um perfil requintado. Jose Antonio Bernardes e Vic Meireles foram os que apre-
José Antonio Bernardes e Chris Ayrosa apresentaram o me- sentaram o melhor desempenho na avaliação geral, sendo que
lhor desempenho, empatados com 108 de pontuação, sendo que ambos tiveram o resultado de 97 pontos. As demais empresas
José Antônio apresentou um alto índice de lembrança e reconhe- foram consideradas equivalentes na ponderação geral, apre-
sentando 93 de pontuação.
cimento por parte dos entrevistados da pesquisa realizada pelo
grupo. Marcelo Bacchin foi o que apresentou o pior desempenho,
apontando deficiência nos atributos atendimento e bom gosto. É
importante ressaltar que, mesmo não apresentando a pontuação
mais alta, Vic Meirelles também é um concorrente de suma im-
portância, pois apresenta grande credibilidade, um nome forte no
mercado, além de qualidade incontestável nos produtos e servi-
ços oferecidos

VIC CHRIS MARCELO

Fatores-chave de sucesso Peso BP
MEIRELES
JOSE ANTONIO
AYROSA BACCHIN
Indicação 4 4 16 5 20 5 20 4 16 4 16

Credibilidade 5 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20

Qualidade 5 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25

Comprometimento/ Confiabilidade da entrega 4 5 20 5 20 5 20 5 20 5 20

Atendimento 3 4 12 4 12 4 12 4 12 4 12

Total 21 22 93 23 97 23 97 22 93 22 93

QUADRO 5 – Fatores-chave de sucesso – Avaliação geral

Fonte: Elaborado pelo grupo

60
4.2 Análise PFOA
4.2.1 Pontos fortes
4.2.1.1 Áreas de atuação
Por ser a única a atuar em três áreas distintas, a Bothanica
Paulista apresenta diversidade, tanto de produtos quanto de
prestação de serviços, sendo capaz de trazer soluções mais
completas aos seus clientes e oferecer propostas customiza-
das, que vão de acordo às expectativas específicas dos con-
sumidores.
4.2.1.1.1 O nome Suzana Galvão
Suzana Galvão é reconhecida pela atuação profissional no
mercado de luxo (vide página 44). A Bothanica Paulista, por
estar vinculada ao nome da proprietária, recebe a credibilidade
da profissional em atender as necessidades de um público exi-
gente que busca, além de qualidade, satisfação pessoal.
4.2.1.1.2 Sistema de amostras
A BP foi uma das primeiras empresas com atuação em even-
tos ao disponibilizar o sistema de amostras (vide página 20) e,
ainda, é uma das únicas que o realiza. Esse sistema, além de va-
lorizado pelos clientes por possibilitar a visualização dos arranjos
solicitados, ainda reduz a possibilidade de insatisfação.
4.2.1.1.3 Relacionamento com clientes
A Bothanica Paulista, também por meio de Suzana Galvão,
construiu ao longo de sua trajetória, forte relação com alguns
de seus clientes. Estes clientes confiam nos produtos e ser-
viços da BP, na opinião da Suzana Galvão e, ainda, indicam a
empresa para outras pessoas do seu meio social.
4.2.2 Pontos fracos
4.2.2.1 Aquisição rotineira de flores e arranjos
Foi detectado na pesquisa com os consumidores da Botha-
nica (vide apêndice B) que a empresa é raramente procurada
para compras rotineiras. Para essas ocasiões que não deman-
dam produtos tão diferenciados, eles dão preferência a locais
como floriculturas ou lojas com preços mais acessíveis.
4.2.2.2 Banco de dados
O banco de dados da empresa é restrito, desatualizado e conta
apenas com dados cadastrais, sendo assim, não possui informa-
ções suficientes para investir em um relacionamento com seus
clientes. Além disso, a empresa não realiza pesquisas para pros-
pecção de novos clientes corporativos nem busca meios de ad-
quirir novos mailings para prospecção de clientes Pessoa Física.
4.2.2.3 Dependência de fornecedores/terceiros
A grande dependência de fornecedores faz com que a
Bothanica Paulista tenha que se submeter ao poder de bar-
ganha deles, impactando em seus custos em matéria-prima
e na margem de lucro, principalmente quando não há outros
fornecedores da mesma matéria-prima. Quanto à utilização de
terceiros, a empresa sofre com a dependência, pois não tem
controle total sobre a equipe e os processos, e com a inca-
pacidade da BP de exercer a função deles, caso ocorra um
eventual cancelamento.
4.2.2.4 Falta de estrutura e de sistema de
entregas
A estrutura física da empresa é insuficiente para atender
de forma eficaz à demanda do mercado em que atua. A BP
61
não possui um espaço suficiente para suprir a necessidade
de um sistema de estoque, armazenagem e local para ma-
nuseio de grandes quantidades de flores. Vale ressaltar que,
devido ao pouco investimento na otimização da estrutura física
e ampliação de sua capacidade produtiva, a BP dificilmente
atende demandas fora de São Paulo, e não possui um serviço
de delivery estruturado, realizando apenas algumas entregas,
quando solicitado pelo cliente.
4.2.2.5 Falta de identificação entre os nomes
Suzana Galvão e Bothanica Paulista
A associação do nome “Suzana Galvão” com a empresa
Bothanica Paulista enfraquece a imagem institucional do ne-
gócio, pois a empresa é entendida apenas como a atuação
da profissional. Com isso, apesar da BP ser forte no mercado,
a marca muitas vezes é confundida com a imagem da sócia
Suzana Galvão, o que gera uma grande dependência de sua
presença física por parte de muitos clientes, que procuram os
serviços dela e não os da empresa como um todo.
4.2.2.6 Marketing e comunicação
Como não há um Departamento de Marketing, ou profissionais
capacitados para trabalhar nessa área, a determinação das estra-
tégias e ações e um possível entendimento das necessidades dos
consumidores são feitas sem embasamento, ou seja, baseadas
principalmente nas opiniões da Suzana Galvão e de seus funcio-
nários. A Bothanica Paulista realiza poucas ações de comunica-
ção, raras solicitações de assessoria de imprensa em projetos e
eventos pontuais e possui pouca aparição na mídia.
4.2.2.7 Paisagismo
A Bothanica Paulista não possui uma análise financeira in-
dividual de cada uma das áreas em que atua. Porém, segundo
62
a empresa, a unidade de negócios de Paisagismo é a única em
que o percentual dos gastos ultrapassa a participação da área
no faturamento. Isso corre, devido ser um serviço que acarreta
em gastos com manutenção que não estão inclusos no orça-
mento aprovado pelo cliente.
4.2.3 Oportunidades
4.2.3.1 Comemorações para as diversas culturas
A cultura brasileira é marcada pela presença de multicul-
turas. Há diversas comemorações para as diferentes religiões
e crenças (vide página 28) que utilizam flores e arranjos para
ambientação.
4.2.3.2 Crescimento do mercado de luxo e
das classes AB
Há grande expectativa de crescimento do mercado de luxo,
assim como o crescimento das classes A e B (vide página 33).
Vale ressaltar que o consumidor desse mercado valoriza o re-
conhecimento e o destaque no meio social.
4.2.3.3 Cultura de consumo
As compras para datas comemorativas, como Dia dos Na-
morados e Dia das Mães, possuem forte associação com flo-
res e arranjos e ainda são estimuladas pelo impulso, principal-
mente levando em consideração que, para esse mercado, não
há um constrangimento ao consumir produtos de luxo (vide
tópico Macroambiente, página 33).
Porém, diagnosticou-se com a pesquisa realizada com os
consumidores da Bothanica Paulista (vide apêndice B) que,
para ocasiões rotineiras, os consumidores buscam floricul-
turas ou estabelecimentos que disponibilizem produtos com
preços mais acessíveis.
4.2.3.4 Eventos corporativos
Os eventos corporativos consomem um grande percen-
tual da verba destinada a marketing das grandes empresas,
pois muitas delas têm optado por investir em comunicação
alternativa, desviando um pouco da comunicação de massa.
A cidade de São Paulo é considerada capital sul-americana
das feiras de negócios e concentra a maior parte desse tipo
de demanda, que cresce vertiginosamente, de modo que a
indústria brasileira de eventos cresceu em média 7% nos
últimos anos. (vide tópico Microambiente página 43).
4.2.3.5 Migração para o interior
Há uma forte movimentação de empresas e pessoas, e
conseqüentemente de riqueza, para o interior do Estado de
São Paulo. Com isso, a demanda por produtos e serviços
nessa região cresce e deve ser suprida por empresas que
ofereçam qualidade condizente com a necessidade e ex-
pectativa desse público (vide página 35).
4.2.3.6 Nova posição da mulher
A mulher ocupa uma nova posição na sociedade, tem
mais autonomia e cada vez mais ocupa o papel de decisora
no processo de compra.
4.2.4 Ameaças
4.2.4.1 Especialização
O setor é predominantemente composto por empresas
que atuam com foco em apenas uma área. Assim, apesar
de disponibilizarem um amplo portfólio, possuem pouca di-
versidade nas áreas de atuação e muita dependência dessa
única demanda.
4.2.4.2 Estrutura e dependência dos fornecedores
Algumas empresas do setor, além de usufruírem uma es-
trutura adequada e capacitada para atender a demanda do
negócio, ainda investem na verticalização, ou seja, minimizam
o risco da dependência de fornecedores e ainda conseguem
obter um custo menor.
4.2.4.3 Indisposição dos consumidores para adquirir arran-
jos de luxo em ocasiões rotineiras
Segundo a pesquisa realizada pelo grupo, para situações
rotineiras, a compra de flores e arranjos, por exemplo, para
presentear ou enfeitar a casa, nem sempre são consideradas
especiais a ponto do consumidor se dispor a adquirir um pro-
duto de luxo (vide apêndice B).
4.2.4.4 Fatores naturais
A produção de flores e plantas depende de diversos fato-
res não controláveis pela empresa como clima, temperatura,
características do solo entre outros. As variações climáticas
limitam algumas espécies em determinadas épocas do ano
e fenômenos naturais podem prejudicar as safras, assim
como o ataque de pragas e doenças que podem afetar ne-
gativamente as plantações e, assim, prejudicar o forneci-
mento de matéria-prima, apresentando ameaça direta aos
suprimentos e produtos finais comercializados por qualquer
empresa do setor.
63
 Segue quadro com as oportunidades e ameaças de maior QUADRO 6 – Pontos fortes x fracos / Oportunidades x Amea-
influência para a Bothanica Paulista e os pontos fortes e fracos ças da Bothanica Paulista
de maior relevância: Fonte: Elaborado pelo grupo

Fortes Fracos

Áreas de atuação Aquisição rotineira de flores e arranjos

O nome Suzana Galvão Banco de dados

Relacionamento com os clientes Dependência de fornecedores/ terceiros

Sistema de amostras Falta de estrutura e de sistema de entregas

Falta de identificação entre os nomes Suzana

Galvão e Bothanica Paulista

Marketing e Comunicação

Oportunidades Ameaças

Comemorações para diversas culturas Especialização

Crescimento do mercado de luxo e das classes Estrutura e Menor Dependência dos

AeB Fornecedores
Indisposição dos consumidores para adquirir
Cultura de consumo
arranjos de luxo em ocasiões rotineiras

Eventos corporativos Fatores Naturais

Migração para o interior

Com essa tabela, é possível realizar o cruzamento dos da-
Nova posição da mulher dos e, assim, indicar as melhores áreas de investimentos e as
rotas de correção.

64
 4.2.5 Oportunidades x pontos fortes

O quadro a seguir apresenta o cruzamento entre as

oportunidades do mercado com os pontos fortes da empre-
sa. De forma que é possível visualizar as intersecções que
representam as melhores oportunidades de investimentos.

Fortes

Oportunidades
O nome
Sistema de Relacionamento
Áreas de atuação Suzana
Amostras com os clientes
Galvão

Comemorações para
x
diversas culturas

Crescimento do
mercado de luxo e x x
das classes A e B

Cultura de consumo x x x

Eventos corporativos

Migração para o
x
interior

Nova posição da
mulher

QUADRO 7 – Pontos fortes da Bothanica Paulista em re-

lação às oportunidades do mercado
Fonte: Elaborado pelo grupo

65
 Foi constatado que há a presença de multiculturas na cidade No setor de flores e arranjos há muitas empresas especializa-
de São Paulo, marcadas por comemorações de diversas crenças, das, o que acaba por ser uma ameaça frente a concorrentes
favorecendo um aumento de demanda que pode ser suprida pela que atuam em mais de uma área, como por exemplo, a Botha-
diversidade de produtos oferecidos pela Bothanica Paulista. nica Paulista que possui três unidades de negócio e é capaz de
.O crescimento do mercado de luxo e das classes A e B, e suprir mais de uma necessidade de um mesmo consumidor.
o possível aumento de demanda, estão diretamente ligados à Entretanto, há alguns clientes que exigem a presença de Su-
força e ao reconhecimento da Suzana Galvão no mercado de zana Galvão na execução dos serviços, um ponto fraco para a
luxo. O fato desses consumidores buscarem reconhecimento empresa, visto que não possui estrutura suficiente para suprir
também é reforçado pelo relacionamento próximo e exclusivo adequadamente suas demandas.
que a empresa busca ter com seus clientes. Existe uma dependência da BP em relação a fornecedores e
A forte movimentação de empresas e pessoas para o inte- terceiros para a aquisição de sua matéria-prima. Essa depen-
rior do Estado de São Paulo, demanda produtos e serviços que dência pode ser prejudicial, uma vez que os fatores naturais
devem ser supridos por empresas que ofereçam qualidade são incontroláveis, e não existe um poder de interferência da
condizente com a necessidade e expectativa desses imigran- empresa sobre a forma como esses fornecedores lidam com
tes, e a força da Suzana Galvão nesse mercado é um fator as flores e plantas que fornecem a Bothanica Paulista.
extremamente positivo para realizar tal tarefa.
4.2.7 Oportunidades x pontos fracos
4.2.6 Ameaças x pontos fracos
A seguir o cruzamento das oportunidades do setor com os
No quadro a seguir, há o cruzamento das ameaças do setor de pontos fracos da empresa.
flores e plantas, com os pontos fracos da Bothanica Paulista,
que indica os pontos onde há prioridades de correção.
Fracos
Fracos

Oportunidades Falta de identificação

Ameaças Falta de identificação Aquisição Dependência de Falta de estrutura
Aquisição Dependência de Falta de estrutura Banco de entre os nomes Marketing e
Banco de entre os nomes Marketing e rotineira de flores fornecedores e de sistema de
rotineira de fornecedores/ e de sistema de dados Suzana Galvão e Comunicação
dados Suzana Galvão e Comunicação e arranjos terceiros entregas
flores e arranjos terceiros entregas Bothanica Paulista
Bothanica Paulista

Comemorações para
Especialização x
diversas culturas

Estrutura e Menor Crescimento do

Dependência dos x x mercado de luxo e x x x
Fornecedores das classes AB

Indisposição dos
consumidores para Cultura de consumo x x
adquirir arranjos de x x
luxo em ocasiões
rotineiras
Eventos corporativos x x x

Fatores Naturais x
Migração para o
x x x
interior

Nova posição da
x x
QUADRO 8 – Pontos fracos da Bothanica Paulista em relação mulher

às ameaças do mercado QUADRO 9 – Pontos fracos da Bothanica Paulista em relação

Fonte: Elaborado pelo grupo às oportunidades do mercado
Fonte: Elaborado pelo grupo

66
 A partir do cruzamento das oportunidades do setor com os
pontos fracos da Bothanica Paulista, pode-se constatar que o
fato da empresa não possuir um departamento de marketing e
comunicação a prejudica frente às diversas oportunidades que
existem no setor.
Ainda dentro do marketing deficitário da empresa, o fato
do banco de dados ser incompleto e desatualizado, acaba por
impedir que a empresa acompanhe movimentos de seus clien-
tes, e até mesmo de prospects. Em relação ao crescimento da
demanda por eventos corporativos, a falta de um banco de
dados faz com que a empresa não tenha controle sobre quais
clientes seriam interessantes prospectar, de que forma entrar
em contato com eles, quais ações realizar.
A falta de identificação entre o nome Suzana Galvão e a em-
presa Bothanica Paulista também é um fator diagnosticado como
prejudicial, já que o crescimento do mercado de luxo e das classes
A e B, que demandam por um atendimento mais próximo, não
consegue ser suprido uma vez que os clientes requisitam a “pes-
soa física Suzana Galvão” em quase todos os momentos. Caso a
necessidade da presença da proprietária não fosse de tanta im-
portância, a empresa pudesse atender melhor este crescimento.
O fato da empresa ter uma estrutura interna pequena,
também dificulta que haja uma força para atender às novas
demandas de um mercado crescente, de uma abrangência
cada vez maior de potenciais clientes e de oscilações como a
migração para o interior, que requer uma estrutura mais com-
pleta para atender suas demandas.
A cultura de presentear em datas comemorativas é estimulada
pelo impulso, principalmente levando em consideração que, para
esse mercado, não há um constrangimento ao consumir produtos
de luxo e existe um esforço de comunicação das empresas para
aumentar essa compra. Por outro lado, para ocasiões rotineiras os
consumidores buscam flores e arranjos com valores mais acessí-
veis. Portanto, há uma oportunidade não explorada pela Bothanica
Paulista de fazer com que essa cultura de compra de arranjos
especiais se torne também rotineira, não somente em ocasiões
consideradas comemorativas.

67
5 PROGNÓSTICO
68
69
 5 PROGNÓSTICO
O prognóstico é a projeção do cenário no qual a empre-
sa estudada estará inserida no próximo ano, levando-se em
consideração a evolução do mercado de flores, paisagismo e
eventos, sem que existam intervenções de ações de marketing
ou comunicação por parte da Bothanica Paulista. As projeções
feitas pelo grupo foram realizadas com base em tendências
reais de mercado.
A análise das tendências do Macroambiente foi baseada
em dados do mercado, destacando os principais movimentos.
As projeções do Banco Central indicam um crescimento do
PIB Brasileiro de 4,5% para 2008 e 5% para os anos de 2009
e 2010. O crescimento do PIB total foi estimado em 4,5% para
o triênio 2008-2010. Essa taxa estável de crescimento bene-
ficiará o mercado de flores, arranjos e paisagismo, pois indica
que o mercado estará aquecido, o que incentiva o consumo.
.Em relação à inflação, a estimativa realizada pelo Banco
Central para o ano de 2008 é de 4,15% e para os exercícios
de 2009 e 2010 de 4,17% e 4,13%, respectivamente. Essa
estimativa demonstra que a inflação do país está controlada e
tende a permanecer estável nos próximos anos.
TABELA 14 – Variáveis Macroeconômicas projetadas
2008 a 2010
Variáveis Macroeconômicas Projetadas – 2008 a 2010
Variáveis 2008 2009
Taxa de Inflação esperada 4,15% 4,17%
Taxa de Crescimento esperada para
o PIB Nacional
4,50% 4,50%
Fonte: IPECE/BACEN e PLDO 2008 – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
Quanto à Política Monetária, a tendência é que se mantenha
o estabelecimento de uma política monetária restritiva. Segundo
divulgação da Agência Safras em 22 de outubro do ano de 2007,
70
a partir dos dados do Boletim Focus, em levantamento semanal
feito pelo Banco Central junto a cem instituições financeiras com
as previsões para os principais indicadores do País, a previsão
para a taxa Selic, no fim do ano de 2007, é de 11,25% ao ano. Já
para 2008, a projeção para a Selic é de 10,25% ao ano.
Com base nessas projeções, as condições econômicas ten-
dem a se manter estáveis, apresentando um cenário favorável
ao crescimento das empresas brasileiras e, por conseqüência,
da Bothanica Paulista.
A desigualdade social no país tende a aumentar, mesmo
em um cenário econômico positivo. A ascensão do mercado
de luxo acompanha a movimentação de migração dentro das
classes econômicas para níveis superiores e, sendo assim, re-
sulta em um crescimento das classes A e B, como mostra a
tabela a seguir. Essa movimentação é um fator positivo para a
Bothanica Paulista, uma vez que o crescimento dessas classes
acaba por aumentar o target da empresa.
TABELA 15 – Projeção da divisão da população brasileira por
classe econômica
Projeção da divisão da população brasileira por classe
econômica
Classe Social 2007 2008
Classe A e B 21% 24%
Classe C 38% 40%
Classe D e E 41% 36%
2010 Fonte: Grupo com base na pesquisa "O Observador 2007"
4,13%
Os aspectos naturais continuarão interferindo no negócio
4,50% da BP da mesma maneira sobre seus concorrentes, assim
como as oportunidades dos mercados de atuação. Fatores
como temperatura, chuvas, pragas e doenças são incontro-
láveis e na maioria das vezes imprevisíveis. Esses fatores po-
derão comprometer a disponibilidade das espécies de flores,
além de sua qualidade, atuando diretamente sobre o resultado
dos produtos e serviços oferecidos.
 A mulher cada vez mais será um público atuante no merca-
do de trabalho, aumentando o seu poder de compra e o núme-
ro de consumidoras decisoras (vide Macroambiente – página
26). Esse fato será positivo para a empresa, uma vez que, se
tratando principalmente de flores e ambientação de eventos,
esse perfil feminino dá mais valor ao produto/serviço, sendo
mais suscetível a gastar do que clientes do sexo oposto; se-
gundo pesquisa realizada pelo grupo (apêndice B), a maioria
dos consumidores da Bothanica Paulista é do sexo feminino.
A projeção de crescimento da participação feminina na dis-
tribuição da População Economicamente Ativa por sexo para
2008 é de 0,27% - fonte: cálculo baseado na entrevista de Ma-
ria Magdala Vasconcelos, diretora da Escola de Serviço Social
da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), em entrevis-
ta para a edição 148 em 01 de março de 2007 para o jornal da
Coordenadoria de Comunicação da UFRJ (DURAES, 2007).
A religião é outro dado relevante para o país que apresenta o
maior número de católicos no mundo. Para 2008, a concentração
do cristianismo continuará alta (como vemos na tabela a seguir).
TABELA 16 – Projeção da distribuição populacional por re-
ligião
Projeção da distribuição populacional brasileira por
religião
2007 2008
Catolicismo 64% 63%
Evangélica Pentecostal 17% 18%
Evangélica não Pentecostal 5% 5%
Espírita Kardecista 3% 3%
Outra Religião 5% 5%
Não tem religião 6% 6%
Fonte: Grupo com base no Instituto Data Folha 2007
Do ano 2000 até o final de 2006 o número de uniões formais
cresceu 16%, ou seja, 807 mil formalizações a mais por ano. Caso
essa tendência se mantenha, o número de casamentos no Brasil
em 2008 terá um crescimento de 858.135 uniões formais, se-
gundo projeção realizada pelo grupo com base nas Estatísticas do
Registro Civil divulgadas pelo IBGE, em 2005.
Como o número de casamentos e recasamentos continu-
ará crescendo, as festas de casamento também aumentarão.
A Bothanica Paulista pode se beneficiar dessa demanda como
fornecedora de arranjos e como organizadora de eventos.
São Paulo continuará sendo o pólo de tendências, negó-
cios, arte e de cultura do país. Nenhuma outra cidade tem po-
tencial para crescer tanto em um curto espaço de tempo. É
possível perceber a representatividade da capital paulistana
através das tabelas a seguir que mostram que grande parte
dos eventos corporativos ocorre e continuará sendo sediada
na cidade de São Paulo.
TABELA 17 – Variáveis Macroeconômicas projetadas –
2008 a 2010
Projeção da Quantidade de Eventos Corporativos no
Brasil
2006 2007 2008
349.890 374.382 400.589
Fonte: Grupo com base no relatório da UBRAFE (União
Brasileira dos Promotores de Feiras) de 2005
TABELA 18 – Projeção da quantidade de eventos corporati-
71
vos em São Paulo
Projeção da Quantidade de Eventos Corporativos em
São Paulo
2006 2007 2008
86.400 92.441 98.911
Fonte: Grupo com base no relatório da UBRAFE (União
Brasileira dos Promotores de Feiras) de 2005 e na São
Paulo Convention Bureau
Por atuar em uma cidade que apresentará crescimento no
número de eventos corporativos, o conhecimento e a experiên-
cia da BP no mercado paulistano podem lhe trazer vantagens
competitivas.
Em contrapartida, há um movimento latente de migração
tanto de pessoas, quanto de empresas, para o interior paulis-
ta. Como a Bothanica Paulista atende apenas a capital de São
Paulo, esse movimento será negativo aos negócios, pois pode
perder a participação no mercado para aquelas empresas que
atendam clientes no interior também, que conseguem suprir a
demanda de um cliente em ambos os lugares.
Quando entramos mais especificamente nos universos
nos mercados em contato com a Bothanica Paulista, podemos
constatar o que pode acontecer com o setor e com a empresa,
caso a empresa não mude sua forma de atuar.
Caso o crescimento do mercado de flores e plantas no Bra-
sil se mantenha à taxa de 5,5% (taxa de crescimento no perío-
do de 2001 a 2006 segundo matéria veículada no Jornal Valor
Econômico, em dezembro de 2006), será um cenário favorável
ao desenvolvimento da Bothanica Paulista. Dentro desse ce-
nário, o estado de São Paulo continuará sendo o lugar mais
importante de produção e comercialização de flores.
O mercado de paisagismo continuará apresentando cres-
72
cimento, já que a demanda por jardins cresce e cada vez
mais surgem profissionais especializados e de renome, com
grandes estruturas e faturamento, parceiros de escritórios de
arquitetura conhecidos e a evidente valorização da atividade
paisagística no Brasil, segundo Celso Bergamasco, presiden-
te da ANP (Associação Nacional de Paisagismo). A Bothanica
Paulista corre um sério risco caso continue atuando nesse ne-
gócio da mesma maneira como atua hoje, já que não possui
estrutura, e segundo Suzana Galvão, a unidade de negócios de
Paisagismo é a única em que o percentual dos gastos ultra-
passa a participação da área no faturamento.
De modo geral, a concorrência das três unidades de negó-
cio tende a aumentar, uma vez que o mercado de luxo apre-
senta uma taxa de crescimento das vendas de artigos de luxo
no Brasil de 35%. Somente a cidade de São Paulo representa
75% do total movimentado no país. (Fonte: Cálculo realizado
pelo grupo com base em afirmações de Silvio Passarelli, eco-
nomista e professor de MBA de gestão de luxo, da Faculdade
de Artes Plásticas da Fundação Armando Álvares Penteado).
Entrando no âmbito interno da empresa, se a Bothanica
Paulista não investir em um banco de dados organizado, com-
pleto e atualizado, a tendência é existir uma dificuldade em
fidelizar seus clientes, e se relacionar com eles de maneira
adequada. É importante que a BP defina melhor seus valores,
missão e visão, ou pode ficar sem foco. A falta dessa definição
pode prejudicar seu funcionamento bem como o trabalho da
equipe, que não possui um valor a ser seguido dentro da em-
presa. A falta de uma assessoria de imprensa também pode
fazer com que a empresa perca cada vez mais espaço diante
da concorrência. Caso não haja uma desvinculação da imagem
da empresa à presidente Suzana Galvão, ela não terá estrutura
para crescer.
Em suma, mesmo os fatores externos propiciando o cres-
cimento, se a Bothanica Paulista não apresentar maior preocu-
pação em acompanhar as tendências e não realizar mudanças
internamente, seu crescimento futuro estará comprometido.
6 PLANO DE MARKETING
73
 6 PLANO DE MARKETING
6.1 Metas
Incrementar o faturamento da empresa na ordem de 18%
durante o ano de 2008.
Em relação a 2007, seguindo a projeção de faturamento, a
BP terá um aumento no faturamento de 31,41% em relação ao
ano anterior. Para 2008, a projeção é de um aumento no fatura-
mento de 22,45% em relação a 2007, sem considerar nenhum
investimento específico, que equivale a R$ 2.843.082,25.
Focar investimentos em ações de relacionamento e de aumento
de freqüência de compra e na estruturação interna é uma oportunida-
de para a marca alavancar o faturamento total da empresa.
Sendo assim, objetiva-se um crescimento, em relação a
2007, de 45% no faturamento da empresa, incluindo o cresci-
mento normal previsto (22,45%), adicionado a um incremento
de 18% em relação a projeção para 2008, o equivalente a qua-
se R$ 526.00,00, devido à implementação do plano.
6.2 Objetivos
6.2.1 Objetivos de Marketing
6.2.1.1 Reposicionar a marca Bothanica
Paulista
Justificativa: A Suzana Galvão, sócia majoritária da Botha-
nica Paulista, é muito requisitada. Muitos dos entrevistados
disseram que a presença dela é fundamental, sendo que 70%
deles foram atendidos pela própria Suzana, o que também
mostra um esforço dela para atendê-los.
No entanto, o andamento da empresa não pode depen-
der totalmente da Suzana Galvão, pois isso gera vulnerabi-
lidade e dependência de uma pessoa para que a satisfação
74
e expectativa dos clientes sejam atingidas.
Portanto, é necessário fazer a transposição da imagem da Su-
zana Galvão à marca: migrar à força da pessoa física para a pes-
soa jurídica, consolidando a marca e tornando-a mais conhecida.
6.2.1.2 Defesa do novo logotipo
Uma das estratégias definidas pelo grupo, que tem como
objetivo reposicionar a marca foi à criação de um novo logo.
O logo antigo era um box com o nome Bothanica Paulista,
a letra era grossa, e quando aplicado em cores escuras fica-
va um pouco pesado, o que não combina com o negocio da
BP que é “clean”. A nova proposta é uma releitura da versão
antiga, com letras mais finas. Para isso foi utilizada a fonte
Adobe Caslon o que resultou em maior leveza para a logomar-
ca. Foi acrescentada a frase “by Suzana Galvão” com o intuito
de solucionar o problema de conhecimento da marca (pessoa
jurídica versus pessoa física, abordado na página 21 no item
Marketing e Comunicação, no Ambiente Interno).
Quando o novo logo for adotado, as pessoas que conhecem
a empresa como “a loja da Suzana Galvão” irão vê-lo e logo
identificar que o nome dessa empresa é Bothanica Paulista. O
mesmo acontecerá com aqueles que conhecem a BP, mas não
sabem quem é a proprietária.
Se as ações propostas forem realizadas e os esforços de
marketing e comunicação continuarem, mesmo após imple-
mentação do plano proposto para o ano de 2008, ao longo dos
anos a empresa fixará melhor seu nome no mercado. Quando
o nome for bem estabelecido, o “by Suzana Galvão” poderá ser
retirado, e a dependência do nome da proprietária será bem
menor. Quando isso ocorrer, um dos objetivos do plano, que é
o reposicionamento da marca, estará concluído.
6.2.1.3 Brand Key

.Por meio da adaptação da ferramenta de Brand Architectu-

re, um modelo de arquitetura de marca utilizado pela empresa
Unilever, foi estabelecido valores, missão, visão e benefícios da
marca Bothanica Paulista.
Com o intuito de atingir um crescimento sustentável, foi
proposta a ferramenta do Brand Key, pois oferece um claro
entendimento do que a empresa é, e de seus objetivos, e ainda
possibilita um fácil compartilhamento dessas informações a
todos colaboradores da empresa.

Valores
• Compromisso com o
cliente “Estar ao lado de nossos
• Honestidade clientes em todos os
• Ética -
momentos especiais”
• Respeito
• Integridade Cultivar a
Personalidade
elegância
• Confiável
• Atenciosa
• Preocupada com
detalhes
• Elegante

Funcional
• Alta qualidade dos
produtos e serviços
• Variedade dos produtos Empresa naturalmente elegante que cultiva a
• Excelente Atendimento proximidade entre as pessoas. “ Ser uma empresa de
• Cumprimento de prazos valor incomparável, que
D i s c r im in a d o r encante clientes e
colaboradores, e obtenha
Emocional crescimento em todos os
• Satisfação do cliente ao mercados em que atua.”
ter seus sonhos
realizados
• “A BP é capaz de
realizar um evento da
maneira como eu
idealizar”

FIGURA 4 – Brand Key da Bothanica Paulista

Fonte: Elaborado pelo grupo

75
6.2.1.3.1 Valores e personalidade
Os valores descrevem o que a marca sustenta e acredi-
ta, são convicções claras e fundamentais que a organização
defende e adota como guia para a gestão de seu negócio. Os
valores da Bothanica Paulista foram definidos através do que
foi percebido pela análise da pesquisa feita, pelo grupo e do
conhecimento da empresa. A personalidade corresponde à
personificação da BP e da Suzana Galvão à essência do que
ela tenta passar aos seus consumidores.
6.2.1.3.2 Benefícios
Os benefícios oferecidos por uma marca são o que o cliente
espera que a empresa faça para suprir as necessidades que o
fizeram procurá-la. Benefícios são oferecidos pela empresa ao
cliente de maneira a entregar o serviço ou produto da forma
esperada, sempre tentando superar e agregar valor, se dife-
renciando de seus concorrentes.
No caso da BP, os benefícios funcionais escolhidos foram
relacionados à alta qualidade de tudo que é oferecido pela
empresa, uma grande variedade de produtos, principalmente
relacionado às flores, atendimento personalizado e bem reco-
nhecido e o comprometimento de entrega.
Os benefícios emocionais escolhidos foram baseados na
forma que a BP lida com a idealização e realizações de sonhos,
principalmente em se tratando de eventos, e a satisfação dos
clientes ao verem resultados que superam suas expectativas.
6.2.1.3.3Visão
A visão de uma empresa deve refletir um sonho criado e
assumido por seus gestores, para direcionar o desenvolvimen-
to de longo prazo do negócio, expressando a situação ideal
futura a ser buscada pelos mesmos em todas as suas ações. A
visão representa os interesses dos clientes e os valores que a
empresa deseja preservar em todas as suas ações.
76
A definição proposta para a BP é “Ser uma empresa de va-
lor incomparável, que encante clientes e colaboradores, e que
obtenha crescimento em todos os mercados em que atua”.
Isto é o que a empresa deseja se tornar e o que ela quer que
as pessoas entendam como resultado de seu trabalho.
6.2.1.3.4 Missão
Segundo Philip Kotler, em seu livro Administração de Marke-
ting, “As melhores declarações de missão são aquelas guiadas
por uma visão, uma espécie de ‘sonho impossível’ que fornece
à empresa direcionamento para os 10 a 20 anos seguintes”. A
missão é a razão de ser de uma organização.
A definição proposta pelo grupo “Estar ao lado de nossos
clientes em todos os momentos especiais” foi baseada no de-
sejo percebido de aproximação da empresa com seus clientes,
e na necessidade de fazer com que o consumidor procure a
empresa para quaisquer ocasiões.
6.2.1.3.5 Discriminador
O discriminador é o diferencial de uma marca, o que faz
com que o consumidor queira adquirir algum produto ou servi-
ço da mesma. Proporciona aos produtos e serviços desta em-
presa terem mais apelo do que os de seus concorrentes.
.A frase escolhida “Empresa naturalmente elegante que cultiva
a proximidade entre as pessoas” traduz o diferencial sustentado
pela empresa. A Bothanica Paulista acredita em um conceito de
“less is more”, numa elegância sem ostentação, e na aproxima-
ção, no contato e na confiança depositada por seus clientes.
6.2.1.3.6 Essência
Segundo o dicionário Aurélio, essência é definida como “o
que constitui a natureza de um ser, independente de este exis-
tir de fato ou atualmente”. A essência é o “código genético”
de uma marca, e deve ser facilmente reconhecível em cada
aspecto e atividade da empresa.
 A essência da Bothanica Paulista sugerida pelo grupo é
“cultivar a elegância”, pois demonstra a preocupação em
manter-se fiel ao que ela acredita ser um trabalho bem feito,
ou seja, um produto com alta qualidade, sem exageros, natu-
ralmente elegante.
6.2.1.4 Aumentar a freqüência de compra de
seus consumidores
Justificativa: conforme o resultado da pesquisa percebe-
se que o consumo dos produtos da Bothanica está ligado a
ocasiões especiais. Para compras mais rotineiras, tais como
enfeitar a casa em dias comuns, buscam estabelecimentos
(floriculturas, supermercados e bancas de flores) perto de suas
casas, com preços mais acessíveis. A praticidade, localização
e preço são fatores que fazem com que o consumidor procure
lugares alternativos.
6.2.1.5 Aumentar a participação da empresa
no mercado
Justificativa: conforme os resultados da pesquisa, pode-se
perceber que a faixa etária dos consumidores da BP é de 31 a
50 anos, estes devem ser mantidos e valorizados. Há um públi-
co que ainda não é suficientemente explorado, que tem entre
20 e 30 anos. Com o intuito de desenvolver um relacionamento
de longo prazo, a empresa precisa investir em novos clientes
para sempre renovar sua base de consumidores, portanto, tor-
na-se necessário ampliar a faixa de idade dos consumidores,
verticalmente.
6.2.2 Estratégias de Marketing
De acordo com os objetivos acima, temos como linhas es-
tratégicas: penetração de mercado, ou seja, explorar mais a
fundo o mercado atual, aumentando a freqüência de compra;
e desenvolvimento de mercado, que pode ser realizada tan-
to para aumentar a participação da empresa, avançando em
novos segmentos de mercado com faixa etária mais baixa,
quanto por meio do aumento das áreas geográficas atendidas.
Ambas são estratégias de Igor Ansoff.
6.2.2.1 Estratégia de penetração de mercado
Justificativa: A Bothanica Paulista é uma empresa sempre
procurada, não concentrando esforços na construção de rela-
cionamentos com seus clientes. É necessário investir no es-
treitamento deste relacionamento para fidelizar e atrair novos
consumidores. Esta ligação entre o cliente e a empresa se dá
muitas vezes por indicação, por isso é fundamental que exis-
ta uma satisfação completa deste cliente, para que o mesmo
possa indicar a BP.
6.2.2.2 Expansão geográfica: aumentar a
praça de atuação, atingir o interior paulista
Justificativa: Há uma forte tendência de migração para o
interior (de acordo com Macroambiente item 2.3.7 – página
35), o que representa uma grande oportunidade para a BP,
uma vez que os eventos, festas e paisagismo são cada vez
mais comuns nessas regiões. Hoje, existem condomínios
de alto luxo situados no interior, assim como pessoas com
alto poder aquisitivo que decidem sair da cidade de São
Paulo, no entanto não deixam de realizar festas e eventos.
Há uma crescente onda de casamentos, por exemplo, rea-
lizados em fazendas ou condomínios de alto padrão, e que
necessitam de empresas especializadas, como a Bothanica
Paulista, que já possui um know how e é consolidada no
mercado. Com relação aos custos, os mesmos serão co-
brados proporcionalmente, assim a empresa não tem que
arcar com custos maiores para realizar esses serviços fora
da capital paulista.
77
6.2.3 Objetivos de Aumentar a
comunicação Objetivos
Aumento de Reposicionar
freqüência
de compra
Aumentar a
participação no
Faturamento a marca
de seus mercado
6.2.3.1 Aumentar o nível de co- consumidores
nhecimento da marca Área responsável
x x x x
pelo marketing
Justificativa: como foi diagnosticado, gran- SIM x x x  
de parte dos consumidores da BP vai até a loja Campanha de
por indicação. A empresa não realiza grandes x      
Incentivo
esforços de comunicação e não possui uma
Satisfação da Equipe x      
assessoria de imprensa. Portanto, faz-se ne-
cessário aumentar o nível de conhecimento da Treinamento x x    
marca. Levar os serviços de
Para Al Ries e Jack Trout (1996), marketing venda até o prospect x x   x
não é uma batalha de produtos e sim de per- (pessoa jurídica)
cepções. Por esse motivo, trabalhar a exposição Bothanica Corporate x x   x
Plano de Ações

da marca por meio de um plano de comunica- Clube Bothanica

x x x  
ção estruturado e coerente será fundamental Paulista
para mudar a percepção atual sobre a marca, e Relacionamento com
x     x
possibilitar que ela seja muito mais bem perce- influenciadores
bida e valorizada. Comunicação em
x   x  
Transformar a marca em umas das opções datas comemorativas
quando um indivíduo estiver procurando uma Ação de Cross-selling x     x
empresa para realizar um evento, comprar um
Linha Dia a Dia x x x x
arranjo ou fazer um jardim.
Apoio em eventos   x   x
6.2.4 Estratégias de comunicação Projeto de
responsabilidade   x    
social
Realizar ações que façam com que a Bo- Assessoria de
Ações de Comunicação

thanica Paulista torne-se mais conhecida entre x x   x

imprensa
o seu público-alvo, que a diferencie dos seus Atualização
  x x x
concorrentes e transpareça seu posicionamen- do site
to no mercado.
Anúncios em veículos
  x   x
específicos
QUADRO 10 – Objetivos e plano de ações
Fonte: Elaborado pelo grupo

78
 Premissa para a execução
do plano de ações:
6.2.4.1 Organização das unidades de negócio
Cada unidade de negócio da Bothanica Paulista gera di-
ferentes participações no faturamento da empresa, portanto
é fundamental priorizar os investimentos proporcionalmente
com a demanda e o peso de cada área.
Conforme informações da empresa, a unidade de negó-
cio correspondente a flores representa 70% do negócio da
Bothanica Paulista, por isso, a maior parte do investimento
deve ser feito nesta área.
Outra unidade de negócio que apresenta oportunidade
significativa no mercado são os eventos, tanto os corporati-
vos quanto os particulares. Segundo dados do tópico Micro-
ambiente 1.4.2, página 19, os eventos coorporativos estão
crescendo, e esses clientes não exigem a presença da Su-
zana Galvão, portanto existe uma oportunidade para a Bo-
thanica Paulista aproveitar o crescimento desse mercado.
Por último, existe o paisagismo, que é a unidade de ne-
gócio que gera menos lucro, além da empresa não ter ca-
pacidade de atender o seu mercado com total eficiência.
Dentro deste quadro, no qual flores e eventos são os prin-
cipais negócios, não existe razão para manter o paisagismo
como unidade de negócio totalmente inserida na Bothanica
Paulista. Com vista nisto, o grupo sugeriu a terceirização,
na qual a Suzana Galvão seria responsável pelas indicações
de alguns clientes, visto que existem clientes fiéis, e é uma
área de grande interesse pessoal da sócia majoritária. Ha-
verá, no espaço físico da empresa, uma área totalmente de-
dicada ao paisagismo, na qual funcionários especializados
cuidarão desde a prospecção de clientes, até a execução
de projetos e contratação dos serviços dos terceiros para a
implementação do que foi proposto.
6.2.4.2 Estruturação financeira
A Bothanica Paulista não possui uma estrutura financei-
ra organizada e detalhada, o que prejudica a visualização dos
resultados e até mesmo o conhecimento do andamento dos
processos de cada unidade de negócio.
A estruturação financeira permitirá que a empresa possa
acompanhar detalhadamente o histórico de faturamento e de
demonstrativos de resultados, alocar corretamente investi-
mentos para as ações a serem propostas, fazer o controle de
todos os gastos e pagamentos em cada unidade de negócio e
ainda fazer a previsão de novos investimentos.
6.2.4.3 Política de continuidade
Em relação ao fornecimento de flores para a rede hotelei-
ra Hyatt, a BP continuará realizando tal serviço, sem propor
nenhuma ação específica para o ano de 2008, pois, devido à
limitação de investimentos, foram priorizadas ações de maior
necessidade.
6.2.4.4 Plano de ações
As ações visam colocar em prática as estratégias do pla-
no de Marketing e Comunicação de forma alinhada. O critério
utilizado para a organização das ações foi à separação entre
ações internas e ações externas e, dentro dessas divisões, as
ações estão em ordem cronológica.
O período das ações será de 12 meses, de janeiro a dezem-
bro de 2008. No primeiro semestre serão realizadas mudan-
ças, como a criação de um Sistema de Inteligência de Marke-
ting (SIM) com foco no database marketing e a organização da
empresa em geral, que são necessárias para dar continuidade
à implementação das demais ações.
Abaixo, seguem as ações propostas pelo grupo visando
alcançar os objetivos e cumprir as metas de melhoria para a
empresa.
79
6.3 Ações de Marketing
6.3.1 Ações internas
6.3.1.1 Área responsável pelo marketing
6.3.1.1.1 Descrição da ação
Como já descrito no ambiente interno, a Bothanica Paulista
não possui uma área de marketing. De forma que, não há ne-
nhum funcionário que tenha como escopo de trabalho conduzir
o crescimento de vendas, monitorar a lucratividade dos produtos
e serviços, monitorar ações dos concorrentes, definir planos para
a captação, retenção e análise da satisfação dos clientes, entre
outras funções que uma área de marketing deve exercer.
Portanto, será criada uma área de Marketing para coor-
denar os esforços de inovação/diferenciação nos produtos e
serviços oferecidos, na precificação, na apresentação dos pro-
dutos no ponto de venda, na percepção das necessidades dos
clientes e no valor que eles representam para a empresa, na
comunicação realizada, enfim, será uma área responsável por
todo o processo referente ao mix de marketing.
A criação de uma área de marketing na empresa fortale-
cerá os objetivos do plano de marketing e comunicação, pois
será à base de sustentação das ações, uma vez que monitora-
rá e aplicará as mesmas.
6.3.1.1.2 Mecânica
Serão contratadas duas pessoas: uma ocupará um cargo de ge-
rente e um estagiário que responderá a ele(a) e o(a) auxiliará nos pro-
jetos. Os dois formarão um núcleo de marketing da empresa.
O gerente deverá ser formado em Administração de empre-
sas ou Comunicação Social, ter no mínimo 4 anos de experiência
na área de marketing, preferencialmente com eventos ou alguma
empresa de luxo. A pessoa será responsável pelo gerenciamento
80
de toda a linha de produtos/serviços, pela criação de um plano
de negócios, por monitorar e analisar ações, coordenar e priorizar
projetos, confeccionar relatórios gerenciais para tomadas de de-
cisões estratégicas, analisar dados de mercado e de concorrência
e gerar diagnósticos e fazer o controle e previsão de verba. Deve
ter experiência em coordenação de equipe, apresentar liderança e
influência estratégica, possuir boa comunicação verbal e escrita,
ter bons conhecimentos em inglês e espanhol.
O estagiário deverá cursar Administração de Empresas
ou Comunicação Social e, estar no 4º semestre da faculdade.
Ele trabalhará 6 horas por dia e será responsável por ajudar
a planejar e executar o plano de marketing das unidades de
negócio da empresa, monitorar concorrência por meio do en-
tendimento da política de preços e posicionamento de cada
concorrente, fazer análises de satisfação dos clientes e lidar
com informações de banco de dados e registros internos da
empresa, por isso habilidade com Excel é imprescindível. Deve
ser comunicativo, pró-ativo, apresentar bom relacionamento
com as pessoas e possuir bons conhecimentos em inglês.
6.3.1.1.3 Responsável pela implementação
Suzana Galvão.
6.3.1.1.4 Cronograma
O processo seletivo será realizado no final de 2007. É im-
portante que este prazo seja cumprido para que os dois no-
vos colaboradores estejam na empresa no início de janeiro de
2008, pois a área de marketing será responsável pela imple-
mentação de grande parte das ações.
6.3.1.1.5 Custo
Total: R$ 88.000,00
6.3.1.2 SIM
6.3.1.2.1 Descrição da ação
Será necessário estruturar um sistema de informações
organizado e completo, para que a Bothanica Paulista atinja
o seu objetivo de firmar relacionamento com seus públicos
de interesse através do conhecimento que possuir sobre
eles. É importante difundir dentro da empresa a importân-
cia desse projeto, para que todos os funcionários estejam
conscientes e integrem nas suas atividades essa preocupa-
ção. A nova postura dos funcionários é de extrema impor-
tância no sucesso dessa implementação, uma vez que os
processos internos deverão ser modificados para realiza-
ção de coleta dos dados.
A configuração do banco de dados consiste na coleta
das informações sobre os clientes e outros públicos de con-
tato. A partir dos filtros, das análises e cruzamentos, infor-
mações serão geradas e utilizadas de maneira oportuna e
precisa, dando suporte as tomadas de decisão.
“O Database Marketing é um processo de longo pra-
zo, voltado para o cliente e profundamente baseado em
informações. O Database pode ser utilizado para interligar
e orientar os esforços de marketing, assim como para cons-
truir uma base completa de informações, de modo a orien-
tar projetos futuros” (JACKSON; WANG, 1997).
Depois de implantado e tendo já organizado os dados
existentes dos clientes atuais, deverá ser feito um levanta-
mento de todos os dados importantes que estão faltando,
para então ser enviada uma solicitação de preenchimento
aos clientes. Com relação ao histórico de compras, o levan-
tamento de notas fiscais será uma importante ferramenta
de estudo.
Para o ano de 2008 o SIM será estruturado a partir do
programa Excel, e em 2009 será implantado um software
moderno, capaz de integrar todos os dados que foram reco-
lhidos e organizados durante o ano anterior.
6.3.1.2.2 Mecânica
O banco de dados vai conter informações sobre os diferen-
tes grupos de contatos da BP: clientes pessoa física, clientes
pessoa jurídica, fornecedores, concorrentes, parceiros e qua-
dro de funcionários/informações gerais da empresa.
Os tipos de informações presentes no banco de dados, levan-
do em consideração a especificidade de cada público, serão:
• Demográfico
• Psicográfico
• Transacionais
• Comportamental
• Composição familiar
Será implementado um único sistema/formato de inclusão
de dados que garanta a facilidade de formatações de diver-
sos tipos de relatórios, no qual o registro será feito a partir de
um formulário on-line acessado do terminal de cada cliente,
ao acessar o site da empresa, alimentando o banco de dados
automaticamente. Este mesmo formulário poderá ser preen-
chido na própria loja, por extenso, e os dados deverão ser re-
passados ao sistema logo depois, por algum funcionário da
BP. Novos clientes que efetuarem qualquer tipo de compra ou
orçamento com a Bothanica serão convidados a preencher o
cadastro para inclusão no sistema.
Além dos dados dos contatos, o sistema armazenará dados
gerais da empresa. Serão dados mais específicos da empresa
como: finanças, logística, operações etc.
81
 De modo geral, seguem os dados necessários para o banco
de dados:
Clientes
Pessoa Física
• Demográfico: Nome, Data de nascimento, Endereço, Pro-
fissão, Contatos
• Composição Familiar: Dados dos filhos e parceiro
• Psicográfico: Dados referentes aos assuntos de interes-
se, gostos e preferências dos clientes
• Transacionais: Contemplará dados relacionados às transa-
ções do cliente com a empresa como Recência, Freqüência, Valor
• Comportamental: Contemplará todas interações do clien-
te com a empresa, como Pontos de contato (loja, ligação, email
etc), Meio de contato preferido, Data de contato, Motivo da
ligação (sugestão, elogio, reclamação, duvida etc)
Pessoa Jurídica
• Demográfico: Razão Social, CNPJ, Nome Fantasia, Ende-
reço, Contatos, Dados dos Contatos
• Composição Empresarial: Número de funcionário, Setor
de atuação
• Psicográfico: Dados referentes aos assuntos de interes-
se, gostos e preferências dos funcionários da empresa cliente
• Transacionais: Contemplará dados relacionados às tran-
sações do cliente com a empresa como Recência, Freqüência,
Valor
• Comportamental: Contemplará todas interações do
cliente com a empresa, como Pontos de contato (loja, ligação,
email etc), Meio de contato preferido, Data de contato, Motivo
da ligação (sugestão, elogio, reclamação, duvida etc)
Fornecedores
- Demográfico: Razão Social, CNPJ, Nome Fantasia, Ende-
reço, Contatos, Dados dos Contatos
82
• Composição Empresarial: Número de funcionário, Setor
de atuação
• Psicográfico: Dados referentes aos assuntos de interes-
se, gostos e preferências dos funcionários da empresa forne-
cedora
• Transacionais: Contemplará dados relacionados às tran-
sações da Bothanica Paulista com a empresa como Recência,
Freqüência, Valor
• Comportamental: Contemplará todas interações do Bo-
thaica Paulista com a empresa, como Pontos de contato (loja,
ligação, email etc), e, também dados referentes às interações
do fornecedor com a empresa como Meio de contato preferido,
Data de contato, Motivo da ligação (sugestão, elogio, reclama-
ção, duvida etc)
Parceiros
• Demográfico: Razão Social, CNPJ, Nome Fantasia, Ende-
reço, Contatos, Dados dos Contatos
• Composição Empresarial: Número de funcionário, Setor
de atuação
• Psicográfico: Dados referentes aos assuntos de interesse,
gostos e preferências dos funcionários de contato da empresa
com a Bothanica Paulista
• Transacionais: Contemplará dados relacionados às tran-
sações de ambas as empresas como Recência, Freqüência,
Valor
• Comportamental: Contemplará todas interações, do par-
ceiro com a Bothaica Paulista e vice-versa, como Pontos de
contato (loja, ligação, email etc), Data de contato, Motivo da
ligação (sugestão, elogio, reclamação, duvida etc)
Funcionários
• Demográfico: Nome, Data de nascimento, Endereço, Pro-
fissão, Contatos
• Composição Familiar: Dados dos filhos e parceiro
• Psicográfico: Dados referentes aos assuntos de interes-
se, gostos e preferências dos clientes
• Transacionais: Contemplará dados relacionados às
transações do cliente com a empresa como Recência, Fre-
qüência, Valor
• Comportamental: Contemplará todas interações do
cliente com a empresa, como Pontos de contato (loja, liga-
ção, email etc), Data de contato, Motivo da ligação (suges-
tão, elogio, reclamação, duvida etc), Satisfação
Concorrentes
• Demográfico: Razão Social, CNPJ, Nome Fantasia, En-
dereço, Contatos, Dados dos Contatos
• Composição Empresarial: Número de funcionário, Se-
tor de atuação, Material divulgado na mídia, Fornecedores,
Portfólio de produtos
6.3.1.2.3 Responsável pela implementação
Área de marketing.
6.3.1.2.4 Cronograma
A implementação do sistema de banco de dados será uma
das primeiras ações a serem desenvolvidas dentro do plano de
ações para 2008, devendo ser iniciado em Janeiro.
As pesquisas através do banco de dados para checar
o resultado das ações feitas ao longo do ano deverão ser
feitas na primeira quinzena de Dezembro.
6.3.1.2.5 Custo
Não há custos extras para essa ação, uma vez que no
ano de 2008 o banco de dados será estruturado no pro-
grama Excel, sendo substituído em 2009 por um software
moderno, que seja customizável.
6.3.1.3 Endomarketing - campanha de
incentivo
6.3.1.3.1 Descrição da ação
A ação de endomarketing que será implantada no ano de
2008 será um incentivo ao desempenho dos funcionários,
sempre focando em um atendimento excepcional.
.Com vista na necessidade de estimular a equipe a superar
as vendas e objetivando ter um excelente relacionamento com
os clientes e gerar cada vez mais e melhores resultados para
a empresa, propõe-se uma ação de endomarketing que visa
a premiação por meio do recebimento de uma bonificação no
final do ano.
A premiação acontecerá caso a Bothanica Paulista atinja
o crescimento no faturamento de 40%, em relação ao ano de
2007 (projeção), que será o valor mínimo para receberem a
participação. A empresa estipulará a meta de 45%, em relação
ao ano de 2007 (projeção) que é o equivalente a 18% de au-
mento no faturamento em relação à projeção para 2008. Caso
eles atinjam esse resultado, todos os funcionários receberão
30% do salário como prêmio. Caso não atingirem a meta, mas
superem o mínimo, os funcionários receberão uma porcenta-
gem no salário que variará conforme o resultado alcançado.
O intuito desta ação é incentivar os funcionários traba-
lharem juntos para o crescimento da empresa, e, se todos
se esforçarem, serão recompensados pelo bom trabalho em
equipe.
6.3.1.3.2 Mecânica
A ação será comunicada aos funcionários, no início do ano,
em uma reunião na qual a proprietária Suzana Galvão falará sobre
espírito de equipe, superação de metas e força de vontade.
Para gerar incentivo para os funcionários, irão apresen-
tar a campanha de endomarketing e explicar o funciona-
mento das metas.
Em julho, os funcionários se reunirão novamente com os
83
responsáveis pela campanha, que irão apresentar os resul- implantada todos os anos, porém sempre modificada e apri-
tados quantitativos do primeiro semestre de forma a dar um morada, conforme a necessidade da empresa e de modo a
feedback e re-energizar a equipe. fazer com que os funcionários sintam-se mais estimulados a
.No final do ano, a empresa fechará o estabelecimento e trabalhar e conseguir resultados.
reunirá todos os funcionários para a divulgação dos resultados.
A Suzana Galvão divulgará o desempenho da empresa e infor- 6.3.1.3.3 Responsável pela implementação
mará a concretização ou não da meta. Caso tenham atingido Suzana Galvão.
a meta, cada funcionário receberá 30% do seu salário. Caso
a meta não tenha sido atingida, mas tenham ultrapassado o 6.3.1.3.4 Cronograma
mínimo, também receberão o prêmio equivalente ao resultado Janeiro: 1ª reunião de incentivo e apresentação da Campa-
alcançado. Segue abaixo quadro descrevendo as premiações. nha de endomarketing 2008;
Julho: Apresentação dos resultados do 1º semestre e re-
De Até Bonificação energização da Campanha;
40,99% de aumento Dezembro: Feedback em relação à meta anual e a entrega
Nenhum faturamento
no faturamento em
Sem bonificação da premiação.
relação a projeção
para 2007 6.3.1.3.5 Custo
41% de aumento no 41,99% de aumento no
faturamento em relação a faturamento em relação 5% do salário
De Até Custos
projeção para 2007 a projeção para 2007 40,99% de aumento no
Nenhum faturamento faturamento em relação a R$ 0,00
42% de aumento no 42,99% de aumento no projeção para 2007
faturamento em relação a faturamento em relação 10% do salário 41% de aumento no 41,99% de aumento no
projeção para 2007 a projeção para 2007 faturamento em relação faturamento em relação a R$ 3.471,13
a projeção para 2007 projeção para 2007
43% de aumento no 43,99% de aumento no 42% de aumento no 42,99% de aumento no
faturamento em relação a faturamento em relação 15% do salário faturamento em relação faturamento em relação a R$ 6.942,26
projeção para 2007 a projeção para 2007 a projeção para 2007 projeção para 2007
44% de aumento no 44,99% de aumento no 43% de aumento no 43,99% de aumento no
faturamento em relação a faturamento em relação 20% do salário faturamento em relação faturamento em relação a R$ 10.413,39
projeção para 2007 a projeção para 2007 a projeção para 2007 projeção para 2007
44% de aumento no 44,99% de aumento no
META: 45% de aumento no faturamento em relação faturamento em relação a R$ 13.884,51
faturamento em relação a ... 30% do salário a projeção para 2007 projeção para 2007
projeção para 2007 META: 45% de aumento no
faturamento em relação a ... R$ 20.826,77
QUADRO 11 – Bonificação para os funcionários da BP em projeção para 2007
relação às metas atingidas
Fonte: Elaborado pelo grupo QUADRO 12 – Custos da ação de endomarketing
A proposta é que esta campanha de endomarketing seja Fonte: Elaborado pelo grupo

84
 É importante ressaltar que a verba, caso a empresa não
atinja a meta, o custo da ação será inferior.
6.3.1.4 Satisfação da equipe
6.3.1.4.1 Descrição da ação
A empresa disponibilizará uma caixa para sugestões, re-
clamações e manifestações em geral na copa.
.Todos poderão escrever sem precisar se identificar, o que
fará com que os funcionários não se sintam acuados em expor
suas idéias e reclamações.
A empresa analisará todas as manifestações e se compro-
meterá a responder em até 5 dias úteis.
Esta ação tem como um dos propósitos ser uma forma de
incentivar os funcionários a participarem de forma efetiva do
aumento do faturamento da empresa, isto por que, trabalhan-
do com maior satisfação serão mais eficientes.
6.3.1.4.2 Mecânica
Será divulgado para todos os funcionários, por meio de uma
carta assinada pela Suzana, que a partir de Janeiro de 2008, atra-
vés da caixa de sugestões, todos os funcionários terão abertura
para expor idéias, sugestões, críticas e elogios à empresa.
Estes bilhetes serão lidos pela Suzana Galvão, que irá fil-
trar o que é relevante e fará uma pauta mensal dos principais
tópicos levantados.
6.3.1.4.3 Responsável pela implementação
Suzana Galvão e a área de marketing.
6.3.1.4.4 Cronograma
A caixa será criada e disponibilizada aos funcionários em
Janeiro de 2008.
6.3.1.4.5 Custo
.Essa ação não terá custos adicionais para a empresa, uma
vez que o responsável pelo controle será um funcionário da
Bothanica Paulista, e a criação da caixa pode ser feita com
material presente na loja.
6.3.1.5 Treinamento
6.3.1.5.1 Descrição da ação
Com o intuito de desenvolver e potencializar o atendimento
aos clientes externos, os funcionários passarão, periodicamen-
te, por treinamentos com profissionais especializados.
Estes treinamentos terão como base informar: as melhores
práticas de encantamento dos clientes, que ajudarão a vender
a marca, os produtos e os serviços da empresa; conceitos e
conhecimento de marketing, comunicação, e negociação, para
que os funcionários se tornem conselheiros e estrategistas dos
clientes e aprendam a enxergar qualquer contato com clientes
como oportunidades.
Além disso, o treinamento também visa o encantamento
do público interno. Levando em consideração a importância do
funcionário para a empresa, o treinamento será uma ação mo-
tivacional e deverá ser percebido como um reconhecimento.
Cursos
Gerência, organização e administração de vendas
• Público: alta cúpula
• Voltado para a necessidade da empresa de dominar os
conceitos atuais e fundamentais de gestão, administração e
organização da área de vendas. Busca aperfeiçoar a política
comercial, por meio da atualização de conceitos práticos e a
criação de estratégias, metas e objetivos. Dessa forma, os ge-
rentes de venda estarão aptos a se tornarem grandes líderes e
estrategistas de maneira inovadora.
85
 • O curso é noturno e será realizado no mês de agosto,
durante 10 dias.
Atendimento eficiente: a arte de encantar o cliente
• Público: Todos os funcionários
• Ensinará os participantes a atender com segurança e
persuasão cada tipo de cliente, de modo a garantir que ele
volte a comprar, mantendo-o fiel à empresa.
• Os funcionários serão divididos em 2 turmas. O curso
será realizado no horário comercial em uma sexta-feira do
mês julho e em outra no mês de setembro.
Atendimento telefônico: a imagem falada da empresa
• Público: Todos os funcionários.
• Dará ao participante as competências técnicas e com-
portamentais de modo a atingir a excelência no atendimen-
to telefônico: aprenderá como atender, qual comportamento
adotar diante de determinada situação, sabendo o que falar
e o que não falar ao cliente. Serão capazes de reconhecer
posturas aceitáveis e inaceitáveis em um atendimento te-
lefônico.
• Os funcionários serão divididos em 2 turmas. O curso
será realizado no horário comercial em um sábado do mês de
julho e em outro no mês de setembro.
6.3.1.5.2 Mecânica
Este treinamento acontecerá a cada 3 meses. Será feito na
própria Bothanica Paulista e, dependendo da duração e do pú-
blico participante, será divido em turmas para que a empresa
não fique sem funcionários.
Nos dias dos treinamentos, a empresa oferecerá uma re-
feição (R$ 20,00 para cada um) para os funcionários, de modo
a agradá-los e incentivá-los, para que essa atividade seja vista
sempre como algo positivo e até esperada pelos mesmos.
6.3.1.5.3 Responsável pela implementação
86
Área de Marketing e a empresa contratada para realizar
os cursos.
6.3.1.5.4 Cronograma
Duas vezes por ano para todos os funcionários, com início
em Julho de 2008.
Treinamento 1: Julho
Treinamento 2: Setembro
Três vezes por ano para gerentes e supervisores, com iní-
cio em Julho de 2008.
Treinamento 1: Julho
Treinamento 2: Agosto
Treinamento 3: Setembro
6.3.1.5.5 Custo
Total: R$ 3.087,00
É importante ressaltar que essa ação está centrada nos
clientes internos e externos e que esses devem a todo o mo-
mento ser conquistados. Assim, a empresa deverá observar
com atenção todas as necessidades e propor novos cursos
para que haja a satisfação desses clientes.
6.3.1.6 Levar os serviços de venda até o
prospect (pessoa jurídica)
6.3.1.6.1 Descrição da ação
Essa ação tem como objetivo principal atrair novos clien-
tes para a Bothanica Paulista, não só aqueles que interessam
financeiramente como também os que dão visibilidade à em-
presa. A ação de levar os serviços de venda até o prospect
será feita apenas para clientes pessoas jurídicas, ligando-se
ao objetivo de aumentar a atuação da empresa no setor coor-
porativo. Para que esta ação se torne viável deve haver uma
constante pesquisa por parte dos funcionários para manter-se
informados sobre o que acontece no mundo empresarial. Estas
pesquisas serão importantes para identificar estes prospects e
saber o que e como a concorrência está fazendo na área dos
eventos corporativos.
A implementação dessa ação será em julho de 2008, en-
tretanto, a partir de 2009 existirá uma área responsável ape-
nas por clientes pessoa jurídica, a Bothanica Corporate, essa
ação passará a ser de responsabilidade da mesma.
6.3.1.6.2 Mecânica
Os funcionários do departamento de marketing, assim
como a própria Suzana Galvão, devem ficar atentos ao
que acontece no mundo empresarial, por meio da leitura
de jornais e revistas e visitas a sites. Como o sucesso da
ação depende muito de pesquisas e de estar informado
sobre as tendências e os últimos acontecimentos, será
implantada na empresa uma cultura de leitura de jornais
e revistas, de modo que qualquer funcionário possa estar
apto a sugerir um prospect ao ler no jornal, por exem-
plo, um empresário irá abrir uma nova empresa e per-
cebendo nisto uma grande oportunidade para um evento
de inauguração, por conta da visibilidade para a BP, o
funcionário, passando pelo crivo da Suzana Galvão e do
responsável pelo departamento de marketing, poderá
sugerir a visita. Caso seja considerada uma oportunida-
de real, a área de marketing fará uma apresentação com
uma proposta para a realização do evento.
6.3.1.6.3 Responsável pela implementação
Departamento de Marketing.
6.3.1.6.4 Cronograma
Esta ação acontecerá a partir do segundo semestre de
2008, sempre que surgir uma nova oportunidade. A Bothanica
Corporate dará continuidade à ação em 2009.
6.3.1.6.5 Custo
Total: R$ 2.595,70
6.3.1.7 Bothanica Corporate
6.3.1.7.1 Descrição da ação
Esta ação engloba a criação da Bothanica Corporate, uma
divisão dentro da BP que será focada em eventos corporativos.
A oportunidade existe uma vez que os clientes empresariais
não valorizam tanto o nome pessoa física de Suzana Galvão
e, principalmente, não exigem a presença dela como os de-
mais clientes. O cliente empresarial tem interesse maior em
custo e beneficio e se a proposta está de acordo com o que
foi solicitado. Além disso, o mercado de eventos corporativos
em São Paulo é grande e crescente (vide Macroambiente, item
2.3.5, página 35). A fidelização pode ocorrer quando se chega
ao resultado esperado pelo cliente.
A implementação da Bothanica Corporate será de longo
prazo, pois requer a contratação de mais funcionários qua-
lificados, visando não envolver a proprietária Suzana Galvão
no cotidiano das atividades. Apesar de não ter a participação
efetiva da proprietária, a Bothanica Corporate terá o mesmo
conceito, valores, visão e missão da BP. Durante o ano de 2008
a idéia será concebida e o projeto para a criação desta área na
empresa será estruturado, de modo que o lançamento será no
início de 2009.
6.3.1.7.2 Mecânica
Para criar a Bothanica Corporate, dois funcionários deve-
rão ser contratados: um para atender os clientes e planejar os
87
projetos, e outro para o trabalho operacional, que também será
responsável por acompanhar o andamento de todos os even-
tos que a Bothanica Corporate realizar. E importante ressaltar
que uma das funções deste atendimento e planejamento será
a efetivação da prospecção e apresentação da empresa
para os clientes potenciais. Esta contratação, que tem
como objetivo agir de forma mais agressiva na divulga-
ção de tal unidade de negócio, será também implantada
em 2009.
Deverão ser contatados os atuais clientes corporati-
vos para comunicar a mudança e garantir que a qualida-
de dos produtos e serviços da BP continuará a mesma,
exceto que, com a criação da Bothanica Corporate have-
rá uma área mais estruturada apenas para atendê-los.
Finalmente, quando os processos estiverem alinhados, ha-
verá um grande esforço de comunicação por parte da asses-
soria de imprensa para divulgar a nova divisão da Bothanica
Paulista na mídia.
6.3.1.7.3 Responsável pela implementação
Área de marketing e assessoria de imprensa.
6.3.1.7.4 Cronograma
Após a estruturação e organização da Bothanica Cor-
porate, os novos funcionários serão contratados durante
o mês de Janeiro de 2009, para começarem a trabalhar
em Janeiro de 2009. Tanto a divulgação para os atuais
clientes quanto o lançamento da nova divisão na mídia
serão realizados também em Janeiro de 2009.
As ações referentes à Bothanica Corporate serão re-
alizadas apenas em 2009, no entanto a estruturação in-
terna para a criação da nova empresa será realizada em
2008.
6.3.1.7.5 Custo
88
Não há custos para essa ação no ano de 2008.
6.3.2 Ações externas
6.3.2.1 Clube Bothanica Paulista
6.3.2.1.1 Descrição da ação
Será implementado na empresa um Programa de Rela-
cionamento visando aumentar a freqüência de compra e a
fidelização dos consumidores da Bothanica Paulista, objetivos
propostos para o ano de 2008. Por meio do Programa, que se
chamará Clube Bothanica Paulista, a empresa irá aprimorar o
relacionamento com os consumidores que já compram na em-
presa com grande freqüência e com os clientes de alto valor,
reconhecendo-os como clientes especiais e diferenciados.
O Clube proporcionará encontros para discussões sobre temas
como flores, arranjos, eventos e jardins, entre outros assuntos de
interesse desse público. Tais encontros serão proporcionados
dentro do ambiente da Bothanica Paulista, buscando criar maior
aproximação entre a empresa e o seu consumidor. Além do aces-
so a eventos exclusivos, os clientes que integrarem o Clube terão
desconto nas compras realizadas na empresa.
A definição dos consumidores que serão convidados para
participar do Clube Bothanica Paulista será embasada em
critérios determinados pelo grupo, que estão citados abaixo,
provenientes de um banco de dados em processo de aprimo-
ramento, mas que, no entanto, já será capaz de fornecer in-
formações que apontem os clientes de maior valor. De longo
prazo, as informações adquiridas sobre esses clientes alimen-
tarão periodicamente o banco de dados, fazendo com que as
duas ações trabalhem em conjunto para aprimorar o relacio-
namento e fidelizacão de clientes.
Outro benefício oferecido aos participantes do Clube Botha-
nica Paulista será um desconto de 5% nas compras realizadas
na empresa. Apenas algumas restrições serão impostas, sen-
do elas: os produtos da Linha Dia a Dia (ação descrita na pá-
gina 93) não incluem esse benefício, desconto válido somente
para compras no valor de até R$ 1.000,00 e que não sejam
realizadas no período de até uma semana de antecedência a
datas comemorativas.
6.3.2.1.2 Mecânica
Os critérios para que um cliente receba o convite para par-
ticipação no primeiro ano de realização do Clube são: ser um
cliente pessoa física e ter feito compras na BP no mínimo 5
vezes no último ano. Aqueles que compraram entre 2 e 4 vezes
serão analisados, caso o valor de no mínimo uma das compras
tenha sido acima de R$ 600,00, o cliente será convidado. Esse
valor foi definido de acordo com o relato da proprietária da loja,
que considera esse um gasto alto no seu estabelecimento.
No primeiro ano de implementação da ação, como a Botha-
nica Paulista não possui um banco de dados estruturado para
segmentar seus clientes, o filtro para definição dos clientes a
serem convidados será operacionalizado por meio do levanta-
mento de informações registradas pela empresa até o final de
2007. No decorrer do ano de 2008, novos clientes serão convi-
dados para participar do Clube caso realizem alguma compra
acima de R$ 600,00, critério explicado no parágrafo anterior.
No final do ano de 2008, já com uma base de informações
mais consistentes, a empresa deverá reavaliar se os mesmos
critérios de escolha dos participantes serão pertinentes.
Para inauguração do Clube Bothanica Paulista, haverá um
coquetel na empresa para aproximadamente 200 pessoas,
entre elas clientes de maior valor e de maior freqüência, as-
sessoria de imprensa, principais fornecedores e parceiros, e
funcionários da alta gerência. Para essa ocasião, o convidado
receberá o convite em casa, por intermédio de mala direta.
Para confirmar sua presença, deve entrar no site da BP, ligar
ou ir à loja. Nesse momento haverá no site, ou ao alcance doa
atendente que receber a ligação, uma pesquisa com o objetivo
de atualizar os dados e saber como cada cliente deseja ser
contatado, por telefone ou e-mail, para os próximos eventos.
O Clube Bothanica Paulista realizará encontros trimestrais,
que proporcionarão aos clientes cursos de flores, jardinagem
e eventos, além de coquetéis, brunchs, e grupos de discus-
são. O informativo sobre cada encontro será através de um
e-mail marketing ou de um telefonema, adequando-se ao que
o cliente determinou como sendo a forma de comunicação de
sua preferência.
No dia do coquetel haverá um banner comunicando o pri-
meiro encontro.
Os encontros:
Março de 2008 – Coquetel de Inauguração do Clube Bothanica
Maio de 2008: ‘’Oficina de Flores e Arranjos”
Haverá uma oficina com a presença da proprietária Su-
zana Galvão e algum convidado especial, um florista par-
ceiro da Bothanica Paulista com facilidade para comuni-
car-se, que realizará uma palestra sobre cuidados com as
flores, como fazer com que os arranjos durem mais tempo,
dicas de flores para cada tipo de ocasião, entre outros. No
final da oficina haverá um coquetel. Como lembrança, os
convidados receberão um bem-casado com uma tag con-
tendo: “Obrigado por ter participado do primeiro encontro
do Clube Bothanica Paulista”.
Agosto de 2008: “Cuidados com o jardim”
O segundo encontro do Clube Bothanica Paulista acon-
tecerá em um sábado de manhã e será uma aula com um
paisagista convidado, paisagista renomado da cidade de
São Paulo, com o perfil da Bothanica Paulista e portfólio
interessante, contando com a presença da Suzana Galvão.
Este profissional irá explicar como se mantém um jardim,
seja em casa ou em um apartamento, quais flores ter, aonde
devem ficar, como devem ser regadas, além de dar várias
dicas de como ter sua própria horta dentro de casa, colher
89
seus temperos e ter tudo sempre muito fresquinho. Antes tro do Clube BP.
de começar a aula haverá um brunch, um tipo de refeição
de origem americana, em que serão servidos pães caseiros, 6.3.2.1.5 Custo
frios, cereais matinais, salada de frutas, panquecas com
geléia, bolo, suco de frutas, chá e café. No final da aula os Total: R$ 30.593,00
participantes receberão uma muda de uma das plantas que
aprendeu como cuidar. 6.3.2.2 Relacionamento com influenciadores
Novembro de 2008: “Festas de Final de ano”
No último encontro do ano, o Clube Bothanica Paulis-
6.3.2.2.1 Descrição da ação
ta realizará uma oficina de festas de comemoração de
final de ano. Um profissional da área de decoração, pro-
Conforme os resultados da pesquisa realizada pelo grupo, a
fissional renomado da cidade de São Paulo, com perfil
maioria dos consumidores conheceu a Bothanica Paulista por
da Bothanica Paulista e com idéias inovadoras, que jun-
indicação, seja por intermédio de amigos, parentes, buffets,
tamente com a Suzana Galvão, irá ensinar como enfeitar
ou alguma empresa ligada a BP. O “boca a boca” é a principal
a sua casa para o Natal, como deixar a mesa com uma
propaganda, e acontece por meio de clientes que tiveram ex-
bela decoração, como os arranjos devem estar dispos-
periências positivas ou que forneceram algum produto/serviço
tos, além de como preparar uma festa de final de ano,
a Bothanica Paulista.
entre outras dicas sobre manter a casa sempre bonita
Como descrito anteriormente, no Microambiente (vide
e arrumada nessa época do ano. No final da oficina os
pagina 48), há um novo grupo de profissionais que vem se
participantes se deliciarão com uma mesa de Natal, com
destacando no mercado de eventos, os wedding planners ou
comidas, panetones, doces e canapés típicos da data co-
organizadores de casamentos, que além de responsáveis pela
memorativa em questão.
organização de toda a festa, centralizam contatos, negociam
pagamentos, também sugerem e apresentam fornecedores.
6.3.2.1.3 Responsável pela implementação Pelo fato de o relacionamento estar sempre presente nos
negócios da Bothanica Paulista, é importante investir na rela-
Departamento de Marketing. ção com todos os stakeholders que têm o poder de indicar ou
desaconselhar a empresa para a realização de um evento, ou
6.3.2.1.4 Cronograma para a ambientação de uma festa, por exemplo. Alguns we-
dding-planners já possuem até fornecedores fixos, por isso,
....... Prazo de 1 mês (Janeiro a Fevereiro de 2008) para mais uma vez a importância da BP ser reconhecida, lembrada
o desenvolvimento do Clube Bothanica Paulista, incluindo o le- e indicada por esses profissionais.
vantamento dos registros de clientes na empresa, a produção
do convite, o envio para a casa dos clientes e o planejamento 6.3.2.2.2 Mecânica
do evento de inauguração, que acontecerá na primeira semana
de março. Durante o mês de Março e Abril, será desenvolvido Todo bimestre será enviado um kit com um catálogo de
o primeiro encontro do Clube BP, que acontecerá em maio e a fotos de eventos e decorações realizadas pela Bothanica Pau-
partir desse mês, a cada três meses será realizado um encon-

90
lista, e um presente, para importantes buffets: Daslu, Fasano,
O Leoppoldo, Ginger e Ancienne Cuisine e empresas que or-
ganizam eventos: Wedding Co e Vera Simão. Essas empresas
foram escolhidas, já que possuem o mesmo público-alvo da
Bothanica Paulista, são empresas de renome, sendo que a
própria freqüentemente contrata seus serviços e indica como
opção para seus clientes.
Os presentes que completam o kit que será enviado ao lon-
go do ano são
• 2º bimestre: arranjo premium da Bothanica Paulista.
• 3º bimestre: um sofisticado vaso de cerâmica com Pandano.
• 4º bimestre: caixa de madeira reflorestada com acabamento
em verniz natural com mini rosas nacionais como conteúdo.
• 5º bimestre: caixa de madeira reflorestada com acaba-
mento em verniz nogueira, com
4 mini vasos de cerâmica, contendo cada um, um tipo dife-
rente de arranjos assinados pela Bothanica Paulista.
• 6º bimestre: serão enviados porta velas de ferro envelhe-
cido, presente que cuja data coincidirá com as datas comemo-
rativas de final de ano.
Em cada kit haverá uma mensagem personalizada que visa
demonstrar o quanto a Bothanica Paulista valoriza o relaciona-
mento com cada parceiro, ressaltando a importância de cada.
6.3.2.2.3 Responsável pela implementação
Área de assessoria de imprensa e área de marketing
6.3.2.2.4 Cronograma
Os kits serão enviados a cada bimestre, 5 vezes ao ano, no
início de cada mês, com início no dia 3 de março e nos bimes-
tres seguintes sempre no primeiro dia útil do mês.
6.3.2.2.5 Custo
Total: R$ 6.772,00
6.3.2.3 Comunicação em datas comemorativas
6.3.2.3.1 Descrição da ação
Durante o ano de 2007, haverá diversas ocasiões nas quais
se pode adquirir arranjos para presentear amigos e familiares.
Em datas comemorativas, como o Dia das Mães e Dia dos Na-
morados, haverá exposições de flores, arranjos e acessórios na
loja da Bothanica Paulista, convidando os clientes por e-mail
marketing ou por telefone. Esta ação será aberta ao público.
Será contratado um profissional para reforçar a equipe de
vendas. Essa pessoa irá trabalhar durante os cincos dias que
antecedem a data comemorativa, 8 horas por dia. Perfil do
contratado: experiência com vendas de flores, entre 25 e 40
anos, que seja educado, paciente e bem-humorado.
6.3.2.3.2 Mecânica
Serão enviados e-mails marketing convidando todos os
clientes da Bothanica Paulista e, para aqueles que já informa-
ram a sua preferência por uma ligação, serão comunicados
por telefone.
Dois dias antes da data especial, será montada uma pe-
quena estrutura na empresa, de forma a aumentar o espaço
para a exposição dos produtos. Haverá uma chamada no site e
um banner do lado de fora da loja para alertar que a determi-
nada semana é especial e atrair a atenção das pessoas para
a exposição.
A nova disposição dos produtos, a exposição e comuni-
cação do evento chamarão atenção do consumidor, que na
segunda data comemorativa do ano já saberá que em datas
especiais, na BP, a compra também será mais especial.
6.3.2.3.3 Responsável pela implementação
Departamento de marketing.
91

6.3.2.3.4 Cronograma
Esta ação iniciará sempre dois dias antes da data come-
morativa em questão: Dia das Mães (2° domingo de maio),
Dia dos Namorados (12 de junho), Dia da Avó (26 de julho),
Dia da Secretária (30 de setembro) e também será celebrada
a entrada da Primavera (23 de setembro). O envio do e-mail
marketing e os telefonemas para o convite, a chamada no site
e a instalação do banner serão realizados 10 dias antes do
início da exposição na loja.
6.3.2.3.5 Custo
Total por data comemorativa: R$ 1.300,00
Total anual: R$ 6.500,00
6.3.2.4 Ação de Cross-selling
Uma ação de Cross-selling engloba a participação de duas ou
mais marcas com o mesmo objetivo. O objetivo desta ação não é
gerar venda efetiva, mas as marcas se unirem para conhecerem
o seu target comum e divulgarem seus produtos aos mesmos.
Marcas não concorrentes e com target comum podem desenvol-
ver ações de cross-selling com mais relevância, sendo que a ação
depende de quanto valor agregamos às marcas.
6.3.2.4.1 Descrição da ação
Haverá uma parceria entre a Bothanica Paulista e lojas de rou-
pas femininas de grife que atinjam o mesmo público. Será uma
ação diferenciada, que raramente é realizada entre lojas de rou-
pas e empresas de flores e arranjos. Uma ação exclusiva, com a
qual o posicionamento BP será associado a marcas de alto valor.
.Esta parceria envolve o fornecimento de arranjos de flores
nas lojas de roupas parceiras. Além de fornecer os arranjos, a
BP oferecerá, junto às lojas em questão, um cartão vale-flor a
92
cada cliente que efetuar uma compra, o que aumentará o fluxo
de clientes na mesma, o conhecimento e visibilidade da mar-
ca, além de ser uma ação delicada para clientes e prospects.
Em troca, a loja em questão deverá fornecer para a Bothanica
Paulista os dados de cada cliente que receber o cartão para
incorporar ao seu mailing.
Para as lojas parceiras, a vantagem será ter a decoração
patrocinada pela Bothanica Paulista, além de exposição em
mídia, já que a ação será divulgada pela assessoria de im-
prensa da BP.
6.3.2.4.2 Mecânica
A ação contará com uma comunicação visual mediante pe-
quenas tags, que estarão nos arranjos. A tag tem como objeti-
vo a comunicação da marca, levando o consumidor da loja de
roupas a conhecer a Bothanica Paulista.
O fornecimento de arranjos acontecerá semanalmente, du-
rante 1 mês, de modo que as flores estejam sempre frescas e
com qualidade para os clientes.
O cartão vale-flor será entregue a cada cliente que efetuar
uma compra acima de R$ 300,00 (serão disponibilizados 50
tags por semana em cada loja). Este cartão dará direito à reti-
rada de um pequeno arranjo, na loja da Bothanica Paulista.
Estabelecimentos sugeridos: NK Store, Gisele Nasser e Adriana
Barra. Serão 3 lojas a princípio, devido a viabilidade, uma vez que
é uma ação cara e que exige manutenção constante nas lojas.
O critério utilizado foi o perfil dos consumidores que com-
pram nessas lojas, são pertencentes à classe A, freqüentam
shoppings bem conceituados e lojas nos Jardins, são mulheres
que possuem entre 25 e 50 anos, com alto grau de escolarida-
de e que estão sempre atrás de tendências além da imagem
de elegância que essas marcas transmitem.
6.3.2.4.3 Responsável pela implementação
Departamento de marketing da Bothanica Paulista.

6.3.2.4.4 Cronograma
A ação acontecerá durante o mês de maio de 2008.
6.3.2.4.5 Custo
Total: R$ 10.080,00
6.3.2.5 Linha Dia a Dia
6.3.2.5.1 Descrição da ação
A criação da Linha Dia a Dia visa aumentar a freqüência de
compra dos atuais consumidores da Bothanica Paulista, pois atu-
almente existe uma percepção de que os produtos da empresa
são reservados para momentos raros e especiais, portanto serão
oferecidos arranjos mais acessíveis que condizem com o posicio-
namento de que “todo momento deve ser especial”. A Linha Bo-
thanica Paulista Dia a Dia abrangerá arranjos mais simples, com
o mesmo bom gosto e cuidado dos demais arranjos, porém com
preços mais baixos. E visa atrair os prospects mais jovens para
uma “experimentação”.
Segundo os entrevistados da pesquisa feita pelo grupo
(vide apêndice B), a Bothanica Paulista raramente é procurada
para ocasiões rotineiras como enfeitar a casa em dias comuns
ou presentear um amigo, por exemplo. Para ocasiões como
essas, em que existe um menor envolvimento de compra, o
consumidor geralmente vai até uma floricultura, supermerca-
do ou outros estabelecimentos.
6.3.2.5.2 Mecânica
Primeiramente, é fundamental realizar periodicamente
uma pesquisa para saber quais as flores da época estão com
custos mais viáveis para permitir que a BP as revenda nos
arranjos para o consumidor por um preço menor. Além disso,
há a necessidade de montar combinações com plantas e flores
mais baratas, porém, elegantes, refinadas e bonitas, para que
o consumidor se sinta atraído não só pelo preço, mas também
pela aparência e qualidade do produtO.
Para comunicar essa nova linha, serão enviadas malas-di-
retas a todos os consumidores anunciando e convidando-os
a conhecer a nova linha de produtos da Bothanica Paulista.
Serão enviados e-mails marketing a cada mês informando ao
cliente de todas as novidades da Linha Dia a Dia, além da ex-
posição da linha no site da empresa.
O objetivo dessa linha é “tornar todos os momentos espe-
ciais”, propor que para esses momentos é importante adquirir
produtos especiais, e a BP os oferece ao consumidor. Segundo
muitos entrevistados da pesquisa feita pelo grupo, quando não
é uma comemoração muito importante, os consumidores ra-
ramente recorrem a Bothanica Paulista para comprar arranjos,
uma vez que o preço é mais alto que o encontrado em floricul-
turas, por exemplo. Com base nisso, a Linha Dia a Dia suprirá
a necessidade não atendida pela empresa.
6.3.2.5.3 Responsável pela implementação
Departamento de Marketing.
6.3.2.5.4 Cronograma
A Linha Dia a Dia será lançada no mês de junho de 2008.
As malas-diretas serão enviadas na primeira quinzena do mês,
logo após a definição de todos os arranjos e exposição da nova
linha no site. O e-mail marketing será enviado mensalmente,
durante todos os meses.
6.3.2.5.5 Custo
Total: R$ 9.160,00
93
6.3.2.6 Apoio em eventos
6.3.2.6.1 Descrição da ação
Visibilidade é muito importante para a Bothanica Paulis-
ta, portanto, a empresa investirá em eventos onde o público
presente tenha o mesmo perfil dos consumidores da BP, por
intermédio de parcerias ou patrocínios. O apoio ocorrerá por
meio do fornecimento de alguns produtos da empresa, como
arranjos e decoração do evento. O resultado esperado com
essa ação é a divulgação de marca, novos contatos e clientes.
Os eventos serão divididos em duas “categorias”: eventos
de cunho social e eventos de prospecção de clientes. No caso
da primeira categoria, é necessário existir sinergia entre as
intenções do evento e o que a Bothanica acredita. No entanto,
espera-se visibilidade também por meio de mídia espontânea
ou da própria assessoria de imprensa contratada pela Botha-
nica Paulista. A empresa estará presente em feiras beneficen-
tes, continuará participando dos eventos do SAN, oferecendo
arranjos e alguns vasos para a decoração.
Os outros eventos, referentes à segunda categoria, serão
escolhidos conforme o perfil do público freqüentador, o nú-
mero de convidados, o intuito do mesmo e quanta visibilidade
trará para a BP. Os eventos que poderão ser apoiados pela
Bothanica Paulista deverão ser freqüentados por pessoas com
o mesmo perfil do público da empresa, portanto, pessoas per-
tencentes à classe A, como empresários, publicitários, decora-
dores e advogados, além de formadores de opinião.
6.3.2.6.2 Mecânica
Quando houver a notificação do acontecimento de um
evento julgado especial, ou considerado como uma oportuni-
dade para a Bothanica Paulista, a área de marketing entrará
em contato com os responsáveis pela organização do evento.
Será também de responsabilidade da área de marketing firmar
contato com outras empresas e comunicar interesse nesse tipo
94
de ação, visando não só participar de eventos prontos como
também receber convites para apoiar ou patrocinar outros.
.Para cada evento, a Bothanica fará uma proposta de com-
prometimento, oferecendo seus produtos e/ou serviços.
.Durante o evento, os arranjos, flores e plantas oferecidos
pela BP conterão uma pequena tag comunicando que o apoio é
da Bothanica Paulista, de modo a divulgar a marca. A empresa
pode, por exemplo, apoiar o lançamento de uma nova coleção
de roupas de uma loja, através do fornecimento de arranjos
decorativos.
6.3.2.6.3 Responsável pela implementação
Departamento de Marketing.
6.3.2.6.4 Cronograma
O cronograma desta ação será de acordo com a data pre-
vista para acontecer o evento. A BP entrará em contato com
os responsáveis dentro de um prazo aceitável de negociação.
A verba máxima disponível por mês será de R$ 2.000,00, po-
dendo variar conforme a necessidade.
6.3.2.6.5 Custo
Total: R$ 24.000,00
6.3.2.7 Projeto de responsabilidade social
6.3.2.7.1 Descrição da ação
A Bothanica Paulista não possui uma imagem forte de em-
presa socialmente responsável, contrariando uma tendência que
se acentua cada vez mais no mundo corporativo um cenário de
degradação ambiental e de extrema desigualdade social.
................................Um projeto de responsabilidade social
que seja coerente com as práticas e diretrizes da empresa poderá
contribuir para o bem-estar do consumidor e da sociedade, e a
BP criará e fortalecerá uma imagem de empresa preocupada
e engajada com problemas sociais. Essa nova postura objetiva
maior exposição na mídia (com suporte da assessoria de im-
prensa) e uma melhor percepção dos clientes sobre o valor da
marca Bothanica Paulista.
6.3.2.7.2 Mecânica
Primeiramente, a empresa iniciará um processo de
conscientização interna para todos os seus colaborado-
res, instruindo-os a usar os recursos, tais como: água,
papel entre outros com mais sabedoria e menos desper-
dício. Para isso, um processo de reciclagem do lixo e de
papel também será implementado. Essa ação visa incen-
tivar as pessoas a lidar melhor com os recursos que são
cada vez mais escassos, a diminuir gastos na empresa, e
ainda os incentivar a realizar tais ações de preservação
não apenas na BP, mas em suas casas.
Dentro desse projeto de responsabilidade social, a cada
semestre, haverá o ”Dia Bothanica Solidária”, sendo que
todo o lucro das vendas do dia escolhido será revertido para
uma associação carente, como a A.A.C.D, e para uma ins-
tituição que luta pela causa ambiental, como a S.O.S. Mata
Atlântica. O critério para a seleção das instituições foi ba-
seado na seriedade, credibilidade e visibilidade perante a
sociedade. O objetivo é fornecer ajuda às casas necessita-
das, incentivando o público da Bothanica Paulista (clientes,
funcionários, fornecedores) a se tornar voluntário, assim
como trazer os aderentes de tais Instituições para a empre-
sa, e obter divulgação atrelada ao nome Bothanica Paulista.
Um e-mail marketing será disparado ao mailing da empresa
para comunicar a ação, sempre com uma semana de ante-
cedência.
6.3.2.7.3 Responsável pela implementação
Departamento de Marketing.
6.3.2.7.4 Cronograma
• “Dia Bothanica Solidária” acontecerá 2 vezes ao ano..
• “Dia Bothanica Solidária S.O.S. Mata Atlântica”: 1° de
março
• “Dia Bothanica Solidária A.A.C.D.”: 1° de outubro
6.3.2.7.5 Custo
Total: R$ 1.000,00
6.4 Ações de comunicação
6.4.1 Assessoria de imprensa
6.4.1.1 Descrição da ação
Não existe uma assessoria de imprensa na Bothanica Pau-
lista. Uma das prioridades para o ano de 2008 é contratar uma
empresa terceirizada que fique responsável por contatar os
veículos e colocar a BP na mídia. A empresa deverá realizar
um estudo para definir quais veículos condizem com o público
da empresa, definir um grupo de jornalistas especializados nas
áreas de atuação da BP para firmar relacionamento, além de
traçar os planos de mídia da empresa para atingir as pessoas
certas. É de responsabilidade da assessoria de imprensa le-
var a BP aos jornais e revistas para divulgar o que a empresa
faz, os principais eventos que realiza e participa, comunicando
seus benefícios e diferenciais.
Essa é uma maneira de gerar conhecimento de marca,
despertando o interesse das pessoas certas, como potenciais
clientes e até mesmo de formadores de opinião que poderão
vir a indicar a BP.
6.4.1.2 Mecânica
95
 A Assessoria de Imprensa deve descobrir nas ações habi-
tuais da empresa pontos passíveis de serem transformados
em notícias, de modo que os veículos incluam regularmente a
Bothanica Paulista em suas pautas. Também é importante que
a empresa terceirizada consiga levar os eventos de relevância
realizados pela BP até a mídia.
Conforme as necessidades e peculiaridades de uma em-
presa como a Bothanica Paulista, o serviço será terceirizado,
feito por uma empresa de pequeno porte, que tenha conheci-
mento e experiência em mercado de luxo e que não atenda
nenhum tipo de concorrente da empresa como cliente.
Quanto ao perfil da pessoa que irá representar a assesso-
ria, a pessoa deve ter formação em Jornalismo ou Relações
Públicas, ter no mínimo 3 anos de experiência em aten-
dimento de contas de produtos de luxo. Se tiver experi-
ência no setor de eventos ou de flores, será considera-
do um diferencial. É desejável que a pessoa tenha bons
conhecimentos em inglês e espanhol, uma ótima rede
de relacionamento com a imprensa de informação em
geral e, principalmente, com a imprensa segmentada
(negócios, decoração, entre outras). Deve não somen-
te desenvolver ações inerentes a uma boa divulgação e
administrar eventuais conflitos dentro das expectativas
institucionais, mas também apresentar participação di-
reta na estratégia de comunicação com o cliente, cola-
borando com idéias que possam ampliar a divulgação e
a boa imagem destes.
6.4.1.3 Responsável pela implementação
A pessoa responsável pela contratação será Suzana Galvão.
O monitoramento e avaliação da adequação das propostas da
empresa terceirizada serão de responsabilidade da Suzana,
juntamente com a área de Marketing.
6.4.1.4 Cronograma
96
A. contratação da empresa acontecerá em janeiro de 2008,
pois para a implementação das ações propostas é indispensá-
vel à colaboração de um especialista em assessoria.
6.4.1.5 Custo
Total: R$ 20.400,00
Esse valor é baseado em valores fornecidos por empresas
que oferecem o serviço de assessoria de imprensa.
6.4.2 Atualização do site
6.4.2.1 Descrição da ação
.Com o objetivo de atrair consumidores para a Bothanica Pau-
lista, o site da empresa precisa ser atualizado mensalmente.
Segundo a pesquisa realizada pelo grupo (vide apêndice B),
a maioria das pessoas utiliza a internet como meio de busca de
informações sobre uma empresa que ouviram falar ou leram
uma nota em algum lugar, mas nem sempre têm tempo de ir
até a loja. É por meio do site da Bothanica Paulista que as pes-
soas poderão conhecer a empresa, atualizar seus dados, re-
ceber dicas, saber sobre o que há de novo na BP, visualizar os
produtos e serviços oferecidos e ver fotos de arranjos, eventos
e jardins. Além disso, haverá imagens de todos os arranjos da
nova Linha Dia a Dia e dos outros produtos que estarão dis-
poníveis naquele mês, haverá ainda um espaço com fotos não
somente do lugar e da decoração, mas também das pessoas e
dos eventos que aconteceram no mês anterior.
6.4.2.2 Mecânica
O site será atualizado mensalmente por um profissional es-
pecializado em construção de websites. Serão inseridas mais
fotos de arranjos, eventos e jardins. Uma vez por mês o res-
ponsável pela manutenção do site irá postar fotos dos eventos
mais relevantes que foram realizados no mês anterior, com
detalhes sobre a decoração, convidados e a festa em geral,
além de manter sempre recente o cadastro dos clientes. Men-
salmente serão acrescentadas novas dicas sobre cuidados
com flores e arranjos, como manter um jardim sempre bonito,
os tipos de flores para cada ocasião, entre outros, para gerar
maior freqüência de acesso ao site.
Mensalmente será trocada a lista dos produtos da Linha Dia
a Dia. A internet será a principal área de exposição dessa nova
criação da BP. É importante deixar no cardápio de flores apenas
aquelas que estão disponíveis, caso contrário o cliente pode soli-
citar um produto que está em falta na loja, o que pode causar um
descontentamento por parte do consumidor.
6.4.2.3 Responsável pela implementação
Departamento de Marketing.
6.4.2.4 Cronograma
O site será atualizado mensalmente a partir da data que
estiver acertado qual será o profissional que irá executar o tra-
balho, esse acerto será feito até o final do mês de janeiro.
Após a definição do responsável, será realizado um plane-
jamento com o cronograma de manutenção do site, das fotos,
datas dos eventos mais importantes que serão postados e as
dicas que entrarão na próxima atualização.
A partir da segunda semana de fevereiro acontecerá a atu-
alização mensal do site, durante todo o ano de 2008.
6.4.2.5 Custo
Total: R$ 4.400,00
6.4.3 Anúncios em veículos específicos
6.4.3.1 Descrição da ação
Durante o ano de 2008 haverá mídia impressa para re-
forçar os esforços de venda, porém esses anúncios serão
exibidos apenas em veículos específicos, como anuários e
edições especiais de algumas revistas voltadas para Festas e
Casamentos. Isto acontecerá, pois, segundo as pesquisas re-
alizadas pelo grupo, vide apêndice B, não existe um recall de
anúncios em revistas por parte da maioria dos entrevistados,
os anúncios são válidos quando as pessoas estão em busca
de informações tais como locais para a realização de festas e
onde adquirir arranjos.
Dentre os veículos selecionados para a mídia impressa, es-
tão a Vogue Noiva e a Revista RSVP. O critério de escolha foi o
fato de essas revistas possuírem um público semelhante ao da
BP, além de boa tiragem e circulação.
A Vogue Noiva tem circulação nacional, tiragem de 50.000
exemplares, e o seu público é muito parecido com o da Bo-
thanica Paulista, 70% são mulheres, com idade entre 29 e 45
anos, a maioria pertencente à classe A. Elas lêem Vogue Noiva
não só porque vão casar, afinal 62% das leitoras são casadas,
mas também para olharem as festas e tudo que há de novo
nesse mercado (Fonte: Marplan 2006).
A RSVP tem circulação mensal, tiragem de 60.000 exem-
plares, e é vendida em bancas e livrarias das regiões nobres
da cidade de São Paulo, Santos, Campinas e Ribeirão Preto; é
distribuída gratuitamente nos principais hotéis da capital pau-
lista, como: L´ Hotel, Hyatt, Rede Meliá, Flats George V, Rede
Blue Tree, Estanplaza, InterContinental, Maksoud Plaza, Hotel
Emiliano e Hotel Fasano; e aos assinantes da Revista Caras,
fato de grande relevância, uma vez que, segundo a pesquisa
feita pelo grupo, a maioria dos entrevistados ler Caras, seja
no salão de beleza, no consultório, ou até mesmo em casa.
Os assuntos de interesse dos leitores da revista são comuns
aos hábitos das consumidoras da BP. Essa afirmação pode ser
97
comprovada por meio da mídia kit da RSVP de 2007, o qual in-
forma que “Os leitores de RSVP gostam de estar com a família,
apreciam bons programas e têm gostos e valores muito mais
sofisticados que a maioria da população. 62% viajaram pelo
Brasil nos últimos 12 meses, 61% costumam jantar fora, 60%
viajam nos finais de semana e 20% pretendem viajar para o
exterior nos próximos 12 meses”. Além disso, todo mês a RSVP
traz um guia de utilidades encartado, que trata dos mais varia-
dos temas, como: festas, viagens, bares, decoração, vinhos e
outros. No mês de março é veiculado o Guia das Noivas, uma
oportunidade de a Bothanica Paulista expor sua marca.
Como serão apenas 2 anúncios durante o ano, o ideal é
que sejam espaçados, o da RSVP ocorrerá em maio, dentro do
Guia das Noivas, e o da Vogue Noiva será veiculado na edição
de outubro, dois meses antes do mês com o maior número de
casórios, dezembro.
6.4.3.2 Briefing
Os anúncios deverão transmitir uma imagem de uma empresa
confiável, atenciosa, preocupada com detalhes e ética, que res-
peita o cliente, e procura sempre superar as suas expectativas.
Uma empresa naturalmente elegante que cultiva a proximidade
entre as pessoas. É importante ressaltar que as peças têm como
objetivo transformar a marca em uma das opções quando um in-
divíduo estiver procurando uma empresa para realizar seu evento,
para comprar um arranjo, ou para fazer seu jardim.
É importante que a empresa esteja presente nesses veí-
culos, pois esse será um dos esforços de comunicação com
o objetivo de aumentar o conhecimento das pessoas sobre a
marca. Isso deve ser mostrado por meio de peças, que tenham
uma identificação com o que a empresa tem a oferecer aos
consumidores, um anúncio bonito e elegante e que informe a
variedade de produtos e serviços que a BP oferece.
6.4.3.3 Responsável pela implementação
98
Departamento de marketing
6.4.3.4 Cronograma
O anúncio será veiculado em maio no Guia das Noivas RSVP
e em outubro na Vogue Noiva, na segunda edição da Revista.
6.4.3.5 Custo
Total: R$ 60.053,00
6.5 Monitoramento e avaliação das ações
Os resultados das ações realizadas durante o ano de 2008,
serão constatados conforme o crescimento dos lucros da em-
presa e da freqüência de compra dos consumidores, em com-
paração ao ano anterior.
Para medir o ganho de imagem que a marca Bothanica Pau-
lista vai obter, será realizada uma pesquisa que será desenvolvida
pela equipe de marketing e aplicada pelos próprios funcionários
da área de marketing, após 12 meses da implementação do plano
de marketing e comunicação proposto. Tal pesquisa tem como
principal objetivo detectar como os novos consumidores foram até
a Bothanica Paulista, se foi por meio do site, ou de um anúncio,
porque ganhou um presente da BP, freqüentou um evento realiza-
do pela empresa ou se houve indicação.
Será avaliado também se a empresa conseguiu obter uma ima-
gem única, e se conseguiu melhorar sua imagem de empresa social-
mente responsável. Os consumidores que responderão à pesquisa
são os que vão até a loja da BP para comprar produtos da marca.
Com relação às contratações, serão estabelecidas avalia-
ções semestrais de desempenho em relação ao desenvolvi-
mento do estagiário, e no final do ano, o gerente também será
avaliado pela Suzana Galvão, a fim de garantir a adequação
dos contratados ao perfil e aos negócios da empresa.
Os responsáveis pelo sistema de informação proposto, deve-
rão garantir que as informações a serem coletadas, devam ser
organizadas, cruzadas e utilizadas de maneira adequada pela
área de marketing e não apenas registradas, para isso, relatórios
de dados serão emitidos e atualizados mensalmente. Quando for
implementado o software, o estagiário responsável por utilizá-lo
deverá receber um treinamento prévio, dada a importância da uti-
lização desses dados, e a confiabilidade das mesmas.
Obrigatoriamente, todas as críticas e sugestões serão lidas
e respondidas pela Suzana Galvão em até 5 dias úteis, para
isso a proprietária deve estar comprometida em responder as
solicitações dentro do prazo estabelecido, inclusive quando es-
tiver ausente, em alguma viagem relacionada ao trabalho. Ao
final de cada ano, pesquisas de clima organizacional também
serão realizadas, a fim de identificar o nível de satisfação dos
funcionários com a empresa e seus benefícios, e identificar
possíveis problemas e ações de melhoria.
.Quanto aos treinamentos, ao final de cada curso serão re-
alizadas pesquisas para avaliar a satisfação dos funcionários
quanto ao conteúdo, ao instrutor do curso, a dinâmica e ainda
sugestões de novos cursos a serem implementados.
No início da nova “área” de paisagismo que será tercei-
rizada dentro da Bothanica Paulista, deverá haver um acom-
panhamento feito pela Suzana Galvão, de modo a garantir o
padrão de qualidade tanto na prestação do serviço quanto
ao atendimento dos clientes atuais e dos potenciais.
Para atender aos requisitos de participação no Clube Bothani-
ca Paulista, o levantamento das informações internas nos registros
da empresa será feito por meio de notas fiscais e o aumento de
freqüência de compra será monitorado após um mês da data de
cada evento, assim como a quantidade de convidados presentes.
Visando monitorar o retorno de ações como apoio em
eventos e relacionamento com influenciadores, para todo e
qualquer contato do cliente com a empresa, será questionada
a origem da indicação ou do conhecimento da empresa.
Quanto à ação de cross-selling, após o término da ação,
será feito um levantamento que indicará quantas pessoas
efetivamente efetuaram a troca do tag pelo arranjo e quais
destas são clientes novos para a empresa. Além disso, após
3 meses da ação, deverá ser relatado o número de compras
de produtos e serviços da empresa realizados por estes no-
vos clientes, de modo a saber o resultado da ação.
Finalmente, é importante que haja um rígido controle na atu-
alização mensal que será feita no site da empresa, com compro-
metimento tanto da empresa terceirizada quanto da Bothanica
Paulista, para garantir a efetividade da Linha Dia a Dia e manter
esse ponto de contato com a marca sempre atualizada.
6.5.1 Defesa de criação
A comunicação proposta para a Bothanica Paulista se propõe
a seguir fielmente a essência da marca: é naturalmente elegante.
Para isso, buscou-se explorar o lado conceitual, fazendo uso de
belas imagens de flores – o core business da marca.
As imagens foram usadas sempre de maneira clean,
priorizando a cor branca, de modo a proporcionar leveza
à marca. Foram usados elementos que remetem aos pro-
dutos e serviços oferecidos pela empresa: flores, arranjos,
jardins, jantares e casamentos. Parte das fotos de flores é
de banco de imagens, todas as outras são arquivos da em-
presa e foram cedidos pela Bothanica Paulista. Não foi ne-
cessário o uso de títulos nos anúncios, visto que a idéia era
priorizar a imagem e assim reforçar os conceitos inerentes
à marca: fotos de flores junto ao logo já comunicam tudo,
chamando atenção à bela beleza, simplicidade e elegância.
Além disso, as flores são os elementos mais ocorrentes em
toda a comunicação, pois se trata do core business da em-
presa. É o produto que deu início a BP e que corresponde a
maior parte de seu faturamento.
As duas opções de anúncios institucionais são simples, po-
rém muito elegantes. Eles têm o objetivo de mostrar os produ-
tos e serviços oferecidos pela Bothanica Paulista, por isso está
presente a assinatura “arranjos, eventos e paisagismo”.
Importante destacar que, além do papel de construção e
fixação de marca, os materiais trazem os contatos para em-
99
presa por meio da presença do endereço, telefone e site.
O logo foi rejuvenescido, mas de maneira sutil, de modo
a manter a identidade da marca. Foi levemente modernizado,
com o objetivo de ficar mais leve e elegante. A inscrição “By
Suzana Galvão” foi acrescentada para facilitar a associação
entre a empresa e sua dona, a florista que dá personalidade à
empresa.
Os materiais de papelaria e divulgação seguem esses
mesmos preceitos, são finos, discretos, mas buscando sempre
uma elegância natural, não forçada. Foi priorizado o uso de
fotos de flores sozinhas nos materiais de papelaria, e imagens
de arranjos ou eventos da própria florista foram utilizados nos
materiais mais específicos, por exemplo, nos catálogos e e-
mails marketing.

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Site

106
email
marketing
Dia bothanica
SOS Mata
Atlântica

email marketing

107
Viabilidade Financeira
Seguindo a tendência de faturamento da Bothanica Paulista,
a projeção para 2007 a é de R$ 2.321.757,34, acréscimo de,
aproximadamente, 31% em relação 2006.
Para estimativa dos gastos da empresa, o grupo definiu que
a projeção seria realizada a partir da média de cada gasto re-
alizado no período de 2004 a 2006. O grupo considerou essa a
maneira mais coerente, pois a empresa apresentou resultados
e comportamentos muito diferentes no período de base para
análise.
Com isso, a projeção de lucratividade da empresa indica
uma redução de quase 53% em relação a 2006, ou seja, lucro
líquido de R$ 31.647,05.
Para 2008, o faturamento previsto, considerando os dados
do período de 2004 a 2006 e a projeção de faturamento para
2007, é de R$ 2.843.082,25, acréscimo de aproximadamen-
te 22% em relação a 2007. O lucro, por sua vez, é de R$ R$
38.753,05, ou seja, aproximadamente 22% a mais que o ano
anterior.
O plano proposto pelo grupo proporcionará aumento do fa-
108
turamento, redução do custo e, conseqüentemente, aumento da
lucratividade da empresa.
Em relação ao faturamento, a empresa terá um aumento de
18% em relação à projeção para 2008 sem o plano. O fatura-
mento será de R$ 3.369.043,94.
É importante ressaltar que, tanto para o faturamento quanto
para os custos e gastos da empresa, o grupo considerou os
impactos da terceirização da área de paisagismo.
Assim, para a projeção, o grupo estipulou um aumento de
22% do faturamento, em relação à projeção para 2008 sem o
plano. Desse montante, foi reduzida a verba que a área de pai-
sagismo disponibilizaria (R$ 85.292,47) e adicionado à receita
com a comissão que a empresa terá com a indicação de cliente
– 5%. Com esse cálculo, chegou-se ao resultado de 18% de
aumento no faturamento.
Vale lembrar que, apesar do aumento de faturamento e da
terceirização da área de paisagismo, alguns custos e despesas
da empresa não serão impactados.
O plano terá custo de R$ 290.000,00 para a empresa e pro-
porcionará um lucro líquido de quase R$ 84.000,00, ou seja,
acréscimo de quase, 116%.
CRONOGRAMA

Cronograma de ações
Ação Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Area de Marketing
Data Base
Banco de Dados
Treinamentos
Gerência, organização e administração de vendas
Atendimento eficiente: a arte de encantar o cliente
Atendimento telefônico: a imagem falada da empresa
Endomarketing
Apresentação da Campanha de Endomarketing 2008
Apresentação dos resultados do primeiro semestre
Apresentação dos resultados
Satisfação dos funcionários
Caixa
Clube Bothanica Paulista
Desenvolvimento do Clube (estruturação)
Planejamento da inauguração
Primeiro Encontro: "Oficina de flores e arranjos"
Segundo Encontro: "Cuidados com o jardim"
Terceiro Encontro: "Festas de final de ano"
Levar os serviços de venda até o prospect
Comunicação em datas comemorativas
Dia das Mães
Dia dos Namorados
Dia da Avó
Dia da Secretária
Primavera
Assessoria de Imprensa
Contratação
Anúncios
Guia das noivas - RSVP
Vogue Noiva
Apoios em eventos
Cross Selling
Atualização do site
Linha Bothanica Paulista Dia a Dia
Lançamento
Mala Direta
E-mail Mkt
Relacionamento com influenciadores
Arranjo
Pró-seco com taças
Vinho
Bombons
Porta vela
Dia Bothanica Solidária
S.O.S Mata Atlântica
A.A.C.D

109
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VOGUE NOIVA. São Paulo: Carta Editorial, n. 8, 2006.
VOGUE NOIVA. São Paulo: Carta Editorial, n. 9, 2007.
114
GLOSSÁRIO
ANP: Associação Nacional de Paisagismo
Bulbos: tipo de raiz presente em algumas flores como tuli-
pa, lírio e amarílis. É plantada sempre na terra, mas pode ser
usada na água para fins decorativos.
Cachepots: tipo de vaso “falso”, normalmente uma caixa
de madeira, cerâmica ou metal onde se encaixa uma muda.
Câmara Setorial de Flores e Plantas Ornamentais de São Pau-
lo: compõe a estrutura funcional do Conselho do Agronegócio e
tem como objetivo propor, apoiar e acompanhar ações para o de-
senvolvimento das atividades dos setores a ele associado.
Casa Cor: importante mostra de arquitetura e decoração
de interiores no Brasil. A exposição acontece anualmente em
um imóvel escolhido que é completamente decorado por um
seleto grupo de profissionais, sendo o evento capaz de ditar
tendências de arquitetura, paisagismo e decoração.
CEAGESP: A Companhia de Entrepostos e Armazéns Ge-
rais de São Paulo administra uma rede de armazenagem e
entrepostagem,  que asseguram grande parte do abasteci-
mento de frutas, verduras, legumes, temperos, pescados e
flores do Estado.
Cenargen: Centro Nacional de Recursos Genéticos.
César Giobbi: jornalista e colunista, responsável pela colu-
na “Persona” do jornal O Estado de São Paulo.
Chitas florais: tecido de algodão com desenhos de grandes
flores coloridas.
CONAMA: Conselho Nacional do Meio Ambiente.
Fiaflora: feira internacional de paisagismo, jardinagem e
floricultura que ocorre anualmente no espaço imigrantes em
São Paulo.
Floranet: empresa especializada na organização de estra-
tégias de comercialização de Flores e plantas ornamentais.
Flores de corte: flores avulsas que compõem os buquês e
arranjos.
Flores em córner: flores que são comercializadas em quios-
ques.
 Forrações: plantas que crescem predominantemente na Tag: pequena etiqueta de papel
horizontal (se alastram) e normalmente não ultrapassam a al- Wedding Planners: organizadores de cerimônias que pres-
tura de 30 centímetros. tam uma consultoria completa aos noivos e tem responsabili-
Garden Centers: varejo onde há venda direta do produtor dades de apresentar fornecedores, centralizar contatos, nego-
para o consumidor. ciar os pagamentos e garantir a execução dos serviços.
Gift Fair: a maior feira de bens de consumo doméstico da Veiling Holambra: Principal centro de comercialização de
América Latina, que mostra as principais tendências e novida- flores e plantas do Brasil e concentra a produção de cerca 279
des dos setores de presentes, utilidades domésticas, decora- empresas fornecedoras da macro região de Holambra e outras
ção, design e móveis. regiões produtoras do país.
Giftware: utensílios de uso pessoal e de decoração.
Gilberto Dimenstein: jornalista, colunista e membro do
Conselho Editorial do jornal Folha de São Paulo e criador da
ONG Cidade Escola Aprendiz, que possui foco em educação
comunitária. Para maiores informações, acesse o site oficial
http://www.folha.uol.com.br/folha/dimenstein/
Glamurana: site especializado na cobertura de eventos,
notícias e consultoria de tendências em moda, cinema e atu-
alidades.
Grand Hyatt: marca do hotel da rede hoteleira Global Hyatt
Corporation, que possui 735 hotéis e resorts de luxo em mais
de 44 países.
Houseware: utensílios para o lar
Ibraflor - Instituto Brasileiro de Floricultura, o órgão represen-
tativo do setor de flores e plantas ornamentais do Brasil.
MAPA: Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.
Mock-ups: modelo de amostras muito próximas do produto
verdadeiro.
Propagação in Vitro: técnica para propagar plantas dentro
de tubos de ensaios ou similares de vidro, sob adequadas con-
dições de nutrição e fatores ambientais como luz e tempera-
tura.
Site Amélia: site de comércio eletrônico do Grupo Pão de
Açúcar, que além de vender os produtos dos supermercados
do grupo, oferecia o acesso a outras empresas, como locado-
ras e lavanderias

Substratos: base na qual vive um organismo, como o solo.

115
apêndices
116
 APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário da pesquisa

Entrevista com Consumidores da BP

Data da última aquisição

       
De 0 a 3 De 3 a 6 De 6 a 12 De 12 a 24 Mais de 24
meses meses meses meses meses

Quantas vezes adquiriu o produto/serviço da BP nos últimos 2 anos

     
1 De 2 a 6 De 7 a 10 De 11 a 20 Mais de 21

Quem decidiu/escolheu adquirir o produto/serviço da Bothanica Paulista

 
Entrevistado Outro

Idade
       
De 25 a De 31 a De 41 a De 51 a Mais de
Até 25
30 40 50 60 61

Sexo

Feminino Masculino

Estado Civil
         
Casado Solteiro Viúvo

Profissão
           

Religião
         
Católica Judeu

117
Escolaridade
   
Até
Grau Grau
ensino
Superior Superior
médio

Tem filhos
Sim Não

Quantos Filhos

5 ou
1 2 3 4
mais

Idade dos filhos

     
De 0 De 6 a De 11 a De 21 De 31 De 41 De 51 Mais
a5 10 20 a 30 a 40 a 50 a 60 de 60

Sexo dos filhos

Feminino Masculino

Lê jornais e/ou revistas

Sim Não

Quais
Jornal
 
Seções
       
Ciência        
Política        
       
Social        
Lazer/
       
serviços
       
         

118
 
Freqüência
   
   
  Até 1    
De 2
     
a3
  4 ou +    
Mês    
  Até 1    
De 2
     
a3
Nunca    
         

Revista/ Assunto
Exame, Você S.A, Forbes, Carta
Capital
Veja, Istoé, Época
Caras, Quem, Contigo
Vogue, Cláudia, Marie Claire,Elle
Trip, TPM, VIP
Capricho
Boa Forma
Bravo, Piauí,

Acessa a Internet

Sim Não

Freqüência de acesso
Freqüência
Semana Só
acesso
De 2 4 ou
Até 1 meus
a3 +
emais

119
 Sites
Jornais  
Músicas Fofocas Saúde
on-line xxxx
 
 
 
 

Como costuma se divertir

Bar Ficar Viagens nos

com os em finais de
amigos casa semana

Como conheceu a BP

Conhecimento da marca BP
Meio Descrição
Amigo/ Parente indicou
Amigo/ Parente foi
cliente
Foi presenteado com
produtos da BP
Viu em algum lugar
algum arranjo ou foi a
um evento feito pela BP
Viu algum anúncio da
BP. Onde?
Viu alguma matéria/
reportagem da BP
Já passou em frente a
           
empresa
Catálogos promocionais.
           
Quais?
Feira de eventos. Qual?            
Agência de Eventos.
           
Qual?
Wedding Planners            
           

120
Características/qualidades da Bothanica Paulista que mais atraem os clientes
Bom gosto
Conhecimento sobre flores e plantas
Gosto parecido
Arranjo especial/completo
Prazo de entrega
Detalhismo
Estilo
Transparência
Possibilidade de trocar informações c o cliente
 
 
 

Influência do vendedor e seu atendimento influenciaram no momento da compra

Sim Não

Por quê
Sempre fala diretamente com a Suzana
Sempre ótimo/simples e simpático

Por quem foi atendido? (explorar o máximo de detalhes)

Suzana
Cíntia
 

Conhecimento dos serviços e produtos que a BP oferece

 
Sim Não

Quais são
Decoração de eventos
Paisagismo
Arranjos de flores
Flores online
 

121
 O que você compra/ já comprou alguma vez na BP
Arranjos
Eventos

Acessórios
 
(vasos)
Finalidade
Presentear amigos
Festas/casamentos
Jardim de casa/casa de campo
Como terceiro para eventos
Eventos institucionais

Critérios para escolha da BP (três mais importantes)

Bom gosto
Less is more
Localização
Praticidade
Estacionamento
Entrega em domicílio
Qualidade
Precisão
Detalhes
Custo-benefício

Quando deseja adquirir algum produto ou serviço da BP

Vai à loja sabendo o que vai comprar  
Decide na loja  
Vai com uma idéia mas pode mudar de opinião
na loja
Telefona para a loja para saber se eles têm o que
você precisa
Pede sugestão
 

122
Em qual(is) ocasião(ões) costuma comprar flores/arranjos
Datas Comemorativas
Para dar de presente
Enfeitar a casa em dias
comuns
Enfeitar a casa em dias
de festa
Para realizar um evento
 

Diferenciais que tornam um arranjo mais atraente

Qualidade do material aplicado
Embalagem
Praticidade
Bom gosto
Modernidade

Esses diferenciais foram determinantes na escolha da compra

 
Sim Não

Qual diferencial da BP foi decisivo

Qualidade do material aplicado
Embalagem
Praticidade
Bom gosto
 

Onde fez a última compra de arranjos/flores, mesmo que não tenha sido na BP
Europa Flores
Pan Americana Flores
BP
Flavia Rocco
 

Quando
     

De 0 a 3 meses De 3 a 6 meses De 6 a 12 meses De 12 a 24 meses Mais de 24 meses

123
 Motivo da compra
Presente de aniversário
Jantar de um amigo
Dia dos pais
 
 

Motivo da escolha do local

Proximidade
Praticidade do local
Presente de última hora
Bom gosto
 

O que é mais importante em uma loja que oferece produtos e serviços como os da BP

Boa

Realização de eventos
Casa do entrevistado
Freqüência
 
Mês 
  Até 1  
  De 2 a 3  
Ano 
  Até 1
  De 2 a 4
  De 5 a 8
  De 9 a 12
  De 2 a 3
Somente data
especial
Raramente
Não costuma
dar festas

124
Outros locais
Freqüência
Semanalmente
Mês 
  Até 1  
  De 2 a 3  
Ano 
  Até 1  
  De 2 a 4
  De 5 a 8  
  De 9 a 12  
  De 2 a 3  
Somente data
 
especial
Raramente  
Não costuma dar
 
festas
 
 

 
 
 
 

Tipo de festas que costuma realizar

Motivos

125
 Quantidade de Convidados

Até De 51 De 101 De 201 De 301 De 501 Mais

50 a 100 a 200 a 300 a 500 a 700 de 700
Tipo de festas que costuma freqüentar

O que é fundamental ao escolher uma empresa para organizar evento ou festa

O nome da empresa é decisivo para essa escolha

Sim Não
O que um evento perfeito deve ter

Diferenciais que tornam um evento mais atraente

Esses diferenciais foram determinantes na escolha da empresa

 

Sim Não

126
Qual diferencial da BP foi decisivo

Se já comprou flores/arranjos ou fez a solicitação de serviços (de eventos ou paisagismo) de outras empresas

Sim Não

Empresa 

Por que não solicitou a BP nessa ocasião?

Imagem que tem da BP

Costuma ouvir comentários sobre a BP

 

Sim Não

127
Comentários

Como definiria o cliente típico da BP

Idade  Acima de uns 25 anos  Entre 25 e 50 anos    
Profissão  
Sexo  
Vestuário  
Comportamento  
Local de
 
frequencia
       
       
       

Conhece outra(s) empresas que fornecem serviços/produtos iguais ou semelhantes à BP

 

Sim Não

Quais
  Arranjos   Paisagismo   Eventos
 

 
 
 
 

128
  
 
 

..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................

Qual(is) diferencial(is) seria(m) ou foi(ram) determinante(s) para a escolha da BP em relação às concorrentes

Já ouviu falar de algumas dessas

Concorrência Sim Não
Armazém das Flores
Chris Ayrosa
Flor e Forma
José Antônio Bernardes
Marcelo Bacchin
Scarlate Flores & Design
Studio Andréa Saladini
Studio Flora Sodré
Vic Meireles

Mais Confiança
Concorrência qtos Motivos

129
Já adquiriu algum produto/serviço em alguma

Sim Não

Qual
Armazém das Flores  
Chris Ayrosa  
Flor e Forma  
José Antônio Bernardes  
Marcelo Bacchin
Scarlate Flores & Design
Studio Andréa Saladini
Studio Flora Sodré
Vic Meireles
Experiência
Armazém das Flores  
Chris Ayrosa  
Flor e Forma  
José Antônio Bernardes  
Marcelo Bacchin
Scarlate Flores & Design
Studio Andréa Saladini
Studio Flora Sodré
Vic Meireles

Você já viu alguma propaganda de arranjos ou de eventos

 

Sim Não

Você se lembra qual foi a última propaganda de arranjos ou

eventos que você viu

130
  

Sim Não

Descritivo
Influencia na
Qtdade Propaganda Empresa Data Veículo/mídia Identificação
comprar
             
             
             
             
             
             

APÊNDICE B – Relatório da
pesquisa
Relatório Final
Introdução

Através da entrevista feita com uma amostra de 30 pes-

soas, pudemos chegar a algumas conclusões sobre como o
cliente da Bothanica Paulista é, se comporta, e o que valori-
za em uma empresa do ramo.
A partir destes dados era possível traçar um plano es-
tratégico de modo a otimizar a empresa, gerar mais lucros
e conseguir mais clientes, assim como um relacionamento
mais estreito com os mesmos.

Conclusões

131
 Perfil dos consumidores
.A maioria dos consumidores da BP é sexo feminino, têm
entre 31 e 50 anos, trabalham fora (têm nível superior comple-
to), são casados, católicos e têm filhos.
São pessoas bem informadas, formadores de opiniões, o
que pode ser concluído uma vez que a maior parte lê jornais e
revistas com freqüência, estando sempre a par de tudo o que
acontece no mundo, desde noticias relacionadas à política e
economia, ate assuntos diversos como decoração e tendên-
cias de moda. A maior parte lê O Estado de São Paulo, e alguns
possuem o habito de ler A Folha de São Paulo. As revistas mais
lidas são Veja, Isto e, Vogue e Claudia. Além disto, a grande
maioria dos consumidores acessa a internet diariamente, em
grande parte para noticias, nos portais Terra e Uol o portal Goo-
gle e e-mails pessoais.
Através das pesquisas pudemos perceber que são pessoas
com uma vida social ativa, freqüentando restaurantes com a
família, cinemas e teatros, alem de viagens freqüentes aos fi-
nais de semana. Os entrevistados, em sua maioria, costumam
freqüentar festas de diversos gêneros, entretanto, a maior parte
costuma ir a jantares íntimos, casamentos, pequenas reuniões
e aniversários para reunir os amigos ou para comemorações.
De acordo com os entrevistados, o consumidor da Bothani-
ca Paulista é do sexo feminino, está na faixa dos 40 anos, que
trabalha fora de casa, classe A, elegante, porém não tradicio-
nal, podendo ser “descolada” e gostar de coisas diferenciadas.
São mulheres antenadas, que estão por dentro das tendências,
cultas e com bom gosto. Sofisticadas, freqüentam lugares
bons, viajam com certa freqüência, gostam de ter amigos em
suas casas, portanto possuem uma vida social ativa.
Dentre todos os entrevistados, a maioria conheceu a Bo-
thanica Paulista por indicação de amigos, parentes, ou buffets,
como o Ginger. O conhecimento da empresa também se deu,
em grande parte, pelo relacionamento com a própria Suzana,
vínculo formado através de amigos dos filhos, família, clube,
enfim, os ambientes freqüentados pela proprietária proporcio-
nam que ela conheça pessoas que se tornam clientes. O “boca
132
a boca” é um dos fatores que traz clientes para a empresa,
pois é sua maior propaganda, por meio de pessoas que indi-
cam e transmitem credibilidade e confiança.
A indicação e o relacionamento não são os únicos motivos
que levam as pessoas até a Bothanica Paulista. Segundo os
entrevistados, o bom gosto, a qualidade do material e serviço
aplicados, o profissionalismo, comprometimento, seriedade e
confiança, assim como o bom atendimento (que envolve sim-
patia, e conforto), a criatividade e a beleza são fatores que
atraem os clientes quando vão à empresa.
O atendimento, como citado acima, é algo considerado de
extrema importância por quase todos os entrevistados, o que
mostra uma grande valorização. A maioria absoluta foi atendi-
da pela própria Suzana Galvão, que se esforça para conseguir
dar a atenção devida a cada cliente, sendo que alguns já a
conhecem. A importância deste atendimento vem de fazer o
cliente sentir-se importante pela dedicação de tempo e atenção
destinada a ele, além de ter a oportunidade de trocar idéias, o
que auxilia na escolha de um arranjo, evento ou maneira como
será o paisagismo. Importante ressaltar que, aqueles que fo-
ram atendidos por outros funcionários também se mostraram
satisfeitos. O atendimento também se faz fundamental uma
vez que muitos dos entrevistados afiram ir a loja com uma
idéia, mas que pode ser modificada quando estão lá; e é neste
momento que quem ajuda na escolha é o atendente.
Em relação ao conhecimento dos entrevistados em relação
aos negócios em que a empresa atua grande parte diz ter este
conhecimento, no entanto, é perceptível que existe uma dispa-
ridade na percepção de flores e eventos, em relação ao paisa-
gismo. De imediato, muitos entrevistados não se lembram do
paisagismo, às vezes até mencionando – o em outros termos,
como “jardinagem” ou, quando estimulados, lembram-se des-
ta outra unidade de negócio.
O consumo na Bothanica Paulista pelos entrevistados é, em
grande parte, em arranjos, seguidos por eventos, já que mui-
tos adquirem flores para presentear amigos ou familiares. Ca-
samentos também são tipos de eventos bastante procurados
pelos entrevistados desta amostra. Ao procurarem a Bothanica
Paulista para quaisquer finalidades, os critérios mais impor-
tantes são o bom gosto, que pode ser concluído como um con-
ceito que envolve o “less is more”, a elegância, a criatividade,
o estilo e beleza do que é oferecido ao cliente. Um outro critério
bastante citado como importante é a qualidade das flores, que
estão sempre frescas e novas, a confianças de que o que foi
solicitado será realizado, e finalmente, a indicação, que tam-
bém reflete a confiança que o cliente tem na empresa.
Os entrevistados costumam comprar flores/arranjos em
diversas situações, no entanto, o mais comum é presentear,
seguido de enfeitar a casa, tanto em dias comuns, quanto em
dias de festa, o que reflete num perfil de pessoas que gostam
de receber em casa e mantê-la sempre arrumada e bonita.
Para eles, o que torna um arranjo mais atraente é exatamente
o que atrai na Bothanica Paulista: a qualidade das flores, que
devem estar sempre frescas e novas, e o visual equilibrado,
que pode ser considerado como bom gosto, uma vez que exis-
te harmonia entre embalagem, flores e plantas de um arranjo.
Estes diferenciais são sempre decisivos na compra.
Os entrevistados apresentam uma boa recência em ques-
tão de compra de arranjo/flores, uma vez que a maioria com-
prou seu último arranjo entre 0 e 3 meses da entrevista, por
motivos que vão desde enfeitar a casa (em dias comuns), pre-
sentear, ou quando recebem em casa para pequenas recep-
ções ou festas.
Quando questionados sobre onde realizaram esta última
compra, foram citados estabelecimentos próximos às residên-
cias e bancas diversas, o que reflete na necessidade de facili-
dade e praticidade na hora da compra, já que os entrevistados,
em sua maioria, trabalham fora e não muito têm tempo para
comprar flores em locais específicos no dia-a-dia, ou de última
hora, apesar de alguns também se dizerem satisfeitos com as
últimas compras. Portanto, o considerado mais importante em
uma loja que oferece produtos e serviços similares à Bothani-
ca Paulista é a qualidade, a localização e o atendimento.
Muitos dos entrevistados, por terem uma vida social ati-
va, chegam a realizar entre 2 a 4 eventos por ano em suas
casas, sendo que por outro lado, um grande número também
não costuma dar festas em suas residências. Quando se trata
de outros locais, o número de festas realizadas é ainda menor.
Quando realizam festas, a maior parte acontece em buffets
infantis, para comemorar datas especiais para seus filhos, en-
quanto alguns realizam festas em buffets como Fasani, Ginger
e Buffet Estação Clube.
Os tipos de eventos realizados pelos entrevistados são, em
maioria, jantares e aniversários, normalmente comemorações
mais íntimas, para amigos e familiares, com, em média, até 50
convidados.
Em relação às festas que costumam freqüentar, os entre-
vistados em grande parte vão a casamentos e jantares em
casa de amigos, o que mostra que vivem em um ambiente de
pessoas com o mesmo perfil para eventos.
Quando realizam eventos, o fundamental é que exista
confiança, que vale quando há indicação e, principalmente,
que o que foi pedido para o evento será devidamente entre-
gue ao cliente. O bom atendimento também é extremamen-
te valorizado por quem procura eventos, assim como a qua-
lidade de tudo o que é oferecido, além do bom gosto, estilo
ou um gosto similar ao do cliente. Isto ocorre, pois existe
uma flexibilidade dentro da empresa e por parte da Suzana
para modelar o evento da forma como o cliente quer, com
sugestões positivas. Estes fatores também são, além de
uma boa comida e bebida, o que determinam a perfeição
de um evento, segundo a maioria dos entrevistados, além
de que são diferenciais determinantes na escolha de uma
empresa.
Em relação aos diferenciais decisivos na contratação da
Bothanica Paulista, a decoração, simples, elegante e aconche-
gante, junto ao bom gosto faz com que os entrevistados pro-
curem a empresa.
Quando estimulados a responder se o nome era algo im-
portante, houve quase um equilíbrio entre respostas positivas
e negativas, ressaltando que, o nome é decisor se existir uma
133
concorrência entre duas empresas.
Em relação à solicitação dos serviços semelhantes aos da
empresa, para concorrentes, a maioria afirmou já ter os utiliza-
do de outros, sendo prioridade estabelecimentos perto de suas
residências, e em locais variados. Na ocasião, não solicitaram
a Bothanica Paulista pela praticidade, localização, facilidade,
por preço e, alguns, por já terem também uma boa relação
com outras empresas.
A imagem que têm da Bothanica Paulista é positiva
para a maioria absoluta dos entrevistados, que afirmam
gostar da empresa por sua elegância, sofisticação, clas-
se, por ser uma empresa refinada, com um ótimo aten-
dimento e, por fim, bom gosto e estilo. Os comentários
também, ouvidos por grande parte dos entrevistados,
são positivos, sendo o bom gosto o comentário predo-
minante.
Em relação ao conhecimento da concorrência, a maio-
ria jpa ouviu falar ou solicitou serviços de outros que não
a Bothanica Paulista. Em arranjos, os mais citados foram
Flavia Rocco e Rubens Flores; em paisagismo, Top Área,
Marina e Claudia Diamante, Gilberto Elkis, Marcelo fai-
sal, entre outros e, finalmente em eventos, José Antonio
Bernardes e Vic Meirelles foram os mais citados. A Bo-
thanica Paulista tem como diferencial em relação a es-
tes concorrentes, a indicação, o fato dos serviços serem
bem feitos, o bom gosto, a qualidade e o fato de ser uma
empresa séria, honesta.
O concorrente José Antonio Bernardes e Vic Meirelles
são, disparados, os mais conhecidos. Em relação ao José
Antonio Bernardes, as críticas são em maioria positivas,
afirmando ter um serviço impecável, organização perfeita,
tradicionalidade e originalidade. Já o Vic Meirelles, por ou-
tro lado, teve críticas positivas e negativas. Enquanto al-
guns afirmam gostar muito, acham-no chique, requintado e
glamuroso, alguns o acham muito “over” e não gostam do
que ele oferece.
A maior parte dos entrevistados não adquiriu nenhum pro-
134
duto ou serviço dos concorrentes citados na entrevista, no
entanto, os que sim, solicitaram ao José Antonio Bernardes,
cujas experiências citadas foram ótimas; à Scarlate flores &
design, considerada muito cara e ao Vic Meirelles, que, apesar
de caro, também obteve muitos elogios.
Finalmente, quando perguntados se já haviam visto
alguma propaganda relacionada a arranjos e eventos, a
maioria respondeu que não. Os que responderam positi-
vamente, afirmaram ter visto em uma mostra/feira realiza-
da na Daslu, e por grande exposição da imagem, como no
caso do Vic Meirelles e José Antonio Bernardes. A maioria
absoluta afirmou que não se lembra da última vez que vi-
ram uma propaganda do gênero e, se viram, foi na Vogue
Noivas ou na revista casa Claudia.
APÊNDICE C – Detalhamento de custos
AÇÕES DE MARKETING
Ações Internas
Área responsável pelo marketing
- O salário do gerente será de R$ 4.000,00, trazendo o
custo de R$ 6.400,00 para a Bothanica Paulista.
- Salário Estagiário: R$ 600,00
- 1 computador e 1 laptop: R$ 4.000,00
Total: R$ 88.000,00
Treinamento
Valor da refeição por funcionário: R$ 16,00
Treinamentos
Gerência, organização e administração de vendas
- Investimento: R$ 859,00
- Refeição: R$ 64,00
Atendimento eficiente: a arte de encantar o cliente
 - Investimento: R$ 413,00. Com são duas turmas, o inves-
timento é de R$ 826,00.
- Refeição: R$ 256,00
Atendimento telefônico: a imagem falada da empresa
- Investimento: R$ 413,00. Com são duas turmas, o inves-
timento é de R$ 826,00.
- Refeição: R$ 256,00
Total: R$ 3.087,00
Ações externas
Levar os serviços de venda até o prospect (pessoa jurídica)
Os esforços para a implementação serão dos funcionários
da empresa.
Para a implementação da cultura de leitura de revistas e
jornais na empresa, a empresa providenciará a assinatura dos
seguintes veículos:
- Jornais: Meio &Mensagem (R$ 260,00), O Estado de São
Paulo (R$ 574,80), A Folha de São Paulo (R$ 517,50)
- Revistas: Veja (R$ 341,40), Isto É (R$ 260,00), Exame (R$
284,00), Caras (R$ 358,00)
Total: R$ 2.595,70
Clube Bothanica Paulista
Convite do Clube Bothanica e Coquetel (Quantidade aproxi-
mada: 500 unidades)
- Criação: R$ 3.500,00
- Impressão: R$ 1.250,00 (R$ 2,50 a unidade)
- Postagem das 500 unidades: R$ 210,00 (R$ 0,42 a unidade)
Coquetel de lançamento do Clube para 200 pessoas: R$
15.543,00.
- Encontro de Maio de 2008 - ‘’Oficina de Flores e Arranjos”
- para cerca de 40 pessoas ( a oficina seria realizada pela pró-
pria Suzana e algum convidado – sem custo – coquetel servido
ao final da oficina ) : R$ 3.500,00
- Lembrança da “Oficina de Flores e Arranjos” – 100 unida-
des de bem casados : R$ 440,00
- Brunch do Encontro “Cuidados com o jardim” para 40
pessoas: R$ 3.000,00
- Lembrança do Encontro “Cuidados com o jardim” (50
mudas de planta): R$ 200,00
- Jantar das “Festas de final de ano” para 40 pessoas: R$
2.950,00
Total: R$ 30.593,00
Relacionamento com influenciadores
- 7 arranjos premium da Bothanica Paulista: R$1.150,00
- 7 vasos de cerâmica com Pandano: R$2.100,00
- 7 caixas com mini rosas nacionais como conteúdo.
R$512,00
- 7 caixas com 4 mini vasos de cerâmica, com diferente
arranjos assinados pela Bothanica Paulista. R$1.365,00
- 7 porta velas de ferro envelhecido. R$245,00
- 35 catálogos: R$1.400,00
Total: R$ 6.772,00
Comunicação em datas comemorativas
- Banner: R$ 200,00 (impresso em tecido)
- Chamada no site: está incluso no custo de atualização
mensal do site.
- E-mail marketing: R$ 500,00
- Vendedor temporário: R$ 600,00 (R$ 15,00) por hora de
trabalho
Total por data comemorativa: R$ 1.300,00
Total: R$ 6.500,00
135
Ação de Cross-selling
Os custos desta ação englobarão os arranjos que enfeita-
rão as lojas parceiras, que serão trocados 1 vez por semana
e a sua distribuição; além dos arranjos que deverão ser feitos
para serem trocados pelo tag e a mão-de-obra (funcionários
que já pertencem a Bothanica Paulista).
O custo de cada arranjo para enfeite das lojas será de R$
75,00 cada, e a troca será semanal. O custo do arranjo que
será dado na troca pelo vale-flor (tag) será de R$ 15,00, como
serão 50 arranjos para cada uma das 3 lojas por semana, o
total é R$ 2.250,00
O custo da entrega dos arranjos nas lojas é de aproximada-
mente R$ 15,00 semanal por loja, totalizando R$ 180,00.
- Custo aproximado de material (flores, plantas e vasos)
para arranjo de mesa: R$ 45,00
- Mão de obra: funcionário da BP, o salário está incluso nos
gastos da empresa
- Frete (entrega e retirada de material): R$ 250,00 por
evento
Total: R$ 24.000,00
Projeto de responsabilidade social
Serão criados dois e-mail marketing comunicando o “Dia
Bothanica Solidária”, com o custo de R$ 500,00 cada.
Total: R$ 1.000,00

Total: R$ 10.080,00
Linha Dia a Dia
Mala Direta para comunicar a nova linha (2.000 unidades):
R$ 5.660,00
Detalhamento:
- Criação: R$ 3.500,00
- Impressão: R$ 1.600,00 (R$ 0,80 a unidade)
- Postagem: R$ 560,00
Criação de e-mail marketing (para divulgação mensal de
novidades): R$ 500,00, como são 7 meses durante o ano de
2008, totaliza R$ 3.500,00

Total: R$ 9.160,00

Apoio em eventos
Será disponibilizada uma verba mensal de R$ 2.000,00,
podendo variar de acordo com a necessidade.
O custo para uma ação de apoio envolve o material (flores,
plantas e vasos) que a empresa deverá disponibilizar para tal,
além a mão-de-obra. Em alguns casos também verba de pa-
trocínio e comunicação.
- Custo de material (flores, plantas e vasos) para um espa-
ço médio de 40 m²: de R$ 300,00 a R$ 1.000,00

136
AÇÕES DE COMUNICAÇÃO

Assessoria de imprensa
Custo fornecido por serviçoes de assessoria de impresa de
empresa de pequeno porte.
Pagamento para a empresa terceirizada R$ 1.700,00/mês
Total: R$ 20.400,00

Atualização do site
Profissional de tecnologia responsável pela atualização do
site: R$ 400,00/mês.

Total: R$ 4.400,00

Anúncios em veículos específicos

Mídia
- 1 página simples na Vogue Noiva: R$ 42.400,00
- anúncio na 2ª capa do Guia das Noivas da Revista RSVP:
R$ 14.024,00
Criação: R$ 3.629 (finalização R$ 1.390,50 + redação R$
1.098,00 + layout R$ 1.140,00)

Total: R$ 60.053,00

137
Custo do Coquetel do Clube Bothanica Paulista

LOCAL: Bothanica Paulista

PÚBLICO: 200 PESSOAS
DATA DO EVENTO: MARÇO DE 2008

ESTIMATIVA DE CUSTOS DATA: 20/10/2007

CUSTOS FATURADOS CONTRA O CLIENTE
ITEM Qtde Freq Unit R$ Valor Real R$
MATERIAIS DIVERSOS
Convite Diferenciado/postagem/impressao/criacao 500 1 12,32 6.160,00
LOCAL EVENTO
Bothanica Paulista 1 1 0,00 A/C Cliente
Estacionamento 200 1 10,00 2.000,00
PS: CASO HAJA EXCEDENTE NO Nº DE CARROS, O VALOR SERÁ COBRADO
POSTERIORMENTE EM PLANILHA EXTRA.
A&B

COQUETEL 1
Seco Crocante Servido na Mesa Fixo:
Souvenir de gengibre salgado com castanha
Frios:
Saladinha de rúcula com shimeji no tare.
Casquinha de carpaccio de carne com molho de alcaparras
Cones folhados com mousse de foie e pistache
Kebab de batata com carpaccio de salmão 200 1 35,00 7.000,00
Quente:
Folhado de alho poró
Tarteletas de brie com tomatinhos cereja e pesto de ervas
Balas phyllo de azeitonas pretas com laranja
Croute de cogumelos com cheddar
Doces:
Bites de chocolate com castanhas e frutas passas
BEBIDAS
AMBIENTAÇÃO
Banner de tecido decorativo 2 x 1,50 e pé de banner 1 1 200,00 200,00
LIMPEZA
Equipe de Limpeza para o evento 1 1 183,00 183,00
SUB TOTAL 1 15.543,00

TOTAL GERAL DE CUSTOS DO JOB 15.543,00

138
Custo da Festa de final do ano

LOCAL: Bothanica Paulista

PÚBLICO: 40 PESSOAS
DATA DO EVENTO: NOVEMBRO DE 2008

ESTIMATIVA DE CUSTOS DATA: 20/10/2007

CUSTOS FATURADOS CONTRA O CLIENTE
ITEM Qtde Freq Unit R$ Valor Real R$
MATERIAIS DIVERSOS
E-mail marketing 200 1 0,00 500,00
LOCAL EVENTO
Bothanica Paulista 1 1 0,00 A/C Cliente
Estacionamento 40 1 10,00 400,00
A&B
Buffet

Comidas típicas de natal: 40 1 30,00 1.200,00

Panetones diversos, frutas secas e típicas da época, bolos, canapés diversos, água,
refrigeranes,sucos naturais e prosecco. Incluso guardanapos, loucas e copos
AMBIENTAÇÃO
Banner decorativo 2 x 1,50 e pé de banner 1 1 200,00 200,00
Árvore de natal com enfeites/decoracao natalina 1 1 400,00 400,00
Decoracao mesa (Arranjos e enfeites) 1 1 250,00 250,00
SUB TOTAL 1 2.950,00
TOTAL GERAL DE CUSTOS DO JOB 2.950,00

139
 APÊNDICE D – Banco de Dados

Externos Internos
Clientes
Fornecedores Parceiros Concorrentes Funcionários
Pessoa Física Pessoa Jurídica
Demográfico Demográfico Demográfico Demográfico Demográfico Demográfico
Nome Razão Social Razão Social Razão Social Razão Social Nome
Data de nascim. Nome Fantasia Nome Fantasia Nome Fantasia Nome Fantasia Data de nascim.
Carteira de Identidade CNPJ CNPJ CNPJ CNPJ Carteira de Identidade
CPF Web Site Web Site Web Site Web Site CPF
Profissão Endereço Compl. Endereço Compl. Endereço Compl. Endereço Compl. Profissão
Residencial Comercial Bairro Bairro Bairro Bairro Carteira de Trabalho
Endereço Compl. Endereço Compl. Cidade Cidade Cidade Cidade Endereço Compl.
Bairro Bairro UF UF UF UF Bairro
Cidade Cidade CEP CEP CEP CEP Cidade
UF UF Contatos: Contatos: Contatos: Contatos: UF
CEP CEP Nome Nome Nome Nome CEP
Telefone Telefone Data de nascim. Data de nascim. Data de nascim. Área da empresa Telefone
Celular Celular Carteira de Identidade Carteira de Identidade Carteira de Identidade Cargo na empresa Celular
E-mail E-mail CPF CPF CPF Função E-mail
Outros endereços de contato Profissão Profissão Profissão Email Outros endereços de contato
Outros telefones de contato Área da empresa Área da empresa Área da empresa Telefone Outros telefones de contato
Opt-in Cargo na empresa Cargo na empresa Cargo na empresa Composição Empresarial Composição Familiar
Composição Familiar Função Função Função Número de funcionário Filhos Parceiro
Filhos Parceiro E-mail Email Email Setor de atuação Quantidade Sexo
Quantidade Sexo Telefone Telefone Telefone Número de filiais Sexo Data de nascim.
Sexo Data de nascim. Opt-in Opt-in Opt-in Faturamento Data de nascim.
Data de nascim. Composição Empresarial Composição Empresarial Composição Empresarial Principais clientes Salário
Quem é o chefe da família Número de funcionário Número de funcionários Número de funcionário Fornecedores Área que trabalha
Quem é o decisor pela compra Setor de atuação Setor de atuação Setor de atuação Material divulgado na mídia Histórico na empresa
Psicográfico Número de filiais Número de filiais Número de filiais Portfólio de produtos Psicográfico
Hábitos de lazer Faturamento Faturamento Faturamento Hábitos de lazer
Lugares que freqüenta Quem são os decisor (es) Quem são os decisor (es) Quem são os decisor (es) Lugares que freqüenta
Estilo de vida Psicográfico Psicográfico Psicográfico Estilo de vida
Como vê a empresa Hábitos de lazer Hábitos de lazer Hábitos de lazer Como vê a empresa
O que não gosta na empresa Lugares que freqüenta Lugares que freqüenta Lugares que freqüenta O que não gosta na empresa
O que valoriza na empresa Estilo de vida Estilo de vida Estilo de vida O que valoriza na empresa
Transacionais Como vê a empresa Como vê a empresa Como vê a empresa Transacionais
Recência O que não gosta na empresa O que não gosta na empresa O que não gosta na empresa Recência
Freqüência O que valoriza na empresa O que valoriza na empresa O que valoriza na empresa Freqüência
Valor Transacionais Transacionais Transacionais Valor
Cliente desde Recência Recência Recência Cliente desde
O que compra (histórico produtos) Freqüência Freqüência Freqüência O que compra (histórico produtos)
Tipos de produtos Valor Valor Valor Tipos de produtos
Quando compra (histórico datas) Cliente desde Cliente desde Cliente desde Quando compra (histórico datas)
Motivo da compra O que compra (histórico produtos) O que compra (histórico produtos) O que compra (histórico produtos) Motivo da compra
Local da compra Tipos de produtos Tipos de produtos Tipos de produtos Local da compra
Forma de pagamento Quando compra (histórico datas) Quando compra (histórico datas) Quando compra (histórico datas) Forma de pagamento
Adimplência Motivo da compra Motivo da compra Motivo da compra Adimplência
Comportamental Local da compra Local da compra Local da compra Comportamental
Ponto de contato Forma de pagamento Forma de pagamento Forma de pagamento Ponto de contato
Data de contato Adimplência Adimplência Adimplência Data de contato
Como foi a interação Comportamental Comportamental Comportamental Como foi a interação
Motivo Ponto de contato Ponto de contato Ponto de contato Motivo
Qual meio de contato preferido Data de contato Data de contato Data de contato Qual meio de contato é preferido
Comunicação enviada Como foi a interação Como foi a interação Como foi a interação Histórico de Satisfação
Resposta à comunicação Motivo Motivo Motivo Histórico de manifestações
Relacionamento com a empresa Qual meio de contato preferido Qual meio de contato preferido Qual meio de contato preferido
Histórico de manifestações Comunicação enviada Comunicação enviada Comunicação enviada
Resposta à comunicação Resposta à comunicação Resposta à comunicação
Relacionamento com a empresa Relacionamento com a empresa Relacionamento com a empresa
Histórico de manifestações Histórico de manifestações Histórico de manifestações

140
APÊNDICE E – Análise Financeira

DRE 2008 PLANO SEM

Descrição Média 2004 2005 2006 2007 DRE 2008 PAISAGISMO
DRE COM
2008 PLANO SEM DRE INCREMENTAL
Descrição Média 2004 2005 2006 2007 DRE 2008 COMISSÃO (5%)
PAISAGISMO COM DRE INCREMENTAL
COMISSÃO (5%)

Faturamento 1.279.101,49 724.105,48 1.346.427,61 1.766.771,37 2.321.757,34 2.843.082,25 3.369.043,94 525.961,69

Faturamento 1.279.101,49 724.105,48 1.346.427,61 1.766.771,37 2.321.757,34 2.843.082,25 3.369.043,94 525.961,69
Impostos
Impostos
Comissões 16.408,97 13.002,90 24.088,00 12.136,00 29.784,69 36.472,51 41.315,35 4.842,84
Comissões 16.408,97 13.002,90 24.088,00 12.136,00 29.784,69 36.472,51 41.315,35 4.842,84
Receita Operacional Líquida 1.262.692,52 711.102,58 1.322.339,61 1.754.635,37 2.291.972,65 2.806.609,74 3.327.728,59 521.118,85
Receita Operacional Líquida 1.262.692,52 711.102,58 1.322.339,61 1.754.635,37 2.291.972,65 2.806.609,74 3.327.728,59 521.118,85
Custo da Mercadoria Vendida
Custo da
Aluguel Mercadoria Vendida
peças 135.371,20 46.999,60 80.914,00 278.200,00 245.718,64 300.892,04 344.520,48 43.628,44
Aluguel peças
caixas-fitas-etiquetas-celofane 135.371,20
1.103,53 46.999,60
1.341,60 80.914,00
0,00 278.200,00
1.969,00 245.718,64
2.003,08 300.892,04
2.452,84 344.520,48
2.808,50 43.628,44
355,65
caixas-fitas-etiquetas-celofane
Flores 1.103,53
126.494,93 1.341,60
89.185,80 0,00
149.409,00 1.969,00
140.890,00 2.003,08
229.606,91 2.452,84
281.162,60 2.808,50
321.930,33 355,65
40.767,73
Flores
Ferramentas 126.494,93
53,33 89.185,80
28,00 149.409,00
132,00 140.890,00 229.606,91
96,81 281.162,60
118,54 321.930,33
135,73 40.767,73
17,19
Ferramentas
outros 53,33
25.880,93 28,00
20.357,80 132,00
32.366,00 24.919,00 96,81
46.977,70 118,54
57.526,02 135,73
65.867,12 17,19
8.341,10
outros
Plantas-grama 25.880,93
44.697,00 20.357,80
17.222,00 32.366,00
50.035,00 24.919,00
66.834,00 46.977,70
81.131,63 57.526,02
99.348,84 65.867,12
113.754,12 8.341,10
14.405,28
Plantas-grama
Terra-adubo-pedras 44.697,00
37.731,00 17.222,00
3.890,00 50.035,00
4.254,00 66.834,00
105.049,00 81.131,63
68.487,31 99.348,84
83.865,38 113.754,12
96.025,61 14.405,28
12.160,23
Terra-adubo-pedras
Vasos 37.731,00
44.349,54 3.890,00
26.026,26 4.254,00
62.790,00 105.049,00
44.232,36 68.487,31
80.500,94 83.865,38
98.576,53 96.025,61
112.869,83 12.160,23
14.293,30
Vasos
Velas 44.349,54
13.298,29 26.026,26
9.103,88 62.790,00
13.842,00 44.232,36
16.949,00 80.500,94
24.138,36 98.576,53
29.558,36 112.869,83
33.844,23 14.293,30
4.285,87
Velas
TOTAL 13.298,29
428.979,77 9.103,88
214.154,94 13.842,00
393.742,00 16.949,00
679.042,36 24.138,36
778.661,37 29.558,36
953.501,17 33.844,23
1.091.755,98 4.285,87
138.254,81
TOTAL 428.979,77 214.154,94 393.742,00 679.042,36 778.661,37 953.501,17 1.091.755,98 138.254,81
Lucro Bruto 833.712,75 496.947,64 928.597,61 1.075.593,01 1.513.311,28 1.853.108,57 2.235.972,61 382.864,04
Lucro Bruto 833.712,75 496.947,64 928.597,61 1.075.593,01 1.513.311,28 1.853.108,57 2.235.972,61 382.864,04
Contas Correntes
Contas Correntes
APORTE SOCIOS 3.500,00 10.500,00 6.353,01 7.779,51 8.907,52 1.128,01
APORTE SOCIOS 3.500,00 10.500,00 6.353,01 7.779,51 8.907,52 1.128,01
Débitos Sociais
Débitos Sociais
Salários 218.171,49 160.954,68 226.722,80 266.837,00 396.013,35 484.933,77 484.933,77 0,00
Salários
Pro labore 218.171,49
182.662,00 160.954,68
183.952,00 226.722,80
179.515,00 266.837,00
184.519,00 396.013,35
331.558,40 484.933,77
406.006,17 484.933,77
406.006,17 0,00
0,00
Pro labore
Fgts-inss-sindicatos 182.662,00
13.408,43 183.952,00
17.313,36 179.515,00
12.193,00 184.519,00
10.718,94 331.558,40
24.338,28 406.006,17
29.803,17 406.006,17
29.803,17 0,00
0,00
Fgts-inss-sindicatos
seguro saude 13.408,43
18.544,94 17.313,36
15.323,82 12.193,00
16.755,00 10.718,94
23.556,00 24.338,28
33.661,79 29.803,17
41.220,18 29.803,17
41.220,18 0,00
0,00
seguro saude
ticket-hora ex-vale transporte-saque 18.544,94
10.481,21 15.323,82
6.760,64 16.755,00
12.331,00 23.556,00
12.352,00 33.661,79
19.024,94 41.220,18
23.296,78 41.220,18
23.296,78 0,00
0,00
ticket-hora ex-vale transporte-saque
TOTAL 10.481,21
443.268,08 6.760,64
384.304,50 12.331,00
447.516,80 12.352,00
497.982,94 19.024,94
804.596,77 23.296,78
985.260,06 23.296,78
985.260,06 0,00
0,00
TOTAL 443.268,08 384.304,50 447.516,80 497.982,94 804.596,77 985.260,06 985.260,06 0,00

Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras

Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras
Aluguel-iptu 27.918,00 34.189,32 7.907,00 41.657,67 50.675,27 62.053,84 62.053,84 0,00
Aluguel-iptu
Contábil 27.918,00
11.938,79 34.189,32
14.390,38 7.907,00
3.483,00 41.657,67
17.943,00 50.675,27
21.670,67 62.053,84
26.536,57 62.053,84
26.536,57 0,00
0,00
Contábil Bancárias
Despesas 11.938,79
8.530,20 14.390,38
11.078,60 3.483,00
-941,00 17.943,00
15.453,00 21.670,67
15.483,57 26.536,57
18.960,23 26.536,57
18.960,23 0,00
0,00
Despesas Bancárias
JUROS 8.530,20
28.356,95 11.078,60
23.250,84 -941,00
26.605,00 15.453,00
35.215,00 15.483,57
51.472,03 18.960,23
63.029,50 18.960,23
63.029,50 0,00
0,00
JUROS
Água 28.356,95
3.017,31 23.250,84
3.028,94 26.605,00
1.816,00 35.215,00
4.207,00 51.472,03
5.476,87 63.029,50
6.706,64 63.029,50
6.706,64 0,00
0,00
Água Elétrica
Energia 3.017,31
7.208,38 3.028,94
7.051,88 1.816,00
7.980,00 4.207,00
6.593,27 5.476,87
13.084,28 6.706,64
16.022,21 6.706,64
16.022,21 0,00
0,00
Energia Elétrica
Tercerizados 7.208,38
28.946,67 7.051,88 7.980,00
5.700,00 6.593,27
81140 13.084,28
52.542,46 16.022,21
64340,285 16.022,21
73.669,43 0,00
9.329,15
Tercerizados
Sacos lixo-plasticos-espuma 28.946,67
1.084,57 2.267,72 5.700,00
300,00 81140
686,00 52.542,46
1.968,66 64340,285
2.410,70 73.669,43
2.760,25 9.329,15
349,54
Sacos lixo-plasticos-espuma
Material Bothanica 1.084,57
2.961,29 2.267,72
1.859,88 300,00
3.269,00 686,00
3.755,00 1.968,66
5.375,18 2.410,70
6.582,12 2.760,25
7.536,51 349,54
954,39
Material de
Material Bothanica
Escritório 2.961,29
4.922,47 1.859,88
3.003,40 3.269,00
4.399,00 3.755,00
7.365,00 5.375,18
8.935,00 6.582,12
10.941,26 7.536,51
10.941,26 954,39
0,00
Material de Escritório
Material-manut de CPD 4.922,47
4.180,20 3.003,40
2.099,60 4.399,00
4.964,00 7.365,00
5.477,00 8.935,00
7.587,68 10.941,26
9.291,41 10.941,26
9.291,41 0,00
0,00
Material-manut de CPD
Comunicação 4.180,20
24.458,17 2.099,60
13.980,50 4.964,00
47.499,00 5.477,00
11.895,00 7.587,68
44.395,17 9.291,41
54.363,61 9.291,41
62.246,17 0,00
7.882,56
Comunicação
Informática 24.458,17
10.253,22 13.980,50
3.276,66 47.499,00
1.729,00 11.895,00
25.754,00 44.395,17
18.611,10 54.363,61
22.790,02 62.246,17
26.094,50 7.882,56
3.304,48
Informática
Telefonia 10.253,22
28.713,01 3.276,66
25.347,02 1.729,00
27.890,00 25.754,00
32.902,00 18.611,10
52.118,33 22.790,02
63.820,92 26.094,50
73.074,77 3.304,48
9.253,84
Telefonia com Copa
Despesas 28.713,01
2.904,44 25.347,02
1.712,32 27.890,00
3.077,00 32.902,00
3.924,00 52.118,33
5.271,99 63.820,92
6.455,75 73.074,77
6.455,75 9.253,84
0,00
Despesas com Copa
IPVA 2.904,44
5.221,79 1.712,32
5.745,52 3.077,00
4.064,00 3.924,00
5.855,86 5.271,99
9.478,32 6.455,75
11.606,58 6.455,75
11.606,58 0,00
0,00
IPVA
Pedágio-estacionamento 5.221,79
1.032,00 5.745,52
0,00 4.064,00
3.096,00 5.855,86
0,00 9.478,32
1.873,23 11.606,58
2.293,85 11.606,58
2.293,85 0,00
0,00
Pedágio-estacionamento
Manutenção e Reparo 1.032,00
15.746,67 0,00
3.720,00 3.096,00
30.362,00 0,00
13.158,00 1.873,23
28.582,52 2.293,85
35.000,40 2.293,85
35.000,40 0,00
0,00
Manutenção
Despesas e Reparo
Diversas 15.746,67
46.706,89 3.720,00
8.453,10 30.362,00
71.914,57 13.158,00
59.753,00 28.582,52
84.779,88 35.000,40
103.816,26 35.000,40
103.816,26 0,00
0,00
Despesas com
Despesas Diversas
veículos 46.706,89
56.426,94 8.453,10
34.102,46 71.914,57
54.431,19 59.753,00
80.747,18 84.779,88
102.423,20 103.816,26
125.421,20 103.816,26
125.421,20 0,00
0,00
Despesas com veículos 56.426,94 34.102,46 54.431,19 80.747,18 102.423,20 125.421,20 125.421,20 0,00
0,00
TOTAL 320.527,96 198.558,14 309.544,76 453.480,98 581.805,39 712.443,35 743.517,32 0,00
31.073,97
TOTAL 320.527,96 198.558,14 309.544,76 453.480,98 581.805,39 712.443,35 743.517,32 31.073,97
Lucro Operacional 66.416,71 -85.915,00 161.036,05 124.129,09 120.556,10 147.625,64 498.287,71 350.662,06
Lucro Operacional 66.416,71 -85.915,00 161.036,05 124.129,09 120.556,10 147.625,64 498.287,71 350.662,06
Receitas não Operacionais
Receitas
Receita nãoOperacional
Não Operacionais 4.834,00 3.102,00 11.400,00 0,00 0,00 0,00
Receita Não
Despesas Operacional
Não Operacionais 4.834,00 3.102,00 11.400,00 0,00 0,00 0,00
Despesas Não Operacionais
Fretes 1.590,00 8.200,00 8.124,00 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.924,49
Fretes
TOTAL 1.137,33 1.590,00
-1.512,00 8.200,00
-3.200,00 8.124,00
8.124,00 10.838,85
10.838,85 13.272,59
13.272,59 15.197,08
15.197,08 1.924,49
1.924,49
TOTAL 1.137,33 -1.512,00 -3.200,00 8.124,00 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.924,49

DRE 2004, 2005, 2007 e projeção para 2007 e 2008

PLANO DE COMUNICAÇÃO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 290.000,00 290.000,00
PLANO DE COMUNICAÇÃO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 290.000,00 290.000,00
LAIR 65.279,38 -84.403,00 164.236,05 116.005,09 109.717,26 134.353,05 193.090,63 58.737,58
LAIR 65.279,38 -84.403,00 164.236,05 116.005,09 109.717,26 134.353,05 193.090,63 58.737,58
Impostos-taxas 43.010,40 25.338,20 54.901,00 48.792,00 78.070,20 95.600,00 109.461,72 13.861,71
Impostos-taxas 43.010,40 25.338,20 54.901,00 48.792,00 78.070,20 95.600,00 109.461,72 13.861,71
Lucro Líquido R$ 22.268,98 -R$ 109.741,20 R$ 109.335,05 R$ 67.213,09 R$ 31.647,05 R$ 38.753,05 R$ 83.628,91 R$ 44.875,86
Lucro Líquido R$ 22.268,98 -R$ 109.741,20 R$ 109.335,05 R$ 67.213,09 R$ 31.647,05 R$ 38.753,05 R$ 83.628,91 R$ 44.875,86

141
 DRE 2008 PLANO SEM
ão Média 2004 2005 2006 2007 Descrição DRE 2008 Média COM
PAISAGISMO DRE INCREMENTAL
2004
COMISSÃO (5%)

1.279.101,49 724.105,48 1.346.427,61 1.766.771,37

Faturamento 2.321.757,34 2.843.082,25 3.369.043,94
1.279.101,49 525.961,69
724.105,48

3000000 Impostos
16.408,97 13.002,90 24.088,00 12.136,00
Comissões 29.784,69 36.472,51 41.315,35
16.408,97 13.002,90
4.842,84

2000000
1.262.692,52 711.102,58 1.322.339,61 1.754.635,37
Receita Operacional
2.291.972,65
Líquida

Custo da Mercadoria Vendida

2.806.609,74 3.327.728,59
1.262.692,52 521.118,85
711.102,58

135.371,20 46.999,60 80.914,00 278.200,00

Aluguel peças 245.718,64 300.892,04 344.520,48
135.371,20 43.628,44
46.999,60
1.103,53 1.341,60 0,00 1.969,00
caixas-fitas-etiquetas-celofane
2.003,08 2.452,84 2.808,50
1.103,53 1.341,60
355,65
1000000126.494,93 89.185,80 149.409,00 140.890,00
Flores 229.606,91 281.162,60 321.930,33
126.494,93 40.767,73
89.185,80
53,33 28,00 132,00 Ferramentas 96,81 118,54 135,73
53,33 17,19
28,00
25.880,93 20.357,80 32.366,00 24.919,00
outros 46.977,70 57.526,02 65.867,12
25.880,93 20.357,80
8.341,10

0
44.697,00
37.731,00
17.222,00
3.890,00
50.035,00
4.254,00
66.834,00
Plantas-grama
105.049,00
81.131,63
Terra-adubo-pedras 68.487,31
99.348,84
83.865,38
113.754,12
44.697,00
96.025,61
37.731,00
14.405,28
17.222,00
12.160,23
3.890,00

1999,968
44.349,54
13.298,29
2003,984 2008
26.026,26
9.103,88
62.790,00
13.842,00
44.232,36
Vasos
16.949,00
Velas
80.500,94
24.138,36
98.576,53
29.558,36
112.869,83
44.349,54
33.844,23
13.298,29
14.293,30
26.026,26
4.285,87
9.103,88
428.979,77
y = 521329,93x -
214.154,94 393.742,00 679.042,36
TOTAL 778.661,37 953.501,17 1.091.755,98
428.979,77 138.254,81
214.154,94

833.712,75 496.947,64 928.597,61 1.075.593,01

Lucro Bruto 1.513.311,28 1.853.108,57 2.235.972,61
833.712,75 382.864,04
496.947,64
1043987417,19 Contas Correntes
3.500,00 10.500,00 APORTE SOCIOS 6.353,01 7.779,51 3.500,00
8.907,52 1.128,01

Débitos Sociais
218.171,49 160.954,68 226.722,80 266.837,00
Salários 396.013,35 484.933,77 484.933,77
218.171,49 160.954,68
0,00
182.662,00 183.952,00 179.515,00 184.519,00
Pro labore 331.558,40 406.006,17 406.006,17
182.662,00 183.952,00
0,00
13.408,43 17.313,36 12.193,00 10.718,94
Fgts-inss-sindicatos 24.338,28 29.803,17 29.803,17
13.408,43 17.313,36
0,00
18.544,94 15.323,82 16.755,00 23.556,00
seguro saude 33.661,79 41.220,18 41.220,18
18.544,94 15.323,82
0,00
que 10.481,21 6.760,64 12.331,00 12.352,00
ticket-hora ex-vale transporte-saque
19.024,94 23.296,78 23.296,78
10.481,21 6.760,64
0,00
443.268,08 384.304,50 447.516,80 497.982,94
TOTAL 804.596,77 985.260,06 985.260,06
443.268,08 384.304,50
0,00

ndas, Financeiras
3000000 Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras
27.918,00 34.189,32 7.907,00 41.657,67
Aluguel-iptu 50.675,27 62.053,84 62.053,84
27.918,00 34.189,32
0,00
11.938,79 14.390,38 3.483,00 17.943,00
Contábil 21.670,67 26.536,57 26.536,57
11.938,79 14.390,38
0,00

2 0 0 0 0 08.530,20
0 11.078,60 -941,00 15.453,00
Despesas Bancárias 15.483,57 18.960,23 18.960,23
8.530,20 11.078,60
0,00
28.356,95 23.250,84 26.605,00 35.215,00
JUROS 51.472,03 63.029,50 63.029,50
28.356,95 23.250,84
0,00
3.017,31 3.028,94 1.816,00 4.207,00
Água 5.476,87 6.706,64 6.706,64
3.017,31 3.028,94
0,00

10 0 0 028.946,67
00
7.208,38 7.051,88 7.980,00
5.700,00
6.593,27
Energia Elétrica
81140
Tercerizados
13.084,28
52.542,46
16.022,21
64340,285
16.022,21
7.208,38
73.669,43
28.946,67
7.051,88
0,00
9.329,15
1.084,57 2.267,72 300,00 686,00
Sacos lixo-plasticos-espuma
1.968,66 2.410,70 2.760,25
1.084,57 2.267,72
349,54

0
2.961,29 1.859,88 3.269,00 3.755,00
Material Bothanica 5.375,18 6.582,12 7.536,51
2.961,29 1.859,88
954,39
4.922,47 3.003,40 4.399,00 7.365,00
Material de Escritório 8.935,00 10.941,26 10.941,26
4.922,47 3.003,40
0,00
19 9 9 ,9 6 8
4.180,20 2 0 0 32.099,60
,9 8 4 2008 4.964,00 5.477,00
Material-manut de CPD
7.587,68 9.291,41 9.291,41
4.180,20 2.099,60
0,00

y = 52 13 3 2 ,9 4 x - 10 4 3 9 9 3 4 53 ,2 4
24.458,17 13.980,50 47.499,00 11.895,00
Comunicação 44.395,17 54.363,61 62.246,17
24.458,17 13.980,50
7.882,56
10.253,22 3.276,66 1.729,00 25.754,00
Informática 18.611,10 22.790,02 26.094,50
10.253,22 3.304,48
3.276,66
28.713,01 25.347,02 27.890,00 32.902,00
Telefonia 52.118,33 63.820,92 73.074,77
28.713,01 25.347,02
9.253,84
2.904,44 1.712,32 3.077,00 3.924,00
Despesas com Copa 5.271,99 6.455,75 6.455,75
2.904,44 1.712,32
0,00
DRE 2008 com o plano e Incremental
5.221,79 5.745,52 4.064,00 5.855,86
IPVA 9.478,32 11.606,58 11.606,58
5.221,79 5.745,52
0,00
1.032,00 0,00 3.096,00 0,00
Pedágio-estacionamento
1.873,23 2.293,85 2.293,85
1.032,00 0,00
0,00
15.746,67 3.720,00 30.362,00 13.158,00
Manutenção e Reparo
28.582,52 35.000,40 15.746,67
35.000,40 3.720,00
0,00
46.706,89 8.453,10 71.914,57 Despesas Diversas84.779,88
59.753,00 103.816,26 46.706,89
103.816,26 8.453,10
0,00
56.426,94 34.102,46 54.431,19 80.747,18
Despesas com veículos
102.423,20 125.421,20 56.426,94
125.421,20 34.102,46
0,00
0,00
320.527,96 198.558,14 309.544,76 453.480,98
TOTAL 581.805,39 712.443,35 743.517,32
320.527,96 198.558,14
31.073,97

66.416,71 -85.915,00 161.036,05 124.129,09

Lucro Operacional120.556,10 147.625,64 498.287,71
66.416,71 350.662,06
-85.915,00

Receitas não Operacionais

4.834,00 3.102,00 11.400,00 Receita Não Operacional 0,00 0,00 4.834,00 3.102,00
0,00
Despesas Não Operacionais
1.590,00 8.200,00 8.124,00
Fretes 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.590,00
1.924,49
1.137,33 -1.512,00 -3.200,00 8.124,00
TOTAL 10.838,85 13.272,59 15.197,08
1.137,33 -1.512,00
1.924,49

0,00 0,00 0,00 0,00

PLANO DE COMUNICAÇÃO
0,00 0,00 290.000,00
0,00 290.000,00
0,00

65.279,38 -84.403,00 164.236,05 116.005,09

LAIR 109.717,26 134.353,05 193.090,63
65.279,38 -84.403,00
58.737,58

43.010,40 25.338,20 54.901,00 48.792,00

Impostos-taxas 78.070,20 95.600,00 109.461,72
43.010,40 13.861,71
25.338,20

R$ 22.268,98 -R$ 109.741,20 R$ 109.335,05 R$ 67.213,09 Lucro Líquido

R$ 31.647,05 R$ 38.753,05 R$
R$83.628,91
22.268,98 -R$
R$ 44.875,86
109.741,20 R$ 1

142
 3,00% 3,00% 5,00% 4,00% 15,00% 12,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 8,00%

Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Faturamento 15.778,85 15.778,85 26.298,08 21.038,47 78.894,25 63.115,40 52.596,17 52.596,17 52.596,17 52.596,17 52.596,17 42.076,93 525.961,69

Comissões 145,29 145,29 242,14 193,71 726,43 581,14 484,28 484,28 484,28 484,28 484,28 387,43 4.842,84

Receita Operacional Líquida 15.633,57 15.633,57 26.055,94 20.844,75 78.167,83 62.534,26 52.111,88 52.111,88 52.111,88 52.111,88 52.111,88 41.689,51 521.118,85

Custo da Mercadoria Vendida

Aluguel peças 1.308,85 1.308,85 2.181,42 1.745,14 6.544,27 5.235,41 4.362,84 4.362,84 4.362,84 4.362,84 4.362,84 3.490,28 43.628,44
caixas-fitas-etiquetas-celofane 10,67 10,67 17,78 14,23 53,35 42,68 35,57 35,57 35,57 35,57 35,57 28,45 355,65
Flores 1.223,03 1.223,03 2.038,39 1.630,71 6.115,16 4.892,13 4.076,77 4.076,77 4.076,77 4.076,77 4.076,77 3.261,42 40.767,73
Ferramentas 0,52 0,52 0,86 0,69 2,58 2,06 1,72 1,72 1,72 1,72 1,72 1,38 17,19
outros 250,23 250,23 417,06 333,64 1.251,17 1.000,93 834,11 834,11 834,11 834,11 834,11 667,29 8.341,10
Plantas-grama 432,16 432,16 720,26 576,21 2.160,79 1.728,63 1.440,53 1.440,53 1.440,53 1.440,53 1.440,53 1.152,42 14.405,28
Terra-adubo-pedras 364,81 364,81 608,01 486,41 1.824,03 1.459,23 1.216,02 1.216,02 1.216,02 1.216,02 1.216,02 972,82 12.160,23
Vasos
Velas 128,58 128,58 214,29 171,43 642,88 514,30 428,59 428,59 428,59 428,59 428,59 342,87 4.285,87
TOTAL 4.147,64 4.147,64 6.912,74 5.530,19 20.738,22 16.590,58 13.825,48 13.825,48 13.825,48 13.825,48 13.825,48 11.060,38 138.254,81

Lucro Bruto 11.485,92 11.485,92 19.143,20 15.314,56 57.429,61 45.943,68 38.286,40 38.286,40 38.286,40 38.286,40 38.286,40 30.629,12 382.864,04

APORTE SOCIOS 33,84 33,84 56,40 45,12 169,20 135,36 112,80 112,80 112,80 112,80 112,80 90,24 1.128,01

Débitos Sociais
Pro labore 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Salarios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fgts-inss-sindicatos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
seguro saude 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ticket-hora ex-vale transporte-saque 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras

Aluguel-iptu 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Contábil 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Despesas Bancárias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
JUROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Água 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Energia Elétrica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tercerizados 279,87 279,87 466,46 373,17 1.399,37 1.119,50 932,91 932,91 932,91 932,91 932,91 746,33 9.329,15
Sacos lixo-plasticos-espuma 10,49 10,49 17,48 13,98 52,43 41,95 34,95 34,95 34,95 34,95 34,95 27,96 349,54
Material Bothanica 28,63 28,63 47,72 38,18 143,16 114,53 95,44 95,44 95,44 95,44 95,44 76,35 954,39
Material de Escritório 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Material-manut de CPD 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Comunicação 236,48 236,48 394,13 315,30 1.182,38 945,91 788,26 788,26 788,26 788,26 788,26 630,60 7.882,56
Informática 99,13 99,13 165,22 132,18 495,67 396,54 330,45 330,45 330,45 330,45 330,45 264,36 3.304,48
Telefonia 277,62 277,62 462,69 370,15 1.388,08 1.110,46 925,38 925,38 925,38 925,38 925,38 740,31 9.253,84
Despesas com Copa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
IPVA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Pedágio-estacionamento 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Manutenção e Reparo
Despesas Diversas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Despesas com veículos

TOTAL 932,22 932,22 1.553,70 1.242,96 4.661,10 3.728,88 3.107,40 3.107,40 3.107,40 3.107,40 3.107,40 2.485,92 31.073,97

Lucro Operacional 10.519,86 10.519,86 17.533,10 14.026,48 52.599,31 42.079,45 35.066,21 35.066,21 35.066,21 35.066,21 35.066,21 28.052,97 350.662,06

Receitas não Operacionais

Receita Não Operacional 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Despesas Não Operacionais

TOTAL 57,73 57,73 96,22 76,98 288,67 230,94 192,45 192,45 192,45 192,45 192,45 153,96 1.924,49

PLANO DE COMUNICAÇÃO 8.700,00 8.700,00 14.500,00 11.600,00 43.500,00 34.800,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 23.200,00 290.000,00

LAIR 1.762,13 1.762,13 2.936,88 2.349,50 8.810,64 7.048,51 5.873,76 5.873,76 5.873,76 5.873,76 5.873,76 4.699,01 58.737,58

Impostos-taxas 415,85 415,85 693,09 554,47 2.079,26 1.663,41 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.108,94 13.861,71

Lucro Líquido R$ 1.346,28 R$ 1.346,28 R$ 2.243,79 R$ 1.795,03 R$ 6.731,38 R$ 5.385,10 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 3.590,07 R$ 44.875,86

143
 ATIVO

2004 2005 2006

Ativo Circulante 127.360,14 82.494,10 321.502,36

Caixa 30.000,00 -109.741,20 109.335,05

Duplicatas a Receber 60.342,12 112.202,30 147.230,95

Estoques 37.018,02 80.033,00 64.936,36

Realizável a L. Prazo 0,00 153.890,95 67.953,09

Aplicações Financeiras 153.890,95 67.953,09

Permanente 33.055,98 289.095,00 380.673,00

Equipamentos 23.634,46 34.095,00 50.673,00
Imóveis 9.421,52 255.000,00 330.000,00

Total do Ativo R$ 160.416,12 R$ 525.480,05 R$ 770.128,45

PASSIVO
2004 2005 2006
Passivo Circulante 195.880,66 365.819,08 658.189,36
Impostos a pagar 2.111,52 4.575,08 4.066,00
Fornecedores a pagar 193.769,14 361.244,00 654.123,36

Exigível a Longo Prazo 64.276,67 50.325,92 44.726,00

Finaciamentos a pagar 64.276,67 50.325,92 44.726,00

Patrimônio Líquido -99.741,20 109.335,05 67.213,09

Capital 10.000,00
Lucros Acumulados -109.741,20 109.335,05 67.213,09

Total do Passivo R$ 160.416,13 R$ 525.480,05 R$ 770.128,45

144
 Fluxo de caixa

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV

ENTRADAS

Recebimento de vendas 15.778,85 15.778,85 26.298,08 21.038,47 78.894,25 63.115,40 52.596,17 52.596,17 52.596,17 52.596,17 52.596,17 42.076,93

Total das entradas R$ 0,00 R$ 15.778,85 R$ 15.778,85 R$ 26.298,08 R$ 21.038,47 R$ 78.894,25 R$ 63.115,40 R$ 52.596,17 R$ 52.596,17 R$ 52.596,17 R$ 52.596,17 R$ 52.596,17 R$ 42.076,93 R$ 0,00

SAÍDAS
Comissões 101,70 145,29 213,08 208,24 566,61 624,73 513,34 484,28 484,28 484,28 484,28 416,48 116,23
Custo da Mercadoria Vendida 2.903,35 4.147,64 6.083,21 5.944,96 16.175,81 17.834,87 14.655,01 13.825,48 13.825,48 13.825,48 13.825,48 11.889,91 3.318,12
APORTE SOCIOS 23,69 33,84 49,63 48,50 131,98 145,51 119,57 112,80 112,80 112,80 112,80 97,01 27,07
Débitos Sociais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras 652,55 932,22 1.367,25 1.336,18 3.635,65 4.008,54 3.293,84 3.107,40 3.107,40 3.107,40 3.107,40 2.672,36 745,78
Despesas Não Operacionais 40,41 57,73 84,68 82,75289725 225,16486 248,2586917 203,9955141 192,4485983 192,4485983 192,4485983 192,4485983 165,5057945 46,18766358
Pagamento do plano 8.700,00 8.700,00 14.500,00 11.600,00 43.500,00 34.800,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 23.200,00
Pagamento do Imp de renda 415,85 415,85 693,09 554,47 2.079,26 1.663,41 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.108,94
Total de saídas R$ 8.700,00 R$ 12.837,56 R$ 20.232,57 R$ 20.090,95 R$ 51.675,11 R$ 57.614,48 R$ 53.525,32 R$ 49.171,93 R$ 48.108,58 R$ 48.108,58 R$ 48.108,58 R$ 42.308,58 R$ 16.350,21 R$ 4.253,38

Saldo do período -R$ 8.700,00 R$ 2.941,29 -R$ 4.453,72 R$ 6.207,14 -R$ 30.636,64 R$ 21.279,78 R$ 9.590,09 R$ 3.424,24 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 10.287,59 R$ 25.726,72 -R$ 4.253,38

VPL R$ 42.610,14

145
Prazo Médio Receb Vendas 30 PLANO DE COMUNICAÇÃO: R$ 400.000,00 PAGOS EM 12 VEZES AO LONGO DO ANO
Prazo Pagto impostos 30 CRESC. VENDAS: 25%
Prazo Médio Renov Estoques 51 DADOS PELA EMPRESA:
Prazo Médio Pgto fornec 1 PRAZO RECBTO. VENDAS :30 DIAS
-50 PRAZO PGTO. IMPOSTOS: 30 DIAS
ROA MENSAL 0,38% PRAZO PGTO. VENDAS: A VISTA

SALÁRIOS

Consolidado
Média 2004 2005 2006
Pro labore 182648,6667 183.936,00 179.503,00 184.507,00
Salarios 217484,4667 160.936,40 224.707,00 266.810,00
Fgts-inss 14571,86667 444.654,80 17.299,60 384.256,40 15.712,00 451.807,00 10.704,00 497.901,00
seguro saude 19801,13333 16.036,40 19.825,00 23.542,00 9
ticket 10148,66667 6.048,00 12.060,00 12.338,00

Descrito
2004 2005 2006 % POR SALÁRIO 2008 com plano 2008 POR MÊS
AGNALDO 22404,53333 19.587,80 25.942,80 21.683,00 6% 49.798,97 4.149,91
BEL 3824 11.472,00 1% 0,00
BIA 3212,333333 9.637,00 1% 7.140,11 595,01
CECILIA 12953,82667 6.398,48 13.662,00 18.801,00 3% 28.792,71 2.399,39
CINTIA 20492 29.167,00 32.309,00 5% 45.547,94 3.795,66
CLAUDIA 431,3333333 1.294,00 0% 0,00
EDIVALDO 2903,886667 8.711,66 1% 0,00
FLORISTA-CARREG-GUARDA 13723 6.958,00 14.179,00 20.032,00 3% 0,00
JARDINEIROS 6370 7.120,00 8.753,00 3.237,00 2% 0,00
JOSE MARIO 5240,666667 2.313,00 13.409,00 1% 11.648,53 970,71
JULIANA 9506 3.767,00 24.751,00 2% 21.129,16 1.760,76
218.171,49 160.954,68 226.722,80 266.837,00
LUCI MARIA - CLAUDIA 9112,593333 8.561,78 9.480,00 9.296,00 2% 0,00
MARIA 10445,28 6.332,84 14.767,00 10.236,00 3% 23.216,91 1.934,74
MARICI 12094,33333 12.236,00 16.343,00 7.704,00 3% 0,00
MIRIAM 19690,62667 17.170,88 20.285,00 21.616,00 5% 43.766,72 3.647,23
NEUSA 16209,58667 13.275,76 18.017,00 17.336,00 4% 36.029,34 3.002,45
NILTON 3969,733333 11.909,20 1% 0,00
OTONIEL 13724,74667 10.935,24 15.465,00 14.774,00 3% 30.506,25 2.542,19
RAFAEL 9516,333333 14.406,00 14.143,00 2% 21.152,13 1.762,68
ROGERIO 17104,34667 12.331,04 20.176,00 18.806,00 4% 38.018,14 3.168,18
RONALDO 3022,333333 9.067,00 1% 6.717,80 559,82
SONIA 2220 6.660,00 1% 0,00
SUZANA 182662 182662 183.952,00 183.952,00 179.515,00 179.515,00 184.519,00 184.519,00 46% 406.006,17 33.833,85
Total Salários 400833,4933 344.906,68 406.237,80 451.356,00 100% 890.939,93

Estagiário 9.600,00 800,00

Gerente 54.000,00 4.500,00

TOTAL BONIFICAÇÃO

Fgts-inss-sindicatos 13408,43333 17.313,36 12.193,00 10.718,94

seguro saude 18544,94 42.434,59 15.323,82 39.397,82 16.755,00 41.279,00 23.556,00 46.626,94
ticket-hora ex-vale transporte-saque 10481,21333 6.760,64 12.331,00 12.352,00

TOTAL 260.606,08 200.352,50 268.001,80 313.463,94

146
 Aumento em relação a projeção para 2007 41% 42% 43% 44% 45%

Descrição 5% DO SALÁRIO 10% DO SALÁRIO 15% DO SALÁRIO 20% DO SALÁRIO 30% DO SALÁRIO

Faturamento 3.266.288,10 3.288.186,88 3.313.454,71 3.335.353,50 3.369.043,94

Impostos
Comissões 40.055,23 40.323,78 40.633,65 40.902,20 41.315,35

Receita Operacional Líquida 3.226.232,87 3.247.863,10 3.272.821,07 3.294.451,30 3.327.728,59

Aluguel peças 334.012,61 336.251,99 338.835,90 341.075,28 344.520,48

caixas-fitas-etiquetas-celofane 2.722,84 2.741,09 2.762,16 2.780,41 2.808,50
Flores 312.111,46 314.204,01 316.618,48 318.711,03 321.930,33
Ferramentas 131,59 132,48 133,49 134,38 135,73
outros 63.858,18 64.286,31 64.780,32 65.208,45 65.867,12
Plantas-grama 110.284,62 111.024,02 111.877,18 112.616,58 113.754,12
Terra-adubo-pedras 93.096,83 93.721,00 94.441,19 95.065,36 96.025,61
Vasos 109.427,30 110.160,96 111.007,48 111.741,14 112.869,83
Velas 32.811,98 33.031,97 33.285,80 33.505,79 33.844,23
TOTAL 1.058.457,42 1.065.553,83 1.073.742,00 1.080.838,42 1.091.755,98

Lucro Bruto 2.167.775,45 2.182.309,27 2.199.079,06 2.213.612,89 2.235.972,61

Contas Correntes
APORTE SOCIOS 8.635,84 8.693,74 8.760,55 8.818,44 8.907,52

Débitos Sociais
Salários 484.933,77 484.933,77 484.933,77 484.933,77 484.933,77
Pro labore 406.006,17 406.006,17 406.006,17 406.006,17 406.006,17
Fgts-inss-sindicatos 29.803,17 29.803,17 29.803,17 29.803,17 29.803,17
seguro saude 41.220,18 41.220,18 41.220,18 41.220,18 41.220,18
ticket-hora ex-vale transporte-saque 23.296,78 23.296,78 23.296,78 23.296,78 23.296,78
TOTAL 985.260,06 985.260,06 985.260,06 985.260,06 985.260,06

Aluguel-iptu 62.053,84 62.053,84 62.053,84 62.053,84 62.053,84

Contábil 26.536,57 26.536,57 26.536,57 26.536,57 26.536,57
Despesas Bancárias 18.960,23 18.960,23 18.960,23 18.960,23 18.960,23
JUROS 63.029,50 63.029,50 63.029,50 63.029,50 63.029,50
Água 6.706,64 6.706,64 6.706,64 6.706,64 6.706,64
Energia Elétrica 16.022,21 16.022,21 16.022,21 16.022,21 16.022,21
Tercerizados 71.422,52 71.901,37 72.453,89 72.932,74 73.669,43
Sacos lixo-plasticos-espuma 2.676,06 2.694,00 2.714,70 2.732,64 2.760,25
Material Bothanica 7.306,65 7.355,63 7.412,16 7.461,14 7.536,51
Material de Escritório 10.941,26 10.941,26 10.941,26 10.941,26 10.941,26
Material-manut de CPD 9.291,41 9.291,41 9.291,41 9.291,41 9.291,41
Comunicação 60.347,67 60.752,27 61.219,11 61.623,71 62.246,17
Informática 25.298,62 25.468,24 25.663,94 25.833,56 26.094,50
Telefonia 70.845,99 71.320,97 71.869,03 72.344,02 73.074,77
Despesas com Copa 6.455,75 6.455,75 6.455,75 6.455,75 6.455,75
IPVA 11.606,58 11.606,58 11.606,58 11.606,58 11.606,58
Pedágio-estacionamento 2.293,85 2.293,85 2.293,85 2.293,85 2.293,85
Manutenção e Reparo 35.000,40 35.000,40 35.000,40 35.000,40 35.000,40
Despesas Diversas 103.816,26 103.816,26 103.816,26 103.816,26 103.816,26
Despesas com veículos 125.421,20 125.421,20 125.421,20 125.421,20 125.421,20

TOTAL 736.033,18 737.628,16 739.468,53 741.063,51 743.517,32

Lucro Operacional 437.846,36 450.727,30 465.589,93 478.470,87 498.287,71

Receita Não Operacional 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Não Operacionais
Fretes 14.733,57 14.832,35 14.946,33 15.045,11 15.197,08
TOTAL 14.733,57 14.832,35 14.946,33 15.045,11 15.197,08

PLANO DE COMUNICAÇÃO 276.115,49 279.586,61 283.057,74 286.528,87 290.000,00

LAIR 146.997,31 156.308,34 167.585,86 176.896,89 193.090,63

Impostos-taxas 106.123,13 106.834,63 107.655,60 108.367,10 109.461,72

Lucro Líquido R$ 40.874,18 R$ 49.473,71 R$ 59.930,26 R$ 68.529,80 R$ 83.628,91

147
 De Até Bonificação Custos

40,99% de aumento no faturamento em relação a

Nenhum faturamento projeção para 2007
Sem bonificação R$ 0,00

41,99% de aumento no faturamento em relação a

41% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007 projeção para 2007
5% do salário R$ 3.471,13

42,99% de aumento no faturamento em relação a

42% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007 projeção para 2007
10% do salário R$ 6.942,26

43,99% de aumento no faturamento em relação a

43% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007 projeção para 2007
15% do salário R$ 10.413,39

44,99% de aumento no faturamento em relação a

44% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007 projeção para 2007
20% do salário R$ 13.884,51

META: 45% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007 ... 30% do salário R$ 20.826,77

148
 ENDOMARKETING
5% 10% 15% 20% 25% 30%
207,50 414,99 622,49 829,98 1.037,48 1.244,97
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
29,75 59,50 89,25 119,00 148,75 178,50
119,97 239,94 359,91 479,88 599,85 719,82
189,78 379,57 569,35 759,13 948,92 1.138,70
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
48,54 97,07 145,61 194,14 242,68 291,21
88,04 176,08 264,11 352,15 440,19 528,23
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
96,74 193,47 290,21 386,95 483,69 580,42
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
182,36 364,72 547,08 729,45 911,81 1.094,17
150,12 300,24 450,37 600,49 750,61 900,73
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
127,11 254,22 381,33 508,44 635,55 762,66
88,13 176,27 264,40 352,54 440,67 528,80
158,41 316,82 475,23 633,64 792,04 950,45
27,99 55,98 83,97 111,96 139,95 167,94
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1.691,69 3.383,38 5.075,08 6.766,77 8.458,46 10.150,15
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
40,00 80,00 120,00 160,00 200,00 240,00
225,00 450,00 675,00 900,00 1.125,00 1.350,00

3.471,13 6.942,26 10.413,39 13.884,51 17.355,64 20.826,77 TOTAL

149
anexos
150
Os artistas das flores cerca de 15 000 reais para decorar a mansão do ban-
queiro Edemar Cid Ferreira com 9 000 ramos de an-
túrios e alpínias
Eles cobram até 1 000 reais por um
Totens de antúrios vermelhos e alpínias rosa-choque
arranjo e enfeitamas festas e os
davam um quê de floresta tropical à mansão do ban-
casamentos mais chiques da cidade
queiro Edemar Cid Ferreira, na Cidade Jardim. Para
Maria Rita Alonso
impressionar os diretores franceses do Centro Georg-
es Pompidou, que vieram a São Paulo no mês passado
participar como convidados da abertura da mostra Pa-
rade, não bastava um menu refinado. Era preciso uma
cenografia luxuosa, com iluminação apropriada e mui-
tas, muitas flores. O serviço foi entregue a Vic Meire-
lles, o florista preferido das estrelas e socialites pau-
listanas. Vic cria ramalhetes com arame, frutas, cortes
simétricos e vasos inusitados. “Ele é capaz de esculpir
obras de arte com pás de jardim”, diz a promoter Ana
Maria Carvalho Pinto. Seus enfeites na casa do ban-
queiro, onde colocou mais de 9.000 ramos, custaram
por volta de 15.000 reais. Um arranjo grande de Vic
com rosas colombianas pode custar 1.000 reais – preço
de 55 dúzias dessas flores na Ceagesp. Ao lado dele,
há outros floristas igualmente requisitados, criativos
Fotos Mario Rodrigues
e para lá de careiros. É o caso de Rubens Aguiar, que
usou, na quarta-feira passada, leônidas (rosas equato-
rianas cor de chocolate) e azaléias brancas na decora-
Vic Meirelles é um dos floristas preferidos das estre-
ção do badaladíssimo casamento de Jacob Safra, filho
las e socialites paulistanas. No mês passado, recebeu
do banqueiro Joseph Safra, com Michele Kamkhagi.

151

Os arranjos com orquídeas de Suzana Ceridono en-
feitaram a recepção oferecida ao primeiro-minis-
tro Tony Blair, em agosto. Entre seus clientes, está
a empresária Ana Maria Diniz. Ela e Vic têm uma
rixa antiga. “Estamos sempre brigando pelo mesmo
evento”, diz de Uri Arazi com Carla Szajman e de Jorginho Yunes
Há 45 anos no mercado, Rubens Aguiar (no centro)
é o rei dos altares da capital. Com a ajuda dos filhos
Rudi e Ciro, decora sessenta igrejas por mês. Para
152
encher a Nossa Senhora do Brasil com 45 000 rosas,
chega a cobrar 15 000 reais
Quando dois sobrenomes famosos se unem, há fris-
son entre os floristas. Os megacasamentos são vi-
trines importantes e uma garantia de espaço nas
colunas sociais. No de Cecília Macedo com o em-
presário Luiz Ermírio de Moraes, um dos herdeiros
de Antônio Ermírio, Vic povoou o bufê La Luna com
1.000 orquídeas, 400 vasos de tulipas e 1.300 velas
brancas. “Sou barroco, exagerado e cobro muito pelo
meu trabalho”, admite. “Mas faço tudo o que as clien-
tes pedem.” Carlos Okumura, que há 25 anos vendia
flores numa banca da Avenida Higienópolis, tornou-
se requisitado tanto na comunidade judaica como na
colônia sírio-libanesa. Neste ano, fez os casamentos
com Cintia Zulino. “Vic valorizou o mercado e hoje
posso pedir alto pelo meu serviço”, diz Okumura.
Ninguém, entretanto, floreia mais altares em São
Paulo que a turma de Rubens Aguiar. Toda Páscoa,
Natal e réveillon, a empresa enfeita gratuitamente
cinqüenta igrejas da cidade. É uma forma de gratidão
da parte de quem cuida em média de sessenta casamen-
tos religiosos por mês. Para decorar uma igreja como a
Nossa Senhora do Brasil com 45.000 rosas, Rubens co-
bra perto de 15.000 reais. Seus arranjos são feitos liter-
almente em série. O que não impede que, volta e meia,
invente adornos como o gigantesco coração de tulipas
e frésias preso ao portão dos Baumgart, no almoço de
casamento da filha Cristina, em outubro.
Num galpão na Lapa, Carlos Okumura atende tanto
à comunidade judaica como à colônia sírio-libanesa.
Neste ano, fez o casamento de Jorginho Yunes com
Cintia Zulino e o de Uri Arazi com Carla Szajman
“Estamos sempre brigando pelo mesmo evento”,
conta a arquiteta Suzana Ceridono, contratada para
a festa de aniversário da empresária Ana Maria
Diniz, do Grupo Pão de Açúcar. Suzana tem uma
pendenga antiga com Vic. Ela é dona da loja Bo-
thanica Paulista, na Vila Madalena, e vende seus
arranjos em dezessete lojas especiais do Pão de
Açúcar. Só não atende à mais vip delas, a da Ave-
nida Gabriel Monteiro da Silva, onde Vic tem sua
banca. Também perdeu para ele um de seus grandes
cartões de visita, a butique Daslu. “Ela é minimal-
ista demais”, acredita Vic. Esses mesmos profis-
sionais encarregam-se da manutenção de flores
em algumas lojas, restaurantes e mansões. Daniela
Toledo, Renata Yahn e Helena Lunardelli, sócias
da floricultura Fulô, colocam uma vez por sema-
na arranjos no restaurante Spot e fazem sucesso
entre o público moderno. Elas e os donos da loja
Scarlate, na Rua Haddock Lobo, Roberto Pena e
Lúcio Henrique Vieira, são chamados freqüente-
mente para pequenas recepções. Semanas atrás, ao
montar um buquê na casa da empresária Lucília
Diniz, Pena quebrou um vaso de 12.000 reais. “Ela
nem se alterou e pediu calmamente que eu tentasse
colar os cacos”, lembra Lúcio, que não conseguiu
a proeza. “Gente fina é outra coisa.”
153

Daniela, Renata e Helena, donas da Fulô: “Nossos
clientes são os filhos dos ricaços que compram com
o Vic”
Roberto Pena e Lúcio Vieira fazem pequenas recep-
ções. Para presentear Bill Clinton com um de seus
buquês de lírios, Celita Procópio de Carvalho gastou
800 reais
154
VEJA on-line | Veja São Paulo | Veja Rio | Veja Cu-
ritiba Veja BH | Veja Fortaleza | Veja Porto Alegre |
Veja Recife Edições Especiais | Especiais on-line |
Estação Veja
http://veja.abril.com.br/vejasp/211101/estilo.html
Flores: menos é
mais
Se nas passarelas o minimalismo dos anos 90 dá
sinais de que está voltando, a tendência já está mais
do que estabelecida quando o assunto são flores para
um casamento. Quem dá a dica é Suzana Galvão, da
Bothanica Flores, expert que há 15 anos decora casa-
mentos de gente famosa como Abílio Diniz, que neste
ano disse o “sim” a Geyze Marquezi. “A moda é uma
decoração sem excessos”, diz. “Bons arranjos ilumi-
nados e bem localizados ficam muito mais bonitos do
que 500 arranjos pela festa, que acabam poluindo o
ambiente.”Outra novidade dos casamentos atuais são
o que ela define como “produções penduradas”. Ou
seja, arranjos que partem do teto em estruturas de cipó
ou vidro.A decoração da igreja não sai por menos de R$
8.000 e pode consumir até R$ 100 mil do orçamento
de um enlace.E atenção: o buquê não deve acompanhar
a decoração da igreja. Dá a impressão de que foi feito
com restos da decoração. Ele deve acompanhar o ves-
tido e o tipo físico da noiva. As altas e magras podem
usar buquês mais alongados. Noivas mais baixas devem
apostar em buquês mais delicados.

BOTHANICA PAULISTA
r. Mourato Coelho, 1169 – Vl. Madalena11 3037-
7401 www.bothanica.com.br

VIC MEIRELLES
av. Imperatriz Leopoldina, 1296 – Vl. Leopoldina11
3836-4038 / 11 3837-9528

CASTRO BERNARDES
r. Sampaio Vidal, 968 – Jd. Paulistano11 3083-0081
CHRIS AYROSA
r. Hungria, 574, 16º andar – Jd Paulistano11 3032-
0017www.partydesign.com.br
MARCELO BACCHIN11 3722-3339

http://chic.ig.com.br/site/secao.php?materia_
id=1972&secao_id=2

155
 PERFIL DO PAULISTANO EM 2007
Mudanças acentuadas em relação à década de 80 Maior cidade do país e
centro de uma das maiores regiões metropolitanas do mundo, a capital de São
Paulo, em janeiro de 2007, atinge 10,812 milhões de pessoas residentes e pro-
jeta, até 2010, uma taxa de crescimento anual de 0,5%, praticamente a metade
daquela verificada na década de 80 (1,1%), reflexo da expressiva reversão em
sua dinâmica demográfica. Decisivo nessa reversão de tendência foi o compo-
nente migratório, que, após 80 anos de incremento e relevante contribuição
para o crescimento pulacional da capital, passou a registrar saldos negativos. A
capital de São Paulo, que ostentava maior volume de entradas do que de saídas
de migrantes, inverteu tal dinâmica populacional nas últimas duas décadas do
século XX, característica que deve manter neste novo século.
As mulheres continuam a compor a maioria da população paulistana, com um
contingente 9% superior ao dos homens. Isso decorre, principalmente, de sua maior
sobrevivência, que leva o diferencial de volume populacional a aumentar com a idade
– na faixa de 60 anos e mais, por exemplo, a população de mulheres é cerca de 48%
maior que a esperada para a correspondente masculina.
A idade média do paulistano, de 31,1 anos, em 2007, é a maior
registrada nos últimos 100 anos. A população ficou mais adulta e sua idade
mediana está centrada em 31,3 anos.
A partir de 1980, as alterações na estrutura etária foram mais acentuadas,
em decorrência não apenas da menor mortalidade, mas sobretudo da diminui-
ção das taxas de fecundidade. Naquele ano, a mulher paulistana tinha em média
3,2 filhos, número este que hoje não ultrapassa 2,0 filhos por mulher.
Assim, a proporção de pessoas com menos de 15 anos, que correspondia
a 30,0% em 1980, passou a 24,2% em 2007. Já os idosos representam hoje
10,6% da população da capital, contra 6,5% naquela época. A relação de pes-
soas com mais de 60 anos para cada dez jovens menores de 15 anos passou de
dois para quatro, nos últimos 27 anos.
Hoje, na capital, vivem 3,2 moradores por domicílio, índice este que era de
4,1 em 1980. Há cerca de 3,368 milhões de domicílios ocupados, superando
os 2,062 milhões de 1980, o que representa um aumento de 63,3% neste
período.
Em 2006, nasceram em média 491 crianças por dia, que representam 30%
a menos do que o total registrado em 1982, quando ocorreu o maior volume de
nascimentos da história paulistana (702 por dia). No decorrer de 2007, cerca de
179 mil crianças completarão seu primeiro aniversário e, em suas festinhas, os
nomes mais ouvidos serão: para os meninos, Gabriel, Pedro e João e, para as
meninas, Giovana, Júlia e Maria Eduarda, nomes que tiveram a preferência dos
pais no ano anterior.
As mães paulistanas mais jovens, com menos de 18 anos, que represen-
156
tavam apenas 3,3% do total dos nascimentos em 1980, aumentaram sua par-
ticipação de forma significativa, chegando, em 1998, a concentrar 7,6%. Nos
últimos anos esses percentuais diminuíram e representam, hoje, 6,2% do total
de nascimentos. Já as mães com mais de 35 anos de idade aumentaram sua
participação, passando de 9,2%, em 1980, para 13,8% deste total atualmente.
Essa mudança de composição etária das mães indica uma elevação na idade
média ao ter os filhos. De fato, a idade média atual da mãe paulistana, de 26,7
anos, é uma das mais altas do Estado e certamente sofre influência do alto nível
educacional de significativa parcela desta população, uma vez que 20% das
mães tinham 12 anos ou mais de estudo.
Em 2006, ocorreram, em média, 175 óbitos por dia, número equivalente
ao observado no final dos anos 80, quando a população total era cerca de 15%
menor. Tal similaridade nesses totais esconde importante alteração na composi-
ção etária das mortes ocorridas na capital. Neste período, verificou-se expressiva
diminuição nos índices de mortalidade infantil, ocasionando redução dos óbitos
de menores de um ano, que hoje representam apenas 3,6% do total de óbitos,
contra 21% no início dos anos 80. Já aqueles correspondentes à população
com mais de 60 anos, que concentravam 41%, naquela década, passam agora
a responder por 61% das mortes na capital.
Em 2006, houve uma média de 149 casamentos legais por dia, em São
Paulo, sendo sábado o dia escolhido por quatro de cada cinco paulistanos para
legalizar suas uniões. A idade média ao casar é cerca de três anos maior para
os homens (31,2 anos) do que para as mulheres (28,4 anos). O perfil mais
freqüente para os casamentos (67,5%) é aquele em que os homens se unem
a mulheres mais jovens. As uniões em que as mulheres são mais velhas que
seus maridos respondem por 24,2% do total. Neste último grupo, nota-se que a
diferença de idade entre os cônjuges é mais elevada que a média, situando-se
em torno de seis anos, pois a idade média dessas mulheres é de 34,5 anos,
enquanto a de seus maridos é de 27,9 anos.
Outra característica interessante dos casamentos entre paulistanos é a situ-
ação do estado civil anterior. A maioria deles ocorre entre solteiros: 87,7% para
os homens e 91,8% para as mulheres. Entre os homens solteiros, 94,7% casa-
ram com mulheres também solteiras e 4,8% com divorciadas, enquanto para as
mulheres essas proporções foram de 90,5% e 8,8%, respectivamente.
Quando se observam os recasamentos de divorciados, é maior a presença
de homens, que respondem por 11,2% do total de casamentos legais. Mulheres
divorciadas que voltam a contrair núpcias representam 7,4% desse total. Tais
índices podem estar refletindo comportamentos distintos entre os sexos quanto
à postura diante das legalizações de suas uniões, bem como a existência de um
mercado matrimonial mais favorável ao sexo masculino.
Cliente: Bothanica Paulista projetos de paisagismo e ambientação e organização de
Produto: Institucional eventos.
Campanha: 2008 Em 2007 completou dezessete anos de existência com
Prazo: 03/10/2007 clientes de peso em seu portifólio: clientes jurídicos, como
CBD, Unibanco, Pirelli e TV Globo; e clientes “pessoas” como
Espécies solicitadas Hebe Camargo, a família Diniz, Nizan Guanaes e Rogério
- Novo logo Fasano. Ela também é responsável por toda a vegetação
- Anúncios de página simples (revista) formato: 20,2 x 26,6 interior dos hotéis Grand Hyatt São Paulo, Hyatt de Santiago
cm e Park Hyatt de Buenos Aires, fornecendo flores e arranjos
- Papelaria para o grupo hoteleiro.
Formatos solicitados: Não há área de marketing na empresa, nem pessoas
1.Papel Timbrado A4 (21 x 29,7 cm) responsáveis por exercer tal função. A comunicação atual da
2.Cartão de visitas (9 x 5 cm) Bothanica Paulista limita-se a ações institucionais e pontuais,
3..Envelope Carta Pequeno (22,5 x 11,2 cm Fechado/24,5 x com o objetivo de exposição da marca e fidelização dos
23,8 cm Aberto) clientes.
4..Envelope Grande (25 x 35,3 cm Fechado/52,4 x 43,8 cm A empresa não costuma ter muitos materiais de
Aberto) comunicação, se limitando a fazer folhetos com fotos de
5.Capa de CD (12,6 x 12,6 cm Fechado/14,6 x 25,2 cm flores e algumas informações sobre a loja, seus produtos,
Aberto) e chamadas para o site da BP. Não há periodicidade
6..Etiqueta de CD com espaço para escrever (11,5 x 11,5 cm) definida para essas ações, ocorrem apenas quando a
7.Bloco de Anotação (20 x 20 cm com espiral) presidente da empresa acha necessário. Toda a papelaria
8..Pasta Folder para colocar material dentro (22,5 x 31 cm contém o logotipo da Bothanica Paulista impresso, que foi
Fechado/46,5 x 41 cm Aberto) desenvolvido pela presidente da empresa, Suzana Galvão.
- Mala Direta (1 de inauguração do Clube Bothanica Paulista. Em 2006, foi criada uma segunda imagem, uma flor que
1 de lançamento da Linha Dia a Dia) também aparece em alguns materiais, especialmente na
- a “cara” do site papelaria. Esta segunda imagem foi criada para trazer
- E-mail marketing associação ao negócio que a empresa lida, já que o primeiro
- Catálogo de vendas logo é apenas a estilização do nome Bothanica Paulista, sem
- Convite (para exposição do Dia das Mães e para o Dia dos trazer nenhuma conexão visual com flores.
Namorados) Diante de todo esse histórico, precisamos criar uma
- Template campanha consistente e que gere resultados positivos para a
Bothanica Paulista.
Cenário Através de uma pesquisa realizada há um mês, com 30
A Bothanica Paulista é uma empresa de arranjos florais, clientes da BP, somados a experiências passadas pelos

157
funcionários da empresa, conseguimos perceber a melhor
forma de se comunicar com os clientes. De acordo com o
relatório da pesquisa, a maneira mais eficaz de chegar até
uma empresa como a BP é através da indicação, uma delas
chegou a dizer que “O boca a boca é uma propaganda
perfeita!”. A maioria das entrevistadas não se lembra de ter
vistos anúncios em revistas e/ou jornais sobre empresas de
flores, eventos e paisagismo.
Portanto não iremos investir muito em mídia impressa,
nossa prioridade será investir em maneiras mais eficientes
e eficazes de chegar até o cliente, seja através de uma
mala direta, um bonito catálogo de vendas ou um simples
telefonema.
Outro desafio a ser vencido é a questão do logo da BP.
Como dito anteriormente, hoje o logo da empresa tem
apenas o nome Bothanica Paulista. Mas muitas pessoas
conhecem o negócio através da dona e fundadora, Suzana
Galvão, principalmente clientes “pessoas” que ligam a
loja diretamente à pessoa Suzana Galvão. Isso é muito
ruim quando se trata de um negócio grande, em que não é
possível uma única pessoa atender e dar atenção a todos os
clientes. Precisamos transpor a força da pessoa à marca, e
a maneira de começar a fazer isso é através da identidade
visual da marca, ou seja, temos que “dizer” para as pessoas
que a loja de flores da Suzana Galvão é a Bothanica Paulista.
Portanto, devemos renovar o logo da BP, e para agregar
o valor que a Suzana Galvão tem para grande parte dos
consumidores, pensamos em mesclar ambos os nomes
da empresa e pessoa, por exemplo, Bothanica Paulista by
Suzana Galvão. Isso seria em um primeiro momento até
a marca Bothanica Paulista se firmar no mercado. Com o
tempo poderíamos tirar o “by Suzana Galvão”.
158
Qual a razão para fazer a propaganda?
Existem inúmeras razões para fazer a Campanha, dentre elas
as mais importantes são:
- Fidelizar clientes
- Conquistar novos clientes
- Fortalecer a marca Bothanica Paulista
- Tornar a marca mais conhecida
- Aumentar a freqüência de vendas dos consumidores
Com quem estamos falando? (demográfico e psicográfico)
Falamos com 2 públicos distintos.
- O primeiro são os consumidores da Bothanica Paulista:
mulheres, que têm entre 31 e 50 anos, trabalham fora (têm
nível superior completo), são casadas, católicas e têm filhos.
.São pessoas bem informadas, formadores de opiniões, o
que pode ser concluído uma vez que a maior parte lê jornais
e revistas com freqüência, estando sempre a par de tudo
o que acontece no mundo, desde noticias relacionadas à
política e economia, até assuntos diversos como decoração e
tendências de moda.
Elas têm uma vida social ativa, freqüentando restaurantes
com a família, cinemas e teatros, além de viagens freqüentes
aos finais de semana. Os entrevistados, em sua maioria,
costumam freqüentar festas de diversos gêneros, entretanto,
a maior parte costuma ir a jantares íntimos, casamentos,
pequenas reuniões e aniversários.
. alamos também com os consumidores de outras empresas
F
de flores, eventos e paisagismo, que não conhecem a BP ou
que já ouviram falar, mas por algum motivo não procuraram a
empresa.
O perfil desses consumidores é muito parecido com o dos
clientes BP, porém devemos mostrar para essas pessoas
todas as qualidades que a Bothanica possui, com o objetivo
de fazê-las conhecer a empresa, seja indo até a loja ou
acessando o site.
Qual é a promessa básica e única? (1 linha)
“. A Bothanica quer estar ao lado de seus clientes em todos os
momentos especiais.”
Por que as pessoas acreditariam nisso? (Reason why)
Porque a Bothanica é uma empresa honesta, atenciosa, ética
e comprometida, que respeita o cliente e busca satisfazer
suas necessidades com qualidade, cumprindo os prazos,
sempre sendo fiel às expectativas do consumidor. É uma
empresa naturalmente elegante.
... Além disso, a empresa oferece variedade dos produtos
e um ótimo atendimento. É reconhecida por ter cuidado aos
detalhes e ser capaz de realizar um evento exatamente como
o cliente sonha.
Ponto-chave para a linha criativa
A Bothanica Paulista acredita que todos os momentos são
especiais, ela não quer ser procurada apenas para grandes
comemorações como casamentos, aniversários e bodas,
ela quer fazer parte do dia a dia do consumidor, cultivando a
proximidade entre as pessoas.
Qual deve ser o tom da comunicação?
Deve ser um tom elegante, mas sem ser careta, deve ser
formal, mas ao mesmo tempo natural, como a Bothanica
Paulista.
Após ver uma peça da campanha, como as pessoas
deveriam resumir o que viram?
“Nossa que lindo esse anúncio! Essa empresa deve ser boa.”
“Vou entrar no site dessa empresa. Quem sabe eles podem
fazer a ambientação da minha festa...”
“Olha só! A Bothanica Paulista! Comprei lá há tanto tempo...
acho que vou conferir como está!”
Observações
- Devemos colocar o endereço da loja, o do site e o telefone
da BP em todos os materiais.
Loja: Mourato Coelho, 1169
Telefone: 3037-7401
Site: www.bothanicapaulista.com.br
ANEXOS
- Relatório da pesquisa feita em julho/agosto com 30 clientes
da Bothanica Paulista
- logo atual da Bothanica Paulista
- materiais de comunicação da BP
- Abaixo segue a comunicação feita durante o ano de 2006:
1. SITE VILAMADA (ficaram com uma notinha no ar por um
mês no começo de 2007)
Texto:
Simpática casa na Vila Madalena vende vasos, plantas,
arranjos de flores diferenciados e objetos de decoração.
Muito requisitada para casamentos e festas, a Bothanica
Paulista também oferece projetos e execução de jardins.
2. ESTADÃO
Nota na coluna Persona (César Giobbi) em 04.09.07 – a
Bothanica realizou um evento no Museu Afro-Brasil para
visita presidente de Moçambique.
159
 Texto:
“A Bothanica Paulista, de Suzana Galvão, produziu os
arranjos de flores tropicais do jantar oferecido ao presidente 7. EVENTO JAZZ NO COLEGIO SANTA CRUZ - 27.09.07 -
de Moçambique, Armando Guebuza, terça-feira, no Museu PROJETOS SOCIAIS
Afro Brasil. Nina Horta se encarregou do cardápio brasileiro
servido ao presidente, que foi recebido pelo governador José 8. FESTA JUNINA COLEGIO SANTA CRUZ - PROJETOS
Serra e Emanuel Araújo, diretor do Museu”. SOCIAIS

3. SITE EGO - Karla Sarquis (ficou no conexão São Paulo na 9. REVISTA TRENDY - 2005
data 30.07 A 12.08 - veja foto anexa Rafaela Diniz) - agosto Matéria sobre Suzana Galvão
2007
10. FOLHETO BOTHANICA PAULISTA - 2007
Texto: folder promocional - material com Fê>será enviado
“Rafaela Diniz começou bem a carreira de aniversários. Logo posteriormente quando recebermos do cliente.
no primeiro, a filha de Geyse e Abílio Diniz ganhou festa com
decoração da Bothanica Paulista, de Suzana Galvão. As
coordenadoras Dani Fontana e Paula Rocha capricharam no
tema Fadas e Borboletas.”

Aniversário de Rafaella Diniz

4. GUIA DE NOIVOS - agosto 2007

A Bothanica está no site www.guiadenoivos.com.br , acessar
decoração

5. SITE BOTHANICA PAULISTA - set 2006

Revitalizado em set 2006 www.bothanica.com.br

6. GUIA DE CERIMONIAS RELIGIOSAS DA CIP (congregação

israelita paulista) - março 2005
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