Modelos Tericos de Administrao Pblica

Patrimonialismo, burocracia e gerencialismo.

Tipos de dominao segundo Max Weber
Segundo o autor: Dominao a probabilidade de encontrar obedincia a
uma ordem de determinado contedo, entre determinadas pessoas indicveis.
So trs tipos: dominao tradicional, carismtica e racional-legal.
Na Dominao Tradicional o critrio para a aceitao da dominao a
tradio, ou seja, os valores e crenas que se perpetuam ao longo de geraes.
Existe legitimidade porque as coisas sempre foram assim. O Rei governa o Estado
porque seu pai era rei, assim como seu av, seu bisav, etc.
Na Dominao Carismtica, a legitimidade tem origem no carisma do lder. As
pessoas aceitam suas ordens e so leais ao senhor porque ele possui uma
qualidade extraordinria.
A dominao racional-legal tem sua legitimidade na lei, o estatuto criado com
base na razo. Obedece-se s regras e no pessoa. A burocracia moderna, para
Weber, a forma de organizao do Estado prpria dos regimes em que predomina
a dominao racional-legal.
Patrimonialismo
O termo patrimonialismo vem de patrimnio, isso porque o governante
administrava o patrimnio pblico como se fosse seu patrimnio privado. Era
o modelo caracterstico das monarquias europeias at o Sculo XIX, quando se
desenvolve as ideias de legalidade e impessoalidade com o modelo burocrtico.
Este surge como uma forma de proteger o patrimnio coletivo contra os interesses
privados, estabelecendo procedimentos a serem seguidos.
A dominao tradicional ocorre quando a legitimidade se baseia na crena na
santidade de ordens e poderes senhoriais tradicionais. A sociedade aceita que
determinada pessoa esteja no poder porque assim manda a tradio.
As formas de dominao que mais se destacam so:
Gerentocracia- o poder cabe aos mais velhos.
Patriarcalismo- o poder determinado pelo segundo regras de sucesso familiar;
Sultanismo- um regime de governo autoritrio onde o governante est
presente em todas as instncias de poder.
Feudalismo: forma de dominao baseada em um contrato de status, em termos de
vassalo-suserano, regidos pelo sentimento de fidelidade pessoal entre ambos
ideia de honra;
Patrimonialismo: dominao exercida com base em um direito pessoal, embora
decorrente de laos tradicionais, obedecendo-se ao chefe por uma sujeio instvel
e ntima derivada do direito consuetudinrio.
A administrao patrimonial tem como objetivo principal satisfazer as
necessidades pessoais do senhor. No existe uma diferenciao entre o patrimnio
pblico e o privado, sendo esta a maior caracterstica do patrimonialismo: a
confuso entre as esferas pblica e privada.
O termo patrimonialismo passou a ser usado para descrever o tipo de
dominao poltica em que no h distino entre a esfera pblica e a esfera
privada. Os bens pblicos, do Estado, so usados para interesses pessoais. Um
exemplo o fato de prefeitos explorarem as terras pblicas e ficarem com parte do
lucro.
1. (C) (CESPE/MCT/2004) A principal caracterstica do estado
patrimonial a apropriao privada da coisa pblica.
Burocracia
Este termo BUROCRACIA surgiu da juno da palavra francesa bureau
(escritrio) com a palavra grega krtos (poder) e usado desde o sculo XVIII para
se referir s reparties pblicas.
Segundo Bresser-Pereira: A administrao pblica burocrtica foi adotada
para substituir a administrao patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas,
na qual o patrimnio pblico e o privado eram confundidos.
A burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a
diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.
Porm, preciso separar a teoria da prtica. Na teoria, a burocracia
racional porque adota os procedimentos mais eficientes para se chegar a
determinado resultado. Na prtica, ela extremamente rgida com os
procedimentos, s se preocupa com a sua obedincia, esquecendo-se do
resultado.
Quando pensamos na burocracia como excesso de controles, papelada,
necessidade de muitas tramitaes, apego exagerado a regulamentos, ineficincia,
estamos pensando nos defeitos do sistema, ou ao que damos o nome de
disfunes da burocracia.
CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES BUROCRTICAS
Formalidade
O formalismo da burocracia se expressa no fato de que a autoridade deriva
de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com
preciso as relaes de mando e subordinao, distribuindo as atividades a serem
executadas de forma sistemtica, tendo em vista os fins visados.
Impessoalidade
O carter impessoal das organizaes a segunda forma bsica pela qual
elas expressam sua racionalidade. A administrao burocrtica realizada sem
considerao a pessoas. De maneira despersonalizada
DISFUNES E CRISE DA BUROCRACIA
O excesso de burocratizao, de formalismo e despersonalizao, a
principal origem das disfunes da burocracia.
As disfunes mais comumente listadas so as seguintes:
Internalizao das regras e exagero apego aos regulamentos
Desenvolvimento, entre os funcionrios, de um nvel mnimo de desempenho.
Excesso de formalismo e de papelrio
Resistncia a mudanas
Despersonalizao do relacionamento
Categorizao como base do processo decisorial
Superconformidade s rotinas e procedimentos
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico
Estes seriam fatores endgenos burocracia que contriburam para sua crise.
No entanto, tambm podemos falar em fatores exgenos, que foram ainda mais
preponderantes, principalmente aos novos desafios colocados pelo mundo
contemporneo, desde pelo menos a dcada de 1970. Tais desafios relacionam-se
crise do Estado, s mudanas sociais e tecnolgicas do mundo contemporneo e
democratizao. Tudo isso leva necessidade de reconstruo do modelo de
administrao pblica, sob o alicerce do lado mais positivo do modelo burocrtico,
que a profissionalizao do servio civil.
A administrao pblica burocrtica clssica foi adotada porque era uma
alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Entretanto o
pressuposto de eficincia em que se baseava no se revelou real. No momento em
que o pequeno Estado liberal do sculo XIX deu definitivamente lugar ao grande
Estado social e econmico do sculo XX, verificou-se que no garantia nem rapidez,
nem boa qualidade, nem custo baixo para os servios prestados ao pblico.
CRISE DO ESTADO E CRISE DA BUROCRACIA
A burocracia surge com o desenvolvimento do capitalismo e da democracia,
em meados do Sculo XIX. Portanto, ela nasce com o fortalecimento do
liberalismo, inclusive como uma forma de proteger a sociedade do poder absoluto
dos monarcas, impondo limitaes a esse poder por meio de leis. Agora, a
administrao pblica s poderia fazer o que a lei autoriza.
Se a burocracia havia nascido como uma forma de proteger o liberalismo, ao
longo do tempo ela ir caminhar no sentido contrrio a este movimento, ampliando
os poderes do Estado, at chegarmos ao surgimento do Estado de Bem-Estar
Social, na dcada de 1940. A principal caracterstica do Estado de Bem-Estar
Social que ele considera as polticas sociais como um direito de todo
cidado. Assim, o princpio bsico do Estado do Bem-Estar Social que TODO
cidado, seja rico, seja pobre, tem o direito a um conjunto de bens e servios que
deveriam ter seu fornecimento garantido diretamente pelo Estado. Esses direitos
incluiriam a educao em todos os nveis, a assistncia mdica gratuita, o auxlio ao
desempregado, a garantia de uma renda mnima, recursos adicionais para a criao
dos filhos etc.
O "Welfare state" originou-se no pensamento keynesiano e surgiu como
resposta para o que se vivia na Europa. um sistema em crise nos dias de hoje,
mas que pautou toda a segunda metade do sculo XX. Entre os seus objetivos h
dois essenciais: a garantia do bom funcionamento do mercado segundo o
pensamento de Adam Smith e a defesa dos direitos dos cidados na sade,
educao e alimentao. Uma das ideias fundamentais deste pensamento a
igualdade de oportunidade.
A crise se deu por que os pases desenvolvidos no tinham mais recursos
para financiar as polticas sociais, por estarem em crise fiscal. Dessa forma, faltavam
recursos e havia uma demanda muito grande por bens e servios. Essa relao
entre recursos e produtos o que chamamos de eficincia, ou seja, numa situao
em que preciso gerar muitos produtos com poucos recursos preciso ser eficiente.
Essa situao toda gerou o corte de gastos e o rent-seeking ( busca de rendas)
que surgiu em 1970 e caracteriza a situao daqueles que se apropriavam do
patrimnio pblico sem contribuir na mesma medida.
No meio a esta insatisfao crescente com a burocracia que comeam a
serem feitas as primeiras reformas administrativas, objetiva-se implantar uma
administrao gerencial. Contudo, apesar da insatisfao com o modelo burocrtico,
no podemos entender que a administrao gerencial seja um rompimento total com
relao a ele.
A administrao pblica gerencial (1980 marcada pelo iderio neoliberal)
est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais. A diferena fundamental est na forma de controle, que
deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados.
A administrao gerencial (Managerialism) passa a defender um Estado
menor, mas que ainda atua, regulando a atividade econmica. Segundo esta nova
mentalidade, os investimentos,seja em infraestrutura, seja em prestao de servios,
sero realizados pela iniciativa privada, cabendo ao Estado os papeis de indutor,
articulador, catalisador, orientador e controlador dessas atividades ao lado,
logicamente, das suas responsabilidades diretas quanto s iniciativas de carter
social, tais como educao, sade pblica, segurana etc.
ADMINISTRAO GERENCIAL
As reformas da segunda metade do Sculo XX que buscavam implantar a
administrao gerencial ficaram conhecidas como a Nova Gesto Pblica, ou New
Public Management (NPM), que pode ser definida como um conjunto de
argumentos e filosofias administrativas aceitas em determinados contextos e
propostas como novo paradigma de gesto pblica a partir da emergncia dos
temas crise e reforma do Estado, nos anos 80. A Nova Administrao Pblica
evoluiu por meio de trs modelos: o gerencialismo puro, o consumerism e o
public service orientation.

Gerencialismo Puro
O Managerialism ingls teve como primeiro momento o gerencialismo puro.
Como vimos acima, no incio, as reformas gerenciais eram bastante prximas das
ideias neoliberais. Esta corrente teve como principais objetivos reduzir os gastos
pblicos e aumentar sua produtividade.
Consumerism
O consumerism introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratgia
voltada para a satisfao do consumidor, atravs de medidas que visavam tornar o
poder pblico mais leve, gil e competitivo: descentralizao administrativa, criao
de opes de atendimento, como incentivo competio entre organizaes
pblicas e adoa o de um novo modelo contratual.
Public Service Orientation (PSO) Cidado X Cliente
O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes o conceito de
cidado. Pois, enquanto o cidado um conceito com conotao coletiva pensar
na cidadania como um conjunto de cidados com direitos e deveres , o termo
consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado tradio liberal,
Isto porque o conceito de cidado mais amplo do que o de cliente, uma vez
que a cidadania implica direitos e deveres e no s liberdade de escolher os
servios pblicos. O consumidor , no mais das vezes, um cidado passivo. O
conceito de consumidor tambm no responde adequadamente ao problema da
equidade, valor fundamental na administrao pblica. A equidade um conceito
que nasceu ligado noo de justia.
A estratgia voltada satisfao dos consumidores reforada pelo governo
britnico atravs da adoo de trs medidas que fazem parte de uma estratgia para
tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo, desmontando assim o antigo
modelo burocrtico. A primeira dessas medidas a descentralizao. Ocorreu uma
significativa delegao de autoridade, partindo do princpio de quanto mais prximo
estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado pela populao ele o ser.
A descentralizao, no entanto, no basta para aumentar o poder do
consumidor. preciso que haja opes caso determinada poltica pblica no esteja
funcionando a contento.
O Public Service Oriented (PSO) est baseado na noo de equidade, de
resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever social de prestao
de contas (accountability). O conceito de accountability no possui traduo para o
portugus.
Alguns traduzem o termo como responsabilizao, outros como
responsividade. O conceito de accountability abrange pelo menos trs aspectos:
Obrigao em prestar contas;
Responsabilizao pelos atos e resultados;
Responsividade.
O termo accountability abrange a relao entre o administrador pblico e a
sociedade civil. A responsividade refere-se sensibilidade dos representantes
vontade dos representados;
Princpios da administrao gerencial
Descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade para os
administradores pblicos transformados em gerentes crescentemente
autnomos;
Descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e
atribuies para os nveis polticos regionais e locais.
Organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal
Controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a
passo, dos processos administrativos;
Administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de
autorreferida.
Enquanto a administrao pblica burocrtica autorreferida, a administrao
pblica gerencial orientada para o cidado.
Como observa Barzelay: Uma agncia burocrtica se concentra em suas
prprias necessidades e perspectivas; uma agncia orientada para o consumidor
concentra-se nas necessidades e perspectivas do consumidor. A burocracia
moderna surgiu no sculo XIX, quando ainda era preciso afirmar o poder do
Estado em oposio a poderes feudais ou regionais. O Estado Nacional nasceu
na Europa, nas monarquias absolutas, nas quais a burocracia patrimonialista
desempenhava um papel central. As burocracias capitalistas modernas so uma
evoluo da burocracia patrimonialista, que se auto diferenciaram ao fazerem
uma distino clara entre patrimnio pblico e patrimnio privado.
Controle social
Significa desenhar mecanismos de prestao social de contas e avaliao de
desempenho prximos da ao pblica. O controle social se trata de um controle por
parte da populao sobre as decises governamentais. Ele significa fiscalizao,
mas principalmente participao nas decises do Estado.
Organizao Administrativa
Descentralizao e desconcentrao
Descentralizao- transferncia: retira-se a atividade do centro de uma
pessoa e transfere para outra.
Desconcentrao- diviso: A desconcentrao compreende o processo de
distribuio de competncia dentro da mesma pessoa jurdica, dentro da
hierarquia. Representa tcnica de diviso interna de competncia dentro de uma
mesma pessoa ( Unio, Estados, DF e municpios) realizando a criao de rgos
que no so dotados de personalidade prpria.








Diferena entre rgo e Entidade:
RGO no recebe ENTIDADE recebe *PJ
NO POSSUI PERSONALIDADE JURDICA POSSUI PERSONALIDADE JURDICA
A unidade de atuao integrante da estrutura da
Administrao direta e da estrutura da
Administrao indireta (Lei 9.784/99)
Unidade de atuao dotada de personalidade
jurdica
(lei 9.784/99)
A unidade de atuao integrante da estrutura da
Administrao direta e da estrutura de uma
entidade da Administrao indireta (Lei 5.427/99)
Unidade de atuao dotada de personalidade
jurdica
(Lei 5.427/99)

Quadro resumo: RGOS
Conceito Conceito Doutrinrio:
rgo um centro de competncias desprovido de
personalidade jurdica prpria, criado por lei, para o
desempenho das funes administrativas do Estado
(podendo desempenhar funes no administrativa.)
Nesses rgos haver cargos pblicos (lugar na administrao
pblica, com nome prprio, remunerao prpria e funes
definidas em lei) ocupados por pessoas fsicas que atravs de
suas condutas iro manifestar a vontade da Unio, Estados,
Municpios e DF. Essa vontade ser imputada a pessoa jurdica
(Unio, Estado, Municpio, autarquias, fundaes pblicas e
etc.) a qual o rgo est subordinado, chamada de Teoria da
Imputao Volitiva (Otto Mayer).
Conceito legal de rgo:
a). De acordo com o art. 1, 2, I da Lei 9.784/99 (lei federal):
rgo - a unidade de atuao integrante da estrutura da
Administrao direta e da estrutura da Administrao indireta
b). De acordo com o art. 1, 1, I, da Lei 5.427/09 (lei
estadual):
rgo: a unidade de atuao integrante da estrutura da
Administrao direta e da estrutura de uma entidade da
Administrao indireta
Teoria da
imputao:
a imputao da vontade da pessoa jurdica (Administrao
Pblica direta e indireta) a qual o rgo est subordinado.

Caractersticas
dos rgos:

1) No possui personalidade jurdica;
2) No possui patrimnio;
3) No possui responsabilidade;
4) No celebra contrato (EXCEO: contrato de gesto);
5) Em regra no possui capacidade processual, salvo:
Art. 82, III do CDC: Quando rgo estiver destinado defesa
dos interesses e direitos do consumidor.
Quando a demanda versar sobre competncia constitucional:
Quando se tratar de rgo independente
Classificao
Dos rgos
(sob a tica do
Helly Lopes
Meireles):

Quanto posio estatal 4:
Independentes:
Com competncia retirada da constituio de forma detalhada;
Que no se subordinam a nenhum outro rgo (s se
subordinam a CF). Ex: Presidncia da Repblica.
Autnomos: so aqueles subordinados a rgos
independentes. Ex. todos os ministrios porque esto
subordinados ao Presidente da Repblica, AGU, DPE, DPU,
PGE, PGM.
Superiores: so aqueles subordinados diretamente aos rgos
autnomos. Ateno: rgo superior s possui autonomia de
natureza tcnica, no possui autonomia oramentria. Exemplo:
O Departamento de Polcia um rgo superior subordinado ao
departamento da justia.
Subalternos: o rgo que executa, o rgo que tem contato
direto com o administrado. So rgos de execuo, p.ex. posto
de sade.
Quanto ao poder de deciso 2:
Singulares aquele cujo poder de deciso est afetado a
apenas um agente pblico, ex.: presidente da republica,
departamento da policia federal, ministrio da justia.
Coletivos (ou colegiados) aquele cujo poder de deciso
est afetado a uma multiplicidade de agentes (dois ou mais
agentes), ex: tribunal do jri, conselho de contribuintes, ALERJ,
cmara cvel.
Quanto estrutura 2:
Composto todo rgo que sofre
desconcentrao administrativa. Ex. Presidncia da Repblica
que se desconcentrou em Ministrios. A regra no direito
administrativo que o rgo seja composto. Sempre que
houver rgo seja na administrao pblica direta ou indireta
porque houve desconcentrao.
Simples aquele rgo que no sofre desconcentrao. O
rgo pode ser simples porque o final de uma cadeia (ex.
delegacia) ou porque ele nunca desconcentrou. Ex. de rgo
simples que nunca se desconcentrou: juzo, promotoria.

Na descentralizao so necessrias pelo menos duas pessoas jurdicas,
uma que possui determinada atribuio e que a transfere para uma segunda, fora da
sua estrutura hierrquica. A transferncia de atribuies para entidades da
administrao indireta apenas uma das formas de descentralizao. Maria Sylvia
Zanella Di Pietro classifica os tipos de descentralizao da seguinte forma:
Descentralizao Poltica: ocorre quando o ente descentralizado exerce
atribuies prprias que no decorrem do ente central; a situao dos Estados
membros da federao e, no Brasil, tambm dos Municpios. Cada um desses entes
locais detm competncia legislativa prpria que no decorre da Unio nem a ela se
subordina.
Descentralizao Administrativa: ocorre quando as atribuies que os entes
descentralizados exercem s tm valor jurdico que lhes empresta o ente central. A
titularidade do servio continua com o ente central. H 3 tipos de descentralizao
administrativa, so elas: Territorial ou Geogrfica, Por Servios, Funcional ou
Tcnica por colaborao (Aula 2 pgina 6- Adm. Pb.)
Administrao Direta e Indireta
A Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura
administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios;
Unio
Estados
Municpios
Distrito Federal
A Administrao Indireta, que compreende as seguintes categorias de
entidades, dotadas de personalidade jurdica prpria. A administrao indireta
composta por entidades de direito pblico e de direito privado. A diferena entre
esses dois tipos ocorre em funo da sua forma de criao: entidades de direito
pblico so criadas diretamente por lei especfica; entidades de direito privado so
criadas pelo registro de seu ato constitutivo, aps autorizao em lei especfica.
Entes da Administrao indireta.
Autarquias;
Empresas Pblicas;
Sociedades de Economia Mista.
Fundaes pblicas.
As autarquias no so subordinadas a administrao direta, mas apenas
vinculadas aos seus rgos centrais, para fins de tutela. Criadas sem necessidade
de registro. Detm o poder de autoadministrao, mas no de auto-organizao,
ou seja, so capazes de gerirem a si prprias, mas no tem competncia para
alterar os parmetros estabelecidos pela lei instituidora.

Fundaes Pblicas
As fundaes so figuras jurdicas oriundas do direito privado, constitudas
pela atribuio de personalidade jurdica a um patrimnio e pela sua destinao a
um fim especfico, sempre de carter social. Elas so constitudas por um
patrimnio particular com o objetivo de prestar, sem fins lucrativos, um servio de
ndole social, como sade, educao e assistncia. Alguns autores admitem a
participao de capital privado nas fundaes pblicas. Contudo, a maioria entende
que ela deve ser formada exclusivamente por recursos pblicos.
No que se refere s fundaes pblicas de direito privado, so elas regidas por
um regime jurdico hbrido, em parte pblico e em parte privado.
Empresas Pblicas
Empresas pblicas so pessoas jurdicas de direito privado, integrantes da
Administrao Indireta, criadas pelo registro de seu ato constitutivo aps autorizao
em lei especfica. Capital exclusivamente pblico,ao contrrio das S.E.M. Elas
tambm no possuem uma forma jurdica especfica, podendo ser constitudas sob
qualquer forma jurdica admitida em Direito, para o desempenho de atividade
econmica de produo ou comercializao de bens, ou para a prestao de
servios pblicos.
Sociedades de Economia Mista
Sociedades de economia mista so pessoas jurdicas de direito privado,
integrantes da Administrao Indireta, criadas pelo registro de seu ato constitutivo,
aps autorizao em lei especfica. Elas possuem capital majoritariamente pblico
e sempre sob a forma de sociedade annima, para o desempenho de atividade
econmica de produo ou comercializao de bens, ou para a prestao de
servios pblicos.
As empresas pblicas e sociedades de economia mista, no podem gozar
de qualquer privilgio ou benefcio fiscal no extensivo s empresas do setor
privado. Desse modo, moratrias, anistias, isenes, entre outros benefcios e
privilgios fiscais, s podem ser usufrudos pelas empresas governamentais
se forem de carter geral, ou seja, passveis de gozo tambm pelas empresas
privadas.
O objetivo da regra claro: impedir uma concorrncia desleal por parte das
empresas pblicas e as sociedades de economia mista frente s empresas privadas.
Tal situao facilmente se configuraria se estas entidades administrativas pudessem
usufruir de benefcios tributrios exclusivos, o que permitiria que atuassem a um
custo menor que seus concorrentes da iniciativa privada, em evidente prejuzo para
estes.
Todas as empresas pblicas e sociedades de economia mista so
obrigadas a se valer do instituto da licitao para a contratao de suas obras,
compras e servios.
AGNCIAS REGULADORAS
As agncias reguladoras foram incorporadas ao direito brasileiro em
decorrncia do processo de privatizao de servios pblicos promovido no
Brasil na dcada passada.
Vimos que o Plano Diretor dividiu as atividades estatais em quatro setores,
entre eles o de produo de bens e servios para o mercado. Os rgos e entidades
que atuassem nesse setor deveriam ser privatizados, o que realmente ocorreu,
como nos setores de telecomunicaes, transportes, minerao, energia eltrica,
entre outros.
O Estado transferiu ao setor privado determinadas atividades at ento
por ele diretamente exercidas, mas, apesar da sua retirada da prestao direta
desses servios, ele no poderia abandon-los completamente, deveria manter sua
regulao e fiscalizao. Para tanto, instituiu as agncias reguladoras.
Para Maria Sylvia Zanella Di Pietro h dois tipos de agncias reguladoras
em nosso ordenamento jurdico:
1. As que exercem poder de polcia, a partir de limitaes administrativas
determinadas em lei, de que so exemplos a Agncia nacional de Sade Pblica
Complementar (ANS) e a Agncia nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA);
2. As que exercem poder regulatrio e fiscalizatrio de atividades objeto de
concesso, permisso ou autorizao de servio pblico (energia eltrica,
telecomunicaes etc.), ou de concesso para explorao de bem pblico
(petrleo e outros recursos minerais, rodovias, etc.).
As atuais agncias reguladoras tm sido institudas sob a forma de
autarquias especiais.
Portanto, para conferir maior autonomia das agncias reguladoras, seus
diretores tero mandato fixo, fixado na lei de criao da agncia, e s podero
perder o cargo em virtude de deciso judicial ou processo administrativo
disciplinar. Contudo, a lei de criao da agncia pode estabelecer outras formas de
perda de mandato.
Apesar de possurem maior independncia, no significa que no h nenhum
tipo de controle por parte do Executivo. Elas se submetem aos princpios da
administrao pblica e ao poder de superviso do ministrio ou secretaria a
que estejam vinculadas. Assim, apesar de seus diretores possurem mandato fixo,
podem ser retirados do cargo por processo administrativo caso infrinjam algum dos
princpios administrativos.
Isso significa que a lei, ao criar a agncia reguladora, est tirando do Poder
Executivo todas essas atribuies para coloc-las nas mos da agncia. Isto um
dos motivos pelos quais a criao de Agncias Reguladoras de competncia do
Presidente da Repblica.
O CESPE tem adotado a posio de que pode ser conferido s agncias
reguladoras o exerccio de um abrangente poder normativo no que respeita s reas
de sua atuao, mas no pode ser exercido quanto s matrias reservadas lei,
pela Constituio.
1. (C) (CESPE/Cmara/2002) Nota-se na legislao pertinente s
agncias reguladoras o propsito de fugir das formas licitatrias
previstas nas normas gerais de licitao.
Contrato de gesto
Em 1991, o governo Collor instituiu as duas modalidades de contrato de
gesto, praticamente as mesmas que temos hoje: um assinado com entidades
pblicas concedendo maior autonomia e outro assinado com entidades particulares
que iriam prestar servio pblico e administrar bens do Estado.
Qualquer rgo ou entidade pode assinar contrato de gesto. Porm,
nem todos recebero a qualificao de agncia executiva, esta conferida
apenas para autarquias e fundaes pblicas que executem atividades exclusivas.
Os contratos de gesto so instrumentos da gesto por resultados. A ideia
que o gestor responsvel por determinado servio pblico deve ter maior autonomia
na gesto de sua organizao, mas em troca deve se responsabilizar pelo alcance
de resultados. A isso damos o nome de contratualizao. Segundo o Ministrio do
Planejamento:
A contratualizao de desempenho institucional na administrao
pblica um procedimento de ajuste de condies especficas no
relacionamento entre rgos e entidades pblicos e privados, que envolve a
pactuao de metas de desempenho para o exerccio de atividade pblica,
orientadas ao alcance dos objetivos das polticas pblicas. Em alguns casos, a
contratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias de gesto que
simplifiquem processos internos das instituies partcipes, em acordo com o
estabelecido pelo art. 37, pargrafo 8 da Constituio Federal.
AGNCIAS EXECUTIVAS
O Plano Diretor no falava ainda em Agncias Executivas, mas sim em
Agncias Autnomas, que constitua um projeto bsico voltado para a dimenso da
gesto.
Segundo o Plano:
A responsabilizao por resultados e a consequente autonomia de gesto
inspiraram a formulao deste projeto, que tem como objetivo a transformao de
autarquias e de fundaes que exeram atividades exclusivas do Estado, em
agncias autnomas, com foco na modernizao da gesto.
A concesso do status de Agncia Executiva depende do preenchimento de
dois requisitos pela entidade:
A celebrao de contrato de gesto com o respectivo Ministrio Supervisor;
A existncia de um plano estratgico de reestruturao e de
desenvolvimento institucional, voltado para a melhoria da qualidade de gesto e
para a reduo de custos, j concludo ou em andamento.
As agncias executivas teriam uma maior autonomia em trs reas,
basicamente:
1. Oramento e finanas;
2. Gesto de recursos humanos;
3. Servios gerais e contratao de bens e servios.
ORGANIZAES SOCIAIS
O segundo tipo de contrato de gesto existente o assinado com entidades
de direito privado que recebem a qualificao de Organizaes Sociais.
O contrato de gesto um contrato de parceria, que busca conceder
fomento para que as OS prestem servios pblicos. O Plano Diretor definiu
Organizaes Sociais como entidades de direito privado que, por iniciativa do
Poder Executivo, obtm autorizao legislativa para celebrar contrato de gesto com
esse poder, e assim ter direito dotao oramentria.
O Poder Executivo poder qualificar como organizaes sociais como
pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam
dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico,
proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade, atendidos aos
requisitos previstos nesta Lei.
No integram a Administrao Direta nem a Indireta, nem so
delegatrias de servio pblico, pois prestam servios no exclusivos do Estado.
Devemos considerar as organizaes sociais como pessoas jurdicas de direito
privado que realizam, em seu prprio nome, atividades de interesse coletivo no-
privativas de certa pessoa poltica, e que, portanto, podem ser desempenhadas
independentemente de delegao.
A qualificao da entidade privada como OS no ocorre com o contrato de
gesto, mas sim mediante decreto do Presidente da Repblica, e s poder ocorrer
se:
II - haver aprovao, quanto convenincia e oportunidade de sua
qualificao como organizao social, do Ministro ou titular de rgo supervisor ou
regulador da rea de atividade correspondente ao seu objeto social e do Ministro de
Estado da Administrao Federal e Reforma do Estado.
Quando o governo quiser contratar das OS servios referentes s atividades
previstas no contrato de gesto, no ser necessria a realizao de licitao.
ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PBLICO
(OSCIP)
As Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico so muito
semelhantes as OS. So pessoas jurdicas de direito privado sem fins lucrativos que
recebem uma qualificao do Poder Pblico para receber fomento na prestao de
atividades de interesse pblico.
A qualificao das OSCIP se dar por meio de termo de parceria, que
equivalente ao contrato de gesto assinado com as OS. Assim como as OS, as
OSCIP no representam uma nova espcie de pessoa jurdica. So apenas
entidades privadas que recebem do Estado uma especial qualificao, mediante a
assinatura de um instrumento legalmente denominado termo de parceria.
OS- Organizao Social
Personalidade: Direito privado
Acordo: decreto executivo
Natureza do acordo: contrato de gesto
Finalidade: sem fins lucrativos
Ministrio partcipe: ministrio da rea supervisora
Prerrogativa: cesso de bens e servidores
Participao do poder pblico: obrigatria
rea de atuao: rol exaustivo - preservao ambiental, sade, cultura,
pesquisa cientfica, desenvolvimento tecnolgico.
Criao: provm da extino de rgo da administrao
Licitao: podem editar regulamento prprio - ento licitam
Dever de prestar contas prestao de contas ao ministrio supervisor
que encaminham estas ao TCU.
OSCIP
Personalidade: direito privado
Acordo: ministrio da justia
Natureza do acordo: termo de parceria
Finalidade: sem fins lucrativos
Ministrio partcipe: ministrio da rea supervisora
Prerrogativa: no h previso legal
Participao do poder pblico: facultativa
rea de atuao: rol exemplificativo - inclui assistncia social e jurdica
Criao: no provm da extino de rgo da administrao
Licitao: podem editar regulamento prprio - ento licitam
Dever de prestar contas: no prestam contas no so julgadas pelo TCU.
O art. 2 veda a algumas pessoas jurdicas a possibilidade de obter a
qualificao como
OSCIP, mesmo se exercerem alguma das atividades elencadas no tpico
anterior. So elas:
As sociedades comerciais, sindicatos, associaes de classe ou de
representao de categoria profissional;
As instituies religiosas ou voltadas para a disseminao de credos, cultos,
prticas e vises devocionais e confessionais;
As organizaes partidrias e assemelhadas, inclusive suas fundaes;
As entidades de benefcio mtuo destinadas a proporcionar bens ou servios
a um crculo restrito de associados ou scios;
As entidades e empresas que comercializam planos de sade e
assemelhados;
As instituies hospitalares privadas no gratuitas e suas mantenedoras;
As escolas privadas dedicadas ao ensino formal no gratuito e suas
mantenedoras;
As organizaes sociais;
As cooperativas;
As fundaes pblicas;
As fundaes, sociedades civis ou associaes de direito privado criadas por
rgo pblico ou por fundaes pblicas;
As organizaes creditcias que tenham quaisquer tipos de vinculao com o
Sistema Financeiro Nacional a que se refere o art. 192 da Constituio
Federal.

Empreendedorismo Governamental

O empreendedorismo uma escola que se insere dentro da administrao.O
ceticismo do cidado sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade
suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do mundo
verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deteriorao e descrdito
geral na administrao pblica.

Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente
diferente da empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as
autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As
empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so
custeados pelos contribuintes.

O Estado transfere o poder decisrio para a sociedade, o caso dos
conselhos gestores, que possuem carter deliberativo, ou seja, poder de
decidir sobre as polticas pblicas. Transfere-se tambm o controle sobre os
servios pblicos, deve haver maior transparncia para que a sociedade
controle no s os gastos como tambm os resultados. No entanto, o Estado
permanece com a garantia final de que os servios sejam prestados, isso no deve
ser transferido para a sociedade, quem tem este poder de garantir o Estado.

Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. O
ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto
pode reinar no setor pblico como no privado e encorajar a inovao
organizacional. Os servios realizados diretamente pelo setor pblico so de 30 a
95% mais caros do que os terceirizados.
A questo no pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim,
podemos ter os seguintes tipos de competio:
Pblico versus privado;
Privado versus privado;
Pblico versus pblico.
A competio entre equipes, entre organizaes, construtiva e encoraja a
criatividade.

Governos burocrticos X Governos com mentalidade empreendedora

Governos de mentalidade empreendedora definem as misses
fundamentais e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios
que deixem os funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.
Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente
sobre as entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Por no
mensurar os resultados, os governos burocrticos raramente logram grandes
conquistas.
Na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto
pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliao da eficincia no pode
ser dissociada da avaliao da efetividade. Pois, se a eficincia mede o custo do
que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados.
Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a
gastar dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. A palavra lucro vista
pelos governos tradicionais como um verdadeiro pecado.
Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da
dcada de 1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias. Passaram a
mensurar o nvel de retorno de cada investimento.
O governo burocrtico remedia, enquanto o governo empreendedor
previne.

Governo e seus clientes
A maioria das organizaes pblicas nem mesmo sabe quem so seus
clientes. Os rgos pblicos recebem a maior parte dos seus recursos do Legislativo
e a maioria de seus clientes cativa e tem poucas alternativas para os servios
oferecidos por seus governos. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico
tenta satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os
recursos. Os verdadeiros clientes do Ministrio dos Transportes no tm sido os
motoristas nem a massa de usurios de transporte pblico, mas sim os construtores,
as empreiteiras.



Convergncias e Diferenas entre a Gesto Pblica e a Gesto Privada
Na viso de Osborne e Gaebler, empreendedor aquele que emprega
recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficincia.
Eles afirmam que: O governo uma instituio fundamentalmente diferente da
empresa. Os empresrios so movidos pela busca do lucro; Os governos usam
habitualmente o sistema do monoplio.
As empresas recebem seus recursos dos clientes, enquanto o governo
recebe por meio de impostos.
Assim, enquanto nas empresas os clientes tm a possibilidade de se
retirarem no momento que quiserem, os contribuintes continuam pagando impostos
mesmo que insatisfeitos. Os governos so pouco orientados pelos seus clientes,
enquanto as empresas focam suas energias em tentar satisfaz-los.
A razo pela qual os rgos pblicos no so orientados pelos clientes
est justamente no fato de no receberem seus recursos diretamente dos clientes,
mas sim do Executivo e do Legislativo. A consequncia que os gestores pblicos
se preocupam em agradar mais a estes entes do que aos seus verdadeiros clientes,
a populao.
Soma-se a isso o fato de no haver alternativas a que a sociedade possa
recorrer quando estiver insatisfeita com determinado servio. Se algum no gostar
do servio do DETRAN, no h nenhum outro rgo ou empresa que emite carteiras
de motoristas.
Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, a
administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse
pblico. O controle das empresas feito pelo mercado; o da administrao pblica
feito pela sociedade mediante polticos eleitos;
Sociedade e o controle social da administrao pblica
Podemos dizer at que o controle da administrao pblica no passa
necessariamente pelos polticos. O controle social uma das bandeiras da
administrao gerencial.
Atualmente existem diversos instrumentos que permitem que a sociedade
realize o controle social da administrao pblica, como os conselhos gestores, as
aes judiciais como a ao popular e o mandado de segurana coletivo, as
ouvidorias, etc.
Os princpios constitucionais da administrao pblica, assim como outros
princpios administrativos, so bastante cobrados quando falamos em diferenas
entre a gesto pblica e a gesto privada, j que eles determinam limites para a
atuao dos gestores pblicos.
Os cinco princpios constitucionais da Administrao Pblica, o famoso
LIMPE: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. O princpio
da eficincia no estava na redao original do art. 37, ele foi includo pela Emenda
Constitucional 19/98, a que resultou do Plano Diretor.
LEGALIDADE- A administrao s pode fazer o que a lei permite. Aqui temos
uma das diferenas mais importantes da gesto pblica para a gesto privada.
Segundo Hely Lopes Meirelles:
A eficcia de toda atividade administrativa est condicionada ao atendimento
da lei. Na Administrao Pblica no h liberdade nem vontade pessoal. Enquanto
na administrao particular lcito fazer tudo que a lei no probe, na Administrao
Pblica s permitido fazer o que a lei autoriza.

Liderana no Setor Pblico

(CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a habilidade de
influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais.

Esta questo foi tirada da definio de Richard Daft,este autor usado pelo
CESPE em algumas questes. A liderana ocorre entre pessoas, envolve o uso da
influncia e usada para alcanar as metas. Influncia significa que o
relacionamento entre as pessoas no passivo. Alm disso, elaborada para
alcanar algum fim ou meta. Administrao e liderana refletem dois conjuntos
diferentes de qualidades e habilidades que frequentemente sobrepem-se em um
nico indivduo.
- Administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa
administrao ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais,
estruturao organizacional e monitorao de resultados.
- Liderana diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes
estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois,
engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar os
obstculos.
Teoria do Grande Homem e Teoria dos Traos
Os esforos iniciais para entender o sucesso da liderana focaram nas
caractersticas ou traos pessoais do lder. Traos so as caractersticas pessoais
distintas de um lder, como inteligncia, valores e aparncia. A Teoria dos Traos
semelhante do Grande Homem, ela parte do pressuposto de que alguns indivduos
possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser
definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais.

Teorias Comportamentais
As falhas dos primeiros estudos sobre os traos levaram os pesquisadores a
seguir por outra direo do final dos anos 1940 at a dcada de 1960. Eles
comearam a analisar o comportamento exibido por certos lderes e procuraram
descobrir se havia alguma coisa especfica na maneira de se comportarem.Uma das
maiores diferenas entre a teoria dos traos e as do comportamento que, na
primeira, pressupe-se que os lderes nascem com suas caractersticas de
liderana, e no que eles se formam lderes;
Teorias das Contingncias
A Teoria da Contingncia tem como ideia principal a de que tudo
depende, no existe um tipo de estratgia, de estrutura, de liderana, etc., que
seja adequado para todas as situaes.
O modelo de Fiedler
O primeiro modelo contingencial abrangente de liderana foi desenvolvido
por Fred Fiedler. Seu modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo
depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe
proporciona. Um lder voltado para a tarefa primariamente motivado pela
realizao da tarefa. Estrutura da tarefa se refere at que ponto as tarefas
desempenhadas pelo grupo so definidas, envolvem procedimentos especficos e
tm metas claras e explcitas. Poder da posio at que ponto lder tem autoridade
formal sobre os subordinados.
Viso Bidimensional
A liderana orientada para a tarefa (trabalho) e a liderana orientada para as
pessoas, a princpio, foram consideradas estilos em oposio, mutuamente
excludentes. Todavia, medida que a pesquisa sobre a liderana avanou,
verificou-se que a tarefa e as pessoas no so polos opostos da mesma dimenso,
mas limites do mesmo territrio.
Essa a viso bidimensional da liderana, segundo a qual o lder pode
combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente.
Liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se
concentra a ateno no desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o
desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos
e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe.
Teoria Situacional
Criada por Hersey e Blanchard, uma extenso das teorias
comportamentais. A abordagem situacional foca bastante ateno nas
caractersticas dos funcionrios em determinar o comportamento da liderana
apropriado. O ponto importante que os subordinados variam no nvel de
prontido. As pessoas com baixa prontido para a tarefa, por causa da pouca
habilidade, ou treinamento, ou insegurana, precisam de um estilo de
liderana diferente daquelas que so altas na prontido e tm boas
habilidades, talentos, confiana e disposio para o trabalho.
Com base na abordagem situacional tem-se 4 tipos de lideranas baseadas
na combinao do comportamento de relacionamento:
Determinador: reflete uma alta considerao pela produo e uma baixa
considerao pelas pessoas
Persuasivo: baseado na alta considerao pelas pessoas e pela
produo. Com esta abordagem, o lder explica as decises e d aos subordinados
a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos sobre as tarefas de trabalho.
Compartilhador: baseado em uma combinao de alta considerao
pelas pessoas e baixa considerao pela produo. O lder compartilha as ideias
com os subordinados, lhes d a chance de participarem e facilita a tomada de
deciso.
Delegador: reflete uma baixa considerao pelas pessoas e pela produo.
O estilo do lder proporciona pouca direo e pouco apoio porque o lder transfere a
responsabilidade pelas decises e suas implementaes para os subordinados.
Teoria Caminho-Meta
De acordo com esta teoria, a responsabilidade do lder aumentar a
motivao dos subordinados para alcanar metas pessoais e organizacionais.
Esta teoria tambm se baseia numa classificao qudrupla dos estilos de
liderana:
Diretivo: o lder diz aos subordinados exatamente o que para eles
fazerem Ele fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles
realizam suas tarefas.
Prestativo: o lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos
subordinados e se mostrar acessvel a eles como indivduos. O comportamento de
liderana aberto, amigvel e acessvel, e o lder cria um clima de equipe e trata os
subordinados como iguais.
Participativo: O comportamento do lder inclui pedir opinies e sugestes,
encorajar a participao na tomada de deciso e se reunir com seus subordinados
no local de trabalho.
Orientado para realizao: o lder estabelece metas claras e desafiadoras
para os subordinados. Os quatro tipos de comportamento do lder no so
considerados traos inerentes da personalidade como na teoria de Fiedler;
House (1971) identifica quatro estilos de liderana:
a. Liderana Diretiva: caracterizado pelo lder que apresenta aos
subordinados todas as instrues sobre as tarefas que devero ser realizadas,
incluindo o que o lder espera de cada funcionrio, como deve ser feito o trabalho e
o espao de tempo no qual a tarefa dever ser finalizada.
b. Liderana de Apoio: refere-se ao comportamento amigvel e acessvel
do lder em relao aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades
dos subordinados;
c. Liderana Participativa: Este estilo marcado pela possibilidade que o
lder passa aos subordinados participarem do processo de tomada de deciso
organizacional;
d. Liderana Orientada aos Resultados: caracterizado pelos lderes que
desafiam os subordinados a realizarem suas tarefas nos nveis mais elevados de
eficincia.
Lderes Autocrticos X Democrticos
Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem trs estilos bsicos de liderana:
Liderana autocrtica
Liderana liberal (ou permissiva)
Liderana democrtica (ou participativa)
Lder autocrtico aquele que deseja a manuteno do poder ou a
permanncia do grupo que ele representa. O estilo que favorece a centralizao do
poder enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento submisso
dos membros do grupo est mais prximo ao da liderana autocrtica. Atualmente,
diferentemente do passado, tem-se dado preferncia para o estilo de liderana
democrtico.
Empoderar passa a ser o papel de gesto, parceria e responsabilidade que
cada ator social assume, junto com o Estado, diante da vida, na acepo de tomar
os rumos para influenciar no destino dos recursos pblicos e na formulao de
polticas pblicas que representem a necessidade e a vontade dos cidados.
Liderana da Mudana
Pesquisas descobriram que algumas abordagens de liderana so mais
eficazes do que outras para realizar mudanas nas organizaes. Dois tipos de
liderana que podem ter um impacto substancial so o carismtico e o
transformacional.
Liderana Transacional
Ocorre por meio de um processo de troca no qual o lder prov recompensas
em troca do esforo de seguidores e desempenho. a liderana que leva o
funcionrio a fazer o que precisa ser feito. No contexto organizacional, o lder
transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do
esclarecimento dos papeis e das exigncias das tarefas.
Liderana Carismtica e Visionria
O lder carismtico tem a habilidade de inspirar e motivar as pessoas para
que elas faam mais do que normalmente fariam.
Liderana Transformacional
Os lderes transformacionais se assemelham aos lderes carismticos. Eles
tm habilidade para liderar mudanas na misso, estratgia,estrutura e cultura da
organizao, assim como de promover a inovao em produtos e tecnologia.
Liderana Servidora
Outra abordagem recente de liderana a do lder servidor, que trabalha
para satisfazer as necessidades e metas dos subordinados, assim como para
cumprir a misso maior da organizao. Liderar significa servir, no sentido de
ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a alcanarem plenamente seu
potencial.
Os lderes servidores operam em dois nveis: para a satisfao das metas e
necessidades de seus subordinados e para a realizao de um propsito ou misso
maior de suas organizaes.
Autoliderana
Os tericos da autoliderana propem a existncia de uma srie de
processos atravs dos quais as pessoas controlam o seu prprio comportamento. E
os lderes eficazes ajudam seus seguidores a liderarem a si prprios. Eles fazem
isso desenvolvendo a capacidade de liderana nos outros e dando a eles condies
para que no precisem mais de um lder formal para motivao e orientao. A
importncia da autoliderana aumentou com a popularizao do uso de equipes.

Excelncia nos servios pblicos
Collor deu o pontap inicial, e, desde ento, vem-se desenvolvendo na
administrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes
pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com a qualidade, com o
cidado e no apenas com os seus processos burocrticos internos. No Governo
FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e Participao da
Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao carter da qualidade
voltada para o cidado.
O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica foi um dos
principais instrumentos de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho
Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e
comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda,
viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas
sua maior eficincia e eficcia.
O termo participao no nome do programa se refere participao dos
servidores, os objetivos do programa eram:

Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por
meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase na
participao dos servidores.
Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para uma
cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao
cidado, a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de
objetivos, a motivao dos servidores e o controle de resultados.

Seus princpios eram:
Satisfao do cliente
Envolvimento de todos os servidores
Gesto participativa
Gerncia de processos
Valorizao do servidor pblico
Constncia de propsitos
Melhora Contnua
No aceitao de erros

Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico buscava ser um
instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio
prtico de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para
resultados e preparada para responder s demandas sociais.
Diretrizes:
As diretrizes estratgicas que orientam as aes do Programa da Qualidade e
Participao na Administrao Pblica eram:

Descentralizao das aes com coordenao estratgica centralizada
Compromisso dos rgos e das entidades pblicas formalizado por
instrumento adequado (Compromisso de Resultado);
Compatibilizao entre as polticas de reestruturao organizacional e as de
modernizao da gesto;
Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participao alcanados
pelas organizaes pblicas;
Direcionamento das aes para as atividades-fim das organizaes,
objetivando atingir diretamente o cliente;
Visibilidade e Seletividade;
Produo de resultados, principalmente em termos de reduo de custos.

O Gespblica uma poltica pblica, formulada para a gesto, alicerada em
um modelo de excelncia que trata do sistema de gesto das organizaes como
um todo, contemplando as dimenses tcnicas tradicionais, como pessoas,
planejamento, oramento e finanas, entre outras, e, tambm, as dimenses sociais
da gesto, como participao e controle social, orientao para os cidados,
interao organizao-sociedade e, principalmente, a produo de resultados que
agreguem valor sociedade.
As principais caractersticas dessa poltica de gesto pblica so:
Ser essencialmente pblica
Estar focada em resultados para o cidado
Ser federativa: Assim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas
federais, estaduais, municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo,
portanto, ao Executivo Federal.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os princpios
constitucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da
excelncia gerencial. A gesto pblica para ser excelente tem que ser legal,
impessoal, moral, pblica e eficiente.

Integram a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica os fundamentos apresentados a seguir:

Pensamento sistmico
Aprendizado organizacional
Cultura da Inovao
Liderana e constncia de propsitos
Orientao por processos e informaes
Viso de futuro
Gerao de Valor
Comprometimento com as pessoas
Foco no cidado e na sociedade
Desenvolvimento de parcerias
Controle Social
Gesto participativa



Oito Critrios de avaliao das organizaes pblicas:

1. Liderana- Esse critrio examina a governana pblica e como exercida
a liderana, alm de abordar a anlise de desempenho da organizao e a
avaliao do xito das estratgias.
2. Estratgia e planos- Examina como a organizao a partir de sua viso
de futuro formula suas estratgias.
3. Cidados- identifica os cidados usurios dos seus servios e produtos,
conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las,
antecipando-se a elas. Aborda tambm como ocorre a divulgao de seus
servios, produtos e aes para fortalecer sua imagem institucional e
como a organizao estreita o relacionamento com seus cidados-
usurios, medindo a sua satisfao e implementando e promovendo aes
de melhoria.
4. Sociedade- examina como a organizao aborda suas responsabilidades
perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, servios e produtos e como estimula a cidadania.
5. Informaes e conhecimentos- examina como a organizao identifica,
desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas- Examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a
organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos
seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho
de pessoas e equipes.
7. Processos- Examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os
processos finalsticos e os processos de apoio. O Critrio aborda como a
organizao gerencia os seus processos oramentrios e financeiros,
visando o seu suporte.
8. Resultados- A avaliao dos resultados inclui a anlise da tendncia e do
nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento dos nveis de
expectativa das partes interessadas e pela comparao com o
desempenho de outras organizaes.

Paradigma do Cliente na Administrao Pblica

O managerialism, ou gerencialismo puro, se preocupava apenas com a
produtividade e eficincia da administrao pblica por meio da reduo de custos.
O consumerism agregou a ideia de que a administrao pblica deve se voltar para
as necessidades de seu cliente.
A qualidade deve ser entendida como a satisfao do cliente e no como
conformidade com as regras. A OCDE publica um documento, intitulado
Administration as Service, the Public as Client, que traz alguns princpios gerais
dessa nova administrao. Segundo esse documento, os clientes devem saber
como a administrao funciona, o que a constrange, como controlada e quem so
os responsveis.
O paradigma do cliente na administrao pblica surge, portanto, dentro da
evoluo da administrao gerencial. A administrao burocrtica era auto-referida,
ou seja, no olhava para fora da organizao para saber qual eram as reais
necessidades das pessoas. A administrao gerencial tenta mudar esta perspectiva,
incorporando a viso do cliente noo de qualidade no servio pblico.o Estado
precisa fornecer meios para que as pessoas se comuniquem com os rgos
pblicos e participem das decises.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser
visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a ideia de
consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros,
num universo em que todos tm os mesmos direitos. Por isso, nesta abordagem
prefervel o uso do conceito de cidado, buscando atender o conceito de equidade.
A todos os que se encontram em situaes equivalentes. O Public Service
Orientation tem como uma de suas ideias-chave a conjugao entre a accountability
e o binmio justia/equidade. Ele veio agregar os valores relacionados
transparncia e participao.
A equidade pode ser dividida em duas: horizontal e vertical.
A equidade vertical exige que seja dado desigual tratamento para
desiguais. Normalmente isto significa que os cidados com maior renda devam
pagar mais impostos que os com menor renda. Uma das aplicaes da equidade
vertical o princpio de capacidade de pagamento sugere que os contribuintes
devem arcar com cargas fiscais que representem igual sacrifcio de bem-estar,
interpretado pelas perdas de satisfao no setor privado.
A equidade horizontal implica tratar a todos iguais igualmente e a equidade
vertical implica um tratamento desigual para os desiguais, ou seja, o
estabelecimento de aes afirmativas para incluso dos mais desfavorecidos social,
cultural ou economicamente.
A equidade ontolgica se refere igualdade fundamental entre as
pessoas. Varia das abordagens religiosas de igualdade perante Deus, passando
pela abordagem marxista.



Accountability
Teoria da Agncia

A Teoria da Agncia estuda as relaes contratuais em que se observa a
figura de um sujeito ativo que recebe o nome de principal, e de um sujeito passivo
chamado agente. O principal quem contrata e o agente o contratado. Essas
relaes podem ser explcitas (formais), em que existe um instrumento jurdico em
que so expressos os direitos e deveres de cada um- contrato- ou implcitas
(informais), em que as relaes so orientadas por usos e costumes que sustentam
e do legitimidade s aes praticadas entre as partes relacionadas.
Esta teoria originou-se na Economia, as pessoas escolhem racionalmente
aquelas que maximizam as chances de conseguir suas metas e realizar seus
projetos. A teoria da agncia focaliza os problemas gerados pelo fato de que o
agente tem de fazer algo pelo principal, mas no tem os mesmos interesses.
Segundo essa teoria, os conflitos de agncia aparecem quando o bem-estar
de uma parte, o principal, depende das decises tomadas por outra, responsvel
pela gesto do patrimnio do principal, o agente.
Embora o agente deva tomar decises em benefcio do principal, muitas
vezes ocorrem situaes em que os interesses dos dois so conflitantes, dando
margem a um comportamento oportunista por parte do agente.
Conceito
O conceito de Accountability existe dentro dessa relao principal-agente,
buscando definir as responsabilidades do agente em relao ao principal. No h
traduo de accountability para o portugus. Alguns traduzem o termo como
responsabilizao, outros como dever de prestar contas, mas nenhum destes
termos consegue abarcar todos os sentidos presentes na accountability. Ela abrange
pelo menos trs aspectos:
Obrigao em prestar contas
Responsabilizao pelos atos e resultados
Responsividade
O agente administra bens pertencentes a terceiros, por isso deve prestar
contas desta administrao. O segundo aspecto a responsabilizao. O
agente deve responder pelos seus atos, tanto em termos de legalidade quanto
de resultados. A responsividade refere-se sensibilidade do agente em
vontade do principal. O agente deve tomar suas decises de forma a
maximizar os interesses do principal, e no os seus prprios interesses, cuja
finalidade o interesse pblico prezando pela IMPESSOALIDADE.

Classificao
A accountability pode ser classificada de formas diferentes. A classificao
mais tradicional a de Guillhermo ODonnell, que diferencia a accountability
horizontal da vertical. Segundo este autor, a responsabilizao democrtica
procura aliar dois mecanismos: de um lado, os relacionados accountability
vertical, na qual os cidados controlam de forma ascendente os
governantes (mediante o voto em representantes), com formas de democracia
semidireta (como plebiscitos) ou ainda pela utilizao do controle social,
exemplificado pelos conselhos de polticas pblicas; de outro, os vinculados
accountability horizontal, que se efetivam mediante a fiscalizao mtua
entre os Poderes (checks and balances) ou por meio de outras agncias
governamentais que monitoram o poder pblico, tais como os tribunais de
contas.
Outros j preferem diferenci-los do controle eleitoral, classificando-os como
uma accountability societal. Este conceito surgiu da insatisfao em relao s duas
outras formas de accountability a vertical e a horizontal , que no estariam
permitindo uma participao real da sociedade nas decises governamentais. Era
preciso separar tais instrumentos do controle eleitoral.
A accountability societal pode ser definida como: um mecanismo de
controle no eleitoral, que se baseia na ao de mltiplas associaes de cidados,
movimentos, ou mdia, objetivando expor erros e falhas do governo, trazer novas
questes para a agenda pblica ou influenciar decises polticas a serem
implementadas pelos rgos pblicos.
Ouvidorias
A implementao de Ouvidorias Independentes se constitui em mais um
forma de controle social, na medida em que essas ouvidorias tm como objetivo
fundamental servir de interlocutores entre a sociedade civil e os rgos pblicos
responsveis legais pela constatao e defesa dos direitos que, por ventura, sejam
violados.
Segundo Vaz, o princpio bsico do trabalho de um ouvidor (tambm
conhecido como ombudsman) o de ser um representante dos cidados dentro do
governo, atuando de forma independente no desempenho de suas funes,
funcionando como uma crtica interna da administrao pblica, sob a tica do
cidado. um canal de comunicao direta entre o cidado e o governo. O trabalho
do ombudsman realizado em carter individual.
So quatro os princpios fundamentais da ouvidoria:
Ser um instrumento de democracia;
Um rgo de controle;
Um espao de resoluo de conflitos extrajudicial; e
Uma ferramenta para melhoria da gesto.
A Ouvidoria Pblica busca a soluo de conflitos extrajudiciais, por isso se
torna mediadora eficaz. No apenas canal inerte entre o cidado e a administrao
pblica. A agregao e anlise das reclamaes recebidas devem servir de base
para dois procedimentos importantes: informar a estrutura gerencial do organismo
sobre a incidncia de problemas, servindo como indutor de mudanas estruturais.
Gesto de resultados
A gesto por resultados um dos grandes avanos trazidos pela
Administrao Gerencial. Ela surge em meio s crticas administrao burocrtica,
que ao mesmo tempo em que no conseguia gerar resultados satisfatrios, pois era
ineficiente, tambm no conseguia proteger o patrimnio pblico dos interesses
particulares como vimos no caso do rent seeking. A ideia da Administrao
Gerencial foi mudar a forma do controle para permitir uma gesto mais flexvel, sem
as amarras da burocracia, para ento cobrar resultados do gestor pblico.
Eficincia, Eficcia e Efetividade:
Para Maximiano:
Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus
objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a
organizao eficaz.
Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza
produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Isso significa uma
menor quantidade de recursos para produzir mais.
A eficcia sempre est associada com o alcance de metas, com o alcance de
objetivos. Para Richard Daft:
A eficcia organizacional o grau no qual a administrao alcana uma
meta declarada. Isso significa que a organizao tem sucesso em alcanar
o que ela tenta fazer. Eficcia organizacional significa proporcionar um
produto que os clientes valorizem.
Eficincia organizacional se refere quantidade de recursos usados
para alcanar a meta organizacional. Pode ser calculada como a quantia
de recursos usados para produzir um produto ou servio.
Segundo o MPOG:
Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e
recursos empregados na implementao das aes.
Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas;
Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um
programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os
impactos na sociedade;
___________________________________________________________________