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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO SUDOESTE DA BAHIA – UESB

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – DCSA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO






PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E VANTAGENS
COMPETITIVAS: ESTUDO DE CASO EM LOJAS DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
NA CIDADE DE ITAMBÉ – BAHIA














VITÓRIA DA CONQUISTA,
2013.2


ITAVO CAETANO SANTOS





PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E VANTAGENS
COMPETITIVAS: ESTUDO DE CASO EM LOJAS DE MATERIAS DE CONSTRUÇÃO
NA CIDADE DE ITAMBÉ – BAHIA























VITÓRIA DA CONQUISTA,
2013.2
Monografia apresentada como
requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Administração
pela Universidade Estadual do
Sudoeste da Bahia, sob a orientação
da Prof.ª. Drª Almiralva Ferraz
Gomes.


ITAVO CAETANO SANTOS


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E VANTAGENS
COMPETITIVAS: ESTUDO DE CASO EM LOJAS DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
DA CIDADE DE ITAMBÉ – BAHIA.


Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pelo
Colegiado do Curso de Administração da UESB em, 07 de fevereiro de 2014.


Professor Doutor Weslei Gusmão Piau Santana
Coordenador do Colegiado do Curso de Administração



Apresentada à Banca Examinadora composta pelos professores
______________________________________________
Drª Almiralva Ferraz Gomes
______________________________________________
Msc. Marcus Vinicius Carvalho Fagundes

______________________________________________
Msc. Deise Danielle Neves Dias Piau








VITÓRIA DA CONQUISTA – BAHIA
2013.2

















































Dedico este trabalho aos meus pais, pessoas estas que
sempre estiveram ao meu lado e acreditaram no meu
potencial.


AGRADECIMENTOS


Agradeço primeiramente a DEUS por ter me dado inspiração para a realização deste trabalho
e, me permitir concluir mais esta etapa da minha vida.
Aos meus pais que sempre estiveram ao meu lado, me incentivando e me dando força em
todos os momentos.
Ao meu irmão João Paulo, que foi um grande parceiro na construção deste trabalho.
A todos os proprietários das lojas de materiais de construção do município de Itambé que
abdicaram do seu precioso tempo para responder a todas as minhas perguntas
A todos os parentes e amigos que acreditaram no meu potencial.
À professora doutora Almiralva Ferraz Gomes por sua incansável dedicação e por me orientar
de forma brilhante na confecção deste trabalho.
Ao professor Weslei Piau que sempre me deu força e incentivo para a conclusão do curso.
Ao meu amigo Luís Rogerio que também me ajudou a desenvolver este trabalho e sempre
acreditou no meu potencial.
À banca examinadora desse trabalho pela presença e disposição.





































“Os milagres acontecem às vezes, mas é
preciso trabalhar tremendamente para que
aconteçam”.
Peter Drucker


RESUMO

A necessidade de estar sempre superando os concorrentes faz com que as organizações
estejam em busca de um diferencial que lhe proporcione maiores lucros e se consolide no
mercado em que atua. Neste sentido, a proposta deste estudo é analisar as estratégias
mercadológicas utilizadas pelas lojas que comercializam materiais de construção na cidade de
Itambé – Bahia. Trabalhos de autores como Cobra (2009), Etzel (2001), Kotler (2000, 2005,
Kotler e Keller (2006), Kotler e Armstrong (2007), Las Casas (2006), Martins (2007), Porter
(1989), Silva et al. (2006), dentre outros, foram utilizados para dar sustentação teórica ao
trabalho. A metodologia utilizada foi à pesquisa descritivo-exploratória, adotando o estudo de
caso. Os instrumentos de coleta foram às entrevistas realizadas com os proprietários e
gestores e questionários estruturado aplicado junto aos colaboradores das organizações
estudadas. O resultado do presente trabalho contatou que, os proprietários das lojas que
comercializam materiais de construção não utilizam o planejamento estratégico de marketing
para geração de vantagens competitivas para a organização, também verificou-se que a grande
maioria dos colaboradores desconhece essa ferramenta e não participa da elaboração de um
plano para aumentar a participação de mercado. Isso os faz, por sua vez, ficar distantes dos
objetivos traçados pelas empresas.


Palavras-Chave: Concorrência. Materiais de construção. Organização. Planejamento
Estratégico de Marketing. Vantagem Competitiva.


ABSTRACT


The need to be always surpassing competitors means that organizations are looking for a
differential that gives you greater profits and consolidate the market in which it operates. In
this sense, the purpose of this study is to analyze the marketing strategies used by stores
selling building materials in the city of Itambé - Bahia. Works of authors such as Cobra
(2009), Etzel (2001), Kotler ( 2000, 2005) , Kotler and Keller (2006 ), Kotler and Armstrong
(2007 ), Las Casas (2006 ), Martins (2007), Porter (1989), Silva et al. (2006 ), among others,
were used to give theoretical support to work. methodology used was the descriptive and
exploratory research , adopting the case study. Collection instruments were the interviews
with owners and managers structured questionnaires applied with employees of the
organizations studied. the result of this work we contacted the owners of stores selling
building materials do not use the strategic marketing plan to generate competitive advantages
for the organization , it was also found that the vast most reviewers unaware of such a tool
and not taking part in drafting a plan to increase market share. this makes them, in turn , be
distant from the goals set by the companies.



Keywords: Building Materials. Competition. Competitive Advantage. Organisation. Strategic
Marketing Planning.


LISTA DE ILUSTRAÇÕES



































LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Sexo ......................................................................................................................... 50
Gráfico 2: Faixa etária .............................................................................................................. 50
Gráfico 3: Grau de instrução .................................................................................................... 51
Gráfico 4: Tempo de atuação no mercado ................................................................................ 53
Gráfico 5: Quantidade de funcionários ..................................................................................... 54
Gráfico 6: Fatores que influenciaram na criação do negócio. .................................................. 55
Gráfico 7: Fatores que influenciaram na instalação da empresa no local ................................ 56
Gráfico 8: O que fazer para se diferenciar dos concorrentes. ................................................... 56
Gráfico 9: Porte da empresa ..................................................................................................... 57
Gráfico 10: Definição do negócio da empresa. ........................................................................ 58
Gráfico 11: Análise de cenários................................................................................................ 58
Gráfico 12: Grau de conhecimento do PEM (proprietários) .................................................... 59
Gráfico 13: Grau de conhecimento do PEM (colaboradores) .................................................. 60
Gráfico 14: Frequência com que as empresas utilizam o PEM ................................................ 60
Gráfico 15: Identificação da utilização do PEM pela empresa (percepção dos colaboradores)
.................................................................................................................................................. 61
Gráfico 16: Grau de conhecimento da missão, visão e valores da empresa (percepção dos
colaboradores) .......................................................................................................................... 61
Gráfico 17: Futuro da empresa ................................................................................................. 62
Gráfico 18: Ferramenta mercadológica .................................................................................... 63
Gráfico 19: Identificação das ferramentas mercadológicas utilizadas pela empresa (percepção
dos colaboradores) .................................................................................................................... 63
Gráfico 20: Análise dos FCS .................................................................................................... 64
Gráfico 21: Fixação de objetivos e metas ................................................................................. 65
Gráfico 22: Tempo projetado para obtenção dos resultados .................................................... 66
Gráfico 23: Discussão de objetivos e metas com funcionários. ............................................... 66
Gráfico 24: Participação dos colaboradores na formulação de ações ...................................... 67
Gráfico 25: Maneira que os colaboradores são informados sobre a utilização de recursos para
aumentar a participação de mercado. ....................................................................................... 68
Gráfico 26: Percepção das ações desenvolvidas para aumentar a parcela de mercado ............ 68
Gráfico 27: Elaboração de relatórios financeiros ..................................................................... 69
Gráfico 28: Estabelecimento de controle.................................................................................. 70


Gráfico 29: Tipo de controle utilizado ..................................................................................... 70
Gráfico 30: Estratégias utilizadas para se diferenciarem dos concorrentes.............................. 71
Gráfico 31: Existência de vantagem competitiva ..................................................................... 72
Gráfico 32: Elementos de vantagem competitiva ..................................................................... 73
Gráfico 33: Estratégias utilizadas para se diferenciarem dos concorrentes.............................. 74
Gráfico 34: Posicionamento ..................................................................................................... 75


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1. INTRODUÇÃO

Constantemente empresas e organizações buscam se diferenciarem no mercado em
que atuam com o intuito de alcançar melhor colocação em relação a seus concorrentes,
utilizando, dentre outros fatores, a diferenciação de produtos, marcas e serviços. Mas, apesar
dessas ferramentas terem papel relevante junto às grandes corporações transnacionais, muitas
delas não fazem uso de tais instrumentos com vistas a alcançarem seus objetivos. Um
poderoso instrumento para alcançar tal objetivo pode ser encontrado na administração de
marketing, a qual nos mostra ferramentas que, potencialmente, podem fazer com que uma
empresa se diferencie das demais concorrentes e ocupe um lugar de destaque na preferência,
junto ao consumidor.
Para que uma determinada empresa alcance os seus objetivos e sobreviva em um
mercado que se torna cada dia mais competitivo e globalizado, ela precisa ser flexível e
dinâmica, buscando sempre a inovação e não ser mera repetidora de algo que deu certo em
outra empresa.
No mundo atual, não há mais espaços para que as organizações usem a administração
de maneira intuitiva. Para que uma empresa alcance o sucesso, ela necessita organizar as
atividades, orientar os seus colaboradores e enxergar que o planejamento é de fundamental
importância para o seu crescimento e que, inclusive, pode trazer-lhe vantagens competitivas
no mercado em que atua.
O mundo globalizado exige cada vez mais rápido, que as empresas ofertem produtos
inovadores que atendam às expectativas de consumidores, cada vez mais exigentes. Dentre
estes produtos, pode-se destacar o mercado da construção civil que tem alcançada um
crescimento exponencial na última década.
Na ultima década, o setor da construção civil tem passado por uma grande
transformação, saindo de um longo marasmo, com poucos investimentos, para grandes
investimentos imobiliários. Nestes últimos anos, esta mudança foi intensificada, graças à
retomada de investimentos públicos, criação de diversas leis que facilitam a retomada de
imóveis em caso de inadimplência, captação de bolsas e esforços do Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade do Habitat – PBQP - H, que disseminou os conceitos de gestão da
qualidade.
O setor da construção civil ocupa um papel importante no panorama econômico
brasileiro. Em 2010, o setor realizou incorporações, obras e/ou serviços no valor de R$ 258,8
bilhões, assinalando um aumento real de 23,3% em relação ao ano anterior, sendo que a
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receita operacional líquida foi de R$ 245,2 bilhões, registrando uma expansão real de 23,4%
no confronto com o ano de 2009.
As empresas do setor da construção empregaram cerca de 2,5 milhões de pessoas,
número superior aos 2 milhões de pessoas ocupadas em 2009. Os gastos com pessoal ocupado
foi de R$ 63,1 bilhões, o que representaram 30,7% do total dos custos e despesas da
construção (R$ 205,6 bilhões). Os gastos com salários, retiradas e outras remunerações foram
de R$ 41,9 bilhões, significando um salário médio mensal de R$ 1.300, valor 8,7% superior
ao de 2009 (R$ 1,196). Em termos de salários mínimos, o valor médio pago em 2010 repetiu
o número do ano anterior e ficou em aproximadamente 2,6 salários mínimos mensais (IBGE –
Pesquisa Anual da Indústria da Construção, 2010). A Pesquisa Anual da Construção Civil –
PAIC - levanta as informações sobre o segmento empresarial da construção civil em todo o
território nacional.
Na Bahia, o setor da construção civil acompanha a expansão como em todo o Brasil.
Em 2010, o PIB do setor no Estado cresceu 14,6%. Já em 2011, o crescimento foi de 6,0%.
No primeiro trimestre de 2012, o crescimento foi de 8,9%. De acordo com os dados do
Cadastro Geral dos Empregados e Desempregados (CAGED), divulgados pelo Ministério do
Trabalho e Emprego, a Bahia, em 2010, foi responsável pela geração de 123.947 vagas
formais de trabalho.
A construção civil tem alcançado desempenho satisfatório, sendo um mercado em
constante expansão. E, nos últimos anos, ela tem seguido uma trajetória exponencial em todas
as cidades brasileiras. Como acontece em todo o Brasil, a cidade de Itambé tem visto um
aumento significativo no setor da construção civil, proporcionando geração de emprego e
renda.
Diante do exposto, o presente trabalho levantou a seguinte questão de pesquisa: De
que maneira o planejamento estratégico de marketing pode favorecer a geração de vantagens
competitivas em lojas que comercializam materiais de construção na cidade de Itambé –
Bahia?






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1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral

Analisar as estratégias mercadológicas utilizadas pelas lojas que comercializam
materiais de construção na cidade de Itambé – Bahia.

1.1.2 Objetivos específicos

 Mapear o setor de materiais de construção no município de Itambé;
 Traçar o perfil das empresas estudadas;
 Verificar até que ponto as empresas estudadas adotam o PEM;
 Verificar se as estratégias utilizadas são capazes de proporcionar vantagens
competitivas.

1.2 JUSTIFICATIVA

A administração de marketing é o método pelo qual as empresas se organizam na
constante busca da satisfação das necessidades e desejos de seus clientes, em um mercado que
se torna cada vez mais competitivo e globalizado, em tempo que proporciona a manutenção e
o desenvolvimento de novas tecnologias.
Assim, as organizações podem adotar metodologias às quais poderão lhes dar
subsídios buscando a otimização de seus recursos, visando à maximização dos lucros e a
minimização dos custos.
Com o advento da tecnologia da informação, as organizações buscam com maior
frequência a melhor forma de posicionar seu produto no mercado. Neste sentido, um estudo
mais aprofundado da administração de marketing possibilita a implantação de estratégias que
permitem que a organização se posicione competitivamente frente aos seus concorrentes.
Dessa forma, o Planejamento Estratégico de Marketing surge como ferramenta de mudança
que envolve toda a organização, tornando-a cada vez mais eficiente, aprimorando estratégias
de marketing as quais poderão proporcionar vantagens para as organizações que as farão se
sobressaírem em relação aos seus concorrentes.
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Para planejar estratégias competitivas de marketing realmente efetivas, as empresas
necessitam conhecer seus concorrentes, assim como saber de que maneira irão atender seus
clientes. A análise constante de seus próprios produtos e o estabelecimento de estratégias de
marketing podem ser considerados quesitos importantes para tornar empresas competitivas.
Este trabalho visa, sobretudo, proporcionar aos proprietários e gestores das lojas de
materiais de construção da cidade de Itambé – Bahia, uma ferramenta capaz de auxiliar a
qualificação de seus produtos e serviços, principalmente na implementação de um
planejamento estratégico de marketing que possa gerar vantagens competitivas, identificando
os pontos positivos e negativos no seu mercado de atuação.
A realização deste trabalho envolve dois aspectos importantes. Primeiramente, o
aspecto científico que contribui para reflexão da produção acadêmica e que se propõe a
verificar se o planejamento estratégico de marketing implementado pelas empresas de
materiais de construção está sendo eficiente quanto ao objetivo de atrair novos clientes e
manter os atuais. Em segundo lugar, a relevância social tanto para o consumidor itambeense
quanto para o mercado varejista, o que pode auxiliar os proprietários de gestores das lojas de
materiais de construção a definir suas estratégias a fim de tentar fidelizar os seus clientes, que
serão beneficiados com um serviço mais eficiente e eficaz.
Diante do exposto, o pesquisador resolveu realizar esta pesquisa julgando ser
relevante conhecer as estratégias de marketing utilizadas pelas empresas estudadas. Os
resultados obtidos nesta pesquisa poderão beneficiar o pesquisador, as empresas e a equipe de
colaboradores, pois, baseado nos resultados será possível a adoção de novas medidas que
busque a satisfação das necessidades e desejos dos seus clientes.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, a saber: O primeiro capítulo
trata da introdução, problema de pesquisa, objetivos e justificativa a respeito do tema
proposto.
O segundo capítulo descreve o marketing e suas origens, o planejamento de
marketing, o planejamento estratégico de marketing e vantagem competitiva.
O terceiro capítulo apresenta a forma como a pesquisa foi realizada, a população
pesquisada e os instrumentos utilizados para a coleta de dados.
16

No quarto capítulo, são apresentados os resultados obtidos através das entrevistas
realizada juntos aos proprietários e questionário aplicados com os colaboradores das lojas de
materiais de construção investigas.
O quinto capítulo pondera sobre as considerações finais, as limitações e propõe que
novas pesquisas sejam realizadas sobre o assunto.



























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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O presente capítulo apresenta uma revisão teórica-conceitual da literatura sobre a
temática deste estudo, enfocando a origem e o conceito de marketing, em seguida faz uma
análise sobre o planejamento de marketing e, posteriormente, faz uma abordagem do
planejamento estratégico de marketing.

2.1 ORIGEM E CONCEITO DE MARKETING

Apesar de encontrarmos as suas raízes ao longo da história da humanidade, na
própria gênese do comércio, o marketing é um campo de estudo novo se comparado com os
demais campos do saber. O marketing começa a ser estudado mais profundamente após a
Revolução Industrial, já que ela estimulou a facilidade na produção dos bens de consumo e,
consequentemente o aumento da concorrência. Isso despertou nos empresários a necessidade
de pensar uma nova maneira de como atrair novos clientes fazendo com que novas estratégias
fossem desenvolvidas ao longo do tempo.
Para Cobra (2009), a expressão marketing provém do latim “mercare” e foi utilizada
para definir as transações de compra que acontecia na Roma antiga. Nessa época, tudo o que
se produzia era facilmente vendido, não havendo necessidade de esforço para realizar uma
venda. O marketing então não se fazia necessário, pois, o produto se vendia por si só.
Ainda segundo Cobra (2009), a forma de comercialização foi sofrendo mudanças de
acordo com as variações ambientais. As mudanças ocorreram muito mais na forma de
comercializar do que por qualquer outro motivo. Assim, o processo de comercialização
passou por diferentes etapas e a história do marketing é dividida em três eras:
a) A era da Produção foi baseada na premissa de que bons produtos se venderiam por
si só, o que significa que se as empresas concentrassem os seus esforços apenas no
desenvolvimento de técnicas de produção em larga escala, com produtos de boa
qualidade e com preços acessíveis, os consumidores iriam até as fábricas, lojas e
depósitos para adquirir estes produtos. Nesta era, não era necessário o
planejamento das vendas, pois o seu sucesso era medido de acordo com o sucesso
alcançado na produção. Esta fase se estende até meados dos anos 1920. Las Casas
(2006) diz ainda que a era da produção é dividida em duas fases: a era do produto,
quando a ênfase recai no produto, conforme mencionado, e a era da produção
propriamente dita, em que à ênfase recai nos processos produtivos.
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b) A era das vendas - trata do aprimoramento das técnicas utilizadas no processo de
produção. As empresas passaram aqui a produzir de maneira cada vez mais rápida
e a consequência desse acelerado processo de produção foi o acúmulo de produtos
no estoque das fábricas, uma vez que a demanda era menor do que a oferta. Nesta
era, o marketing vai à busca da publicidade para vender os produtos. Assim, o
vendedor faria de tudo para que o consumidor viesse adquirir, o seu produto,
mesmo não necessitando dele (LAS CASAS, 2006).
c) A era do marketing vai dos anos 1950 até os dias atuais. Neste caso, o consumidor
é o “rei”. Neste período, houve a passagem de diferentes fases. Na primeira delas,
houve um esforço em agrupar pessoas semelhantes e fazer ofertas mais objetivas e
mais dirigidas. Na fase do nicho de mercado, os segmentos foram, por sua vez,
subdivididos e, finalmente, na era do marketing, um a um, com a computação, foi
possível fazer massificação individualizada. A ideia neste momento era a de
produzir aquilo que o consumidor desejasse. De meados dos anos 1950, até os anos
1980, o marketing se tornou o foco principal da estratégia de mercado. No final
dos anos 1980 e começo dos anos 1990, a abordagem do marketing deixa de ser o
de recrutar novos clientes passando a considerar a fidelização do cliente, criando
relações comerciais e dando razões para que eles voltem sempre a sua empresa.
Boone e Kurtz (1998 apud LAS CASAS, 2006) resumem essas eras, conforme pode ser
observado na Figura 1:

Fonte: Adaptado de Boone e Kurtz (1998 apud LAS CASAS, 2006).

O marketing se apresenta como um processo gerencial que busca a satisfação das
necessidades e desejos dos clientes, oferecendo a eles valor superior, com definição de preços,
distribuição dos produtos e promoção, de maneira eficiente. Assim, a função do marketing é
tornar a venda desnecessária.
Kotler e Armstrong (2007, p. 4) “definem o marketing como um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e organizações obtêm o que necessitam e desejam
por meio da criação e troca de valor uns com os outros”. Em um contexto mais específico dos
Era Período aproximado Atitude predominante
Era da produção Antes dos anos 20 Um produto se venderá por si só
Era das vendas Antes dos anos 50
Propaganda e venda criativas, vencerão a
resistência do consumidor e o convencerão a
comprar.
Era do marketing

Segunda metade do século XX


O consumidor é o rei. Busque uma
necessidade e satisfaça-a.
Tabela 1: Três eras na história do marketing
19

negócios, o marketing envolve construir relacionamentos lucrativos e de valor com os
clientes. Para Las Casas (2006), inicialmente, o marketing estava mais relacionado com a
transferência de bens e serviços e, posteriormente, o conceito de marketing relacionava-se a
satisfação dos desejos e das necessidades dos consumidores. Por fim, é ampliado e aplicado
também em outras áreas como a política, turismo etc.
Ainda citando Las Casas (2006) a base do marketing está no conceito de troca. Para
ele, “a troca caracteriza-se pela oferta de um produto com o recebimento de outro produto,
como no caso de escambo, ou uma moeda ou qualquer outro benefício não relacionado a esses
dois” (LAS CASAS, 2006, p. 3). O conceito do marketing então é baseado na troca, ou seja,
as empresas oferecem bens ou serviços os quais as pessoas estejam dispostas a adquirir e são
recompensadas com lucros.
Portanto, hoje, o marketing é uma ferramenta de fundamental importância dentro das
organizações, pois o mercado sofre constantes mutações e é preciso que as empresas estejam
sempre voltadas para as demandas dos consumidores que são cada vez mais exigentes.
Atualmente, não se pode mais falar em marketing se ele não estiver voltado para o
bem estar da população. As empresas voltaram os seus trabalhos para satisfazer as
necessidades e os desejos dos consumidores, agindo, necessariamente em prol de seus
interesses e também da sociedade. Com isso, foi necessário o desenvolvimento do que
chamamos de marketing societal. Para Kotler e Keller (2006), marketing societal é definido
como o processo em que a tarefa da organização é determinar as necessidades, desejos e
interesses dos mercados-alvos e atender às satisfações mais desejadas mais eficaz e eficiente
do que os concorrentes, de maneira a preservar ou ampliar o bem estar dos consumidores e da
sociedade.
De acordo com as definições de marketing acima apresentadas, fica evidente que o
marketing não deve ser compreendido somente no sentido de “fazer vender”, mas sim no
processo de atender as necessidades e os desejos dos consumidores. Para Kotler (1998),
necessidade pode ser entendida como um estado de privação de uma pessoa em relação à
determinada coisa, já os desejos são carências por satisfações específicas para atender as
necessidades. O marketing inicia-se, portanto, antes mesmo que o produto entre no mercado,
uma vez que cabe a ele uma análise prévia do mesmo (necessidades e desejos dos
consumidores) a fim de desenvolver produtos com atributos desejados pelos consumidores.
Em meio a esse cenário, o marketing se apresenta como uma ferramenta de
fundamental importância junto às lojas de materiais de construção no processo de conquista e
20

fidelização dos seus clientes que são cada vez mais exigentes em um mercado que está em
constante mutação.

2.2 O PLANEJAMENTO DE MARKETING

Planejar significa olhar para o futuro traçando metas, programas e o plano de ação
que a empresa irá adotar para alcançar os seus objetivos. O planejamento é uma necessidade
e, uma vez definido um objetivo, o planejamento irá fornecer qual será o melhor caminho para
alcança-lo. Para Cobra (2009, p. 40), “Planejar é um processo contínuo que inclui explicar
objetivos e implementar ações necessárias para atingi-los”. As empresas devem encontrar um
plano para a sua sobrevivência e também para o seu crescimento a longo prazo. Assim, o
planejamento é a base que toda empresa necessita ter para estar em constante crescimento.
Silva et al. (2006, p. 15) afirmam que

o sucesso da humanidade está muito ligado ao planejamento, utilizado tanto para
organizar uma caçada a um mamute na pré-história, quanto para realizar uma
viagem à Lua. Todas as pessoas fazem planos na vida cotidiana para atingir metas
pessoais e profissionais.

No mercado atual, é de extrema necessidade que as empresas planejem as suas
atividades para alcançarem um lugar de destaque junto aos demais concorrentes e obterem
preferência, na mente do consumidor, visando o crescimento contínuo e buscando maximizar
sempre os seus investimentos. Por isso, é de fundamental importância que a empresa esteja
alicerçada sobre um planejamento de marketing de modo a buscar atender da melhor maneira
os seus clientes.
De acordo com Silva et al. (2006, p. 15), “a necessidade do planejamento advém do
fato de as atividades humanas exigirem a utilização de recurso, tecnologia, processos e
pessoas, coordenados de forma integrada, para que se atinjam resultados”. Na medida em que
as organizações fizerem uso das tecnologias disponíveis de maneira harmônica, terão a base
para a implementação das estratégias de marketing. Dessa forma, a base para a estratégia de
marketing fundamenta-se entre as atividades planejadas e os objetivos de marketing a serem
realizados.
Kotler e Armstrong (2007, p. 44) explicam que “o planejamento de marketing
implica escolher as estratégias de marketing que ajudarão a empresa a atingir seus objetivos
estratégicos gerais”. Portanto, não basta apenas escolher uma estratégia de marketing mais
buscar a melhor estratégia que irá fazer com que a organização consiga a fidelização dos seus
21

clientes, bem como a maximização dos lucros que e de fundamental importância para a
empresa.
Para Las Casas. (2006, p. 82), “um planejamento deve ser feito por causa dos
benefícios que apresenta, independentemente da empresa”. Segundo o autor ao se formular o
planejamento, a empresa deve incluir todas as atividades funcionais, ou seja, abranger:
recursos humanos, finanças, marketing, produção e informática.
Segundo Kotler (2005, p. 69), “o plano de marketing é o instrumento central para
direcionar e coordenar os esforços de marketing”. Para ele, o Planejamento de Marketing
funciona em dois níveis: estratégico e tático.
O plano de marketing estratégico estabelece os mercados-alvo e a proposição de
valor que será oferecida, com base na análise das melhores oportunidades de
marcado. O plano de marketing tático especifica as táticas de marketing, entre elas
características do produto, promoção, formas de comercialização, preços, canais e
serviços (KOTLER, 2005, p. 69).

Portanto, o planejamento deve ser efetuado em uma empresa da melhor maneira
possível para que ela possa alcançar os benefícios que esta ferramenta de marketing é capaz
de proporcionar.

2.2.1 Planejamento Estratégico de Marketing – PEM

No mundo competitivo dos dias atuais, as organizações precisam estabelecer novos
valores e sistemas os quais garantam sua sobrevivência em um mercado cada vez mais
diferenciado e exigente. Diante disso, faz-se necessário a adoção de ferramentas
mercadológicas específicas as quais irá favorecer a geração de vantagens competitivas. O
Planejamento Estratégico de Marketing (PEM) pode se apresentar como uma dessas
ferramentas.
Planejamento Estratégico (PE) é o processo gerencial que diz respeito à formulação
de objetivos para a seleção de programas de ação e para a sua execução, levando-se em conta
sempre as condições internas e externas da empresa e da evolução por ela esperada. Também
visa ampliar as oportunidades de mercado, adaptar os objetivos, experiências e recursos da
empresa. “O propósito do planejamento estratégico é mapear e moldar os negócios e os
produtos da empresa com a finalidade de direcionar o crescimento em vendas e de lucro”
(COBRA, 2009, p. 40).
Para Maximiniano (2006), o Planejamento Estratégico é o processo de elaboração de
estratégias, no qual se define a relação entre organização e o ambiente interno e externo bem
22

como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas. O
planejamento estratégico estabelece matas para saber o que deve ser executado e de que
maneira deve ser executado para que as empresas alcancem os seus objetivos.
Mccarthy e Perreault (1997, p. 43) definem o planejamento estratégico como um
processo administrativo destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de uma organização
e suas oportunidades de mercado.
é um trabalho da alta administração que inclui não apenas o planejamento das
atividades do marketing, mas também produção pesquisa e desenvolvimento e
outras áreas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing não são os
planos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser
orientados para marketing. Os planos do gerente de marketing podem dar o tom e
a direção para toda a empresa. Assim usaremos planejamento estratégico e
planejamento estratégico de marketing com o mesmo significado (grifo dos
autores).

Planejamento Estratégico de Marketing, concluem os autores acima, significa
encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratégias de marketing rentáveis.
Segundo Las Casas (2006, p. 83), o termo estratégia vem do grego, strategos, que
significa a arte do general. Portanto, as empresas, como os exércitos, articulam planos que
consideram o ambiente empresarial de maneira análoga ao setor em seu campo de batalha. A
estratégia é capaz de levar uma empresa ao sucesso desde que ela seja seguida de acordo com
os planos traçados pela alta direção. Uma empresa que não traça planos estratégicos estará
condicionada ao fracasso.
O planejamento estratégico é um processo gerencial que visa um desenvolvimento e
um ajuste viável entre os objetivos. O propósito do planejamento estratégico é moldar os
negócios e produtos da empresa com crescimento e lucro. No mercado competitivo em que as
empresas enfrentam, atualmente, faz-se necessário o desenvolvimento de métodos para as
organizações possam construir e manter negócios viáveis em um cenário que sofre mutações
de uma forma muito intensa.
Kotler e Armstrong (2007, p. 30) afirmam que: “o planejamento estratégico é a base
do planejamento de uma empresa”. O Autor afirma que cada empresa deve encontrar um, para
garantir a sua sobrevivência, buscando crescimento de longo prazo que faça mais sentido
diante de sua situação, oportunidades, objetivos e recursos específicos. Esse é o foco do
planejamento estratégico: o processo de desenvolver e manter um alinhamento estratégico dos
objetivos e habilidades de uma organização com as oportunidades de marketing em um
mercado em constante mutação. Mediante um mercado que se encontra em constante mutação
23

a empresa deve elaborar e se adaptar ao plano de marketing para que assim ela consiga obter
vantagens das oportunidades desse mercado. Segundo Silva et al. (2006, p. 17),
o planejamento estratégico de marketing passa a ser ferramenta fundamental na
gestão empresarial, pois transforma as atividades da empresa em estratégias claras,
servindo, ainda, para o alinhamento da visão dos gestores e direcionamento de
recursos, uma excelente forma de conquistar clientes e mercados.
McDonald (2005) considera que, apesar de o processo de planejamento estratégico
de marketing e de elaboração de um programa de ação parecer simples, a lógica que o
sustenta e várias questões conceituais e práticas podem emergir. Assim, tão ou mais
importante do que descrever o conteúdo do plano estratégico de marketing é estabelecer um
projeto de implantação de sistemas de planejamentos de marketing. O processo de
planejamento estratégico de marketing deve ser interpretado como imprescindível para que a
empresa alcance o sucesso desejado.

2.2.2 Componentes do PEM

Silva et al. (2006) destacam os componentes do PEM e suas etapas, conforme pode ser
observado na Figura 2.








Figura 1: O PEM em seis passos
Fonte: Adaptado de Silva et al. (2006, p. 18).

Como se observa na Figura 2, a primeira etapa do Planejamento Estratégico de
Marketing consiste em definir a visão, os valores, a política, a missão e a definição de negócio
da empresa, ou seja, o que se idealiza para ela, seus valores empresariais, que são as crenças
1 2
3 5
4
6

Visão
Valores
Política
Missão
Definição
Do
Negócio
Fatores
críticos
do
sucesso

Análise
de
cenário

Identificação
de
oportunidades
de mercado
Objetivos e
metas
Estratégia
corporativa
e
Marketing
mix
Estratégia
competitiva
Programas
de
ação
Implementação
Projetos e
avaliações
financeiras
Feedback e controle
24

básicas, os ideais e a ética que são levados em consideração por ocasião da tomada de decisão
na organização, as políticas adotas, que vão definir as formas pelas quais a organização se
relaciona com os seus stakeholders, parametrizando os limites da ação individual e servindo
de referencia para as decisões. A missão, que é o propósito atual e futuro da organização, é o
guia motivador e precisa estar fortemente vinculada às competências da organização e a
definição do negócio que ela irá desenvolver.
Quando uma organização é criada, os fundadores devem ter uma visão de futuro e
valores bem definidos, mesmo que estes não estejam bem formalizados. Contudo, na medida
em que o tempo passa, mudanças acontecem e fazem com que os criadores se afastam da
administração e se distancie cada vez mais dos funcionários.
Segundo Silva et al. (2006), neste momento, deve-se formalizar declarações de visão,
de políticas e valores da empresa as quais irão orientar e alinhar a direção de todos os que têm
interesse no sucesso da organização, sejam acionistas, fornecedores, colaboradores,
prestadores de serviço, clientes, administradores, governo ou comunidade em geral, os
chamados stakeholders.
A visão é uma ideia predominante do que a empresa pretende ser no futuro e, muitas
vezes, ela reflete o sonho dos fundadores e lideres. A declaração da missão é uma imagem da
empresa no futuro. Para Cobra (2009, p. 46),
a visão ou sonho refere-se onde a empresa está e onde ela gostaria de star dentro de
algum tempo. Diante de visões bem definidas, a empresa pode lograr um
crescimento no curto, médio e longos prazos. Uma empresa sem visão poderá
desaparecer com o tempo.

Quando a visão de futuro é bem formulada e bem definida, a declaração da missão se
torna ainda mais perfeita, é o que afirma Las Casas (2006, p. 88): “a visão é a determinação
de onde a empresa quer chegar mais a longo prazo. É o sonho de realização. A visão auxilia a
determinação da missão”.
A missão é a razão de uma empresa existir e deve ser constituída para acompanhar a
organização por um bom tempo. Silva et al. (2006, p. 24) afirmam que “o enunciado da
missão deve ser construído visando o longo prazo, pois a definição de missão tem vocação
para a eternidade; portanto, é preciso resistir à tentação de alterar a declaração de missão a
cada mudança na economia.” Las Casas (2006) afirma que a empresa deve formular a sua
missão incluindo os seus objetivos como sendo uma função social, para aprimorar o produto e
os resultados para os acionistas. Para ele, “a determinação de uma missão serve para dar
coerência e ajudar os administradores a tomar decisões” (LAS CASAS, 2006, p. 88).
25

“Uma organização existe para determinado fim. Geralmente, quando o negócio é
iniciado, sua missão ou objetivo específico é claro. Com o passar do tempo, a missão mudar
para aproveitar novas oportunidades ou responder a mudanças nas condições do mercado”.
(KOTLER; KELLER 2006, p. 43). Os autores afirmam que quando uma empresa inicia as
suas atividades a sua definição de missão é bastante clara, mas, as condições do mercado
podem fazer com que essa organização repense a sua missão com o intuito de obter de traçar
novas metas diante de um mercado que está em constante mutação. Para Cobra (2009), a
missão é subdividida em missão econômica e missão social. Assim, as organizações que visão
o lucro tem as seguintes missões:
Missão econômica – definida como a razão de ser de toda e qualquer organização
que opere em um sistema capitalista. Ou seja, o pressuposto básico de todas as
empresas, independentemente do porte ou natureza da operação, visa obter
lucratividade em seu negócio. Ou seja, todo negócio precisa ser viável e rentável.
Missão social – é entendida como o papel da organização perante a sociedade ou
comunidade da qual faz parte. Ou seja, existe sempre uma responsabilidade social
em relação ao ambiente, a sociedade e a comunidade externa, ou seja, a cidade, o
bairro, ou mesmo o pais (COBRA, 2009, p. 46, grifo original).

As organizações devem constituir a missão para acompanhá-la por um bom tempo,
pois ela é em suma a ração da sua existência. Silva et al. (2006, p. 24) afirmam que “o
enunciado da missão deve ser constituído visando o longo prazo, pois a definição de missão
tem vocação para a eternidade; portanto, é preciso resistir à tentação de alterar a declaração da
missão a cada mudança na economia”.
Para Kotler e Keller (2006), as declarações de missão devem ser compartilhadas,
com todos os que estiverem envolvidos com a organização visando fazer com que os
funcionários e todos os que estiverem envolvidos com a empresa estejam mais engajados e
dispostos a fazer com que a organização alcance os seus objetivos. “as organizações
desenvolvem declarações de missão, compartilhadas com gerentes, com funcionário e (em
muitos casos) com clientes” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 43, grifo original).
Las Casas (2006) considera que a empresa deve formular a sua missão incluindo seus
objetivos como sendo uma função social para então buscar o aprimoramento dos seus
produtos e os resultados para os acionistas. Para ele, “a determinação de uma missão serve
para dar coerência e ajudar os administradores a tomar decisões” (LAS CASSAS, 2006, p.
88).
Os valores de uma organização englobam as suas crenças básicas, os seus princípios,
os ideais de ética que devem ser levados em consideração por ocasião da tomada de decisão
na empresa (JOYCE, 1999 apud SILVA et al., 2006). Quando se formula valores positivos, a
26

organização pode levar vantagens sobre as demais, mas isso acontecerá somente se todos
estiverem envolvidos e comprometidos com os valores pré-estabelecidos pela empresa.
Segundo Martins (2007, p. 33), “enquanto que os valores, as crenças e os princípios
se referem ao comportamento nas relações da organização com os clientes, funcionários e
fornecedores, as políticas estão relacionadas ao conjunto de parâmetros e medidas que irão
nortear a tomada de decisão”. Para Tavares (2005, p. 59),
as políticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam a
tomada de decisão [...], referem-se, geralmente, as relações materializadas em suas
funções e áreas [...]. As políticas devem cobrir áreas essenciais da organização e ser
mutualmente compatíveis e interligadas, visando facilitar a consecução de objetivos
preestabelecidos.

Os objetivos preestabelecidos pela organização só poderão ser alcançados mediante o
envolvimento de todas as áreas e funções da empresa, o que facilitará o processo de tomada
de decisão uma vez que elas estão elas interligadas entre si.
Ainda citando Tavares (2005), para que as políticas sejam delineadas
adequadamente, algumas condições básicas devem ser consideradas: “estar orientada para a
visão, enfatizando o negócio e permitindo e facilitando o exercício da missão; orientar
pessoas no quadro da organização para o sentido fundamental dos seus esforços; estabelecer
parâmetros para a tomada de decisões” (TAVARES, 2005, p. 260). Para Silva et al.(2006, p.
23), a definição de políticas, dentro da organização, é agrupada em dois principais
documentos.
o compromisso público, voltado para o público externo abrange a declaração dos
princípios e valores da organização e seus compromissos com os clientes, com os
sócios e investidores, e com os colaboradores. O código de conduta, voltado para o
público interno, trata das regras de conduta dos colaboradores e dos sócios
envolvidos na gestão do negócio (grifo dos autores).
O negócio ou os negócios da organização necessitam ser bem definidos, para que o
planejamento estratégico possa ser considerado completo. Para Silva et al. (2006), “essa
providência requer sempre algum esforço, pois há muitos fatores internos (endógenos), tais
como o processo tecnológico empregado, ou modelos dos equipamentos utilizados, que
podem interferir na definição” (SILVA et al., 2006, p. 28).
Por fim, Cobra (1991, p. 30) afirma que “é preciso também avaliar as oportunidades
externas (exógenas), pois uma empresa pode estar hoje em um negócio e amanhã em outro”.
Para ele, essa avaliação sugere fazer o levantamento dos clientes da empresa, inclusive, os
potenciais, além de mensurar o que eles estão comprando, o que eles poderiam comprar e o
que eles podem vir a comprar.
27

O segundo passo discorre sobre os fatores críticos do sucesso e a análise de cenários,
que poderão se adequar ao negócio. A identificação dos fatores contribui para o sucesso de
uma organização. Quando se faz a análise dos fatores, é possível observar que alguns deles
contribuem mais do que outros para o sucesso da empresa e uma análise bem detalhada desses
fatores pode permitir um crescimento acentuado da empresa, mesmo em mercados altamente
competitivos. De acordo com Silva et al. (2006, p. 30),
por meio da mensuração desses fatores, poderemos avaliar desempenhos,
acumulando informações que serão muito úteis na seleção das estratégias a serem
adotadas agora e no futuro, permitindo a organização prosperar mesmo em mercados
altamente competitivos.
Os fatores críticos de sucesso (FCS) então são aqueles considerados cruciais ou vitais
para a condução do negócio e, geralmente, são representados por um pequeno número de
elementos decisivos para o desempenho da organização. Os FCS são identificados
através da análise comparativa entre os vencedores e os perdedores de determinado mercado,
ou entre líderes e as demais empresas que compõem o setor. Entender os fatores críticos de
sucesso é essencial na arquitetura de um planejamento estratégico eficaz. Eles são os pontos
chave que definem se a empresa irá alcançar o sucesso ou o fracasso dos objetivos planejados.
Quando são bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência
para a empresa em todas as suas atividades.
Silva et al. (2006, p. 31) afirmam que “o ponto de partida para uma lista de FCS é a
identificação dos fatores decisivos para o sucesso da organização a longo prazo”. Segundo os
autores, os FCS, a longo prazo, não coincide necessariamente com as capacidades atuais da
organização.
Para Cobra (1991, p. 94), “diferentemente da força motriz que provoca a
alavancagem interna na empresa, agindo de dentro para fora, o fator de sucesso muitas vezes
independe do esforço da empresa e ocorre motivado por fatores vários de fora para dentro”. O
autor defende a ideia de que muitas vezes quem direciona os fatores para o sucesso da
organização é o mercado.
Diversos aspectos podem influenciar o ambiente em que a organização está inserida
e é importante ressaltar que este ambiente organizacional está em constante mudança.
“Devido a esta complexidade de influenciadores e incertezas, é necessário que se criem e se
analisem os diversos cenários e tendências” (SILVA et al., 2006, p. 32).
Oliveira (2002) evidencia que a organização pode utilizar a técnica de cenário para
estabelecer a situação futura da organização e a situação projetiva e prospectiva do
diagnóstico estratégico realizado. Para o autor, a elaboração de cenários estratégicos é o fim
28

de um processo em que todos os executivos devem estar totalmente envolvidos. Tavares
(2005, p. 146) afirma que:
cenário corresponde ao desenvolvimento de modelos hipotéticos de possíveis
ambientes futuros que afetam ou poderão afetar positiva ou negativamente o
desempenho organizacional. O cenário é uma representação de um futuro que pode
descortinar-se, um futuro plausível. Consiste em um processo sistematizado para
identificar, classificar e avaliar as variáveis ambientais e analisar como afetam ou
poderão afetar, transformando-se em oportunidades e ameaças, o desempenho da
organização.

O estudo de cenários se apresenta como uma ferramenta de prospecção do futuro e
poderá dar ao administrador a possibilidade de construir mapas e modelos mentais e fazer
com que ele haja proativamente no presente visando alcançar o sucesso no futuro.
No terceiro passo, são apresentadas as oportunidades que o mercado oferece. Nesta
etapa do planejamento, o uso de algumas ferramentas pode ajudar o profissional de marketing
a entender que nem sempre os oportunismos podem tornar-se oportunidades para o negócio.
O PEM, quando bem elaborado e usado da maneira correta, é uma ferramenta capaz
de transformar os problema encontrados na organização em grandes oportunidades de
negócio. Silva et al. (2006, p. 41) observam que, “as pesquisas e inteligências de marketing
chegam à sua competência máxima quando conseguem detectar oportunidades de negócios,
que podem estar num novo mercado, novo produto ou inovação tecnológica”. Kotler (2005, p.
76), evidencia que,
uma oportunidade de marketing é uma necessidade do comprador que a empresa
pode atender de forma lucrativa, como, por exemplo, tornar o processo de compra
mais efetivo ou despertar motivações de compra por meio de informações enviadas
ao segmento-alvo.

Para Richers (2000), a organização pode vir a conquistar uma parcela maior do
mercado em que atua, quando ela consegue identificar melhor às oportunidades que o
ambiente externo propicia, seja buscando novos nichos, novas formas de financiamento ou
através de novas tecnologias. O autor relata ainda que “a conquista de oportunidades, apesar
de estar ligada ao mundo externo da empresa, depende mais de ficar de olhos abertos ao
surgimento de qualquer chance do que a investigação sistemática de problemas e soluções na
organização” (RICHERS, 2000, p. 42).
Nessa etapa do planejamento, o auxílio de ferramentas que serão citadas a seguir
poderá ajudar as organizações a entender que nem sempre os oportunismos podem tornar-se
oportunidades para o seu negócio. As matrizes mais utilizadas para a identificação de
oportunidades são: SWOT, BCG, análise das forças competitivas, CVA – customer value
analysis, matriz de Ansoff e política direcional (SILVA et al. 2006).
29

A matriz mais simples é a SWOT. SWOT é a abreviatura de: Strenghts (forças),
Weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). De acordo com
Etzel et al. (2001),
nessa atividade, uma empresa identifica e avalia suas maiores forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Para realizar sua missão, uma organização precisa
capitalizar em cima das suas forças principais, superar ou aliviar suas maiores
fraquezas, evitar ameaças significativas e tirar vantagens das oportunidades mais
promissoras.
Silva et al. (2006) apresentam a matriz SWOT na Figura 3.
PONTOS FORTES
Strenghs
PONTOS FRACOS
Weaknesses
OPORTUNIDADES
Opportunities
AMEAÇAS
Threats
Figura 2: Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Silva et al. (2006, p. 46).
O modelo SWOT fornece a direção para o desenvolvimento de planos de marketing
mais viáveis. Para realização dessa técnica, é necessário fazer uma avaliação global das
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, que se pode encontrar no ambiente externo e
interno das empresas. Para Boone e Kurtz (1998), a
análise dos pontos fortes e fracos; ameaças e oportunidades é uma ferramenta
importante no planejamento estratégico, ajudando os planejadores a comparar os
pontos fortes e fracos da organização com as ameaças e oportunidades externas. Esta
análise dá a gerencia uma visão crítica do ambiente interno e externo à organização
(BOONE; KURTZ, 1998, p. 121).
A aplicação da análise de SWOT é destinada a avaliação de cenários que são
divididos em: ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e
Ameaças) Assim, ela é uma ferramenta importantíssima no processo de tomada de decisões
em qualquer Planejamento Estratégico. Esta ferramenta permite que a organização visualize a
sua posição atual no mercado.
Existe outra matriz que é muito utilizada para verificar se um produto é gerador de
caixa e também se ele é capaz de viabilizar recursos em novos investimentos. Essa matriz foi
criada nos Estados Unidos, pela tradicional empresa de consultoria Boston Consulting Group,
sendo chama de matriz BCG. Também pode ser chamada de matriz crescimento/participação
do mercado. Kotler (2005, p. 72) apresenta a matriz BCG na Figura 4.
30


Figura 3: Matriz BCG
Fonte: Adaptado de Kotler (2005, p. 72)
De acordo com Silva et al. (2006), o eixo vertical representa o percentual de
crescimento do mercado ao ano. O eixo horizontal representa o market share relativo, ou seja,
a participação relativa da organização em relação ao seu principal concorrente. Na visão de
Kotler (2005, p.71), as estrelas “são líderes em um mercado de alto crescimento. Uma estrela
já foi ponto de interrogação, mas ela não produz necessariamente um fluxo de caixa positivo”.
Para Etzel et al. (2001), a estrela representa os produtos que exigem muito dinheiro para
permanecerem competitivos em mercados em crescimento.
Silva et al. (2006) descrevem a vaca leiteira como sendo os produtos que não
apresentam um forte crescimento de mercado, porém, esses produtos são grandes geradores
de lucro para a organização. Segundo Etzel et al. (2001), o ponto de interrogação representa
os produtos que têm certa dificuldade de participação no mercado e que requerem altos
investimentos sendo uma incógnita para a organização.
Para Kotler (2005), o abacaxi é o produto que não gera lucro e que tem péssima
participação no mercado e só é mantido enquanto não trouxer prejuízos para a organização e,
no momento em que ele gerar algum prejuízo, estará fora do mercado. Etzel et al. (2001)
completam dizendo que seria estupidez da organização investir em produtos inseridos nessa
categoria.
Outra apreciação pode ser feita através da análise das forças competitivas. De acordo
com Porter (1989), “as cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque
influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria –
os elementos do retorno sobre o investimento”.
31

a) Avaliação da rivalidade entre concorrentes: Silva et al. (2006) afirmam que
os produtos e os serviços de uma empresa podem ser concorrentes com outros
semelhantes dentro da mesma área. Os autores alertam que quando isso estiver
ocorrendo, a organização deve definir as suas competências estratégicas e
compará-las com as dos seus concorrentes, visando conhecer o posicionamento de
cada um deles no mercado para posteriormente estabelecer ações para maior
capacitação competitiva.
b) A avaliação dos entrantes potenciais: Para Porter (1989), os novos entrantes
podem sofrer a pressão das empresas já existentes no mercado, uma vez que essas
já possuem economias de escala. De acordo com ele, a marca das empresas já
existentes está consolidada, ficando o acesso a distribuição bem mais fácil, a
política governamental é mais favorável e a exigência de capital é menor.
c) Avaliação de produtos substitutos: De acordo com Silva et al. (2006), as
empresas precisam fazer uma análise detalhada dos produtos substitutos, pois eles
podem ser vistos como concorrentes indiretos ou mesmo diretos e, ao elaborar o
PEM, a empresa deve avaliar os produtos substitutos. Eles podem ser uma
surpresa atuando como concorrentes: “ao elaborar o seu PEM, avalie os
substitutos. Eles podem nos surpreender como concorrentes” (SILVA et al., 2006,
p. 65).
De acordo com Silva et al. (2006), a matriz CVA (Customer Value Analysis)
compara o desempenho dos produtos ou da própria empresa em relação aos concorrentes
principais de forma qualitativa e quantitativa. Eles afirmam que a agregação de valor a um
produto ou serviço é de total importância na elevada competitividade sendo de suma
importante para a empresa é conseguir fazer com que o mercado perceba este valor. Assim
sendo, no seu PEM, é preciso que uma análise detalhada e profunda da percepção de valores
pelo seu cliente (SILVA et al., 2006).
SILVA et al. (2006, p. 69) destacam que a matriz de Ansoff “é uma forma simples
de perceber o crescimento, nas possibilidades do mercado e produto, sendo que cada uma com
dois desdobramentos: atuais e novos”. Ele apresenta essa matriz na Figura 5.

32



Figura 4: Matriz Ansoff
Fonte: Adaptado de Silva et al. (2006, p. 70)

Segundo Etzel et al. (2001, p. 69), na estratégia de penetração no mercado, “uma
companhia tenta vender mais dos seus produtos atuais para seus mercados atuais”. A
estratégia de desenvolvimento de mercado “aumenta os negócios por meio de novos mercados
para os seus produtos atuais” (SILVA et al., 2006, p. 70). Já o desenvolvimento de novos
produtos “exige que uma companhia desenvolva novos produtos para vender nos seus atuais
mercados.
Por fim, a última matriz constantemente utilizada é a de política direcional ou grade
de negócios da General Eletric Corporation (GE). A matriz é apresentada na Figura 6:



Figura 5: Matriz de política direcional
Fonte: Adaptado de Cobra (2009, p. 49)

Segundo Silva et al. (2006, p. 71),

a matriz de política direcional pode ser utilizada como auxiliar na análise das
potencialidades de um determinado negócio da empresa, comparadas à atratividade
do setor/mercado, indicando possíveis direcionamentos estratégicos em seus
investimentos de expansão.

33

A matriz de política direcional é uma técnica que se baseia na identificação e na
classificação do mercado em que a empresa atua, onde o setor do negócio pode ser
considerado favorável e desfavorável, enquanto a posição estratégica ocupada pela empresa
pode ser considerada fraca ou forte. Nesse contexto, entende-se como favorável o mercado
que possibilita um alto lucro e que está em pleno crescimento.
Etzel et al. (2001, p. 68) analisam as células da matriz de política direcional:
Investimentos: para reforçar e construir esse tipo de negócio são necessários
esforços corajosos de marketing bem financiado. Proteção: os recursos deveriam ser
distribuídos seletivamente para os negócios ao longo de uma descida diagonal,
partindo da parte inferior esquerda da grade para a superior direita. Colheita: os
gastos deveriam ser reduzidos para maximizar qualquer lucro restante uma
alternativa é vender esses negócios. Desativar: uma vez nessa localização o negocio
não deveria receber recurso algum. Provavelmente a melhor abordagem seja
eliminá-lo do portfólio da organização, vendendo ou fechando-o.

Na quarta etapa do planejamento estratégico de marketing, são apresentados os
objetivos, as metas e as estratégias, que contribuirão para que os objetivos se tornem
quantificáveis permitindo um acompanhamento e controle do planejamento. Depois de feita a
análise de SWOT, é necessário que a organização estabeleça metas que irão ajuda-la no
período de planejamento. Para fazer o acompanhamento e o controle do Planejamento
Estratégico de Marketing, segundo Silva et al. (2006, p. 76), “é preciso que se estabeleça
metas, ou seja, diferentes pontos intermediários que almejamos atingir no caminho em direção
aos objetivos, que são definidos de forma específica e mensurável”. Silva et al. (2006, p. 77)
dizem que “as metas são os objetivos quantificáveis e com diferentes prazos intermediários”.
Eles afirmam que, quando a organização traça metas, elas podem ter um bom planejamento,
uma boa implementação, um bom controle e um bom acompanhamento, o que será muito
importante para o futuro da organização.
Kotler e Keller (2006, p. 52) salientam que as unidades de negócio devem elaborar
um conjunto de objetivos visando alcançar uma maior participação no mercado, levando-se
em conta o que traz maior lucratividade, aumento nas vendas, contenção de riscos inovação e
reputação. Para eles, as unidades de negócio estabelecem os objetivos acima descritos e
pratica uma administração por objetivos. Para que esse sistema funcione, os objetivos da
unidade devem atender a quatro critérios: os objetivos devem ser organizados
hierarquicamente, do mais importante para o menos importante; sempre que possível, os
objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente; as metas devem ser realistas; os
objetivos devem ser consistentes.
Para Las Casas (2006, p. 88), “os objetivos são resultados operacionais, financeiros
ou qualquer outro que a empresa deseja atingir em determinado período com o seu plano
34

estratégico”. O autor conclui que, os objetivos organizacionais virão como consequência da
estratégia adotada pela empresa.
Para Tavares (2005, p. 318), os objetivos, em relação à abrangência, podem ser
gerais e específicos:
os objetivos gerais abrangem toda a organização. A estipulação dos objetivos nesse
nível é tarefa maior da alta administração [...]. Os objetivos específicos relacionam-
se às suas áreas ou projetos específicos da organização. Esses objetivos estão mais
afeitos aos demais níveis organizacionais. Eles é que são responsáveis pelo seu
cumprimento.

Na visão de Cobra (2009), os objetivos de toda e qualquer organização têm a
finalidade de gerar receita, aumentar o lucro, reduzir os custos e maximizar o retorno sobre o
investimento, mesmo que essa organização não seja comercial. Para ele, essa ação é muito
complexa e exige que os acionistas sejam firmes a fim de que os objetivos sejam alcançados.
Las Casas (2006, p. 91) classifica os objetivos em qualitativos e quantitativos:
os objetivos qualitativos são aqueles relacionados com uma qualidade qualquer,
como melhorar uma imagem da empresa, treinar vendedores, entre outros. Os
objetivos quantitativos são aqueles que expressam um número, um percentual ou
qualquer outra forma de quantificar os objetivos de marketing, podendo ser uma
quantidade de unidades a serem vendidas, um aumento de fatia de mercado, entre
outras.

Depois de definidas as metas e os objetivos organizacionais, é preciso definir as
estratégias e o mix de marketing. Para Ferreira (2006, p. 380), a estratégia é definida como:
1) arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou
aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis
a futuras ações táticas sobre determinados objetivos; 2) arte militar de escolher onde,
quando e com quem travar um combate ou uma batalha; 3) arte de aplicar os meios
disponíveis com vista a consecução de objetivos específicos.

Para Silva et al. (2006), existe uma diferença entre estratégia corporativa e a
estratégia de marketing mix. “estratégia corporativa é um direcionamento geral que irá
envolver e dirigir todas as atividades da empresa. Ao passo que as estratégias vinculadas ao
marketing mix são direcionamentos específicos e vinculados a cada atividade de marketing da
empresa” (SILVA et al., 2006, p. 81).
Ao definir quais estratégias serão adotadas, a organização estará dando um
importante passo em direção ao sucesso pretendido. Para Mintzberg (2006, p. 78), a estratégia
corporativa é “o modelo de decisão de uma empresa que determina e revela seus objetivos,
propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o
escopo de negócio que a empresa vai adotar”. Silva et al. (2006) dizem que existe uma
diferença entre estratégia coorporativa e mix de marketing. “estratégia coorporativa é um
direcionamento geral que irá envolver e dirigir todas as atividades da empresa. Ao passo que
35

as estratégias vinculadas ao mix de marketing são direcionamentos específicos e vinculados a
cada atividade de marketing empresa” (SILVA et al., 2006, p. 81).
Porter (1989) estrutura sua análise sobre estratégia levando em consideração três
formulações principais para a estratégia corporativa empresarial: liderança no custo total,
diferenciação e enfoque. Essas opções estratégicas são também chamadas de estratégias
genéricas e são mostradas na Figura 7.

Custo mais Baixo Diferenciação

Alvo Amplo
Escopo
competitivo

Alvo Estreito




Figura 6: Três estratégias genéricas
Fonte: Adaptado de Porter (1989, p. 10).

Para Porter (1989), a estratégia de liderança de custo pode se apresentar como a mais
clara das três. O autor afirma que “a lógica da estratégia da liderança em custo geralmente
exige que uma empresa seja a líder no custo, e não uma dentre várias empresas disputando
esta posição” (PORTER, 1989, p. 11). Sendo assim, o ponto central da estratégia da liderança
no custo é que a empresa faça com que seu custo total seja menor que os de seus concorrentes.
O custo mais baixo funciona como um mecanismo de defesa de uma determinada empresa
contra a rivalidade dos seus concorrentes.
Autores como Silva et al. (2006) defendem a ideia de que a liderança no custo não
pode ser usada durante muito tempo por várias empresas de uma mesma indústria. Segundo
eles, “a busca incessante pela liderança no custo poderia gerar uma competição tão acirrada
que acabaria com a rentabilidade de uma indústria a longo prazo, o que seria ruim para todos
os competidores” (SILVA et al., 2006, p. 87).
A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça produtos que sejam
considerados únicos por seus clientes, ou seja, as características deles são totalmente distintas
daqueles que são ofertados pela concorrência. Na estratégia de diferenciação, a empresa busca
ser exclusiva em sua área. Para Porter (1989, p. 12), “um diferenciador, deve, portanto,
procurar formas de diferenciação que levam a um preço-prêmio superior ao custo da
1. Liderança de custo

2. Diferenciação

3A. Enfoque no custo
3B. Enfoque na
Diferenciação
36

diferenciação”. Tal estratégia consiste basicamente em a empresa desenvolver atividades
buscando agregar valor aos seus produtos e serviços. De acordo com Silva et al. (2006, p. 84),
“dessa forma a empresa desenvolve uma oferta única no âmbito de todo mercado oferecendo
produtos e serviços com atributos distintos e valorizados pelos clientes”.
Segundo Porter (1989, p. 13), “o enfocador seleciona um segmento ou um grupo de
segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo outros”. O autor
ainda afirma que, quando a empresa otimiza sua estratégia para segmentos-alvo, ela procura
obter vantagem competitiva, mesmo que não a possua de uma forma geral. Silva et al. (2006,
p. 89) afirmam que “essa estratégia possui duas variantes: enfoque no custo (vantagem de
custo no seu segmento-alvo); enfoque na diferenciação (diferenciação em seu segmento
alvo)”.
Para que a organização possa desenvolver quaisquer dessas estratégias genéricas,
Porter (1989, p. 33) desenvolveu uma ferramenta extremamente útil chamada de “cadeia de
valor”, apresentada na Figura 8.









Figura 8: Cadeia de valor
Figura 7: Cadeia de valor
Fonte: Adaptado de Porter (1989, p. 33).

De acordo com Silva et al. (2006, p. 91),

uma empresa agrega valor para o seu mercado por meio de suas atividades,
classificadas em dois grupos: atividades principais – aquelas diretamente
relacionadas ao sistema produtivo; e atividades de apoio – aquelas que oferecem
suporte a todas as demais atividades, permeando toda a organização.

Ambientes de competição bastante acirrada permitem que os clientes possam exigir
produtos diferenciados, preços competitivos, exclusividade no atendimento e prazos de
entrega reduzido. Para Silva et al. (2006, p. 93),
muitas empresas procuram desenvolver suas atividades de maneira mais eficiente,
obtendo melhores resultados através da produtividade. É inegável que a eficácia
operacional é uma condição competitiva importante para qualquer empresa, mas não


Infra – Estrutura da Empresa
Gerencia de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística
e Serviços
Marketing
e Vendas
Logística
externa
operaç
ões
Logística
interna
Mar
gem
Atividades
de apoio
Atividades
primárias
37

é suficiente, pois qualquer integrante de um determinado mercado pode atingi-la
usando novas tecnologias ou modelos gerenciais.

Uma vez definida a estratégia, o próximo passo para a organização é construir o seu
posicionamento. Kotler (2000, p. 320) afirma que alguns aspectos devem ser considerados
para construir o processo de diferenciação.
a percepção dos benefícios pelo público-alvo é mais importante do que os tributos
aparentemente do que os atributos do produto em si. [...] A marca (nome) e o
produto com seus benefícios vão interagir numa ligação estratégica, fixando as
características e vantagens. [...] Para escolher o posicionamento mais adequado,
geralmente é construído, a partir das análises estatísticas, um mapa de percepção.
[...] Convém não esquecer que o público-alvo vai classificar e hierarquizar o seu
produto em relação aos concorrentes. [...] Cada marca deve buscar um único
benefício central e ser o número um nele.

De acordo com Kotler (2000), a última linha do quadro acima, mostra a ação mais
adequada para cada uma das alternativas e a importância da tecnologia para o consumidor
alvo, o qual está dando preferência aos produtos mais sofisticados tecnologicamente. Dessa
forma, a organização deve investir em desenvolvimento tecnológico e em comunicação dos
diferenciais conquistados.
A estratégia que deverá ser adotada pela organização deve ser a mais adequada e
efetiva para a situação atual da empresa. Dessa forma, Whittington (2002) reuniu os pontos de
vista sobre estratégia em quatro abordagens principais: clássica, evolucionista, processualistae
sistêmica.
A abordagem clássica é a mais conhecida e utilizada. Para Silva et al. (2006, p. 100),
“esta abordagem defende que a análise objetiva e racional é essencial para maximizar as
vantagens de longo prazo”. De acordo com ele, a abordagem clássica pode levar vantagem
quando os ambientes da empresa são estáveis, trazendo segurança para o futuro; quando
existe uma situação monopolista ou semelhante e quando os investimentos envolvidos são
muito elevados.
Para os evolucionistas, não há como fazer previsões precisas do ambiente externo,
pois é muito hostil, competitivo, agressivo e dinâmico (SILVA et al., 2006). Eles afirmam
que “o trabalho dos dirigentes é tentar ajustar suas empresas o mais rapidamente possível às
exigências dos mercados em que atuam” (SILVA et al., 2006, p.101).
Assim como os evolucionistas, os processualistas também não dão muita
credibilidade ao planejamento de longo prazo. No entanto, a visão dos últimos é mais otimista
em relação às possibilidades de sobrevivência das empresas que não conseguem se adequar
rápido às cobranças do mercado.
38

Os sistêmicos acham que a estratégia é importante, no entanto, não tem os mesmos
pontos de vista dos clássicos. Silva et al. (2006, p. 102) consideram que “a abordagem
sistêmica busca a racionalidade entre os vários caminhos que o planejador dispõe à luz dos
diagnósticos da lógica operacional local”.
Para a escolha da abordagem adequada, Whittington (2002) sugere que a empresa
deve adequar a estratégia ao mercado, aos ambientes e às organizações. Ou seja, toda
abordagem pode ter a sua vez de atuação e isto implica em mais desafio aos gestores.
A quinta etapa nos mostra o programa de ação, implementação de projetos e
avaliações financeiras, o que irá transformar os planos de marketing em ações específicas
assegurando a execução dessas ações e transformando os objetivos estabelecidos pelos planos.
Para Kotler e Keller (2006, p. 56), “depois de desenvolver as principais estratégias
das unidades de negócios, devem-se elaborar programas de apoio detalhados”. Os autores
afirmam que, para uma empresa ser líder, faz-se necessário que ela invista em pesquisa e
desenvolvimento (P&D), obtenha informações tecnológicas, desenvolva, comercialize e
ofereça produtos e/ou serviços de ponta, invista em treinamento das vendas técnicas e faça
anúncios que informem a liderança em tecnologia. Não basta apenas ter uma boa estratégia, é
preciso saber implementá-la. Caso essa estratégia não tenha uma boa implementação poderá
ser totalmente arruinada.
Silva et al. (2006) apontam erros frequentes que contribuem diretamente para que um
bom plano de ação não tenha muita eficácia. Dentre alguns fatores, pode-se relacionar: a falta
de suporte da alta gerência, a definição insuficiente das responsabilidades, a contradição
estrutural, a alocação inadequada dos recursos, as falhas na comunicação interpessoal e
endomarketing, a incompetência gerencial ou operacional, as influências políticas, a falta de
acompanhamento técnico e o erro no cronograma durante o processo de implementação do
planejamento estratégico de marketing.
As projeções dos resultados que a empresa deseja alcançar são de extrema
necessidade para a conclusão do planejamento estratégico de marketing. De acordo com
Kotler (2000, p. 111), “esta análise é fundamental, na medida em que permite prever e avaliar
o sucesso do negócio, permitindo ajustes e controles dos processos de implantação”.
Para que o planejamento estratégico de marketing possa ser executado dentro de uma
organização, é necessário fazer uma análise criteriosa dos benefícios que ele venha a trazer
para a empresa. Silva et al. (2006, p. 109) salientam que “o planejamento estratégico de
marketing será considerado factível quando for comprovado que os benefícios que ele trará
para a organização ou para a comunidade serão superiores aos custos da sua implantação”. Na
39

avalição dos autores, até as organizações que não visam o lucro de alguma forma podem
contribuir positivamente para o bem da sociedade.
Para avaliar a relação custo/benefício do planejamento estratégico de marketing, é
necessário que se faça uma análise das projeções financeiras. Segundo Silva et al. (2006, p.
109),
normalmente, as projeções financeiras destinadas a avaliação do planejamento
estratégico de marketing são construídas a partir dos planos de ação, já que eles
costumam distribuir as diferentes tarefas ao longo do tempo e alocar os recursos
financeiros necessários para a implementação de cada uma.

É de fundamental importância saber se a empresa está obtendo lucros ou prejuízos e,
para ter acesso a essas informações, existem algumas ferramentas contábeis que ajudam neste
processo. O relatório financeiro é uma das mais utilizados pelas organizações e se caracteriza
como um demonstrativo de resultados (DR). A partir dele é possível construir o fluxo de caixa
e concluir a avalição financeira da empresa. Através do demonstrativo de resultados, é
possível verificar as vendas, o custo das mercadorias vendidas como todas as despesas
contraídas pela empresa em um determinado período e, ao final, mostrar se as atividades da
organização foram superavitárias ou deficitárias.
Outra ferramenta contábil muito utilizada a partir dos demonstrativos contábeis é o
retorno sobre o investimento (ROI). De acordo com Gitman (2002), o ROI faz uma análise
dos investimentos operacionais na produção e maximização das riquezas. O autor afirma que
quanto maior o ROI, maior será a possibilidade da obtenção de lucros pela empresa. Na visão
de Silva et al. (2006, p. 111), “a avaliação só ganhará consistência quando for comparada com
as taxas obtidas dos concorrentes”. Ele afirma ainda que não é possível mensurar os ganhos se
ele não for comparado com os de outra empresa.
Gitman (2002, p. 81) afirma que “o fluxo de caixa é a principal ferramenta para o
planejamento financeiro, pois demonstra a movimentação financeira da organização”. Para
Silva et al. (2006, p. 112), “uma opção para construir um fluxo de caixa para a organização é
listar todas as entradas e saídas que irão ocorrer em cada um dos períodos considerados”. Para
os autores, o fluxo de caixa orienta a empresa na gestão financeira, mostrando o que vai entrar
e o que vai sair do financeiro em um determinado período.
Após a avaliação do fluxo de caixa, é necessário que se faça a avaliação dos
investimentos a serem utilizados. Para Gitman (2002), existe um grande número de
ferramentas que irá dar suporte para tal avaliação, porém, três delas são as mais utilizadas em
todo o mundo: payback, valor presente liquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR). De
acordo com Brigham e Ehrhardt (2006), o payback analisa o tempo em que se lava para
40

recuperar o valor do capital investido em um determinado projeto. O método do VPL
pressupõe implicitamente que a taxa na qual os fluxos de caixa podem ser reinvestidos seja o
custo de capital. O método da TIR pressupõe que a empresa possa investir a taxa interna de
retorno.
Por fim, temos o feedback e o controle, que serão usados para o progresso das
estratégias implementadas. Essa resposta do mercado é muito importante porque a empresa
tem a possibilidade de reavaliar todos os passos do planejamento, buscando a melhoria
contínua. De acordo com Kotler (2005, p. 79), “à medida que implanta a sua estratégia, a
empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos
ambientes internos e externos”. Para o autor, não basta a empresa, implantar uma estratégia, é
necessário que haja um acompanhamento para verificar se a estratégia adotada oferece
resultados, pois o mercado está em constante mutação. Com isso, as empresas devem estar
sempre revendo e analisando a implementação, as estratégias e até mesmo os objetivos.
Silva et al. (2006) sugerem que, na última seção do relatório, sejam descritos os
controles a serem utilizados para o acompanhamento do progresso das estratégias
implementadas. Ou seja, é necessário que o próprio plano traga uma previsão de como se dará
o feedback e o controle das estratégias que foram implementadas. Para Kotler e Armstrong
(2007, p. 51),
o controle de marketing implica avaliar os resultados dos planos e estratégias de
marketing e adotar medidas corretivas para assegurar que os objetivos sejam
alcançados [...]. A administração, em primeiro lugar, estabelece metas de marketing
específicas. Em seguida, mensura seu desempenho no mercado e, então, avalia as
causas de quaisquer diferenças existentes entre o desempenho esperado e o real. Para
completar, adota medidas corretivas para acabar com a lacuna existente entre suas
metas e o seu desempenho. Isso pode requer mudanças nos programas de ação ou
até mesmo nas metas (grifo dos autores).

Na visão de Dias (2003, p. 471), “o sistema de controle deve descobrir onde e
quando os desafios estão ocorrendo, determinar as possíveis causas desse desvio e sugerir
para corrigir a situação”. O autor completa enfatizando que os controles devem ser simples,
práticos e econômicos visando se adequar a cada caso específico.
Para Silva et al. (2006, p. 115), “os responsáveis pelo planejamento estratégico de
marketing deveram relatar as divergência entre o previsto e o realizado, e os eventuais
problemas encontrados, apresentando também as medidas corretivas para saná-los”. É
necessário que se apresente relatórios que detalhem a descrição do processo de controle e
acompanhamento escolhido e, com base nesses relatórios, se verifique se a implantação do
planejamento estratégico está conforme foi elaborado.
41

Existem vários métodos de controle e acompanhamento do planejamento estratégico,
dentre os quais se pode citar: o quadro de programação, os cronogramas e as redes Pert/COM.
Por ser uma ferramenta simples, composta basicamente de três elementos, o quadro de
programação é uma das ferramentas mais utilizadas para realizar tal procedimento.
Silva et al. (2006) destacam que ao elaborar a tabela de programação devem-se
descrever apenas as atividades principais, pois o grande número de informações não irá
melhorar a qualidade do controle e acompanhamento do planejamento estratégico de
marketing. O autor ainda ressalta que as diferentes atividades devem ser colocadas em ordem
cronológica crescente, pois, dessa forma, o trabalho de acompanhamento fica mais fácil.
Outra ferramenta de controle e acompanhamento bastante utilizada é o cronograma.
Ele obedece aos mesmos princípios da tabela de programação, porém, a representação gráfica
é muito mais sofisticada.
De acordo com Ambrósio (2002), existem dois modelos de tecnologia de redes
Pert/CPM. São eles: a avaliação de programa e técnica de revisão e o método do caminho
crítico. Para Silva et al. (2006, p.118),
basicamente, esses dois métodos consistem na das atividades em redes, avaliando os
prazos de execução, as folgas no processo e alocação de recursos. Permitem a
laboração de um cronograma otimizado para o PEM. São métodos sofisticados que,
muitas vezes, requerem o uso de software especializado, como o Microsoft Project.

O plano de marketing deve ser entendido como um complemento ao plano de
negócios e como um instrumento indispensável ao desenvolvimento da empresa e para que ele
venha a surtir efeitos é preciso ser bem implementado. “Para lidar com as muitas surpresas
que surgem durante a implantação dos planos de marketing, o departamento de marketing
deve monitorar e controlar continuamente suas atividades” (KOTLER, 2005, p. 88). O autor
ainda destaca os principais tipos de controle: o controle do plano anual, controle de
rentabilidade, controle da eficiência e controle estratégico.
De acordo com Silva et al. (2006, p. 118), o controle do plano anual “verifica como
esta o desempenho do realizado versus o planejado, assegurando à empresa atingir as metas
planejadas”. Kotler (2005) considera que os responsáveis para fazer esse controle são a alta e
a média gerência. O controle da rentabilidade “verifica se as metas financeiras estão sendo
atingidas” (SILVA et al. 2006, p. 119). Para Kotler (2005), a responsabilidade desse controle
é do setor de marketing. O autor afirma que o controle da eficiência tem como meta “avaliar e
aperfeiçoar a eficiência dos gastos e os impactos das despesas de marketing” (KOTLER,
2005, p. 88). Por fim, Silva et al (2006, p. 120). pontua que o controle “verifica se a
organização está buscando as melhores oportunidades”. O autor destaca a importância de se
42

fazer constantemente uma analise das oportunidades que o mercado oferece, pois com a
dinâmica do mercado é preciso adotar uma nova estratégia para que a empresa continue
conquistando as melhores oportunidades.

2.3 VANTAGEM COMPETITVA

A busca por vantagem competitiva está presente em quase todos os estudos sobre
estratégia, bem como na orientação das decisões empresariais de modo que ela é tida como a
principal hipótese para explicar o desempenho superior das empresas nos dias atuais e, assim,
passa a representar o objetivo fundamental da gestão estratégica.
Vantagem competitiva é a busca por uma posição competitiva em uma organização:
a arena fundamental onde ocorre a concorrência e visa estabelecer na organização uma
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no mercado e
deve surgir de uma compreensão sofisticada de regras da concorrência que determinam a
atividade de uma organização. Conclui-se, portanto, que para que uma empresa alcance
vantagem competitiva ela necessita gerar uma maior valor para os clientes e ser realmente
diferente das demais concorrentes. De acordo com Barney e Hesterley (2011),
uma empresa tem vantagem competitiva quando cria mais valor econômico do
que as suas rivais, e valor econômico é a diferença entre os benefícios percebidos
pelo consumidor associados a compra de produtos ou serviços de uma empresa e o
custo para produzir e vender esses produtos ou serviços (BARNEY; HESTERLEY,
2011, p. 10).

Para alcançarem o sucesso desejado, as organizações necessitam otimizar os seus
recursos criando métodos competitivos que as façam superar os seus concorrentes. Em tempos
onde as mudanças são constantes e ocorrem de maneira muito rápida, é preciso que as
empresas busquem algo que as diferenciem das demais concorrentes e a essa nova apreciação
chamamos de vantagem competitiva.
O termo vantagem competitiva nos reporta à necessidade de obtenção de requisitos e
ao desenvolvimento de atributos que nos proporcione melhores condições de competir em
relação aos nossos concorrentes. Assim a vantagem competitiva é um conjunto de recursos e
das qualidades que uma empresa pode utilizar para alcançar um desempenho superior que os
diferencie dos seus concorrentes. “Vantagem competitiva é o resultado necessário do conjunto
de recursos e qualidades para uma empresa alcançar um desempenho superior a dos seus
concorrentes” (SERRA, 2004, p. 5). Para que se alcance a vantagem competitiva, a empresa
deve alcançar uma atuação superior, baseada em dois fatores: objetivos coerentes e
43

compreensão do negócio. Porter (1989, p. 2) afirma que: “a vantagem competitiva surge
fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para os seus compradores e que
ultrapassa o custo de fabricação pela empresa”.
A vantagem competitiva precisa levar valor para os clientes. Não basta ser diferente
ou única, essa diferença ou unicidade necessita ser desejada, buscada, almejada pelos seus
clientes. Uma vantagem competitiva que não agregue valor para os clientes, que eles não
tenham interesse, não pode ser chamada de vantagem competitiva, mas sim, de desperdício. A
vantagem competitiva não pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponíveis
prontamente aos concorrentes. Se os concorrentes não podem copiar a vantagem competitiva,
mas podem substitui-la, então, o impacto dessa vantagem competitiva pode ser neutralizado.
De acordo com Porter (1986), Ghemawat (2000) e Bezanko (2004 apud HEXSEL; PAIVA
2006, p. 5)
o valor de uma estratégia competitiva mede-se pela sua sustentação frente às
tentativas dos concorrentes em reproduzi-la. A vantagem em custo, de modo geral, é
menos sustentável do que a com base em diferenciação. Uma das razões da menor
sustentabilidade decorre do fato de que qualquer nova forma de redução de custos,
mesmo não sofisticada, pode eliminar uma vantagem atual.

As organizações necessitam saber que não basta apenas implementar uma vantagem
mas é preciso se atentar em como fará para sustentar a sua vantagem competitiva. Segundo
Porter (1990 apoud HEXEL; PAIVA 2006, p. 5 – grifo original), “a sustentação de vantagem
competitiva depende de três condições: a origem da vantagem, o número de vantagens
aferidas, e o contínuo processo de melhorias e reposicionamentos mais elevados”.
Na visão de Etzel et al. (2001, p. 58), “a vantagem diferencial se refere a qualquer
característica de uma organização ou marca notada pelos consumidores como desejável e
diferente daquelas da concorrência”. Na visão dos autores um produto ou marca precisa ser
identificada pelo consumidor para que possa se apresentar como uma vantagem competitiva.
Para Tavares (2005, p. 292), a vantagem competitiva tem como base as estratégias de como a
empresa procura diferenciar-se dos seus concorrentes atuais e futuros e de como ela procura
ser percebida e compreendida em termos de valores que proporciona para os clientes.
O sucesso da vantagem competitiva depende das estratégias que a empresa decide
adotar para proporcionar valor aos clientes. Portanto, é de fundamental importância saber que
as estratégias adotadas não devem ser tomadas de forma isolada, pois, caso isso aconteça
corre-se o risco de não estabelecer alicerces que garantam o aumento do valor da empresa e,
em consequência, a geração de lucros. Tavares (2005, p. 292) afirma que:
44

a vantagem competitiva tem como base as estratégias de como a empresa procura
diferenciar-se de seus concorrentes atuais e futuros e como procura ser
compreendida e percebida em termos de valor que proporciona para os clientes. É do
ponto de vista do consumidor e tendo como referencia a concorrência que define
vantagens competitivas.

Finalmente, Zimmer e Reinert (2005, p. 1) completam dizendo que “a vantagem
competitiva está no âmago do desempenho de uma empresa em mercados competitivos. Após
várias décadas de prosperidade e expansão vigorosa, contudo, muitas empresas perderam de
vista a vantagem competitiva em sua luta por crescimento e diversificação”.
Os efeitos da vantagem competitiva sobre o desempenho da empresa dependeram de
aspectos e decisões de gestão estratégica. Além de se manifestar em lucratividade, a vantagem
competitiva pode afetar a participação de mercado e o desempenho organizacional da empresa
nos mais diversos momentos e situações. Caberá ao gestor buscar a maximização dos
resultados, buscando sempre ajustar a função de utilidades dos parceiros envolvidos na
partilha de valor. Portanto, o estudo da vantagem competitiva deve ser norteado entre a
criação de valor para o cliente e a maximização dos resultados para a organização como um
todo.


















45


3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo busca caracterizar a pesquisa de acordo com a metodologia científica
utilizada para a abordagem do problema, quanto a natureza dos objetivos, ao delineamento do
método de investigação e também no que diz respeito aos procedimentos de coleta e análise
dos dados e ao contexto da pesquisa.

3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Marconi e Lakatos (2003, p. 155) afirmam que “a pesquisa é um procedimento
formal, com método de pensamento reflexivo, que requer tratamento científico e se constitui
no caminho para se conhecer a verdade ou para descobrir verdades parciais”. As autoras
acrescentam que a finalidade da pesquisa é descobrir respostas para questões levantadas por
meio de métodos científicos. A pesquisa parte de um problema, de uma interrogação que
suscita a busca por respondê-la, e as hipóteses levantadas podem ser confirmadas ou
invalidadas. Para isso, a pesquisa baseia-se em uma teoria que funciona como ponto de
partida para a investigação, pois é utilizada para conceituar os fatos observados e provados.
Além disso, a pesquisa é um processo de sistematização, não apenas de confirmação ou
reestruturação de dados já conhecidos, pois exige comprovação e verificação (MARCONI;
LAKATOS, 2003).
Gil (2002, p. 17) define pesquisa “como o procedimento racional e sistemático que
tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos mediante o
procedimento de métodos científicos”, o que corrobora o pensamento de Marcone e Lakatos
(2003).
Para isso, faz-se o uso do método de pesquisa, uma abordagem mais ampla que
pressupõe um nível maior de abstração da natureza e da sociedade. Utiliza-se, por
conseguinte, métodos de procedimentos que seriam as etapas mais concretas da investigação,
mais restritas e menos abstratas, podendo ser empregados vários métodos concomitantemente
(MARCONI; LAKATOS, 2003).
As pesquisas, de acordo com Chizzotti (2001) têm se caracterizado pelo tipo de dado
coletado e pela análise que se fará posteriormente desses dados, podendo ser qualitativas ou
quantitativas. Vergara (2004) propõe que o pesquisador defina o tipo de pesquisa com
relação aos meios e aos fins de investigação. Com relação aos meios, a pesquisa pode ser
46

classificada como uma pesquisa de campo, de laboratório, documental, bibliográfica,
experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação ou estudo de caso.
Gil (2002, p. 41) classifica a pesquisa em três grupos e ainda considera que toda e
qualquer classificação feita deve obedecer a alguns critérios: “com relação as pesquisas, é
usual a classificação com base em seus objetivos gerais. Assim, é possível classificar a
pesquisa em três grandes grupos: exploratórias, descritivas e explicativas”. Marconi e Laketos
(2003, p. 188) afirmam que:
os estudos exploratórios são investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a
formulação de questões ou de um problema com tripla finalidade: desenvolver
hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou
fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa, modificar e
clarificar conceitos”.

Para Gil (2002) a pesquisa descritiva vai a busca das características do objeto de
estudo do pesquisador, sendo que uma das principais características é a coleta de dados

a pesquisa descritiva tem como principal objetivo a descrição das características de
determinada população ou de determinado fenômeno ou o estabelecimento de
relação entre as variáveis, sendo que uma das suas características mais expressiva é
a coleta de dados por meio de questionários e a observação (GIL, 2002, p. 42).

Conclui-se então que o presente trabalho caracteriza-se como teórico-empírico uma
vez que irá em busca de um referencial teórico sobre o assunto estudado buscando dar
subsídios para analisar os dados coletados na pesquisa de campo. A pesquisa pode ser
classificada como descritivo-exploratória, uma vez que possibilitará ao pesquisador explorar e
descrever o seu objeto de estudo.
O método que será adotado para a realização deste trabalho será o estudo de caso
tendo em vista que esta metodologia se apresenta como uma estratégia nas ciências sociais,
que “busca a coleta e registro de informações sobre um ou vários casos, visando à elaboração
de relatório avaliativos críticos e elaborados para dar margem a intervenções e decisões sobre
o motivo da investigação” (BARROS, 2000, p. 95).
O estudo de caso se justifica, uma vez que um dos objetivos desse estudo é descrever
o planejamento estratégico de marketing como uma ferramenta que pode favorecer a criação
de vantagens competitivas para lojas de materiais de construção situadas na cidade de Itambé
– Bahia. Na visão de Gil (2002, p. 54), “o estudo de caso é uma modalidade de pesquisa
amplamente utilizada nas pesquisas sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimentos”.

47

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Segundo Marconi e Lakatos (2002, p. 41), “universo ou população: é o conjunto de
seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”. Já
a amostra, segundo as mesmas autoras, “é uma porção ou parcela, convenientemente
selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo” (MARCONI;
LAKATOS, 2002, P. 41).
Para este estudo, serão definidas como população todas as lojas que comercializam
materiais de construção no município de Itambé – Bahia. De acordo com pesquisas realizada
no Setor de Tributação da Prefeitura Municipal, existem 12 lojas cadastradas. O método a ser
utilizado será o de amostra por acessibilidade que constitui em um método bastante simples o
qual não exige do pesquisador muito rigor estatístico cabendo a ele aplicar a pesquisa onde
tem acesso admitindo que estes possam de alguma forma, representar o universo. Na prática
está situação acontece constantemente. Para Costa Neto (1977, p. 43) “nem sempre é possível
ter acesso a toda população objeto de estudo, sendo assim é preciso dar segmento a pesquisa
utilizando-se a parte da população que é acessível na ocasião da pesquisa”.
Além disso, utilizou-se o critério de intencionalidade para se chegar a amostra desse
estudo. Para tanto estabeleceu-se como critério, além da acessibilidade a existência de pelo
menos cinco funcionários no quadro funcional da empresa. Com isso, das 12 (doze) lojas que
comercializam materiais de construção em Itambé, 8 (oito) participaram da presente pesquisa.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA

O instrumento de coleta de dados do presente trabalho será a entrevista que deve ser
realizada com os gestores. Já com os colaboradores, será aplicado um questionário
estruturado.
De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 195) “a entrevista é um encontro de
duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de um determinado
assunto, mediante uma conversação de natureza profissional”. Ainda de acordo com Marconi
Lakatos (2003, p. 203), questionário “é um instrumento de coleta de dados, construído por
uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador”.
48

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS

Por se tratar de uma pesquisa quantitativa os números irão traduzir as opiniões e
informações as quais serão, posteriormente, analisadas e classificadas. Após aplicação dos
questionários, os dados serão tabulados e analisados em gráficos através do Microsoft Excel,
separadamente. Para Gil (2002, p. 125), “o processo de análise dos dados envolve diversos
procedimentos: codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos”. Com
isso, neste estudo, irá se privilegiar o tratamento quantitativo dos dados coletados.

























49

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Esta parte do trabalho faz uma análise das informações passadas pelos proprietários
das lojas de materiais de construção através de entrevistas tendo como objetivo identificar até
que ponto é utilizado o planejamento estratégico de marketing e quais ferramentas
mercadológicas são utilizadas por essas lojas visando obter vantagens competitivas. 08
proprietários foram entrevistados.

4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DOS CENÁRIOS DE PESQUISA

O setor da construção civil tem alcançado um crescimento significativo nos últimos
anos. De acordo com Câmara Brasileira da indústria da Construção – CBIC – a construção
brasileira retomou nos anos recentes o seu importante papel na receita do desenvolvimento,
refletindo em avanços qualitativos, com uma maior participação de empresas formais no PIB,
e o avanço do emprego com carteira assinada.
Como acontece em todo Brasil o município de Itambé tem vivenciado essa nova
dinâmica do setor, isso se reflete em um aumento no numero de lojas que comercializam
materiais de construção. Segundo dados do Setor de Tributação da Prefeitura Municipal, até
2008 existiam 6 (seis) lojas cadastras em 2013, o número de loja cadastradas são de 12 lojas
cadastradas, o que contribui para o aumento do PIB do município e também o aumento no
número de pessoal ocupado.

4.2 PERFIL DAS EMPRESAS ESTUDADAS

Este tópico traz uma análise primária das empresas e dos colaboradores, sendo
possível alcançar o primeiro objetivo da pesquisa que foi mapear o setor de materiais de
construção no município bem como o segundo que foi traçar o perfil das empresas estudadas.
Os dados apresentados através dos Gráficos fará uma análise sobre como as empresas
iniciaram as suas atividades, como elas estão organizadas e quais são os objetivos propostos
por elas ao longo da sua existência.
No Gráfico 1, são apresentados dados sobre o sexo dos proprietários das lojas de
matérias de construção onde pode-se observar que 75% dos entrevistados são do sexo
masculino e 25% do sexo feminino. Esse percentual mostra que apesar das dificuldades
enfrentadas, as mulheres estão ocupando lugar de destaque e aumentado sua participação na
50

população economicamente ativa e o número de novos empreendimentos administrados por
mulheres conforme menciona pesquisa da FGV (2006).


Gráfico 1: Sexo
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

No Gráfico 2, é possível verificar que 25% dos entrevistados possuem de 21 a 30
anos, 25% possuem de 31 a 40, 25% de 41 a 50 anos e 25% mais de 50 anos. Isso mostra que
há um equilíbrio em relação a faixa etária dos proprietários das empresas, demonstrando que
os jovens estão entrando no mercado de trabalho cada vez mais cedo. Isso faz com que as
empresas estejam mais abertas a novas tecnologias, rompendo as posturas tradicionais e
antigos administradores.


Gráfico 2: Faixa etária
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
75%
25%
M
F
25%
25% 25%
25%
De 21 a 30
De 31 a 40
De 41 a 50
Mais de 50
51


Os resultados apresentados no Gráfico 3 revelam que metade dos proprietários (50%)
possui o ensino médio completo, seguidos de 25% que possuem o ensino superior completo,
13% o ensino superior incompletos e apenas 12% que possui o ensino fundamental. A análise
mostra que o percentual de proprietários graduados é baixa, mas demonstra a preocupação em
buscar uma formação que possa lhes dar suporte a administração do negócio. Um dos
proprietários informou que é graduado em administração de empresas, outro está em fase de
conclusão do curso. Muitos informaram estar em busca de um diploma de ensino superior, o
que poderá ajudar melhor a gerir a sua empresa.
.

Gráfico 3: Grau de instrução
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

A Tabela 1 apresenta o perfil dos funcionários das lojas de materiais de construção
que participaram da presente pesquisa. Os dados da pesquisa mostra que a maioria dos
funcionários é do sexo masculino, isso demonstra, que apesar do crescimento do numero de
mulheres no mercado de trabalho. Referente a faixa etária a maioria possui de 18 a 30 anos,
quase metade dos entrevistados possuem o ensino médio completo sendo que o número de
dos que possui o ensino superior completo pode ser considerado baixa 13%. Um dado
bastante relevante é relacionado ao número de funcionário que possui carteira assinada 73% o
que reforça a tese de que o crescimento da indústria da construção tem elevado o número de
pessoas com emprego formal.


12%
50%
25%
13%
Ensino Fundamental Ensimo Médio completo
Ensino Superior completo Ensino Superior incompleto
52


SEXO Masculino 63%
Feminino 37%

FAIXA ETÁRIA De 18 a 30 63%
De 31 a 40 27%
De 41 a 50 7%
Mais de 50 3%

GRÁU DE INSTRUÇÃO
Apenas Alfabetizado 0%
Ens. Fund. Incomp. 10%
Ens. Fund. comp. 20%
Ens. Méd. incomp. 7%
Ens. Méd. comp. 40%
Ens. Sup. incomp. 10%
Ens. Sup. comp. 13%

QUANTO TEMPO NA
EMPRESA Menos de 1 ano 33%
De 1 a 5 anos 50%
De 6 a 10 anos 17%
Mais de 10 anos 0%

GRÁU DE PARENTESCO 1º Gráu 13%
2º Gráu 7%
Não possui 80%

VINCULO COM A EMPRESA
Estagiário 7%
Efetivo 93%
Terceiro 0%
Outro 0%

CARTEIRA ASSINADA Sim 73%
Não 27%

PROCESSO DE ENTRADA NA
EMPRESA Seleção 10%
Ind. de outro colab 70%
Parente do Proprie. 20%
Outro 0%

FUNÇÃO QUE EXERCE Vendedor 47%
Caixa 23%
Gerente de Vendas 10%
Gestor de estoques 7%
Motorista de caminhão 13%
Tabela 2: Perfil dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.



53


Gráfico 4 revelou que a metade dos proprietários participantes da pesquisa (50%)
informou que a sua empresa possui de 1 a 5 anos de atuação no mercado da construção civil, o
que reforça a tese de que o setor da construção civil tem alcançado uma trajetória
exponencial. Em 2010, a atividade da construção civil foi impactada positivamente por muitos
fatores que diretamente dinamizaram o setor, tais como: a maior oferta do crédito imobiliário
e a manutenção da desoneração do Imposto sobre Produtos Industrializados, segundo dados
da Pesquisa Anual da Indústria da Construção – PAIC – (IBGE, 2010). 38% dos entrevistados
possuem o negócio há mais de 10 anos no mercado de materiais de construção e 12%
iniciaram suas atividades há menos de um ano.


Gráfico 4: Tempo de atuação no mercado
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

A pesquisa revelou que a maioria das empresas, 62%, possui de 5 a 10 funcionários,
outras 25% têm de 10 a15 e apenas13% têm mais de 15 funcionários. O Gráfico 5, revela que
a maioria das empresas é de pequeno porte sendo que, em todas, os proprietários são os
próprios gestores.

12%
50%
0%
38%
Menos de 1 ano De 1 a 5 anos De 6 a 10 anos Mais de 10 anos
54


Gráfico 5: Quantidade de funcionários
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Quando perguntados sobre os fatores que tiveram influência na criação da empresa, a
maioria deles (29%) informou que um dos fatores mais importantes para a abertura do
negócio foi o crescimento do mercado, o que confirma mais uma vez que o ramo da
construção civil teve um crescimento acentuado nos últimos anos. 18% dos entrevistados
disseram que iniciaram o negócio por não haver lojas de materiais de construção no
município. A análise é seguida por outros 18% que informou que o fator preponderante foi a
vontade de ter o próprio negócio. Outros 17% disseram que um dos motivos de maior
influência foi a identificação com o setor de materiais de construção, ou seja, eles desejavam
ter uma loja que comercializassem materiais de construção independentemente do mercado
apresentar crescimento ou não. 12% dos entrevistados informaram que a lucratividades foi o
que pesou mais na hora de abrir o negócio e, finalmente, 6% dos entrevistados disseram que o
incentivo da família foi o fator que mais pesou na hora da decisão conforme pode ser
observado no Gráfico 6. Esse incentivo se deu por um dos familiares dos entrevistados já
possuir uma loja de materiais de construção conforme é apresentado em um trecho da fala de
um dos entrevistados proprietário da (empresa A): “meu cunhado já possuía uma casa de
materiais de construção na cidade de Vitoria da Conquista, como eu estava pensando em
investir em alguma coisa, ele me aconselhou que eu investisse em materiais de construção”.

62%
25%
13%
De 5 a 10
De 10 a 15
Mais de 15
55


Gráfico 6: Fatores que influenciaram na criação do negócio.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Cobra (2009) evidencia que a opção quanto ao melhor tipo de praça para a
comercialização e distribuição de produtos deve ser influenciada pelo tipo de produto que será
oferecido, pelo ambiente competitivo no qual ele será disponibilizado, pelas políticas e
recursos das organizações e pela necessidade dos consumidores.
Perguntou-se aos entrevistados, o que os levaram a optar pela instalação da empresa
naquele local. Pode-se observar através do Gráfico 7 que: 58% dos proprietários responderam
que se instalaram ali devido a boa localização, ou seja, como o bairro não possuía loja de
materiais de construção, eles observaram a necessidade e abriram o seu negócio, pois tinha
uma boa perspectiva de crescimento. 17% disseram ter escolhido o local por ser um ponto
estratégico, outros 17% disseram que o fator decisivo na hora de escolher o local foi a falta de
concorrentes e os 8% restantes disseram que a escolha do local foi pelo motivo de ali ter uma
grande concentração de empresas: “possuía um comercio quando a feira funcionava no
mercado coberto e quando a feira livre foi trazida para cá, resolvi abrir o meu comercio aqui
também, pois, há uma grande concentração de pessoas que vem da zona rural e isso facilita a
venda dos meus produtos” (Empresa B).

29%
17%
18%
6%
12%
18%
Crescimento do mercado
Identificação com o setor
Ter o próprio negócio
Incentivo da família
Lucratividade
Por não existir lojas na
época
56


Gráfico 7: Fatores que influenciaram na instalação da empresa no local
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Perguntados sobre o que a empresa poderia fazer para se diferenciar dos demais
concorrentes, os entrevistados ponderam: 58% disseram que se tivessem um maior mix de
produtos em sua loja poderiam se diferenciar dos seus demais concorrentes, pois “muitas
vezes o consumidor procura por uma mercadoria e nós não temos para oferecer e se
tivéssemos com certeza teríamos uma maior fidelização dos clientes” (Empresa E), 25% dos
entrevistados disseram que poderiam oferecer produtos a preços mais baixos do que eles já
praticam. 17% disseram que poderia investir em logística para se diferenciarem dos
concorrentes: “gostaria de adquirir mais caminhões para transportar mercadorias para a zona
rural do município, tenho a pretensão de adquiri-los mais no momento as condições
financeiras não são favoráveis, mais isto é projeto para o próximo ano” (Empresa B). 8%
revelaram que a informatização da loja poderia lhe trazer um diferencial se comparado aos
concorrentes (Gráfico 8).


Gráfico 8: O que fazer para se diferenciar dos concorrentes.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
58%
17%
8%
17%
Localização
Falta de concorrentes
Concentração de
mercado
Ponto estratégico
17%
42%
8%
8%
25% Preços ainda mais baixos
Mix de produtos
Informaitização
Divulgação
Logistica
57


No Gráfico 9, são apresentados dados sobre o porte das empresas. De acordo com os
dados coletados, 87% das empresas que comercializam materiais de construção são micro
empresa e 13% são de pequeno porte, ou seja, apenas uma delas tem faturamento anual acima
de R$ 120.000,00, conforme dados do site da receita federal do Brasil. Consideram-se ME,
para efeito do Simples, a pessoa jurídica que tenha auferido receita bruta anual igual ou
inferior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais) e empresa de pequeno porte a pessoa
jurídica que tenha auferido receita bruta anual superior a R$ 120.000,00 e igual ou inferior a
1.200.000,00.


Gráfico 9: Porte da empresa
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

Neste tópico, serão apresentados dados relativos ao planejamento estratégico de
marketing que as empresas desenvolvem visando uma maior divulgação e percepção dos seus
produtos. Também serão apresentados dados de como os colaboradores estão inseridos nesse
processo e como eles conseguem perceber resultados das atividades desenvolvidas pelas
empresas.
De acordo com o Gráfico 10, é possível constatar que 75% dos entrevistados
afirmaram que o negócio dentro da sua empresa está bem definido e outros 25% disseram que
o negócio está razoavelmente definido. A definição do negócio dentro de uma organização é a
base para todo o processo de planejamento, como também para a orientação do processo de
tomada de decisão dos membros de uma determinada empresa (TAVARES, 1991).
87%
13%
Microempresa
Pequeno porte
58



Gráfico 10: Definição do negócio da empresa.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Quando indagados se foi feito algum estudo para a implantação do negócio, 25% dos
entrevistados disseram que observaram os produtos com elevado crescimento no mercado
para depois implantar o seu negócio, outros 25% disseram não ter feito nenhum tipo de
análise do que o mercado estava oferecendo no momento, como mostra o Gráfico 11.
Segundo um dos entrevistados, “se formos fazer uma análise dos cenários na nossa cidade
ninguém nunca irá abrir um comercio. Por aqui a gente vai abre e depois vê no que vai dar”
(Empresa H).

Gráfico 11: Análise de cenários
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

No Gráfico 12, é possível observar que, quando indagados sobre o planejamento
estratégico de marketing, os proprietários responderam: 87% dos entrevistados disseram ter
75%
25%
O negocio está bem
definido
Está razoavelmente definido
não está adequadamente
definido
0%
25%
0%
0%
0%
75%
Pontos fortes e fracos
Produtos com elevado
crescimento
Potencialidades dos
concorrente
Desemprenho dos produtos
Crescimento das
potencialidades do mercado
Não foi feita nenhuma
análise
59

pouco conhecimento do planejamento estratégico de marketing e 13% informaram
desconhecer. Na verdade, todos não têm muito conhecimento sobre planejamento estratégico.
Através dessa análise é possível verificar que muitas empresas ainda não fazem um plano para
o desenvolvimento da sua empresa o que muitas vezes dificulta o seu crescimento. Ao criar
uma organização, é necessário que os fundadores tenham uma visão de futuro e os valores
bem definidos para que a empresa possa crescer. Quando isso não acontece, a empresa corre o
risco de não se desenvolver estagnada e ao longo do tempo.


Gráfico 12: Grau de conhecimento do PEM (proprietários)
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Quando a pergunta foi designada aos colaboradores sobre o conhecimento do
planejamento estratégico de marketing: 90% deles disseram não possuir nenhum
conhecimento e apenas 10% conhecem em parte, conforme é apresentado no Gráfico 13. De
acordo com os dados, pode-se analisar que há pouca interação dos proprietários e
colaboradores em relação ao planejamento estratégico de marketing, o que os fazem ficar
cada vez mais distantes e consequentemente comprometem o desenvolvimento da
organização.
0%
87%
13%
Muito conhecimento
Pouco conhecimento
Não conheço
60


Gráfico 13: Grau de conhecimento do PEM (colaboradores)
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Questionados sobre a utilização do PEM em suas empresas, os entrevistados
responderam: 50% disseram que às vezes utilizam o PEM nas suas empresas, 25% disseram
que raramente utilizam, 13% disseram que nunca utilizam e 12% disseram que sempre
utilizam o planejamento estratégico de marketing nas suas empresas, de acordo com o Gráfico
14. No trecho da entrevista de um dos proprietários, é possível perceber que as pequenas
empresas ainda não possuem um planejamento: “muito difícil utilizar o planejamento
estratégico de marketing em uma pequena empresa, às vezes não temos pessoas para fazer
isso e contratar um profissional apenas para desenvolver essa atividade seria muito
dispendioso, talvez os lucros não viessem a cobrir os custos” (Empresa C).


Gráfico 14: Frequência com que as empresas utilizam o PEM
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

0%
10%
90%
Muito conhecimento
Pouco conhecimento
Não conheço
12%
50%
25%
13%
Sempre
As vezes
Raramente
Nunca
61

No Gráfico 15, é possível observar que dos colaboradores que possui algum
conhecimento do planejamento estratégico de marketing, 33% deles conseguem identificar a
sua utilização dentro da organização e 67% identificam em parte. De acordo com o Gráfico
15, é possível analisar que existe uma lacuna muito grande entre os proprietários e os
colaboradores da empresa, pois, mesmo tendo algum conhecimento do planejamento
estratégico, muitos deles não conseguem ver a sua utilização.

Gráfico 15: Identificação da utilização do PEM pela empresa (percepção dos colaboradores)
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

De acordo com as informações do Gráfico 16, 47% dos colaboradores conhecem
pouco a missão, visão, valores, ferramentas de marketing e vantagens da empresa, 33%
desconhecem e 20% têm muito conhecimento. O percentual dos que tem muito conhecimento
sobre a missão, visão, valores e ferramentas pode ser atribuído a proximidade deles com os
proprietários e/ou gestores das empresas.

Gráfico 16: Grau de conhecimento da missão, visão e valores da empresa (percepção dos
colaboradores)
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
33%
67%
Sim
Em parte
20%
47%
33%
Conheço muito
Conheço pouco
Desconheço
62


No que diz respeito ao futuro da organização, 75% dos entrevistados disseram que
faz planos para que a empresa seja a líder de mercado, 25% acreditam que a sua empresa
passará por mudanças, porém, não sabem dizer como veem a empresa daqui a 10 anos
conforme é possível observar no Gráfico 17. Para Cobra (2009, p. 40), “Planejar é um
processo contínuo que inclui explicar objetivos e implementar ações necessárias para atingi-
los”. De acordo com o autor, o planejamento é uma importante ferramenta de gestão que
auxilia os gestores a alcançar os objetos propostos pela empresa.


Gráfico 17: Futuro da empresa
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Ao serem perguntados se a empresa utiliza alguma ferramenta mercadológica, os
entrevistados responderam: 75% disseram que a ferramenta mercadológica que utilizam
constantemente é o preço e 25% disseram que apostam na propaganda como ferramenta
mercadológica, conforme é apresentado no Gráfico 18. Através dos dados coletados, conclui-
se que maioria dos proprietários opta por ofertar um preço diferenciado, pois, essa ferramenta
é um grande atrativo para os consumidores. Sabe-se que a determinação do preço de um
produto ou serviço muitas vezes não parece ser uma tarefa simples. É preciso considerar que,
quando bem posicionado, o preço de um produto ou serviço é fator primordial ao sucesso do
plano de marketing de uma organização. A outra minoria adota a promoção, especificamente
à propaganda, como ferramenta de marketing. Essa ferramenta é de fundamental importância
para a organização na criação de valor para os clientes, pois, ela tem a finalidade de informar
o mix de produtos ofertados por uma determinada empresa, além de informar os itens que
estejam em promoção.

75%
0%
25%
Lider de mercado
Como ela esta hoje
Não sabe projetar
63


Gráfico 18: Ferramenta mercadológica
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

No Gráfico 19, é possível observar que 73% do colaboradores não conseguem
identificar o uso de ferramentas mercadológicas pelas empresas, outros 17% identificam em
parte o seu uso e apenas 10% conseguem identificar a utilização de ferramentas
mercadológicas pela empresa.


Gráfico 19: Identificação das ferramentas mercadológicas utilizadas pela empresa (percepção
dos colaboradores)
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

O Gráfico 20, apresenta os fatores críticos de sucesso. 87,5% dos entrevistados
entendem que é muito importante que uma empresa tenha solidez financeira para que ela
tenha um bom valor no mercado e a confiança dos fornecedores e 12,5% consideram essa
variável importante. Em relação à qualificação da administração, 87,5% afirma ser muito
importante e 30% ser importante. Esse dado revela que os proprietários das lojas de materiais
de construção estão procurando se qualificar para poderem gerir melhor o seu negócio. No
75%
25%
Preço
Propaganda
10%
17%
73%
Sim
Em parte
Não consegue identificar
64

quesito conhecimento de mercado, 50% creem ser muito importante e outros 50% ser
importante. Isso revela que o empresário necessita conhecer de perto novas linhas de produtos
para que a sua empesa não fique atrás das concorrentes. 37,5% disseram ser muito importante
a imagem da organização e outros 62,5% afirmaram que é importante que a empresa passe
uma boa imagem junto aos fornecedores, clientes e funcionários. Na visão de 37,5% dos
entrevistados, é muito importante que a organização controle os seus custos para que ela não
venha ter prejuízo e outros 62,5% dizem ser importante essa variável. Quanto à localização:
62,5% dos entrevistados disseram que é muito importante que a empresa seja bem localizada
para que ela possa vender o necessário e outros 37,5% acreditam que esse fator é importante.
Em relação à linha de produtos, 25% disseram ser muito importante e 75% ser importante. Os
canais de distribuição e logística é muito importante para 25% e importante para 75%. E 25%
creem ser muito importante as campanhas promocionais e 75% importante. Alguns fatores
podem contribuir para que uma empresa desenvolva mais do que outras, é importante
salientar que não existe uma receita pronta para a empresa alcançar o sucesso, pois, o que deu
certo em uma organização pode não gerar frutos em outra.


Gráfico 20: Análise dos FCS
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.



Quando perguntados se a empresa fixa objetivos de crescimento, 62% disseram que
sempre fixa objetivos, 25% às vezes fixa e 13% nunca fixa objetivos de crescimento, como
pode ser observado no Gráfico 21. Esses dados revelam que ainda existem muitas empresas
são criadas sem nenhum estudo prévio e que muitos proprietários ainda administram as suas
87.5% 87.5%
50.0%
37.5% 37.5%
62.5%
25.0% 25.0% 25.0%
12.5% 12.5%
50.0%
62.5% 62.5%
37.5%
75.0% 75.0% 75.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Muito importante Importante Pouco importante Sem impotancia
65

empresas pelo método de erros e acertos o que pode vir a prejudicar o seu desenvolvimento.
De acordo com Silva et al. (2006) para obter bons resultados é necessário que a organização
estabeleça metas e objetivos que possam ser mensuráveis, pois quando existe um
estabelecimento de metas as organizações podem ter um bom planejamento, uma boa
implementação, um bom controle e um bom acompanhamento o que poderá ser muito
importante para o futuro da organização. Mas é de fundamentas importância salientar que
para obter resultados é preciso que os objetivos sejam organizados obedecendo a uma
hierarquia de importância, que sejam quantificáveis e as metas devem ser realistas.


Gráfico 21: Fixação de objetivos e metas
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Através dos dados informados pelo Gráfico 22, para aqueles que sempre fixam
objetivos de crescimento, o intervalo de tempo projetado para a obtenção dos resultados é de
um ano para 25% dos entrevistados, de dois anos para 50% dos entrevistados, mais de cinco
anos para 13% dos entrevistados e de dois a cinco anos para 12% dos entrevistados.


62%
25%
13%
Sempe
As vezes
Raramente
Nunca
66


Gráfico 22: Tempo projetado para obtenção dos resultados
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Em relação aos objetivos e metas, 25% dos proprietários das lojas de materiais de
construção discutem esses temas constantemente com seus funcionário. 37% disseram que às
vezes discutem. Outros 25% disseram discutir raramente e 13% afirmaram que nunca
discutem os com seus funcionários (Gráfico 23). Os objetivos de toda e qualquer organização
tem como finalidade a geração de receitas e busca a maximização dos resultados, ou seja,
maior retorno sobre o investimento (COBRA, 2009). ..........


Gráfico 23: Discussão de objetivos e metas com funcionários.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Ao serem questionados se os proprietários costumam consultá-los na formulação de
ações, 46% dos funcionários disseram que nunca são consultados para ajudarem na
25%
50%
12%
13%
Um ano
Dois anos
De dois a cinco anos
Mais de cinco anos
25%
37%
25%
13%
Sempre
As vezes
Raramente
Nunca
67

elaboração de ações que aumentem a participação de mercado da empresa, 27% responderam
que raramente são consultados, 17% que são consultados quase sempre e 10% disseram que
sempre são consultados. Através da análise do Gráfico 24 pode-se notar que a maioria dos
colaboradores não participa da formulação de ações para aumentar a participação de mercado
da empresa. A minoria que tem participação ativa na formulação de ações possui grau de
parentesco ou são pessoas de confiança dos proprietários. Uma empresa pode vir a conquistar
uma parcela maior do mercado em que atua, quando ela consegue identificar melhor às
oportunidades que o ambiente externo propicia, seja, buscando novos nichos, novas formas de
financiamento ou através de novas tecnologias e esse processo pode ter uma participação ativa
dos colaboradores.


Gráfico 24: Participação dos colaboradores na formulação de ações
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

A pesquisa revelou que 40% dos colaboradores afirmaram que são informados
através de cartazes sobre as ferramentas utilizadas pela empresa para aumentar a participação
de mercado, 27% disseram que nunca são informados, 23% que são informados através de
reuniões com os colaboradores e 10% que são informados através de explicação direta
(Gráfico 25).

10%
17%
27%
46%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
68


Gráfico 25: Maneira que os colaboradores são informados sobre a utilização de recursos para
aumentar a participação de mercado.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

O Gráfico 26, mostra que, na visão de 44% colaboradores, às vezes as ações
desenvolvidas pela empresa podem contribuir para aumentar a participação de mercado. 23%,
disseram que raramente as ações têm alguma contribuição. Para 20%, as ações sempre
contribuem e para 13% dos colaboradores raramente as ações contribuem. Esses dados
mostram que por estarem distante e muitas vezes não terem conhecimento da missão, visão e
valores da empresa os colaboradores não conseguem perceber uma contribuição das ações que
as organizações desenvolvem visando conquistar mais mercado. Se tivessem acesso a essas
premissas básicas que toda organizações precisa ter seria possível uma maior participação dos
colaboradores na conquista dos objetivos traçados pela empresa.


Gráfico 26: Percepção das ações desenvolvidas para aumentar a parcela de mercado
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

23%
40%
10%
27%
Reuniões
Cartazes
Explicação direta
Nunca são informados
13%
23%
44%
20%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
69

Em relação aos relatórios financeiros, o Gráfico 27 mostra que: 37% dos
proprietários afirmaram sempre elaborar relatórios financeiros, 50% disseram que às vezes
elaboram e 13% que raramente elaboram. Silva et al. (2006) apontam erros frequentes que
contribuem diretamente para que um bom plano de ação não tenha muita eficácia. Dentre
alguns fatores, pode-se relacionar: a falta de suporte da alta gerência, a definição insuficiente
das responsabilidades, a contradição estrutural, a alocação inadequada dos recursos, as falhas
na comunicação interpessoal e endomarketing, a incompetência gerencial ou operacional, as
influências políticas e a falta de acompanhamento técnico. Os dados apresentados no gráfico
demonstram que metade das empresas não fazem relatórios financeiros constantemente o que
pode afetar gravemente a organização, visto que é de fundamental importância saber se a
empresa está obtendo lucros ou prejuízos.


Gráfico 27: Elaboração de relatórios financeiros
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

O mercado está em constante mutação, seja rápida ou lentamente. Por isso, as
empresas precisam sempre fazer uma análise e rever a implementação, os programas, as
estratégias e os objetivos, buscando sempre monitorar o ambiente interno e externo
(KOTLER, 2005). Em relação ao controle, 50% dos proprietários os estabelecem sempre,
25% às vezes e outros 25% disseram que raramente estabelecem algum tipo de controle
dentro da organização (Gráfico 28).
37%
50%
13%
Sempre
As vezes
Raramente
Nunca
70


Gráfico 28: Estabelecimento de controle
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Dentre os proprietários entrevistados, 87% estabelecem o controle da rentabilidade e
13% o controle da eficácia. Os controles do plano anual e estratégico não foram citados pelos
entrevistados. (Gráfico 29).


Gráfico 29: Tipo de controle utilizado
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

O controle é necessário para que as organizações identifique se os objetivos estão
sendo alcançados ou não. Esse processo envolve agrupar e organizar as atividades, os seus
prazos de execução determinando os recursos necessários, caracterizando implementação. O
controle deve estabelecer as variáveis que serão utilizadas, as metas e a regularidade de
verificação de desempenho.

50%
25%
25%
Sempre
As vezes
Raramente
Nunca
87%
13%
Controle do plano anual
Controle da rentabilidade
Controle da eficácia
Controlr estratégico
71


4.4 VANTAGENS COMPETITIVAS

A vantagem competitiva tem como base a diferença de uma empresa frente a seus
concorrentes e como ele procura ser percebida pelos valores que proporciona aos seus
clientes. Este tópico faz uma análise de como as empresas de materiais de construção de
Itambé utilizam a vantagem competitiva visando criar mais valor para os seus clientes.
De acordo com a análise do Gráfico 30, é possível notar que 75% dos gestores têm
visão, uma vez que, no futuro, veem sua empresa como a líder de mercado e apenas 25% a
veem como ela está hoje. A visão permite que as empresas invista em projetos de longo prazo
além de orientar as atividades do cotidiano e identificar oportunidades de negócio.
A visão de futuro é a base de todo o planejamento estratégico. Através de exercícios
de imaginação, as chances de identificar oportunidades de negócios, de desenvolvimento de
produtos, de antecipação às barreiras e tendências são maiores. Uma organização que não têm
uma visão de futuro pode estar fadada ao fracasso uma vez que outras empresas podem
ocupar o seu lugar na mente do consumidor. Por isso, é necessário que as organizações
estejam sempre analisando os seus objetivos para que ela venha se tornar cada vez mais
sólida.


Gráfico 30: Estratégias utilizadas para se diferenciarem dos concorrentes
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Em se tratando de vantagem competitiva, 87% dos entrevistados afirmaram que a sua
empresa possui vantagens competitivas e outros 13% não souberam dizer se a empresa
possuía ou não (Gráfico 31). O sucesso de uma vantagem competitiva está diretamente ligado
75%
0%
25%
Lider de mercado
Como ela esta hoje
Não sabe projetar
72

às estratégias que as empresas adotam. Essas estratégias não devem ser tomadas de forma
isolada, necessitando, portanto, que se faça um estudo antecipado para que se alcance o efeito
desejado e se aumente o valor da empresa e a obtenção de lucros (TAVARES, 2005).



Gráfico 31: Existência de vantagem competitiva
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


No Gráfico 32, é possível verificar que 46% dos entrevistados dizem que a sua loja
tem como vantagem competitiva o preço, 23% disseram que a sua vantagem competitiva está
nos produtos de melhor qualidade, outros 23% afirmam que o bom atendimento é a sua
melhor vantagem competitiva e, por fim, 8% dos entrevistados disseram que são os prazos
oferecidos aos clientes.
De acordo com Porter (1989), a base fundamental para que uma empresa tenha um
desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Um
empresa pode ter inúmeros pontos fortes e fracos. Em comparação a seus concorrentes,
existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo
custo ou diferenciação. No gráfico, abaixo é possível observar que quase metade das empresas
tem como vantagem competitiva o preço, ou seja, elas adotam a liderança no custo visto que
esta pode ser facilmente imitada pelos demais concorrente podendo fazer com que a que se
diz líder no custo reduza os seus preços bem abaixo dos concorrentes. 23% optaram por
oferecer produtos de boa qualidade, o que poder ser considerada como uma estratégia de
diferenciação que a torna mais difícil de ser imitado pelos concorrentes visto que esta
estratégia pode gerar uma maior fidelização dos clientes. Outra parte opta por oferecer prazos
e bom atendimento. Não se pode dizer que essas duas últimas são estratégias genéricas, mas,
na visão dos proprietários, isso as tornam diferentes das outras empresa e lhes gera uma
vantagem competitiva fazendo com que o clientes optem por elas.
Sim
87%
Não sei dizer
13%
73



Gráfico 32: Elementos de vantagem competitiva
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.


Estratégia é o termo que se refere ao conjunto de técnicas de gestão concebidas para
ajudar a empresa na tomada de decisão. Quando a organização põe em prática a gestão
estratégica, ela está criando alicerces para que, no futuro, venha ser uma organização de
sucesso. Nesse sentido, 88% dos proprietários entrevistados disseram que adotam a estratégia
de diferenciação. Eles procuram oferecer produtos que não são encontrados em outros
concorrentes, fazendo com que o cliente volte sempre a sua empresa para adquirir o produto.
12% informaram que é líder no que diz respeito ao custo, ou seja, eles procuram oferecer
produtos a um preço mais baixo mesmo que, para isso, tenham que reduzir a sua margem de
lucro como mostra o Gráfico 33. Através da análise do gráfico pode-se perceber que mesmo
não tendo muito conhecimento de planejamento estratégico de marketing os proprietários
fazem uso de ferramentas que geram vantagens competitivas. A maioria das empresas optou
pela estratégia da diferenciação. Nesse tipo de estratégia, a empresa é única no mercado e,
assim, pode ser amplamente valorizada por seus clientes. A minoria optou por ser líder no que
diz respeito ao custo. Custos mais baixos que rivais podem se traduzir em retornos mais altos,
mas é preciso que essas empresas fiquem atentas, de acordo com Porter (1989), se o produto
de uma empresa não for considerado aceitável pelos consumidores, um líder de custo será
forçado a reduzir os preços bem abaixo dos concorrentes para ganhar vendas, podendo anular
os benefícios de sua posição.

46%
23%
8%
23%
Preço
Produtos de qualidade
Prazos
Bom atendimento
74


Gráfico 33: Estratégias utilizadas para se diferenciarem dos concorrentes
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Os dados do Gráfico 34 trazem informações de como as empresas se posicionam no
mercado de atuação. Para se posicionarem no mercado, as empresas devem fazer um estudo
visando obter informações sobre qual público-alvo deseja atender. O posicionamento de uma
marca deve ser conhecido através do compromisso que a organização assume consigo mesma
e com seus clientes. Quando perguntados sobre o posicionamento, os entrevistados
responderam: 50% trabalha com todos os segmentos de materiais de construção, 37%
trabalham com uma parcela e 13% trabalham com apenas um segmento. Através da análise
dos dados, é possível perceber que metade dos proprietários procura ter um mix de produtos
diversificado, visando atender melhor a sua clientela não deixando que eles vá em busca de
produtos em outra loja. Outra parcela não tem um mix tão diversificado, mas procura ter
sempre à disposição os itens os quais trabalha, pois, dessa maneira, tem como manter uma
maior fidelização dos seus clientes.


12%
88%
Lider no custo
Diferenciação
Enfoque
75


Gráfico 34: Posicionamento
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.

Por fim, foi preguntado aos proprietários o que leva o consumidor a optar por
comprar em sua empesa. O proprietário da loja A informou que atua há mais de 10 anos no
setor de materiais de construção civil e procura oferecer produtos de boa qualidade que
satisfaça os desejos dos seus clientes. Outro ponto citado por esse mesmo proprietário foi em
relação ao prazo que é oferecido com diversas formas de pagamento. Para ele, isso faz muita
diferença. “Muitas vezes, o cliente não possui cartão de crédito e, portanto, costumamos
vender no carnê da própria loja” (Empresa A). Já o proprietário da loja B, C e D informaram
que “o diferencial é o preço” Os proprietários das demais lojas disseram que procura oferecer
mercadorias com os menores preços do mercado. Segundo eles, “isso faz com que o cliente
opte por comprar na nossa loja. Muitas vezes, o cliente não tem condições de pagar por um
produto de melhor qualidade por ser muito caro. Então os proprietários procuram oferecer
produtos intermediários para que os clientes com menor poder aquisitivo possa adquirir os
seus produtos. (Empresa E, F, G e H).







50%
37%
13%
Trabalha com todos os
segmentos
Trabalha com uma
parcela
Trabalha com apenas
um segmento
76

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Na tentativa de antecipar os acontecimentos futuros, visando alcançar os objetivos
estabelecidos, é de vital importância que haja planejamento. Neste sentido, o planejamento
estratégico de marketing (PEM) pode auxiliar empresas e organizações na implantação de
ações que darão subsídios na tomada de decisão. O presente trabalho foi realizado com o
intuito de analisar as estratégias mercadológicas utilizadas pelas lojas que comercializam
materiais de construção na cidade de Itambé – Bahia.
Da análise extraída das entrevistas realizadas junto aos proprietários das lojas de
materiais de construção, observou-se que o PEM é uma ferramenta pouco conhecida e, por
esse motivo, ainda é pouco utilizada. Observou-se também que muitos instrumentos de suma
importância dentro do planejamento estratégico de marketing deixam de ser utilizados e isso
pode acarretar sérios problemas para a organização a longo prazo. Além disso, constatou-se
também que muitos deles utilizam de outras ferramentas para gerir o seu negócio.
Em se tratando dos questionários aplicados junto aos colaboradores, é importante
ressaltar que a grande maioria deles desconhece o planejamento estratégico de marketing e os
que possuem algum conhecimento raramente conseguem identificar a sua utilização dentro da
organização. Ressalta-se também que poucos conseguem identificar as ferramentas
mercadológicas utilizadas pelas empresas e que poucas vezes eles são consultados para o
desenvolvimento de ações que possam interferir na ampliação e maior participação da
empresa no mercado.
O PEM é uma ferramenta que, para apresentar os resultados esperados, necessita ser
contemplada em todas as suas etapas e requer a participação e o envolvimento das pessoas
que estão inseridas na organização. Nesse sentido, os gestores devem estar sempre
aprimorando o seu conhecimento acerca dessa ferramenta e consultar sempre os seus
colaboradores na elaboração e adoção de instrumentos que sejam capazes de gerar vantagens
competitivas, uma vez que eles são os primeiros a ter contato com os clientes e os primeiros a
identificar o diferencial dentro de uma organização.





77

REFERÊNCIAS


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2005.





























80

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO SUDOESTE DA BAHIA – UESB
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS – DCSA
COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – CCA

APENDICE A

Entrevista a ser realizada com os gestores das lojas de materiais de construção da cidade de
Itambé, visando estudar o perfil das referidas empresas.

(Entrevista com os gestores)
1) Sexo
( ) M ( ) F

2) Faixa Etária
( ) De 21 a 30 ( ) de 31 a 40 ( ) De 41 a 50 ( ) Mais de 50 anos

3) Grau de instrução dos proprietários
( ) Apenas alfabetizados ( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino superior completo. Especificar
( ) Ensino médio incompleto ____________________________

4) Grau de instrução dos sócios
( ) Apenas alfabetizados ( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino superior completo. Especificar
( ) Ensino médio incompleto ____________________________

5) Há quanto tempo a sua empresa atua no mercado de materiais de construção?
( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 5 anos ( ) De 6 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos

6) Quanto ao porte como a sua empresa é classificada?
( ) Microempresa ( ) Pequeno porte ( ) Médio porte ( ) Grande porte

7) Quantos sócios a empresa possui?_____________
8) Quantos funcionários trabalham na empresa?______________
9) Quais foram os fatores que influenciaram a criação da sua empresa?
_____________________________________________________________________

10) O que o levou a escolher este local para a instalação da sua empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
81

11) O que sua empresa poderia fazer para diferenciar-se dos principais
concorrentes?________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

12) Quanto ao Planejamento Estratégico de Marketing o Senhor Tem?
( ) Muito conhecimento ( ) Pouco conhecimento ( ) Não conheço

13) Caso tenha conhecimento, a sua empresa utiliza o planejamento estratégico de marketing?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca

14) Faz uso de alguma ferramenta mercadológica visando obter vantagens competitivas?
___________________________________________________________________________

15) A empresa possui alguma vantagem com relação aos concorrentes? Se sim relacione quais
são elas.
( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei dizer
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

16) Como o Senhor (a) vê a sua empresa daqui a 10 anos?
( ) Como a líder de mercado
( ) Como ela está hoje
( ) Não sabe projetar
( ) Outra. __________________________________________________________________

17) Em relação ao negócio da sua empresa, indique se ele:
( ) Está bem definido dentro do seu negócio
( ) Está razoavelmente definido
( ) Ainda não está adequadamente definido

18) Ao implantar a sua empresa, o senhor (a) fez um estudo dos cenários que poderiam afetar
o seu negócio, (mudanças de governo, inflação, desemprego, elevação nos custos de
importação e exportação)? Se sim com foi Feito.
( ) Sim ( ) Não
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

19) Referente aos fatores de sucesso da organização, marque com um (X), o grau de
importância que cada situação representa ou pode representar para o seu negócio.

(1) Muito importante (2) Importante (3) Pouco importante (4) Sem importância
1 2 3 4
Solidez financeira
82
















20) O senhor (a) determina ou fixa objetivos de crescimento para a sua empresa? Se sim qual
é o intervalo de tempo projetado para a obtenção dos resultados.
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
_______________________________________________________________________

21) O senhor (a) discute objetivos e metas (financeiras, produção, técnicos, de recurso, etc.)
de sua empresa com os seus colaboradores?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca

22) Para se diferenciar dos concorrentes e conseguir maior parcela de mercado, a sua
empresa:
( ) É líder no que diz respeito a custo
( ) Agrega valores aos produtos e serviços
( ) Escolheu um segmento com poucos concorrentes.

23) Em relação ao posicionamento da sua empresa, ela:
( ) Trabalha com todos os segmentos de materiais de construção
( ) Trabalha com uma parcela de produtos de materiais de construção
( ) Trabalha com apenas um segmento de produtos de materiais de construção

24) A empresa elabora relatórios financeiros demonstrando o faturamento, despesas, receitas e
se a empresa obteve lucros ou prejuízos durante o ano?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca


25) É elaborado algum tipo de controle dentro da sua empresa?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca.

Qualificação da administração
Conhecimento de mercado
Imagem com colaborado- res,
fornecedores, clientes, prestadores de
serviços e a comunidade em geral.

Controle dos custos
Localização
Linha de produção e serviços
Canais de distribuição e logística
Campanhas promocionais
83


26) Caso Seja, aponte qual é o modelo.
( ) Controle do plano anual – verifica o desempenho realizado versus o planejado
( ) Controle da rentabilidade – verifica se as metas financeiras estão sendo atingidas
( ) Controle da eficácia verifica se o plano de marketing da empresa está usando as melhores
ferramentas.
( ) Controle estratégico – busca as melhores oportunidades.
27) Em sua opinião, o que leva o consumidor a optar pela sua empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________



















84


UNIVERSIDADE ESTADUAL DO SUDOESTE DA BAHIA – UESB
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – DCSA
COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – CCA

APENDICE B

Questionário aplicado com os colaboradores das lojas de materiais de construção da cidade de
Itambé com o objetivo de traçar o perfil das empresas com relação ao planejamento
estratégico de marketing e vantagens competitivas.
(Questionário com os colaboradores)

1) Sexo
( ) M ( ) F

2) Faixa Etária
( ) De 21 a 30 ( ) de 31 a 40 ( ) De 41 a 50 ( ) Mais de 50 anos

3) Grau de instrução dos proprietários
( ) Apenas alfabetizados ( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino superior completo. Especificar
( ) Ensino médio incompleto ____________________________

4) Há quanto tempo trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 5 anos ( ) De 6 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos

5) Tem algum grau de parentesco com os proprietários ou gestores?
( ) 1º grau ( ) 2º grau ( ) Não possui nenhum grau de parentesco

6) Qual o seu vinculo com a empresa?
( ) Estagiário ( ) Efetivo ( ) Terceiro ( ) Outro ___________________________

7) Possui carteira assinada?
( ) Sim ( ) Não

8) Qual a sua função dentro da empresa_______________________________________

9) Como foi o processo de entrada na empresa?
( ) Por meio de seleção
( ) Por meio de indicação de outro colaborador
( ) Por ser parente do gestor ou do proprietário
( ) Outro_______________________________________________________________

85

10) Qual o seu grau de satisfação no que se refere à relação empresa/colaborador e ao
ambiente de trabalho?
( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito

11) Tem algum conhecimento sobre o planejamento estratégico de marketing?
( ) Sim ( ) Em parte ( ) Não conheço

12) Se conhece, consegue identificar a utilização dentro da empresa?
( ) Sim ( ) Em parte ( ) Não conheço

13) Qual o seu grau de conhecimento acerca da missão, valores, ferramentas de marketing e
vantagens da empresa?
( ) Conheço muito ( ) Conheço pouco ( ) Desconheço

14) Você consegue identificar se a empresa utiliza alguma ferramenta mercadológica?
( ) Sim ( ) Em parte ( ) Não consigo identificar

15) O gestor consulta os colaboradores na formulação de ações para que aumente a
participação de mercado?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca

16) Como você é informado acerca dos recursos utilizados pela empresa para aumentar sua
participação de mercado e seus resultados?
( ) Reuniões com os colaboradores ( ) Cartazes fixados na empresa ( ) Explicação direta
aos colaboradores ( ) Nunca sou informado ( ) Outro _________________________

17) Você acha que as ações desenvolvidas pela empresa para aumentar participação de
mercado apresenta algum resultado?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca