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Sistemas de Manufactura Luis Jorge Cobiàn Glez.

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UNIDAD 2

Indicadores y Parámetros Básicos en los Sistemas de
Manufactura




Introducción

Como se mencionó en la unidad anterior, un sistema de manufactura está compuesto por una
serie de operaciones y elementos interrelacionados para lograr transformar las materias
primas en un producto terminado que satisfaga los objetivos del cliente y la organización.

Sin embargo al hablar de un sistema entendemos que muchos de estos elementos no son
netamente para transformar, algunos también están relacionados con prestación de un
servicio que cumpla esos requisitos tanto del cliente interno como externo, así pues también
es necesario comprender el concepto de Servicio.

Muchas veces la actividad de la función de operaciones en los bienes es muy parecida a la
desarrollada para los servicios. Por ejemplo, deben establecerse estándares de calidad tanto
para los bienes como para los servicios, y ambos deben diseñarse y procesarse según un
plan, en una instalación en que se empleen recursos humanos.


Examinemos algunas diferencias existentes entre los bienes y los servicios:

 Los servicios son normalmente intangibles (por ejemplo, obtener un viaje en un asiento
vacío de un traslado aéreo entre dos ciudades), en contraposición con un bien tangible.

 Habitualmente, los servicios se producen y consumen simultáneamente; no hay
productos almacenados. Por ejemplo, un salón de belleza “produce” un corte de pelo
que se “consume” en el momento; o el médico “produce” una operación que se
“consume” en cuanto se realiza. Todavía no se ha averiguado cómo almacenar cortes
de pelo u operaciones de apendicitis.

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 Los servicios son habitualmente únicos, varían en función de cada persona. Su
combinación de cobertura financiera (como inversiones y pólizas de seguros) puede
ser distinta a la de cualquier otra persona, del mismo modo que un tratamiento médico
o un corte de pelo realizados para usted no son exactamente iguales a los producidos
para cualquier otro.

 Los servicios suponen una gran interacción con el cliente. Los servicios son
habitualmente difíciles de normalizar y automatizar, y es difícil que sean tan eficaces
como quisiéramos, porque la interacción del cliente demanda singularidad. De hecho,
en muchas ocasiones el cliente está pagando por esta singularidad; por eso, el director
de operaciones se debe asegurar de que el producto está pensado (es decir,
personalizado) de modo que se pueda entregar en la forma singular requerida por el
cliente.

 Los servicios tienen una definición del producto inconsistente, existe una mayor
variabilidad en función de que está basado en la interacción humana. La definición del
producto puede ser rigurosa, como en el caso de una póliza de seguro de automóvil,
pero a la vez inconsistente, porque los asegurados cambian de opinión, estado de
humor, gustos, etc.

 Los servicios se basan normalmente en conocimientos, como en el caso de la
educación, la medicina y los servicios jurídicos, y por tanto son difíciles de automatizar.

 En un bien, la calidad es inherente al producto final y puede ser la entrada para otro
sistema. En un servicio la calidad es inherente al proceso (depende del personal en
cada etapa)

Hecha la distinción entre bienes y servicios, debemos señalar que, en muchos casos, no hay
límites claramente definidos. En la realidad, casi todos los servicios son una mezcla de un
servicio y un producto tangible y siguen un proceso estructurado en etapas al igual que un
sistema de producción de bienes; de forma parecida, la venta de la mayoría de los bienes
implica o exige un servicio. Por ejemplo, muchos productos tienen elementos de servicio,
como la financiación y el transporte (por ejemplo, las ventas de automóviles).

También pueden exigir formación y mantenimiento postventa (por ejemplo, copiadoras de
oficina). Además, muchas actividades “de servicios” tienen lugar dentro de operaciones de
producción de bienes. La gestión de recursos humanos, la logística, la contabilidad, la
formación, el servicio sobre el terreno y la reparación son todas actividades de servicios, pero
se prestan dentro de un sistema de manufactura.

Así pues se puede concluir que los servicios son uno de los tantos elementos de un sistema
de manufactura, y deben considerarse estos como parte de las operaciones e indicadores del
mismo.



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2.1 Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en el
diseño del sistema.

Clasificación de los sistemas de manufactura.

Existen muchas clasificaciones para los sistemas de manufactura, sin embargo para los
ingenieros industriales, la más común es en base al tipo de procesamiento, que puede ser:


 Continuo.- son sistemas que trabajan las 24 horas, generalmente se fabrica un solo
tipo de producto en grandes volúmenes, es costoso parar las operaciones y sus costos
variables son relativamente bajos, para estos sistemas se recomienda aplicar
distribución en serie y automatizar.

 Repetitivo.- fabrican por lo general 2 o más productos diferentes, utilizando las mismas
líneas de producción con ajustes mínimos. Se manejan grandes volúmenes de
producción, los productos siguen la misma secuencia y generalmente solo implican
cambios en su forma y no en sus propiedades químicas. Se recomienda distribución en
serie, células de trabajo y semiautomatizaciòn.

 Intermitente.- pueden ser sistemas para fabricar un producto muy exclusivo o una
gran variedad de acuerdo a especificaciones de los clientes, los artículos se procesan
en lotes pequeños, su nivel de producción es muy variable y generalmente se utilizan la
distribución por proceso y distribución por proyecto.

Caracterización de las operaciones de manufactura.

En los sistemas de manufactura existen diversas actividades u operaciones que deben
considerarse al momento de diseñar el mismo, ya que estas tienen un alto impacto en el
diseño de la distribución de planta, flujo de los procesos, administración, ambiente laboral, etc.
Estas actividades varían ligeramente en función del producto o giro de la empresa, por lo
general las empresas relacionadas con servicios realizan alguna secuencia de actividades
como manejo de información, proceso de datos, reparaciones, atención al cliente, medición
del servicio, etc. Sin embargo las empresas que fabrican bienes, de forma general manejan
las siguientes operaciones básicas:

1. Operaciones de preparación.- son aquellas previas a la fabricación del producto,
generalmente incluyen elaboración de prototipos, diseño, selección de proveedores,
distribución de áreas de trabajo, ajustes de máquinas y equipos, definición de
estándares, etc.

2. Operaciones de proceso.- son aquellas que se utilizan para alterar las propiedades o
apariencia del objeto y darle un valor agregado, de forma general se clasifican de la
siguiente manera:


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Operaciones
mecánicas y de
formado
 Moldeo (fundición e inyección)
 Conformado (laminado,
forjado, extrusión, etc.)
 Desprendimiento de material
(torneado, fresado, taladrado,
cepillado, etc.)
 Electro erosión (EDM)
 STL
 CNC
Operaciones para el
ensamblado de
materiales
 Uniones permanentes
(soldaduras y adhesivos)
 Uniones temporales (tornillos,
clavos, remaches, candados,
etc.)
Operaciones de
acabado
 Pulidos, abrasivos, esmaltes,
recubrimientos, etc.
Operaciones para
cambiar las
propiedades físicas y
químicas
 Tratamientos térmicos
 Tratamientos químicos


3. Operaciones de manejo de materiales.- son todas aquellas actividades para mover
los productos, desde almacén hasta producción, entre las máquinas y estaciones, en
los movimientos del operador, etc. No agregan valor al producto por lo que deben ser
eliminadas en lo posible y tratar de optimizar las que deben permanecer.

4. Operaciones de inspección y prueba.- son aquellas que buscan asegurar que el
producto y sus partes cumplan con las especificaciones y diseño para satisfacción del
cliente, básicamente son todas aquellas relacionadas con control de calidad, auditorias,
etc.

5. Operaciones auxiliares, de coordinación y control.- son actividades que no tienen
un contacto directo con el material pero son requeridas ya que brindan soporte a todas
las demás actividades, por ejemplo manejo y control de inventarios, capacitación,
planeaciòn de la producción, mantenimiento, servicio a clientes, capacitación,
contratación, etc.





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2.2 Características de los indicadores métricos, métricos financieros y
métricos de procesos.

Los métricos y/o indicadores son variables o valores que proporcionan
información acerca de las características de un sistema para poder medirlo,
evaluarlo, compararlo, etc.

Un indicador nos muestra el valor de la variable de estudio en cierto periodo de
tiempo.

¿Por qué medir?
 Por qué la empresa debe tomar decisiones.
 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha
“a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos
puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica
descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la
cantidad.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos
que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
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Es importante que los indicadores reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la
situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son
ambiguos, la interpretación será complicada.
“Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se
puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.”
Metodología para la construcción de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos
que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria
para la construcción eficaz de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada
debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. En otras palabras, la información que
del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones
equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que
dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades
principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades
que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por
ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las
actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de
tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la
plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben
seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán
sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la
que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de
la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su
presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su
estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como
externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
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En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del
éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe
sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la
capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y
fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro
perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de
los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de
los empleados.
Existe gran número de indicadores que pueden utilizarse en las diferentes etapas del sistema
de manufactura, se tienen indicadores de tipo económico, financieros, de proceso,
ambientales, de servicio, etc.

Un indicador financiero o índice financiero es una relación entre cifras
extraídas de los estados financieros e informes contables de una
empresa (Balance General, Estado de Pérdidas y Ganancias, Estado de
Resultados) con el propósito de reflejar en forma objetiva el
comportamiento de la misma. Refleja, en forma numérica, el
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus
partes. Al ser comparada con algún nivel de referencia, el análisis de
estos indicadores puede estar señalando alguna desviación sobre la cual
se podrán tomar acciones y determinar tendencias que son útiles en las proyecciones
financieras. Tratan de analizar el estado de la empresa desde un punto de vista individual,
comparativamente con la competencia o con el líder del mercado. Las principales
características de indicadores son las siguientes:
 Indicadores de liquidez, que proporcionan información sobre la capacidad de una
empresa para cumplir con sus obligaciones financieras a corto plazo.
 Indicadores de endeudamiento, se refiere a evaluar el grado y la modalidad de
participación de los acreedores de una empresa en su provisión monetaria
 Indicadores de actividad, son llamados también indicadores de rotación, indican la
eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos según la velocidad de recuperación
de los valores aplicados en ellos.
 Indicadores de apalancamiento, que proporcionan una indicación de la solvencia a
largo plazo de la empresa.
 Indicadores financieros de rentabilidad, que ofrecen varias medidas diferentes del éxito
de la empresa en la generación de beneficios.
Frente a esta clasificación, existen innumerables indicadores financieros, como se puede ver
en las siguientes razones financieras



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Otro ejemplo son los indicadores de servicio como:

 satisfacción del cliente
 tiempos de atención
 tiempo de espera
 tiempo de respuesta
 número de quejas en un periodo de tiempo
 garantías, etc.








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En la categoría de indicadores de proceso se manejan
indicadores como tiempos de cambio de modelo, tiempos de ciclo,
capacidad de producción, tiempos muertos, niveles de calidad,
scrap, OEE, FTT, DTD, BTS, etc.




Scrap.- Simplemente mide la cantidad de piezas defectuosas en un periodo de tiempo que no
tienen reparación y que significan un costo para la organización.


OEE.- (Overall Equipment Efficiency) es un indicador que nos muestra la Eficiencia Total de
los Equipos, involucra datos de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad de los mismos.



FTT.- (First Time Through) este indicador mide el total de piezas que fueron producidas bien,
a la primera oportunidad, sin ningún tipo de falla y/o retrabajo.


DTD.- (Dock To Dock) mide el tiempo y/o tiempo de inventario, de puerta a puerta, es decir lo
que tardamos en cumplir la orden del cliente desde que tenemos la orden en nuestra “puerta”
hasta que el recibe su producto en su “puerta”



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BTS.- (Build To Scheduled) indica que tanto estamos cumpliendo con la producción
programada, es decir que tanto nos apegamos a los planes de producción en un periodo de
tiempo.



Uno de los más indicadores o métricos más comunes en un proceso, es el índice de
productividad y/o eficiencia, el cual es una relación de los resultados obtenidos entre los
recursos utilizados (mano de obra, dinero, tiempo, materiales, etc.) este indicador puede
combinarse de diferentes formas según el análisis requerido.

Es importante también conocer el indicador de eficacia, manejado generalmente de forma
simultánea con el indicador de eficiencia. La eficacia simplemente mide el grado en que se
cumple un objetivo, algo que planeamos y se define de la siguiente forma:


Eficacia= Real___
Planeado

Planeado: aprobar 8 materias Real: aprobó 7 materias- Eficacia= 7/8=.875=87.5%

Planeado: producir 100,000 piezas Real: se produjeron 93,000 piezas  Eficacia= 93%

Como ya se mencionó, la productividad es el cociente entre la producción (bienes y
servicios) y los factores productivos (recursos). El enfoque de cualquier gerente o supervisor
debe ser potenciar (mejorar) este cociente entre producción y factores productivos. Mejorar la
productividad significa mejorar la eficiencia.

Esta mejora se puede conseguir de tres formas:

1. Reduciendo los factores productivos mientras la producción permanece constante,
2. Aumentando la producción mientras los factores productivos permanecen iguales.
3. Aumentando la producción mientras los factores productivos se reducen.


Las tres suponen un aumento de productividad, siendo la ultima la más difícil de lograr.

La medición de la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país
para proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Sólo mediante un aumento de
la productividad puede mejorar el nivel de vida. Y aún más, sólo mediante el aumento de la
productividad puede aumentar la remuneración del trabajo, el capital y la dirección. Si los
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beneficios del trabajo, el capital o la dirección aumentan sin que aumente la productividad, los
precios aumentan. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, los precios tienden a
bajar, porque se está produciendo más con los mismos recursos.

Medición de la productividad
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Es el caso cuando se mide la
productividad como horas de trabajo por tonelada de determinado tipo de acero. Aunque las
horas de trabajo son una medida común de un factor productivo, se pueden utilizar otras
medidas como el capital (dinero invertido), los materiales (toneladas de mineral de hierro) o
energía (kilovatios de electricidad). Se puede resumir un ejemplo con la siguiente ecuación:





La utilización de un solo factor productivo para medir la productividad, como se muestra
arriba, se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo, la productividad de
múltiples factores supone una visión más amplia, que incluye todos los factores productivos
(mano de obra, tiempo, material, energía, dinero). La productividad de múltiples factores
también se conoce como productividad total de los factores. La productividad total de los
factores se calcula combinando todos los factores productivos, como se muestra a
continuación:


Para facilitar el cálculo de la productividad de múltiples factores, se pueden expresar los
factores productivos individuales (el denominador) en Forma Monetaria y sumarse, como se
muestra en el siguiente Ejemplo:

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Como se vio en el ejemplo, el incremento de la productividad se ve influenciado por 3
variables:

1.- Trabajo La mejora de la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de
tener un personal laboral más sano, más formado y mejor alimentado. Parte del incremento se
puede deber a una semana laboral más corta. Históricamente, un 10% de la mejora anual de
la productividad se debe a una mejora de la calidad del trabajo. Tres variables clave para la
mejora de la productividad laboral son:

 Formación básica adecuada para una mano de obra eficaz.
 La dieta de la mano de obra.
 La infraestructura social que posibilita el acceso al trabajo, como el transporte y la
seguridad.

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En los países desarrollados, un cuarto reto para el director es mantener y potenciar las
habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se
expanden rápidamente.
Constituye un gran reto la superación de las deficiencias de la calidad del trabajo cuando
otros países tienen un personal laboral mejor. Quizás podamos llevar a cabo mejoras no sólo
formando una mano de obra más competente, sino también a través de un quinto elemento:
una mano de obra mejor aprovechada con un mayor compromiso con la organización. La
formación, la motivación, el trabajo en equipo y las estrategias de recursos humanos, así
como una mejor educación, pueden estar entre las técnicas que contribuyan al incremento de
la productividad de la mano de obra.
Es posible lograr mejoras en la productividad del trabajo; sin embargo, es de suponer que
cada vez será más difícil y caro.

2.- Capital.- Los seres humanos son seres que utilizan herramientas. Las inversiones en
capital proporcionan estas herramientas. La inflación y los impuestos aumentan el costo del
capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras. Cuando
disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad.
Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo; sin
embargo, esto también provoca que la economía sea menos productiva y, por tanto, a largo
plazo, los salarios también serán más bajos. La inversión en capital suele ser un requisito
necesario, pero rara vez suficiente, en la batalla para aumentar la productividad.

El intercambio entre capital y trabajo es continuo. Además, cuanto más alto es el tipo de
interés, más se “restringen” los proyectos que requieren capital: no se afrontan porque el
posible rendimiento de la inversión para un riesgo dado se ha reducido. Los directivos ajustan
sus planes de inversión a las variaciones del costo del capital.

3.- Gestión.- La gestión y/o administración es un factor de producción y un recurso
económico. Es la responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente
para incrementar la productividad.
A ella se debe más de la mitad del incremento anual de la productividad. Comprende las
mejoras producidas por la utilización del conocimiento y la aplicación de la tecnología.



Productividad y sector servicios

El sector servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para
su mejora. El marco analítico tradicional de la teoría económica se basa principalmente en las
actividades de producción de bienes. Por consiguiente, la mayor parte de los datos
económicos que se publican se refieren a la producción de bienes. Pero los datos indican que,
en los últimos años, como la actual economía de servicios ha aumentado de tamaño, ha
habido un incremento más lento de la productividad.
Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:

 Normalmente intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoramiento, enseñanza).
 Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesoría
sobre inversiones, gusto o preferencia en algo).
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 A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (por ejemplo, un
diagnóstico médico).
 Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de pelo).
 Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad (por ejemplo, la actuación de un
despacho de abogados).

Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil resulta conseguir un aumento de
productividad.


************ Practicas de definición de indicadores para manufactura y para servicios


2.3 Parámetros Básicos para identificar y estructurar el sistema de
manufactura.
Un sistema de forma general se caracteriza por ciertos parámetros. Los Parámetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción
dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
Como ya se mencionó en la unidad 1, un sistema de manufactura es un conjunto de
elementos y operaciones interrelacionados, orientados a transformar la materia prima en
productos o bienes enfocados a cumplir los objetivos del cliente y la organización.

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Al momento de definir y estructurar cualquier tipo de sistema, deben identificarse claramente
sus elementos y/o parámetros básicos.
Los parámetros básicos de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energía para la operación del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras
que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen
cosas diferentes, que son los productos.
Retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que
tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de
aquel estándar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción
con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia
de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema,
también puede ser una amenaza. Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de
interés, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que
interesan al análisis, o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características
de predicción científica.
Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la
influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como
recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo
tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada.

Una herramienta clave que se utiliza en la identificación y definición de un sistema son
los diagramas SIPOC, los cuales son el punto de inicio para muchas otras actividades
como documentación de sistemas de calidad, seis sigma, VSM, análisis de eficiencia,
etc.
El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs- Process- Outputs –
Customers, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite
visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo:
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 Proveedor (supplier): persona que aporta recursos al proceso
 Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se considera
recursos a la información, materiales e incluso, personas.
 Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas,
dándoles un valor añadido.
 Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es
obtener la satisfacción de este cliente.

De manera resumida los pasos a realizar para elaborar un Diagrama SIPOC pueden ser:
1. Identificar los procesos de gestión
2. Establecer las entradas del proceso, los recursos necesarios
3. Establecer los proveedores de estas entradas al proceso
4. Definir las salidas del proceso
5. Establecer quién es el cliente de cada una de las salidas obtenidas
6. Adicionalmente se pueden definir otros elementos como los indicadores para evaluar el
desempeño de entradas, procesos y salidas, así como recursos, métodos, responsables,
etc. lo que generará un nuevo diagrama también conocido como diagrama de tortuga.





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Descripción del proceso: Reparación de autos dañados y colisionados
Proveedores:
Distribuidor de auto partes
Propietario del auto
Entradas:
Auto
Auto partes
Salidas:
Auto reparado
Clientes:
Propietario del auto
Agencia de seguros
Flujo del proceso:
1. El cliente entrega el auto.
2. Asignación de mecánico.
3. Inspección del auto.
4. Estimación de costo y tiempo
5. Aprobación del cliente
6. Orden de auto partes
7. Instalación y reparación
8. Evaluación
9. El cliente se lleva el auto.
Facilitadores:
Compañía de seguros

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Diagramas de Tortuga