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Mesurer la performance des salariés : un

outil à double tranchant
Les Echos n° 19691 du 20 Juin 2006 • page 12
Réduire les budgets, rationaliser les achats, automatiser les onctions!
"our augmenter leur producti#ité, les entreprises sont sur tous les
ronts, $ compris celui de l%é#aluation &uantitati#e de la perormance
de leurs salariés! 'ais en ressources humaines, tous les indicateurs ne
sont pas pertinents et les salariés ont sou#ent du mal ( )tre réduits (
une simple é&uation! * L'excès de mesure est nuisible quand il isole les gens et les dissuade
de travailler en équipe, sur le long terme +, rel,#e -lain .ellard, responsable d%un centre de
R/0 1rance 2élécom 3600 salariés4! Et cela, &uelle &ue soit la taille de l%entreprise! * Bien
sûr, il faut un outil de mesure, mais le pire c'est quand les salariés se sentent fliqués, perdent
tout esprit d'initiative, et ne font que ce qu'ils doivent faire, dit 5hristophe 6lanchot, gérant de
l%entreprise 78iact 39 salariés, 2:0!000 euros de chire d%aaires4, &ui con;oit et ournit des
solutions de sécurité en réseau! Quand la case est trop étroite, personne n'est incité à prendre
des risques, et donc personne ne prend un client qui demande un devis si cela n'entre pas
exactement dans ses attributions. i le commercial parce qu'il se bat sur une grosse affaire,
ni le tec!nicien, parce que c'est du commercial. Là c'est du perdant"perdant! + 0ans ce cas,
les salariés ont e<actement ce &ue l%on attend d%eu<, mais pas plus et pas mieu<!
Eets per#ers
Le secteur le plus touché par les déri#es de ce culte de la perormance reste les cha=nes de
distribution! Le tau< de transormation 3diérence entre le nombre de #isiteurs et le nombre
de clients4 est l%indicateur ma>eur! 0ans certaines enseignes, notamment che8 ?ap ou @/',
le chire d%aaires ( réaliser dans la >ournée est annoncé cha&ue matin pour * moti#er + les
#endeurs! Ane pression &ue certains peu#ent >uger saine et eicace, mais &ui a aussi ses eets
per#ers B pousser le client ( l%achat m)me sans réel besoin, bCcler la phase de conseil pour
inaliser plus rapidement une #ente, et surtout transormer ses salariés en bons petits soldats
au comportement moutonnier sans aucune créati#ité!
En ressources humaines, le point d%orgue de cette é#aluation des perormances, c%est
l%entretien annuel entre le salarié et son supérieur! La * per re#ieD + 3re#ue de perormance4,
telle &ue l%ont adoptée bon nombre d%entreprises, détaille les ob>ectis de l%année ( #enir et note
le salarié pour l%année passée ( partir de crit,res #ariés B le #olume des #entes eectuées pour
les commerciau<, le nombre de bre#ets déposés pour une é&uipe de R/0, les indices de
satisaction obtenus dans les en&u)tes client, parois cumulés a#ec le bénéice de l%entreprise,
au ni#eau local ou global! 5%est sur cette base &ue les ormations seront accordées, et, surtout,
le bonus calculé!
Ane réelle rustration
Ane mécani&ue bien huilée sur le papier, mais pas tou>ours eicace dans la réalité, comme
l%e<pli&ue un représentant 51EE5?5 du conseil s$ndical national du FG2 3F$ndicat national
des télécoms4! # $'abord, seulement %& ' ou %( ' des )perf revie*) sont signées et envo+ées
à la $,-. $ans les autres cas, le salarié ignore sa note et ne la découvre qu'au moment du
paiement de son bonus. .nsuite, c'est totalement sub/ectif 0 le supérieur sera plus ou moins
exigeant suivant ses propres affinités avec le salarié ou bien suivant les exigences de son
propre c!ef. .nfin, le s+stème convient parfaitement à deux catégories de personnes. Les tire"
au"flanc, d'une part, qui savent parfaitement obtenir de leurs c!efs des ob/ectifs modestes,
inférieurs à ce qu'ils auraient pu réaliser. 1eux qui brassent de l'air, d'autre part, qui signent
pour faire plaisir à leurs c!efs, mais expliquent ensuite, avec force détails, que les ob/ectifs
fixés ne pouvaient, en réalité, pas 2tre atteints, mais que d'autres, non prévus, en revanc!e,
eux, l'ont été. 3 5onclusion B le s$st,me desser#irait, indirectement, une bonne moitié de ceu<
&ui ont signé la * per re#ieD + et s%appli&uent ( remplir réellement leurs ob>ectis! An #rai
casseEt)te pour les 0R@, et une réelle rustration pour pas mal de salariés!
La satisaction du client
5ertaines entreprises sont m)me allées plus loin B auEdel( de la notation, elles ont instauré un
s$st,me de &uotas &ui détermine le nombre de personnes ( >uger non perormantes! La
méthode est signée JacH Ielch, e<E"0? de ?eneral Electric! -u< EtatsEAnis, elle a ait des
émules et suscité aussi pas mal de décon#enues! En 1rance m)me, J6' a ait machine arri,re
en 2002 de#ant l%indignation pro#o&uée par ce s$st,me de * orced ranHing +! An mo$en tr,s
eicace de créer des ri#alités et des di#isions entre ses salariés, mais pas orcément de les
rendre plus productis et créatis!
0u coup, les entreprises commencent ( re#oir leurs indicateurs de perormance et ( mieu<
tenir compte du conte<te dans le&uel elles é#oluent B sur un marché en pleine e<pansion, il
sera acile d%atteindre des #olumes de #ente importants K en re#anche, d,s &ue la demande
sature, une croissance m)me aible du chire d%aaires est dé>( une perormance! Enin, la
structure m)me des é&uipes compte B sui#ant leur e<périence, leur ancienneté et leur potentiel
d%é#olution, les ob>ectis seront diérents! "our certaines, l%ultime crit,re de mesure de la
perormance sera la satisaction du client! Elle a l%a#antage de libérer les initiati#es des
salariés! La compagnie américaine "rogressi#e Jnsurance 3automobiles4 l%a bien compris, &ui,
d,s 1990, dép)chait ses e<perts sur le lieu m)me de l%accident, a#ec la plus grande liberté
d%estimer alors l%indemnité appropriée! -pr,s un accident de #oiture subi par une amille
assurée, les parents étant tous deu< décédés, l%e<pert a ainsi décidé d%en#o$er, aussitLt, les
deu< enants che8 leur grandsEparents, en a#ion! * $ans ce cas, e<pli&ue Emmanuel
Mampouris, e<E"0? d%-merican Ftandard 3entre 1999 et 19994, groupe mondial leader dans
la abrication d%é&uipements sanitaires, l'ob/ectif fixé par l'emplo+eur était clair 0 donner
satisfaction au client dans les neuf !eures qui suivent l'accident. Le salarié n'est alors plus
enfermé dans une case! + Le bilan, e<pli&ue l%e<E"0?, désormais consultant en organisation
3MF' -ssociates4, c%est &ue le ratio sinistres sur primes s%él,#e che8 "rogressi#e ( 96 N,
contre 102 N en mo$enne dans le secteur 3ce sont alors les re#enus de l%assureur &ui
rétablissent l%é&uilibre inancier4! "our lui, seule une #ision ( O60° peut aire ses preu#es, (
tra#ers une démarche #éritablement centrée sur les métiers de l%entreprise!
* -ppréciation sub>ecti#e +
5omme l%e<pli&ue 1rancis Rousseau, "0? du cabinet de conseil en organisation Eurogroup, *
l'évaluation des salariés ne doit pas 2tre exclusivement liée à des c!iffres. L'appréciation
sub/ective, si elle colle à la culture de l'entreprise, a presque autant de valeur que la mesure
ob/ective de la performance. 4i quelqu'un ne dit pas bon/our alors que tout le monde le fait,
c'est important d'en tenir compte. L'adéquation à une culture est essentielle +!
L%important, c%est donc de déinir les bons outils, sans perdre de #ue la inalité B * Le patron
est un peu médecin 0 ce qui est important c'est la température du patient et pas le
t!ermomètre 3, s%e<clame JeanELuc "lacet, "0? du cabinet de conseil en management J0R@!
Et si, précisément, il allait commencer par les managers &ui choisissent le rem,de P * .ux
sont /ugés sur les résultats ou le cours de Bourse, auquel leur rémunération est rattac!ée +,
dit 1rancis Rousseau! 5omment, alors, attendre d%un dirigeant la sagesse de réléchir
autrement P * Quand les c!efs notent, ils ont du pouvoir. 5r, ce n'est pas de pouvoir dont ils
ont besoin, mais d'autorité 0 pour cela, il faut qu'ils acceptent de prendre leurs
responsabilités. +
* Le responsable doit s%engager +
0ans la mesure de la perormance, en eet, on est seulement dans la transaction B * 2u m%as
donné, donc >e te donne! + Qr, pour &ue les salariés donnent la pleine mesure d%eu<Em)mes,
mieu< #aut )tre dans le relationnel! * 6e c!erc!e à les mettre dans la situation d'avoir envie
de réaliser leurs ob/ectifs, e<pli&ue -lain .ellard! 4ur le terrain, le responsable doit 2tre
clair, transparent, s'engager, et montrer l'exemple pour générer un climat de confiance. Les
c!iffres, le quantitatif, c'est la cerise sur le g7teau. + 1iger le relationnel par une é#aluation,
croire de surcro=t en la pérennité de cette é#aluation, c%est se mettre en danger! 6ien#enue
alors dans le monde mou#ant du parado<e, oR un manager doit se montrer capable ( la ois de
presser le citron des salariés, et de les aire r)#er!!!
ORIANE ABOUT