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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO POLICIA FEDERAL ESCRIVÃO

ITENS 1 E 2
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO


Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
1
Aula 1

Olá, pessoal!
Agradeço a confiança!
Vocês tem muitos tópicos para estudar na preparação para o concurso da
PF. Portanto Foco e Persistência!

Vamos à nossa primeira aula!




AULA 1 ( 25/06/2012)
1 Noções de administração. 1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da
administração. 1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930. 1.2.1 Reformas
administrativas. 1.2.2 A nova gestão pública


Sumário
1. Modelos de Gestão .................................................................................................................................... 2
1.1 Teorias com Ênfase nas tarefas ............................................................................................................... 3
1.1.1 Administração Científica ...................................................................................................................... 3
1.2. Teorias com ênfase na estrutura organizacional .................................................................................... 5
1.2.1. Teoria Clássica .................................................................................................................................... 6
1.2.2. Modelo Burocrático............................................................................................................................. 8
1.3. Teorias com ênfase no Ambiente ......................................................................................................... 13
1.3.1. Teoria dos Sistemas ........................................................................................................................... 14
2. As reformas administrativas .................................................................................................................... 19
2.1. A Reforma do DASP ............................................................................................................................ 22
2.2. A segunda onda de Reformas Administrativas .................................................................................... 28
2.3 O período pré-militar (1961-1964) ....................................................................................................... 30
2.4. O Decreto-Lei 200 ................................................................................................................................ 32
2.5. O Retrocesso de 1988 ........................................................................................................................... 36
2.6. A Nova Gestão Pública ........................................................................................................................ 38
2.7. Plano Diretor da Reforma do Estado .................................................................................................... 44
3. Lista de Questões .................................................................................................................................... 52
4. Gabarito ................................................................................................................................................... 59



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1. Modelos de Gestão

Para entendermos os modelos de gestão é preciso que salientemos que
estes existem porque as organizações existem. Os modelos de gestão foram
criados para gerar resultados melhores para as organizações, sejam elas de
que tipo forem. É o esforço humano em entender como funcionam as
organizações e alcançar performances cada vez mais elevadas.

Por organização podemos entender um “conjunto de pessoas que atuam
juntas em uma criteriosa divisão de trabalho para alcançar um
objetivo comum”. Neste sentido são instrumentos sociais para
racionalmente os homens produzirem benefícios coletivos que
individualmente seriam impossíveis de serem alcançados. Porém, uma
organização é mais do que meramente um instrumento para produção de
bens e serviços. São espaços de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a
vida se propaga.

Existem diversos formulações para o conceito de organização. O conceito
acima foi está no livro do Prof. Chiavenato, “Comportamento
Organizacional”. Da definição acima percebemos alguns elementos que
compõem uma organização: pessoas, divisão do trabalho e objetivos
comuns. Outra definição na mesma linha é a de Maximiniano, segundo o
qual organização é “um sistema de recursos que procura realizar
algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos
e recursos, as organizações têm dois outros componentes principais:
processos de transformação e divisão do trabalho”.

Percebemos que este segundo autor inclui mais um elemento como
característica de uma organização: processos de transformação. Conforme
veremos mais à frente, esta é uma característica essencial dos sistemas
abertos.

No momento basta sabermos que estes elementos sugerem que as
organizações precisam ser administradas. Para atender aos propósitos das
organizações foram desenvolvidas desde o final do século XIX até os nossos
dias diversos modelos de gestão. Trata-se de diferentes abordagens,
resultantes do avanço do conhecimento e de realidades históricas distintas.
Estes modelos estão calcados em teorias administrativas. O quadro abaixo
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demonstra as principais teorias administrativas e seus enfoques. Iremos
abordar cada uma delas.


Fonte: Chiavenato (2005)


O edital do concurso para a PF prevê apenas as abordagens clássica,
burocrática e sistêmica. Nos voltaremos então apenas para estas
perspectivas. No entanto, acho útil introduzirmos a primeira teoria
administrativa: a administração científica.
1.1 Teorias com Ênfase nas tarefas
Foram as primeiras teorias formuladas a respeito das organizações e tinham
como preocupação a racionalização do trabalho no dia-a-dia das fábricas.
1.1.1 Administração Científica

Foi formulada pelo engenheiro americano Frederic Taylor (1856-1915). A
principal preocupação era a eliminação do desperdício (redução de custos) e
o aumento da eficiência, por meio da sistematização do trabalho. Diferenciou
gerentes e trabalhadores de linha. Os primeiros deviam pensar e definir o
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método de trabalho, enquanto aos últimos caberia a execução daquilo que
foi planejado pelos gerentes. A ênfase era na tarefa padronizada e
fragmentada, portanto no nível da tarefa. Cada trabalhador executaria um
conjunto de movimentos repetitivos que culminaria na máxima eficiência nas
operações realizadas. Taylor preocupou-se com a melhor maneira de realizar
as tarefas. Os princípios da administração científica são:

I. Racionalizar as tarefas: encontrar o melhor meio para executar
cada tarefa;
II. Selecionar as pessoas mais adequadas para a execução das
tarefas;
III. Treinar as pessoas para a execução das tarefas de acordo com o
método escolhido;
IV. Monitorar o desempenho para verificar se o que foi planejado
está sendo executado.

Neste modelo a responsabilidade pela organização das tarefas é
exclusivamente dos gerentes, cabendo aos operários a execução fiel daquilo
que foi definido. Aos gerentes também caberia manter os operários livres de
interferências externas que provoquem paralisação das atividades.
Contribuíram também com a teoria da administração científica o casal
Gilbreth que focou atenção nos estudos dos tempos e movimentos, Henry
Gant que desenvolveu um método de remuneração baseado em alcance de
metas (realização do trabalho no tempo estipulado) e Harrington Emerson
que elaborou uma lista com 12 princípios para a administração.

Ressalte-se que a idéia prevalente é a de que as pessoas trabalhavam
exclusivamente para ganhar um salário e recompensas maiores em dinheiro.
Prevalecia assim o conceito de homem econômico (homo economicus).


ITEM 1. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
De acordo com a administração científica, bom operário é aquele com iniciativa de ações.

Para Taylor o operário deveria restringir-se a executar aquilo que lhe foi
ordenado, a função de planejar as ações era dos gerentes. Operário com
iniciativa, na teoria da administração científica, era uma aberração. Portanto
a afirmativa está ERRADA!


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ITEM 2. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
A racionalização do trabalho operário foi assunto abordado na obra Shop Management
(Administração de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.


Perfeito, pessoal! Taylor publicou em 1903 o estudo chamado Shop
Management (Administração de Operações Fabris), no qual propunha sua
filosofia de administração, que abrangia quatro princípios, como vimos em
aula:

I. Racionalizar as tarefas: encontrar o melhor meio para executar cada
tarefa;
II. Selecionar as pessoas mais adequadas para a execução das tarefas;
III. Treinar as pessoas para a execução das tarefas de acordo com o
método escolhido;
IV. Monitorar o desempenho para verificar se o que foi planejado está
sendo executado.

Portanto, a afirmativa está CERTA!


ITEM 3. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Taylor, que era contra a especialização do operário, defendia o perfil generalista como ponto
principal para o desenvolvimento do processo de produção.

Nada disso Pessoal! Tanto Taylor quanto Fayol defendiam a especialização
do trabalho operário. Uma tarefa deveria ser reduzida à menor unidade
possível de especialização, que tornasse mais rápido e econômico o processo
produtivo.

Portanto a afirmativa está ERRADA!

1.2. Teorias com ênfase na estrutura organizacional
As teorias baseadas na estrutura organizacional foram desenvolvidas na
Europa e tinham o objetivo de estruturar toda a organização para a
produção, de cima para baixo, e não somente o nível de produção como a
Administração Científica americana. Foram quatro movimentos distintos:
Teoria Clássica, Modelo Burocrático, Teoria Estruturalista e Teoria
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Neoclássica. As teorias Clássica e Burocrática, que nos interessam, estão
dentro desta perspectiva
1.2.1. Teoria Clássica

Foi formulada pelo engenheiro francês Henry Fayol (1841-1925). A divisão
do trabalho organizacional, segundo esta teoria, deveria ser realizada no
topo da organização e teria seis funções básicas: produção, finanças,
contabilidade, vendas, pessoal e segurança. Este é o embrião da
departamentalização que foi desenvolvida posteriormente por Gulick e
Uwick, seguidores de Fayol.

Administrar para Fayol era: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Para atender a estes pressupostos a empresa deveria atender
aos quatorze princípios gerais e universais da administração. Seus princípios
incluíam a divisão do trabalho (assim como Taylor), a unidade de comando e
direção, a centralização, a preocupação com a remuneração dos empregados
e manutenção da ordenação dos materiais no local de trabalho.

Esta teoria caracteriza-se por seus aspectos prescritivo e normativo, e pelo
modelo de sistema fechado, pois analisa apenas o ambiente interno da
empresa sem nenhuma preocupação com o ambiente externo.
Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol.

1. DIVISÃO DO
TRABALHO

Designação de tarefas
específicas para cada
indivíduo, resultando na
especialização das funções e
separação dos poderes

8.
CENTRALIZAÇÃO
Equilíbrio entre a
concentração de
poderes de decisão no
chefe, sua capacidade
de enfrentar suas
responsabilidades e a
iniciativa dos
subordinados
2. AUTORIDADE E
RESPONSÁBILIDA
DE

A primeira é o direito de
mandar e o poder de se
fazer obedecer. A segunda, a
sanção - recompensa ou
penalidade que acompanha
o exercício do poder
9. CADEIA
ESCALAR (LINHA DE
AUTORIDADE
Hierarquia, a série
dos
chefes do primeiro
ao último escalão,
dando-se aos
subordinados de chefes
diferentes a autonomia
para estabelecer
relações diretas
3. DISCIPLINA


Respeito aos acordos
estabelecidos entre a
empresa e seus agentes
10. ORDEM Um lugar para cada
pessoa e cada pessoa
em seu lugar.

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4. UNIDADE DE
COMANDO

De forma que cada
indivíduo tenha apenas um
superior.

11. EQÜIDADE Tratamento das
pessoas com
benevolência e justiça,
não excluindo a
energia e o rigor quando
necessários
5. UNIDADE DE
DIREÇÃO
.


Um só chefe e um só
programa para um conjunto
de operações que visam ao
mesmo objetivo
12. ESTABILIDADE
DO
PESSOAL
Manutenção das
equipes como forma de
promover seu
desenvolvimento
6. INTERESSE
GERAL
.

Subordinação do interesse
individual ao interesse geral
13. INICIATIVA Faz aumentar o zelo
e a
atividade dos
agentes
7.
REMUNERAÇÃO
DO PESSOAL
.

De forma eqüitativa, e com
base tanto em fatores
externos quanto internos
14. ESPÍRITO DE
EQUIPE

Desenvolvimento e
manutenção da
harmonia dentro da
força de trabalho.
Fayol condenou o
estilo de administração
que se baseia na política
para governar.
Em suas palavras:
Não há nenhum mérito
em criar intriga entre os
funcionários
Fonte: Maximiano (2008)


Vejamos como a CESPE cobrou esta teoria

ITEM 4. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)
Enquanto a administração científica buscava a eficiência das organizações, a teoria clássica
buscava a motivação dos funcionários, sem se preocupar com a estrutura da organização.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! A administração científica preocupava-
se com a racionalização do trabalho, por isto podemos dizer que havia
preocupação com a eficiência. Esta mesma preocupação orientou os
formuladores da Teoria Clássica, porém com o pressuposto de que deveriam
organizar o trabalho. Lembram dos princípios de Fayol? A preocupação com
a motivação dos funcionários é da Teoria Comportamental.


ITEM 5. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
O gestor público que se preocupa em eliminar o desperdício de esforço desenvolvido pelos
demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inúteis,
adota pressupostos coerentes com a abordagem clássica da administração.

Perfeito, pessoal! Alguns autores incluem a administração científica de Fayol
na abordagem clássica da Administração. Foi por isto que eu a inclui em
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nossa aula. Tanto Fayol quanto Taylor se preocupavam com a racionalização
do trabalho, com a redução do tempo utilizado para exercer as tarefas,
através da correta organização do processo de trabalho. Um exemplo disto
foi o estudo de tempos e movimentos realizado por Taylor. Consistia em
cronometrar os movimentos dos trabalhadores e dividi-los nas tarefas que
realizava. Taylor chamava isto de unidade básica de trabalho. Após
cronometrar os tempos das unidades básicas de trabalho ele encontrava a
melhor maneira de executá-las, racionalizando o processo produtivo. Assim,
a afirmativa está CERTA!


ITEM 6. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Um marco na abordagem clássica da administração foi a experiência de Hawthorne, que
buscou enfatizar a importância das condições do ambiente de trabalho para obter a maior
eficiência e racionalização das tarefas.

Pessoal, a experiência de Hawthorne, realizada por Elton Mayo, faz parte do
Enfoque Comportamental da Administração, uma perspectiva que considera
as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das
organizações e de seu desempenho, ao contrário da abordagem clássica da
administração que colocava as pessoas em segundo plano. Na abordagem
clássica da administração as pessoas eram consideradas recursos de
produção. A Prioridade era a eficiência da Produção. Portanto, a afirmativa
está ERRADA!

ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/SECRETÁRIO EXECUTIVO)
A teoria clássica da administração, desenvolvida por Fayol, é voltada à necessidade de
humanização do trabalho e de democratização da administração.

Pessoal, a teoria clássica preocupava-se com a racionalização do trabalho,
com a eficiência da produção. Era baseada na hierarquia, na autoridade e
responsabilidade e na unidade de comando. Não havia espaço para
participação democrática na administração. O pressuposto era uma liderança
centralizadora. Portanto, a afirmativa está ERRADA!


1.2.2. Modelo Burocrático
A crescente complexificação da produção e das organizações na primeira
metade do século XX tornou os princípios elaborados por Fayol insuficientes
para responder às necessidades de organização das empresas. Surge então
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um movimento que resultou na elaboração da Teoria da Burocracia. Este
modelo foi descrito pelo sociólogo alemão Max Weber (1863-1920). Weber
chamou este modelo de Burocracia, que significa governo de escritório.

A principal característica do modelo é a racionalidade, ou seja, adequação
dos meios aos fins. Isto significava que para a consecução dos objetivos da
organização deveriam ser escolhidos os meios mais eficientes. Esta
racionalidade estava relacionada ao alcance dos objetivos da organização e
não dos seus membros individualmente. A impessoalidade era outra
característica do modelo.

O modelo burocrático enfatiza tanto a diferenciação ( divisão do trabalho e
especialização), quanto a integração ( hierarquia e regras escritas).
Segundo Weber, as principais dimensões da burocracia são:

1. Divisão do Trabalho;
2. Hierarquia;
3. Regras e regulamentos;
4. Formalização das comunicações;
5. Competência técnica (seleção e promoção);
6. Procedimentos técnicos.

Disfunções da Burocracia
As disfunções são distorções ou anomalias de comportamento que conduzem
à ineficiência do modelo. Uma causa muito comum que contribui para a
ocorrência destas anomalias são os meios transformarem-se em fins.
Esquece-se dos resultados em prol do processo.

Vejamos as disfunções:

1. Exagerado apego aos regulamentos. A obediência às normas
torna-se o principal objetivo e perde-se de vista o resultado desejado.
Cumprir o horário passa a ser mais importante que atender o cliente;

2. Excesso de formalismo. A burocracia é essencialmente formal.
Tudo precisa ser escrito.

3. Excesso de papelório. A disfunção mais conhecida; Tudo precisa
ser registrado e documentado.
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4. Resistência à mudanças. Como tudo é padronizado o funcionário
acostuma-se à rotina e resiste às tentativas de alteração do padrão
anterior.

5. Despersonalização do relacionamento. A burocracia está baseada
em cargos. Não importa quem os ocupa. O relacionamento é
impessoal.

6. Categorização do relacionamento. A hierarquia tem papel central
na burocracia. Assim quem toma decisões está no topo da hierarquia e
geralmente não tem contato com o problema. O relacionamento assim
baseado em categorias hierárquicas.

7. Superconformidade às rotinas e procedimentos. A base da
burocracia é a padronização das rotinas e procedimentos. O apego
irrestrito às norma provoca a perda da flexibilidade e da iniciativa.

8. Exibição de sinais de autoridade. A burocracia é baseada na
hierarquia, assim constrói-se mecanismos para diferenciar e identificar
os diferentes níveis hierárquicos em detrimento dos demais.

9. Dificuldades com clientes. A burocracia é auto-referida. Ela volta-
se para dentro da organização, para o cumprimento das normas, para
a hierarquia. O atendimento ao público alvo da organização é feito de
acordo com os procedimentos e de maneira impessoal. Isto traz
problemas pois o objetivo principal deveria ser atender ao cliente.

O modelo Burocrático baseia-se no conceito de Homem Organizacional.



Vejamos algumas questões da CESPE

ITEM 8. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)
A organização informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos
membros da organização, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.

Pessoal, atenção! Esta afirmativa está ERRADA! A teoria da Burocracia
prevê a formalização das estruturas e não o contrário.



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ITEM 9. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)
A teoria clássica e a teoria da burocracia apresentam ênfase nas contingências do ambiente
em que as organizações estão inseridas.

A afirmativa está ERRADA! A teoria dos sistemas é que apresenta ênfase
nas contingências do ambiente.

ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)
O modelo organizacional racional preconiza a adequação dos meios aos fins, base da teoria
da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para
agir e se comportar de maneira preestabelecida.

Perfeito! A adequação dos meios aos fins, o princípio da racionalidade, era a
base da teoria da burocracia. A burocracia preconizava a profissionalização,
a especialização técnica. As burocracias baseiam-se na autoridade racional-
legal, ou seja a autoridade das leis. Os trabalhadores recebiam salários para
executar tarefas preestabelecidas. Desta forma a afirmativa está CERTA!


ITEM 11. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Em uma organização formal, a impessoalidade resulta da aplicação uniforme e imparcial de
procedimentos e regras.

Exatamente! A burocracia tinha como um de seus princípios a
impessoalidade. Significava que as relações deveriam se basear nas regras e
regulamentos. São estas normas que devem pautar os comportamentos das
pessoas e não a vontade ou capricho de alguns. Portanto, a afirmativa está
CERTA!


ITEM 12. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Na cadeia de comando de uma organização formal, a autoridade está dissociada da
responsabilidade pelo cumprimento de normas e leis.

Nada disso! A burocracia está pautada na autoridade racional-legal. Isto
significa que a autoridade está baseada no conjunto de normas e
regulamentos que rege uma sociedade ou uma organização. São estes
estatutos legais que conferem autoridade no sistema burocrático. Portanto,
a afirmativa está ERRADA!





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ITEM 13. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obtenção do
trabalho concluído.

Perfeito! Max Weber ao construir a teoria da Burocracia idealizou um sistema
em que a racionalidade fosse priorizada, ou seja, a obtenção eficiente de
resultados, o menor custo, com o menor esforço, através da organização
racional dos meios de produção. Portanto, a afirmativa, está CERTA!


ITEM 14. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)
Na burocracia weberiana, o funcionário tem determinada a sua forma de agir, de acordo
com rotinas preestabelecidas.

Exatamente, pessoal! Na teoria burocrática de Weber, o funcionário age
respeitando as normas e regulamentos, a prescrição ordenada e hierárquica
do trabalho. Lembrem-se, segundo Weber, as principais dimensões da
burocracia são:

1. Divisão do Trabalho;
2. Hierarquia;
3. Regras e regulamentos;
4. Formalização das comunicações;
5. Competência técnica (seleção e promoção);
6. Procedimentos técnicos.

Portanto, a afirmativa está CERTA!


ITEM 15. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)
A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicações, por escrito, pode
conduzir ao excesso de formalismo e documentação.

É isto mesmo, pessoal! Esta necessidade diz respeito à duas das disfunções
da Burocracia, que vimos em aula. Vejam:

1. Excesso de formalismo. A burocracia é essencialmente formal. Tudo
precisa ser escrito.
2. Excesso de papelório. A disfunção mais conhecida; Tudo precisa ser
registrado e documentado

Portanto, a afirmativa está CERTA!

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ITEM 16. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)
A burocracia weberiana é uma forma de organização cujas consequências desejadas se
resumem à previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

Absolutamente correto! A autoridade racional-legal prevê que as pessoas
ajam segundo as normas e regulamentos, ou seja, o comportamento das
pessoas na burocracia é previsível. Elas realizam o que se espera delas.
Assim, a afirmativa está CERTA!


ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)
Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizações, inclui-se entre as
características da teoria da burocracia weberiana.

Nada disso! A burocracia preconiza a eficiência, e filas são um claro sinal de
ineficiência. No entanto, uma das disfunções da Burocracia é que o sistema
é auto-referido, ou seja, volta-se para dentro das organizações. Os meios
transformam-se em fins. Assim, o mais importante torna-se o cumprimento
das regras, dos processos, mesmo que isto signifique o esquecimento do
atendimento das necessidades do cliente. Portanto, a afirmativa traz à tona
uma das disfunções da burocracia e não uma de suas características. Desta
forma, a afirmativa está ERRADA!

1.3. Teorias com ênfase no Ambiente

Estas teorias surgem na década de 1960 com a abordagem dos sistemas
abertos. Nesta abordagem a organização é um sistema que interage
dinamicamente com o ambiente externo. Estão incluídas nesta perspectiva a
teoria dos sistemas e a teoria da contingência.

O ponto de partida para a noção de ambiente nas teorias administrativas
forma as idéias de Emery e Trist que argumentaram que o ambiente em
torno da organização provê os recursos necessários para o seu
funcionamento e recebe os produtos resultantes da organização. Concluíram
então que este ambiente era fonte de ameaças e oportunidades. Desta
premissa deduziram que era necessário conhecer este ambiente e ajustar o
processo produtivo às demandas do ambiente. O ambiente pode ser simples
ou complexo. Por exemplo, pode se referir a um posto de gasolina que tem
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poucos elementos constituintes de seu ambiente (alguns fornecedores,
clientes, postos de gasolina concorrentes) ou uma fábrica de automóveis
inserida em um ambiente complexo ( inúmeros fornecedores, concorrentes
em todo o país e no exterior, clientes dispersos geograficamente,etc).

A teoria que nos interessa para o nosso concurso é a Teoria dos Sistemas.
Vejamos então.
1.3.1. Teoria dos Sistemas

A teoria administrativa dos sistemas tem suas bases na Teoria Geral dos
Sistemas (TGS) de Bertalanffy. A partir desta abordagem o ambiente
externo passou a ser considerado no estudo das organizações. A
preocupação anterior era estudar o interior da organização. A Partir da
Teoria dos Sistemas passou-se a estudar as organizações de fora para
dentro. A organização deixa de ser uma variável independente para ser uma
variável dependente.

Segundo o professor Chiavenato “um sistema é um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um
objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer
informações/energia/matéria”. Os sistemas podem ser fechados ou abertos.
Nos sistemas fechados ou mecânicos as relações com o meio externo são
conhecidas. Já nos sistemas abertos as relações com o meio externo não
podem ser previstas pois estão em contínua interação e transformação.

A Teoria dos Sistemas concebe as organizações como sistemas abertos. Isto
significa que “elas estão em processo contínuo e incessante de trocas com o
meio ambiente”. As organizações fazem parte de um sistema maior que é a
sociedade. Desta forma ela interage com este meio externo realizando
trocas, recebe insumos(entradas) e fornece resultados (saídas).
Estas trocas não são exatamente conhecidas, pois realizam-se de forma
dinâmica. Eis a diferença para os sistemas fechados (máquinas e
equipamentos) em que as entradas e saídas são perfeitamente conhecidas.

Abaixo listo as características das organizações como sistemas abertos:

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1. Importação e Exportação: de um lado existe a importação de
insumos (recursos, materiais, energia, etc.) e de outro a exportação
de produtos ou serviços para abastecer o ambiente;

2. Homeostasia: é o princípio garantidor do equilíbrio dinâmico dos
sistemas, com a manutenção do status quo interno. Garante o fluxo
contínuo de entrada e saídas, e por conseguinte, a sobrevivência do
sistema. Produz a rotina e a conservação do sistema.

3. Adaptabilidade: É o processo de ajustamento do sistema em face
da retroação recebida das saídas. Desta forma pode-se alterar as
entradas de forma que o status quo permaneça inalterado. De forma
contrária á homeostasia a adaptabilidade leva à mudança e à inovação
em busca do ajustamento do ambiente interno ao ambiente externo;

4. Morfogênese: É a principal característica identificadora dos
sistemas abertos: capacidade de modificar a si próprio de maneiras
estruturais, como decorrência da adaptabilidade;

5. Negentropia ou entropia negativa: entropia é o processo de
tendência à exaustão e desaparecimento das organizações. É a
degradação típica dos sistemas fechados. Para se prevenir deste
processo os sistemas abertos importam uma quantidade maior de
energia do meio externo do que devolvem. Assim usam esta reserva
para alimentar suas estruturas e compensar as perdas de energia na
entrada e saída;

6. Sinergia: é o processo de esforço simultâneo em prol da
organização, realizando um efeito multiplicador dos esforços
realizados. O resultado dos esforços sinérgicos são potencialmente
maiores do que a simples soam dos esforços.

Veja a esquematização da organização como sistema aberto abaixo:

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Fonte: Chiavenato (2005)

A abordagem sistêmica do Instituto de Relações Humanas de Tavistock

Psicólogos e Sociólogos da Instituto Tavistock idealizaram a organização
como sistema sociotécnico que interage continuamente com o ambiente.
Segundo Chiavenato este sistema é composto por dois subsistemas:

1. Subsistema Técnico que é composto pela tecnologia, o território
e o tempo. Engloba as tarefas, o ambiente físico, os equipamentos e
as técnicas operacionais, etc. Este subsistema é responsável pela
eficiência potencial da organização.

2. Subsistema Social que é composto pelas pessoas, suas
características físicas e psicológicas,as relações sociais entre as
pessoas que executam uma tarefa e as exigências da organização para
as situações de trabalho.

Uma outra abordagem mais recente das organizações como sistemas
abertos é a de Katz e Kahn. Os pressupostos das organizações para eles
são:

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1. As organizações são sistemas abertos. Realizam importação e
exportação com o meio ambiente. Apresentam negentropia. Servem-
se de um sistema de retroação negativa.

2. Estado firme e homeostasia dinâmica. A estabilidade do sistema
é mantida constante para evitar a entropia (desaparecimento).

3. Diferenciação. Existem múltiplos papéis e funções.

4. Equifinalidade. Existe mais de um modo, mais de um caminho,
para se atingir o mesmo resultado.

5. Limites ou fronteiras. Existem barreiras entre o sistema e o
ambiente. Estas definem o raio de ação do sistema.

6. Cultura e clima organizacional. É fruto das interações entre os
diversos atores do sistema, tanto internos como externos. Cada
organização cria sua própria cultura, como resultado de processos
ímpares.

7. Eficiência e eficácia organizacional. Para os dois autores
eficiência diz respeito ao quanto de entrada de uma organização
resulta como produto e quanto é absorvido pelo sistema. Já a eficácia
refere-se à maximização do rendimento para a organização.

8. Organização como um sistema de papéis. Uma organização é
formada pelo conjunto de atividades diferenciadas realizadas por
múltiplos atores.

A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de Homem Funcional. O
indivíduo tem papéis dentro da organização e mantém expectativas com
relação ao desempenho dos papéis das demais pessoas, dentro e fora da
organização.

Vejamos como a CESPE cobrou isto.

ITEM 18. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAÇÃO)
A estrutura básica dos sistemas preconiza quatro variáveis: as entradas, as saídas, o
próprio sistema e o ambiente em que toda a transformação ocorre.

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Pessoal, a afirmativa está CERTA! Vimos em nossa aula que um sistema
pressupõe entradas, saídas e trocas. Na esquematização da aula vimos que
um sistema está inserido em um ambiente. Desta forma a afirmação está
correta,pois basicamente um sistema necessita destas quatro estruturas
para existir.

ITEM 19. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAÇÃO)
Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, não é
possível afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da
reorientação do pensamento em torno da inter-relação dos elementos, em contraposição às
escolas clássicas apoiadas no pensamento analítico.

Pessoal, esta afirmativa está ERRADA! A Teoria dos Sistemas revoluciona o
pensamento da administração, ao introduzir novos elementos na análise dos
ambientes produtivos. Pode-se afirmar que a análise do ambiente externo,
desconsiderada nas escolas clássicas, introduz inúmeras variáveis na análise
da organização.

ITEM 20. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)
A abordagem de sistema aberto é um dos enfoques da teoria da contingência.

Perfeito! A afirmativa está CERTA! A Teoria dos Sistemas está inserida na
abordagem contingencial da administração.


ITEM 21. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Segundo a teoria de sistemas, as funções de um sistema independem de sua estrutura.

Nada disso, pessoal! Um sistema está baseado em uma estrutura com três
elementos interdependentes, entradas, processo e saídas. Qualquer uma
destas funções são interdependentes, ou seja, dependem da estrutura do
sistema. Portanto, a afirmativa está ERRADA!


ITEM 22. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
No que tange ao processo decisório, a organização é percebida como um sistema de
decisões, em que o comportamento humano é visualizado de maneira similar pelas várias
teorias da administração, seja ela clássica, humanista, sistêmica ou contingencial.

Absolutamente errado pessoal! O comportamento humano é visto de
maneira diversa pelas diferentes teorias da administração. A escola
comportamental foca no comportamento humano como a essência das
organizações, enquanto a escola clássica tem seu foco nas tarefas e na
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estrutura organizacional. A escola contingencial preconiza que o
comportamento humano é uma variável importante a ser avaliada nos
sistemas. Portanto, a afirmativa está ERRADA!


ITEM 23. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Sob a perspectiva da concepção de sistemas, a organização deve ser considerada como um
todo que não pode ser separado em partes, sob pena de perder suas características
essenciais.

Perfeita a afirmação! Um sistema é um todo interdependente. Separá-lo em
partes significa cortar suas ligações e portanto sua eficácia. O próprio termo
sistema pressupõe a coexistência necessária. Desta forma, a afirmativa está
CERTA!



ITEM 24. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Os sistemas abertos apresentam fluxo contínuo de entradas, transformações e saídas rumo
ao meio externo.

Exatamente! A estrutura interdependente de um sistema aberto pressupõe
três elementos: entradas, processos (transformações) e saídas. Portanto, a
afirmação está CERTA!


2. As reformas administrativas
Para falarmos das reformas administrativas no Brasil é importante
realizarmos uma breve recapitulação dos modelos de Administração Pública.
Segundo Bresser Pereira a administração pública em nosso país passou por
três modelos diferentes: a administração patrimonialista, a administração
burocrática e a administração gerencial.

Registre-se que o argumento de Bresser Pereira está fortemente
influenciado pela teoria weberiana (Max Weber), que também influenciou
outro autor brasileiro, Raimundo Faoro, que escreveu o livro “Os donos do
poder”. Neste livro, Faoro, na mesma perspectiva weberiana, demonstra as
etapas de administração patrimonialista e burocrática.

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Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, não
significando, porém, que alguma delas tenha sido definitivamente
abandonada.

Na administração pública patrimonialista, própria dos Estados absolutistas
europeus do século XVIII, o aparelho do Estado é a extensão do próprio
poder do governante e os seus funcionários são considerados como
membros da nobreza. O patrimônio do Estado confunde-se com o patrimônio
do soberano e os cargos são tidos como prebendas (ocupações rendosas e
de pouco trabalho). A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de
administração.

A administração pública burocrática surge para combater a corrupção e o
nepotismo do modelo anterior. Como vimos em tópico anterior nesta aula,
são princípios inerentes a este tipo de administração a impessoalidade, o
formalismo, a hierarquia funcional, a idéia de carreira pública e a
profissionalização do servidor, consubstanciando a idéia de poder racional-
legal.

Os controles administrativos funcionam previamente, para evitar a
corrupção. Existe uma desconfiança prévia dos administradores públicos e
dos cidadãos que procuram o Estado com seus pleitos. São sempre
necessários, por esta razão, controles rígidos em todos os processos, como
na admissão de pessoal, nas contratações do Poder Público e no
atendimento às necessidades da população.

A administração burocrática, embora possua o grande mérito de ser efetiva
no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela
inerente em um verdadeiro fim do Estado, e não um simples meio para
atingir seus objetivos. Com isso, a máquina administrativa volta-se para si
mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. O
seu grande problema, portanto, é a possibilidade de se tornar ineficiente,
auto-referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos
cidadãos.

A administração pública gerencial, contudo, apresenta-se como solução para
estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficiência da Administração, o
aumento da qualidade dos serviços e a redução dos custos. Busca-se
desenvolver uma cultura gerencial nas organizações, com ênfase nos
resultados, e aumentar a governança do Estado, isto é, a sua capacidade de
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gerenciar com efetividade e eficiência. O cidadão passa a ser visto com
outros olhos, tornando-se peça essencial para o correto desempenho da
atividade pública, por ser considerado seu principal beneficiário, o cliente
dos serviços prestados pelo Estado.

A administração gerencial constitui um avanço, mas sem romper em
definitivo com a administração burocrática, pois não nega todos os seus
métodos e princípios. Na verdade, o gerencialismo apóia-se na burocracia,
conservando seus preceitos básicos, como a admissão de pessoal segundo
critérios rígidos, a meritocracia na carreira pública, as avaliações de
desempenho,o aperfeiçoamento profissional e um sistema de remuneração
estruturado. A diferença reside na maneira como é feito o controle, que
passa a concentrar-se nos resultados, não mais nos processos em si,
procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais
resultados, que serão verificados posteriormente.
Veremos mais à frente como este modelo influenciou a Reforma do Aparelho
de Estado proposta por Bresser Pereira.

Voltemos ao modelo brasileiro. Até 1930, tanto Bresser Pereira quanto
Faoro, argumentam que o Brasil tinha um modelo de administração pública
patrimonialista, baseado em oligarquias que ocupavam os principais postos
do Estado. Com exceção do Itamaraty, do Exército e do Banco do Brasil, não
existiam burocracias profissionais, mas os cargos eram ocupados por
conveniências políticas das oligarquias.


Vejamos algumas questões da CESPE.


ITEM 25. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
No Estado patrimonial, a gestão política se confunde com os interesses particulares, ao
passo que, no modelo burocrático, prevalece a especialização das funções, e a escolha dos
candidatos aos cargos e às funções públicas é pautada pela confiança pessoal.

Pessoal, de fato no modelo burocrático, prevalece a especialização das
funções, mas a escolha para os cargos é feita com base profissional, pelo
mérito. É no Estado Patrimonial, que prevalece a escolha pautada pela
confiança pessoal! A afirmativa está ERRADA!


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ITEM 26. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
A administração patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas
monarquias e prevalecente até o surgimento da burocracia, sendo a corrupção e o
nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidadãos se concedem benesses, em vez da
prestação de serviços, e a relação entre o governo e a sociedade não é de cidadania, e sim
de paternalismo e subserviência.

Perfeito pessoal! Foi o que vimos na aula. No Estado Patrimonial O
patrimônio do Estado confunde-se com o patrimônio do soberano e os
cargos são tidos como prebendas (ocupações rendosas e de pouco trabalho).
A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.
Portanto, a afirmativa está CERTA!

ITEM 27. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos
usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apóia-se fortemente na descentralização
e na delegação de competência e define indicadores de desempenho, o que está associado à
adoção de contratos de gestão.

Perfeito pessoal! Como vimos, na administração pública gerencial prioriza-se
a eficiência da administração, o aumento da qualidade dos serviços e a
redução dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas
organizações, com ênfase nos resultados, e aumentar a governança do
Estado. Neste modelo, a descentralização dos serviços efetuados pelo Estado
é incentivada, passando-se algumas atividades não-exclusivas do Estado
para setores da sociedade civil, com o devido monitoramento do Estado. A
Afirmativa está CERTA!


Vejamos agora as reformas administrativas implantadas no Brasil após
1930. Comecemos com a instituição do DASP.
2.1. A Reforma do DASP

No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos
30. A reforma da administração pública é empreendida no Governos Vargas
por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes. O objetivo era racionalizar a
administração pública, com a criação de carreiras burocráticas na
administração pública e a adoção do concurso como forma de acesso ao
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serviço público. A implantação da administração pública burocrática é uma
conseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.
Segundo Bresser Pereira:

Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento
Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936. Nos primórdios, a administração
pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à
racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de
materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de
procedimentos. Registra-se que, neste período, foi instituída a função orçamentária
enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou a
tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do
mérito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos
importantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento, não
se chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que
respondesse às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a
administração pública burocrática se instalara), embora em processo de
transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O
coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

Segundo Luciano Martins a implementação da Burocracia Profissional no
Brasil, teve êxito apenas parcial, persistindo resquícios do Patrimonialismo:

Na verdade, um padrão duplo foi estabelecido. Os altos escalões da administração
pública seguiram essas normas e tornaram-se a melhor burocracia estatal da
América Latina; os escalões inferiores (incluindo os órgãos encarregados dos serviços
de saúde e de assistência social então criados) foram deixados ao critério clientelista
de recrutamento de pessoal por indicação e à manipulação populista dos recursos
públicos.

O DASP marca o início da criação de estatutos e normas para as áreas
fundamentais da administração pública, nas três áreas abaixo:
• Administração de materiais
• Administração de Pessoal
• Administração Financeira:

A normatização da administração de material foi realizada com a criação da
Comissão Permanente de Padronização em 1930 e da Comissão Permanente
de Compras em 1931.

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Segundo Bresser, a reforma burocrática brasileira inicia-se de fato em 1936
quando é criado o criado o Conselho Federal do Serviço Público Civil, que
teria responsabilidade sobre a administração de Pessoal. Já em 1938 tal
Conselho foi transformado no Departamento Administrativo do Serviço
Público (DASP).

O DASP teve vida longa na administração pública brasileira, vindo a ser
extinto apenas em 1986. Ele passou a ser o órgão executor e, também,
formulador da nova forma de pensar e organizar a administração pública. O
DASP foi criado no início do Estado Novo, um momento em que o
autoritarismo brasileiro ganhava força, com o objetivo de realizar a
revolução modernizadora do país, industrializá-lo, e valorizar a competência
técnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmação dos
princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica.

Entre as principais realizações do DASP, podemos citar:

• Ingresso no serviço público por concurso;
• Critérios gerais e uniformes de classificação de cargos;
• Organização dos serviços de pessoal e de seu aperfeiçoamento
sistemático;
• Administração orçamentária;
• Padronização das compras do Estado;
• Racionalização geral de métodos.

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP tentou
formar uma burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do
mérito profissional. Surgiram as primeiras carreiras burocráticas e tentou-se
adotar o concurso como forma de acesso ao serviço público.

Embora já existissem algumas carreiras profissionalizadas na administração
pública brasileira antes de 1930, a generalização das propostas weberianas
como modelo de organização do serviço civil federal ocorreu somente a
partir da Constituição de 1934, que determinou:

Art. 170 - O Poder Legislativo votará o Estatuto dos Funcionários Públicos,
obedecendo às seguintes normas, desde já em vigor:

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2º) a primeira investidura nos postos de carreira das repartições
administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se-á
depois de exame de sanidade e concurso de provas ou títulos;

Em 1939 entrou em vigor o “Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da
União”, por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados em
classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para
o provimento dos cargos. Este estatuto perdurou até 1951 quando foi
substituído pela Lei 1711/52, que por sua vez perdurou até 1990, com a
instituição do novo estatuto do servidor público federal, a lei 8.122, vigente
até hoje. A despeito da intenção e da previsão legal de concursos o DASP
não obteve êxito, conforme salienta Bresser Pereira:

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou
a tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio
do mérito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos
importantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento, não
se chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que
respondesse às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a
administração pública burocrática se instalara), embora em processo de
transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O
coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.


Por fim, uma terceira frente do DASP foi a implementação de um modelo de
administração financeira. O DASP também teve entre as suas atribuições a
elaboração da proposta do orçamento federal e a fiscalização orçamentária.
Antes da reforma burocrática da década de 1930, o orçamento era visto
como uma mera enumeração de receitas e despesas. Foi a implantação do
modelo racional-legal que permitiu que o orçamento fosse visto como um
instrumento de planejamento. Até a criação do DASP, a proposta das
despesas da União era realizada da seguinte maneira:

• Estabelecimento de normas/prazos orçamentários através de lei ou
Decreto-lei;
• Designação de funcionários do Ministério da Fazenda para
acompanharem a organização de propostas parciais das despesas dos
Ministérios;
• Apresentação, pelos ministérios, de propostas parciais de suas
despesas, com justificativas minuciosas quanto às alterações
realizadas;
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• Designação de comissão, sob a presidência do chefe de Gabinete do
Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral;
• Encaminhamento ao Presidente da República pelo Ministro da Fazenda,
acompanhado de minuciosas exposições;
• Encaminhamento à Câmara dos Deputados, após aprovação definitiva
do Presidente da República.

O orçamento nesta perspectiva era uma mera enumeração de receitas e
despesas, baseadas no histórico dos anos anteriores.

Até 1940, a política orçamentária era responsabilidade do Ministério da
Fazenda. Nesse ano, foi criada a Comissão de Orçamento, subordinada ao
Ministério da Fazenda, cuja presidência passava a ser acumulada pelo
presidente do DASP. Em 1945 o DASP assumiu plenamente a
responsabilidade pela elaboração da proposta do orçamento federal, com a
conseqüente extinção da comissão do Ministério da Fazenda.

Após o final da Ditadura Vargas, no entanto, o ímpeto de profissionalização
burocrática arrefeceu, com retorno de práticas clientelistas, conforme
ressalta Luciano Martins:

A queda da ditadura Vargas e a democratização do Brasil em 1945 não ajudaram
muito a modernizar a administração pública como um todo. Se, de um lado, foram
estabelecidos procedimentos mais transparentes para tornar a administração
pública responsável perante o Congresso, de outro lado, esse mesmo instrumento
foi usado pelos partidos políticos para ampliar suas práticas clientelistas
profundamente enraizadas. Ser indicado para um cargo na administração pública —
em um país onde a economia não criava empregos na mesma velocidade do
crescimento demográfico — tornou-se a aspiração da classe média baixa e dos
estratos socialmente menos privilegiados. Prover (e indicar para) esses cargos, por
sua vez, era evidência de influência política e quase uma condição para o sucesso
eleitoral.
A prática do uso dessa moeda de troca implicou manter frouxas as regras para
ingresso no serviço público e, ao mesmo tempo, em tornar inevitável a erosão da
remuneração de seus quadros, graças ao inchamento e à baixa qualificação dos
servidores da administração pública. As características típicas das administrações
públicas dos países mais subdesenvolvidos tornaram- se características do grosso
da burocracia do Brasil: excesso ou má distribuição de pessoal, absenteísmo, a
ocupação simultânea de dois ou mais cargos públicos pela mesma pessoa,
atividades paralelas e baixa produtividade.

Vejamos algumas questões da CESPE

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ITEM 28. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)
A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve
como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão.

Perfeito, pessoal! Embora a instituição do DASP não tenha eliminado os
resquícios da administração patrimonialista, o objetivo era eliminar este
modelo e implantar a administração burocrática. Portanto, a afirmativa está
CERTA!

ITEM 29. (CESPE/INCA/GESTÃO PÚBLICA)
O modelo burocrático caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no
uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definição da extensão dos poderes e
deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronização da compra pública
e o estabelecimento do concurso para ingresso no serviço público são exemplos de ações de
modelo burocrático do Estado.

A afirmativa também está CERTA! O DASP representou a instituição de um
modelo burocrático de gestão. Implantou modelos de administração de
materiais e de pessoal baseadas no modelo Weberiano. A normatização da
administração de material foi realizada com a criação da Comissão
Permanente de Padronização em 1930 e da Comissão Permanente de
Compras em 1931. Na administração de pessoal institui-se o concurso
público para acesso aos cargos da administração pública.

ITEM 30. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIÁRIO/CONTABILIDADE)
A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado
brasileiro, de forma diminuir a burocracia do país.

A afirmativa também está ERRADA!

A Reforma administrativa aconteceu em 1936 e não em 1937 (criação do
DASP). Serviu para instaurar uma administração pública burocrática no
Brasil, indo contra a administração vigente na época que era a
patrimonialista, baseada no nepotismo e na corrupção. Vejam que a banca
enfatizou na assertiva acima a conotação pejorativa empregada ao termo
burocracia, associando-a à lentidão, ineficiência, que são disfunções do
modelo burocrático. A assertiva está errada, pois essa reforma não
pretendia diminuir a burocracia no país e sim implantá-la.



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2.2. A segunda onda de Reformas Administrativas
Uma segunda onda se baseou na modernização administrativa, que se
diferencia da anterior porque prescreve a adequação do aparato estatal aos
projetos específicos de desenvolvimento. Procura, assim, harmonizar meios
- os arranjos organizacionais - e fins - os objetivos de desenvolvimento -,
devendo-se buscar arranjos diferenciados - flexibilidade e descentralização -
para finalidades igualmente diferentes.

Os casos exemplares desta modalidade de transformação da gestão pública
são:
• a “administração paralela” da era JK - grupos ou comitês
executivos para implementar o Plano de Metas;

• a “administração para o desenvolvimento” do regime militar -
crescimento e diferenciação da administração indireta como recursos
flexibilizadores para o alcance de resultados de desenvolvimento.

Ambos os casos se basearam em diagnósticos que apontavam como
problemas a rigidez e a incapacidade de alcance de resultados da burocracia
governamental; o primeiro a partir da Comissão de Simplificação Burocrática
- COSB, de 1956; o segundo a partir da Comissão Amaral Peixoto, de 1962.
A implementação da administração paralela se deu de cima para baixo,
mediante forte liderança presidencial.

No caso do governo JK, a fim de dar conta das demandas desenvolvimentas
duas realidades distintas foram incentivadas, segundo Luciano Martins:

O Estado desenvolvimentista dos anos Kubitschek (1955-60) foi a verdadeira
imagem dessas disparidades: ele proveu o governo de uma equipe altamente
competente de servidores públicos capazes de projetar e implementar metas
ambiciosas de desenvolvimento; e, ao mesmo tempo, os serviços públicos a cargo
da burocracia do dia-a-dia continuaram a apresentar padrões extremamente
baixos. A bizarra decisão de Juscelino Kubitschek de construir Brasília apenas
agravou essa ambigüidade.

Surge, então, o início das análises do sistema gerencial no governo JK com
a criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos
Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos
processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de
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Simplificação Burocrática, que visa à elaboração de projetos direcionados
para reformas globais e descentralização de serviços

Com o golpe de 1964, voltamos a um período ditatorial. Tem-se início então
a administração para o desenvolvimento, que aconteceu de forma
tecnocrática, em regime ditatorial.

Ressalte-se que, em ambos os casos, a adesão aos respectivos planos: o
Plano de Metas, no primeiro caso, e os Planos Nacionais de Desenvolvimento
- PND, no segundo, como vetores orientadores da ação governamental.
Embora pragmática, esta estratégia gerou dois principais núcleos de
disfunção, só aparentemente contraditórios: o engolfamento das estruturas
paralelas - ágeis e flexíveis - pela burocracia ortodoxa remanescente; e a
exorbitância das estruturas paralelas, que escapavam ao controle da política
e da burocracia.

Quadros para Memorização


Vamos à algumas questões

ITEM 31. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
A administração pública brasileira, embora marcada pela cultura burocrática e regida pelo
princípio do mérito profissional, não constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional
nos moldes weberianos.

Perfeita a afirmação! Embora fossem instituídos diversos esforços na
administração pública brasileira para criação de uma burocracia profissional,
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não se pode afirmar que tenha sido implantada um burocracia nos moldes
weberianos. A convivência, lado a lado, de núcleos profissionais com núcleos
patrimonialistas, onde imperava os critérios políticos, dão indicação disto.
Portanto, a afirmativa está CERTA!

ITEM 32. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado
na vida econômica e social do país.

A década de 1950, no segundo governo Vargas e especialmente no governo
JK, marcou o inicio do nacional-desenvolvimentismo. No governo JK foi
elaborado O plano de Metas, que tinha como intenção o desenvolvimento
acelerado do Brasil. O pressuposto era a intervenção do Estado, como
propulsor do desenvolvimento da nação. Portanto, a afirmativa está CERTA!


ITEM 33. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)
As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam-se
estrategicamente pelos princípios autoritários e centralizados, típicos de uma nação em
desenvolvimento.

Negativo minha gente! Houve descentralização de atividades no governo JK,
que pautava-se por princípios democráticos, e não autoritários. Eis aí,
inclusive sua dificuldade em implementar mudanças, o que o fez recorrer à
criação de comissões especiais para tocar os projetos de desenvolvimento do
País. A afirmativa, assim, está ERRADA!

2.3 O período pré-militar (1961-1964)

O governo seguinte ao de Kubitscheck, embora caracterizado por grande
agitação política, não produziu transformações de largas conseqüências no
aparelho de Estado. Pode parecer até um contrasenso afirmar que a
mudança do sistema de governo seja de pouca relevância. Na verdade, a
introdução do parlamentarismo depois da renúncia do presidente Jânio
Quadros, apenas sete meses depois da sua investidura no cargo, foi uma
solução política, de curta duração, para o enfrentamento das resistências
militares à posse do vice-presidente João Goulart.

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De fato, o ministério extraordinário para a reforma administrativa elaborou
quatro projetos que nunca conseguiram aprovação no Congresso, mas
alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles que se
concebeu o Decreto-Lei N° 200, de 1967.

Seu estatuto básico prescreve cinco princípios fundamentais:

1. O planejamento (princípio dominante);
2. A expansão das empresas estatais (sociedades de economia mista e
empresas públicas), bem como de órgãos independentes (fundações
públicas) e semi-independentes (autarquias);
3. A necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito, sobre
o qual se estabeleciam diversas regras;
4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos;
5. O reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16
ministérios: Justiça, Interior, Relações Exteriores, Agricultura, Indústria e
Comércio, Fazenda, Planejamento, Transportes, Minas e Energia, Educação e
Cultura, Trabalho, Previdência e Assistência Social, Saúde,
Comunicações, Exército, Marinha e Aeronáutica.



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2.4. O Decreto-Lei 200

De certa forma, o governo militar realizou, à sua maneira, com sinais
trocados, o programa de reformas de base — elaborou o Estatuto da Terra,
promoveu uma reforma tributária, reorganizou o sistema bancário,
reestruturou o ensino universitário e realizou uma ampla reforma
administrativa. Em 1965 teve início a reforma tributária que se consolidou
com a Constituição de 1967, uniformizando a legislação, simplificando o
sistema e reduzindo o número de impostos. Ela trouxe uma brutal
concentração de recursos nas mãos da União, esvaziando financeiramente
estados e municípios que ficaram dependentes de transferências voluntárias.

Vejam o seguinte quadro síntese




O Decreto-Lei 200, em 1967, para alguns, foi considerado como um primeiro
momento da administração gerencial brasileira, constituindo um marco na
tentativa de superação da rigidez burocrática. Segundo o Plano Diretor da
Reforma do Estado:

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei nº 200, entretanto, constitui um
marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada
como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias,
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fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se
maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-
se, como princípios de racionalidade administrativa, o planejamento e o orçamento,
o descongestionamento das chefias executivas superiores
(desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e
informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle. O
paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área
produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa
tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade às atividades econômicas do Estado. Entretanto, as reformas
operadas pelo Decreto-Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da
administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de
eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes
no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade,
enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do regime
militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível,
preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das
empresas estatais.

O Decreto-lei determinava em seus princípios fundamentais:

Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes
princípios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenação.
III - Descentralização.
IV - Delegação de Competência.
V - Contrôle.


No bojo das transformações advindas pelo Decreto 200, foi instituído o
Orçamento Plurianual de Investimentos. O OPI é trienal e instituído pelo Ato
Complementar nº 43, de 29 de janeiro de 1969.

É constituído pela programação de dispêndios da responsabilidade do
Governo Federal, excluídas, apenas, as entidades da Administração Indireta
e das Fundações que não recebam transferências do Orçamento da União.

§ 1º O Orçamento Plurianual de Investimentos racionará as despesas de capital e
indicará os recursos (orçamentários e extraorçamentários) anualmente destinados
à sua execução, inclusive os financiamentos contratados ou previstos, de origem
interna ou externa.
§ 2º O Orçamento Plurianual de Investimentos compreenderá as despesas de
capital de todos os Poderes, Órgãos e Fundos, tanto da administração direta quanto
da indireta, excluídas apenas as entidades que não recebam subvenções ou
transferências à conta do orçamento.
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§ 3º A inclusão, no Orçamento Plurianual de Investimentos, das despesas de capital
de entidades da Administração Indireta, será feita sob a forma de dotações globais.
Segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado, ainda no período ditatorial
do governo militar, houve uma nova onda modernizadora da administração
Pública:

Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administração
pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-
se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com
formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas
técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos humanos, na
administração pública federal.
No início dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e
orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do
Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização -
PrND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado,
a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos
administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PrND voltaram-se
inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente,
foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização,
num esforço para conter os excessos da expansão da administração
descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.



Vejamos algumas questões da CESPE.


ITEM 34. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 não desencadearam
mudanças no âmbito da administração burocrática central, o que possibilitou a coexistência
de núcleos de eficiência e de competência na administração indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administração direta ou central.

Pessoal afirmativa está CERTA! É cópia do texto do Plano Diretor da
Reforma do Estado, onde se afirma que “as reformas operadas pelo Decreto-
Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração
burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e
competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no
plano da administração direta ou central”.




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ITEM 35. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n.º 200 do mesmo ano,
transferiu vários tipos de atividades para as entidades da administração indireta, mas,
visando impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa, promoveu a
descentralização de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.

Está Certo, pessoal! Uma das premissas da descentralização contidas no
Decreto-Lei 200 era a possibilidade de se firmar contrato com entidades
privadas para execução de atividades do governo. Isto está contido no art.
10, parágrafo 7, vejam:

§ 7º Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação,
supervisão e contrôle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado
da máquina administrativa, a Administração procurará desobrigar-se da
realização material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possível, à
execução indireta, mediante contrato, desde que exista, na área, iniciativa
privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os
encargos de execução.

Desta forma, a afirmativa está CERTA!


ITEM 36. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
A reforma administrativa instituída pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a
administração direta e a administração indireta no que se refere às áreas de compras e
execução orçamentária, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princípio
fundamental da descentralização.

Negativo! O Título XII que tratou das compras e o Título III que tratou do
orçamento no Decreto-Lei 200, não distinguiu as regras de compras e
orçamento para a administração direta e indireta. Desta forma a afirmativa
está ERRADA!


ITEM 37. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)
Em relação às reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967,
julgue o item a seguir.
Nesse período, a preocupação governamental direcionava-se mais ao caráter impositivo das
medidas que aos processos de internalização das ações administrativas.

Como vimos pessoal, as principais reformas administrativas brasileiras foram
realizadas em períodos ditatoriais. As mudanças foram impostas, e não
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internalizadas. A prova disto é que a cada final de período ditatorial, voltava
o ímpeto patrimonialista. Sendo assim, a afirmativa está CERTA!

2.5. O Retrocesso de 1988

A maioria dos autores, inclusive Bresser Pereira, considera que as ações
implementadas no Governos JK, com a criação das Comissões, e no governo
militar com a edição do Decreto 200 e a descentralização das ações
governamentais para a administração indireta, forma um início da
administração gerencial no Brasil. Todas estas ações, relembre-se estavam
inseridas em um contexto de administração para o desenvolvimento.

Bresser Pereira, no entanto, aponta que com a redemocratização do Brasil e
a promulgação da Constituição de 1988, houve um retrocesso burocrático.
Sinaliza o autor que, embora a redemocratização em 1985 representasse
uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais
surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta
e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos
vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra
parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças
conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que
favorecera seu crescimento excessivo.

A combinação destes dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um
retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate
público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente
engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e
para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras
burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova
Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para
tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de
regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados
membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua
flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas
normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

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Estas ações moralizadoras da administração pública, que Bresser chama de
retrocesso burocrático, foi em parte uma reação ao clientelismo que
dominou o país naqueles anos.

Segundo Bresser Pereira, as regras moralizadoras da Constituição de 1988
produziram dois resultados: o abandono do caminho rumo a uma
administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração
pública burocrática clássica; e de outro lado, dada a ingerência
patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que
não se estavam de acordo com os princípios da própria administração
pública burocrática. Manteve-se na constituição de 1988 a estabilidade rígida
para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do
regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a
aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de
serviço ou com a contribuição do servidor.

Estes fatores contribuíram para o desprestígio da administração pública
brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros
são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público.
A competência da burocracia brasileira (especialmente a alta
tecnoburocracia) foi demonstrada desde os anos 30, quando a administração
pública profissional foi implantada no Brasil. A implantação da indústria de
base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-
estrutura e a instalação da indústria de bens de capital, nos anos 70, de
novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e a liberalização
comercial nos anos 90, não teriam sido possíveis não fosse a competência e
o espírito público da burocracia brasileira.

O governo Collor, de maneira equivocada, tentou produzir respostas ao
pretenso engessamento da administração pública, mas apenas agravou os
problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao
invés de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente
recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente
reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume
uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial
introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da
administração pública no sentido de uma administração gerencial.

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2.6. A Nova Gestão Pública

Uma terceira onda, inspirada na abordagem da reforma do Estado, surge a
partir dos anos 90 como uma resposta à crise do Estado. Este debate se
expressa em duas visões: inicialmente por teorias neoinstitucionalistas
econômicas segundo as quais o Estado é, em princípio, um problema, a ação
estatal é estruturalmente ineficiente e inconfiável na geração de bem estar,
relativamente à idealização da eficiência do mercado pela economia
neoclássica. Uma outra parte acentua a insuficiência do Estado na promoção
de bem estar.

As duas visões preconizam profundas transformações no estado e na gestão
pública. Na qualidade de movimento e discussão acadêmica e profissional, a
proposta da “nova gestão pública”, nas décadas de 80 e 90, mostra-se
fortemente imbuída da visão neoinstitucionalista e propõe processos de
ajuste nos arranjos organizativos estatais, de sorte a reduzir seu tamanho e
aplicar tecnologias gerenciais de ponta adotadas no setor privado.

Na seqüência, a “nova gestão pública” seguiria caminhos diversos.
Concepções radicais que previam a drástica redução do estado e a aplicação
maciça de tecnologia gerencial privada no setor público. Exemplos são a
Nova Zelândia, a Austrália, a Grã Bretanha e os Estados Unidos.

No outro caminho aparecem concepções mais conciliadoras que visavam a
construção de uma burocracia governamental não tão rígida, procedimental
e insulada, isto é, mais flexível, orientada para resultados, focada no
cidadão e sujeita a crescente controle social. São os casos da Suécia, da Grã
Bretanha e dos Estados Unidos, os dois últimos num revisionismo da fase
anterior.

No Brasil, os exemplos mais próximos de implementação de transformações
na gestão pública na linha da reforma do Estado foram a reforma gerencial
preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o modelo
de gestão por resultados proposto pelo PPA 2000-2003, a implementação do
aparato regulatório a partir das privatizações e alguns elementos do
processo de ajuste fiscal, notadamente a Lei de Responsabilidade Fiscal .

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição
precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua
unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos
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recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à
disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o
controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se
a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a
possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano
da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis
hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração
pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou
das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fins).

Vejam uma questão da CESPE

ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Uma das principais vantagens apontadas na nova gestão pública, ou gerencialismo, é o fato
de ela facilitar a mensuração da eficiência e a avaliação dos resultados dos serviços públicos
em geral, razão pela qual reduz as exigências de acompanhamento e controle da execução
dos orçamentos e da consecução dos objetivos do planejamento governamental.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! A administração gerencial troca o
enfoque dado na administração burocrática, que era o controle a priori, para
a ênfase o controle a posteriore, ou seja, dos resultados. Mas isto não
significa abrir mão do controle dos orçamentos ou dos objetivos traçados.
Até porque se isto acontecer, pode-se não alcançar os resultados esperados.


A administração pública gerencial inspirou-se na administração de empresas,
mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das
empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos,
ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o
mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de
políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a
administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a
maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública
gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.

Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade, etc.), a administração pública gerencial não se diferencia da
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administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma
noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no
entendimento do significado do interesse público, que não pode ser
confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública
burocrática, o interesse público é freqüentemente identificado com a
afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os
administradores públicos terminam por direcionar uma parte substancial das
atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da
própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das
políticas públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública
gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o
interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado.

ITEM 39. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado
com a afirmação do poder do Estado. A administração pública gerencial nega essa visão do
interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não do Estado.

Perfeito! É esta a mudança fundamental da administração gerencial em
relação à administração burocrática. O cidadão passa a ser o protagonista da
ação do Estado, e não o próprio Estado. A afirmativa está CERTA!


A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado
são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob
controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas
porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas. O
paradigma gerencial contemporâneo ou paradigma pós-burocrático,
fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão,
exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,
descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à
ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À
avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação
permanente, que já eram características da boa administração burocrática,
acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do
controle por resultados, e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho do
Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de
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equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos
patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos excessos
formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é
fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou
burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de
considerar os aspectos em que está superada, e as características que ainda
se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração
pública.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,
através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração,
da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção
de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou
mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços
sociais oferecidos pelo setor público. A reforma do aparelho do Estado no
Brasil significará, fundamentalmente, a introdução na administração pública
da cultura e das técnicas gerenciais modernas. O gerencialismo é visto como
um conjunto de idéias e crenças que tomam como valores máximos a
própria gerência, o objetivo de aumento constante da produtividade, e a
orientação para o consumidor. Fernando Abrucio (1996), em um panorama
da administração pública gerencial, compara este “gerencialismo puro”, pelo
qual designa a “nova administração pública”, com a abordagem adotada por
Pollitt “orientada para o serviço público” e que visa a ser uma alternativa
gerencial ao modelo britânico.

Na verdade, esta abordagem é apenas uma tentativa de modernizar o velho
modelo burocrático, não é uma alternativa gerencial. A idéia de opor a
orientação para o consumidor (gerencialismo puro), à orientação para o
cidadão (gerencialismo reformado), não faz sentido algum. Um dos
programas cruciais de reforma que está sendo implementado pelo Governo
britânico é o Citizens Chart. O cidadão também é um consumidor. Qualquer
administração pública gerencial tem de considerar o indivíduo, em termos
econômicos, como consumidor (ou usuário) e, em termos políticos, como
cidadão.

Vamos à algumas questões




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ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do século passado, priorizou os
conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Freqüentemente, seus
seguidores, na ânsia de atenderem o público usuário, passaram a considerá-lo cliente, o
que está mais associado à realidade do mercado que à do aprovisionamento de bens
públicos.

Perfeito, pessoal! O gerencialismo puro, primeira versão da administração
pública gerencial, encarava o cidadão como cliente, era orientado para o
cidadão-cliente, com forte influência da administração privada. Assim, a
afirmativa está CERTA!


ITEM 41. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
Há diferenças fundamentais entre a administração de empresas e a administração pública
gerencial. Uma delas diz respeito à receita: a das empresas depende dos pagamentos que
os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços; a do Estado resulta
principalmente de contribuições obrigatórias, os impostos, sem contrapartida direta.

Perfeita a afirmação! Como vimos em aula, a administração tem suas
receitas vinda dos clientes que fazem pagamentos e a administração pública
é mantida pelos impostos dos contribuintes. Esta diferença fundamental faz
com que as premissas gerenciais adotadas na área pública necessariamente
precisam ser diferentes das adotadas na área privada. Assim, a afirmativa
está CERTA!


ITEM 42. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE)
Enquanto na administração privada só é permitido fazer o que a lei autoriza, na
administração pública é lícito fazer tudo que a lei não proíbe.

Pessoal, é o contrário! Na administração privada é lícito fazer tudo o que a
lei não proíbe, na administração pública só se pode fazer aquilo que é
explicitado em lei. Portanto, a afirmativa está ERRADA!



ITEM 43. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Na administração pública moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de
empresário, de modo a dotar a administração pública de maior eficiência, eficácia e justiça
social.

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Nada disso pessoal! Na administração gerencial nega-se o papel do Estado
como empresário, inclusive o modelo preconiza a privatização das empresas
de atividades econômicas para o mercado. Portanto a afirmativa está
ERRADA!

ITEM 44. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
No modelo gerencial, a governança constitui importante ação governamental, visto que
propõe a ampliação do papel da sociedade civil organizada e a diminuição do tamanho do
Estado.

Perfeito pessoal! No modelo de administração gerencial preconiza-se a
diminuição do tamanho do Estado e maior participação da sociedade civil no
controle dos serviços públicos. É o princípio do controle social. É o cidadão
que deve indicar suas necessidades. Portanto a afirmativa está CERTA!

ITEM 45. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
A administração pública burocrática sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de
aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficiência, direcionando a ação dos serviços de Estado para o atendimento dos
cidadãos.

Negativo minha gente! A administração Pública Burocrática está voltada para
o processo, para a execução plena das regras e regulamentos. Embora o fim
seja o atendimento da sociedade excessivo apego às normas faz com que
ela seja auto-referida, volte-se para a primeiramente para o cumprimento
da norma. Portanto, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 46. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE)
Enquanto o modelo burocrático utiliza o controle rígido para combater a corrupção, o
modelo pós-burocrático adota meios como indicadores de desempenho e controle de
resultados.

É isto mesmo, pessoal! Enquanto o modelo burocrático preocupava-se com o
controle a priori, a administração gerencial concentra-se nos resultados, não
mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do
servidor para atingir tais resultados, que serão verificados posteriormente.
Portanto a afirmativa está CERTA!

ITEM 47. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE)
O paradigma do cliente na gestão pública se fundamenta na visão do cidadão como
contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração pública. Porém, não
importa se as suas necessidades estão sendo atendidas e sim, se há eficácia dos serviços.

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Pessoal, o paradigma do cliente na administração pública é a administração
gerencial. Nesta a preocupação fundamental é a satisfação das necessidades
dos cidadãos. É preciso eficiência e eficácia. A preocupação quase exclusiva
com a eficácia, a execução correta das funções, era do modelo burocrático.
Desta forma a afirmativa está ERRADA!
2.7. Plano Diretor da Reforma do Estado

O Plano Diretor procura criar condições para a reconstrução da
Administração Pública em bases modernas e racionais, ou seja,
diferenciando-se dos princípios racional-burocráticos, ou ainda, dos
conceitos de patrimonialismo, pois estes ainda então persistem e precisam
ser extirpados.

O Plano Diretor da Reforma do Estado é elaborado pelo Ministério da
Administração Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla
discussão, aprovado pela Câmara da Reforma do Estado em sua reunião de
21 de setembro de 1995. Em seguida é submetido ao Presidente da
República, Fernando Henrique Cardoso, que o aprova. Seu lema era o de
ajudar o Governo a funcionar melhor, ao menor custo possível, promovendo
a administração gerencial, transparente e profissional, em benefício do
cidadão.

A definição dos objetivos e estratégias da reforma do aparelho do Estado
apresentada a seguir decorre do diagnóstico e dos pressupostos teóricos que
presidiram a análise anterior. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta
neoliberal do Estado mínimo, é necessário reconstruir o Estado, de forma que ele não
apenas garanta a propriedade e os contratos, mas também exerça seu papel
complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca da redução das
desigualdades sociais.
Reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e o pessoal do
Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistema institucional-legal, de forma
a permitir que o mesmo tenha uma relação harmoniosa e positiva com a sociedade
civil.
A reforma do Estado permitirá que seu núcleo estratégico tome decisões mais
corretas e efetivas, e que seus serviços - tanto os exclusivos, que funcionam
diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estarão apenas
indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizações
públicas não-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do
Estado significa garantir a esse aparelho maior governança, ou seja, maior
capacidade de governar, maior condição de implementar as leis e políticas públicas.
Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, através da
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transformação das autarquias em "agências autônomas", e tornar também muito
mais eficientes os serviços sociais competitivos ao transformá-los em organizações
públicas não-estatais de um tipo especial: as "organizações sociais". Na reforma do
aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos
específicos para seus quatro setores.

O Plano Diretor diz que a administração gerencial é a solução do problema
da administração burocrática. Isto porque a flexibilização da estabilidade dos
servidores, do sistema de licitações e dos orçamentos que deixariam de ser
tão detalhados, representaria a superação dos obstáculos por meio de
mudança das leis e das instituições seguida de evolução para o sentido de
uma administração pública gerencial.

Objetivou-se organizar as estruturas da administração com ênfase na
qualidade e na efetividade do serviço público, além de verdadeira
profissionalização do servidor público, que passaria a receber ganhos mais
justos para todas as funções.

As propostas então apresentadas que se converteram nas Emendas
Constitucionais nº 19 e 20, de 1998, tinham como objetivos respectivos
tornar efetivas conquistas da Constituição de 1988, ainda não concretizados,
definir tetos precisos de remuneração para servidores ativos e inativos,
flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurídicos diferenciados para os
servidores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razoável
e fossem proporcionais ao tempo de contribuição do servidor.

A motivação negativa para os seus servidores também é essencial. Ou seja,
a demissão por insuficiência de desempenho seria capaz de fazer o servidor
comum valorizar o seu trabalho.

Com o fim de modernizar o aparelho do Estado, também devem ser criados
mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos, no processo de
definição, implementação e avaliação da ação pública. Isto porque, por meio
de controle social crescente, será possível garantir a qualidade dos serviços
públicos.

Entre tantos objetivos, o mais importante, no texto de apresentação do
Plano Diretor, diz respeito ao servidor público. É o de sua valorização
mediante sua maior motivação profissional, remuneração condizente com o
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mercado de trabalho nacional e razoável segurança no seu vínculo
profissional com o Estado.

Se quisermos avançar na adoção de formas modernas de gestão pública, é
imprescindível, também, que os servidores passem a ter uma nova visão de seu
papel, pois é no dia a dia do exercício das funções públicas que a mais profunda e
verdadeira reforma vai realizar-se.

O PDRAE adota muitos dos princípios das reformas gerenciais, entre eles o
de que o Estado deve transferir serviços para a iniciativa privada. Segundo o
documento:

A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel
do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e
social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de
promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econômico o Estado é
essencialmente um instrumento de transferências de renda, que se torna necessário
dada a existência de bens públicos e de economias externas, que limitam a
capacidade de alocação de recursos do mercado.

O PDRAE identificou então quatro segmentos de organização do Estado,
formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne à distribuição
de responsabilidades.

Núcleo Estratégico: Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor
que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É,
portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde
aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder
executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e
assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das
políticas públicas. Aqui, as decisões devem ser as melhores, atender ao
interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser
necessariamente estatal.

Atividades Exclusivas: É o setor em que são prestados serviços que só o
Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do
Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos
temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social
básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas
sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado,
o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de
emissão de passaportes, etc. A propriedade só pode ser também estatal.
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Atividades Não-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua
simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas.
As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este,
entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos
fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem
“economias externas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que
não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As
economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da
sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste
setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A
situação ideal de propriedade é, nesse caso, a pública não-estatal.

Produção de Bens e Serviços para o Mercado: Corresponde à área de
atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas
para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por
exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado seja porque faltou
capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são
atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não
é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a
regulamentação rígida. Aqui a propriedade privada é a regra.

O quadro abaixo traz uma síntese dos quatro segmentos de organização do
Estado, seus modelos de gerenciamento ideais e tipos de propriedade,
segundo o modelo concebido por Bresser Pereira:

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Vejamos algumas questões da CESPE.

ITEM 48. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995,
distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuação,
os assim chamados serviços não exclusivos, compreendem instituições como universidades
e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos serviços devem ser
disponibilizados à sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a título
não oneroso.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! No setor dos serviços não-exclusivos,
citados corretamente na questão, as atividades são desempenhadas
simultaneamente pelo Estado e pela iniciativa privada. As atividades da
iniciativa privada podem ser desempenhadas de forma onerosa para a
sociedade (saúde e educação). Os mesmos serviços podem ser ofertados
pela administração pública, através de oferecimento direto pelos órgãos
públicos ou através de publicização para entidades do terceiro setor, de
forma não-onerosa para a sociedade. O que o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho de Estado preconizava é que todas as atividades desempenhadas
pelo governo neste setor deveriam ser publicizadas.

ITEM 49. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficiência na prestação de seus
serviços, o Estado adotou práticas de privatização em sentido amplo e de associação e
cooperação com particulares, como a terceirização, para o desempenho tanto de atividades-
meio como das atividades-fim da administração pública.

Esta afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, o PDRAE previa a divisão
das atividades organizadas pelo Estado em quatro setores. No núcleo
estratégico e nas atividades exclusivas do Estado as atividades deveriam ser
desempenhadas diretamente pelo Estado, com propriedade estatal. No
núcleo de serviços não-exclusivos as atividades deveriam ser publicizadas e
no núcleo de atividades de produção para o mercado a propriedade, aí sim,
deveria ser privatizada, deixada com o mercado. Portanto, o plano não
previa a privatização em sentido amplo.


ITEM 50. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela
constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interesses de privatização
do Estado. Por outro lado, considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores
de grau ilimitado de confiança.
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49

Nada disso, pessoal! A administração pública gerencial previa a concessão
de patrimônio público através de publicização para entidades privadas sem
fins lucrativos para que exercessem em nome do estado serviços não-
exclusivos, mas essenciais. Também previa a privatização das empresas que
desempenhassem atividades econômicas no mercado. Outro equívoco da
afirmativa: os funcionários públicos são merecedores de confiança limitada.
Assim, a assertiva está ERRADA!


ITEM 51. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
O aparelho do Estado, segundo a administração pública gerencial, divide-se em três
setores: núcleo estratégico, que é o governo em sentido lato; o setor das atividades
exclusivas, composto dos serviços que só o governo pode realizar; e o setor de serviços não
exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não
estatais e privadas.

Pessoal, a descrição dos três setores citados na afirmativa está correta. O
problema é que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado diz que
são quatro os setores do Aparelho de Estado: núcleo estratégico, setor das
atividades exclusivas, setor das atividades não-exclusivas e produção para o
mercado. Vejam a sutileza! Pela ausência do quarto setor, a afirmativa está
ERRADA!

ITEM 52. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
Executado ao longo de toda a década passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado previu não ser possível promover de imediato a mudança da cultura administrativa e
a reforma da dimensão-gestão do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a
mudança do sistema legal.

Está ERRADA a afirmação! O PDRAE previa a atuação simultânea em duas
frentes: a mudança institucional-legal, a mudança do arcabouço jurídico
através de emendas à constituição e proposição de legislação infra-
constitucional e a mudança na cultura e paradigmas de gestão da
administração pública brasileira.


ITEM 53. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE)
As principais tendências do modelo gerencialista de administração pública incluem
centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem qualquer
autonomia para o mercado e a sociedade.

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Pelo contrário pessoal! A administração Pública gerencial prevê a
descentralização e o controle a posteriore, com redução das atividades
exercidas pelo estado, conforme demonstrado pela versão brasileira do
gerencialismo, O Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995.
Desta forma, a afirmativa está ERRADA!


ITEM 54. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE)
Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos serviços
públicos, fato que acarretou aumento do grau de centralização das atividades exclusivas do
Estado.

Negativo, pessoal! Após a reforma do estado, descentralizou-se as
atividades não-exclusivas do estado, o que implicou em liberação de energia
das equipes envolvidas as atividades exclusivas, uma vez que não iriam
mais controlar as atividades descentralizadas. Portanto, a afirmativa está
ERRADA!

ITEM 55. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas
e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras.

Atenção minha gente com estas sutilezas! O desafio é transformar um
paradigma burocrático para o gerencial. As estruturas são rígidas e precisam
ser mais flexíveis para atender adequadamente ao cidadão. O governo
precisa ser empreendedor, no sentido das ações próprias do governo, suas
estruturas precisam ser mais flexíveis. É isto o que preconiza a
administração gerencial. Portanto, a afirmativa está ERRADA!


ITEM 56. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o
paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial.

Negativo, pessoal! O modelo gerencial não foi implantado como previa o
PDRAE. Muitas propostas não conseguiram sair do papel, como a
publicização dos setores não-exclusivos, pois há forte resistência de setores
organizados da sociedade. Portanto, a afirmativa está ERRADA!





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ITEM 57. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
A introdução dos valores do mundo privado na gestão pública está em sintonia com as
mudanças ocorridas no mundo após a queda do muro de Berlim.


Boa questão esta! Devemos lembrar que as propostas da administração
gerencial iniciaram-se nos EUA e Inglaterra no início dos anos 80, mas
tomaram impulso em todo o mundo ocidental somente a partir dos anos 90,
ou seja, após a queda do muro de Berlim que se deu em 1989. Vale a pena
lembrar que as propostas da administração gerencial são oriundas do
modelo da administração privada. Assim, a afirmativa está CERTA!



Bem, pessoal, fechamos por aqui a aula desta semana!

Bons estudos e até a próxima aula!





























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3. Lista de Questões


ITEM 1. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
De acordo com a administração científica, bom operário é aquele com iniciativa de ações.


ITEM 2. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
A racionalização do trabalho operário foi assunto abordado na obra Shop Management
(Administração de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.


ITEM 3. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Taylor, que era contra a especialização do operário, defendia o perfil generalista como ponto
principal para o desenvolvimento do processo de produção.

ITEM 4. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)
Enquanto a administração científica buscava a eficiência das organizações, a teoria clássica
buscava a motivação dos funcionários, sem se preocupar com a estrutura da organização.



ITEM 5. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
O gestor público que se preocupa em eliminar o desperdício de esforço desenvolvido pelos
demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inúteis,
adota pressupostos coerentes com a abordagem clássica da administração.


ITEM 6. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Um marco na abordagem clássica da administração foi a experiência de Hawthorne, que
buscou enfatizar a importância das condições do ambiente de trabalho para obter a maior
eficiência e racionalização das tarefas.


ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/SECRETÁRIO EXECUTIVO)
A teoria clássica da administração, desenvolvida por Fayol, é voltada à necessidade de
humanização do trabalho e de democratização da administração.

ITEM 8. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)
A organização informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos
membros da organização, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.



ITEM 9. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)
A teoria clássica e a teoria da burocracia apresentam ênfase nas contingências do ambiente
em que as organizações estão inseridas.

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ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)
O modelo organizacional racional preconiza a adequação dos meios aos fins, base da teoria
da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para
agir e se comportar de maneira preestabelecida.


ITEM 11. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Em uma organização formal, a impessoalidade resulta da aplicação uniforme e imparcial de
procedimentos e regras.


ITEM 12. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Na cadeia de comando de uma organização formal, a autoridade está dissociada da
responsabilidade pelo cumprimento de normas e leis.


ITEM 13. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obtenção do
trabalho concluído.


ITEM 14. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)
Na burocracia weberiana, o funcionário tem determinada a sua forma de agir, de acordo
com rotinas preestabelecidas.


ITEM 15. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)
A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicações, por escrito, pode
conduzir ao excesso de formalismo e documentação.


ITEM 16. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)
A burocracia weberiana é uma forma de organização cujas consequências desejadas se
resumem à previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.


ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)
Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizações, inclui-se entre as
características da teoria da burocracia weberiana.


ITEM 18. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAÇÃO)
A estrutura básica dos sistemas preconiza quatro variáveis: as entradas, as saídas, o
próprio sistema e o ambiente em que toda a transformação ocorre.



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ITEM 19. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAÇÃO)
Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, não é
possível afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da
reorientação do pensamento em torno da inter-relação dos elementos, em contraposição às
escolas clássicas apoiadas no pensamento analítico.


ITEM 20. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)
A abordagem de sistema aberto é um dos enfoques da teoria da contingência.



ITEM 21. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Segundo a teoria de sistemas, as funções de um sistema independem de sua estrutura.



ITEM 22. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
No que tange ao processo decisório, a organização é percebida como um sistema de
decisões, em que o comportamento humano é visualizado de maneira similar pelas várias
teorias da administração, seja ela clássica, humanista, sistêmica ou contingencial.



ITEM 23. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Sob a perspectiva da concepção de sistemas, a organização deve ser considerada como um
todo que não pode ser separado em partes, sob pena de perder suas características
essenciais.


ITEM 24. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Os sistemas abertos apresentam fluxo contínuo de entradas, transformações e saídas rumo
ao meio externo.

ITEM 25. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
No Estado patrimonial, a gestão política se confunde com os interesses particulares, ao
passo que, no modelo burocrático, prevalece a especialização das funções, e a escolha dos
candidatos aos cargos e às funções públicas é pautada pela confiança pessoal.



ITEM 26. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
A administração patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas
monarquias e prevalecente até o surgimento da burocracia, sendo a corrupção e o
nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidadãos se concedem benesses, em vez da
prestação de serviços, e a relação entre o governo e a sociedade não é de cidadania, e sim
de paternalismo e subserviência.
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ITEM 27. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos
usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apóia-se fortemente na descentralização
e na delegação de competência e define indicadores de desempenho, o que está associado à
adoção de contratos de gestão.

ITEM 28. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)
A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve
como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão.


ITEM 29. (CESPE/INCA/GESTÃO PÚBLICA)
O modelo burocrático caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no
uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definição da extensão dos poderes e
deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronização da compra pública
e o estabelecimento do concurso para ingresso no serviço público são exemplos de ações de
modelo burocrático do Estado.

ITEM 30. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIÁRIO/CONTABILIDADE)
A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado
brasileiro, de forma diminuir a burocracia do país.


ITEM 31. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
A administração pública brasileira, embora marcada pela cultura burocrática e regida pelo
princípio do mérito profissional, não constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional
nos moldes weberianos.


ITEM 32. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado
na vida econômica e social do país.


ITEM 33. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)
As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam-se
estrategicamente pelos princípios autoritários e centralizados, típicos de uma nação em
desenvolvimento.

ITEM 34. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 não desencadearam
mudanças no âmbito da administração burocrática central, o que possibilitou a coexistência
de núcleos de eficiência e de competência na administração indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administração direta ou central.


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ITEM 35. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n.º 200 do mesmo ano,
transferiu vários tipos de atividades para as entidades da administração indireta, mas,
visando impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa, promoveu a
descentralização de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.


ITEM 36. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
A reforma administrativa instituída pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a
administração direta e a administração indireta no que se refere às áreas de compras e
execução orçamentária, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princípio
fundamental da descentralização.



ITEM 37. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)
Em relação às reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967,
julgue o item a seguir.
Nesse período, a preocupação governamental direcionava-se mais ao caráter impositivo das
medidas que aos processos de internalização das ações administrativas.


ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Uma das principais vantagens apontadas na nova gestão pública, ou gerencialismo, é o fato
de ela facilitar a mensuração da eficiência e a avaliação dos resultados dos serviços públicos
em geral, razão pela qual reduz as exigências de acompanhamento e controle da execução
dos orçamentos e da consecução dos objetivos do planejamento governamental.


ITEM 39. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado
com a afirmação do poder do Estado. A administração pública gerencial nega essa visão do
interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não do Estado.


ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do século passado, priorizou os
conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Freqüentemente, seus
seguidores, na ânsia de atenderem o público usuário, passaram a considerá-lo cliente, o
que está mais associado à realidade do mercado que à do aprovisionamento de bens
públicos.





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ITEM 41. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
Há diferenças fundamentais entre a administração de empresas e a administração pública
gerencial. Uma delas diz respeito à receita: a das empresas depende dos pagamentos que
os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços; a do Estado resulta
principalmente de contribuições obrigatórias, os impostos, sem contrapartida direta.


ITEM 42. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE)
Enquanto na administração privada só é permitido fazer o que a lei autoriza, na
administração pública é lícito fazer tudo que a lei não proíbe.


ITEM 43. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO)
Na administração pública moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de
empresário, de modo a dotar a administração pública de maior eficiência, eficácia e justiça
social.


ITEM 44. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
No modelo gerencial, a governança constitui importante ação governamental, visto que
propõe a ampliação do papel da sociedade civil organizada e a diminuição do tamanho do
Estado.


ITEM 45. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
A administração pública burocrática sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de
aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficiência, direcionando a ação dos serviços de Estado para o atendimento dos
cidadãos.

ITEM 46. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE)
Enquanto o modelo burocrático utiliza o controle rígido para combater a corrupção, o
modelo pós-burocrático adota meios como indicadores de desempenho e controle de
resultados.


ITEM 47. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE)
O paradigma do cliente na gestão pública se fundamenta na visão do cidadão como
contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração pública. Porém, não
importa se as suas necessidades estão sendo atendidas e sim, se há eficácia dos serviços.



ITEM 48. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995,
distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuação,
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os assim chamados serviços não exclusivos, compreendem instituições como universidades
e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos serviços devem ser
disponibilizados à sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a título
não oneroso.


ITEM 49. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficiência na prestação de seus
serviços, o Estado adotou práticas de privatização em sentido amplo e de associação e
cooperação com particulares, como a terceirização, para o desempenho tanto de atividades-
meio como das atividades-fim da administração pública.


ITEM 50. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela
constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interesses de privatização
do Estado. Por outro lado, considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores
de grau ilimitado de confiança.


ITEM 51. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
O aparelho do Estado, segundo a administração pública gerencial, divide-se em três
setores: núcleo estratégico, que é o governo em sentido lato; o setor das atividades
exclusivas, composto dos serviços que só o governo pode realizar; e o setor de serviços não
exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não
estatais e privadas.

ITEM 52. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
Executado ao longo de toda a década passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado previu não ser possível promover de imediato a mudança da cultura administrativa e
a reforma da dimensão-gestão do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a
mudança do sistema legal.


ITEM 53. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE)
As principais tendências do modelo gerencialista de administração pública incluem
centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem qualquer
autonomia para o mercado e a sociedade.


ITEM 54. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE)
Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos serviços
públicos, fato que acarretou aumento do grau de centralização das atividades exclusivas do
Estado.


ITEM 55. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO POLICIA FEDERAL ESCRIVÃO
ITENS 1 E 2
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO


Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
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Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas
e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras.


ITEM 56. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o
paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial.


ITEM 57. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
A introdução dos valores do mundo privado na gestão pública está em sintonia com as
mudanças ocorridas no mundo após a queda do muro de Berlim.







4. Gabarito









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