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EMPRESAS QUE PERDURAN

Fundar una empresa exitosa involucra muchos elementos interesantes. Desde el temperamento y
carácter del fundador o fundadora, hasta el momento y la oportunidad de mercado detectada,
muchas veces, por intuición o suerte.
Sin embargo, hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es
resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo. Requiere cabeza
fría y visión de futuro.

Charles Handy, uno de los principales pensadores y filósofos de negocios del mundo, habla de la
cultura tipo Zeus o Club. Donde el líder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno
suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder. El principal problema que enfrenta esta
cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere.
Es sumamente importante crear empresas en la que cada miembro conozca su área pero
igualmente sea capaz de tomar decisiones inesperadas. Por ejemplo si usted que es el dirigente de
la empresa enferma y no asiste a trabajar por varios días, llega un cliente y necesita de manera
urgente le elabore una cantidad considerable del producto que usted fabrica de manera urgente, y
el cliente pretende pagarle de contado. Para esto será necesario concentrar al personal en producir
lo que el nuevo cliente desea; sin embargo, esto significa dejar de producirle a los pedidos a
quienes han sido nuestros clientes por años. La decisión es que le conviene más a la empresa.
Existen muchas alternativas, negociar con el nuevo cliente el tiempo de entrega, no producirle,
producirle y en el tiempo en que lo pide y dejar de producir para nuestros clientes de base, elevar
los costo del producto por la premura de entrega y para compensar perdidas por no surtir a otros
clientes, etc. Si usted es la única persona que tiene contacto con los clientes y el único que conoce
las finanzas, en su momento de ausencia nadie podrá tomar la decisión correcta.

Consejos para consolidar su empresa.

1. Prepárese para dejar el poder. Dicen que los empresarios retirados son como hojas de árbol
mojadas. Se les hace la comida de despedida el viernes y al lunes siguiente aparecen por la
empresa a la misma hora que siempre, pero vestidos con ropa informal y cuestionando todas las
decisiones de susucesor.

Que no le pase esto.
Como dirigentes de una empresa debemos planear nuestro retiro desde el momento mismo en que
la fundamos nuestra empresa, para así, al retirarnos estemos seguros que quien ocupe nuestro
lugar tenga el conocimiento y la experiencia necesaria para dirigirla asertivamente.

Piense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio
funciona bien sin usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras,
retadoras o divertidas fuera de su empresa.

Establezca un plazo razonable para separarse de la dirección de la empresa. No hay una regla o
receta infalible. Tengo un amigo que a los 43 años sólo supervisa los resultados de una de sus
empresas y deja que su Gerente General se haga cargo de toda la operación. En su plan de vida, el
estará totalmente retirado a los 50 años. Ojo, retirado no significa inactivo. Tiene muy buenas ideas
de negocio que pondrá en marcha una vez que sus empresas actuales no lo necesiten para
funcionar.


2. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa. Una característica común de las
empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a nivel interno.

De hecho, la mayoría han ido creciendo de manera reactiva. Las demandas del mercado crecen, las
ventas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio;
pero como llegan a tapar huecos, sus actividades se estructuran de manera intuitiva y se les otorga
un puesto casi honorífico. Por eso dicen que en las empresas familiares sobren jefes y faltan indios.

Cambie la tradición. Haga el esfuerzo por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa
solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un Consejo de Administración que ayude a la
Dirección General a conducir el negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales
de organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la
conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie
de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitará la permanencia del
negocio.
3. Concéntrese en entender mejor al mercado. Dicen que la paradoja de las empresas y las
personas es que casi siempre su principal fortaleza, a la larga, también se convierte en su principal
debilidad. La comprensión del mercado es un buen ejemplo de esto.

Cuando su empresa depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro una de las
principales fortalezas del negocio es usted y su conocimiento del mercado. Sin embargo, qué
pasará el día que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con
ellos. ¿Quién tiene la sensibilidad del mercado como para mantener vigente a su negocio?

Hace años, unos antiguos clientes descubrieron que estaban perdiendo mercado mes con mes.
Todos en la empresa hablaban de los días de gloria cuando los clientes prácticamente arrebataban
el producto a sus vendedores. Todo parecía perdido.

Después de un análisis detallado, descubrieron que todo había cambiado en su mercado, menos la
mentalidad de la Dirección que seguía estancada en el pasado. Los clientes eran diferentes; los
consumidores finales tenían mayores exigencias; la competencia los estaba superando. Dejaron de
entender al mercado, y el mercado los dejó a ellos.

Procure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y
después anticiparlo. Valore la innovación, intente nuevos caminos y se tan diferente de su
competencia como pueda.

4. Traiga talento externo a los puestos correctos. La habilidad de un líder no es saber de
todo; sino rodearse de especialistas que cubran con éxito sus carencias y dirigirlos con éxito a
alcanzar los resultados esperados.

Atraer talento externo a las empresas familiares es muy difícil, sobre todo si son empresas
pequeñas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver atractivo un empleo en la
empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio.

También es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos correctos; es decir, aquellos
que son importantes más no estratégicos. Si de acuerdo con su criterio, los puestos de Dirección
General y Finanzas, por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces
contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y productividad.

5. Separe a su empresa de la familia y viceversa. Relacionado con el tip anterior, tenga
cuidado de entregar puestos estratégicos a alguno de sus familiares sólo por el hecho de ser
familia. Recuerde, el negocio es primero. Seamos serios, que su cuñado sea muy divertido en las
reuniones, no lo califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya
divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal.

Si va a cubrir algún puesto clave con algún familiar, pídale que cumpla con los requisitos de
evaluación para el puesto, como si fuera un externo. Un cliente mío y gran amigo, contrató a su
primo como Gerente de Ventas, pues estaba sin trabajo y los unía una gran amistad. Dos años
después, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidió. Perdió a un buen primo, a un gran
amigo y a un pésimo gerente de ventas.

6. Haga que el pastel crezca. Su empresa no es un multifamiliar. Tenga cuidado, pues no existe
obligación que usted le dé trabajo a toda su familia directa y política.

Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un límite al número de
parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y establezca reglas claras de cómo
participar en la empresa.

Piense en hacer más grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle
negocios paralelos al suyo. Conviértase en su propio proveedor, o distribuidor; funde una empresa
que dé abasto al negocio principal y coloque ahí a sus parientes.

Recuerde, por más grande que sea el pastel, siempre tiene un límite. Haga que el pastel crezca, en
lugar de hacer rebanadas más pequeñas.

7. Cuidado con la cobranza. Le parecerá muy obvio, pero es uno de los principales problemas de
las empresas familiares pequeñas. La necesidad de pedidos y ventas a veces les hace aceptar
clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales.

Desarrolle una política de ventas, crédito y cobranza consistente con el tamaño de su negocio y
luego haga proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al levantar el
pedido, sino al cobrar su factura.


8. Aprenda de finanzas. Antes de que salga disparado a tomar un curso o una maestría en
finanzas, déjeme explicarle. Los negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de
los demás. Eso se logra con los principios financieros.

Identifique cuáles son los principales indicadores financieros para su negocio, entiéndalos y
aprenda a interpretar lo que le dicen. No es tan complicado. Piense en el tablero de su automóvil.
Con unos cuantos indicadores usted es capaz de decidir un viaje de 1,000 kilómetros en sólo unos
minutos.

Por supuesto, intervienen muchas cosas: El conocimiento que tiene usted de su coche, el servicio
de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. Pero el tablero de control le informa la velocidad, la
gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. Son seis o siete datos con los que usted
puede tomar una decisión razonablemente confiable.

Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si usted se concentra en atender a aquellos
indicadores básicos del negocio, tendrá una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su
empresa y podrá tomar decisiones con menor riesgo y más conocimiento de causa. Cuando dicen
que “el dinero habla”, también significa que le habla a usted, Aprenda el lenguaje de las finanzas y
sáquele más jugo al negocio.


9. Seleccione y prepare a su sucesor. Sabemos que es una tarea difícil, pero necesaria.
Recuerde que su sucesor tendrá la difícil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia.
Apóyese con un consultor externo, o con alguien que no tenga un interés concreto en su negocio.
Aléjese de las creencias populares, no necesariamente es el primogénito, A veces ni siquiera es un
hijo, a veces es un yerno, un sobrino o una hermana. Piense que una vez que le entregue la
responsabilidad, el único mecanismo de control será su Consejo de Administración. Hágalo con
cuidado y mucha suerte.

Recuerde que estas son sólo algunas ideas y que cada caso es diferente. Prepárese, acérquese a
información que le permitan experimentar en cabeza ajena, pero recuerde que, al final, es una
decisión enteramente personal.
CONCLUSIONES
• Respete las reglas de su negocio, otorgue puestos de dirección a quien lo merezca, sea o
no de la familia, esta tarea es difícil de cumplir, cuando otorgar un puesto estratégicos de
su empresa a una persona que no es de su familia, pero que finalmente se lo merece por
que ha demostrado tener la experiencia y los conocimientos necesarios para ocuparlo,
tanto como los miembros de su familia que laboran en su empresa, así como los
trabajadores de la misma se motivan y saben que en su organización todos tienen las
mismas posibilidades para aspirar a los puestos estratégicos.
• Los conflictos y tensiones en una familia y, en especial, en una familia empresaria son
inevitables y no necesariamente negativos ya que pueden contribuir a fomentar el
crecimiento personal y el desarrollo familiar. Tome la decisión de quien será sus sucesor de
con apoyo de personas externas que conozcan del negocio, piense con la cabeza fría y
razone sobre quien es el sucesor indicado en base a la conveniencia de la empresa y su
beneficiarios.
• Usted puede heredar una empresa con grandes oportunidades de éxito si toma en cuenta
la opinión de personas preparadas, que sean o no de su familia.
• Respete las políticas de su empresa, coloque a la persona indicada en el puesto indicado.


BIBLIOGRÁFIA
• http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-tips-consejos-permanencia-empresas-
familiares-exitosas.html
• http://www.laempresafamiliar.com/yademas/articulo5.html
• http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no14/empresasfamiliares.htm