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VERS UN MODÈLE DE RESPONSABILITÉ SOCIALE INTÉGRATEUR EN STRATÉGIE

:
UNE SOURCE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL ET UN IMPÉRATIF STRATÉGIQUE


Fabien Durif
Février 2006


Depuis la fin des années 80, les thèmes de l’éthique organisationnelle et de la responsabilité sociale
font l’objet d’un intérêt croissant aussi bien en recherche que dans les pratiques en affaires.


Cependant, la plupart du temps, ces concepts ne découlent pas d’une réflexion stratégique. De plus, la
finalité des organisations s’éloigne quelque peu en pratique des racines philosophiques de l’éthique et
de la responsabilité sociale.
Ainsi, l’idée d’une entreprise morale et sociale correspond encore souvent pour de nombreux
chercheurs ou gestionnaires à une utopie opposée aux réalités en affaires. Ce phénomène se constate,
tout d’abord, dans les études en management qui se trouvent toujours dominées par le risque financier
de la firme et le paradigme traditionnel reste donc limité au niveau des réponses éthiques et morales.
Également, il s’entrevoit dans les sciences économiques dans lesquelles la théorie économique
traditionnelle de la firme met essentiellement l’emphase sur la relation de domination des actionnaires
et sur une vision réductrice des autres parties prenantes de l’organisation, considérées seulement
comme des instruments permettant d’atteindre les intérêts des actionnaires ou comme des menaces de
ces mêmes intérêts. Pourtant, à l’heure actuelle, les questions éthiques se trouvent au cœur de la
stratégie aussi bien dans le plan organisationnel que dans le processus de prise de décision, et leurs
conséquences futures ne peuvent être négligées étant donné les bénéfices potentiels qu’elles peuvent
procurer si elles sont bien gérées. En outre, quasiment aucun modèle de la responsabilité sociale se
démarque dans la littérature en stratégie.


Par conséquent, l’objectif de cet article est de présenter un modèle de la responsabilité sociale
organisationnelle intégrant les thèmes fondateurs de l’éthique des affaires dans le champ de la
stratégie, c’est-à-dire l’approche des parties prenantes et la responsabilité sociale. Ce modèle
développe une position éthique à la base de la réconciliation entre l’éthique et la stratégie, qui donne la
possibilité à l’organisation de se doter d’un avantage concurrentiel. L’objectif reste donc de type
conceptuel et pourrait servir de référence et être appliqué à de futures recherches empiriques,
notamment des études de cas ou la construction d’une échelle de mesure de la responsabilité sociale en
stratégie.



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Pour atteindre cet objectif, le présent article se base sur le concept de la position éthique et propose
comme postulat la définition d’une position éthique particulière, en tant que choix stratégique de la
part de l’organisation, à partir de la thèse de Shrivastana (1986). Ce dernier présente la stratégie
comme une «praxis», prenant en compte à la fois les intérêts multiples des parties prenantes et la
responsabilité sociale des gestionnaires et des organisations. Ainsi, la position éthique qu’adopte
l’organisation par rapport à ces obligations constitue alors un problème stratégique déterminant sur
lequel il advient essentiel de réfléchir.









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VERS UN MODÈLE DE RESPONSABILITÉ SOCIALE INTÉGRATEUR EN STRATÉGIE :
UNE SOURCE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL ET UN IMPÉRATIF STRATÉGIQUE




Le thème populaire de la responsabilité sociale ne découle pas souvent
d’une réflexion stratégique. Cet article propose un modèle conceptuel de
la responsabilité sociale intégrant les parties prenantes. Il ambitionne de
développer une position éthique de l’organisation capable de réconcilier
l’éthique et la stratégie en offrant la possibilité de la création d’un
avantage concurrentiel.



Suite à la médiatisation simultanée de scandales financiers, un retour nécessaire à la moralité
se fait de plus en plus présent dans le monde des affaires (Bèlanger et Levesque, 2000). En effet, les
nouvelles règles requièrent notamment que les organisations soient gérées dans une vision de
responsabilité sociale, avec des prises de décision légitimes reconnaissant une dimension éthique aux
actions prises (Wilson, 2000). Ainsi, les valeurs en affaires évoluent et la responsabilité sociale, le
comportement éthique et le développement moral émergent comme des sujets particulièrement
importants pour l’organisation (Hosmer, 2004; Logsdon et Yuthas, 1997). Ceci explique pourquoi
depuis la fin des années 80 les thèmes de l’éthique organisationnelle et de la responsabilité sociale font
l’objet d’un intérêt croissant aussi bien en recherche que dans les pratiques en affaires (Mercier, 2004;
Nijhof et al., 2003).


Cependant, la plupart du temps, les thèmes de la responsabilité sociale et de l’orientation
parties prenantes ne découlent pas d’une réflexion stratégique (Shrivastana, 1986) et il semble que la
finalité de l’entreprise s’oppose assez radicalement au concept de la responsabilité sociale (Bèlanger et
Levesque, 2000). Ainsi, l’idée d’une entreprise morale et sociale correspond encore souvent pour
certains chercheurs ou gestionnaires à des utopies venant concurrencer le paradigme dominant
législateur de l’institution, qui est l’entreprise de mode capitaliste et libérale (Bèlanger et Levesque,
2000). Ce phénomène se constate, tout d’abord, dans les études en management qui se trouvent
toujours largement dominées par le risque financier de la firme et le paradigme traditionnel reste donc
limité au niveau des réponses éthiques et morales, notamment concernant le risque écologique
(Shrivastana, 1995). Également, il s’entrevoit dans les sciences économiques dans lesquelles la théorie
économique traditionnelle de la firme met essentiellement l’emphase sur la relation de domination des
actionnaires et sur une vision réductrice des autres parties prenantes de l’organisation, considérées
seulement comme des instruments permettant d’atteindre les intérêts des actionnaires ou comme des
menaces de ces mêmes intérêts (Quinn et J ones, 1995).


Pourtant, à l’heure actuelle, les questions éthiques se trouvent au cœur de la stratégie aussi
bien dans le plan organisationnel que dans le processus de prise de décision (Arthur, 1984), et leurs
conséquences futures ne peuvent être négligées étant donné les bénéfices potentiels qu’elles peuvent
procurer si elles sont bien gérées (Stainer et Stainer, 1997). En outre, peu de modèles sur la
responsabilité sociale se remarquent dans la littérature en stratégie.

Par conséquent, l’objectif de cet article est de présenter un modèle de la responsabilité sociale
organisationnelle intégrant les thèmes fondateurs de l’éthique des affaires dans le champ de la
stratégie, c’est-à-dire l’approche des parties prenantes et la responsabilité sociale. Ce modèle
développe une position éthique à la base de la réconciliation entre l’éthique et la stratégie, qui offre la

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possibilité à l’organisation de se doter d’un avantage concurrentiel. L’objectif reste donc de type
conceptuel et le modèle pourrait servir de référence intéressante à de futures recherches empiriques.
Pour atteindre cet objectif, le présent article se base sur le concept de la position éthique, «la
position éthique définit dans quelle mesure l’organisation entend excéder les obligations minimales
qui la lient à ses parties prenantes» (J ohnson. Scholes et Fréry, 2002, p.271). Il propose comme
postulat la définition d’une position éthique particulière, en tant que choix stratégique de la part de
l’organisation, à partir de la thèse de Shrivastana (1986) présentant une stratégie comme une «praxis»,
prenant en compte à la fois les intérêts multiples des parties prenantes et la responsabilité sociale des
gestionnaires et des organisations. Ainsi, la position éthique qu’adopte l’organisation par rapport à ces
obligations constitue alors un problème stratégique déterminant sur lequel il advient essentiel de
réfléchir (Shrivastana, 1986).
Cette recherche adopte la proposition de classification des positions éthiques énoncées par J ohnson,
Scholes et Fréry (2002) selon quatre stéréotypes en fonction du nombre de parties prenantes
impliquées et de l’étendue sociale des intentions. Il abandonne d’emblé les deux premières positions
éthiques, c’est-à-dire celle des intérêts à courts termes des actionnaires et celle des intérêts à long
terme des actionnaires, pour se concentrer sur les deux dernières positions éthiques identifiées comme
les obligations envers de multiples parties prenantes et l’action sur l’évolution de la société. Ces deux
positions sont considérées comme les seules en mesure de jouer sur la performance sociale et
économique de l’organisation. En effet, Logsdon et Yuthas (1997) énoncent clairement que la vision
organisationnelle, les objectifs de l’organisation et les relations avec les parties prenantes sont des
indicateurs déterminants du développement moral.


Après avoir présenté les principaux apports concernant la théorie des parties prenantes et la
proposition d’un modèle en réseau des parties prenantes, cet article s’intéresse au concept de la
responsabilité sociale et à ses liens avec le processus d’éthique des affaires. Il se termine par la mise
au jour d’un modèle conceptuel de la responsabilité sociale intégrateur en stratégie, axé sur la
performance sociale éthique en tant qu’avantage concurrentiel.



Une position éthique en tant qu’obligations envers de multiples parties prenantes : l’orientation
«stakeholder»


L’adoption de la position éthique proposée dans cet article prend tout d’abord en compte les
intérêts et les attentes des parties prenantes et les intègre dans les buts et les stratégies de
l’organisation (J ohnson, Scholes et Fréry, 2002). En effet, il apparaît plus que déterminant d’inclure
les parties prenantes dans la stratégie (Stainer et Stainer, 1997), notamment en raison des avantages
concurrentiels susceptibles d’en découler (Dermott et Chan, 1996).


Après avoir présenté le concept de l’orientation parties prenantes, la première section propose
un modèle en réseau des parties prenantes. Dans une deuxième section, les liens de la théorie des
parties prenantes avec la performance sociale sont abordés afin de souligner les bénéfices d’une
position éthique prenant en comptes les intérêts des parties prenantes.



Vers un modèle en réseau des parties prenantes : identification de l’orientation «stakeholder»


Le postulat de départ de l’approche «stakeholder» est que les entreprises possèdent des parties
prenantes et par conséquent leurs activités ont des impacts sur ces dernières (Mercier, 2004). Ce
concept est mobilisé en management stratégique par Freeman en 1984 (Mercier, 2004; Lauriol et

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Mesure, 2003). Il se traduit en français par la terminologie «parties prenantes». D’après Freeman
(1984), le terme est prononcé pour la première fois en 1963 lors d’une communication au Stanford
Researche Institute.
La volonté réside dans le fait de jouer sur le concept de «stockholder» (actionnaires), afin d’indiquer
que d’autres parties ont un intérêt («stake») dans l’entreprise (Mercier, 2004; Lauriol et Mesure,
2003). Ces groupes ou individus peuvent ainsi affecter l’entreprise ou être affectés par la réalisation
des objectifs de l’entreprise (Lauriol et Mesure, 2003). Concrètement, les parties prenantes
correspondent aux personnes qui ont des intérêts dans la question organisationnelle et qui influencent
la manière dont elle est formulée et résolue (Freeman, 1984). Beckman (2004) présente les parties
prenantes comme les individus ou groupes, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, ayant des
demandes sur celle-ci. En effet, ces dernières ont des demandes, des propriétés, des droits ou des
intérêts dans l’entreprise et ses activités passées, présentes et futures (Beckman, 2004).


La principale difficulté concernant l’approche des parties prenantes est que les recherches dans
la littérature en sciences sociales identifient un nombre relativement différent de parties prenantes
selon le type d’études. Ainsi, afin de proposer un modèle spécifique intégrateur de l’ensemble des
parties prenantes, il s’avère tout d’abord essentiel d’observer ces variances dans le nombre de parties
prenantes impliquées et ensuite de se concentre sur le rôle essentiel du gestionnaire et du dirigeant de
l’organisation dans les relations avec ces dernières.


Il est donc nécessaire en premier lieu de définir de manière exhaustive les parties prenantes.
Par exemple, pour Lauriol et Mesure (2003), il s’agit essentiellement dans le modèle «stakeholder»
d’acteurs pour lesquels le développement et la bonne santé de l’entreprise constituent un enjeu
déterminant. Ils listent les parties prenantes suivantes : fournisseurs, consommateurs, employés,
banquiers, actionnaires, communautés locales et la société dans son ensemble.
Dans un autre exemple, d’après Donaldson et Preston (1995), les parties prenantes se composent des
investisseurs, des groupes politiques, des clients, des communautés, des employés, des associations
d’échanges, des fournisseurs et du gouvernement.
En fait, il semble qu’il existe deux groupes de parties prenantes. Tout d’abord, le groupe primaire,
incluant ceux sans lesquels la participation continue dans l’entreprise ne pourrait survivre, c’est-à-dire
essentiellement les clients. Le deuxième groupe de parties prenantes comprend ceux qui influencent ou
affectent, ou sont influencés et affectés par l’entreprise, mais qui ne sont pas engagés dans des
transactions avec l’entreprise et demeurant donc non essentiels à la survie de l’entreprise (Donaldson
et Preston, 1995).
Certains auteurs tentent ainsi de réduire la conception des parties prenantes en une vision plus étroite.
Par exemple, Clarkson (1995) distingue d’un côté les parties prenantes volontaires, correspond à celles
qui prennent un risque en investissant un capital humain ou financier et qui contribuent de ce fait aux
activités créatrices de valeurs de l’entreprise (salariés, consommateurs), et d’un autre côté, les parties
prenantes involontaires qui s’exposent aux conséquences provoquées par les activités de l’entreprise
en cherchant à minimiser leurs impacts négatifs.
Cependant, il faut noter comme le soulignent Driscoll et Starik (2004) que quelques recherches
académiques continuent à ne pas inclure l’environnement naturel comme l’une des parties prenantes
de l’organisation. Or, l’environnement naturel apparaît comme une entité des parties prenantes au
même titre que la communauté locale, le public général et les futures générations humaines. Celui-ci
englobe l’atmosphère, l’hydrosphère, la lithosphère, l’écosystème et toutes les formes de vies
humaines ou non humaines (Driscoll et Starik, 2004). Driscoll et Starik (2004) offrent donc une vision
plus large du concept des parties prenantes.
Dans un deuxième temps, il faut noter le rôle essentiel du gestionnaire ou du dirigeant de
l’entreprise. En effet, le gestionnaire se trouve au centre d’un «hub» et d’un rayon d’un modèle de
parties prenantes, incluant à la fois les parties prenantes contractuelles et la communauté : consultants,
sous-traitants, corps électoral, autorités locales, communauté, supérieurs immédiats (managers
contractuels) et subordonnés immédiats (assistants managers) (Fraser et Fraser, 2003). De même, pour
Mercier (2004), le dirigeant est au centre d’un réseau contractuel composé de parties prenantes

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internes et externes. Driscoll et Starik (2004) abondent dans le même sens, dans la mesure où le
gestionnaire se positionne au centre des relations contractuelles entre l’organisation et les différentes
parties prenantes.


Afin de synthétiser la littérature, il serait intéressant de concevoir un modèle intégrateur des
parties prenantes en forme de réseau, avec au centre le gestionnaire ou le dirigeant de l’entreprise. Ce
modèle (voir figure 1, adaptée de Donaldson et Preston, 1995, p.10 et de Mercier, 2004, p.62) suggère
que les parties prenantes s’identifient au travers de leurs intérêts dans l’organisation et met en avant le
caractère dyadique des relations entre les organisations et leurs parties prenantes. En effet, étant donné
que les organisations ne semblent pas posséder de fonctions correspondant aux intérêts précis des
parties prenantes, il est envisageable de construire un modèle relationnel dyadique (Beckman, 2004).



Figure 1 : Le modèle en réseau des parties prenantes de l’organisation




Parties internes
Groupe primaire
Parties contractuelles
Parties volontaires
Parties externes
Groupe secondaire
Parties non contractuelles
Parties involontaires











G Ge es st ti io on nn na ai ir re e o ou u
d di ir ri ig ge ea an nt t

Employés
Collaborateurs
. supérieurs immédiats
. assistants

Fournisseurs
Sous-traitants
Actionnaires
Banquiers
Investisseurs
Clients
Consommateurs
Société en général
. Communautés
locales
. Autorités locales
. Groupes politiques
. Corps électoral
Environnement
Naturel
. Atmosphère
. Lithosphère
. Hydrosphère
. Écosystème
. Vies humaines et non
humaines
Consultants internes
Gouvernement














En conclusion de ce modèle, il est concevable de parler d’un véritable réseau relationnel entre
les différentes parties prenantes et l’organisation. En effet, selon Simmons (2004), la perspective
éthique est maintenant liée dans une organisation de parties prenantes relationnelles du modèle.
Également, Thomsen (2004) démontre que la théorie des parties prenantes tente d’endosser
sérieusement l’idée que les gestionnaires agissent comme des agents aux intérêts personnels, pas justes
pour les actionnaires, mais aussi pour toutes les autres parties prenantes. La littérature basée sur les
parties prenantes ambitionne donc de mettre en évidence une vision pluraliste de l’organisation, en
tant qu’entité ouverte sur son environnement, ainsi que de fonder une vision partenariale des

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organisations, associant les dirigeants et les gestionnaires à l’ensemble des parties prenantes (Mercier,
2004).
Après avoir mis en évidence un modèle en réseau des parties prenantes, la seconde section de cette
première partie présente l’importance stratégique de développer une position éthique intégrant les
différentes parties prenantes de l’organisation.


Les relations entre les organisations et leurs parties prenantes : nature, attributs et avantages
stratégiques


Il faut noter que la théorie des parties prenantes concerne à la fois la nature des relations entre
l’organisation et leurs parties prenantes respectives, ainsi que les processus et profits de ces relations
pour l’organisation et leurs parties prenantes (Driscoll et Starik, 2004).
De ce fait, cette deuxième section identifie tout d’abord les différents types de recherches menés dans
l’approche «stakeholder» concernant la nature des relations entre les organisations et leurs parties
prenantes et notamment les attributs que possèdent ces dernières, pour ensuite s’intéresser aux
bénéfices procurés par l’adoption d’une position éthique intégrant les parties prenantes aussi bien du
côté de l’organisation que des parties prenantes elles-mêmes.


Ainsi, tout d’abord, il faut remarquer que les recherches sur l’approche des parties prenantes,
tant du point de vue de la nature des relations qu’elles entretiennent avec les organisations que de leurs
attributs, apparaissent particulièrement prolifiques ces deux dernière décennies. Selon Driscoll et
Starik (2004), il existe deux types de définitions dans la littérature concernant la nature des relations
entre les organisations et leurs parties prenantes.
Premièrement, une définition de type inclusive et prescriptive se distingue. Elle s’intéresse
particulièrement aux relations publiques ou morales. Dans ce courant, il s’agit de tous les individus ou
groupes affectés ou pouvant être affectés par les activités de l’organisation (Freeman, 1984), mais les
non humains ne sont pas inclus (Driscoll et Starik, 2004).
Deuxièmement, une approche normative se démarque. Elle définit les bases de la légitimité des parties
prenantes, avec ses risques, ses droits de propriétés ou ses atteintes morales. Mais, la théorie normative
soulève de nombreuses critiques, notamment à cause du manque de cadres conceptuels et également
pour des problèmes d’identification des parties prenantes (Driscoll et Starik, 2004).


Ensuite, il est également intéressant de s’attarder sur les attributs des parties prenantes. Par
exemple, Driscoll et Starik (2004) s’appuient sur le modèle de Mitchell, Agle et Wood (1997) qui
stipule que les parties prenantes possèdent un ou plusieurs des attributs suivants : un pouvoir
d’influence sur l’organisation, une certaine légitimité de la relation et/ou l’urgence d’une demande.
Driscoll et Starik (2004) critiquent et prolongent le modèle de Mitchell, Agle et Wood (1997) en
ajoutant un quatrième attribut, la proximité.
Ainsi, les auteurs proposent un modèle analytique des parties prenantes reposant sur les quatre
attributs suivants. Il s’agit en premier lieu du pouvoir. En général, la plupart des théories des parties
prenantes mettent l’emphase sur les perceptions managériales de pouvoir, en identifiant et priorisant
les parties prenantes. Ainsi, les parties prenantes ont une influence directe sur la survie de l’entreprise
(Freeman, 1984) et ce pouvoir s’exerce de manière coercitive (force, menace), utilitariste et normative
(influence symbolique). Donc, les parties prenantes manifestent une certaine habileté à influencer
l’organisation (Driscoll et Starik, 2004). En deuxième lieu, il s’agit de la légitimité. La théorie des
parties prenantes inclut des relations contractuelles basées sur les droits légaux, moraux et les droits de
propriété. Mais, selon Driscoll et Starik (2004), la légitimité apparaît être une ressource
essentiellement manipulable, ayant ainsi une vision instrumentale. Elle est définie par les valeurs de
ceux possédant le pouvoir social. En outre, les acteurs humains sont requis pour légitimer l’activité
économique. Par conséquent, Driscoll et Starik (2004) critiquent fortement le modèle des parties
prenantes de Mitchell, Agle et Wood (1997) qui est biaisé par des préoccupations économiques à court

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terme, mais aussi par une analyse coût/bénéfice et le taux de retour sur l’investissement. Ainsi,
Driscoll et Starik (2004) s’opposent aux conceptions limitées du pouvoir dominant la pensée de
l’approche «stakeholder», de même que les pratiques. L’urgence est le troisième attribut. Driscoll et
Starik (2004) souhaitent inclure la «probabilité» comme base de l’urgence dans le modèle de Mitchell,
Agle et Wood (1997). Le dernier attribut est la proximité. Pour Driscoll et Starik (2004), l’approche
«stakeholder» a besoin de refléter plus que les simples aspects des parties prenantes. La proximité est
donc applicable pour définir les parties prenantes ainsi que pour intégrer le reste des considérations de
nature des parties prenantes dans l’organisation.


Enfin, cette section souhaite mettre clairement en évidence les bénéfices stratégiques
découlant d’une position éthique intégrant l’orientation des parties prenantes. En effet, l’approche des
parties prenantes joue un rôle plus que déterminant dans l’organisation, aussi bien au niveau de
l’éthique que de la création de valeur et de la performance de celle-ci.
Tout d’abord, l’approche des parties prenantes «facilite» l’éthique. Par exemple, Simmons (2004)
démontre l’intérêt de l’analyse des parties prenantes, en tant que méthode d’analyse des questions sur
les responsabilités, mais également pour la capacité à rendre des comptes et l’équité dans
l’organisation contemporaine. Il utilise la théorie des parties prenantes pour critiquer la moralité du
«managérialisme» et préconise une gouvernance éthique de l’entreprise en tant que philosophie et
pratique alternative. Ainsi, Simmons (2004) soulève que l’approche du système des parties prenantes
peut faciliter la gouvernance éthique en promulguant une nouvelle forme de contrat relationnel dans
lequel les organisations et les employés ont des visions plus réalistes sur les attentes de chacun. Il
propose un modèle de système de parties prenantes qui incorpore le pourquoi et le comment de
l’implication des parties prenantes dans le développement des systèmes de gouvernance effectifs et
éthiques.
L’approche des parties prenantes permet également de créer de la valeur (Donaldson et Preston, 1995).
Thomsen (2004) montre que les valeurs de l’entreprise découlent, en fait, de l’intériorisation par
l’organisation des valeurs des principales parties prenantes.
Ensuite, point fondamental, l’approche des parties prenantes peut mener à la création d’un avantage
concurrentiel certain. En effet, l’engagement avec les parties prenantes apparaît comme une nécessité
pour les entreprises cherchant un avantage concurrentiel (Dermott et Chan, 1996). Dans cet article, la
notion d’avantage concurrentiel est comprise selon l’approche de Porter (1985). Ce dernier classifie le
concept de l’avantage concurrentiel en deux grandes catégories : l’avantage par les coûts et l’avantage
par la différenciation. Il souligne qu’un avantage concurrentiel doit se rapprocher le plus possible des
facteurs clés de succès et par conséquent se formule en fonction d’un secteur ou d’un segment.
Enfin, l’approche des parties prenantes peut servir d’outil de performance. Par exemple. l’étude de
Fraser et Fraser (2003) met en exergue qu’une approche de parties prenantes joue de manière
significative sur la performance de l’organisation. De même, pour Logsdon et Yuthas (1997), il existe
un lien évident entre la performance sociale de l’organisation et l’orientation «stakeholder». En effet,
selon Foster et J onker (2003), la survie de l’entreprise dépend en grande partie des relations avec le
monde extérieur.


En conclusion, cette première partie démontre que les entreprises doivent opérer avec un
réseau social de parties prenantes, car ces dernières ont le pouvoir d’influencer directement ou
indirectement sur le succès de l’entreprise (Foster et J onker, 2003). Au niveau stratégique, il s’avère
donc essentiel pour les organisations de développer une position éthique prenant en compte les
différentes parties prenantes existantes (Simmons, 2004; Dermott et Chan, 1996; Donaldson et
Preston, 1985).
La deuxième partie du présent article qui suit s’intéresse de plus près au concept de la
responsabilité sociale et mène au développement d’un modèle conceptuel de la responsabilité sociale
en stratégie intégrant l’approche des parties prenantes.




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Une position éthique se préoccupant de l’évolution de la société : le concept de la responsabilité
sociale en tant qu’atout stratégique majeur


Liée au contexte éthique, qui est au cœur de cet article, «la responsabilité sociale de
l’entreprise définit de quelle manière une organisation excède ses obligations minimales envers ses
différentes parties prenantes» (J ohnson, Scholes et Fréry, 2002, p.275).
Il faut avant tout comprendre que la notion de responsabilité sociale comprend également la résolution
de conflits d’attentes contradictoires entre l’organisation et les différentes parties prenantes (J ohnson,
Scholes et Fréry, 2002). Développé dans les années 50 par Bowen (1953), le concept de la
responsabilité sociale est au cœur d’un débat encore aujourd’hui d’actualité entre les fervents
défenseurs de la prise en compte des parties prenantes par l’organisation et les partisans d’une
responsabilité sociale réduite seulement au profit de l’organisation.


Ainsi, il s’agit d’une notion particulièrement déterminante dans le choix d’une certaine prise
de position éthique par l’organisation. En fait, la responsabilité sociale découle de l’approche
«stakeholder» et de ses préoccupations (Logsdon et Yuthas 1997). Andrews (1971) est sans doute le
précurseur et surtout le sensibilisateur de l’éthique en stratégie. En effet, son modèle conceptualisé
autour de quatre cases en consacre une à la responsabilité sociale impliquée par le développement des
parties prenantes.
Mais, durant les deux dernières décennies, le débat sur la responsabilité sociale de l’organisation s’est
intensifié. En effet, les responsabilités de l’organisation ne peuvent plus se limiter aux syndicats ou
lobbys environnementaux car de nouveaux groupes, comme les employés, les clients, les hauts
gestionnaires, les économistes et les services publics deviennent des sujets majeurs (Nijhof et al,
2003).


Cette deuxième partie présente tout d’abord les définitions attribuées au concept de la
responsabilité sociale ainsi que les différentes évolutions théoriques du terme. Ensuite, elle s’attarde
sur les bénéfices attendus de la responsabilité sociale et les liens évidents avec l’éthique des affaires de
manière à conclure sur un modèle conceptuel de la responsabilité sociale intégrateur en stratégie qui
inclut l’approche des parties prenantes.


Émergence et définition d’un concept théorique : débats et controverses sur la responsabilité
sociale.


Cette section présente une brève historique de l’émergence du concept de la responsabilité
sociale dans les sciences sociales, permettant ensuite de mener à l’appréhension de ce concept
philosophique plutôt complexe.


La responsabilité sociale correspond pour l’organisation à l’obligation de répondre de ses
actions, de les justifier en fonction de normes morales et de valeurs, et surtout, d’en supporter les
conséquences qui y sont liées (Mercier, 2004).
Mais, il faut noter que si sa popularité est assez récente, le concept de la responsabilité sociale
n’émerge pas comme une toute nouvelle idée (Beckman, 2004). En effet, le véritable initiateur de la
responsabilité sociale de l’entreprise serait Bowen en 1953 (Mercier, 2004; Carroll, 1999). Ce dernier
définit la responsabilité sociale comme «l’obligation pour les dirigeants de poursuivre les politiques,
et de prendre les décisions qui sont en cohérence avec les valeurs de la société» (Mercier, 2004, p.57).
À ce sujet, Bowen (1953) recommande fortement le recours à des audits sociaux, afin notamment
d’évaluer la performance sociale de l’entreprise.

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Il faut, en fait, attendre les années 60 pour que les recherches tendent à préciser ce que recouvre
véritablement le concept de la responsabilité sociale, en se consacrant particulièrement aux décisions
et actions prises par les dirigeants pour des raisons dépassant les seuls intérêts économiques. Ainsi, un
débat se développe progressivement autour de la finalité de l’entreprise, c’est-à-dire une opposition
vive entre une responsabilité sociale réduite à l’obtention du profit le plus important possible pour les
actionnaires et une responsabilité sociale étendue à l’ensemble des acteurs ayant des intérêts dans
l’entreprise (Mercier, 2004).
L’affrontement culmine après le célèbre article de Friedman (1970) dans le New York Times, intitulé
«La responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits». Friedman (1970) soutient, en
effet, que la seule responsabilité de l’entreprise consiste à «utiliser ses ressources et à s’engager dans
des activités destinées à accroître ses profits, pour autant qu’elle respecte les règles du jeu, c’est-à-
dire celle d’une compétition ouverte et libre sans duperie ou fraude» (Friedman, 1970, p.126). Dans le
contexte des années 70, le discours de la responsabilité sociale était essentiellement fondé pour
Friedman (1970) sur l’idéologie communiste (Bèlanger et Levesque, 2000). Selon Mercier (2004), ce
n’est réellement que dans les années 70 qu’apparaît une optique managériale de la prise en compte de
la dimension sociale des activités économiques. Le courant se centre alors sur la capacité de
l’entreprise à répondre d’elle-même aux pressions sociales et aux attentes de la société (Mercier,
2004).
Néanmoins, il faut souligner que la critique de Friedman (1970) reste encore d’actualité,
essentiellement en raison de l’encrage empirique des différentes théories qui cèdent souvent le pas à
une certaine normativité ou même à un moralisme enclins à la compréhension des dynamiques
réellement en cours et par le fait même à la construction de solutions réalistes (Bèlanger et Levesque,
2000). Le concept suscite, il est vrai, moins d’opposition qu’à ses débuts, et la plupart du temps, les
critiques s’accrochent aux anciennes recherches sur le concept (Bèlanger et Levesque, 2000).


Outre le débat sur l’étendue du concept de la responsabilité sociale, les définitions apposées au
terme dans la littérature restent nombreuses et quelque peu différentes, mais aussi complémentaires.
De même, plusieurs modèles conceptuels ont été développés et il s ‘avère intéressant de relever ceux
qui pourraient servir de base à la construction d’un nouveau cadre d’analyse de la responsabilité
sociale en stratégie.


Tout d’abord, en ce qui concerne les définitions, par exemple, Beckman (2004) présente les
travaux de Smith (2003) pour lequel la responsabilité sociale réfère aux obligations de la firme envers
la société ou plus précisément envers les parties prenantes, c’est-à-dire celles qui sont affectées par la
politique et les pratiques de l’entreprise. Également, Beckman (2004) souligne que les entreprises
commencent à interpréter et implanter ces obligations dans une variété de voies comme la
philanthropie, les pratiques environnementales et les pratiques d’affaires éthiques.
Mais, selon Mercier (2004), l’apport le plus important dans la littérature concernant la responsabilité
de l’organisation doit être attribué à Carroll (1979). En effet, Carroll (1979) propose un modèle de la
responsabilité globale de l’entreprise ayant le mérite de combiner l’ensemble des différents aspects de
la responsabilité, et celui-ci reste à l’heure actuelle encore une référence.
Ainsi, Carroll (1979) distingue quatre types de responsabilités en fonction des attentes exprimées
envers l’organisation. Il s’agit des responsabilités économiques, des responsabilités juridiques, des
responsabilités éthiques et des responsabilités discrétionnaires.
Tout d’abord, les responsabilités économiques apparaissent comme les plus fondamentales pour
l’entreprise. L’entreprise est avant tout une institution ayant comme objectif de produire les biens et
services que la société désire et de les vendre avec profit.
Deuxièmement, l’entreprise a des responsabilités juridiques dans le sens où la société fixe le cadre
légal dans lequel l’entreprise opère et de ce fait il advient à l’entreprise d’obéir à ces lois.
Troisièmement, l’entreprise se trouve face à des responsabilités éthiques. Il s’agit de responsabilités
supplémentaires qui sont attendues par la société visant à respecter les droits des parties prenantes.
Enfin, l’entreprise fait face à des responsabilités discrétionnaires dont le comportement est laissé à
l’appréciation de chacun (Carroll, 1979).

10
Le modèle de la responsabilité sociale de Carroll (1979) situe donc de manière intéressante les
différentes composantes de la responsabilité de l’organisation, vis-à-vis notamment des diverses
parties prenantes de celle-ci.
Un autre modèle mérite une attention particulière, le modèle de responsabilité sociale à plusieurs
niveaux de Wood et J ones (1995). Wood et J ones (1995) spécifient trois niveaux différents. Tout
d’abord un niveau institutionnel dans lequel l’organisation doit être concernée par la légitimité en
répondant à certaines fonctions du système social. Ensuite, un niveau organisationnel où l’organisation
doit être touchée en définissant l’étendue des aires spécifiques de responsabilité. Enfin, un niveau
individuel managérial dans lequel les gestionnaires font des choix sur leur type de responsabilité
sociale organisationnelle.


En fait, selon Logsdon et Yuthas (1997), toutes les théories des parties prenantes ont une
source normative qui établit le lien avec l’approche de la responsabilité sociale, et elles sont des étapes
du développement moral. En effet, le concept de responsabilité sociale de l’organisation présume une
reconnaissance des droits de la société pour accorder ou refuser la légitimité, dépendant de l’étendue
par laquelle l’organisation répond à son rôle assigné envers la société (Wood et J ones, 1995).


C’est dans cette perspective que s’ancre le présent article dans la construction d’un nouveau
cadre d’analyse de la responsabilité sociale en stratégie. Il poursuit l’idée que la responsabilité sociale
de l’organisation comprend la vision de son développement moral. Aujourd’hui, il devient vraiment
nécessaire de créer une entreprise morale (Andrews, 1989). Or, il faut comprendre que le
développement moral de l’organisation reste plus complexe que le développement moral de l’individu
pour deux raisons principales (Logsdon et Yuthas, 1997). En premier lieu, l’organisation est composée
de plusieurs personnes à différents niveaux hiérarchiques, possédant des croyances, des valeurs et des
intérêts différents et ainsi plusieurs processus requérant une certaine coordination. Deuxièmement,
l’organisation est encastrée dans un environnement sociétal et institutionnel, qui crée certaines attentes
et des standards de comportements pour les individus et les entités (Logsdon et Yuthas, 1997).


En outre, Logsdon et Yuthas (1997) distinguent le raisonnement moral conventionnel du
raisonnement moral post-conventionnel. Le raisonnement moral conventionnel se centre
essentiellement sur un nombre faible de parties prenantes, spécifiées par la loi : propriétaires,
investisseurs, clients, employés, et toutes les autres parties ayant une base économique ou un contrat
avec l’organisation. Ainsi, la nature de la relation entre l’organisation et ces parties prenantes se trouve
explicitement définie dans les contrats, ou impliquée et sujette aux décisions légales.
À l’opposé, le raisonnement moral post-conventionnel s’associe concrètement à l’analyse de la nature
éthique. Il va au-delà des attentes des pairs ou de l’environnement légal pour mettre l’emphase sur les
devoirs positifs, afin de promouvoir le bien-être des parties prenantes, en se basant sur le respect de
l’ensemble des parties prenantes de l’organisation. Ce niveau moral inclut la prise en compte de
parties prenantes à la fois basées sur le marché et de celles qui sont non contractantes avec le marché,
comme les communautés locales, les groupes environnementaux ou les membres désavantagés de la
société. Cette vision impose donc à l’organisation de reconnaître les interconnexions avec les
différentes parties prenantes, en poursuivant le bien-être de la société.
En fait, d’après Logsdon et Yuthas (1997), il existe trois forces environnementales qui influent sur le
développement moral de l’organisation : les attentes sociales (les plus influentes), les normes de
l’industrie et les lois et règlements.

Également, il faut souligner que de manière générale, l’approche moraliste post-
conventionnelle repose sur la théorie du contrat social, basé sur le concept socio politique de contrat
social et inspiré par la lecture moderne de Rawls (Bèlanger et Levesque, 2000). Ainsi, pour ce courant,
l’entreprise est en fait le fruit d’un contrat social, soit en d’autres mots une institution sociale crée en
vue seulement de servir la société et donc l’intérêt public (Bèlanger et Levesque, 2000). L’approche
du contrat social soutient la thèse que la finalité de l’organisation réside dans l’amélioration du bien-

11
être de la société, à travers la satisfaction des intérêts des multiples parties prenantes, tout en
minimisant du mieux possible les répercussions négatives (Bèlanger et Levesque, 2000).


Enfin, J ohnson. Scholes et Fréry (2002) proposent une liste de contrôle permettant d’évaluer
les actions de responsabilité sociale d’une organisation. Cette liste présente ainsi les différents types de
responsabilités devant être tenues par l’organisation en fonction d’aspects internes (protection sociale
des salariés, conditions de travail, conception des tâches) et d’aspects externes (aspects écologiques,
produits, aspects commerciaux, fournisseurs, emploi, vie de la collectivité).


Après avoir défini et délimité le concept de la responsabilité sociale, la section suivante met
l’emphase sur l’importance cruciale de la responsabilité sociale en stratégie, à travers notamment la
proposition d’un modèle conceptuel.


La responsabilité sociale : une position éthique complexe, mais un impératif stratégique créateur
de valeurs


La dernière partie de cet article propose un modèle conceptuel de la responsabilité sociale
intégrateur en stratégie. Il se base essentiellement sur l’adoption par l’organisation d’une position
éthique intégrant les concepts majeurs de l’éthique des affaires, c’est-à-dire l’approche des parties
prenantes et la théorie de la responsabilité sociale. L’objectif majeur est de proposer un nouveau cadre
d’analyse de la responsabilité sociale en stratégie permettant à l’organisation de créer et de maintenir
un avantage concurrentiel de type éthique.


Avant de présenter le modèle, il est essentiel de comprendre tout d’abord que l’adoption d’une
telle position éthique est présentement essentielle dans la société actuelle et s’impose comme un
impératif stratégique à la base d’un avantage concurrentiel, même si elle s’avère complexe à mettre en
œuvre (Bèlanger et Levesque, 2000; Pasquero, 1992).


En effet, les partisans de l’éthique et de la responsabilité sociale soutiennent idéologiquement
la possibilité de moraliser l’organisation, grâce à des changements organisationnels simplement
mineurs (Bèlanger et Levesque, 2000). Ainsi, l’éthique se trouve intrinsèquement liée à sa structure et
au système économique de libre échange. Cependant, il est toujours difficile de convaincre les
organisations que des conditions morales ou sociales peuvent infléchir concrètement sur les conditions
économiques, comme le retour sur l’investissement (Bèlanger et Levesque, 2000).


En fait, le concept de la responsabilité sociale est construit sur l’issue des débats entre les
différents acteurs sociaux. Il se présente comme une réponse aux revendications croissantes de la
population à l’égard des entreprises. Pour Bèlanger et Levesque (2000), l’erreur majeure de la plupart
des auteurs est la distinction faite entre la dimension éthique que comporte l’entreprise et le système
de libre marché dans lequel l’entreprise évolue. Malgré ce constat, d’autres auteurs, comme Banner
(1979), demeurent persuadés que la finalité des entreprises capitalistes évolue vers le bien commun, en
raison de leur adhésion au principe de responsabilité sociale.
Nonobstant ce phénomène et la difficulté de faire adhérer les organisations à une telle position
éthique, aussi bien l’approche utilitariste de l’éthique que celle de la responsabilité sociale
promulguent la responsabilité sociale comme un impératif stratégique de l’organisation.
En effet, les différents courants théoriques en gestion stratégique ont successivement développé une
conception plus politisée, ouvrant ainsi la voie au lobbying et plus récemment à la gestion des
questions d’intérêts publics. Certes, l’organisation se compose de producteurs et de consommateurs,

12
mais il ne faut pas oublier l’ensemble des citoyens qui évoluent dans un ordre politique organisé
(Bèlanger et Levesque, 2000).


De ce fait, aujourd’hui, l’entreprise n’a pas le choix de tenir compte de cet ordre politique
organisé dans l’élaboration et la mise en œuvre de sa stratégie (Bèlanger et Levesque, 2000). Dans
cette optique, Pasquero (1992) introduit, par exemple, le concept d’une philanthropie stratégique,
visant notamment à améliorer l’image publique de l’entreprise et qui lui procure par conséquent un
avantage concurrentiel. Ce concept de philanthropie stratégique répond à des critères de rationalité
économique, de même que les stratégies plus globales de responsabilité sociale (Pasquero, 1992).


Ainsi, l’adoption d’une position éthique basée sur la responsabilité sociale peut procurer de
nombreux avantages à l’organisation. En effet, Bèlanger et Levesque (2000) énoncent les principes
suivants reliés à la responsabilité sociale et qui mettent en évidences certains bénéfices.
Tout d’abord, l’entreprise socialement responsable peut profiter des occasions de marché provoquées
par la transformation ses valeurs sociales.
Deuxièmement, un comportement socialement responsable peut lui procurer un avantage
concurrentiel.
Enfin, une stratégie de responsabilité sociale permet à l’entreprise d’anticiper et même de contrer
certains développements législatifs
Smith (2003) corrobore cela. Selon lui, la responsabilité sociale possède deux intérêts majeurs : un
intérêt normatif (désir de faire bien) et un intérêt personnel éclairé (cas d’affaires).
En fait, la responsabilité sociale peut permettre dans certaines conditions de faire baisser les intentions
d’achats des produits d’une entreprise (Beckman, 2004).


En somme, il existe un challenge éthique à trois niveaux (Andrews, 1989). Le premier niveau
est celui du développement de gestionnaires en tant qu’individus moraux. Le deuxième est celui de la
construction d’un environnement dans lequel les standards et les valeurs sont centraux à la stratégie de
l’entreprise et justes en tant qu’objectifs économiques. Le troisième est celui de la formulation et
implantation de politiques supportant la performance éthique.


Finalement, à partir de ce constat et de l’argumentation développés tout au long de l’article, un
modèle de la responsabilité sociale organisationnelle est présenté (Voir figure 2 adaptée de 2002,
p.276 et Mercier, 2004, p.70-72). Il s’appuie sur le postulat d’une organisation vue en tant
qu’institution sociale (Bèlanger et Levesque, 2000), au cœur d’un réseau de parties prenantes. Il met
en avant l’objectif d’une performance sociale autant qu’économique dans ses finalités.
Il reste essentiellement conceptuel et théorique, mais il pourrait faire office de premier pas dans la
formulation d’un modèle théorique de la responsabilité sociale en stratégie, grâce à de futures
recherches empiriques.




13
Figure 2 : Modèle de la responsabilité sociale organisationnelle en stratégie




Responsabilité sociale étroite Responsabilité sociale étendue
Impacts


Image
publique
Responsabilités économiques Responsabilités éthiques


Responsabilités juridiques Responsabilités discrétionnaires
Créations de
valeurs
























Conclusion




Conclusion


L’objectif de cet article était de présenter un modèle de la responsabilité organisationnelle
intégrant les thèmes fondateurs de l’éthique des affaires dans le champ de la stratégie, c’est-à-dire
aussi bien l’orientation parties prenantes que la théorie de la responsabilité sociale. Ce modèle prend
comme postulat la nécessité pour l’organisation de développer une position éthique. Or, celle-ci
pourrait permettre de réconcilier l’éthique et la stratégie en donnant la possibilité à l’organisation de se
doter d’un avantage concurrentiel.


En effet, le débat concernant la prise en compte de l’éthique dans la stratégie organisationnelle
résiste encore à l’heure actuelle. De toute évidence, la vision théorique et idéologique de l’éthique,
O Or rg ga an ni is sa at ti io on n e en n t ta an nt t
q qu u’ ’i in ns st ti it tu ut ti io on n s so oc ci ia al le e
Aspects Externes Aspects Externes

- Clients
- Fournisseurs
- Concurrents
- Consommateurs
(aspects écologiques,
prévention dangers des
produits)
- Aspects
commerciaux
- Vie de la collectivité
- Gouvernement
Attributs des parties prenantes
- Pouvoir
- Légitimité
- Urgence
- Proximitée
Occasions de
marchés
Anticipations
des
développements
législatifs
Aspects Internes Aspects Internes

- Intérêts des actionnaires
et investisseurs
- Intérêts des employés
(recrutement, gestion
prévisionnelle, intégration,
formation, gestion des
carrières, politique de
rémunération, satisfaction
des salariés, écoute et
dialogue, santé et sécurité
de travail, licenciement et
dimension citoyenne).
- Conditions de travail
- Conception des tâches
Baisse des
menaces liées
aux pratiques
non éthiques
Amélioration
bien-être
société
Conséquences

- Risques
- Droits de propriétés
- Atteintes morales
Avantage
concurrentiel
F Fa ac ct te eu ur rs s i in nf fl lu ue en nt ts s

Individus :
- Normes morales
- Valeurs
- Croyances
- Attentes sociales et
tendances comportements
- Normes de l’industrie
- Attentes des pairs
- Cadre législatif
Vision théorique :
- Intérêts économiques
- Intérêts économiques
et sociaux
Performance
sociale

14
extrêmement proche de la philosophie, s’éloigne quelque peu de la réalité des pratiques en affaires,
concernées essentiellement par la mesure constante d’un nombre élevé de revendications
concurrentielles (Nash, 1981).


Cependant, le modèle de la responsabilité sociale organisationnelle développé dans cet article
propose de manière claire la réintroduction de l’éthique dans la stratégie par le biais de l’approche des
parties prenantes et de la responsabilité sociale (Hosmer, 2004) et cette position éthique spécifique
pourrait conduire à une réconciliation entre les disciplines de l’éthique et de la stratégie. En effet,
aujourd’hui, la question centrale de la stratégie est de savoir comment discerner et répondre aux
nouvelles règles du jeu en une réponse supérieure aux attentes du public et à la performance éthique
(Wilson, 2000). Ce modèle offre ainsi une première tentative de réponse à ce questionnement
stratégique contemporain concernant la problématique de la responsabilité sociale et de l’éthique.


En fait, ce modèle insiste sur le besoin de faire de la responsabilité sociale envers les multiples
parties prenantes un impératif stratégique (Pasquero, 1992). Il soutient donc la régulation par
l’entreprise «management-based» de la question éthique d’Argandona (2004), avec la nécessité pour
l’organisation d’adopter une position éthique centrée sur la prise en compte des parties prenantes et la
responsabilité sociale en tant qu’impératifs stratégiques, susceptibles de créer un avantage
concurrentiel évident (Shrivastana, 1986).


Le modèle conceptuel proposé impose ainsi l’idée d’une organisation en tant qu’institution
sociale (Bèlanger et Levesque, 2000), se trouvant au cœur d’un réseau de parties prenantes et
développant ainsi une performance aussi bien économique que sociale. La contribution conceptuelle
de ce modèle s’avère donc intéressante puisqu’il existe actuellement peu de cadres d’analyse précis de
la responsabilité sociale en stratégie.


Cependant, ce modèle doit être considéré avec prudence. En effet, il s’agit seulement d’un
modèle de type conceptuel. En aucun cas, il ne prétend être exhaustif ou généralisable. Il nécessite
donc d’être testé de manière empirique. Ainsi, le modèle de la responsabilité sociale intégrateur
pourrait, par exemple, servir de cadre d’analyse à de futures recherches empiriques dans le domaine
des sciences sociales.


Plus précisément, il pourrait faire l’objet de départ dans une phase d’exploration dans la
construction d’une échelle de mesure fiable sur la responsabilité sociale en stratégie, en appliquant, par
exemple, les différentes étapes de la procédure de construction d’un instrument de mesure développées
par Churchill (1979). De même, il serait intéressant d’utiliser ce modèle dans une étude de cas unique
ou multiple portant sur la responsabilité sociale dans le domaine de la stratégie (Yin, 1989). En effet,
une étude de cas peut être utilisée pour de multiples raisons telles que, la description complexe et de
type holistique d’un phénomène organisationnel, la proposition de théories, la génération de théories et
le test d’hypothèses ou de théories (Stake, 1995; Taylor et Bogdan, 1984; Eisenhardt, 1989), et ce
modèle pourrait en faciliter le devis de recherche (Yin, 1989).


15
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