You are on page 1of 39

MANAGEMENTUL ACTIVITATILOR DE EFS

CURS SINTEZA
INTRODUCERE
Managementul este o particularitate a activitatilor sistemului sportiv naţional, care are un loc
bine determinat în societatea românească, cu nevoie în mod imperios de implementarea
elementelor fundamentale ale ştiinţei managementului sportiv. Această implementare, parte
componentă a reformei, răspunde cerinţelor de cunoaştere a actului managerial de către cei
implicaţi, a folosirii metodelor moderne privind funcţiile şi resursele specifice activităţii
sportive.
Domeniul sistemului sportiv, a devenit atractiv şi necesar studiului, mărturie fiind
titularizarea managementului ca disciplină didactică şi ca profesie bine ancorată în realitate,
indispensabilă unei activităţi performante. Implicit, a generat teme tratabile pentru lucrări de
licenţă şi doctorat, subiecte pentru simpozioane şi congrese..
Managementul se delimitează şi se conturează! ca ştiinţă, corespunzând celor patru
caracteristici "ruger!#
 are obiect de activitate
 foloseşte metode specifice
 prezintă interes de cunoaştere
 prezintă teorii ce fundamentează conţinutul
$n sport, regulile managementului devin dominante prin succesul sau eşecul
competiţional cu impact deosebit asupra populaţiei. %portul, cuprinde în sfera sa & dorinţe,
vise, talent & muncă asiduă, metodologie, cercetare ştiinţifică etc., toate puse în slu'ba
performanţei sportivului! şi beneficiarului general societatea!
(

Managementul, ca ştiinţă şi disciplină didactică, s)a născut din realizările pratice, din
sintetizarea teoriile, concepţiilor şi doctrinelor.
*entru specialişti, pentru cei ce doresc să devină manageri, studiul managementului în
domenii mai puţin e+plorate, între care şi cel sportiv care constituie un adevărat ,labirint- în
care orientarea şi profesionalizarea devin dificile în lipsa unei terminologii specifice.
Dintre definiţiile managementului din diferitele surse bibliografice, vom enumera#
- . proces de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare, în
vederea realizării scopurilor organizaţiei. /eece şi 012rad3!
- .procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice, în
vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei ) obţinerea de produse şi servicii
dorite de un anumit segment al societăţii. 4angenec5er şi *ringle!.
*entru a naviga în ştiinţa managementului în activitatea managerială economică dar şi în cele
culturale, sociale şi pentru noi cele specifice, este absolut necesară însuşirea unei terminologii
specifice#
1
Mioc M. Interdisciplinaritatea conceptului de management şi definirea statutului de manager, în activitatea
sportivă Teză de doctorat, AS, !ucureşti, "##1
(
- Management, de la englezescul 60 MA7A28, ceea ce înseamnă a organiza, a
controla într)o traducere directă!9
- Manageriat ) %istem sportiv naţional subsistem!
- Manager ) Macrosistem
- 4iedersc:ip ) Agenţia 7aţională pentru %port A7%!
- Mar5eting ) ;omitetul 0limpic şi %portiv /omân ;0%/!
- <uncţii manageriale ) %tructură sportivă
- /esurse ale managementului & ;lub sportiv ;%!
- Decizie managerială ) Asociaţia %portivă A%!
- %til de conducere ) Direcţia =udeţeană pentru %port D=%!
- 4eader ) >irou federal sau ;onsiliul de administraţie & organ
colectiv
e+ecutiv al federaţiei
- %port ) %tatut
- <ederaţie %portivă 7aţională <%7! & /egistrul sportiv
- 0rganizaţie ) ;ertificat de identitate sportivă
- 02 & 072 organizaţie ) 4icenţă de sportiv profesionist
guvernamentală, organizaţie
non guvernamentală!
) 07* organizaţie non profit! & 0ficiali sportivi

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL, ABORDARE GLOBALA
;a ştiinţă de sine stătătoare, managementul s)a definit în ultimele decenii ale secolului ??,
urmare a cuceririlor practicii, a studiilor şi conceptelor teoretice. 8voluţia managemenetului a
demonstrat că acţiunea managerială s)a bazat pe conceptul teoretic care la rândul său a fost
produsul practicii.
$n derularea istorică a faptelor, putem nominaliza managementul, ca produs al dezvoltării
societăţii, ca o necesitate a dezvoltării economice şi sociale. Managementul a fost, este şi va fi
influenţat de aceiaşi factori# economici, sociali, culturali şi politici.
Istoria managementului are ca punct de plecare Antic:itatea, derulându)şi evenimentele în
8vul mediu şi în societatea modernă actuală.
Ideea de ,management-, a preocupat întotdeauna societatea aflată fie în dezvoltare lentă fie
accentuată şi a contribuit decisiv prin instituţiile sale la definitivarea studiului magementului
ca ştiinţă cu un domeniul bine definit.
Activitatea, începând cu anul @AAA $.B., a fost perioada istorică care a dat omenirii primele
surse privind formele empirice ale managementului. 0rganizarea iudeilor şi mai târziu marile
construcţii din 8gipt, ;:ina completate de organizarea cetăţilor 2reciei antice, au fost mărturii
la istoriografia managementului.
1.1 Istoria modr!" a ma!a#m!t$%$i
$nceputurile moderne ale managementului sunt legate de organizarea >isericii
;atolice, care a prezentat c:iar de la primele forme de activitate, o structură scalară
conducere! şi un concept de specializare.
C
8ficienţa organizatorică, a fost confirmată şi prin întreprinderile mari ale secolului
?DI, dar mai cu seama prin organizarea armatei, unde conceperea şi acţionarea %tatului
Ma'or, au constituit modele de conducere pentru varietatea viitoarelor unităţi economice.
%pecialişti epocii, A. %mit: ) cu preocupări privind diviziunea muncii şi specializarea
celor ce produc în cadrul ansamblulu de producţie, sau /. 0Een, ;:. >abbage şi ;:. Dupin,
cu studii privind aspectele ce diferenţiază munca intelectuală de cea fizică, îmbunătăţirea
productivităţii muncii, centralizarea producţiei, condiţiile de muncă şi câştigurile realizate de
personalul salariat, au contribuit în mod real, prin conceptele lor, la dezvoltarea
managementului.
*robele practice, conceptele teoretice, informaţiile ştiinţifice ) toate la un loc ) au creat
un fundament pentru multe ştiinţe, între care putem enumera şi managementul. Ftiinţa
managementului poate fi în sfârşit definităG
%tudiul managementului a necesitat variate puncte de vedere, diferite metode şi
abordări.
Iată câteva dintre ele #
) abordarea de tip legalist, cu preocupări de cercetare a organizării, puterii, activităţilor
şi limitelor autorităţilor publice9
) abordarea ştiinţifică, vizând organizarea administrativă instrument al
managementului9
) abordarea be:avioriştilor, care au urmărit comportarea grupurilor, a noţiunilor de
conducere şi decizie.
6oate acestea sunt contribuţii clare la stabilirea esenţei şi înţelegerii managementului,
ele reflectă problemele epocii respective, modul în care au constituit sau nu, elementul de
influenţare pozitivă a gândirii şi practicii viitoare a domeniului conducerii ştiinţifice.
%c:iţa ce urmează e+emplifică abordările precum şi şcolile ce le caracterizează.
@
Scoala, doctrina managementului stiintific $%. Ta&lor'
A(ordare Scoala, doctrina clasica $). %a&ol'
ştiin*ică
Scoala, doctrina sistemelor de organizare $ M. +e(er'
Scoala, doctrina (e,oviorista
A(ordarea
MA-A.M-T/0 A!123A2I relatiilor
STII-TI%I4 umane
Scoala, doctrina autoactualizarii
Scoala, doctrina teoriei deciziei
A(ordarea
sistemica Scoala, doctrina teoriei generale a sistemelor
Scoala, doctrina psi,ologica
A(ordarea
con5uncturala

1.&. Ma!a#m!t$% '! Rom(!ia
Despre organizarea unor întreprinderi industriale şi apariţia unor concepte teoretice ale
managementului putem vorbi începând cu anul (HAA. 8ste vorba de constituirea unor
întrdeprinderi emblematice pentru industria românescă ) Mala+a, /eşiţa, etc., ) precum şi de
preocupările de natură teoretică prin contribuţia unor iluştrii profesori, ca# D. Madgearu &
titularul primului curs universitar de specialitate & D. 2usti, 2:. Iiţeica, 2:. Marinescu etc.
In anii (HCA)(H@A, sunt cunoscute apariţia unor traduceri valoroase a lucrărilor de
specialitate, constituirea unor organizaţii naţionale privind domeniul muncii, afilirea la
organizaţii internaţionale, participarea la congrese.
Aflată în pragul consolidării şi recunoaşterii internaţionale, şcoala managementului
românesc, a fost complet abandonată odată cu instaurarea regimului comunist.
J
*erioada comunistă în /omânia, a însemnat ) citându)i pe 0. 7icolescu şi I. Derboncu
C
&,o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului..
*rincipiile managementului ştiinţific, au fost înlocuite cu principiile economice şi
politice mar+iste, cu conţinut specific economiei sovietice.
*oliticul vremii şi în acest domeniu şi)a impus doctrina, iar e+istenţa ,;onsiliului
7aţional al *lanificării-, organism de tristă amintire, a anulat orice încercare de aplicare a
economiei de piaţă şi a unui management pe măsură.
Anul (HKH, anul despărţirii de comunism, a marcat şi începutul orientării economice
româneşti, spre o economie de piaţă spre o cercetare ştiinţifică, debarasată în totalitate de
malformaţiile şi limitările perioadei comuniste.
In acest sens, pe linia managementului ştiinţific, realizări mai mari s)au obţinut în
învăţământul economic discipline didactice, facultăţi de profil! în cercetarea ştiinţifică
lucrări de specialitate, studii post universitare şi de doctorat, etc.!.
<iind o realitate, trebuie remarcată şi situaţia actuală încă neclară la $ntreprinderile de
stat şi /elaţiile naţionale, în cazul cărora, implementarea managementului se realizează mai
lent şi prin rigiditatea actualui de conducere.
$n ţara noastră, adevăraţii specialişti în ştiinţa managementului vor fi e+ponenţii
generaţiei tinere generaţia aşteptată!, aceştia vor fi cei ce vor asigura credibilitatea şi eficienţa
şcolii româneşti de management.
$n cadrul reformării societăţii, a implementării unui management performant în toate
domeniile vieţii sociale regăsim printre acestea şi sportul, care se află la început de drum, de
acumulări cantitative şi calitative, de formare de specialişti. %tartul în această ,cursă-, a fost
dat de colegii noştri, profesori universitari & Al. Doicu, Al. 4ăzărescu, I. 6odan, I. 4ador
doctor în management! şi alţii, care şi)au orientat studiile & cercetările spre acest domeniu.
%tudiul managementului sportului, constituie o întreagă ,combinaţie-, ce poate fi
rezumată, astfel#
 ştiinţă, nu ordine de e+ecuţie regula degetului!9
 armonie, nu discordie9
 cooperare, nu individualism9
 randament ma+im, într)o zonă cu randament restricţionat9
 dezvoltarea fiecărui individ spre eficienţa şi prosperitatea lui ma+imă.
%tudiul managementului sportului, va fi realizat ţinându)se cont de următoarele viziuni
ale acestuia#
 este considerat o sumă de procese aplicate în mod consecvent şi corect, pentru
eficienţă şi eficacitate organizatorică9
 o însuşire a rolului managerilor9
 rol de informare9
 rol decizional.
1.) F$!*+ii% ma!a#m!t$%$i
C
1. -icolescu 6 I. 7er(oncu 6 Management, ditura conomică, edi*ia a III-a
L
*entru a pătrunde în esenţa managementului, pentru a cunoaşte conţinutul şi
mecanismele proprii acestuia, este necesar să cunoaştem funcţiile.
Dintre teoreticienii managementului, cei ce au nominalizat funcţiile cei mai
cunoscuţi!, au fost# B. <a3ol, I. 4ongenec5er şi ;:. *ringle.
7e)am oprit la nominalizarea concepută de 0. 7icolescu şi I. Derboncu, care ni s)au
părut mai familiare ,producţiei sportive-#
 previziunea
 organizarea
 coordonarea
 antrenarea
 evaluarea)controlul.
1., Rs$rs% ma!a#m!t$%$i

Dacă în cazul funcţiilor avem o varietate a clasificării acestora, în ceea ce priveşte
funcţiile managementului constatăm o unanimitate, în a le clasifica în patru categorii#
 resurse umane9
 resurse materiale9
 resurse financiare9
 resurse informaţionale
*entru activitatea sportivă, cadrul organizatoric al structurilor, este indispensabil & atât
pentru studiul cât şi pentru utilizarea resurselor.
1.- Ma!a#m!t$% .i sti%$% d *o!d$*r
;el c:emat să pună în practică ştiinţa managementului, indiferent de organizaţie )
întreprindere, de mărime, natură şi profil ) se numeşte manager.
$n mod evident, managerii sunt persoane care au în cadrul organizaţiilor,
responsabilităţi de conducere privind aspectele de coordonare, organizare, dispoziţie )
comandă şi control. Managerii sunt profesionişti, înnăscuţi sau nu, dar oricum instruiţi pentru
astfel de funcţii.
1.-.1 Ca%it"+i% $!$i ma!a#r /r0orma!t
Indiferent de unde sunt managerii, din interiorul organizaţiei ) întreprinderii sau din
afara acestuia, aceşti profesionişti ai domeniului, trebuie să îndeplinească nişte calităţi,
caracteristice profilului.
$n opinia unor autori de prestigiu din ţara noastră, precum 0. 7icolescu, I. *etrescu, ;.
/ussu, se desprind următoarele calităţi ale unui manager performant#
 ,dublă profesionalizare-, cea de a poseda cunoştinţe şi calităţi profesionale şi
cea de a avea competenţa de conducere9
 capacitatea de a dezvolta un sistem de relaţii viabile şi eficient cu colaboratorii
şi subalternii, care să constituie un climat propice performanţelor9
 modelarea unui comportament propriu care să influenţeze comportamentul
subalternilor în mod pozitiv9
M
 să dea dovadă de o autoritate pe măsura celei cu care a fost investit,
asigurându)se o unitate între autoritatea formală cea cu responsabilităţile
investirii! şi cea informală cea recunoscută de subalterni!#
 să posede creativitate, cunoscând sc:imbările, îmbunătăţirile te:nologice şi
sociale, să aleagă în mod creativ măsurile ce se impun9
 să posede o rezistenţă nativă, dar şi obţinută prin instruire, de a face faţă
solicitărilor de natură fizică şi psi:ică, privind situaţia organizaţiei )
întreprinderii, a anga'aţilor, a luării deciziilor optime şi eficace.
1.-.& Ladrs1i/
Datorită poziţiei managerului în organizaţie ) întreprindere, a rolului său privind
asigurarea unei activităţi performante, a legăturilor sale cu anga'aţii, în vederea implicării
acestora în efortul total, s)a conturat conceptul de .4eaders:ip.,
*entru definirea 4eaders:ipului, trebuie pornit de la ideea că la baza lui stă spiritul de
ec:ipă, 0. 7icolescu şi $. Derboncu, citează pentru definire, pe specialiştii americani
organizaţi în *ar 2roup ) ea fiind ,abilitatea unui manager de a obţine implicarea efectivă a
unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune.. 8ste citat şi =o:n "otter, care
precizează că 4eaders:ip înseamnă .un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de
persoane prin mi'loace în principal necoercitive..
Analizând această definiţie, ne raportăm în mod clar la poziţia oficială a managerului
în organizaţie cea formală! dar şi la relaţiile interpersonale ale acestuia privind
managementul de grup poziţia informală!,
*utem discuta, în antiteză despre management şi leaders:ipN
*utem discuta privind relaţia dintre cele două concepte, în sensul e+istenţei unui raport
de complementaritate, că sunt indispensabile aplicării în practică a ştiinţei manageriale şi că
managementul are o arie mai mare de acţionare decât 4eaders:ipul, pe care)l încorporează în
procesul său specific.
/euşita leaderilor în procesul managerial depinde de anumiţi factori, calităţi#
a! calităţile personale de natură profesională, a relaţiilor cu anga'aţii, colaboratorii,
instituţiile cu care se colaborează, ţinuta fizică şi caracterială9
puterea legitimă, poziţia ierar:ică în organizaţie ) întreprindere9
puterea de recompensare ) posibilităţi9
puterea coercitivă instrumentele de constrângere!9
puterea e+emplului personal9
puterea informaţională, prin deţinerea şi accesul la informaţii9
puterea profesională, cunoştinţe şi e+perienţă în domeniu.
b! cunoştinţele leaderului, cele de bază, completate cu noutăţile domeniului şi
modalităţile de atragere a anga'aţilor la acţiunile organizaţiei)întreprinderii plus cunoştinţe din
ştiinţele complementare.
c! %ituaţia organizaţiei & întreprinderii, care îşi lasă o amprentă solidă asupra poziţiei
leaderului, prin calitatea dotării te:nologice dar şi prin cea a resurselor umane.
d! Mediul e+tern, care poate fi favorabil sau nefavorabil.
O
1.-.) Sti%$% d *o!d$*r a% ma!a#r$%$i
*articularităţile de ordin profesional, psi:ic şi al relaţiilor sociale, determină în mod
normal, mai multe stiluri de conducere
Modalităţile personale de a se comporta şi conduce în actul de manageriat al unei
organizaţii)întreprinderi formează stilul de conducere.
8+istă mai multe criterii de clasificare a stilului de conducere, dintre care, cel al prof.
D. ;ornescu prezintă o claritate mai buna#
) modul de luare a deciziilor9
) sistemul de valori care orientează activitatea managerului9
) eficienţa stilurilor de conducere.
;lasificarea cuprinde trei tipuri de stil#
 stilul de conducere autoritar, caracterizat prin centralizarea autorităţii, personalul
este cotat ca simplu e+ecutant, :otărârile sunt luate numai de manager ) este
indicat pentru obţinerea de rezultate pe termen scurt9
 stilul de conducere democratic, caracterizat prin conlucrare cu colaboratorii şi
personalul anga'at în luarea deciziilor şi realizarea obiectivelor ) este indicat din
toate punctele de vedere9
 stilul de conducere liber, considerat ca neîndeplinind calităţile unui .stil.,
generează dezordine şi un rezultat pe măsură.
4iteratura de specialitate reţine două categorii# manageri cu stiluri eficiente şi
manageri cu stiluri ineficiente.
;ei cu stiluri eficiente, sunt# organizatorul, participantul, întreprinzătorul, realistul şi
ma+imalistul.
;ei cu stiluri ineficiente se vor numi# birocratul, paternatistul, te:nocratul, oportunistul
şi utopistul modern.
1.-., D*i2ia .i /ro*s$% d*i2io!a%
Managementul oricărei organizaţii, fie întreprindere industrială, comercială, asociaţie
non)profit, structură sportivă se confruntată cu răspunsuri la# când, cu ce mi'loace, în ce
condiţii, se vor rezolva problemele privind realizarea obiectivelor propuse şi care va fi soluţia
aleasă.
Această acţiune de alegere şi transmitere a unei soluţii este considerată decizie
managerială.
Decizia managerială, este deci, definită ca .o linie de acţiune aleasă în mod conştient
dintr)un anumit număr de posibilităţi cu scopul de a a'unge la rezultatului dorit.
@
.
4uarea deciziei, trebuie să ţină seama de mai multe elemente#
 e+istenţa unuia sau mai multor obiective9
 e+istenţa soluţiilor preconizate9
 alegerea ca urmare a unui proces raţional de gândire logică, a soluţiei
care întruneşte procentul cel mai mare de reuşită9
@
T. 8orletan, . !urduş, .. 4ăprărescu 6 Managementul organiza*iei
K
 structurarea soluţiei, pentru a fi transmisă în condiţii optime către
e+ecutanţi.
4uarea deciziei, este determinată şi de natura situaţiilor#
 situaţii de certitudine9
 situaţii de risc9
 situaţii de incertitudine.
1.-.- C%asi0i*ara d*i2ii%or
Deciziile se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii#
a! Importanţa obiectivelor urmărite#
 ) decizii strategice9
 ) decizii tactice9
 ) decizii curente.
b! <recvenţa elaborării lor#
 ) decizii periodice9
 ) decizii neperiodice9
 ) decizii unice.
c! 7ivelul ierar:ic#
 ) decizii de nivel superior9
 ) decizii de nivel mediu9
 ) decizii de nivel inferior.
d! %fera de cuprindere a decidentului#
 ) decizii individuale9
 ) decizii colective.
1.-.3 Eta/% dr$%"rii /ro*s$%$i d*i2io!a%
*rocesul de elaborare a deciziilor este constituit dintr)o suită de faze ) etape, mai mare
în cazul deciziilor curente.
*entru a fi folosită în mod rapid şi eficient, informarea cu decizia luată, trebuie să
îndeplinească anumite condiţii#
- să fie e+actă9
- să fie completă9
- să cuprindă toate detaliile, pe întreaga perioadă de derulare a activităţii9
- să e+iste la momentul potrivit9
- să fie transmisă pe drumul cel mai scurt şi rapid recepţionată9
- să se prezinte într)o formă mobilizatoare.
8tapele procesului decizional, sunt reprezentate prin sc:iţa ce urmează, care reflectă
caracterul dinamic al apariţiei problemelor. %c:iţa a fost preluată după cea concepută de
autorii# D. ;ornescu, I. Mi:ăilescu şi %. %tanciu.
H
Mod% /r%$*rat d$/a V. Cor!s*$, I. Mi1ai%s*$ .i S. Sta!*i$
Organ de
decizie
Situatia
Proces
decizion
al
Adoptarea
deciziei
Pregatirea
deciziei
Realizarea
deciziei
Precizarea
problemei
Informarea,
analiza datelor
Variante de
decizii
Analiza
variantelor
Alegerea
deciziei
Aprobarea
acesteia
Întocmirea planului
de acţionare
Stabilirea de
metode-miloace
!ontrol asupra
e"ecutarii, evaluare
#actor de
decizie
$ediu
ambiant
(A
CAPITOLUL &
ORGANIZAREA SISTEMULUI SPORTIV NA4IONAL
&.1. G!ra%it"+i
7oţiunea de ,%istem-, ne orienteză după opinia lui Boria Iancu & A78<%
>ucureşti! către ,o grupare de elemente aflate la interacţiune reciprocă, circumscrise în
limitele unor coordonate spaţio & temporale, cu proprietatea de a face sc:imbări
informaţionale pentru reglare şi autoreglare, adaptare şi dezvoltare-.
4a aceasta, voi adăuga cu îndrăzneală, propria definiţie ,o grupare de instituţii
guvernamentale, administrativ & locale şi structuri sportive cu regimuri 'uridice definite!,
organic constituită, pentru practicarea ramurilor sportive reprezentate în competiţii şi
activităţi interne şi internaţionale-.
După anul (HKH, politica dezvoltării relaţiilor cu structurile europene din Pniune,
a cunoscut o prioritate 'ustificată. 0 dată cu acceptarea /omâniei în anul (HHL în rândul
;onsiliului 8uropei, s)a trecut alături de alte domenii sociale şi la alinierea sportului la
politica europeană. Acest aspect s)a materializat până în prezent la legislaţie, finanţare,
management, dopa', lupta împotriva violenţei, educaţie etc.
$n conformitate cu art. C( (! din 4egea 8ducaţiei <izice şi %portului, sunt
considerate structuri sportive#
) asociaţia spotivă9
) cluburile sportive, inclusiv cele organizate ca societăţi comerciale9
) asociaţia 'udeţeană pe ramură de sport9
) liga profesionistă9
) federaţia sportivă naţională.
;omitetul 0limpic /omân, prin modificarea prevederilor 4egii MHQCAAA, devine
instituţie de sine stătătoare.
$n istoria sistemului sportiv naţional sunt definite cinci perioade, şi anume#
(. *erioada de început, activitatea sportivă fiind organizată din iniţiativa
particulară, între anii (HAM)(HJA.
C. *erioada caracteristică războiului mondial(HJA)(HJJ.
@. *erioada aflată sub control obştesc de sorginte comunistă!, (HJJ)(HKH.
J. *erioada de susţinere guvernamentală(HKH)CAAA.
L. *erioada de susţinere parţială de către 2uvern şi de trecere treptată a susţinerii
acesteia de către privat, după anul CAA(.
Str$*t$ra sistm$%$i s/orti5 !a+io!a%
Pn sistem sportiv naţional şi termenul de subsistem poate fi folosit! prin definiţie
dar şi prin mecanismele de funcţionare, necesită o organizare structurală.
Această organizare, se prezintă astfel#
A. 0rganizaţii %portive 2uvernamentale
) Agenţia 7aţională pentru %port, cu#
) K ;omple+e %portive 7aţionale
((
) @ Instituţii publice în subordine & Institutul 7aţional de ;ercetare
pentru %port, ;entrul 7aţional de <ormare şi *erfecţionare al
Antrenorilor şi Muzeul %portului.
) JC Direcţii =udeţene de %port9
) @(K ;luburi %portive de drept public pondere mare cele din subordinea M8; şi
A7%!.
>. 0rganizaţii %portive 7eguvernamentale#
) MA <ederaţii %portive 7aţionale9
) ( 4igă profesionistă9
) ;omitetul 0limpoc şi %portiv /omân.
$n cadrul <ederaţiilor %portive, se regăsesc#
) @(C Asociaţii 'udeţene pe ramură de sport9
) CC@( ;luburi %portive de drept privat9
) JK %ocietăţi comerciale pe acţiuni9
) CA@K Asociaţii sportive fără personalitate 'uridică.
;omitetul 0limpic şi %portiv /omân, coordoneză direct în colaborare cu
<ederaţiile sportive#
) Academia 0limpică /omână9
) ;entrele olimpice pentru pregătirea 'uniorilor9
) <ilialele Academiei 0limpice /omâne.
RRR
Actualul %istem subsistem! %portiv 7aţional, va suferi în mod cert, mai ales în
perioada CAAO)CA(L & modificări şi adaptări structurale conforme cu organismele şi
mecanismele economiei de piaţă şi ale Pniunii 8uropene.
(C
SIS%&$'( SPOR%IV )A*IO)A(
OR+A)I,AR&
12.A-I8A9II ./72-AM-TA0
S:12TI7
12.A-I8A9II -./72-AM-TA0 S:12TI7
A.-9IA -A9I1-A0; :-T2/ S:12T
3I249II </39- :-T2/ S:12T
40/!/2I S:12TI7 3 32:T :/!0I4
40/!/2I =-
A3MI-IST2A9IA
:/!0I4; 4-T2A0;
40/!/2I =-
A3MI-IST2A9IA :/!0I4;
014A0;
%32A9II S:12TI7
-A9I1-A0
AS14IA9II </39- :
2AM/2; 3 S:12T
40/!/2I S:12TI7 3 32:T
:2I7AT
40/!/2I S:12TI7
12.A-I8AT 4A S14IT;9I
: A49I/-I
41MITT/0 10IM:I4
21M>-
4-T2 10IM:I4
:-T2/ :2.;TI2A
</-I12I012
(@
&.&. Fdra+ia S/orti5" Na+io!a%"
$ncercările şi reuşitele organizării unor asocieri pentru practicarea e+erciţiilor
fizice din a doua 'umătate a secolului (H, despre apariţia şi funcţionarea unor federaţii
putem vorbi după anul (HAA.
De e+emplu#
) în anul (H(C, se organizează prima instituţie naţională de coordonare a
federaţiilor, numite ,comisiuni-. Acestea erau în număr de (A9
) în anul (H@O, numărul lor a crescut la CC9
) în perioada războiului mondial, activitatea sportivă marc:ează un regres,
multe federaţii îşi încetează activitatea, numărul lor reducându)se la (K şi la
sfârşitul anului (HJJ, la (J9
) în perioada comunistă, după o perioadă când federaţiile au fost negli'ate în
detrimentul unor servicii 2MA, educaţiei fizice la sate, etc.! ) modelul
sovietic fiind copiat întocmai & începând cu anul (HLO dar mai cu seamă după
(HMO se pune accent pe organizarea unei federaţii pe ramură de sport,
singurele structuri ce pot asigura performanţa sportivă9
) după anul (HKH, dar mai cu seamă după anul CAAA apariţia 4egii 8ducaţiei
<izice şi %portului! lucrurile se aşează într)un făgaş normal, federaţiile
sportive naţionale ,acoperă- întregul spectru al ramurilor sportive.
$n prezent, în peisa'ul instituţional al ţării, federaţiile sportive naţionale au un
statut special, inclusiv în folosirea resurselor managementului. Autonomia organizării şi
derulării activităţilor specifice, necesită elaborarea unor acte normative şi de incidenţă
internă, fapt ce asigură o manieră legală, corectă, performantă.
&.). Fdra+ia s/orti5" !a+io!a%", str$*t$r" 6 d0i!itori a sistm$%$i s/orti5
!a+io!a%.
*entru a argumenta, că, federaţia sportivă naţională reprezintă structura definitorie
a sistemului, vom face apel, c:iar şi numai la prevederile din conţinutul 4egii MHQCAAA,
unde la cap. L, art. @L ) J(, sunt stipulate următoarele#
) <ederaţiile sportive naţionale sunt structuri sportive de interes naţional,
constituite prin asocierea cluburilor sportive şi asociaţiilor 'udeţene ) pe
ramură de sport9
) <ederaţiile sportive naţionale sunt persoane 'uridice de drept privat, de
utilitate publică, autonome, neguvernamentale, apolitice şi fără scop lucrativ9
) Dobândirea personalităţii 'uridice se face în condiţiile legii9
) <ederaţiile sportive naţionale se pot constitui, în condiţiile legii, cu avizul
e+pres al Ministerului 6ineretului şi %portului Agenţia 7aţională pentru
%port!9
) *entru o ramură sportivă, se poate constitui în condiţiile legii, o singură
federaţie sportivă naţională9
) <ederaţiile sportive naţionale se organizează şi funcţionează pe baza statutului
propriu, elaborat în conformitate cu prevederile 4egii şi %tatutelor federaţiilor
internaţionale9
(J
) Modificarea statutelor sau actelor constitutive ale federaţiei sportive naţionale,
sunt supuse procedurilor prevăzute de lege, după ce s)a obţinut avizul e+pres
al M6% A7%!9
) $nfiinţarea federaţiilor sportive naţionale sau modificarea statutelor şi actelor
constitutive ale acestora, fără respectarea dispoziţiilor, sunt nule de drept.
*rin 4ege, federaţiilor sportive naţionale le revin atribuţii principale & care
urmăresc dezvoltarea ramurei sportive pe teritoriul ţării, pregătirea sportivilor şi
participarea acestora în competiţii interne şi internaţionale, colaborarea cu A7% şi
organizmele administraţiei locale, cu federaţiile internaţionale şi europene etc.
Analizând organizarea %istemului subsistemului sportiv! observăm că între
organizaţiile guvernamentale, în speţă A7% şi federaţiile sportive sunt relaţii de
colaborareG Aceleaşi relaţii în plan orizontal sunt şi cu ;omitetul 0limpic şi %portiv
/omân.
*entru utilizarea resurselor financiare guvernamentale, A7% direcţionează
federaţiilor, utilizarea şi raportarea acestora se efectuează printr)un ;ontract.
%tructura federaţiilor sportive naţionale o reprezentăm prin sc:iţa alăturată.
$i revine federaţiei, misiunea, nu întotdeauna uşoară, datorită şi implicării unor
factori din sfere politico)administrative, ca raporturile cu structurile de interes public sau
privat să fie în permanenţă marcate de e+istenţă şi ec:itate.
/elaţiile federaţiei, vor cuprinde parteneri, din sfere de activitate diferite#
) cu legile profesioniste9
) cu organizaţiile administraţiei locale9
) cu organizaţii din subordinea A7%9
) cu sponsori9
) cu instituţii Mass)Media & etc.
$n concluzie, federaţia sportivă naţională, este structura definitorie pentru
subsistemul sportiv datorită acţiunilor de coagualre a tuturor factorilor cuprinşi în
activitatea unei ramuri de sport, a responsabilităţilor ce)i revin în reprezentarea pe plan
internaţional şi în ,producţia- performanţei sportive la toate niveluri.
(L
FEDERAŢIA SPORTIVĂ
NAŢIONALĂ
CLUBURI SPORTIVE ŞI
ASOCIAŢII JUDEŢENE LIGA PROFESIONISTĂ
ADUNAREA
GENERALĂ
- BIROUL FEDERAL
sau CONSILIUL DIRECTOR
sau CONSILIUL DE ADMINSTRAŢIE
- BIROUL EXECUTIV
- PERSONAL SALARIAT
- PERSONAL DE ADMINSTRAŢIE A
BAZELOR SPORTIVE
- PERSONAL ANGRENAT ÎN PRODUCŢIE
ŞI/SAU SERVICII
- COLEGII ŞI COMISII CENTRALE
- COMISIA DE CENZORI
- COLEGIUL SPONSORILOR
- FUNDAŢIE
(M
CAPITOLUL )
PROCESUL MANAGERIAL 7N SISTEMUL SPORTIV DIN ROM8NIA
).1. Pro*s$% ma!a#ria% '! s/ort, %a !i5% d ma*rosistm
Imaginea completă a managementului o putem realiza prin interrelaţionarea unor
,doctrine-# acţiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea obiectivelor, relaţiile umane
de grup şi teoria deciziilor.
Diferitele viziuni ale managementului, creionează în, mare şi conţinutul său#
) este considerat o sumă de procese aplicate în mod consecvent şi corect, pentru
eficienţa şi eficacitatea organizatorică9
) însumare a rolului managementului9
) rol în relaţiile interpersonale9
) rol de informare9
) rol decizional.
6oate structurile componente ale activităţilor sociale, implicit şi activitatea
sportivă generează trepte şi niveluri de management.
a! Manager general9
b! Manager al resurselor umane9
c! Manager financiar9
d! Manager de mar5eting9
e! Manager operaţional.
Activitatea managerială, la nivelul activităţii sportive din /omânia, se desfăşoară
pe două coordonate distincte dar în complementaritate#
) la nivelul administraţiei guvernamentale, Agenţia 7aţională pentru %port,
Direcţii 'udeţene, instituţii în subordine şi cele cu incidenţă în sport9
) la nivelul structurilor sportive, cu personalitate 'uridică & între care şi
federaţiile sportive naţionale.
6rebuie de la început să se ştie, că tot ceea ce caracterizează activitatea sportivă la
nivel de macrosistem, inclusiv aşteptările & cerinţele populaţiei, depind în mare măsură
de factorul economic.
%oluţiile de utilizare a managementului, trebuiesc căutate în interiorul instituţiilor
guvernamentale sau a structurilor sportive, mai cu seamă că specialiştii ramurilor sportive
se găsesc aici.
;a îndreptar, teoretic şi metodic trebuie să folosim politicile generate de
organismele P.8., nominalizate după cum urmează#
) drept de constituire9
) personal resurse umane!9
) planificarea activităţii9
) rezolvarea problemelor curente şi în timp!9
) etică9
) legislaţie9
) te:nologii noi9
) sisteme informaţionale9
) relaţii publice9
(O
) comunicare9
) promovare9
) servicii specifice ramurii sportive9
) leaders:ip9
) motivaţie.
6oate aceste politici, în aplicarea lor, vor ţine cont de orientarea întregii societăţi#
) sportul va fi în căutare permanentă de resurse financiare, c:iar şi la nivelul
performanţei9
) fondurile publice disponibile pentru activitatea sportivă, vor fi din ce în ce mai
mici9
) populaţia tânără, mai puţin numeroasă, va fi tentată spre alte domenii ţi în
număr redus spre sport9
) societatea capitalistă duce inevitabil la împărţirea populaţiei, în două categorii,
cea cu posibilităţi bani şi loc de muncă! ţi cea fără sau cu posibilităţi limitate
care nu trebuie îndepărtată de la practicarea sportului!.
$n ansamblul activităţilor sportive macrosistem! federaţiile sportive au organisme
proprii de administrare şi gestionare a patrimoniului, bugetului, resurselor umane, a
relaţiilor.
Având multe situaţii asemănătoare cu sistemul francez de educaţie fizică şi sport,
alături de celelalte domenii ale activităţii sociale, urmare studierii literaturii de
specialitate, ne)am oprit la modelul lansat de Baut)7iveau privind o sc:emă
organizatorică a unei federaţii sportive naţionale. *oate reprezenta însă, numai un
,model- deoarece cerinţele P8 vor fi cele ce vor determina adevărata variantă finalizată
de e+perienţă şi tradiţie românească.
).&. Rs$rs% or#a!i2a+io!a% '! s/ort

0biectivele diferitelor structuri sportive, inclusiv cele de nivelul macrosistemului,
se derulează prin resursele specifice domniului. %e pune firesc întrebarea# care sunt
categoriile de resurse şi ce categorii de mi'loace fac parte din acesteaN
Rs$rs% $ma!, reprezintă în structurile sportive segmentul calificat c:emat să
realizeze obiectivele. ;oncret, în resursele umane la nivel de macrosistem includem pe
practicanţii e+erciţiilor fizice, sportivii de performanţă, antrenorii, specialiştii domeniului,
salariaţii structurilor sportive şi ai serviciilor ane+e.
<ormarea resurselor umane.
$nnoirea şi îmbunătăţirea calităţii umane face parte integrantă a unei reforme largi
privind şi celelalte resurse manageriale inclusiv a managerilor.
0biectivele ce trebuiesc urmărite şi realizate, în sensul de mai sus, sunt#
) definirea şi însuşirea responsabilităţilor ce le revin, la nivelul tuturor
organizaţiilor şi structurilor sportive9
) dezvoltarea unor sisteme financiare noi, eficiente şi susţinute legislativ9
) mi'loace stabile de colaborare între structurile sportive şi autorităţile locale9
) creşterea autonomiei structuriloor sportive şi eficientizarea deciziilor9
) redefinirea rolului managementului sportiv prin completarea cunoştinţelor de
specialitate, cu cunoştinţele economice, 'uridice, de antreprenoriat9
) eficientizarea parteneriatelor cu organisme internaţionale, naţionale, locale,
alte structuri sportive#
(K
) utilizarea eficientă a resurselor, inclusiv a celor umane.
*entru toate categoriile ce formează resursele umane care activează în sport
,pregătirea managerială trebuie să fie reproiectată pentru a pune accent pe democratizare,
stimulente şi procese participative.
Pot!+ia%$% $ma! .i o9i*ti5% sistm$%$i s/orti5
7ivel Pnităţi competiţionale 0biective
%portul de înaltă performanţă %portivi în ec:ipe
reprezentative
/ealizarea de rezultate la
competiţiile internaţionale
%portul de performanţă %portivi participanţi în
sisteme competiţionale
oficiale
<ormarea de sportivi cu reale
calităţi competiţionale
>aza selecţiei pentru sportul
de performanţă
%portivi cuprinşi în secţii
de copii şi 'uniori
*regătirea pentru rigorile
sportului de performanţă
/ecreere *ersoane care practică
e+erciţiul fizic, ca
argument
*etrecerea timpului liber
durată care va fi în continuă
creştere!
Rs$rs% matria%, reprezintă bunurile mobile şi imobile ale structurilor sportive.
$n ultimii ani, un număr de baze sportive, cladiri, ane+e au fost trecute din proprietatea
statului pe o perioadă de JH ani în administrarea unor federaţii sportive, prin B.2.
HOQCAAC.
*atrimoniul federaţiilor sportive poate fi completat prin donaţii unele au fost de'a
făcute!, aşteptările managerilor federali se îndreaptă însă spre guvernanţi & care pot
continua acţiunea de trecere în administrare a unor imobile şi baze sportive vezi
ministere, foste P2%/, >66, etc.!.
/esursele financiare, sunt fonduri pe care structurile sportive îşi structurează
bugetul şi care se realizează din#
) subvenţii de la bugetul de stat, aflate într)un proces de diminuare9
) sume obţinute din autofinanţare activităţi cone+e, servicii pentru populaţie,
înc:irieri spaţii!9
) din contracte cu societăţi economice puternice, emblematice pentru ramuri
sportive & cu sponsori tradiţionali sau persoane fizice ataşate efortului
financiar mecenat!9
(H
) din donaţii.
;erinţele financiare ale activităţii sportive la nivelul federaţiilor sportive
naţionale, se pot clasifica, în mare, în trei grupe#
a! Instruirea sportivă#
) selecţia9
) instruirea în centre naţionale9
) instruirea loturilor naţionale9
) participarea la competiţii de referinţă =.0., ;.M., ;.8.!9
) dezvoltarea şi funcţionarea unor comple+e & baze sportive.
b! ;ercetare metodico)ştiinţifică#
) cursuri de perfecţionare specialişti manageri, antrenori, etc.!9
) asistenţă medicală9
) simpozioane, conferinţe, etc.
c! %ervicii sportive#
) organizarea evenimentelor sportive9
) publicitate şi sponsorizare9
) transmisii sportive 6D.
Rs$rs% i!0orma+io!a%, se referă la cunoştinţele privind metodica
antrenamentului, organizarea competiţiilor, medicina sportivă, legislaţia domeniului,
mar5etingul şi economia sportului etc.
/esursele informaţionale devin ,a'utoare- de preţ pentru desfăşurarea activităţilor
federale, spiritul de competiţie e+istă în toate fazele premergătoare celei recunoscute &
cea din arena sportivă.
0bţinerea informaţiei, reclamă o continuă legătură cu instituţiile naţionale şi
internaţionale, toate raportate la prevederile departamentelor de specialitate din ;onsiliul
8uropei.
).). Ma!a#rii, *o!d$*ra .i %$ara d*i2ii%or '! str$*t$ri% s/orti5
;onducerea şi luarea deciziilor, presupune un ciclu permanent, de#
) culegere de informaţii9
) stocarea în bancă de date9
) analize9
) luarea deciziilor.
A. Deciziile poată amprenta nivelului la care au fost luate
7iveluri de conducere şi aptitudini manageriale într)o federaţie naţională#
) manageri strategici nivel superior! & preşedinte, secretar general, secretar
federal, în ansamblul biroului federal9
) manageri tactici nivel mediu!, cuprind directorii te:nici, antrenorii federali,
de lot9
) manageri operaţionali nivel inferior! personalul salariat, personal baze
sportive, locaţii ane+e, componenţii comisiilor şi colegiilor federale.
>. *rocesul de luare a deciziilor.
$n luarea deciziilor la nivelul federal, se petrece un întreg proces, în timp şi spaţiu.
*entru alegerile strategice în luarea deciziilor, managerul se va baza pe#
CA
) voluntarismul alegerii9
) posibilitatea de a vedea sau intui efectele care rezultă din ierar:izarea
deciziilor luate.
*entru a înţelege realitatea funcţionării unei federaţii sportive este necesară
cunoaşterea procesului de luare a deciziilor vis)a)vis de incertitudinile întâlnite şi
modalităţile de acţionare.
Decizia la nivelul federaţiilor, poate fi clasificată urmând cele trei tipuri,
concepute de Allison şi anume#
• decizia trebuie să fie rezultatul unui proces raţional, rezultatul :otărârii
unui manager sau a unui grup de persoane care va parcurge traseul &
fi+area obiectivelor & opţiunile alese & înregistrarea consecinţelor9
• decizia catalogată ca un proces organizatoric, urmărind evitarea
incertitudinii, care va materializa printr)o sc:imbare sau printr)o criză
violentă9
• decizia ca proces politic, este rezultatul unui 'oc de nuanţă politică al
mai multor autori, din conducerea federaţiei, fiind bazat pe conflicte,
'ocuri de putere, compromisuri, coaliţii, în care caz decizia se va lua ca
urmare a unui ansamblu de negocieri şi de previziuni.
Indiferent de situaţiile întâlnite, procesul este comple+, fapt ce determină folosirea
unor mi'loace variate, pe mai multe niveluri#
) finanţarea variate tipuri de resurse ce trebuiesc mobilizate!9
) nivel bugetar, cu priorităţi în materie de c:eltuieli9
) gestionarea timpului, optimă variantă ,azi-9
) calitatea încadrării specialiştilor şi necesitatea instruirii acestora9
) nivelul politic al acţiunii.
C(
FEDERA4IA SPORTIV: NA4IONAL:
Str$*t$ra rs$rs%or
).,.Mtod modr! d ma!a#m!t, '! s/ort
Metodele moderne de management, utilizate în structurile sportive, se
caracterizează prin trăsături, în fond comune şi altor domenii sociale#
) au un caracter ştiinţific9
) sunt în consens cu ambientul social9
) ţin seama de comple+itatea acţiunii9
) se integrează în sistemul general al normelor specifice managementului.
Resurse umane
A- Sportivi din.
- !luburi /colare,
liceu cu program
sportiv
- !luburi de drept
public
- !luburi de drept
privat
- Asociaţii
sportive
- Selecţionate
naţionale
0- Antrenori
!- Instructori
sportivi
1- $etodologi
&- $edici sportivi
#- Psi2ologi
+- Sociologi
3- &conomi/ti
I- 4uri/ti
4- Personal
salariat de
specialitate
5- Personal
administrativ
pentru unit6ţi
ane"e
(- Voluntari
Resurse materiale
A- 0aze sportive
• %erenuri
• S6li de sport
• 0azine,
poligoane etc-
0- !l6diri ce pot fi
Înc2iriate
!- !l6diri
administrative
• 7coli
• Spaţii de cazare
• Spaţii de
refacere
• Spaţii pentru
activit6ţi
complementare
1- $ateriale /i
instalaţii sportive,
ec2ipament
sportiv, miloace
de transport
&- &c2ipament de
birotic6 /i
te2nologie
computerizat6
#- $ateriale
documentare de
specialitate
Resurse financiare
A- 0ugetul de Stat
8prin A)S9pe
baz6 de contract:

0- Resurse
e"trabugetare
• %a"e sportive
• Sponsori
• 1onaţii
!- Resurse prin
sistemul de
autofinanţare
• Activit6ţi cone"e
• !ontracte cu
societ6ţi de
asigurare
• Activit6ţi de
iniţiere
- agrement

Resurse informaţionale
A- 1e natur6 intern6.
Acte normative
(ucr6ri de
specialitate
Publicaţii
periodice
!entre de
perfecţionare,
avansare
0- 1e natur6
internaţional6.
Regulamente,
materiale
documentare ale
#ederaţiilor
Internaţionale,
&uropene, !IO, '&
etc-
)oţiuni de ordin
metodic, organizatoric
prin congrese,
simpozioane,
conferinţe
!ursuri internaţionale 9
antrenori, medici etc-
Publicaţii de
specialitate
CC
%unt grupate, în#
a! Metode de previziune în sport#
) 8+trapolarea9
) /efle+ive şi normative9
) Metoda scenariilor9
) Analiza de impact.
b! Metode operative de conducere în sport#
) Metoda de conducere pe bază de proiect de plan9
) Metoda de conducere pe bază de sistem9
) Metoda de conducere pe bază de rezultat9
) Metoda de conducere pe bază de obiective9
c! Metode de stimulare a creativităţii în sport#
) Metode intuitive
) Metode analitice.
).-.Mar;ti!#$% s/ort$%$i
Dintre definiţiile mar5etingului acceptate în activitatea sportivă ne)am oprit la cea
a lui >. Mullin şi S. %utton & ,%uma activităţilor destinate să răspundă nevoilor şi
dorinţelor consumatorilor de sport, prin procese de sc:imb-
J
.
De subliniat, că în implementarea managementului în sport, un rol definit îi revine
şi mar5etingului. Acesta nu mai poate fi negli'at de nici un manager ce se doreşte a fi
performantG

CAPITOLUL ,
STUDIUL ECONOMIC AL RESURSELOR
,.1. Rs$rs $ma!
*entru acoperirea cu specialişti a activităţilor din sistemul sportiv, inclusiv din
federaţiile sportive naţionale, se apelează la sistemele de formare nonuniversitare şi
universitare. $n lucrarea ,%tructurile sportului din 8uropa-, Dr. Andrei 6eodorescu şi
colaboratorii, redau o situaţie statistică a instituţiilor cu implicare în formarea
specialiştilor sportivi.
$n 8uropa, instituţiile nonguvernamentale, sunt#
) publice9
) 072uri 9
) organizate de <ederaţii9
) private.
*onderea lor, în formarea specialiştilor, este#
) federaţii sportive naţionale & OLT9
) instituţii publice & (KT9
) 072uri & OLT9
) Instituţii private & procent foarte mic.
$n cazul instituţiilor universitare, gradul universitar formează două grupe#
J
V- Opri/ ;$ar<eting /i comunicare =n sport> &ditura 'ranus, 0ucure/ti, ?@@?
C@
a! & Pniversităţi9
) Academii9
) Institute9
) <acultăţi9
) Departamente.
b! & ;olegii9
) ;entre universitare9
) %tudii de specialitate.
*roporţional, formarea specialiştilor cu grad universitar, se prezintă astfel#
a! Pniversităţi & @T9
Academii & @T9
<acultăţi & JLT9
Institute & JHT.
b! Departamente & MKT9
;olegii & (LT9
;entre & KT9
%tudii universitare & HT.
/esursele umane, cuprind şi aria celor ce practică activitatea sportivă, atragerea
practicanţilor, instruirea lor şi participarea în competiţii constituie o problemă distinctă
din punct de vedere al analizei.
Important pentru lucrarea de faţă, este formarea managerilor sportivi, formare ce
cuprinde câteva etape#
) elaborarea unor planuri strategice9
) implementarea profesiei de manager sportiv9
) program de practică profesională9
) modalităţi de obţinere a unui ,'ob- în industria sportului.
A. Modelul unui plan universitar strategic, de formare a managerilor sportivi.
) Integrarea studenţilor sportivi în diversitate9
) *erformanţă universitară9
) Asigurarea programelor şi serviciilor care asigură susţinerea cunoştinţelor de
specialitate9
) ;rearea unui mediu sportiv de specialitate9
) /esurse umane şi financiare9
) %tabilirea parteneriatelor şi alianţelor strategice inter)universitare.
*lanul de învăţământ va cuprinde#
a! Misiunea departamentului
) formarea de manageri sportivi apţi de a face faţă cerinţelor sistemului,
industriei sportive.
b! *regătirea profesională propriu)zisă
) afaceri în sport9
) psi:ologia şi sănătatea9
) istoria sportului9
) sociologia sportului9
) educaţia fizică în şcoală9
) politici ale sportului şi cultura9
CJ
) socialul i economicul în sport9
) sport şi alimentaţie9
) sport şi studiul mass)media9
) sportul şi legislaţia9
) managementul sportului şi studii organizaţionale.
>. *rograme de practică profesională manageri sportivi! pentru administraţie în
sport
Din literatura de specialitate, studiată, am reţinut pentru lucrare, rezolvarea
problemei practicii profesionale de către Pniversitatea din <lorida %PA!.
;. Pna din modalităţile obţinerii unui ,'ob- în industria sportului
;unoştinţele şi manierele profesionale specifice organizaţiilor sportive, testate,
sunt cele care asigură obţinerea unui ,'ob-.
Dintre multitudinea de cunoştinţe cerute, cele mai semnificative, se referă la#
) capacităţile necesare unui manager pentru o asigurare9
) politici promoţionale de succes, folosite în diferitele discipline sportive9
) cunoştinţe şi oportunităţi în relaţia cu mass)media9
) te:nici de succes în mar5etingul sportiv9
) învăţarea te:nicii de înc:iriere, publicitate, organizare evenimente etc.9
) programe de relaţii cu organele administrative, comunitatea & etc.
D. /ecrutarea şi anga'area personalului de specialitate
/ecrutarea şi anga'area personalului, atribute ale managementului, pornesc de la
organizarea instituţiei, acesta fiind ,oglinda- care arată poziţia şi responsabilităţile
anga'atului.
0rganigramele sunt#
) organigramă pe funcţii9
) organigramă pe servicii9
) organigramă matricială.
;riteriile după care se fac recrutarea şi anga'area în activităţele sportive, sunt#
) specializarea în domeniu superior & mediu!9
) e+perienţă în domeniu formare & activare!9
) indicatori de vârstă, personalitate9
) relaţii interpersonale, policalificare9
) nu sunt retricţii & practici discriminatorii, generate de# religie, se+, etnie,
politică etc.
,.&. Rs$rs% 0i!a!*iar
$n general, resursele financiare pentru o federaţie sportivă naţională, se obţin din#
) contribuţii de la bugetul de stat9
) finanţări de la administraţiile locale9
) venituri proprii9
CL
) activităţi de iniţiere, agrement9
) cotă parte din cotizaţiile structurilor afiliate9
) contracte cu instituţii, firme, mass)media9
) loterii9
) spri'in financiar de la stat, pentru sportivii de elită9
) cQv. unor produse proprii şi servicii9
) sponsorizări pe obiective9
) donaţii.
/eferitor la finanţarea de la bugetul de stat, acestea se realizează la nivelul
federaţiilor, în funcţie de#
) federaţii cu performanţă de nivel mondial şi olimpic9
) federaţii cu performanţe mondiale dar cu posibilităţi reduse de a fi
sponsorizate9
) federaţii cu performanţe slabe, cu posibilităţi certe de creştere9
) federaţii aflate într)un ,con de umbră-, accidental, care necesită ,infuzie- de
capital pentru redresare9
) federaţii care organizează competiţii internaţionale de anvergură9
) federaţii cu programe de promovare a ramurii sportive pe teritoriul ţării.
*entru toate celelalte facilităţi de obţinere a unor resurse financiare sunt
e+emplificate modalităţile legale, incl'usiv modelul unei scrisori de intenţii pentru
obţinerea unor sponsorizări, folosită în %PA şi intitulată ,*lanificarea unui cadou pentru
sportul american-.
2estionarea resurselor financiare.
4a fel de importantă ca obţinerea resurselor financiare este şi gestionarea acestora.
2estionarea se desfăşoară sub amprenta contabilităţii, care va ţine cont de
presiunea economică permanentă asupra programelor sportive.



Interacţiunea dintre activităţile specifice unui program sportiv.
) %tabilirea bugetului9
) Inventarul9
) Aprovizionarea.
!ontrol
inventar
0uget
Aprovizionare
CM
,.). Rs$rs% matria%
/esursele materiale, mobile şi imobile ale federaţiilor sportive sunt condiţionate
de statutul 'uridic al acestora.
%tatutul 'uridic confirmă sau nu, dreptul de a obţine proprietăţi mobile sau
imobile, baze sportive, locaţii, etc., precum şi posibilitatea de a deţine în asociere firme
sau societăţi comerciale, astfel de bunuri .
/esursele materialer ale unei federaţii, se pot realiza, prin#
) cumpărare prin tranzacţie directă9
) cumpărare prin cotizarea unor licitaţii9
) primire în administraţie proprie a unor bunuri din patrimoniul statului B.2.!
pe o perioadă determinată9
) sponsorizări de la firme sau persoane private donaţii!.
,.,. Rs$rs% i!0orma+io!a%
,;ine deţine informaţia, deţine puterea-, sintagmă universal valabilă şi pentru
sport.
*entru activitatea sportivă, colectarea datelor, stocarea acestora, preluarea şi
prelucrarea lor în funcţie de problema intresată rapid şi eficient! & iată c:eia succesului
unei informaţii.
;irculaţia informaţiilor se desfăşoară sc:ematic, astfel#




I)#OR$A*II
1ate
monitorizate
Informaţie pus6
=n aplicare
Informaţie transmis6
altora 8preluare 9
aplicare:
Informaţie ce ne
poate fi util6
$A)A+&R
CO
Informaţiile utile, privesc acţiuni şi aspecte ale acestora, ca#
) Direcţii strategice de dezvoltare9
) *rognoze pe perioade de ani9
) ;irculaţia bănească în cazul organizării unor competiţii sportive e+emple din
Maria >ritanie!9
) 6ipuri de evenimente sportive9
) 8valuarea evenimentelor ma'ore în sport9
) ;riterii de alegere a unei localităţi pentru organizarea unui eveniment sportiv.
CAPITOLUL -
REFORMAREA SISTEMULUI SPORTIV NA4IONAL < O NECESITATE
-.1.A9ordara $!or s*1im9"ri d str$*t$r" '! sistm$% s/orti5 !a+io!a%
<actorii responsabili A7% şi ;0%/ nu sunt singuri!, au formulat câteva puncte
strategice pentru reformarea sistemului subsistemului sport!. *ornind de la această
viziune, îmi permit să abordez printr)o părere personală aspectele vizate, dar prin prisma
managementului performant.
Managementul sc:imbării, ca şi în alte domenii va cuprinde trei etape#
) analiza9
) decizia9
) implementarea.
0 analiză s)a efectuat, propunându)se câteva căi şi mi'loace de reformare,
acţiunea oprindu)se la acest stadiu & căci nu s)a trecut la etapa decizională. De
implementare nici vorbă.
Acest aspect, regretabil, se întâlneşte şi la nivelul federaţiilor sportive naţionale.
;e trebuie să se urmărească prin reformareN
1ecizia
'nde dorim s6 aungem
Implementarea
!um s6 aungem acolo
Analiza
'nde ne
afl6m
CK
Aspectele principale vor fi şi colaterale, cu certitudine, greu de cuantificat în
present!, sunt#
) orientarea activităţilor sportive de la Upublic- la Uprivat- toate resursele!9
) trecerea de la Uadministraţie- la Umanagement-9
) valoarea activităţilor sportive se va raporta la dorinţele practicanţilor, la
competitivitate pe plan internaţional, la nivelul marilor Uforţe- sportive9
) atenţie şi spri'in public şi privat! asigurării unei activităţi continue în
federaţiile sportive naţionale9
) modernizarea structurilor sportive legislaţie şi aliniere la cerinţele P.8.!9
) activităţii sportive de performanţă îi va fi specifică calitatea înaltă şi vor
prevala activităţi cu nuanţe de eficienţă devansându)le pe cele democratice9
) implementarea managementului se va realize prin legislaţie şi organizare, prin
relaţii interpersonale pe un fond de mentalitate nouă, recunoaştere a
managerilor ca reale personalităţi ale domeniului şi acţionare perfectă în
relaţiile economiei de piaţă.
Prmărind această abordare a reformei la nivel de macrosistem & inclusiv federaţii,
este necesar a se ţine seama de tendinţele din P.8.

$n viziunea preconizată de P.8., managementul sportive va trebui să opereze între
managementul politic interes şi spri'in 7aţional şi logistic menţinut pentru sport! şi
managementul commercial management performant pentru rezultate sportive de e+cepţie
asigurând un mar5eting productive!.
Sport
Angaare de
personal
&ducaţie
Integrare social6
1omeniul educaţiei
publice
CH
Management *olitic Management
;omercial
-.&. Str$*t$ri% or#a!i2a+io!a% .i rs$rs% sistm$%$i s/orti5 !a+io!a%
=ma*rosistm>
Or#a!i2a+ii #$5r!am!ta%, !o!#$5r!am!ta% .i !o!/ro0it, *$ im/%i*a+ii '! s/ort
/aportând întreaga problematică a organizarii, la perioada după (HKH, trebuie
remarcat că au funcţionat organizaţiile guvernamentale#
) Ministerul %portului9
) Ministerul 6ineretului şi %portului maria'ul cu ,6ineretul- nu a reuşit!9
) Agenţia 7aţională pentru %port.
%tructural, celelalte organizaţii ce funcţionează în /omânia, se grupeazăîn două
categorii#
) 0rganizaţii guvernamentale 0.2.!9
) 0rganizaţii nonguvernamentale 0.7.2.!, în care le cuprindem şi pe cele
nonprofit 0.7.*.!.
6oate aceste organizaţii, fie ele guvernamentale sau nonguvernamentale
funcţionează ca efect a unor acte legislative.
Diversificarea şi multiplicarea resurselor în managementul sistemului sportiv, în
prezent şi într)o perspectivă apropiată
;onstituind o adevărată ,problemă- pentru toate structurile sportive, vom începe
cu resursele financiare.
/esursele financiare provin din următoarele surse#
a! %ubvenţii de la >ugetul de %tat T din *I>!
anul (HHK ) A,AOCT9
anul (HHH & A,AOHT9
anul CAAA & A,HCT ) an olimpic9
anul CAA( & A,AMMT9
anul CAAC & A,AJHT9
Scop
:atrimoniu
:erforman*ă
Specialişti
Structuri
:ractican*i
@A
anul CAA@ & A,AMKT9
anul CAAJ & A,AH( T ) an olimpic9
anul CAAL & A,AMLT9
anul CAAM & A,AMLT.
b! <ondul 7aţional pentru dezvoltarea sportului <.7.D.%!
c! *rocent din profitul ,4oteriei pentru %port-
d! ;otă de @T din încasările 4oteriei 7aţionale
e! ;otă de (A & @AT din sumele 'ucate la pariuri şi pronosticuri
sportive
f! ;otă de CLT din impozitul pe spectacole şi manifestări sportive
g! ;otă de CT din accizele de băuturi alcoolice şi tutun
:! ;otă de (AT din impozitul pe transferul sportivilor
i! ;ontribuţia de (AT din cesionarea de către organizatori a
drepturilor de transmisie 6D
'! ;otă de (AT din ta+a de urbanism şi autorizaţiei de construcţie
local!.
>eneficiarii acestui fond sunt# colectivităţile locale şi federaţiile sportive
naţionale.
Apar multe semne de întrebare, referitoare la anumite ,cote-, de asemenea privind
transparenţa sumelor încasate vis)a)vis de nevoile federaţiilor sportive naţionaleN
%usţinerea legislaţiei, este determinantă în asigurarea resurselor financiare,
aceasta trebuie îmbunătăţită în favoarea structurilor sportive legea privind ;odul <iscal,
4egea %ponsorizării etc.!.
/esursele materiale, constituite din active mobile şi imobile, sunt cunoscute.
6rebuie, în cadrul reformei, să se aplice principiul de administrare descentralizată,
avându)se în vedere în primul rând federaţiile sportive naţionale. %ituaţia celor (A
federaţii, care dispun de baze sportive primite în administrare, trebuie generalizată la
toate cele ce au nevoie pentru pregătirea sportivilor de nivel internaţional lupte, bo+,
volei, basc:et, sc:i, bob, etc.!.
Administrarea şi punerea la dispoziţia loturilor reprezentative pregătire & rfacere!
a ;omple+elor %portive 7aţionale, trebuie să urmărească un unic scop & performanţa
sportivă, inclusiv din punct de vedere al calităţii.
;omple+ele %portive 7aţionale aflate în administrarea Agenţiei 7aţionale pentru
%port, sunt#
) ;omple+ul %portiv 7aţional ,4ia Manoliu- >ucureşti9
) ;omple+ul %portiv ,*oiana >raşov-9
) ;omple+ul %portiv ,Izvoru Mureşului-9
) ;omple+ul %portiv ,>ascov- *iteşti9
) ;omple+ul %portiv ,*iatra Arsă-9
) ;omple+ul %portiv %nagov ,>aza 7ouă-9
) ;omple+ul %portiv ,7. 7avasard- %nagov.
/eferitor la bazele sportive comple+e & baze unisport! & în preocuparea
reformării & a aplicării managementului trebuie să se realizeze în perioada CAAL & CA(C,
următoarele#
) refacerea şi modernizarea tuturor bazelor sportive e+istente şi construirea de
noi baze moderne pentru fotbal, 'ocuri sportive, patinoare, bazine de înot
@(
polo!, piste de canota', 5aiac)canoe, omologabile etc., toate cuprinse şi
subvenţionate printr)un program guvernamental9
) spri'inirea legislativă şi administrativă! a federaţiilor, pentru
,împroprietărirea- federaţiilor sportive naţionale cu baze sportive, locaţii etc.
/esursele umane, rămân eşalonul principal al implementării managementului în
sport, omul fiind cel în 'urul căruia se concep şi dezvoltă toate acţiunile. 8ste nevoie de
manageri tineri, formaţi şi instruiţi pentru relaţiile societăţii capitaliste, ale Pniunii
8uropene.
%e impune#
) program naţional de selecţie federaţii!9
) formarea şi perfecţionarea specialiştilot domeniului#
 învăţământul liceal şi universitar de specialitate de stat şi particular!9
 conectarea instituţiilor din structura Agenţiei 7aţionale pentru %port,
la nevoile federaţiilor sportive#
) Institutul 7aţional de ;ercetare pentru %port9
) ;entrul 7aţional de <ormare şi *erfecţionare a
Antrenorilor9
) Muzeul %portului.
$ntreaga activitate de formare şi perfecţionare, indiferent că se realizează prin
formele de învăţământ sau nu, trebuie să se desfăşoare în trinomul#
0biectivele activităţilor din trinomul de mai sus, va cuprinde#
) %tudii privind metodologia performanţei sportive9
) %tudii privind mar5etingul activităţii sportive9
) %tudiul privind infrastructura şi ambientul competiţiei sportive9
) %tudiul privind resursele umane şi informaţionale.
4a nivelul sistemului sportiv, resursele informaţionale la ,modă-, pentru perioada
ce urmează sunt cele ce susţin sc:imbările manageriale preconizate cât şi cele de
consolidare şi perfecţionare continuă.
Informaţiile utile, sunt#
) de natură internă9
) de natură e+ternă.
=nvă*ăm?nt de
specialitate
4ercetare
:ractică
sportivă
@C
*e lângă cele cunoscute, trebuie să se apeleze la o formă de consulting firmă de
specialitate şi mi'loace specifice!, urmărind#
) elaborări şi dezvoltări ale strategiei9
) investiţii în activitatea sportivă9
) crearea şi dezvoltarea ofertelor de licitaţie9
) managementul proiectelor diverse9
) negocieri de contracte9
) contracte cu mass)media9
) asistenţă în promovarea imaginii structurii sportive, competiţiilor, sportivilor,
sponsorilor, etc.9
) sugestii alternative privind resursele organizaţionale sportive9
) sugestii privind armonizarea relaţiilor cu autorităţile guvernamentale, locale.
-.). L#is%a+ia '! s/ort
Co!si%i$% E$ro/i .i %#is%a+ia '! matri d s/ort
Activitatea ;onsiliului 8uropei, din punct de vedere legislativ, în materie de sport,
este coordonată de ;onsiliul director pentru dezvoltarea sportului.
Activitatea 'uridică a acestui for, se materializează în /ezoluţii şi /econectări care
au devenit obligatorii şi pentreu activitatea din ţara noastră, odată cu semnarea de căte
/omânia a acordului cu ;onsiliul 8uropei.
;um sportul nu poate fi tratat, din punct de veder 'uridic ,ca o insulă izolată în
cadrul întregii societăţi prof. ;ollomb!, în atenţia ;onsiliului 8uropei, au stat aproape
toate aspectele activităţii sportive#
) promovarea sportului9
) probleme etice şi umane ale sportului9
) sportul şi autorităţile locale9
) ec:ipament şi instalaţii sportive9
) măsuri disciplinare9
) lupta împotriva dopingului şi a :uliganismului9
) sportul şi sănătatea9
) gestionarea activităţilor sportive9
) formarea specialiştilor domeniului.
%e pune problema ,diferenţierii- legislaţiilor de ordin general cu cele specifice
sportului, aspect care nu este agreat de ;onsiliul 8uropei dar nici nu este împotrivă, fapt
demonstrat de numărul de ţări & (H care au o legislaţie diferenţiată şi (M, nu situaţie
e+istentă în anul (HHL!.
%e ,recomandă-, o armonizare a actelor 'uridice privind activităţile sportive cu
cele de substanţă generală.
$n mod concret, cauzele care fac obiectul 'ustiţiei sportive, se împart, în#
) cauze de ordin e+istenţial, administrativ, contencios etc.9
) cauze generate de arbitra', pe terenul sportiv, transferuri sportive, litigii cu
interese între organisme & structuri.
Din lucrările ;onsiliului 8uropei privind legislaţia în materie de sport, câteva din
din ideile de bază, se referă la#
@@
) este absolut necesară aplicarea ;artei 8uropene a %portului, în toate statele
membre şi în /omânia9
) armonizarea legislaţiei sportului cu legislaţia generală9
) respectându)se autonomia organizaţiilor structurilor! sportive se va
aborda responsabilităţile autorităţilor publice centale şi locale9
) armonizarea legislaţiei sportive cu regulamentele organizaţiilor sportive
internaţionale şi europene.
Cri!+ %#is%ati5 i!dis/!sa9i% dr$%"rii a*ti5it"+i%or ma!a#ria%, '! sistm$%
s/orti5 !a+io!a%
%tructurile sportive, pentru a obţine statutul de persoană 'uridică, trebuie să aibă
un caracter de durată şi implicit stabilitate şi să îndeplinească trei condiţii principale#
) organizare de sine stătătoare9
) cu patrimoniu propriu şi distinct9
) un scop determinat şi licit.
6oate aceste condiţii trebuiesc îndeplinite cumulativ.
*ersoanele 'uridice sunt de o mare diversitate, noi vom clasifica structurile
sportive persoane 'uridice! numai după criteriile ce le deosebesc cu privire la
problematica managementului, inclusiv de atragere a resurselor umane & ocupaţia forţei
de muncă aspect social!.
*ersoanele 'uridice pot fi#
) de drept public9
) de drept privat.
*ersoanele 'uridice de drept public, sunt acelea care urmăresc scopuri de utilitatea
publică, cele de drept privat se constituie prin act 'uridic de asociere urmărind alte
scopuri decât cele de utilitate publică, printre ele sunt nominalizate şi federaţiile sportive
naţionale.
<ederaţiile sportive naţionale, persoane fizice de drept privat, prin natura
activităţii lor au un statut preferenţial în cadrul societăţii civile 0rdonanţa de 2uvern nr.
CMQCAAA!.
*entru structurile sportive de drept public, funcţionarea lor se asigură prin norme
'uridice cu conţinut constituţional, administrativ, fiscal iar pentru cele de drept privat
acţionează în special cele cu conţinut de drept civil, comercial, etc.
După scopul lor, persoanele 'uridice se împart în persoane cu scop patrimonial
societăţi comerciale! şi în persoane fără scop patrimonial asociaţii, fundaţii!. /ezultă că
ma'oritatea structurilor sportive sunt persoane 'uridice cu scop nepatrimonial ) cluburi
sportive, asociaţii 'udeţene, ligile profesioniste, federaţiile sportive naţionale e+cepţie
clubul sportiv de drept constituit ca societate comercială pe acţiuni!.
Fi prin această structurare, se constată o orientare a activităţilor sportive din sfera
publicului spre sfera privatului.
Rs$rs% $ma! .i o*$/a+ii% s/orti5 di! Rom(!ia
/esursele umane materializate prin profesiile din domeniul sportului sunt
nominalizate în ;lasificarea 0cupaţiilor din /omânia, iar în /egulamentul de aplicare a
@J
dispoziţiilor 4egii MHQCAAA, sunt precizate ocupaţiile complementare din activitatea de
educaţie fizică şi sport, creindu)se totodată şi cadrul 'uridic de anga'are a personalului, fie
salariat, fie voluntar, dar întotdeauna potrivit competenţelor profesionale.
0cuparea posturilor se realizează prin concurs în conformitate cu legislaţia în
vigoare şi se finalizează prin înc:eierea unui contract individual de muncă, iar pentru
voluntari în baza unui contract de voluntariat.
0cupaţii sportive.
Activităţile sportive sunt practicate, conduse, finanţate, consiliate, cercetate,
controlate şi asistate metodologic şi psi:o)medical, de un număr de specialişti.
%portivii de performanţă pot fi ,amatori- sau ,profesionişti-.
%portivii amatori nu au relaţii contractuale de muncă cu cluburile sau asociaţiile
sportive, la care sunt legitimaţi.
%portivii profesionişti, sunt cei care pentru practicarea sportului respectiv,
îndeplinesc următoarele condiţii#
) obţine licenţa de sportiv profesionist de la federaţiile sportive!9
) înc:eie cu o structură sportivă, în formă scrisă, un contract individual de
muncă sau o convenţie în condiţiile ;odului ;ivil.
Dacă prin B.2. nr. L@OQ(HH(, a fost reglementat statutul de profesionist la fotbal
sportiv & antrenor!, inclusive salarizarea şi celelalte drepturi, prin B.2. nr. CALQCAAL, a
fost e+tinsă posibilitatea obţinerii statutului de profesionist şi pentru celelalte ramuri
sportive.
$n clasificarea U0cupaţiilor din /omânia- sunt cuprinse ocupaţiile sportive, fiind
clasificate pe grupe, în structura arborescentă & sub raportul competenţelor profesionale,
elaborată de Ministerul Muncii şi *rotecţiei %ociale şi <amiliei precum şi ;omisia
7aţională de %tatistică.
Ra/ort$ri ?$ridi* d m$!*" .i 5o%$!tariat
/aportul 'uridic de muncă individual! se naşte, de regulă, prin înc:eierea unui
contract individual de muncă & fapt constatat în toate structurile sportive. Acest contract
individual estr singurul act care garantează raporturi 'uridice de muncă & obligaţii şi
drepturi.
Dacă dreptul de asociere în structure sportive este un drept fundamental al
omului, garantat de ;onstituţie şi e+ercitat prin 4egea MHQCAAA, accepţiunea noţiunii de
voluntariat comportă interpretări, aceasta până la apariţia 4egii voluntariatului nr.
(HLQCAA( modificată şi completată!, care aşează în cadrul legal desfăşurarea activităţii.
>eneficiară a voluntariatului, poate fi orice structură sportivă. Fi în cazul
voluntariatului activitatea se desfăşoară pe bază de contract privind acţiuni de interes
public.
R"s/$!dra *i5i%" '! a*ti5itata s/orti5", %a !i5% d ma*rosistm, i!*%$si5
%a 0dra+ii% s/orti5
@L
*entru completarea legislaţiei specifice şi adaptării acestuia la situaţiile sociale, se
propune pentru completarea cadrului 'uridic şi rezolvarea următoarelor aspecte întâlnite
în practică, în relaţiile interpersonale structură sportivă & sportive & specialişti!#
) problematica răspunderii civile precontractuale9
) problematica pierderii unei perspective.

CAPITOLUL 3
MANAGEMENT @I EFICIEN4: 7N FEDERA4IILE SPORTIVE NA4IONALE
%piritul de întrecere, competiţia, dorinţa permanentă a fiinţei umane de
autodepăşire, ne convinge odată în plus că managementul sportiv nu poate fi gândit şi
aplicat decât eficient, performant.
*entru a măsura eficienţa managementului, în general, este necesar a se cunoaşte
căile şi direcţiile de ma+imizare a profitului#
) să producă în condiţiile celui mai mic preţ de cost9
) să păstreze o cotă de vânzări cu o piaţă de desfacere stabilă9
) producţia să a'ungă la un nivel în care venitul marginal să fie egal cu costul
marginal.
;um profitul pentru activitatea sportivă se materializează în performanţă, relaţia
matematică a eficientizării, arată asfel#


performanţă
A. 8ficienţă

V

resurse
ma+im


resurse
>. 8ficienţă

V

performanţă

minim
,4upta- dintre resurse şi performanţă sportivă va fi continuă în procesul de
management, eficienţa va urmări c:eltuieli minime, fără a aduce pre'udicii obţinerii
performanţei
Moda%it"+i /ri5i!d a/%i*ara ma!a#m!t$%$i '! a*ti5it"+i% 0dra+ii%or
s/orti5 !a+io!a%
8ste cazul să arătăm că tot ceea ce caracterizează activitatea sportivă la nivel de
federaţie sportivă, depinde de factorul economic care asigură cantitatea şi calitatea
resurselor managementului, folosirea raţională şi performantă a acestora.
;e se poate face în cazul unei economii mai puţin performanteN
%oluţiile de utilizare a resurselor manageriale trebuiesc căutate în interiorul
federaţiilor şi mai puţin în structurile administraţiei statului & centrale sau locale insistăm
asupra acestui aspect!.
/esursele umane, atât cele c:amte să producă performanţă sportivă cât şi cele să
asigure mecanismul de conducere, indiferent de nivel, vor fi asigurate de fiecare federaţie
în parte şi nu printr)un program unic ,recomandat- de A7%.
;u privire la sportivii practicanţi, soluţia acestora se realizează în proporţie de
KAT sub forma recrutării şi nu ca urmare a unui program. %unt federaţii de valoare în
@M
sportul românesc! care îşi pun în mod serios probleme selecţiei <./. 2imnastică,
;anota', 4upte, etc.! unde s)a a'uns să se lucreze în regim de seră, sportivii practicanţi ai
ramurilor sportive identificându)se cu componenţii loturilor reprezentativeG <ederaţiile
,reclamă- situaţia în care se află ;luburile %portive Fcolare & neproductive, care au
devenit, instituţii de asigurare a salariilor pentru profesori, atâtG
%pre acest eşalon de structuri, trebuie să se îndrepte managementul.
;onstatăm că un număr mare de foşti sportivi de valoare, se îndreaptă spre a
deveni manageri federali şi c:iar dacă eşecurile de la federaţiile de gimnastică, nataţie,
tenis de masă etc., aspectul în sine este de reţinut şi cultivat în viitor.
<ormarea şi perfecţionarea antrenorilor, trebuie să devină obligaţia federaţiilor
sportive naţionale, şcolarizarea fiind asigurată de ;entrul 7aţional de formare şi
*erfecţionare a Antrenorilor.
*entru popularizarea ramurii de sport, pentru ridicarea prestigiului unor competiţi
naţionale & internaţionale! unele federaţii apelează la nume sonore ca# 8. 4ipă, D.
;oc:elea, D. /ăcilă, %. 6oma, 2. %zabo, D. Bagiu, I. 4upescu, etc.
Având asigurată baza 'uridică, reglementată prin 0rdonanţă de Prgenţă nr.
CALQCAAL prin modificarea 4egii MHQCAAA prin care se desc:id uşile consolidării sportului
profesionist, federaţiile vor acţiona în această direcţie rezolvând multe aspecte ale
resurselor umane.
/esursele materiale, pot şi tebuie să fie multiplicate pe a+a bazei sportive & locaţii
ane+e & materiale şi ec:ipament sportive.
$n toate aceste compartimente, managerul va fi implementat cu a'utorul
instituţiilor guvernamentale, contribuţia de Umecenat- trecând într)un plan secundar.
Dintre toat resursele, cele informaţionale au fost oarecum negli'ate, considerând
că au o contribuţie limitată & gândire păguboasă.
*ornindu)se de la star de lucru e+istentă#
) posibilităţi reduse de a le avea9
) posibilităţi reduse de a folosi firme de consultanţă9
) depozite sărace de date9
) mass)media, cu înclinaţii spre subiecte de scandal, reticentă la cele de ordin
metodic şi organizatoric9
) e+perienţa, cunoştinţele acumulate în timp se consideră a fi suficiente.
Fi!a!+ara .i #stio!ara a*ti5it"+i%or 0dra+ii%or s/orti5 !a+io!a%
;e se întrevedere pentru viitor, în acţiunea de finanţare a activităţilor federaleN
;u certitudine, acţiuni ferme, ca#
) sponsorizarea şi mar5etingul sportiv, să devină practici curente9
) sponsorizarea să satisfacă federaţia dar şi pe cele ce sponsorizează9
) folosirea activului voluntar, diminuând c:eltuielile necesare9
) gestionarea corectă beneficiu!, a fondurilor financiare#
 contracte avana'oase cu A7%, firme, mass)media, etc.9
 cotizaţii şi contribuţii băneşti sau în natură9
 donaţii9
 venituri pentru reclame şi publicitate9
 venituri obţinute din ta+e, vize, penalităţi sportive9
@O
 cote din desfacerea unor produse la baze sportive9
 c:irii, locaţii9
 produse sportive şi desfacerea lor9
 activităţi specifice ramurii sportive# iniţiere, agrement, 5inetoterapie,
aerobic)fitness etc.9
 producţie de materiale şi ec:ipament asociere firme!.
<ederaţiile sportive naţionale trebuie să constituie în completarea celor ce au
funcţionat în mod obişnuit, noi comisii federale#
) comisia de legislaţie 'urist în organigramă!9
) comisia de sponsorizare şi mar5eting e+pert mar5eting!.
*entru obţinerea unui randament, eventual al unui profit din rularea resurselor
financiare la nivelul federaţiilor sportive, este nevoie de îndeplinirea a două cerinţe#
A. /igurozitate intelectuală#
a! rigoare teoretică9
b! rigoare empirică9
c! rigoare conte+tuală.
>. /esponsabilitate#
a! managementul sportului să satisfacă obligaţii publice9
b! asigurarea unei discipline de regularizare la nivelul compartimentelor de
specialitate9
c! cercetare transparentă de un bun nivel ştiinţific.
;oncept propriu de organizare a unei federaţii sportive naţionale
0rganigrama care să corespundă cuprinderii circuitului activităţilor federale,
poate fi cea propusă prin sc:imţas ce urmează#
<8D8/AIIA %*0/6IDW 7AII07A4W
PR&7&1I)%&
SA(ARIA*I #&1&RA(I
antrenor federal
organizator
competiţii
e"pert sportiv
e"pert mar<eting
VI!&PR&7&1I)%&
cu relaţii internaţionale
S&!R&%ARIA% +&)&RA(
Secretar +eneral
Secretar +eneral Adunct
%R&,OR&RIA +&)&RA(A
%rezorier +eneral
%rezorier +eneral Adunct
VI!&PR&7&1I)%&
cu activităţi interne
SA(ARIA*I #&1&RA(I
antrenor federal
antrenor lot naţional
e"pert sportiv
e"pert mar<eting
consilier uridic
@K
;ompartiment cu
<ormare cadre
*romovare
performanţe sportive
;ompartiment
comisii
şi voluntariat
;ompartiment
probleme
'uridice
;ompartiment
finanţare )
organizare
;omisie de
formare
specialişti şi
perfecţionare
continuă
;oordonarea
activităţii loturilor
sportive
reprezentative
;omisiile#
 Antrenori
 Arbitrii
 De competiţii
 De disciplină
 %tatude şi
regulamente
 De voluntariat
 etc.
/elaţii 'uridice
cu organizaţii
şi 072,
;ontracte
baze)parteneri,
legislaţia
domeniului
sportiv şi a
ramurii de
sport
;omisia de
finanţare)
sponsorizare
;omisia de
organizare
competiţii
;omisia de relaţii
mass)media
@H