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Conceptos Modernos en la

administración II

• Globalización
• Alianzas Estratégicas
• Organizaciones Virtuales
• Franquicias

¿Qué es la globalización?

La globalización ha incitado uno de los debates más apasionados de la última década, ha sido tema de
innumerables libros y causa de grandes manifestaciones en Europa y América del Norte. Los críticos han
planteado que el proceso ha propiciado la explotación de los habitantes de los países en desarrollo, ha
ocasionado grandes alteraciones en su forma de vida y en cambio ha aportado pocos beneficios, mientras
los defensores apuntan a la considerable reducción de la pobreza alcanzada en países que han optado
por integrarse a la economía mundial, como China, Vietnam, India y Uganda.
Asombrosamente, tratándose de un término de uso tan extendido como la globalización, al parecer no
existe una definición exacta y ampliamente aceptada. De hecho, la variedad de significados que se le
atribuye parece ir en aumento, en lugar de disminuir con el paso del tiempo, adquiriendo connotaciones
culturales, políticas y de otros tipos además de la económica. Sin embargo, el significado más común o
medular de globalización económica –aspecto en el cual se concentra este trabajo– se relaciona
con el hecho de que en los últimos años una parte de la actividad económica del mundo que
aumenta en forma vertiginosa parece estar teniendo lugar entre personas que viven en países
diferentes (en lugar de en el mismo país). Este incremento de las actividades económicas
transfronterizas adopta diversas formas:

Comercio internacional: Una parte cada vez mayor de los gastos dedicados a bienes y servicios se
consagra a importaciones de otros países, y una porción creciente de la producción de los países se
vende a extranjeros en calidad de exportación. En los países ricos o desarrollados, la proporción del
comercio internacional respecto del producto total (exportaciones más importaciones de mercancías en
relación con el PIB) aumentó de 32,9% a 37,9% entre 1990 y 2001. En los países en desarrollo (países de
ingresos bajos y medianos), la proporción aumentó de 33,8% a 48,9% en ese mismo período. (Tomado
de: Indicadores de Desarrollo Mundial 2003 del Banco Mundial).

Inversión Extranjera Directa (IED). En el último decenio han ido aumentando gradualmente las
inversiones que empresas radicadas en un país hacen para establecerse y operar negocios en otros
países. En las últimas dos décadas, con el aumento en la apertura, los flujos globales de inversión
extranjera directa se han duplicado con creces respecto del producto interno bruto. Los flujos aumentaron
en los años 1990, de US$324 mil millones en 1995 a US$ 1,5 billones en 2000. Sin embargo, en el último
tiempo los niveles de inversión fluctuaron considerablemente de acuerdo con el clima económico y político
prevaleciente. La desaceleración económica mundial ha reducido los flujos financieros en los últimos dos
años, en contra de la prolongada tendencia de aumentos; y en algunas regiones, la inestabilidad política y
económica ha agravado los problemas. Los flujos de capital en América Latina cayeron desde un máximo
de US$126 mil millones en 1998 hasta $72 mil millones en 2001, lo cual refleja problemas regionales e
incertidumbre global. Los flujos de IED hacia Argentina disminuyeron de US$24 mil millones en 1999 a
US$3 mil millones en 2001. Pero la IED ha seguido fuerte en Asia Oriental y el Pacífico, así como en
Europa y Asia Central. Los países en desarrollo recibieron aproximadamente la cuarta parte de los flujos
de IED en 2001 como promedio, si bien la proporción fluctuó bastante de un año a otro. Actualmente,
esta es la principal forma de afluencia de capital privado hacia los países en desarrollo.

Flujos del mercado de capitales. En el transcurso del pasado decenio, los ahorristas de muchos países
(especialmente del mundo desarrollado) han diversificado cada vez más sus carteras con activos
financieros extranjeros (bonos, acciones y préstamos del exterior), mientras que los prestatarios buscan
progresivamente fuentes de financiamiento foráneas, además de las nacionales. Si bien este tipo de flujo
hacia los países en desarrollo también aumentó abruptamente en los años 1990, ha sido mucho más
volátil que los flujos comerciales o de IED, y asimismo se han limitado a un grupo reducido de países de
“mercados emergentes”.

Observaciones generales sobre la globalización

En primer lugar, para hablar de globalización resulta crucial definir cuidadosamente las distintas
formas que ésta adopta. Comercio internacional, inversión extranjera directa (IED), y flujos del mercado
de capitales plantean cuestiones distintas y tienen consecuencias diferentes: beneficios potenciales por
un lado, y costos y riesgos por el otro, los cuales demandan valoraciones y respuestas diferentes. En
general, el Banco Mundial privilegia una mayor apertura de comercio y de IED porque los datos indican
que los beneficios en materia de desarrollo económico y reducción de la pobreza tienden a ser
relativamente mayores que los costos o riesgos potenciales (aunque también se preste atención a las
políticas específicas para mitigar o atenuar costos y riesgos).
El Banco es más cauteloso respecto de la liberalización de otros flujos financieros o de mercado de
capitales, cuya alta volatilidad puede fomentar en ocasiones ciclos de auge y depresión, y crisis
financieras con grandes costos económicos, como sucedió durante las crisis de los mercados emergentes
del Este Asiático y en alguna otra parte en 1997-98. Aquí debe ponerse más énfasis en la creación de
instituciones y políticas nacionales de apoyo que reduzcan los riesgos de las crisis financieras, antes de
emprender una apertura de cuentas de capital ordenada y cuidadosamente escalonada.

En segundo lugar, el grado de participación de los distintos países en la globalización también dista
de ser uniforme. Para muchos de los países más pobres y menos desarrollados, el problema no radica
en que la globalización los haga más pobres, sino en la amenaza de ser excluidos de ella. En 1997, la
mínima participación de estos países en el comercio mundial, con una cifra que asciende al 0,4%,
correspondió a la mitad de su participación en 1980. La tasa de crecimiento de estos países también está
muy por debajo de las que disfrutan los países en desarrollo más globalizados. Durante la década de los
noventa, los países menos globalizados presentaron como promedio tasas de crecimiento negativas,
mientras que los países en desarrollo más globalizados aumentaron su tasa de crecimiento per cápita de
1% en los sesenta a 3% en los setenta, hasta 4% en los ochenta y 5% en los noventa. Por otra parte, el
acceso de los primeros a la inversión extranjera privada sigue siendo insignificante. Lejos de condenar a
estos países al aislamiento y la pobreza continua, la tarea urgente de la comunidad internacional es
ayudarlos a integrarse aún más en la economía mundial, brindándoles asistencia para ayudarles a crear
instituciones y políticas de apoyo, así como para continuar ampliando su acceso a los mercados
internacionales.

En tercer lugar, es importante tener presente que la globalización económica no es una tendencia
totalmente nueva. De hecho, y en un nivel primario, ha formado parte de la historia humana desde
tiempos remotos, cuando poblaciones muy dispersas se involucraron gradualmente en relaciones
económicas más amplias y complejas. En la era moderna, la globalización disfrutó de un florecimiento
temprano hacia finales del siglo XIX, principalmente entre los países que hoy son desarrollados o ricos.
En muchos de estos países, los flujos comerciales y del mercado de capitales en relación con el PIB se
acercaban o superaban a los de años recientes. Ese temprano despuntar de la globalización se revirtió en
la primera mitad del siglo XX, época de creciente proteccionismo en un contexto de amargas luchas
nacionales y de poderío, guerras mundiales, revoluciones, auge de ideologías autoritarias y gran
inestabilidad económica y política.

En los últimos cincuenta años, el curso de los acontecimientos ha cambiado nuevamente favoreciendo
una mayor globalización. Las relaciones internacionales se han calmado (al menos en comparación con la
mitad de siglo anterior) debido al respaldo de la creación y consolidación del sistema de Naciones Unidas
como medio de resolver pacíficamente las diferencias políticas entre los Estados, y de instituciones como
el GATT (actual OMC), que proporcionan un marco reglamentario para que los países manejen sus
políticas comerciales. El fin del colonialismo sumó innumerables nuevos actores a la palestra mundial, a la
vez que eliminó una mancha vergonzosa asociada al temprano episodio de globalización del siglo XIX. La
Ronda Uruguay del GATT de 1994 presenció por primera vez la participación de los países en desarrollo
en una amplia gama de temas de comercio internacional multilateral.

El ritmo de la integración económica internacional se aceleró en la década de los ochenta y los
noventa, cuando en todas partes los gobiernos redujeron las barreras políticas que obstaculizaban
el comercio y la inversión internacional. La apertura al mundo exterior forma parte de un cambio más
generalizado hacia una mayor confianza en los mercados y la empresa privada, especialmente a medida
que muchos países en desarrollo y países comunistas se percataron de que los altos niveles de
planificación e intervención gubernamental no producían los resultados de desarrollo esperados.
Entre los ejemplos más notables de esta tendencia están las amplias reformas económicas emprendidas
por China desde finales de los años setenta, la pacífica disolución del comunismo en el bloque soviético
de fines de los años ochenta y el arraigo y crecimiento estable de las reformas de mercado en la India
democrática en los años noventa. La globalización también ha sido alentada por el progreso tecnológico,
el cual está disminuyendo los costos de transporte y comunicaciones entre los países. El marcado
descenso en el costo de las telecomunicaciones, y del procesamiento, el almacenamiento y la transmisión
de la información, facilitan aún más la localización y el aprovechamiento de las oportunidades comerciales
en todo el mundo, la coordinación de las operaciones en lugares dispersos, o la venta de servicios en
línea que antes no podían comercializarse a nivel internacional.

Finalmente, dado estos antecedentes, quizá no sea sorprendente (aunque tampoco muy útil) que el
término “globalización” se utilice a veces en un sentido económico mucho más amplio, como otra
manera de referirse al capitalismo o a la economía de mercado. Cuando se utiliza con esta
connotación, las preocupaciones manifestadas tienen que ver más con temas clave de la economía de
mercado, como la producción por parte de empresas privadas y con fines de lucro, la frecuente
reestructuración de los recursos según la oferta y la demanda y el impredecible y rápido cambio
tecnológico. En este sentido, indudablemente que es importante analizar las fortalezas y las debilidades
de la economía de mercado como tal, y comprender mejor las instituciones y las políticas necesarias para
que ésta funcione de manera más eficaz. Además, las sociedades necesitan profundizar la reflexión sobre
cómo manejar mejor las consecuencias que trae consigo el rápido cambio tecnológico. Sin embargo, poco
se gana cuando se confunden estos factores diferentes (aunque relacionados) con la globalización
económica en su significado medular, que es la ampliación de los lazos económicos a través de las
fronteras.

Conclusión. La mejor forma de hacer frente a los cambios ocasionados por la integración internacional
de los mercados de bienes, servicios y capitales, es ser francos y abiertos hacia ellos. Como se señala en
esta serie de reseñas informativas, la globalización genera oportunidades, pero también ocasiona riesgos.
A la vez que aprovechan las oportunidades de mayor crecimiento económico y el mejor nivel de vida que
trae consigo una mayor apertura, las autoridades a cargo de formular políticas –en el ámbito internacional,
nacional y local– también enfrentan el desafío de mitigar los riesgos para los pobres, vulnerables y
marginados, y de aumentar la igualdad y la inclusión.

Aun cuando la pobreza disminuye en sentido general, pueden aparecer aumentos regionales o sectoriales
sobre los cuales la sociedad tiene que actuar. Durante todo el siglo pasado, las fuerzas de la globalización
desempeñaron su función entre aquellas que contribuyeron al enorme mejoramiento del bienestar
humano, lo que incluye haber sacado de la pobreza a millones de personas. En su avance, estas fuerzas
tienen la posibilidad de continuar proporcionando grandes beneficios a los pobres, pero el éxito seguirá
dependiendo fundamentalmente de factores como la calidad de las políticas macroeconómicas generales,
el funcionamiento de las instituciones –tanto en su carácter formal como informal– la actual estructura de
activos, y los recursos disponibles, entre otros muchos factores. Para poder lograr aproximaciones justas
y factibles a estas necesidades reales muy humanas, los gobiernos deben escuchar la voz de todos los
ciudadanos.


a modernidad desde la perspectiva de la administración es producto de los
acontecimientos y circunstancias que se han presentado en los últimos tiempos
La administración constituye una disciplina de gran importancia social y, aunque su
historia es paralela a la historia del ser humano, podemos hablar, y de hecho muchos
autores lo han venido haciendo, sobre administración moderna. La modernidad desde
la perspectiva de la administración es producto de los acontecimientos y circunstancias
que se han presentado en los últimos tiempos en la historia de la sociedad, referidas a
campos tan trascendentales como la sicología, la tecnología, el conocimiento, la
información y, muy importante, el derecho.
Como fin, la administración tiene la encomienda de lograr la productividad de los
recursos de que se dispone, organizando los elementos que intervienen en el desarrollo
económico y social de la sociedad en general, pasando por la empresa y la familia. Sin
embargo; la modernidad referida a los campos señalados anteriormente, obligan a la
administración a dar un cambio radical en su actuar, si se quiere lograr la mayor
efectividad en el desarrollo de la sociedad. Como ya lo mencioné, antes que el
desarrollo de la sociedad en general, la administración actúa en la empresa y en la
familia, donde se encuentran presentes todos los campos mencionados.
No es posible para la administración que ignora la presencia de la sicología, la
tecnología, el conocimiento, la información y el derecho, realizar una adecuada gestión
y lograr los objetivos propuestos o deseados por los dueños del capital que, en el caso
de las empresas privadas son los accionistas o inversionistas y, en el caso de las
instituciones públicas, somos los contribuyentes en general.
Veamos la relación de cada uno de los campos mencionados, con la administración y
cómo su desconocimiento o, ignorarlos, afecta de manera impactante el logro de los
objetivos.
è La sicología. El pensamiento moderno llega a las personas a edades muy
tempranas y, por lo tanto, pretender tratar con una persona, sea éste un
colaborador, estudiante, cliente, etc., de la misma forma como se hacía en
tiempos pasados podría constituir un grave error. Era muy común, y aún lo
vemos en la actualidad, ver administradores reprendiendo a algún empleado
por llegar tarde a su trabajo, y lo hacían delante de las personas que estuvieran
presentes y, por lo general, no había reacción negativa de parte de los
colaboradores que causara algún conflicto. Eso no es posible en la actualidad. La
actitud mental que provocan los acontecimientos y las situaciones que le
ocurren a las personas diariamente, hacen que éstas estén indispuestas para
tolerar lo que puede considerarse una falta de respeto a su privacidad y a sus
derechos, generándose así, ante situaciones como las descritas anteriormente,
conflictos que perjudican la sana convivencia institucional y social.
è La tecnología. Entre las muchas ventajas que la tecnología ha traído
consigo, está la rapidez para comunicarse y llevar a cabo negociaciones de
diferente naturaleza. Esto ha sido aceptado por la mayoría de las personas que
desarrollan negocios y actividades sociales y culturales. Pretender administrar
eficazmente, prescindiendo del conocimiento básico tecnológico, podría ser,
también, un error y podríamos auto-engañarnos. Es necesario que el
administrador moderno domine las herramientas básicas tecnológicas del Siglo
XXI y no conformarse con el hecho de que sus colaboradores tengan dicho
conocimiento. Debemos recordar que, una de las características del líder es, que
éste inspira.
Como fin, la administración tiene la encomienda de lograr la productividad
de los recursos de que se dispone
è El conocimiento y la información. En este artículo consideraré estos dos
campos de manera conjunta, por la relación intrínseca que ambos tienen en
concatenación con el punto anterior ya tratado, la tecnología.
Basta con leer a los autores modernos de la administración y ver a nuestro
alrededor para entender porqué se dice que estamos en la era del conocimiento.
Se debe, principalmente a que también estamos en la era de la información, en
la cual todo lo que se requiere conocer para la realización de los negocios y las
diferentes tareas institucionales y sociales, lo tenemos a mano y en tiempo real.
Esto significa que, el conocimiento ya no es exclusivo de los que toman
decisiones o gobiernan las empresas y los países, el conocimiento es de todos.
Por lo tanto, no es lo mismo gestionar, administrando y dirigiendo a un grupo
de personas con información y conocimiento igual al nuestro y, en ocasiones
superiores, que hacerlo como en épocas pasadas, cuando el conocimiento era
“propiedad” del administrador.
è El derecho. Para nadie es un secreto que en los últimos años se han creado
leyes protectoras de los derechos humanos, dirigidas a niños, adolescentes,
mujeres y personas adultas. Pero lo más importante es, la divulgación que de
éstas hacen los organismos encargados de la protección de cada uno de los
grupos afectados y la gestión que estos mismos organismos hacen para su
cumplimiento. Consecuentemente, la administración moderna debe conocer el
bloque de legalidad que corresponde en su gestión y considerarlo
adecuadamente a la hora de tomar decisiones en el desarrollo de sus
actividades.
Puedo asegurar que, quien pretenda administrar pasando por alto los diferentes
campos que he descrito en este artículo, podría estar condenado al fracaso y su
gestión podría devenir en conflictos y, a la vez, llevar al administrador a incurrir
en una serie de responsabilidades que podrían ir desde las administrativas hasta
las penales, con el consecuente perjuicio para la institución empresa o país que
administra

Alianzas Estratégicas. La
Herramienta para Fortalecer la
Empresa
Tags: alianzas | estrat�gicas | | alianza | Publicado por Omar Jareño
30-09-2008 (00:00:00)
Para los emprendedores y las pymes, las alianzas estratégicas son una poderosa herramienta de
marketing para sus negocios y una excelente oportunidad de colaboración para competir, ya que
éstas buscan siempre el beneficio mutuo.

Conocidas también como Joint Ventures, se trata de un acuerdo entre empresas, en el cual unen sus
fuerzas para conseguir un objetivo estratégico que le es común.

El objetivo estratégico de esta unión de fuerzas, es para superar barreras comerciales en un nuevo
mercado, para desarrollar nuevos productos o servicios, para acceder a mercados extranjeros que
requieren de importantes inversiones y de un conocimiento del mercado (know-how) de ese país,
para entrar a zonas geográficas especificas o para competir más eficientemente en el actual..

Es muy probable que se le acerquen otras empresas que quieren formar alianzas estratégicas,
fusionarse, comprarle o, quizás, hacer un acuerdo mediante el cual puedan aprovecharse de su
conocimiento o del acceso que tiene su empresa aun determinado nicho de mercado para distribuir
productos o servicios.

Sin embargo, es muy importante para el éxito de una alianza estratégica, que exista un equilibrio de
fuerzas entre las dos empresas, que su aliado maneje temáticas afines a la suya, pero que no sea
competidor directo de sus productos o servicios, que ambas den y ambas reciban.

Las alianzas son excelentes porque proveen a los empresarios y pequeños negocios de ideas,
recursos, herramientas o soluciones que les ayudan a conseguir:


 Costes más bajos (mas ganancias)


 Ingresos más altos (de clientes nuevos y actuales)


 Y Más tiempo (porque ganan eficiencia)

Para los negocios en internet una fuente para obtener nuevos ingresos es promocionar productos o
servicio de otros negocios complementarios. De esta forma se obtienen ingresos por ventas de esos
productos


Pero cómo saber, ¿Qué tipo de Productos o Servicios nuevos funcionarán en su negocio?

La respuesta por supuesto depende de su lista de clientes o suscriptores, lo mejor es hacer una
encuesta para saber qué tipo de productos o servicios estarían dispuestos a comprar.

Localiza los problemas o necesidades que tengan, y luego ofrézcales las soluciones, es entonces
cuando debe buscar las alianzas e identificar posibles o potenciales aliados estratégicos.

Ubique a quien lo esté vendiendo y pregúntele a el propietario de esos productos o servicios si
estaría interesados en permitirle venderlo a su lista a cambio de una parte de los ingresos que se
generen.

Sin embargo tienes que estar seguro de que el producto o servicio es de calidad, por lo cual es muy
importante solicitar un demo o una versión gratis.

De esta manera podrá estar completamente seguro que va a ofrecer un producto o servicio de calidad
a sus clientes o prospectos. Luego podrá negociar los detalles de las ganancias y poner en marcha la
alianza.


¿Funcionará La Alianza?

Para saber determinar si funciona la alianza, puede envía una oferta a un pequeño segmento de su
lista de clientes o suscriptores, y luego medir cuántos respondieron a su oferta.

Dependiendo de los resultados obtenidos, entonces sabrá que ha encontrado un producto o servicio
adecuado y sabrá que hecho una alianza exitosa, entonces envié la oferta a un segmento mayor de su
lista y prepárese para obtener mejores resultados.


Explote Sus Ideas y Las Habilidades De Otros

Si usted es bueno en su nicho de mercado y tienes una gran idea sobre un programa o software que
puede resultar beneficioso para sus clientes o suscriptores, pero no tiene dinero para contratar a un
programador entonces va a necesitar una alianza estratégica.

Ofrézcale a su futuro partner una buena parte de las ganancias durante el primer año, explíquele
como esto puede resultarle más lucrativo que cobrarle simplemente por los honorarios que
normalmente cobra. Si tiene un sentido agudo para los negocios y la capacidad de asumir el reto,
habrá conseguido un aliado.

Ambos estarán en una situación ganar-ganar, usted obtiene un software personalizado listo para
vender, sin haber gastado un solo céntimo. Y su socio-programador obtiene una suculenta tajada de
las ganancias, los dos habrán hecho un buen negocio.

Conclusión

En un mundo cada vez mas complejo, cambiante e hipercompetitivo, el desarrollo del poder de una
alianza estratégica, debe ser una parte importante del repertorio de todo buen gerente o estratega de
marketing, es preciso entender que es mejor trabajar en equipo, y actuar juntos para mejorar los
ingresos de su empresa.

"Una Alianza Estratégica es la oportunidad de aprovechar el dinero de otros, La fuerza del
Marketing de otros, la credibilidad de otros, los productos o servicios de otros, las habilidades de
otros, para generar nuevas oportunidades de negocio "

La Organizacion VirtualPresentation Transcript
 1. Características Flexibles Orientadas al mercado Anorexicas
Rápidas y dispersas Difusas Ligeras La sub-contratación y
empleo efímero Distribuicion geográfica de sus integrantes
 2. La Organización Virtual La Organización Virtual o también
llamada la Organización en Red, se basa en la contratación de
empresas independientes para realizar aquellas actividades en
las cuales son mejores asociándose en una red, que actúa como
una sola empresa.
 3. La Organización Virtual Es exactamente opuesta a la
organización integrada verticalmente. La búsqueda de la
excelencia en cada actividad ha llevado a la contratación de
aquellos que son los mejores en su negocio, para responder a
las demandas de clientes que quieren: variedad - cambio -
velocidad .
 4. La Organización Virtual El tamaño es una fortaleza de este
tipo de organizaciones. Las empresas pequeñas son ideales
para explotar nichos de mercado, pero están muy expuestas a
ser adquiridas por las grandes. Las empresas grandes tienen la
ventaja de la escala, pero son lentas en sus movimientos.
 5. La Organización Virtual No es lo suficientemente grande como
para moverse rápidamente. No es tan pequeña como para
perder escala. Sugiere que esta es la razón de la fortaleza de la
Industria Alemana.
 6. La Organización Virtual Ser grande es una ventaja para
Comprar. Las compañías independientes pueden hacer sus
compras a través de una sola de ellas, obteniendo la ventaja de
la compra por volumen. Benetton sub-contrata a 350 Pymes para
que le fabriquen sus productos y es quien hace las compras para
todas.
 7. La Organización Virtual La TI le permite a Benetton formar una
red de 6.000 franquicias y 350 fábricas. Estas no le pertenecen,
pero si la red de telecomunicaciones e inteligencia. Pero una de
las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la
posible pérdida del Know-How Clave. Para poder formar una red
de empresas es fundamental el intercambio de información.
 8. La Organización Virtual Otra desventaja es que a medida que
se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado
es entregada a otros. Y finalmente, existe la posibilidad de
perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con
alguna de las empresas que conforman la red.
 9. El diseño de la Organización Virtual Se inicia a partir de la
Estrategia de Negocios, pero en este caso, la estrategia es, la
asociación de empresas en una red mediante: Estrategia de
Asociación Relaciones Externas Estructura de la Asociación
Políticas de Apoyo
 10. El diseño de la Organización Virtual Estrategia de Asociación
Esta estrategia establece el rol de la compañía en la red y
determina las actividades de las cuales será propietaria y
desarrollará y aquellas que tercericiará.
 11. El diseño de la Organización Virtual Estrategia de Asociación
Rol de la empresa . Pueden ser diferentes roles, desde
especialista hasta el de ser quien se ocupa de conformar la red.
Un especialista desempeña una o varias actividades y da
servicio a todas. La integradora coordina las actividades de todas
las empresas, incluso las propias, con el fin de generar valor
para el consumidor final.
 12. El diseño de la Organización Virtual Estrategia de Asociación
Relaciones Externas . Una de las claves es el diseño del proceso
de coordinación de las actividades, de las empresas que
conforman la red. Estas relaciones externas son similares en
varias formas a los procesos laterales dentro de una
organización y a la coordinación necesaria para llevarlo adelante.
 13. El diseño de la Organización Virtual Tipos de Relaciones
Externas y Requisitos de Coordinación RELACIONES FUERZA
COORDINACIÓN DEPENDENCIA Débil Mercado ninguna cero
Contrato ocasional/alguna mínima Terceriz./Alianza substancial
moderada Participación Acc. Fundamental Alta Propiedad
Fundamental Muy alta Fuerte
 14. El diseño de la Organización Virtual La selección del
asociado Prioridades en la evaluación de un potencial asociado :
Entender sus intenciones estratégicas Compatibilidad de
objetivos Valores Estilos Planes a largo plazo
 15. El diseño de la Organización Virtual Estructura de la Red Hay
tres tipos de estructura: 1.- Modelo Operador: uno de los socios
asume la responsabilidad del management de la actividad. 2.-
Modelo Compartido : la responsabilidad se divide entre dos
socios. 3.- Joint-Venture : las actividades de la red son
autónomas
 16. El diseño de la Organización Virtual
 17. El diseño de la Organización Virtual
 18. El diseño de la Organización Virtual
 19. El diseño de la Organización Virtual
 20. El diseño de la Organización Virtual Políticas de Apoyo El
diseño de la organización virtual se completa con la creación de
políticas de apoyo correspondientes a: La selección y desarrollo
del personal Los sistemas de remuneración

QUÉ ES UNA ALIANZA ESTRATÉGICA
10 preguntas sobre qué es una alianza estratégica formuladas al doctor Horacio Krell director de Ilvem

¿Qué es una alianza estratégica?
Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una
de ellas- proyectos de distinto tipo.

Con recursos escasos y empleo en extinción no se puede crecer en soledad.

La asociación permite crear cadenas de valor combinando recursos.


Hasta el cerebro marca los límites del individualismo. Los seres humanos tienen áreas de alto rendimiento y
otras de rendimiento medio.


Esto responde a la pregunta qué es una alianza estratégica desde otro enfoque, el de la complementariedad
con otros hombres que poseen destrezas distintas que se reúnen mediante el trabajo en equipo lo que permite
aumentar la producción y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas
cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analíticas, ejecutivas, y sociales.

¿Qué es una alianza estratégica productiva?
Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar
riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economías de escala.


Sus premisas básicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el éxito.


El test que mide el rendimiento de una alianza estratégica productiva consiste en comparar el todo resultante
de la asociación con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la
asociación que se da cuando la armonía y la cooperación superan a lo que podría producir el individuo aislado.

¿Qué tipos de alianzas estratégicas existen?
El concepto genérico que visualiza una alianza estratégica se observa en el acertijo del ciego y el paralítico
perdidos en el bosque. La respuesta es que sólo se salvan cooperando. El paralítico ofrece la visión el ciego la
locomoción y su unión hace la fuerza.


Otro alianza estratégica es entre países. El ejemplo es la asociación entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra
Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchil la expresó en una frase que dirigió a
su pueblo: Sangre, sudor y lágrimas, pero venceremos.


Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeños y grandes, de empleados que se hacen socios
transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dónde uno es el pívot
y los demás giran alrededor, etc.

¿Cuáles son los beneficios que producen las alianzas estratégicas?
Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola tercerizó su flota de distribución de productos. Hoy
las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las últimas tecnologías.


Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratégicos, los
especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el síntoma del
especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integración a una
cadena de valor.


Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o
inaccesible y desarrollan sus ventajas competitivas.


El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratégicas.

¿Qué es una alianza estratégica múltiple?
La alianza estratégica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el mundo se
dirige hacia estructuras participativas. El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor.
Generar alianzas estratégicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar una fábrica de
ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un
cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas
estratégicas.


Así uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas
transformadoras y optimizar la ecuación entre los recursos internos y externos.

¿Qué tipo de inteligencia favorecen?
Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra alinear el foco de atención con la
asignación de importancia.


Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociación y si las leyes vigentes favorecen la
cooperación.


Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atención, el
servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la organización científica Tayloriana basada en la decisión en la
cúspide y el control y dotar de decisión al operario en la base mediante círculos de calidad y creatividad. El que
está cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete. El hombre puede superar la barrera
del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear.

¿Cómo se eligen los socios para una alianza estratégica?
Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cuál es la
posición de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura común y
confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que
surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad.

¿Por qué fracasan las alianzas estratégicas?
El sentido arraigado de la competencia con los demás genera la resistencia a trabajar de otra manera, los
prejuicios y el egoísmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores más cortos en sus ciclos de
vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar.


El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se asocian en
algunos proyectos, pueden competir en algún mercado y ser socias en otros.


Pero muchas veces las alianzas estratégicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto muerto de
las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni
comunicación estratégica, ni visiones compartidas.

Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi: Política sin
principios, Economía sin moral, Bienestar sin trabajo, Educación sin carácter, Ciencia sin humanidad, Goce sin
conciencia, Culto sin sacrificio.

¿Podríamos citar ejemplos de qué es una alianza estratégica?
El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubrió que un
obrero trabando solo producía 1 alfiler por día, mientras que 10 que dividían el trabajo fabricaban 5000 .
Agregando tecnología hoy hacen 80.000.

Otros ejemplos de construcción de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que
antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitación, limpieza , seguridad,
selección y capacitación de personal.

¿Cómo influyen las alianzas en la gente, en los países?
Dime con quien andas y te diré quién eres. Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba
porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior). También incrementaron el capital social y
cultural.

Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organización tradicional y se transforma en futuro rápidamente,
lo que demanda una mayor capacidad de adaptación y de innovación.


Muchos no simpatizan con las alianzas estratégicas porque miden todo por el parámetro de la ganancia
inmediata y así el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo
tiempo la riqueza de la diversidad.

La democracia no ha demostrado eficacia social. Habría que crear una alianza estratégica cultural en torno a la
participación que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicación y una agenda pública.


Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la superviviencia. Solamente
puede haber crecimiento económico genuinos con progreso social. En los países más desarrollados como
Noruega la diferencia entre lo que más tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos
países de América latina la diferencia es de 1 a 100.


Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperación alabando sus virtudes hagámoslo
mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el
espanto.


Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solución debe
darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero.


Las empresas líderes y los países ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que
reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratégicas productoras de trabajo y de inclusión
social.


Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la inteligencia
individual y la inteligencia social.


La tarea pendiente que le queda a la educación es apuntar a la revolución del aprendizaje en consonancia con
el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a
convivir.


El verdadero sentido de qué es una alianza estratégica es que debe involucrar a toda la humanidad

*Dr Horacio Krell. Director de Ilvem. Secretario de rel. internacionales de UAF Unión Argentina de Franquicias y
propulsor de UP Unión de Permutas. Consultashoraciokrell@ilvem.com.

Ilvem es una entidad educativa cuya misión es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teoría de las
inteligencias múltiples (espiritual, emocional, intelectual, creativa, artística, estratégica, corporal, social,
comercial, comunicacional y digital).