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Cap 8 El administrador como estratega y planeador.

Para competir en el sector económico, los administradores estudian comportamiento de organización e identifican
estrategias.
Planeamiento:(conseguir metas y planes): acto de definir las metas de organización, determinar estrategias para
alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización.
3 fases:
1)Determinar misión y metas organizacionales. Declaración de misión: declaración gral del propósito de una
organización, se señalan productos y clientes, se la distingue de sus competidores.
2)Formular estrategia (conjunto de decisiones sobre qué metas perseguir, qué acciones emprender y cómo
aprovechar los recursos para alcanzar las metas) Se analiza la situación actual para elaborar estrategias, es necesario
para alcanzar misión y meta.
3)Implantación de estrategias: Cómo asignar entre personas y grupos de la organización, los recursos y
responsabilidades para implantar estrategias.
3 niveles de planeación:
-Plano corporativo: (decisiones de alta gerencia sobre misión de organización, estrategia gral y la estructura): Fija
metas y misión de la corporación; formula estrategias corporativas (plan que se idica en qué sectores y mercados
nacionales pretende competir la organización); Implantación de estrategias (diseño del control de la estructura
organizacional).
-Plano empresarial: (se sitúan divisiones de la compañía) División: es una unidad comercial con sus propios gerentes
divisionales, funciones o departamentos que compiten en un sector económico definido. Los gerentes divisionales:
son administradores que controlan las divisiones.
Fija metas de las divisiones, formula estrategia empresarial, implantación de estrategia (diseño del control de la
estructura de la empresa). Cada división establece un plan empresarial, dentro del marco de referencia del plan
corporativo: 1) metas a largo plazo con que la división pretende alcanzar metas de la corporación. 2) Estrategia y
estructura empresarial de la división: Estrategia empresarial: es un plan que indica cómo pretende competir con una
división con sus rivales en sector económico.
-Plano funcional: Función (unidad o departamento en el que las personas tienen las mismas habilidades o
aprovechan los mismos recursos para desempeñar su trabajo). Dentro del marco de referencia del plan empresarial,
los gerentes funcionales (administradores que supervisan funciones de división) trazan sus planes. Plan funcional
(decisiones de gerentes funcionales sobre metas que se proponen perseguir para que la división alcance las metas
empresariales). Estrategia funcional (plan en que una función indica cómo pretende alcanzar sus metas, se fijan las
acciones que los administradores emprenderán en departamentos). Fija metas funcionales. Formula estrategia
funcional. Implantación de estrategias (diseño del control de estructura funcional).
Verificar congruencia de los planes en los 3 planos. Metas y estrategias de las funciones debe ser congruentes con
las de la división, y estas congruentes con las de la corporación y viceversa.
Planeamiento:
Formal:
Documentado, forma parte del procedimiento sistemático, presenta claramente la definición de objetivos o metas,
establece cronogramas y responsabilidades.
Informal: (en pymes) alta concentración en la cabeza, no se comparte con los demás, decisiones erróneas, esbozado
en línea gral, pocas metas a lograr, no hay nada escrito.
Quién planea??
-Planeacion corporativa: responsabilidad de la alta gerencia en las decisiones sobre planes corporativos, otros
administradores dan su aporte.
-Plano empresarial: planeación es responsabilidad de gerentes divisionales, que también revisan planes funcionales,
participan los gerentes funcionales.
-Gerentes funcionales: responsabilidad de planeación funcional, participan subordinados.
Horizontes temporales de los planes:
-Horizonte temporal: duración anticipada de los planes, es variable.
-Planes a largo plazo 5 años o más
-Planes intermedios: 1 y 5 años
-Planes de corto plazo: 1 año.
-En gral: metas y estrategias Corporativas y empresariales son de largo a intermedio plazo. Las funcionales son de
corto a intermedio plazo.
-Ciclo de planeación anual está vinculado con el presupuesto anual.
Presupuesto: presuponer determinado comportamiento de distintas variables. (Desempeño financiero y económico
que va a tener presuponiendo ingresos y gastos, rentabilidad)
Plan renovables: plan que se actualiza y encomienda cada año para tomar en cuenta cambios en el entorno. Es
esencial debido a la rapidez con que cambia el entorno, los administradores corrigen a medio camino.
Planes permanentes y de uso único.
-Planes permanentes: para alcanzar metas concretas de la organización. Se usa en situaciones en las que conviene la
toma de decisiones programada. Cuando las mismas situaciones se repiten, los administradores fijan normas y
procesos estándares de operación. (PEO)
Norma: es una guía general de acción
Regla: Es una guía de acción formal y escrita.
PEO: instrucción escrita donde se describen las acciones que deben realizarse en una situación específica.
Ejemplo: plan permanente sobre el comportamiento ético de los empleados.
-Plan de uso único: para manejar decisiones libres en situaciones exclusivas.
Ejemplo: programas (son planes integrados para alcanzar ciertas metas), proyectos (son planes concretos de acción
para completar aspectos de un programa).
Por qué es importante planear:
-Planear: evaluar dónde se encuentra la organización en el presente y decidir dónde debe estar en el futuro y cómo
llevarla allá.
-Los administradores deben considerar el futuro y pronosticar qué podría ocurrir. El medio exterior es inseguro y
complejo, por lo tanto la info es incompleta.
-Si hay falta del plan: hay dudas, pasos en falso y cambios de dirección equivocados.
-Es importante planear por 4 razones:
1)Planear: es una manera útil de convocar participación de los administradores en la toma de decisiones sobre
metas y estrategias apropiadas para la organización.
2)Es necesario planear para dar a la organización una dirección y propósito, en el plan se establecen qué metas trata
de alcanzar la organización y las estrategias que sigue para alcanzarlas.
3)Sirve para coordinar a los administradores de las diversas funciones y divisiones con el fin de que todos jalen en la
misma dirección. Sin un buen plan, puede haber por ejemplo, exceso de producción.
4)Es un medio para controlar a los administradores. Establece metas, estrategias y quién es responsable de hacer
andar las estrategias para conseguir las metas. Si los administradores saben que tienen la responsabilidad de
alcanzar una meta, están motivados para empeñar su mayor esfuerzo y conseguirla.
Fayol: Los planes eficaces tienen 4 cualidades:
1)Unidad: en cualquier momento está vigente un plan central.
2)Continuidad: la planeación es un proceso continuo. Los administradores elaboran y perfeccionan los planes
anteriores.
3)Precisión: los administradores hacen todos los intentos por recopilar y utilizar toda la info disponible durante la
planeación.
4)Flexible: Para alterar y cambiar los planes si la situación cambia, no deben estar atados a un plan estático.
Planeacion de escenarios:
-Para que los administradores tracen planes que tengan las 4 cualidades de Fayol, deben recurrir a la planeación de
escenarios.
-Consiste en tratar de pronosticar y prever el futuro con el fin de anticipar las oportunidades y amenazas por venir.
-El futuro es impredecible, por lo tanto el método para planear consiste en, primero generar “muchos futuros” (o
escenarios) basados en premisas distintas sobre las condiciones que podrían prevalecer en el futuro, luego trazar
planes en que se detalle que haría en cada caso.
-Esta planeación eleva la calidad del proceso de planeación y puede aportar beneficios reales.
-Ventaja: radica en la capacidad de anticipar dificultades de un futuro incierto, también educa a los administradores
para que piensen en el futuro, piensen estratégicamente.
Determinación de misión y metas:
Determinar la misión y las metas es el 1° paso del proceso de planeación.
-Para determinar la misión, los administradores deben empezar por definir su negocio, señalar qué valor van a
ofrecer a clientes.: quiénes son los clientes, identificar las necesidades, como satisfacerlas. Las respuestas a estas
preguntas permite a los administradores determinar las necesidades que satisfacen ahora y las que deben satisfacer
a futuro, y quiénes son los competidores.
Implantación de metas principales:
-Definido el negocio, hay que establecer el conjunto de metas básicas a la que se dedicará. Fijar metas brinda
dirección o propósito.
-Las metas las articula el director ejecutivo, pero participan otros administradores.
-Las mejores declaraciones de metas son las ambiciosas, son exigentes con la organización. Por lo tanto los
administradores mejoran sus capacidades de desempeño. Estas metas deben ser desafíos para la organización y
realistas. Las metas estimulantes dan a los administradores incentivo para buscar medios de mejorar las operaciones
de la organización, si son poco realistas e imposibles de alcanzar lleva a los administradores a rendirse.
Formulación de estrategias:
-En la formulación de estrategias, los administradores analizan la situación de la organización en el momento y
trazan estrategias para cumplir su misión y alcanzar sus metas.
-Comienza cuando los administradores analizan los factores internos y externos, en el entorno general, que inciden o
pueden incidir en la capacidad de la organización de llegar a las metas en el presente y futuro.
Análisis FODA: Es un ejercicio de planeación en el que los administradores identifican las fortalezas (F),
oportunidades (O) del entorno, las debilidades (D) y las amenazas (A) de la organización. A partir de esto, los
administradores de todos los niveles eligen las estrategias. Este análisis es el primer paso en la formulación de
estrategias.
1)Se identifican las F (habilidades de calidad en mercadotecnia, investigación y desarrollo) y las D (elevar costos de
manufactura) que caracterizan el estado actual de la organización.
2)Se identifican las posibles O (ampliar negocios centrales, ensanchar la gama de productos) y A (mayor competencia
local y extranjera, cambio de gustos de consumidores) del entorno que afectan a la organización en el momento o
futuro.
-Terminado el FODA: se inicia proceso de planeación y determinación de estrategias para que la organización alcance
las metas y concrete su misión.
Estrategia: debe permitir a la organización conseguir las metas aprovechando oportunidades, conjurar amenazas,
fomentando las fortalezas y corrigiendo debilidades.
5 fuerzas de Porter:
-Modelo, donde los administradores aíslan las fuerzas del ambiente externo, amenazas. Estos 5 factores son
amenazas que compiten en el mismo sector:
1)Alcance de rivalidad entre organizaciones del sector: Cuanto más compitan por los clientes (reducir precios),
menos es el monto de las utilidades del sector (precios bajos, menos utilidades).
2)Potencial de entrada en un sector: Cuanto más fácil es entrar a un sector, más probable que los precios sean bajos
(utilidades bajas).
3)Poder de proveedores: si hay pocos proveedores de un insumo, pueden aumentar precios. ( Suben los insumos,
bajan las utilidades).
4)Poder de clientes: si los clientes grandes compran productos del sector, negocian para reducir el precio (menos
utilidades).
5)Amenazas de sustitutos: el producto de un sector es sustituto de otro. Quienes tienen productos sustitutos no
pueden pedir precios altos.
-Cuando los administradores analizan oportunidades y amenazas, deben prestar atención a las 5 fuerzas que son los
mayores peligros que enfrenta. El administrador debe elaborar estrategias para que la organización responda a su
entorno general y de trabajo, y tenga desempeño elevado, es decir utilidades cuantiosas.
Formulación de estrategias corporativas:
Estrategia corporativa: plan de acción que trata sobre los sectores y países en que una organización debe invertir sus
recursos para concretar metas y misión. Esta estrategia abarca a toda la corporación.
-Los administradores se preguntan cómo manejas el crecimiento y desarrollo de la organización para que aumente a
largo plazo la capacidad de crear valor para sus clientes.
-Los administradores tienen la meta de hacer crecer sus compañías y buscan nuevas oportunidades de aprovechar
los recursos de la organización para crear más bienes y servicios. También deben hacer que sus organizaciones
respondan a las amenazas que plantean las fuerzas cambiantes del entorno.
-La alta gerencia tiene como objetivo encontrarlas mejores estrategias para que la organización responda a estos
cambios y mejore su desempeño.
-Las principales estrategias para fomentar el crecimiento, y mantenerla en los primeros lugares y que se defienda y
reorganice son:
1)Concentración en un solo negocio: Las organizaciones comienzan a crecer y desarrollarse con una estrategia
corporativa destinada a concentrar los recursos en un negocio o sector económico con el fin de ocupar una posición
competitiva. Esta concentración es una estrategia corporativa, cuando los administradores ven la necesidad de
reducir el tamaño de su organización o aumentar el desempeño. (Toma la decisión de abandonar ciertos sectores).
2)Diversificación: Es la estrategia de expandir las operaciones a un nuevo negocio o sector y producir bienes y
servicios nuevos.
Hay dos clases de diversificación:
Diversificación relacionada Diversificación inconexa
-Es la estrategia de entrar en un nuevo negocio o sector
económico para crear una ventaja en una o más de las
divisiones o empresas de la organización.
-Agrega valor a los productos si sus administradores
encuentran los medios para que sus divisiones o
empresas compartan sus habilidades o recursos para
generar sinergia.
-Sinergia: aumentos en el desempeño que se producen
cuando individuos o departamentos coordinan sus
actividades. (el valor creado por dos divisiones q
cooperan es mayos que el valor que éstas habrían
creado por separado). Esto permite reducir costos, por
lo que cobran menos que sus competidores y atraen
más clientes.
-Es la estrategia de entrar en nuevos sectores o
comprar una compañía de un nuevo sector que no se
relaciona de ninguna manera con os negocios ni
sectores actuales de la organización.
-Los administradores pueden comprar una compañía
que tiene un mal desempeño, trasfieren sus
capacidades administrativas, enderezan sus negocios y
aumentan su desempeño, todo lo cual crea valor.
-La compra de empresas de otros sectores permite
establecer una estrategia de cartera, que consiste en
repartir los recursos financieros entre las divisiones
para incrementar los rendimientos o repartir los riesgos
entre varios negocios.
-Demasiada diversificación provoca que los
administradores pierdan el control de su negocio
principal.
-En principio crea valor, cuando los administradores
recurren a la estrategia de cartera, amplían demasiado
el alcance de los negocios de su organización. Cuando
esto pasa se vuelve difícil dominar todos los negocios
de la organización.
3)Expansión internacional: La alta gerencia debe decidir sobre la mejor manera de competir internacionalmente. LA
pregunta que se enfrentan los administradores el: en qué medida debe adaptar las peculiaridades de sus productos y
campañas de mercadotecnia a las diversas condiciones nacionales.
-Si el administrador decide que su organización vende el mismo producto estándar en mercados nacionales adopta
una estrategia global (vender el mismo producto estándar y seguir la misma metodología básica de comercialización
en todos los mercados nacionales). Ventajas: ahorro de no tener que adaptar los productos y esquemas de
comercialización a las diversas condiciones nacionales. Desventajas: al ignorar las diferencias nacionales, los
administradores pueden quedar vulnerables a competidores locales que diferencian sus productos para adaptarlos a
los gustos locales.
-Si el administrador decide adaptar los productos y estrategias de mercadotecnia a las condiciones nacionales
particulares, está adoptando una estrategia multinacional. Ventajas: al adaptar las ofertas de productos y esquemas
de mercadotecnia a las condiciones locales, los administradores están en posición de adquirir una participación de
mercado o cobrar más por sus productos. Desventaja: la adaptación eleva los costos de producción y pone a la
compañía en desventaja de precios, tienen que cobrar más que los competidores con estrategia global.
-Elección del método de expansión internacional:
El entorno mundial más cometido, es una oportunidad y una amenaza.
Oportunidad: las organizaciones que se expanden a todo el mundo abren nuevos mercados, llegan a más clientes y
tienen acceso a nuevas fuentes de materias primas, proveedores, insumos baratos.
Amenaza: las organizaciones que pasan por esta expansión topan con nuevos competidores en otros países y deben
responder a nuevas condiciones políticas, económicas, culturales.
-4 maneras de operar en entorno mundial:
1) Importar y exportar:
Exportación: fabricar productos en el país y venderlos en el extranjero. Pocos riesgos porque no invierte en
instalaciones en el extranjero.
Importación: vender en el país productos fabricados en el extranjero (que la misma compañía manufacturó o
compro a otros).
2)Licencias y franquicias:
Licencia: permiso a una compañía extranjera para hacerse cargo de fabricar y distribuir un producto en su país o
región a cambio de una cuota negociada. Ventaja: El licenciador (dueño de compañía) no carga con gastos de iniciar
operaciones en otro país. Riesgo: La compañía que concede la licencia tiene que hacer participar a su socio
extranjero de sus conocimientos tecnológicos, riesgo de perder control sobre sus secretos.
Franquicia: venta a una organización extranjera de los derechos de usar una marca y de los conocimientos
operativos, a cambio de un pago total y una participación en las utilidades. Ventaja: franquiciador (dueño de
compañía) no corre con costos de una expansión foránea y se evita problemas de instalarse en el extranjero.
Inconvenientes: puede perder control sobre la manera de operar del franquiciatario y la calidad del producto podría
ser deficiente.
3)Alianzas estratégicas:
Una manera ara superar problemas de pérdida de control de la exportación, licencias, franquicias, es expandirse
internacionalmente por medio de alianza estratégica: acuerdo por el que los administradores reúnen o comparten
los recursos y conocimientos de su organización con una compañía foránea y ambas organizaciones comparten las
recompensas y los riesgos de iniciar una nueva empresa.
Esta alianza puede tomar forma de contrato escrito entre dos o ms compañías para intercambiar recursos, o crea
una nueva organización. Empresa de coinversión: alianza estratégica entre 2 o más compañías que aceptan
establecer y compartir la propiedad de una nueva empresa. Requiere inversión de capital en instalaciones de
producción para elaborar servicios y bienes en otro país.
-Subsidiarias foráneas de propiedad completa: operaciones de producción establecidas en otro país sin ninguna
participación directa local. Ventajas: Recibe todas las recompensas, reduce riesgos xq los administradores tienen el
control completo. A su vez corre con todos los riesgos, es más caro porque requiere grandes inversiones.
4)Integración vertical:
Estrategia corporativa por la que una organización emprende la producción de sus propios insumos (integración
vertical regresiva) o distribuye y vende sus propios productos (progresiva). En la etapa de montaje, esta integración
establece una nueva división de manufactura intermedia o de producción de materias primas. Abrir división para
distribuir sus productos a intermediarlos o venderlos a los clientes.
-Permite agregar valor a sus productos, disminuir costos.
-Cuando las fuerzas del medio estorban las estrategias y los administradores tienen que reorganizarse. Esta
integración llega a reducir la flexibilidad de la organización para responder a cambios del ambiente.
Formulación de estrategias empresariales:
Porter, teoría de cómo los administradores deben elegir estrategia empresarial. Deben escoger entre 2 formas
básicas de incrementar el valor de productos: Diferenciar el producto para agregar valor o abatir los costos para
crear valor. También deben elegir entre: servir a todo un mercado o solo a una parte del mismo. Según esto, los
administradores eligen perseguir 4 estrategias empresariales:
1)Estrategia de costo bajo: estrategia que consiste en bajar los precios de la organización más que la competencia., y
aun seguir teniendo ganancias.
2)Estrategia de diferenciación: distinguir los productos de una organización de los productos de los competidores en
aspectos como diseño, calidad o servicio a compradores. Se incrementa gasto en diseño de producto, si tienen éxito
con esta estrategia pueden cobrar sobreprecio.
-Atoradas en la mitad:
La diferenciación aumenta los costos y necesita un sobreprecio para compensarlos. Las organizaciones atoradas en la
mitad tienen desempeño menor que aquellas que tienen estrategia de bajo costos o de diferenciación. Para no
quedarse atada la alta gerencia tiene que instruir a gerentes de departamentos para emprender acciones de
reducción de costos y a diferenciación.
3)Estrategias enfocadas de costos bajos y de diferenciación:
-Estrategia enfocada de costos bajos: atiende a uno o pocos sectores del mercado general y pretenden que su
organización sea las compañías de costos más bajos en ese segmento.
-Estrategia enfocada de segmentación: atienden a uno o pocos segmentos del mercado y tratan de que su
organización sea la compañía más diferenciada del segmento.
Formulación de estrategias funcionales:
-Estrategia funcional: plan de acción para mejorar la capacidad de crear valor de las funciones de una organización.
Se indica cómo alcanzará sus metas, qué acciones pueden realizar los gerentes de las funciones para agregar valor. El
precio que los clientes están dispuestos a pagar, indica cuánto valoran los productos.
-2 formas de agregar valor a productos:
1)Los gerentes funcionales pueden reducir costos de crear valor para que la organización pueda atraer a los clientes
con precios más bajos.
- La función de manufactura puede encontrar forma de abatir costos. Los administradores de recursos humanos
pueden reducir costos si recluta y capacita trabajadores.
2)Los gerentes funcionales pueden agregar valor a un producto encontrando los medios de diferenciarlo de los
productos de otras compañías.
- La función de manufactura puede agregar valor a un producto. Crear valor en las funciones requieres q se adopten
técnicas y practicas vanguardistas, identificar estas técnicas que contengan estrategias para ponerlas en marcha. es
responsabilidad de gerentes funcionales.

Cap. 11 Control y cambio organizacional.
La forma en que los administradores deciden controlar la conducta de sus empleados puede tener efectos diferentes
sobre el modo en que estos se conducen. Cuando los administradores deciden como influir y regular la conducta y
desempeño de su personal, se establece el Control Organizacional. El control es esencial para implantar y manejar
con eficacia y eficiencia el cambio organizacional.
Control organizacional
-Control: es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eficiencia y eficacia con que una
organización y sus miembros desempeñan las actividades que se requieren para alcanzar las metas organizacionales.
-Cuando controlan, los administradores vigilan y determinan si la estrategia y estructura de la organización
funcionan como se pretendía, cómo se pueden mejorar y cómo podrían cambiarse si no funcionan adecuadamente
-Control, no solo significa reaccionar ente hechos ya ocurridos, sino que también significa mantener una
organización en el rumbo correcto, anticiparse a hechos, y luego cambiar la organización para que responda a
oportunidades o amenazas.
-Control incluye mantener motivados a empleados y enfocados en problemas importantes, trabajar junto a ellos
para realizar cambios que ayudan a mejorar desempeño de organización.
Importancia del control organizacional
-Los administradores son ayudados por 4 bloques para obtener 1 eficiencia, 2 calidad, 3 capacidad de respuesta ante
clientes, 4 innovación superior.
-1 Un sistema de control contiene las medidas o normas de comparación que permiten a los administradores estar
en condiciones de valorar con qué eficiencia produce bienes y servicios la organización. Si los administradores
experimentan cambiando la forma de su producción para encontrar una forma más eficiente, estas medidas revelan
a los administradores cuánto éxito han tenido. (eficiencia)
-Sin un sistema de control, los administradores no tienen idea de cómo está marchando su organización ni cómo
mejorar su desempeño.
-2 En la actualidad la competencia entre organizaciones es por incrementar la calidad de bienes y servicios. El control
organizacional es importante para determinar la calidad de bienes y servicios porque ofrece retroalimentación a los
administradores sobre la calidad de su producto. (calidad)
-3 Los administradores también pueden ayudar a que su organización tenga mayor capacidad de respuesta a los
clientes, si desarrollan sistema de control que permita determinar qué tan bien desempeñan su trabajo los
empleados. La supervisión de la conducta de los empleados ayuda a administradores a mejorar niveles de
desempeño de empleados. Por medio de la capacitación pueden mejorar desempeño en trabajo. Cuando los
empleados saben que se los supervisa, pueden tener mas incentivos para ayudar y ser constantes en sus acciones.
-4 El control puede elevar nivel de innovación en organización. La innovación exitosa tiene lugar cuando los
administradores crean ambiente en que los empleados se sienten con autoridad para ser creativos, y en que la toma
de decisiones se descentraliza a los empleados., se sienten libres de experimentar y asumir riesgos.
Los sistemas de control y la TI
-Sistemas de control: sistemas formales de establecimiento, supervisión, evaluación y retroalimentación de metas,
que proporcionan info a los administradores sobre si la estrategia y estructura de la organización están funcionando
en forma eficiente y eficaz.
-Los sistemas de control efectivos alertan a los administradores cuando las cosas van mal y les conceden tiempo para
reaccionar a las oportunidades y amenazas. Un sistema control efectivo tiene 3 características: a) es lo bastante
flexible para permitir que los administradores reaccionen conforme ante hechos inesperados. b) aporta info precisa.
c) ofrece a administradores una imagen real del desempeño organizacional, además proporciona info de manera
oportuna.
-Las nuevas formas de TI facilitan el flujo de información correcta, precisa y oportuna hacia arriba o hacia abajo en la
jerarquía organizacional, entre funciones y divisiones. Los empleados de todos los niveles ingresan info al sistema o
red de info, que afecta a la toma de decisiones.
-Los sistemas de control y información sirven para medir el desempeño en cada etapa del proceso de transformación
de insumos en bienes y servicios terminados:
A) Etapa de entrada, usan control previo: para anticipar problemas antes de que surjan, de manera que éstos no se
presenten después, durante el proceso de conversión. ( esto es la definición de control previo).
-Se puede usar la TI para mantenerse en contacto con proveedores y verificar su avance. También para contratar
empleados, primero ven sus curriculums por internet y después hacen entrevistas con quienes estén más
capacitados.
B) Etapa de conversión, usan el control concurrente: ofrece a los administradores una retroalimentación inmediata
sobre la eficiencia con que se transforman los insumos en productos, de manera que se puedan corregir los
problemas conforme van surgiendo.
-Mediante la TI alerta a los administradores sobre la necesidad de reaccionar con rapidez a cualquiera que sea la
fuente del problema (insumos defectuosos, maquinas que no funcionan).
C) Etapa de producción, usan control por retroalimentación: para recibir info acerca de las relaciones de los
consumidores a los bienes y servicios, de manera que se puedan tomar decisiones correctivas, si son necesarias.
El proceso de control
El proceso de control, ya sea en cualquiera de sus 3 etapas, se puede desglosar en 4 pasos:
1° paso: Establecer los estándares de desempeño, metas u objetivos con los que se comparara el desempeño:
Los administradores deciden las normas de desempeño, metas u objetivos que usarán en el futuro para evaluar el
desempeño de toda la organización. Los estándares miden la eficiencia, calidad, capacidad de respuesta a
consumidores y la innovación. En el nivel corporativo, una norma de desempeño que mide la eficiencia son los
costos de operación, es decir los costos reales relacionados con la producción de bienes y servicios, incluidos los
costos de empleados. Ejemplo: La alta gerencia fija meta corporativa (reducir costos). Luego los administradores
corporativos, evalúan a los gerentes divisionales por su capacidad para reducir costos, los gerentes divisionales fijan
metas de ahorro en costos a sus gerentes funcionales. Así las normas de desempeño de un nivel afectan a todos.
Los administradores de cada nivel tienen la responsabilidad de elegir las normas que permitan evaluar mejor qué tan
bien se desempeña la parte de la organización que dirigen, esas normas de desempeño deben determinar que tan
bien les está yendo en los 4 bloques de la construcción de la ventaja competitiva.
2° paso: Medición del desempeño real: Decidido qué normas o metas van a usar para evaluar el desempeño, es
decir hay que medir el desempeño real. Los administradores pueden medir o evaluar dos cosas: a) los resultados
reales que resultan de la conducta de sus miembros. b) las conductas en sí mismas.
Mientras más complejas o no rutinarias sean las actividades, más difícil será que los administradores midan los
resultados o conductas. Sin embargo es más fácil medir los resultados que las conductas, porque son más tangibles y
objetivos. Para la primera clase de medidas de desempeño se usan las que miden resultados. Luego se desarrollan
medidas o normas que permiten evaluar las conductas para determinar si trabajan para alcanzar las metas.
3° paso: Comparación del desempeño real con las normas de desempeño: Se evalúa si el desempeño se desvía de
las normas de desempeño elegidas en 1° paso. Si el desempeño es mejor a lo esperado, los administradores podrían
entender que establecieron normas demasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente periodo, para estimular a
sus subordinados a superarse. Si el desempeño es demasiado bajo y no se cumplieron las normas, si éstas fueron
demasiado altas y los empleados no pudieron cumplirla, se debe decidir si tomaron acciones correctivas. Es fácil,
tomar acciones correctivas si se pueden identificar las razones de un bajo desempeño, ej: altos costos. Lo más
común es que sea difícil identificar las razones del bajo desempeño, ej: cambios en el ambiente, recesión. Si los
administradores toman forma correctiva, es necesario el paso 4
4° paso: evolución del resultado e inicio de acciones correctivas si la norma no se cumple: Se evalúan los resultados
y realizan cambios según sea apropiado. Ya sea que se cumplió con las normas de desempeño o no, los
administradores pueden aprender. Si el nivel de desempeño es inaceptable, deben cambiar la forma en que se
realizan las actividades de trabajo, puede darse un desempeño bajo porque las normas de trabajo eran demasiado
altas. Hay que adoptar estándares más realistas, podría reducir la brecha entre desempeño real y el deseado.
Si hay algo en la situación que está causando problemas, se debe cambiar la forma en que se usan los recursos, tal
vez la organización necesita comprar insumos en el extranjero para competir contra rivales de bajo costo.
ES una tarea difícil establecer metas y diseñar sistemas de medición, debido al alto nivel de incertidumbre en el
ambiente organizacional, los administradores rara vez saben que puede pasar. Es crucial que diseñen sistemas de
control que los alerten de posibles problemas, para que puedan atenderlos antes de que sean una amenaza.
Control de los resultados: Todos los administradores desarrollan sistema de control de resultados para sus
organizaciones. Primero eligen las metas o estándares de desempeño. Luego miden si las metas y normas de
desempeño se están alcanzando en los niveles corporativos, divisional e individual. Mecanismos para evaluar
resultados:
Medidas financieras: Los administradores superiores tienen interés en desempeño global y utilizan varias medidas
financieras para evaluar el desempeño. Recurren a ellas para determinar la eficiencia y eficacia de sus
organizaciones. Cuando no llegan a cumplir las normas de desempeño, saben que deben emprendes acciones
correctivas. Los controles financieros indican cuando podría requerirse una reorganización corporativa. Los
resultados financieros informan cuales son los resultados de las decisiones que ya tomaron, pero no dice cómo
detectar nuevas oportunidades para crear ventaja competitiva. Las medidas financieras son:
-Las razones de utilidad: miden que tan eficientemente los administradores usan los recursos de la organización para
generar utilidades y que tan atractivo encuentran los consumidores el producto. El rendimiento sobre la inversión
(ROI), o el ingreso neto antes de impuestos, dividido entre sus activos totales. Permite que comparen desempeño
con el de otras organizaciones. El ROI permite que evalúen ventaja competitiva. El margen de utilidades brutas es la
diferencia entre el monto de ingresos generados por un producto y los recursos utilizados para fabricarlo.
-Razones de liquidez: Miden que tan bien han protegido los recursos organizacionales para cumplir sus obligaciones
en corto plazo. La razón circulante (activos circulantes divididos entre pasivos circulantes) dice a los administradores
si tienen los recursos disponibles para satisfacer las demandas de los acreedores de corto plazo. La razón rápida dice
si pueden pagar estas demandas sin vender el inventario.
-Razones de apalancamiento: como la razón de deuda de activos o la razón de veces de cobertura, miden el grado en
que los administradores recurren al endeudamiento o capital para financiar las actividades que realizan. Una
organización esta apalancada si usa más deuda que capital.
-Razones de actividad: que tan bien los administradores están creando valor con los activos organizacionales. La
rotación de inventarios mide que tan eficientemente los administradores hacen rotar el inventario, de manera que
no tenga exceso de inventario. Los periodos promedio de cobro arrojan info sobre qué tan eficientemente los
administradores están cobrando ingresos de clientes.
Metas organizacionales: Una vez que la alta gerencia consulta con gerentes de menor nivel y establecen las metas
globales, fijan norma de desempeño para las divisiones y funciones. Estas normas especifican a los administradores
divisionales y funcionales en qué nivel deben desempeñarse sus unidades para que la organización logre sus metas
globales. A cada división se le asigna un grupo de metas que debe alcanzar.
En consultas con administradores funcionales, especifican las metas que los administradores de distintas funciones
necesitan alcanzar para que la división cumpla con sus metas. A su vez los administradores funcionales establecen
metas que los gerentes de nivel más bajo y empleados no gerenciales, necesitan alcanzar para que la función logre
sus metas.
El control de resultados se usa en cada nivel, es vital que las metas establecidas en cada nivel armonicen con las
metas de otros niveles, para que los administradores y otros empleados trabajen juntos para alcanzar metas
corporativas. Las metas de deben fijar apropiadamente, para que los administradores se sientan motivados para
alcanzarlas. Si las metas son imposibles, los administradores trabajarían con desgano, lo mismo pasa si son muy
fáciles. Las mejores metas son las específicas y difíciles, ponen a prueba la capacidad de los administradores pero no
están fuera de su alcance. Estas metas se llaman: metas de prueba. Decidir cuales metas son las correctas es trabajo
del administrador, lo hace a su criterio y en base a su experiencia.
Presupuestos de operación: Dado a los administradores de cada nivel una meta u objetivo, el siguiente paso es el
desarrollo de un sistema de control de resultados, establece presupuestos de operación que regulen la forma en que
administradores y trabajadores alcanzan sus metas. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN: es un mapa que expresa la forma
en que los administradores pretenden usar los recursos organizacionales para alcanzar las metas organizacionales
con eficiencia. Los administradores asignan a sus subordinados un monto específico de recursos para la producción
de bienes y servicios. Estos administradores subordinados deben decidir cómo dividir el dinero entre las diferentes
actividades. Luego se los evalúa por su habilidad de mantenerse dentro de los límites del presupuesto y el mejor uso
de los recursos. Luego los administradores corporativos evalúan la contribución de cada división al desempeño de la
empresa.
Problemas con el control de resultados: Cuando se diseña un control de resultados los administradores deben tener
cuidad de evitar algunos errores. Deben mostrarse interesados en la eficacia a largo plazo. Deben considerar con
cuidado qué tan flexibles deben ser cuando usan el control de resultados. Si las condiciones cambian tal vez sea
mejor para la alta gerencia comunicarse con los administradores de niveles inferiores, que están conscientes de los
cambios que están sucediendo y estén dispuestos a revisar y reducir metas y estándares.
Aunque el control de resultados es una herramienta útil para mantener motivados a los administradores y
empleados de todos los niveles, y que la organización permanezca alineada, solo es una guía para las acciones más
apropiadas. Los administradores deben ser sensibles a la forma en que usan el control de resultados y supervisar
constantemente sus efectos en todos los niveles de la organización.
Control de las conductas: Los administradores podrían diseñar una estructura organizacional elegante con
relaciones muy adecuadas de tares y reportes, pero funcionará según lo planeado solo si estableces también
sistemas de control que les permitan motivar y modelar a los empleados; el control de conductas es otro método.
Hay 3 mecanismos de control de conductas para mantener alineados a los subordinados y conseguir que las
estructuras funcionen como fueron planeadas:
Supervisión directa: Es la forma más inmediata y poderosa del control de la conducta, por parte de os
administradores, que vigilan y observan activamente la conducta de sus subordinados, les enseñan cuáles son las
conductas adecuadas y cuáles no, intervienen para emprender acciones correctivas. A demás dirigen con el ejemplo
y pueden ayudar a los subordinados a desarrollar y mejorar sus propias habilidades. Puede ser una forma muy
efectiva de motivar y promover conductas que eleven la eficacia y eficiencia.
Problemas de esta forma:
a)Es muy cara, porque un administrador puede manejar bien personalmente solo a un grupo pequeño de
subordinados. Por lo que si se usa la supervisión directa como control principal, se necesitaran muchos
administradores. Por lo tanto se suele preferir el control de resultados.
b)Puede desmotivar a los empleados si creen que están sujetos a un escrutinio tan estricto que no son libres de
tomar decisiones propias
c)En muchos puestos de trabajo no es posible la supervisión directa. Mientras más complejo sea un puesto, más
difícil será que el administrador evalúe bien el trabajo.
Administración por objetivos: (APO) (proceso de establecimiento de metas en que un administrador y cada uno de
sus subordinados acuerdan metas y objetivos específicos que los subordinados deben alcanzar, y luego evaluar la
medida en que éstos alcanzan tales metas) es un sistema de evaluación de los subordinados por su capacidad para
alcanzar metas organizacionales o normas de desempeño específicas y cumplir con los presupuestos de
organización. Incluye 3 pasos:
Paso 1: Se establecen metas y objetivos específicos en cada nivel de la organización:
La administración por objetivos comienza cuando la alta gerencia establece objetivos globales, como metas
especificas de desempeño financiero. Luego estos objetivos bajan en cascada por toda la organización, conforme a
esto los administradores divisionales y funcionales fijan sus propios objetivos como aportes para alcanzar objetivos
corporativos.
Paso 2: Los administradores y sus subordinados determinan conjuntamente las metas de los subordinados: Loas
administradores en cada nivel se reúnen con cada uno de los gerente que son sus subordinados y juntos determinan
metas adecuadas y factibles para estos últimos y negocian el presupuesto que necesitaran para alcanzar sus metas.
La participación de los subordinados, es una forma de establecer su compromiso para alcanzar las metas y ajustarse
a sus presupuestos.
Paso 3: Los gerentes y sus subordinados revisan periódicamente el avance hacia la consecución de sus metas:
Acordados los objetivos específicos para los gerentes de cada nivel, ellos son responsables de alcanzar sus objetivos.
Periódicamente se reúnen con sus subordinados para evaluar sus avances. Generalmente los incrementos salariales
y los ascensos están vinculados con el proceso de establecimiento de metas, reciben mayores premios que quienes
no lo logran.
Los administradores piden a cada equipo que desarrolle una serie de objetivos coherentes con los de la organización.
Luego negocian con cada equipo el establecimiento de las metas definitivas y el presupuesto que necesitará para
alcanzarlas. El sistema de premios está vinculado con el desempeño del equipo, no con el desempeño de algún
miembro del equipo.
Control burocrático: Es el control por medio de un amplio sistema de reglas y procedimientos estándares de
operación (PEO) que conforman y regulan la conducta de divisiones, funciones e individuos. Las reglas y PEO guían la
conducta y especifican lo que los empleados deben hacer cuando enfrentan un problema que necesita solucionarse.
Es responsabilidad del administrador desarrollar reglas que permitan a los empleados actuar con eficiencia y eficacia.
Cuando los empleados siguen las reglas implantadas, su conducta se estandariza y los resultados de su trabajo son
predecibles. En la medida que los administradores pueden hacer predecible la conducta de los empleados, no hay
necesidad de vigilar los resultados de tal conducta, porque una conducta estandarizada lleva a resultados
estandarizados.
Se capacita al personal para que siga las reglas que han demostrado ser más eficaces en una situación dada y
mientras mejor capacitado esté, más estandarizada será su conducta y más confianza tendrán los administradores
de que los productos serán constantes.
Problemas con el control burocrático: Con un sistema de control burocrático los ejecutivos pueden administrar por
excepción e intervenir y tomar acciones correctivas solo cuando es necesario. Problemas con este tipo de control:
-establecer reglas siempre será más fácil que eliminarlas, los administradores tratan de hacer todo de acuerdo con el
manual. Si la burocracia crece demasiado, la toma de decisiones se vuelve más lenta y los administradores
reaccionan con mayor lentitud a los cambios. Hay riesgo de que los competidores sean más ágiles.
-Las reglas limitan y estandarizan la conducta y llevan a la gente a conducirse en formas predecibles, existe el riesgo
que la gente se acostumbre a seguir las reglas en forma automática y deje de pensar por sí misma. Demasiada
estandarización puede reducir el nivel de aprendizaje y sacar a la organización de la ruta correcta, si los
administradores se enfocan en asuntos erróneos. Una organización prospera cuando sus miembros están pensando
constantemente en nuevas formas de incrementar la eficiencia, calidad y capacidad de respuesta ante clientes. La
innovación es incompatible con este tipo de control.
Es de mayor utilidad cuando las actividades organizacionales son rutinarias y cuando los empleados toman
decisiones programadas. El control burocrático es menos útil en situaciones donde se toman decisiones no
programadas y los administradores tienen que reaccionar con rapidez a los cambios en entorno.
EL CONTROL DE RESULTADOS Y DE CONDUCTAS SON INADECUADOS PARA MUCHAS ACTIVIDADES DE LAS
ORGANIZACIONES MÁS IMPORTANTES POR:
-Un administrador no puede evaluar el desempeño de personal como médicos, científicos o ingenieros observando
su conducta diaria.
-Las reglas y procedimientos estándares de operación son de poca utilidad para darle a un médico cómo responder a
situación de emergencia.
-Los controles de resultados, como la cantidad de tiempo para cada operación que hace un cirujano, son medidas
burdas de la calidad del desempeño.
La cultura organizacional y el control de grupo:
Otro sistema de control que regula y gobierna las actitudes y conductas de empleados.
-La cultura organizacional es el conjunto compartido de creencias, expectativas, valores, normas y rutinas de trabajo
que influye en la forma en que los miembros de una organización se relacionan entre si y trabajan juntos para
alcanzar las metas organizacionales.
-El control del grupo: se ejerce sobre los individuos y grupos en una organización por medio de valores, normas,
estándares de organización y expectativas compartidas.
Los empleados hacen suyos los valores y normas organizacionales y luego dejan que estos los guíen en sus
decisiones y acciones.
Esta cultura es una fuente importantes por 2 razones:
1)Hace posible el control en situaciones en que los administradores no pueden utilizar el control de resultados o
conductas.
2)Cuando existe un conjunto fuerte y cohesionado de valores y normas organizacionales, los empleados se dedican a
pensar qué es lo mejor para la organización en el largo plazo, todas sus decisiones y acciones se orientan para
ayudar a la organización a tener un buen desempeño.
Culturas adaptables y culturas inertes:
Culturas adaptables: poseen valores y normas que ayudan a la organización a construir el impulso y a crecer y
cambiar conforme sea necesario para conseguir sus metas y ser eficaces. Lar organizaciones como Microsoft que
tienen culturas fuertes y cohesionadas, invierten en sus empleados, demuestran su compromiso con su personal, al
destacar por ejemplo que pretenden tener una relación a largo plazo y al tratar de evitar despidos. Invierten
fuertemente en su capacitación y desarrollo. Los valores finales y de utilidad que corresponden al valor de los
recursos humanos estimulan el desarrollo de actitudes y conductas de apoyo en el trabajo. Los empleados reciben
premios ligados directamente con su desempeño y con el desempeño total de la compañía. Algunas veces se cuenta
con planes de propiedad accionaria (PPA), permite a los trabajadores adquirir en grupo un porcentaje significativo de
las acciones de la compañía, estos empleados tienen incentivo adicional, que le permite tener alto desempeño. Esta
cultura acentúa el espíritu empresarial y el respeto por el empleado, permite el uso de estructuras organizacionales
como la de equipos de funciones cruzadas, faculta a los empleados a tomar decisiones y los motivan a tener éxito.
Culturas inertes: aplican valores y normas que fallan para motivar o inspirar a los empleados, con el tiempo llevan a
la compañía al estancamiento. Estas culturas con valores que no incluyen como meta importante proteger e
incrementar el valor de sus recursos humanos. Sus prácticas de empleo se basan en un concepto de empleo de corto
plazo, de acuerdo a necesidades de la organización y con una inversión mínima en los empleados que realizan tareas
simples y rutinarias. A menudo no se premia a los trabajadores sobre la base de su desempeño, por lo que pocos
tienen incentivos para mejorar sus habilidades o invertir en alguna otra forma para ayudarla a alcanzar sus objetivos.
Las relaciones laborales son deficientes entre la organización y su personal, no hay cooperación, hay pereza y
holgazaneo. Los empleados tienen poco incentivo o motivación para cumplir más allá de los requerimientos
mínimos. Se destaca la supervisión estricta y la autoridad jerárquica, lo que dificulta adaptarse a cambios en el
ambiente.
(HAY UN EJEMPLO EN LA PAG 399, está bueno).
El cambio organizacional:
-Pueden surgir problemas si los sistemas de control de una organización no están correctamente diseñados. Uno de
esos problemas es que la organización no puede cambiar o adaptarse para responder a los cambios en el ambiente a
menos que tenga un control efectivo sobre sus actividades.
-Hay una necesidad fundamental de equilibrar dos fuerzas opuestas en el proceso de control. Los administradores y
organizaciones necesitan ser capaces de controlar sus actividades y convertir sus operaciones en rutinarias y
predecibles, al mismo tiempo tienen que responder a la necesidad de cambios, y los administradores y empleados
tienen que pensar activamente y entender cuándo deben abandonar las rutinas para reaccionar ante hechos
impredecibles. Muchas investigadores creen que las organizaciones que alcanzan el máximo desempeño son las que
cambian constantemente en su búsqueda de mayor eficiencia y eficacia.
-La necesidad de buscar constantemente formas de mejorar la eficiencia y eficacia, hace que los administradores
desarrollen sus habilidades que se requieren para manejar bien el cambio.
-El Cambio Organizacional es el movimiento de una organización para alejarse de su estado actual y acercarse a un
estado futuro deseado para incrementar su eficiencia y eficacia. Este cambio tiene 4 pasos:
Determinación de la necesidad de cambio:
El cambio puede afectar prácticamente todos los aspectos, la estructura, la cultura, estrategias, sistemas de control,
el liderazgo.
El cambio disloca el status quo y plantea una amenaza, impulsando a los empleados a resistirse a los esfuerzos de
modificar las relaciones y procedimientos de trabajo. El aprendizaje organizacional (proceso por el cual los
administradores tratan de entender y responder de manera adecuada a los cambios del entorno), puede ser un
medio importante para impulsar el cambio y puede ayudar a todos los miembros de una organización a tomar
buenas decisiones sobre cambios.
Determinar necesidad de cambio requiere:
-Reconocer que hay un problema: Reconocer que hay un problema que exige un cambio. Los problemas destacados
revelan una brecha entre el desempeño deseado y el real. Para detectarla, deben observar las medidas de
desempeño que indican si el cambio es necesario. Los sistemas de control organizacional proporcionan las medidas.
- Identificar su causa: para saber la fuente del problema se necesita observar dentro y fuera de la organización.
Fuera: cambios ambientales, oportunidades y amenazas. Dentro: si su estructura está causando problemas entre
departamentos.
La decisión del cambio:
-Identificada la fuente del problema, deben decidir cuál sería el estado ideal futuro de la organización. (q clases de
bienes producir, estrategia, como cambiar la estructura organizacional) y como llegar a él.
-Incluye la identificación de obstáculos o fuentes de resistencia al cambio, analizar factores q pueden evitar que la
compañía llegue al estado ideal futuro. Los obstáculos se encuentran en nivel corporativo, divisional, individual.
-Es más fácil que cambien en cultura flexibles que en culturas rígidas.
- Existen los mismos obstáculos en niveles divisional y departamental. Gerentes divisionales pueden diferir en
actitudes hacia cambios que propone la alta gerencia y si sus intereses se ven amenazados, se oponen al cambio.
Pueden reaccionar de forma diferente a los cambios.
-Los obstáculos hacen que el cambio organizacional sea un proceso lento. Se pueden mejorar algunos obstáculos
mediante la comunicación así todos están conscientes de la necesidad de cambio y de la naturaleza. Invitando a
empleados a participar de los cambios, se puede superar la resistencia.
-Mientras más grande la organización y compleja, más complejo será el proceso de cambio.
Implantación del cambio:
Cambio descendente: se implanta con rapidez: la alta gerencia identifica la necesidad de cambio, decide qué hacer y
luego se mueve rápidamente para implantar los cambios en toda la organización.
Cambio ascendente: es más gradual o evolutivo. La alta gerencia consulta con la gerencia de nivel medio o de
primera línea sobre la necesidad de cambio. Los administradores en todos los niveles trabajan en el desarrollo de un
plan detallado para este propósito. Puede resolver la resistencia de empleados al cambio. Radica en la participación
y mantener informada a la gente sobre lo que está sucediendo, se minimiza incertidumbre y resistencia.
La evaluación del cambio: Determinar el éxito del esfuerzo de cambio en la mejora del desempeño organizacional.
Mediante el empleo de medidas como los cambios en la participación del mercado, las utilidades o en la capacidad
de los administradores para alcanzar sus metas, los administradores comparan qué tan bien se desempeña una
organización después del cambio con la forma en que se desempeñaba antes.
-Pueden usar Estándares Corporativos: proceso de comparar el desempeño de la compañía en dimensiones
especificas con la actuación con el de organizaciones de alto desempeño, para decidir cuánto éxito ha tenido un
esfuerzo de cambio.








Cap. 19 control de las organizaciones (este capítulo tiene varios gráficos y ejemplos, todo está bueno)
-El termino control comprende un proceso, mediante el cual se garantía que los comportamientos y desempeño se
ajusten a los estándares de la organización, entre los que se hallan reglas, procedimientos y objetivos.
-Los controles suelen ser causa de controversias y enfrentamientos políticos en las organizaciones. No obstante, son
útiles y necesarios.
-Interacción entre control y planeación referido al caso FedEx (es un ejemplo):
a)La planeación es un proceso formal de crear metas, estrategias tácticas y normas, así como asignar recursos. Los
controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones y resultados sean congruentes con esos
planes.
b)La planeación supone acciones y resultados deseados. El control ayuda a mantener o encauzar de nuevo conductas
y resultados reales.
c)Los gerentes y empleados no pueden planear con eficacia si no cuentan con información precisa y oportuna. Los
controles proporcionan buena parte de esta info esencial.
d)Los planes indican los propósitos para los que sirven los controles. Éstos ayudan a asegurar que los planes se
instrumentan según lo programado.
Controles preventivos y correctivos:
Controles preventivos: son mecanismos destinados a disminuir errores, y por lo tanto a reducir al mínimo la
necesidad de acciones correctivas. Las reglas, normas, procedimientos de reclutamiento y selección y los programas
de capacitación y desarrollo funcionan principalmente como controles preventivos. Dirigen y limitan las acciones de
empleados y gerentes por igual. Ambas partes deben cumplir tales exigencias para que la organización alcance sus
metas.
Controles correctivos: son mecanismos que tienen por objeto reducir o eliminar acciones o resultados indeseables y
así conseguir el apego a los reglamentos y las normas de la organización.
Fuentes de control:
4 fuentes principales:
-Control de los participantes: se expresa a manera de fuente de presiones externas en las organizaciones para que
modifiquen sus acciones. Los participantes suelen ser sindicatos, organismos gubernamentales, clientes accionistas.
En última década organizaciones recibieron cada vez más presiones para reducir la contaminación, ahorrar energía y
producir más bienes seguros para el ambiente. La comercialización ecológica consiste en promover bienes y
servicios considerados favorables para el ambiente, hace a las organizaciones “responsables con el ambiente”. Este
tipo de comercialización se usa para aumentar la aprobación de clientes y reducir costos, utilizando elementos
reciclables.
-Control organizacional: comprende reglas y procedimientos formales para revenir o corregir las desviaciones de los
planes y la consecución de objetivos deseados.
-Control de grupo: comprende las normas y valores que comparten y mantienen a los miembros de los grupos
mediante recompensas y castigos.
-Autocontrol individual: consta de mecanismos orientadores que operan consciente e inconscientemente a cada
persona. Las normas de profesionalismo son un punto de referencia, para ser un auténtico profesional se debe
adquirir conocimientos detallados, habilidades especiales y actitudes y formas de conducta específicas.
Pautas de control:
Los controles de los interesados, forman pautas que difieren mucho de una empresa a otra. Las culturas
organizacionales sólidas suelen producir controles organizacionales de grupo e individuales que se apoyan y
refuerzan.
La motivación, el liderazgo y los equipos, que se emplean para lograr lealtad de los empleados, suele verse influida
por los sistemas de control de una organización.
Creación de controles eficaces: Uno de los medios para desarrollar y medir la eficacia de los controles formales es
comparar sus costos y beneficios. Este análisis aborda 3 preguntas: ¿En razón de qué acciones y resultados deseables
deben desarrollarse los controles organizacionales? ¿Cuáles son los costos y beneficios de los controles
organizacionales necesarios para lograr las acciones y resultados deseables? ¿Cuáles son los costos y beneficios de
utilizar controles organizacionales alternos para obtener las acciones y resultados deseables?
Modelo costo-beneficio: para medir eficacia del sistema de control de una organización. Los gerentes deben
considerar las disyuntivas cuando eligen el grado de control organizacional que aplicarán. Cuando el control es
demasiado reducido, los costos exceden a los beneficios y los controles son ineficaces. Cuando el grado de control se
incrementa, la eficacia aumenta hasta un punto determinado, más allá del cual disminuye conforme sube el grado de
control que se ejerce.
Criterios para los controles eficaces:
Se deben tomar en cuenta muchos factores. La eficacia de los sistemas de control aumentaría si se relacionan con las
metas que se desea perseguir y si son objetivos, completos, oportunos y aceptables. Estos criterios depuran y
especifican las ideas presentadas en el modelo consto-beneficio. Un control o sistema de control en particular, debe
diseñarse y evaluarse en términos de los 5 criterios, entre mayor sea la puntuación total, mayor será la probabilidad
de que el control o sistema de control resulte eficaz. (pág. 521, hay un cuerdo).
Relación con las metas deseadas: El control o sistema de control debe relacionarse con objetivos que la
organización desea lograr. Ej: mejorar servicio al cliente, proteger los activos organizacionales, mejorar calidad de
bienes y servicios.
Objetividad: Un control o sistema de control objetivo es imparcial y no lo pueden manipular los empleados en
beneficio personal.
Integridad: Un control o sistema de control íntegro comprende todas las acciones y metas que cabe esperar en la
organización. Si se evalúa a un gerente de compras con bases únicamente en los costos por pedido, se corre el riesgo
de desatender la calidad.
Oportunidad: Un control o sistema de control oportuno ofrece info en el momento en que más se necesita. La
oportunidad puede medirse en segundos para evaluar el grado de seguridad del desplazamiento de trenes y aviones
por ejemplo, o en términos de meses a fin de valorar el desempeño de los empleados. Los sistemas de info basados
en computadoras han desempeñado un papel importante del flujo oportuno de info.
Aceptabilidad: Para que un control o sistema de control sea eficaz debe reconocerse que es necesario y adecuado.
Si la gente lo ignora, los gerentes deben descubrir la razón. Quizá los controle deban desecharse o modificarse,
respaldarse con recompensas por acatamiento y castigos por infracción, o vincularse más de cerca con los resultados
que se persiguen.
Modelo de control correctivo:
Es un proceso de detección y eliminación o reducción de desviaciones cometidas en relación con las normas
establecidas de una organización. Se basa en retroalimentar con info y responder a ésta. Este modelo tiene 6 fases
interrelacionadas:
-Definición del subsistema: Un subsistema de control formal podría crearse y mantenerse en relación con un
empleado, un equipo de trabajo, un departamento. Los mecanismos de control podrían centrarse en insumos,
procesos de transformación o productos específicos. Los controles de insumos suele limitar el grado de variación de
las materias primas utilizadas en el proceso de transformaciones respecto de las normas de la empresa. En la
producción se aplican muchos controles formales (en una cervecería, vigilan temperatura de las tintas, proceso de
muestreo y pruebas), y también controles de salida (supervisión de actitudes de clientes ante el bien).
-Identificación de las características fundamentales: Identificar las principales modalidades de info que debe
obtenerse sobre una persona, equipo, departamento u organización. El sistema de control correctivo formal exige
determinar con oportunidad las características que deben medirse, los costos y beneficios que supone obtener info
sobre cada característica y la probabilidad de que las variaciones en cada característica influyan en el desempeño.
Identificadas las características, los gerentes deben decidir cuáles medirán. El principio de selectividad sostiene que
una cantidad reducida de características explica siempre un gran fenómeno de efectos.
-Establecimiento de normas: Las normas son criterios que sirven para evaluar características cualitativas y
cuantitativas y deben establecerse en relación con cada característica que desee medirse. Para realizar negocios en
otro país hay que adecuarse a las normas de cada nación. Debido a las dificultades que enfrentan para establecer
normas que se apliquen en culturas y mercados diferentes, han adoptado la estrategia de pensar en forma global,
pero actual localmente.
Las diferencias culturales y transculturales, son evidentes en interacciones humanas (lenguaje, religión, el tiempo,
los clientes).
Son cada vez más los sistemas de control que se basan en normas (objetivos) de desempeño. Algunos ejemplos de 5
ámbitos funcionales tomados de diversas modalidades posibles de normas de desempeño:
-inventaría: el inventario mensual de bienes terminados, se debe mantener en el nivel de ventas pronosticado para
el siguiente bimestre.
-Cuentas por cobrar: mensuales no deben rebasar el valor en dinero de las ventas del mes anterior.
-productividad de ventas: valor en dinero de las ventas por cada vendedor debe ser superior en x cantidad del mes
comparable del año anterior.
-rotación de empleados: rotación del personal de ventas de campo no debe der mayor a 2 por cada 100 vendedores
al mes.
-desperdicio de producción: no debe ascender a más de x dólares al mes.
-Recopilación de info: La info sobre cada una de las normas puede recabarse manual o automáticamente. Si el
individuo o grupo cuyo desempeño debe controlarse, recopila la info, debe revisarse la validez de la misma, tienen
motivos para distorsionar u ocultar info cuando los resultados negativos servirán para castigarlos Cuando en
controles formales se insiste en el castigo, suelen surgir rígidos controles de grupos que distorsionan la info que se
transmite a la dirección. Los gerentes de alto nivel pueden crear departamentos especiales para recopilar info
auditando o supervisando las actividades.
-Comparaciones: Son necesarias para determinar si hay diferencia entre lo que ocurre y lo que debería ocurrir., info
sobre resultados reales debe cotejarse con las normas de desempeño. Esto permite que gerentes e integrantes se
concentren en desviaciones o excepciones.
-Diagnóstico y corrección de los problemas: El diagnóstico conlleva a evaluar las modalidades, los grados y las
causas de las desviaciones y corregir esos problemas. Los sistemas de info gerencial basados en computadora suele
ayudar a superar ineficiencias de controles correctivos.
Muchas organizaciones instalan software que vigila la actividad que se da en las computadoras de sus empleados,
tanto en línea como fuera de ésta a fin de controlar los abusos.
Métodos primarios de control:
Los recursos humanos, los sistemas de evaluación del desempeño permiten que los gerentes valoren las conductas
de los empleados y las comparen con las normas de desempeño, con lo que se detectan las desviaciones y se utilizan
controles correctivos para atenuar o eliminar problemas.
Hay 6 métodos primarios de control organizacional:
-1 y 2Control mecanicista y orgánico:
Control mecanicista: Consiste en el uso generalizado de reglas y procedimientos, autoridad descendente,
descripciones de puesto bien detalladas y otros métodos formales que ayudan a evitar y corregir desviaciones de los
comportamientos y los resultados deseados. (Parte importante de administración burocrática)
Control orgánico: Consiste en la aplicación flexible de la autoridad, descripciones de puesto relativamente laxas,
controles individuales y otros métodos informales que sirven para evitar y corregir desviaciones de los
comportamientos y los resultados deseados (administración orgánica).
-3Control del mercado:
Consiste en recopilar y evaluar datos relacionados con las ventas, los precios, los costos y las utilidades, sirven para
orientar decisiones y evaluar los resultados. La idea de control de mercado, surgió de la economía y las cantidades
en dinero ofrecen eficaces normas de comparación. Para dar buenos resultados, los mecanismos de control exigen:
-Los costos de los recursos que se emplean en la producción de bienes se midan en términos monetarios.
-El valor de los bienes y servicios producidos o prestados se defina con claridad y en precios monetarios.
-Los precios de bienes y servicios se fijen de manera que resulten competitivos.
Dos de los mecanismos de control que cumplen estas exigencias son:
-Planes de reparto de utilidades: ofrecen a los empleados ingresos complementarios con base en la rentabilidad de
organización o de cierta subunidad. Suele utilizarse para:
a-Aumentar la identificación de los empleados con las metas relacionadas con las utilidades de la organización, lo
que permite basarse más en el control individual y los controles de grupo.
b-Conseguir una estructura salarial más flexible que refleje la verdadera posición económica de la compañía y
permita controlar los costos laborales.
c-Atraer y retener con más facilidad a los trabajadores, lo que eleva el control sobre la selección y reduce costos de
rotación.
d-Establecer un sistema de retribuciones más equitativo, para contribuir así al desarrollo de una cultura
organizacional en que se reconozcan los logros y desempeño.
Hay 3 factores que influyen en la posibilidad de que se cumplan las metas en un plan de reparto de utilidades y son
decisivos para determinar la eficacia de planes de reparto de ganancias. 1) empleados estar convencidos de que el
plan se basa en una formula razonable, precisa y equitativa, sustentada en info financiera y operativa valida,
Método mecánico Método orgánico
Aplicación de reglas y procedimientos detallados
siempre que es posible
Empleo de reglas y procedimientos solo cuando es
necesario
Autoridad descendente, con énfasis en el poder por
puesto.
Autoridad flexible, con énfasis en el poder experto y en
las redes de influencia
Descripciones de puesto basadas en actividades que
recomiendan comportamientos cotidianos
Descripciones de puesto basadas en los resultados que
destacan los objetivos que hay que lograr
Énfasis en recompensas extrínsecas (salarios,
pensiones)
Énfasis en recompensas extrínsecas e intrínsecas
(trabajo significativo)
Desconfianza en los equipos, basada en la premisa de
que los objetivos de los equipos entran en conflicto con
las metas de organizacionales.
Empleo de equipos, con base en la premisa de que los
objetivos y las normas del equipo coadyuvan en la
consecución de metas organizacionales.
congruente y consignada. 2) Empleados estar convencidos de que sus esfuerzos y logros contribuyen a la
rentabilidad. 3) el personal ha de estar convencido de que le monto de los incentivos basados en la sutilidades
aumentará en sentido proporcional a medida que se incremente a rentabilidad.
-Supervisión de los clientes: Consiste en realizar esfuerzos permanentes por obtener retroalimentación de los
clientes sobre la calidad de los bienes y servicios. Para evitar problemas o advertir su existencia y resolverlos. Esta
supervisión utiliza cada vez más el control correctivo, con la intención de evaluar o medir la precepción que tienen
los clientes del servicio y la calidad.
-4y5 Control financiero y comercial:
Control financiero consiste en mecanismos que ayudan a evitar o corregir los errores en la asignación de recursos.
Los auditores externos y los departamentos de auditoría interna supervisan la eficacia del control financiero. La
principal responsabilidad de los auditores externos es con los accionistas. Función del auditor: asegurar a los
accionistas que los informes financieros de la empresa sean fiel reflejo de su posición financiera y cumplan principios
contables de aceptación generalizada. Hay muchos mecanismos de control financiero, se nombran 3:
1)Análisis financiero comparado: evaluación de la condición financiera de una empresa en dos o más períodos.
Cuando se dispone de datos de empresas similares, éstos se emplean para efectuar comparaciones. La técnica que
mas se emplea es el análisis de razón: consiste en elegir 2 cifras significativas, expresar su relación en forma de
proporción o fracción y comparar su valor durante dos períodos o con la misma razón de organizaciones similares.
Las modalidades de razón que más se emplean son:
2)Elaboración de presupuestos: Es el proceso de categorización de los gastos previstos y su vinculación. En los
presupuestos se suele consignar los costos en dinero de diversas tareas o recursos. La elaboración de presupuestos
tiene 3 propósitos básicos: Contribuir a la planeación eficaz del trabajo/ Apoyar la asignación de recursos/ apoyar el
control e inspección de la utilización de los recursos durante el periodo cubierto por el presupuesto.
La elaboración de presupuestos de tareas nuevas exige el pronóstico de condiciones y la estimación de costos.
El control de la elaboración de presupuestos puede ser correctivo (identificación de desviaciones respecto del
presupuesto) o preventivo (la eficacia del presupuesto depende de si se concibe como un contrato informal que se
ha acordado o como un garrote para coaccionar a los que no se sujetan a su presupuesto).
Clasificación de presupuestos:
De rentas De materiales De fuerza de
trabajo
De capital De investigación y
desarrollo
De efectivo
Pronostico de
ingresos
esperados,
revisión al
menos 1 vez al
año
Compras
esperadas,
pueden varias
en 1 mes
Personal
esperado y
niveles de
prestaciones.
Inversiones
previstas en
activos
intangibles
mayores
Inversiones
previstas en
perfeccionamiento
o desarrollo de
productos. Se
elabora 1 vez x
año
Flujo esperado
de ingresos y
egresos
monetarios 1
vez al año
Empresa con estructura funcional: cuenta con presupuesto para cada función.
Empresa con estructura en función de los productos: cuenta con un presupuesto por cada línea de productos.
3)Calculo de costos basado en las actividades (CBA): Es un sistema que se centra en las actividades como los
principales centros de costos. Una actividad es cualquier hecho generador de costos, ya sea de energía consumida,
horas de trabajo computadas, etc. CBA se centra en las actividades de trabajo asociadas con la operación de
negocios. Cuanto más complejas sean as operaciones de la organización, mayores posibilidades de que las
actividades generen costos.
El CBA se basa en 2 actividades: La consideración de costos (refleja el flujo de los costos de los recursos a las
actividades y de las actividades a los productos y servicios) y la consideración de procesos (refleja el flujo de los
Rendimiento de la
inversión
Razón actual Rotación de inventario Razón de deuda
Es la razón de la
rentabilidad más
importante, indica grado
de eficiencia en el uso de
los recursos de la organiz.
Muestra la capacidad de
una organiz. Para cumplir
puntualmente sus
obligaciones financieras. Si
es baja, posee un
inventario innecesario.
Es el número promedio de
veces en q el inventario se
vende y reabastece
durante el año. Razón
elevada indica
operaciones eficientes, lo
q permite que la organiz
destine recursos a otra
cosa.
Se calcula para evaluar la
capacidad de una
organización para cumplir
sus compromisos
financieros en el largo
plazo.
costos de la info sobre los insumos para las actividades y de las actividades para la evolución del desempeño o
transacciones observadas que se asocian con una actividad).
Utilizar el CBA rinde al menos 4 beneficios: Se determinan todos los costos por actividad/ las asignaciones de los
costos se basan en la porción de actividades que pueden relacionarse directamente con un producto terminado/
pueden ubicarse los costos asociados con una actividad referente a un producto en particular.
Estos beneficios se ven opacados por: Gerentes deben seguir realizando algunas asignaciones de costos de manera
arbitraria con base en el volumen/ con diversos centros de actividad y de generación de costos, los costos de
medición serian evaluados.
Controles automatizados:
La automatización consiste en el uso de dispositivos y procesos autorregulados que operan sin la intervención de
individuos. Suele comprender la conexión de unas máquinas con otras para la realización de tareas. Los controles
mecánicos se sirven de instrumentos o dispositivos autorreguladas que sirven para prevenir y corregir desviaciones
de los resultados deseados. Las maquinas aumentaron la productividad, ofrecen a empleados mayor control físico
sobre ciertas tareas. Con el tiempo la interacción de empleados y maquinas creo un sistema de control mutuo, así
mediante la automatización se alcanzó un nuevo umbral.
El control mecánico de otras máquinas puede participar en el proceso de control con los gerentes. ej, computadoras.
El paso a controles mecánicos en operaciones de producción se inició cediendo a las maquinas control sobre algunas
tareas de producción.