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FACULDADE MERIDIONAL – IMED

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS




GIOVANI ZANDONAI




PROJETO:
IMPLEMENTAÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
CONFORME MODELO ITIL




















PASSO FUNDO, MAIO/2013.
GIOVANI ZANDONAI







PROJETO:
IMPLEMENTAÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
CONFORME MODELO ITIL


Projeto de TCC apresentado à Faculdade
Meridional – IMED, como requisito parcial
para obtenção de MBA em Gerência de
Projetos.
Professor Orientador:
Prof. MSc. Roges Horacio Grandi







PASSO FUNDO, MAIO/2013.
2

SUMÁRIO


1 DESCRIÇÃO PROJETO .................................................................................... 4
2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (PGP) ..................................... 7
2.1 Plano de Gerenciamento da Integração ............................................................. 7
2.2 Plano de Gerenciamento do Escopo ................................................................ 12
2.3 Plano de Gerenciamento do Tempo ................................................................. 14
2.4 Plano de Gerenciamento dos Custos ............................................................... 16
2.5 Plano de Gerenciamento da Qualidade ............................................................ 20
2.6 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos ........................................... 25
2.7 Plano de Gerenciamento da Comunicação ...................................................... 28
2.8 Plano de Gerenciamento dos Riscos ................................................................ 32
2.9 Plano de Gerenciamento das Aquisições ......................................................... 38
3 DECLARAÇÃO DO ESCOPO .......................................................................... 41
3.1 Justificativa ....................................................................................................... 41
3.2 Objetivos ........................................................................................................... 42
3.3 Stakeholders (Partes Interessadas) .................................................................. 42
3.4 Principais Envolvidos ........................................................................................ 43
3.5 Escopo do Projeto ............................................................................................. 43
3.6 Escopo do Produto ........................................................................................... 44
3.7 Premissas ......................................................................................................... 45
3.8 Restrições ......................................................................................................... 45
3.9 Plano de Entregas do Projeto ........................................................................... 45
3.10 EAP ................................................................................................................... 46
3.11 Dicionário da EAP ............................................................................................. 47
4 CRONOGRAMA DO PROJETO ....................................................................... 52
4.1 Marcos do Cronograma do Projeto ................................................................... 52
4.2 Cronograma ...................................................................................................... 53
5 CONCLUSÃO ................................................................................................... 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 59

3

LISTA DE TABELAS


TABELA 1: USO DA RESERVA FINANCEIRA ......................................................... 18
TABELA 2: ESTIMATIVA DE CUSTO DA EQUIPE .................................................. 19
TABELA 3: ESTIMATIVA DOS DEMAIS CUSTOS ................................................... 19
TABELA 4: RESUMO DOS RECURSOS .................................................................. 19
TABELA 5: MÉTRICAS DA QUALIDADE ................................................................. 22
TABELA 6: RESPONSABILIDADES E ATRIBUIÇÕES ............................................ 26
TABELA 7: MATRIZ RACI ......................................................................................... 27
TABELA 8: PARTES INTERESSADAS ..................................................................... 29
TABELA 9: MATRIZ DE COMUNICAÇÃO ................................................................ 30
TABELA 10: ESCALA QUALITATIVA DOS RISCOS ................................................ 33
TABELA 11: ESCALA DOS RISCOS ........................................................................ 34
TABELA 12: ESCALA DE ESTRATÉGICAS DE RESPOSTAS AOS RISCOS ......... 35
TABELA 13: REGISTRO DOS RISCOS ................................................................... 35
TABELA 14: ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS ............................................... 36
TABELA 15: PRINCIPAIS AQUISIÇÕES .................................................................. 40
TABELA 16: CRONOGRAMA E RECURSOS CRÍTICOS......................................... 40
TABELA 17: PRINCIPAIS ENVOLVIDOS ................................................................. 43
TABELA 18: PLANO DE ENTREGAS DO PROJETO ............................................... 45
TABELA 19: DICIONÁRIO DA EAP .......................................................................... 47
TABELA 20: MARCOS DO CRONOGRAMA ............................................................ 52
TABELA 21: CRONOGRAMA ................................................................................... 53
4

LISTA DE ABREVIATURAS


DTI – DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
EVM – EARNED VALUE MANAGEMENT
ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
IDP – ÍNDICE DE VARIAÇÃO DE PRAZO
ISO – INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION
ITIL – INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY
PGP – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
TI – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
VPR – VARIAÇÃO DE PRAZO
5

LISTA DE FIGURAS


FIGURA 1: FLUXOGRAMA DE MUDANÇAS NO PROJETO ................................... 11
FIGURA 2: APROVAÇÃO DE DOCUMENTOS ........................................................ 12
FIGURA 3: ORGANOGRAMA DO PROJETO ........................................................... 26
FIGURA 4: EAP ......................................................................................................... 46

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1 DESCRIÇÃO PROJETO
Este projeto propõe a Implementação de Gestão de Operação de Serviços
conforme Modelo Information Technology Infrastructure Library (ITIL) na empresa
Magnet Tecnologia, que possui foco de atuação a elaboração de projetos, execução
e otimização de Parques Tecnológicos e outsourcing de Serviços de Tecnologia da
Informação. Projetos futuros, implementarão, também, os módulos de Estratégia de
Serviços, Transição de Serviços, Desenho de Serviços e Melhoria Contínua de
Serviços. Assim, implementando práticas recomendadas em todas as visões do ITIL.
Decidiu-se adotar o ITIL para práticas de gestão de serviços que aprimorem
tanto os serviços oferecidos aos clientes como os resultados organizacionais.
Posteriormente, almeja-se, também, obter certificação dos serviços prestados
conforme a norma ISO 20000.
O levantamento dos processos de trabalho que implementam os serviços da
empresa será dividido em duas fases:
1. Análise da situação existente: na qual será avaliado o grau de
maturidade dos serviços e recolhidas informações através de
documentos, entrevistas e de observação direta;
2. Proposta a adotar para os processos visados: com base na
interpretação dos requisitos das práticas recomendadas pelo ITIL que
melhor se adaptem às atuais necessidades de serviços de TI da
organização.
Determinou-se iniciar com a implantação do Módulo de Operação de
Serviços, uma vez que os processos bem desenhados e implementados são de
pouco valor se a operação do cotidiano destes processos não for bem conduzida,
controlada e gerida. Nem melhorias no serviço serão efetivas se as atividades
diárias para monitorar o desempenho, avaliar métricas e reunir dados não forem
conduzidas sistematicamente durante a operação de serviço.
7

2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (PGP)
Este capítulo tem como objetivo apresentar o Plano de Gerenciamento do
Projeto (PGP), o qual define como o projeto é projetado, executado, monitorado,
controlado e encerrado. O PGP define ações que serão tomadas de acordo com o
desempenho de diversos fatores do projeto.
O PGP documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento de
todos os planos auxiliares do projeto e possui as seguintes seções: Plano de
Gerenciamento da Integração, Plano de Gerenciamento do Escopo, Plano do
Gerenciamento do Tempo, Plano do Gerenciamento dos Custos, Plano de
Gerenciamento da Qualidade, Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos,
Plano de Gerenciamento das Comunicações, Plano de Gerenciamento dos Riscos e
o Plano de Gerenciamento das Aquisições.
2.1 Plano de Gerenciamento da Integração
2.1.1 Patrocinador do Projeto
O Patrocinador é o responsável pelo Departamento de Tecnologia da
Informação (DTI) da Magnet Tecnologia, e este cria as condições necessárias para o
desenvolvimento do projeto.
2.1.2 Gerente do Projeto
O Gerente do Projeto designado é Giovani Zandonai, e este tem as
seguintes autorizações e responsabilidades, conforme segue.
8

2.1.2.1 Autorizações Concedidas ao Gerente do Projeto
 Autonomia dentro dos recursos alocados e dentro do escopo do projeto,
remanejo interno de recursos, readequação das atividades dos
cronogramas;
 Delegar responsabilidades e autoridades aos membros de sua equipe;
 Autonomia na resolução de conflitos referentes ao projeto. Conflitos que
envolvem diretamente o gerente do projeto contarão com o apoio do
patrocinador do projeto;
 Situações não contempladas neste documento, nas quais a autoridade
do gerente do projeto não seja total, deverão ser escaladas para o
patrocinador do projeto.
2.1.2.2 Responsabilidades Atribuídas ao Gerente do Projeto
 Elaborar e manter o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP);
 Assegurar que a equipe esteja ciente de suas responsabilidades e
compromissos e que estejam desenvolvendo o serviço dentro do
planejado;
 Gerir as atividades e os recursos garantindo a entrega do projeto e dos
serviços gerados por este;
 Fornecer informações sobre o andamento do projeto as partes
interessadas;
 Controlar e fortalecer alianças estratégicas, comunicação entre as partes
interessadas;
 Estar diretamente ligado com o processo de implantação;
 Gerar os documentos previstos no processo, sob sua responsabilidade;
 Manter os objetivos do projeto alinhados com os objetivos da
organização.
9

2.1.3 Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
O desenvolvimento do PGP é realizado pelo Gerente do Projeto, utilizando-
se de ferramentas e técnicas específicas para o gerenciamento, com o objetivo da
execução do projeto dentro dos parâmetros de escopo, tempo, custo e qualidades
definidos no plano. O plano é avaliado nas reuniões com a equipe do projeto e
Patrocinado, agendadas no cronograma.
O Patrocinador e o Gerente do Projeto estão integrados diretamente na
aprovação do PGP.
2.1.4 Execução do Projeto
A execução das atividades do projeto dar-se-á com base no cronograma
divulgado pelo Gerente do Projeto. A equipe do projeto terá uma visão abrangente
dos objetivos, marcos, premissas e desafios a serem enfrentados no projeto a partir
da reunião de Kick-Off que, também, tem como objetivo a mobilização da equipe
com o projeto.
O trabalho do projeto será monitorado e controlado durante as reuniões de
entrega de cada etapa do projeto. Essas reuniões auxiliam na verificação do
andamento das atividades, na definição de ações de correção de desvios e na
mobilização da equipe, enfim, onde é realizado o monitoramento do projeto. Essas
reuniões de entrega, além de serem entre o Gerente de Projeto e sua equipe,
também são realizadas entre o Gerente de Projeto e o Patrocinador, onde serão
investigados a avaliação de desempenho, controle de qualidade, onde são revisados
os requisitos e discutidos melhorias nas execuções.
Quaisquer mudanças somente serão atualizadas nos Planos após serem
encaminhadas e analisadas em conformidade com o Sistema de Controle Integrado
de Mudanças no Projeto.
As atividades de gerenciamento de projeto servirão para atualizar os planos
de gerenciamento, conforme definições nas reuniões de entrega previstas e também
no acompanhamento do Gerente no decorrer do projeto. Também serão coletadas e
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registradas as informações para a manutenção dos controles do projeto.
2.1.5 Controle de Mudanças
As mudanças serão executadas somente depois de solicitadas e aprovadas
pelo processo de gerenciamento de mudanças. Este gerenciamento será controlado
pelo gerente do projeto.
Apenas as partes envolvidas no projeto poderão solicitar mudanças e
deverão ser registradas diretamente no Software Redmine
1
utilizando-se, para isso,
o plugin Backlogs
2
. Nele, devem ser especificadas todas as informações que
demonstrem a real necessidade e que permitam realizar a avaliação de impacto
sobre o projeto. O acompanhamento de quais mudanças foram propostas,
aprovadas e implementadas, também será pelo Redmine.
As mudanças corretivas podem ser alocadas dentro das reservas de custo
do projeto, desde que dentro da autonomia do Gerente do Projeto. Se as mudanças
forem provenientes de riscos previstos, a alocação financeira deverá ser realizada
nas reservas contingenciais do projeto. Para situações imprevistas, a alocação
deverá ser realizada nas reservas gerenciais do projeto. Caso não haja mais
reservas disponíveis, o patrocinador deverá ser acionado.
Quando o impacto de uma solicitação de mudança afetar o prazo, custo e/ou
qualidade e o gerente do projeto não tenha autonomia de decisão sobre, este será
aprovado juntamente com o Patrocinador. As demais solicitações serão aprovadas
pelo Gerente do Projeto.

1
Redmine: <http://www.redmine.org>
2
Backlogs: <http://www.redminebacklogs.net>
11

Figura 1: Fluxograma de Mudanças no Projeto

Caso a mudança seja aprovada, esta será incorporada e executada, e os
planos e documentos relacionados são atualizados, assim como as linhas de base.
2.1.6 Encerramentos do Projeto
O Projeto, assim como as fases do projeto, será encerrado pela equipe do
projeto e o patrocinador através de uma reunião de encerramento, já agendada no
cronograma. Nesta reunião, será realizado um resumo geral do projeto sendo
apresentados os dados do projeto, os principais fatos positivos e negativos, lições
aprendidas, dentre outros assuntos pertinentes e relevantes levantados durante o
desenvolver do projeto.
O produto do projeto terá seu aceite, quando todas as fases e entregas
estiverem concluídas e todos os requisitos forem atendidos conforme especificado
no plano do projeto. Também, serão encerrados os contratos com os fornecedores
contratados realizando os acertos financeiros e questões legais de contrato.

12

2.1.7 Aprovação
O Plano de Gerenciamento da Integração será aprovado após a avaliação e
assinatura pelo Patrocinador e pelo Gerente do Projeto. Caso ocorram divergências,
estas serão reavaliadas e encaminhadas para nova aprovação.

Figura 2: Aprovação de Documentos
Data Responsáveis Assinatura
__/__/_____
Giovani Zandonai
Gerente do Projeto
______________________________
__/__/_____
___________________
Patrocinador
______________________________

2.2 Plano de Gerenciamento do Escopo
Este plano apresenta os procedimentos que serão usados para definir,
verificar e controlar o escopo do projeto, com ênfase em como a estrutura analítica
do projeto (EAP) é criada e como serão gerenciadas as alterações no escopo do
projeto, ou seja, como as mudanças do escopo serão identificadas, classificadas e,
se autorizadas, integradas ao projeto.
2.2.1 Verificação e Controle
O escopo do projeto será verificado ao longo do mesmo com base na EAP e
na Declaração do Escopo, onde constam os requisitos e os critérios de aceitação
relacionados.
A verificação do escopo dar-se-á nas reuniões com a equipe e o
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patrocinador e/ou a cada entrega, onde será realizada a inspeção da mesma, junto
com o membro da Equipe responsável pela aceitação de acordo com a Matriz de
Responsabilidades, no produto ou serviço gerado. A inspeção poderá incluir testes,
medições incumbidas de determinar se os resultados estão de acordo com as
exigências de Qualidade, conforme estabelecidos nos critérios de aceitação.
O escopo do projeto deve ser avaliado durante todas as reuniões com a
equipe do projeto e o patrocinador, previstas no cronograma.
2.2.2 Controle de Mudanças
As mudanças no escopo inicialmente previstas para o projeto devem ser
avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle integrado de mudança do
projeto. O objetivo é garantir que sejam coletadas todas as informações relacionadas
à mudança solicitada, além de que seja realizada, para cada alteração proposta,
uma avaliação dos impactos no projeto de custo, prazo e qualidade. As mudanças
devem ter suporte nas metas fundamentais de negócio da empresa.
2.2.3 Aprovação
O Plano de Gerenciamento do Escopo será aprovado após a avaliação e
assinatura pelo Patrocinador e pelo Gerente do Projeto (Figura 2). Caso ocorram
divergências, estas serão reavaliadas e encaminhadas para nova aprovação.


14

2.3 Plano de Gerenciamento do Tempo
2.3.1 Técnicas e Ferramentas
As atividades são definidas a partir da subdivisão do pacote de trabalho da
EAP em componentes menores e mais fáceis de serem gerenciados. O gerente de
projeto juntamente com o apoio da opinião especializada, faz o trabalho de
identificação e detalhamento das atividades conforme as necessidades, e também a
estimativa de recursos e a duração das mesmas. Levando-se em consideração, o
escopo do projeto e seus requisitos, riscos e restrições a fim de obter os melhores
recursos.
No planejamento das atividades são especificados a sua identificação, a
estimativa de duração e de recursos, o sequenciamento e dependência entre elas e
o seu detalhamento para garantir que os membros da equipe do projeto
compreendam exatamente o que precisará ser feito para garantir o seu término.
2.3.2 Gerenciamento do Cronograma
O cronograma do projeto é desenvolvido com metodologia baseada no
conceito de caminho crítico. O controle de execução das atividades será gerenciado
a partir do software Redmine, onde o número de horas realizadas e o percentual
concluído de cada atividade serão atualizados, semanalmente, por cada membro da
equipe do projeto.
Todas as mudanças no cronograma que provocarem a ampliação de prazo
ou custo do projeto e/ou alterações na linha de base devem ser avaliadas e
classificadas dentro do sistema de controle integrado de mudança do projeto.

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2.3.3 Priorização das mudanças
As mudanças nos prazos serão realizadas seguindo a seguinte ordem de
priorização:
 Prioridade 0 (Zero): requerem uma ação imediata por parte do gerente
do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador para análise e
levantamento de informações, uma vez que é um problema urgente, de
alto impacto no projeto e com soluções inicialmente não identificadas;
 Prioridade 1 (Um): requerem uma ação imediata por parte do gerente do
projeto, independente das reuniões de controle previstas devido à
urgência, acionando as medidas de recuperação de prazos disponíveis,
como trabalho em horas extras, banco de horas e mutirão. Caso a
mudança exceda a autonomia do Gerente do Projeto, esta deve ser
tratada diretamente ao Patrocinador, com a mesma urgência;
 Prioridade 2 (Dois): não geram modificações significativas dentro do
projeto e não requerem uma ação imediata. Estas podem ser
remanejadas sem a intervenção do Patrocinador.
2.3.4 Buffer de tempo
O Projeto não prevê folgas ou margens de atrasos para o término do projeto
baseado nos conceitos de corrente crítica. O cronograma foi construído sob o
conceito de caminho crítico e não de corrente crítica.
2.3.5 Avaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho do projeto será aplicada através do
gerenciamento do valor agregado (EVM), utilizando os indicadores de variação
(VPR) e índice de desempenho de prazo (IDP) para avaliar a variação de
16

cronograma e determinar ações corretivas.
2.3.6 Aprovação
O Plano de Gerenciamento do Tempo será aprovado após a avaliação e
assinatura pelo Patrocinador e pelo Gerente do Projeto (Figura 2). Caso ocorram
divergências, estas serão reavaliadas e encaminhadas para nova aprovação.
2.4 Plano de Gerenciamento dos Custos
O Plano de Gerenciamento dos Custos descreve como os custos do projeto
serão gerenciados e controlados. O Plano é atualizado para refletir as alterações no
processo e nas práticas motivadas pelas respostas a riscos.
2.4.1 Técnicas e Ferramentas
O gerenciamento de custo do projeto será realizado com base no
cronograma do Projeto e serão monitorados diariamente pelo Gerente do Projeto,
que deve reportar-se ao Patrocinador semanalmente. No cronograma, estarão
relacionadas às aquisições, recursos humanos e materiais que necessitarão de
controle ou que possam gerar custos. Também serão informadas as estimativas de
tempo do trabalho necessário para a realização das atividades e o tempo real gasto.
Com base nessas informações, será possível calcular o custo do projeto.
O controle de custos do projeto inclui:
 Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites
aceitáveis;
 Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrerem;
 Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha
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de base dos custos;
 Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o
financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto;
 Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam
incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos.
O gerente do projeto é o responsável pela avaliação e classificação de todas
as despesas referentes ao projeto. Ou seja, classificar as despesas em previstas e
imprevistas e compara-las com os valores planejados.
Os custos do projeto serão estimados, orçados e controlados em reais (R$).
E o controle do custo do projeto será realizado pelo Software de controle Redmine,
através do lançamento das horas reais trabalhadas e a atualização dos recursos
envolvidos na realização. Cada membro da equipe atualizará o Redmine com as
horas reais utilizadas.
A análise de desempenho do projeto será realizada através da Análise de
Valor Agregado, onde integra escopo, cronograma e recursos, para medir o
progresso do projeto comparando custos real e planejado.
2.4.2 Reservas Financeiras
O valor do projeto será composto pelo valor estimado do projeto mais a
reserva financeira. E a reserva financeira será formada pela reserva de contingência
e gerencial.
Finalizando-se as reservas, somente o patrocinador poderá solicitar e decidir
sobre a criação de novas reservas.
2.4.2.1 Reserva Financeira Gerencial
A reserva financeira gerencial agregada é de 5% do valor do projeto. Essa
reserva é definida pelo gerente do projeto, com base nos seus conhecimentos e
aprovada pelo patrocinado. Esta é destinada ao gerenciamento de riscos
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desconhecidos do projeto, gerenciamento do cronograma e outros custos não
previstos que possa emergir no decorrer do projeto.
2.4.2.2 Reserva Financeira de Contingência
A reserva financeira de contingência é destinada exclusivamente ao
processo de gerenciamento dos riscos, conforme descritos no plano de
gerenciamento dos riscos.
2.4.2.3 Autonomia para Uso da Reserva Financeira
Tabela 1: Uso da reserva financeira

Contingência Gerencial
Uso Único Uso Parcial Uso Único Uso Parcial
Gerente do
Projeto
Até 50% do
saldo
disponível
Até 70% do
valor total
Até 60% do
saldo
disponível
Até 80% do valor
total
Gerente do
Projeto com
autorização do
Patrocinador
Acima de 50% Acima de 70% Acima de 60% Acima de 80%


2.4.3 Estimativa de Custo
O orçamento inicial ficou em R$ 70.000,00, como mostrado a seguir:


19

Tabela 2: Estimativa de custo da Equipe

Item Nome do Recurso Vl. Total
1 Equipe do projeto R$ 38.000,00
2 Gerente do Projeto R$ 17.000,00

R$ 55.000,00


Tabela 3: Estimativa de custo geral

Item Nome do Recurso Vl. Total
1 Material de Expediente R$ 2.000,00
2 Livros sobre ITIL R$ 1.000,00
3 Contratação de empresa para Treinamento ITIL R$ 10.000,00
4 Exame de Certificação ITIL R$ 2.000,00

R$ 15.000,00
2.4.4 Resumo dos recursos
Tabela 4: Resumo dos recursos

Item Descrição dos Tipos de Recursos Vl. Total
1 Recursos Disponíveis R$ 55.000,00
2 Recursos Não Disponíveis R$ 15.000,00
Valor Total dos Recursos R$ 70.000,00
20

2.4.5 Aprovação
O Plano de Gerenciamento dos Custos será aprovado após a avaliação e
assinatura pelo Patrocinador e pelo Gerente do Projeto (Figura 2). Caso ocorram
divergências, estas serão reavaliadas e encaminhadas para nova aprovação.
2.5 Plano de Gerenciamento da Qualidade
O Plano de Gerenciamento da Qualidade tem como objetivo a definir as
métricas de qualidade para atender as necessidades do projeto e garantir a
conformidade das entregas de acordo com a política de qualidade da empresa e os
critérios de aceitação definidos. Estabelecendo as metas de qualidade e
desenvolvendo os produtos e processos necessários à realização dessas metas.
O plano de gerenciamento da qualidade será reavaliado somente após a
solicitação e aprovação de mudanças no plano.
2.5.1 Política de Qualidade
A política de qualidade do projeto visa confirmar os principais critérios de
aceitação das entregas, definindo as diretrizes para que os requisitos e critérios de
qualidade do projeto sejam atendidos e gerenciar os processos aprovados. A política
é estruturada da seguinte forma:
 O plano de qualidade deverá ser revisto após qualquer mudança no
projeto com a finalidade de verificar se nenhum parâmetro de qualidade
necessita ser alterado;
 A equipe deverá estar em conformidade com as necessidades do projeto
e disponível conforme a definição no plano do projeto;
 A comunicação do projeto deve seguir as estratégias definidas no plano
de comunicação;
21

 Os riscos devem ser avaliados e gerenciados conforme o plano dos
riscos, seguindo o plano de respostas desenvolvido;
 As atividades e entregáveis que não estiverem em conformidade com a
declaração do escopo deverão ser tratadas como medidas corretivas no
plano de gerenciamento da qualidade;
 Os requisitos do projeto devem ser identificados e registrados no
planejamento e descritos na declaração de escopo, juntamente com os
critérios de aceitação relacionados;
 Para todas as entregas será realizada uma verificação afim de que os
critérios de aceitação relacionados aos requisitos foram contemplados, e
também, se os processos definidos no plano do projeto foram seguidos.
Essa investigação é realizada a cada entrega e deverá constar no
cronograma. Quaisquer inconformidades deverão ser reportadas nas
reuniões de entregas;
 Todas as atividades deverão ser atualizadas na ferramenta de
Gerenciamento Redmine;
 O sucesso do Projeto deverá ser avaliado conforme o custo, prazo e
qualidade alcançados.
2.5.2 Métricas da Qualidade
As métricas de qualidade são usadas como base para julgamentos e
decisões e são medidas e possuem um valor real. Caso o valor real estiver dentro
do limite de tolerância definido, o valor é considerado uma variação aceitável.
As métricas deverão ser coletadas após as atividades de verificação das
entregas, e deverão ser analisadas e armazenadas em uma planilha de métricas do
projeto. As seguintes métricas (Tabela 5) serão coletadas no projeto:






22


Tabela 5: Métricas da Qualidade

Indicador
Periodicidade
de análise
Meta Ação planejada em caso de desvio
Retrabalho A cada entrega
Inferior a
20%
Investigar as possíveis causas do elevado
retrabalho, a fim de mitigar as atividades
definidas como corretivas.
Desvio de
Esforços
A cada entrega ± 5%
Se a variação do trabalho planejado pelo
trabalho real obtido da tarefa for superior a 5%,
deve-se identificar sugestões para melhoria da
técnica de estimativa. Estas sugestões devem
ser encaminhadas para serem aplicadas aos
próximos projetos ou na revisão das
estimativas do projeto atual.
Desvio de
custos
A cada entrega ± 5%
Se a variação do custo planejado pelo custo
real obtido da tarefa for superior a 5%, deve-se
identificar sugestões para melhoria desta
técnica. Estas sugestões devem ser
encaminhadas para serem aplicadas aos
próximos projetos ou na revisão das
estimativas do projeto atual.
Entrega A cada entrega
Inferior a
5%
Em caso de desvios superiores a 5%, deve-se
procurar identificar outros atrasos, no projeto, e
as ações corretivas tomadas, buscando
identificar causas e atrasos recorrentes. Caso
o projeto tenha se antecipado deve-se avaliar
quais foram os fatores que contribuíram para
isto. Também, deve-se verificar o desvio de
esforço, pois é possível que a entrega do
projeto tenha sido afetada pelo desvio de
esforço.
Aceitação A cada entrega ± 5%
Se a variação dos itens verificados que foram
considerados não conformes for superior a 5%,
deve-se verificar se os requisitos estavam de
acordo com os critérios de aceitação definidos,
alterando-os para os próximos projetos ou na
revisão das estimativas do projeto atual.
2.5.3 Controle da qualidade
O controle da qualidade é onde serão monitorados e registrados todos os
23

resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias. As atividades de controle da qualidade
identificam as causas da baixa qualidade do processo e recomendam e/ou executam
as ações para eliminá-las.
O controle da qualidade será realizado em todas as entregas previstas no
projeto, baseando-se nas métricas da qualidade definidas, e também, as medições
de desempenho do trabalho, onde é comparado o progresso real com o progresso
planejado das tarefas realizadas. Além disso, as solicitações de mudanças
aprovadas também podem incluir modificações como revisão dos métodos de
trabalho e revisão do cronograma e consequentemente deverão ser verificadas.
Para realizar o controle da qualidade será utilizada a ferramenta de
inspeção, onde as entregas serão verificadas se estão em conformidade com os
padrões documentados e também a verificação com base nos critérios de aceitação
relacionados aos requisitos listados na declaração de escopo do projeto.
Para a verificação de problemas, será utilizado o diagrama de Causa e
Efeito que propõe o levantamento das possíveis causas de um problema
sistematizados/organizados em grandes categorias e detalhados até que se tenha o
mapeamento satisfatório da questão. A correção para os problemas, não previstos,
será encaminhada através de um plano de ação específico e direcional.
O controle será realizado em todas as entregas do projeto, onde será
verificado se os requisitos entregues estão de acordo com os critérios de aceitação.
2.5.4 Garantia da Qualidade
A garantia da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para garantir que
sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.
Realizar a garantia da qualidade é base para o processo de melhoria
contínua e usa os dados gerados durante o processo de controle da qualidade.
Para garantir a qualidade, tanto do produto quanto do projeto, a equipe será
treinada a utilizar todas as ferramentas disponíveis para que todos estejam
24

realmente engajados e preocupados com o projeto diminuindo consequentemente
problemas na comunicação interna. Além disso, diariamente é realizada uma reunião
de SCRUM, com a equipe, visando justamente a identificação de possíveis
problemas, riscos potenciais e demais assuntos que possam estar/vir atrapalhando o
andamento do projeto. Também, os responsáveis de cada atividade devem atualizar
o Sistema de Controle Redmine, diariamente, disponibilizando o andamento das
tarefas para avaliar o desempenho e verificar possíveis adequações de cronograma,
garantindo o norte planejado e o sucesso nas entregas.
Durante todas as entregas, definidas no cronograma, serão realizadas
auditorias com o objetivo de verificar se as atividades do projeto estão cumprindo as
políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto,
possibilitando:
 Identificação das boas práticas que estão sendo implementadas;
 Identificação das deficiências;
 Compartilhamento das boas práticas utilizadas ou implementadas em
outros projetos e inclusive nas atividades do projeto que segue;
 Oferecer apoio proativo para melhorar a implementação de processos;
 Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições
aprendidas da organização.
Os resultados das auditorias, podem confirmar a implementação de
solicitações de mudanças, incluindo ações corretivas e preventivas. Esses esforços
para corrigir deficiências devem resultar em uma redução do custo da qualidade e
aumento da aceitação das entregas do projeto.
Os resultados das auditorias, assim como quaisquer ações relacionadas a
esses resultados, serão discutidos nas reuniões com a equipe e o patrocinador.
2.5.5 Aprovação
O Plano de Gerenciamento da Qualidade será aprovado após a avaliação e
assinatura pelo Patrocinador e pelo Gerente do Projeto (Figura 2). Caso ocorram
divergências, estas serão reavaliadas e encaminhadas para nova aprovação.
25



2.6 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos
2.6.1 Técnicas e Ferramentas
O gerente de projetos é o responsável pela alocação dos recursos no
projeto. De acordo com a necessidade, a realocação ou substituição dos membros
será realizada pelo gerente de projetos, o qual deve sinalizar para o patrocinador do
projeto para que juntos possam negociar com os demais chefes de departamentos,
conseguindo assim a liberação dos recursos.
Um plano de treinamento será desenvolvido para ajudar os membros da
equipe a obterem certificações e conhecimento sobre as práticas e processos de
ITIL. Os treinamentos serão presenciais em cursos de instituições especializadas e
internos, com a utilização de livros. Após a definição dos novos processos, serão
realizados treinamentos com os colaboradores, focando a melhor utilização no dia a
dia da organização.
Havendo, no decorrer do projeto, a necessidade de algum treinamento não
previsto inicialmente, o mesmo deverá ser submetido ao Patrocinador, através de
uma solicitação de mudança, para que possa ser aprovado e contemplado pelo
projeto.
O horário de trabalho seguirá o padrão da organização. Caso seja
necessário trabalhar em horários fora do expediente, o Gerente do Projeto deve ser
comunicado antecipadamente para aprovar esta necessidade. Caso haja expediente
em horário extra, será usado o sistema de compensação de horas de acordo com a
legislação em vigor.
26

2.6.2 Organograma
A Figura 3 demonstra o organograma do projeto, o qual é uma
representação gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações
hierárquicas.
Figura 3: Organograma do Projeto


2.6.3 Responsabilidades e Atribuições
A Tabela 6 demonstra quais as responsabilidades e atribuições de cada
recurso alocado no projeto.


Tabela 6: Responsabilidades e Atribuições

Papel Autoridade Responsabilidades, Atribuições
Patrocinador
Autoridade para liberar gastos;
monitorar o trabalho do Gerente de
Projeto; tem o poder de fazer as
coisas acontecerem.
Indica ou aprova a designação do gerente
de projeto; assegura a disponibilidade de
recursos para o projeto; aprova os planos
do projeto; aprova as entregas; auxilia na
remoção de obstáculos do projeto.
Gerente do
Projeto
Autoridade e autonomia dentro dos
recursos alocados e dentro do
escopo previsto no projeto,
podendo remanejar internamente
recursos, readequar as atividades
dos cronogramas bem como
demandar esforços adicionais para
Gerar os documentos e artefatos previstos
no processo; gerir as atividades e os
recursos garantindo a entrega do projeto e
do produto gerado por este, conforme os
planos aprovados; fornecer informações
sobre o andamento do projeto às partes
interessadas conforme previsto no plano
27

realinhamento e cumprimento dos
prazos previstos.
de projeto aprovado.
Flaviano
Definições de equipe; análise e
levantamento de requisitos de
negócio; Monitorar o Trabalho da
equipe; definição de datas de
treinamentos e implantação.
Auxilia na remoção de obstáculos do
projeto; responsável pela análise do
negócio; ajuda no levantamento de todos
os requisitos e no desenvolvimento de
estratégias de negócio; responsável pelo
levantamento e identificação dos pacotes
de serviços, assim como os planos de
ações e as prioridades de implantação.
Jeferson
Autoridade e autonomia dentro dos
recursos alocados e dentro do
escopo previsto no projeto.
Treinamentos e certificações; execução e
testes dos processos; auxilia no
levantamento da maturidade atual dos
processos; fornecer informações sobre o
andamento dos processos, Responsável
pela implantação dos processos.
Maurício
Autoridade e autonomia dentro dos
recursos alocados e dentro do
escopo previsto no projeto.
Treinamentos e certificações; execução e
testes dos processos; auxilia no
levantamento da maturidade atual dos
processos; andamento e sucesso do
piloto; fornecer informações sobre o
andamento dos processos, Responsável
pela Documentação geral dos processos.
Robledo
Autoridade e autonomia dentro dos
recursos alocados e dentro do
escopo previsto no projeto.
Treinamentos e certificações; execução e
testes dos processos; auxilia no
levantamento da maturidade atual dos
processos; fornecer informações sobre o
andamento dos processos; Responsável
pela implantação da fase do Piloto, no
qual serão testados os processos.
2.6.4 Matriz RACI de Papéis e Responsabilidades
A Tabela 7 demonstra uma Matriz RACI que é utilizada para a definição e
distribuição das responsabilidades e papéis envolvidos no projeto.

Tabela 7: Matriz RACI

Equipe do Projeto
Papéis / Recursos
Marcos de Entregas Patrocinador
Gerente do
Projeto
Flaviano Robledo Maurício Jeferson
Planejamento A R C I I I
Treinamentos sobre a ITIL C C R/A I I I
Estudo dos Processos de
Operação
I C C R/A R R
28

Processos Atuais I A R C C C
Definição dos Processos I C R/A C I I
Divulgação dos processos e
treinamento da equipe
I C A R I I
Definição da Adequação C C R/A I I I
Elaboração dos Planos de
Ação
C C R/A C I I
Implantação dos Processos
no Piloto
I C I R/A C C
Simulação de Produção I C I C C R/A
Documentação I R I I R/A C
Avaliação A R C
Entrega e Aceitação A R C I I I
(R = Responsável, A = Reportar-se, C = Consultoria, I = Informar)
2.6.5 Aprovação
O Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos será aprovado após a
avaliação e assinatura pelo Patrocinador e pelo Gerente do Projeto (Figura 2). Caso
ocorram divergências, estas serão reavaliadas e encaminhadas para nova
aprovação.
2.7 Plano de Gerenciamento da Comunicação
O planejamento será realizado com base na análise e identificação de cada
parte interessada e nas informações do projeto como premissas, restrições e
entregas. Este visa à garantia do processo de geração, distribuição e
armazenamento de todas as informações relativas ao projeto, de forma clara e
objetiva.
29

2.7.1 Técnicas e Ferramentas
O acompanhamento do projeto deverá ser feito diariamente pela equipe do
projeto utilizando o Software Redmine, o qual se encontra disponível, via web, na
rede da empresa. O acesso ao Software é protegido por senha, sendo o Gerente do
Projeto responsável pela criação e distribuição dos usuários para a equipe, através
do email de cada colaborador.
Todas as informações produzidas pelo plano seguirão a Matriz de
Comunicações presente neste Plano.
As reuniões serão efetuadas e gravadas no software Etherpad
3
, no
endereço: <etherpad.magnetworks.com.br/p/reuniao-projeto-itil_01>produzindo,
assim, uma ata de reuniões online. Todos os participantes poderão acessar o
software a qualquer momento, mas não poderão editá-la.
Os seguintes assuntos serão tratados via e-mail: convocação de reuniões,
comunicação entre equipe do projeto; reporte de problemas e identificação prévia de
riscos e mudanças. Todos os e-mails enviados entre os componentes da equipe e
que são relacionados ao projeto deverão ser copiados para o Gerente do Projeto.
A medição do desempenho dos trabalhos realizados estará disponível
diretamente no Software de controle Redmine. Todos os membros da equipe do
projeto responsáveis por quaisquer tarefas deverão atualizar, o andamento das
mesmas, diariamente.
2.7.2 Identificação das Partes Interessadas
A Tabela 8 lista as partes interessadas (stakeholders) envolvidas no
processo, desde as entradas como também os clientes internos ao processo e
principalmente aqueles que são o público alvo das saídas do mesmo.

Tabela 8: Partes Interessadas

3
Etherpad <http://etherpad.org>
30


Nome
Posição na
organização
Local Papel no projeto E-mail
Marcelo
Sócio
Administrador
Magnet
Tecnologia
Patrocinador marcelo@magnetworks.com.br
Flaviano
Sócio
Administrador
Magnet
Tecnologia
Gerente Técnico flaviano@magnetworks.com.br
Giovani
Gerente de
Projetos
Magnet
Tecnologia
Gerente do
Projeto
giovani@magnetworks.com.br
Maurício
Colaborador
Técnico
Magnet
Tecnologia
Executor e auxilia
no planejamento
mauricio@magnetworks.com.br
Jeferson
Colaborador
Técnico
Magnet
Tecnologia
Executor e auxilia
no planejamento
jeferson@magnetworks.com.br
Robledo
Colaborador
Técnico
Magnet
Tecnologia
Executor e auxilia
no planejamento
robledo@magnetworks.com.br
Clientes Clientes Externos
Clientes novos e
atuais
-
Fornecedores Fornecedores Externos
Ministrar os
cursos,
disponibilização
de equipamentos
-
2.7.3 Matriz de Comunicação
A Matriz de Comunicação estabelece como a informação será disseminada
no projeto, para quem será gerada, de que forma, com qual objetivo e em qual
momento, conforme Tabela 9.

Tabela 9: Matriz de Comunicação

Evento Responsável Envolvidos Canal Periodicidade Metodologia Objetivo
Reunião de
kick off
Gerente do
Projeto
Equipe do
projeto
Reunião
presencial
Após
aprovação do
plano de
projeto
Reunião
motivacional e
de mobilização
Envolver e motivar a
equipe com o projeto,
apresentando os
objetivos, datas das
entregas, requisitos e
desafios a serem
enfrentados.
Reunião de
Entrega e
Aceitação
das Etapas
Gerente do
projeto
Gerente do
Projeto e
Patrocinador
Reunião
presencial
Datas
agendadas no
cronograma
Reunião para
Aprovação das
entregas
Finalizar formalmente o
encerramento das
fases do projeto.
31

Reuniões
de SCRUM
Gerente do
projeto
Equipe do
Projeto
Reunião
presencial
Diariamente
15 min
Andamento do
projeto
Andamento do projeto,
identificação de novos
riscos potenciais e
demais assuntos que
possam estar
atrapalhando o
sucesso do projeto
Relatórios
de
andamento
de cada
etapa/fase
do projeto
Gerente do
projeto
Equipe do
projeto
Software de
controle
Redmine
Diariamente
Monitora-mento
das tarefas
Disponibilizar o
andamento das tarefas
para avaliar o
desempenho e verificar
possíveis adequações
de cronograma
Reunião
para
acompanh
a-mento
dos custos
Gerente do
projeto
Patrocinador
Reunião
presencial
Mensalmente
Envio de
relatório
Acompanhamento dos
custos com o
patrocinador
Reunião de
evolução
Gerente do
projeto
Patrocinador
Reunião
presencial
ou por
telecon-
ferência
Datas
agendadas no
cronograma
Reunião para
avaliação de
desempenho
Discutir a avaliação de
desempenho, controle,
tomada de decisão do
projeto e outros
assuntos do projeto
Solicitação
de
mudança
Todos os
envolvidos
com o projeto
Gerente do
projeto
Software de
controle
Redmine
A qualquer
tempo
Solicitar
mudanças
Encaminhado via
Software, o Gerente de
Projetos é o
responsável por
analisar e verificar a
viabilidade.
Lições
aprendidas
Gerente do
projeto
Equipe do
projeto
Reunião
Presencial
Ao Final do
Projeto
Documento
Registrar tudo o que
deu certo ou errado
durante o projeto, o
que foi feito para
solucionar ou melhorar
e as ações preventivas
para projetos futuros
Gerenciam
ento do
projeto
Gerente do
projeto
Pessoas
chaves da
equipe do
projeto
Reunião
Datas
agendas no
cronograma
Análise das
decisões
tomadas na
reunião de
evolução
Revisar e publicar os
planos de
gerenciamento dos
assuntos abordados na
reunião de evolução
Reunião de
encerrame
nto
Gerente do
projeto
Patrocinador
e equipe do
projeto
Reunião
Após a
Entrega do
Projeto
Apresentação
dos resultados
Efetuar o fechamento
do projeto, registrando-
se as últimas
considerações no
relatório de lições
aprendidas
2.7.4 Aprovação
O Plano de Gerenciamento das Comunicações será aprovado após a
avaliação e assinatura pelo Patrocinador e pelo Gerente do Projeto (Figura 2). Caso
ocorram divergências, estas serão reavaliadas e encaminhadas para nova
aprovação.
32

2.8 Plano de Gerenciamento dos Riscos
No inicio do projeto, os riscos são identificados pelo gerente de projetos e a
equipe. Essa análise é realizada através de um brainstorming estruturado, onde o
gerente de projetos monta os questionamentos com base na EAP. Conforme as
ideias fornecidas pela equipe, o gerente de projetos faz uma classificação de cada
risco apontado. Após o brainstorming, o gerente de projeto e o Patrocinador fazem
uma análise qualitativa dos riscos levantados e definirão um plano de respostas para
cada.
Alguns riscos necessitam de maior atenção, e devem ser monitorados e
controlados de forma clara, levantando ações principalmente preventivas a cada
Reunião de andamento, para que todos os riscos não afetem o Projeto. Nestas
reuniões, são analisadas todas as ameaças, são reavaliadas e estudadas para que
estas fiquem dentro de um limite aceitável, e/ou desapareçam.
Na fase de gerenciamento do projeto, o documento de registro dos riscos é
atualizado, e caso necessário, também, os demais planos de gerenciamento. Então,
são divulgados em reunião para o Patrocinador e a equipe.
O gerente de projeto é o responsável pelo plano de riscos e juntamente com
o Patrocinador, são os responsáveis pelo acompanhamento e plano de respostas
aos riscos.
2.8.1 Verificação e Controle
A verificação e identificação de novos riscos potenciais será realizada,
diariamente, com a equipe do projeto através de reuniões de SCRUM. Estas
reuniões têm duração de 15 minutos e efetuadas na primeira hora de trabalho do
dia.
Cada participante expõem suas ideias, trazendo sugestões e relatando possíveis
riscos, e o Gerente do Projeto classifica-os. Os riscos levantados são analisados
qualitativamente e são definidos planos de resposta, a fim de não apenas mitigar,
mas prevenir essas possíveis ameaças.
33

O Gerente do Projeto fará uma análise diária, através de um checklist, de
todos os riscos, aplicando os planos de ações, caso necessário. Essa análise diária
visa antecipar o tratamento de riscos que possam estar emergindo no projeto. Cada
membro da equipe será responsável pela atividade que pode causar um
determinado risco e também será responsável em controlar e indicar ao gerente o
status atual do risco.
2.8.2 Análise Qualitativa dos Riscos
Para avaliação da análise qualitativa é utilizada a tabela abaixo, onde para
cada risco identificado é definido uma escala de probabilidade e impacto geral no
projeto. Essa classificação está condicionada conforme as condições definidas na
Escala Qualitativa.
2.8.2.1 Escala Qualitativa dos Riscos
Abaixo, é apresentada a matriz das condições para a definição de uma
escala de riscos quanto aos possíveis impactos sobre os objetivos de escopo, prazo,
custo e qualidade a partir de aspectos do projeto.

Tabela 10: Escala Qualitativa dos Riscos

Escala Qualitativa dos Riscos
Escala Probabilidade Impacto
Muito
Baixo
0,1
Probabilidade de ocorrência de
até 5%
O impacto em termos de escopo é
irrelevante para o projeto.
Em termos de custo é de até 5%.
E prazo é de até 10%
Baixo
0,3
Probabilidade de ocorrência entre
6% a 10%
O Impacto em termos de escopo é baixo
para o projeto e de fácil resolução.
Em termos de custo é de 6% a 10%.
E prazo, de 11 a 15%.
34

Médio
0,5
Probabilidade de ocorrência entre
11% a 15%
O impacto nos objetivos
Alto
0,7
Probabilidade de ocorrência entre
16% a 30%
O impacto em termos de escopo é
significativo no projeto pelo patrocinador e
cliente.
Em termos de custo é de 16% a 30%.
E prazo, de 26% a 35%.
Muito Alto
0,9
Probabilidade de ocorrência
acima de 30%
O impacto em termos de escopo é muito
significativo no projeto pelo patrocinador e
cliente. Os resultados serão comprometidos.
Em termos de custo é acima de 30%.
E prazo, acima de 35%.
2.8.2.2 Escala dos Riscos
Tabela 11: Escala dos Riscos

Probabilidade X Impacto
Probabilidade Probabilidade X Impacto
Muito Alto 0,9 0,09 0,27 0,45 0,63 0,81
Alto 0,7 0,07 0,21 0,35 0,49 0,63
Médio 0,5 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45
Baixo 0,3 0,03 0,09 0,15 0,21 0,27
Muito Baixo 0,1 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09

0,1 0,3 0,5 0,7 0,9
Muito
Baixo
Baixo Moderado Alto Muito Alto
Impacto Geral
2.8.2.3 Escala de estratégias de respostas aos riscos
A estratégia a ser adotada para cada escala de risco identificada será a
35

seguinte, conforme Tabela 12:

Tabela 12: Escala de estratégicas de respostas aos riscos

Escala de estratégia de resposta aos riscos
Baixo Aceitação
Médio Mitigação ou Aceitação
Alto Prevenção, mitigação ou transferência
2.8.2.4 Registro dos riscos
Tabela 13: Registro dos riscos

Ref
Risco
Identificado
Prob. P Impacto I Grau Classe Resposta
1
Resistência da equipe a
mudanças
Média 0,5 Muito alto 0,80 40% Alto (-) Mitigação
2 Burocracia dos processos Média 0,5 Baixo 0,10 5% Moderado (-) Mitigação
3
Rotatividade de
colaboradores
Baixa 0,3 Baixo 0,10 3% Baixo (-) Aceitação
4
Retrabalho dos
colaboradores
Baixa 0,3 Moderado 0,20 6% Moderado (-) Mitigação
5 Motivação da equipe Baixa 0,3 Moderado 0,20 6% Moderado (-) Mitigação
6
Levantamento dos serviços
da organização
Muito
baixa
0,1 Muito alto 0,80 8% Moderado (-) Mitigação
7 Know-How técnico Baixa 0,3 Alto 0,40 12% Moderado (-) Mitigação
8 Recursos desalinhados
Muito
baixa
0,1 Muito alto 0,80 8% Moderado (-) Mitigação
9 Excesso de expectativa Média 0,5 Alto 0,40 20% Alto (-) Mitigação
10 Gestão do Projeto
Muito
baixa
0,1 Muito alto 0,80 8% Moderado (-) Mitigação
11
Falta de Profissionais no
mercado
Alta 0,7 Alto 0,40 28% Alto (-) Mitigação
36

12
Falta de compromisso da
gestão
Baixa 0,3 Muito Alto 0,80 24% Alto (-) Mitigação
13
Interferência das operações
rotineiras do negócio
Alta 0,7 Moderado 0,20 14% Moderado (-) Mitigação
2.8.2.5 Análise Qualitativa dos Riscos
A Tabela 14 demonstra o plano de respostas para os riscos listados.



Tabela 14: Análise qualitativa dos riscos

Risco Plano de Ação Plano de Reação
1 Mitigação
Não apenas implantar as práticas, fazer uma
preparação antecipada com treinamento e
apresentação do framework. Elevando as
expectativas dos envolvidos.

2 Mitigação
Criar os processos com base na cultura da
empresa, e levando em consideração a opinião
dos executores envolvidos diretamente nos
processos, para que estes ajudem e sintam-se
realmente integrados. Documentar todos os
processos de maneira clara. Dar o nível de
detalhe adequado a cada tipo de utilizador.
Rodízio dos donos dos
processos e até mesmo a
simplificação e redefinição de
processos.
3
Aceitação
Ativa
Para minimizar a probabilidade desse risco, será
realizada uma conversa com cada membro da
equipe afim da sensibilização com o projeto,
pois o sucesso do projeto vai para o currículo de
cada envolvido. Estar com o Banco de
Currículos sempre atualizado. Fazer rodízio dos
donos dos processos, para que todos conheçam
um pouco de cada.
Contratação de novos
colaboradores e
realinhamento dos processos,
conforme seus donos.
4 Mitigação
Analisar todos os serviços e verificar a real
necessidade de cada um. Qual a importância
para o negócio ou estão apenas para
burocratizar. Levar em consideração a opinião
dos técnicos e da cultura existente. Atribuir
donos para os processos.
Reorganizar a distribuição
dos processos, rever a tabela
dos serviços.
5 Mitigação
Para mitigar esse risco, serão realizadas
conversas com a equipe afim de alinhá-los aos
objetivos do projeto, mostrando o quanto é
importante o resultado não só para o negócio,
mas para a equipe, para as suas formações
profissionais.

6 Mitigação
Este risco deve ser mitigado com uma
paralização de 2 dias, onde os gestores farão o
levantamento e revisão detalhada dos serviços
Caso ocorra algum problema,
ou não identificação de um
serviço, este será analisado e
incluído na documentação
37

existentes. Homologação interna dos serviços. dos serviços, repassando
para os demais.
7 Mitigação
Fazer treinamentos com os envolvidos
diretamente nos processos. Incentivar a pro
atividade e a busca de conhecimento além do
horário de trabalho.

8 Mitigação
Gerir o projeto de forma clara com reuniões
semanais com os envolvidos, atribuindo
responsabilidades para cada um, para que em
próximas reuniões estes tragam relatórios de
seus próprios resultados.

9 Mitigação
Apresentar a todos os envolvidos,
principalmente para os líderes, o framework e os
processos que serão implantados. Focar nos
Deadlines de cada processo.
Demonstrar as melhorias que
já estão sendo percebidas no
negócio, e/ou com seus
fornecedores e clientes.
10 Mitigação
Para mitigar esse risco, deve principalmente
seguir o cronograma conforme realizado e
dedicar um período semanal para monitorar o
andamento do projeto.

11 Mitigação
Processos de seleção com antecedência; banco
de dados de currículos atualizada e estar
sempre em contato com instituições de ensino
visando a proximidade com futuros profissionais
do ramo.
Treinar os colaboradores que
já estão trabalhando.
12 Mitigação
Para mitigar este risco, a gestão da empresa
deve ser integrada em todos os processos, com
responsabilidades para todos. Sendo
apresentados relatórios de acompanhamento,
desempenho e qualidade dos processos e as
consequentes melhorias no negócio.
Reunião periódica para
análise do andamento
13 Mitigação
Implementar um plano de melhoria contínua do
serviço para estabelecer e organizar um
conjunto de melhorias táticas e estratégicas, de
prioridades, de recursos e tempo.
Revisar periodicamente o
Plano de Melhoria juntamente
com os colaboradores
participantes, mostrando a
importância de cada
processo.
2.8.3 Aprovação
O Plano de Gerenciamento dos Riscos será aprovado após a avaliação e
assinatura pelo Patrocinador e pelo Gerente do Projeto (Figura 2). Caso ocorram
divergências, estas serão reavaliadas e encaminhadas para nova aprovação.
38

2.9 Plano de Gerenciamento das Aquisições
O Plano de Gerenciamento das Aquisições é o processo de documentação
das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial. Este Plano envolve selecionar fornecedores e
estabelecer compromissos com eles. Além disso, definir os requisitos de contratação
para o projeto e como ele será gerenciado a partir do desenvolvimento da
documentação de aquisição através de encerramento do contrato.
2.9.1 Descrição dos processos
O objetivo principal deste plano é adquirir as matérias-primas que serão
utilizadas no decorrer do projeto, assim como treinamentos, cursos e demais
serviços. O processo de compra e/ou contratação deverá acompanhar o andamento
das atividades do projeto, incluindo possíveis mudanças, e serão atualizadas
diretamente no Software de controle Redmine pelo responsável pela compra e/ou
contratação.
O gerenciamento das aquisições levará em consideração apenas aquelas
aquisições relacionadas ao escopo do projeto. Possíveis mudanças não abordadas
deverão ser relacionadas no Escopo para depois serem atendidas pelo Plano de
Gerenciamento das Aquisições. As solicitações de mudanças no processo de
aquisições ou nos componentes que serão adquiridos devem acontecer obedecendo
ao Sistema de Controle Integrado de Mudanças no Projeto.
O trabalho a ser contratado é definido e planejado de acordo com os
requisitos impostos pela equipe e pelo gerente do projeto. O pagamento dos itens
comerciais e contratos de serviços para os fornecedores será feito à vista, de forma
antecipada, obedecendo ao contrato e/ou produtos disponibilizados e acordados
com o fornecedor.
O gerente do projeto, juntamente com a equipe, executa o planejamento, o
monitoramento das aquisições para se assegurar que o trabalho está sendo
executado apropriadamente e que os produtos, entregues pelos fornecedores,
39

venham a satisfazer aos critérios acordados de aceitação.
2.9.2 Formas e critérios de Seleção de Fornecedores
O responsável pelas compras deverá utilizar somente fornecedores já
qualificados previamente pela Magnet Tecnologia. No caso de necessidade de novos
fornecedores, os mesmos deverão seguir os procedimentos da empresa para a
qualificação de fornecedores.
2.9.3 Condução das aquisições
Todas as aquisições deverão ter no mínimo 3 orçamentos de Fornecedores
distintos, estes já selecionados conforme critérios de seleção de fornecedores.
Tendo os orçamentos, o critério de decisão adotado será quanto à qualidade, prazo
de entrega e menor valor, respectivamente. Em seguida, as aquisições deverão ser
realizadas a partir de uma ordem de compra gerada no sistema ERP da empresa. O
gerente do projeto possui autonomia para iniciar e acompanhar o processo de
aquisições dentro do orçamento e alçadas previstas.
Os contratos deverão ser seguidos conforme disponibilizados pelos
fornecedores, sendo analisados pelo setor jurídico da Magnet Tecnologia para
posterior aceitação.
Necessidades de aquisição não previstas no orçamento, devido a mudanças
no escopo, e que acarretarem em gastos adicionais ao projeto, deverão ser alocadas
dentro das reservas gerenciais do projeto.
2.9.4 Encerramento de Contratos
O contrato será considerado finalizado quando todas as cláusulas do mesmo
40

forem terminadas por ambas as partes envolvidas, ou quando houver a necessidade
de cancelamento devido à quebra de alguma cláusula descrita no mesmo.
2.9.5 Principais Aquisições
A Tabela 15 apresenta as principais aquisições para o projeto.




Tabela 15: Principais Aquisições

Descrição das principais aquisições deste projeto Custos (R$)
01 ICT INFRASTRUCTURE MANAGEMENT - ITIL R$ 1.000,00
02 Fornecedor para Exame de certificação ITIL R$ 2.000,00
03 Fornecedora de Treinamentos ITIL R$ 10.000,00
04 Material de Expediente R$ 2.000,00
2.9.6 Cronograma e Recursos Críticos
Os prazos de uma aquisição devem constar no cronograma do projeto, este
item tem como objetivo reforçar a necessidade da aquisição no tempo adequado
para não causar atrasos nas entregas do projeto. A Tabela 16 demonstra o
Cronograma e os Recursos Críticos das aquisições.


Tabela 16: Cronograma e Recursos Críticos

41

Nome da Tarefa Duração
Aquisição dos Livros 5 dias
Definir cursos 2 dias
Certificação ITIL 10 dias
2.9.7 Aprovação
O Plano de Gerenciamento das Aquisições será aprovado após a avaliação
e assinatura pelo Patrocinador e pelo Gerente do Projeto (Figura 2). Caso ocorram
divergências, estas serão reavaliadas e encaminhadas para nova aprovação.
3 DECLARAÇÃO DO ESCOPO
3.1 Justificativa
Como a empresa está em constante desenvolvimento e amadurecimento e
as mudanças contínuas nos processos de serviços não seguem uma metodologia, a
adoção das práticas da ITIL padronizará esses processos ostentando funções e
responsabilidades claramente definidas. Além disso, a ITIL provê uma abordagem
sistemática e profissional do gerenciamento dos serviços e da infraestrutura por
meio de práticas comprovadas no Mercado e que estão em constante evolução. Por
serem muito flexíveis, essas práticas trazem várias vantagens e a consequente
melhoria na gestão dos Serviços, desde que sejam bem aplicadas e com um
planejamento rigoroso.
Algumas das melhorias que a adoção de práticas irá trazer para a empresa:
 Planejamento das Mudanças provocando a diminuição gradativa da
indisponibilidade dos recursos e sistemas de TI;
 Melhoria no relacionamento e contratação dos fornecedores de serviços,
utilizando as especificações do ITIL como padrão de comparação em
entrega de serviços;
42

 Melhoria da gestão do conhecimento;
 Mensurar todos os processos que cercam;
 Priorizações de problemas;
 Diminuição ou até o desaparecimento de problemas repetitivos;
 Eficiência na Gestão da infraestrutura e dos serviços prestados,
adotando uma abordagem mais clara e sistêmica;
 Processo de mudança mais flexível e cercado por mecanismos de
homologação e controle;
 Processos claros tornando o fluxo das ações mais ágil e organizado
evitando que a mesma ação seja realizada de formas distintas;
 Aumento da qualidade nos serviços prestados;
 Aumento da satisfação dos usuários e clientes com relação à
disponibilidade e qualidade dos serviços;
 Transição de uma cultura reativa para uma cultura proativa;
 Redução do grau de dependência de pessoas chaves.
3.2 Objetivos
O objetivo deste projeto é prover a Gestão eficiente dos Serviços de TI,
melhorando o desempenho e a qualidade dos processos e trazendo melhor suporte
às áreas de negócios da empresa. Propondo um modelo para a implantação do
gerenciamento de Serviços com base no Modelo ITIL, trazendo redução de custos e
riscos operacionais para a empresa, melhorando a produtividade dos seus
colaboradores e aumentando a consequente satisfação dos clientes. Também,
agregando valores aos Serviços de TI com uma gestão de processos consolidada.
3.3 Stakeholders (Partes Interessadas)
Os Stakeholders do projeto são:
 Patrocinador: responsável pelo Departamento de Tecnologia da Magnet
43

Tecnologia, este cria as condições necessárias para o desenvolvimento
do projeto;
 Os colaboradores do Departamento de Tecnologia, ligados diretamente, e
que estarão trabalhando no projeto;
 Gerente do projeto, responsável pelo planejamento e desenvolvimento do
projeto;
 Clientes e Fornecedores, estes terão reflexo direto na implantação.

3.4 Principais Envolvidos
Tabela 17: Principais Envolvidos

Nome Departamento Responsabilidades
Giovani Projetos
Controlar e monitorar a utilização dos
processos
Robledo Coordenador Suporte
Estudar e aplicar os processos, coordenar
equipe de suporte
Maurício Suporte Estudar e aplicar os processos
Jeferson Suporte Estudar e aplicar os processos
Flaviano Gerente Administrativo
Acompanhamento da Implementação e
Implantação
3.5 Escopo do Projeto
Após o levantamento dos requisitos inicial, é necessário que a equipe torne-
se capaz de entender o significado da implantação e/ou reformulação dos processos
existentes, e para isso serão realizados treinamentos sobre o Modelo ITIL. Além
disso, uma das etapas mais importantes do projeto é o levantamento dos serviços, o
qual será dividido em 2 fases de extrema importância; a avaliação do grau de
44

maturidade dos serviços existentes e, tendo este como base juntamente com os
requisitos das práticas recomendadas pelo ITIL, será desenvolvida uma proposta a
ser adotada para os processos visados.
Então, a proposta será divulgada e um treinamento sobre será realizado com
a equipe envolvida. Após, serão implantados os processos estudados e será criado
um piloto, onde serão levantadas variáveis de desempenho, maturidade e
adequação dos processos criados. Paralelo à proposta e o piloto, será desenvolvida
a documentação, que estará presente em todos os processos e será atualizada
sempre que houverem quaisquer mudanças no decorrer do projeto.
A finalização do projeto dar-se-á pela aprovação do Piloto e o consequente
alinhamento e adequação dos processos na empresa. Avaliados todos os
parâmetros, o projeto será encerrado.
3.6 Escopo do Produto
O produto deste projeto é a criação de um modelo para a Implementação de
Gestão de Operação de Serviços conforme modelo ITIL. Para isso, é necessário
fazer um levantamento dos requisitos e expectativas dos interessados no projeto.
Esse modelo é baseado na análise da maturidade dos serviços existentes e
nos requisitos das práticas recomendadas pelo ITIL. Também, todos os envolvidos
serão treinados sobre a ITIL tornando-os aptos e conhecedores dos processos e da
organização dos serviços de TI em que estarão diretamente e indiretamente
envolvidos no dia a dia. Esse modelo será base para a adequação dos serviços e
processos na empresa.
Como a empresa está em constante desenvolvimento, é importante que os
colaboradores estejam integralizados e capazes de conduzirem os atendimentos de
forma adequada e que a comunicação com o cliente seja eficaz. Com o cliente feliz
e a empresa organizada, o desenvolvimento é uma consequência evolutiva natural.
A implantação do modelo trará maior maturidade a empresa num todo.
45

3.7 Premissas
As premissas identificadas para o projeto são:
 A equipe deve estar motivada para o trabalho no projeto;
 Deve-se envolver todos os interessados e afetados pelas práticas;
 Envolver a direção da empresa para o patrocínio das decisões
 A equipe deve estar comprometida;
 Profissionais competentes;
 Implementação dos processos de forma individual, para melhor atender
os objetivos traçados;
 O acompanhamento do projeto dar-se-á na forma de coaching, mentoring
e controle da realização das atividades planejadas;
 Utilizar a infraestrutura existente;
 Comunicação constante do progresso durante a implementação.
3.8 Restrições
O projeto tem as seguintes restrições:
 Observar as normas e políticas da empresa;
 Respeitar prazos, com base nas datas estabelecidas;
 Seguir o plano do projeto;
 Todos os colaboradores devem estar envolvidos nas mudanças;
 Todos os colaboradores devem seguir a documentação dos Processos;
 Será utilizada a ferramenta Ocomon para Gerenciamento dos chamados;
 Será utilizada a ferramenta Redmine para Gerenciamento das atividades.
3.9 Plano de Entregas do Projeto
Tabela 18: Plano de Entregas do Projeto
46


Marcos de Entregas Período
Treinamentos sobre a ITIL 3 meses
Processos Definidos 2 mês
Divulgação dos processos e treinamento da equipe 1 meses
Implantação dos Processos 2 meses
Documentação 20 dias
Piloto 2 meses
Avaliação 1 semanas
Entrega e Aceitação 2 dias
3.10 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Figura 4: EAP


47






3.11 Dicionário da EAP
Tabela 19: Dicionário da EAP

EDT EAP Descrição Responsável
1 Gerenciamento
48

1.1 Termo de Abertura
Elaborar e aprovar o termo de Abertura do
projeto para iniciar o desenvolvimento do
projeto.
Gerente Projeto
1.2 Plano de Gerenciamento do Projeto
1.2.1
Plano de Gerenciamento da
Integração
Elaborar o plano de gerenciamento da
integração e definir o sistema de controle
integrado de mudanças.
Gerente Projeto
1.2.2
Plano de Gerenciamento do
Escopo
Elaborar o plano de gerenciamento do
escopo, levantar e detalhar os requisitos,
elaborar EAP e dicionário da EAP, elaborar
declaração do escopo do projeto e produto.
Gerente Projeto
1.2.3
Plano de Gerenciamento do
Tempo
Elaborar o plano de gerenciamento do
tempo, definir o cronograma com a definição
do tempo das atividades, alocação de
recursos e sequenciamento das atividades.
Gerente Projeto
1.2.4
Plano de Gerenciamento dos
Custos
Elaborar o plano de gerenciamento dos
custos, descrevendo como os mesmos serão
estimados e controlados. Definir o
orçamento.
Gerente Projeto
1.2.5
Plano de Gerenciamento da
Qualidade
Elaborar o plano de gerenciamento da
qualidade, descrevendo formas de como
garantir a qualidade do projeto e do produto,
avaliação da qualidade.
Gerente Projeto
1.2.6
Plano de Gerenciamento dos
Recursos Humanos
Elaborar o plano de gerenciamento dos
Recursos Humanos, equipe, matriz de
responsabilidades.
Gerente Projeto
1.2.7
Plano de Gerenciamento das
Comunicações
Elaborar o plano de gerenciamento da
comunicação, descrevendo a forma de
comunicação, eventos de comunicação
(Matriz de comunicação).
Gerente Projeto
1.2.8
Plano de Gerenciamento dos
Riscos
Elaborar o plano de gerenciamento dos
riscos, descrevendo como os riscos serão
identificados, classificados e controlados e
apresentará a analise qualitativa dos riscos.
Gerente Projeto
1.2.9
Plano de Gerenciamento das
Aquisições
Elaborar plano de gerenciamento das
aquisições, descrevendo os procedimentos
organizacionais que norteiam os processos
de aquisição (critérios de cotação, avaliação
das propostas e fornecedores...).
Gerente Projeto
1.2.10 Aprovação
Apresentação e aprovação dos planos de
gerenciamento do projeto.
Gerente Projeto
1.3 Execução, controle e planejamento cíclico
1.3.1 Reunião de Kick Off
É uma reunião de abertura do projeto onde é
apresentado o projeto e é dado o início do
trabalho, envolver e motivar a equipe com o
projeto, apresentando os objetivos, datas
marco, premissas, riscos e desafios a serem
enfrentados.
Gerente Projeto
49

1.3.n
Execução, controle e
planejamento cíclico n
Reuniões de acompanhamento do projeto,
onde o trabalho do projeto será monitorado e
controlado. Onde, são definidas ações de
correção de desvios, motivação da equipe,
verificação do andamento das atividades e o
monitoramento do projeto.
Gerente Projeto
2 Treinamentos sobre ITIL
2.1 Aquisição dos livros
Definição dos Livros a serem adquiridos.
Levantamento dos fornecedores e efetuar a
compra.
Robledo
2.2
Planejar formas de estudo
locais
Desenvolver plano de estudos dentro da
empresa.
Flaviano
2.3 Definir cursos
Busca por instituições que disponibilizam
cursos sobre ITIL, verificar possibilidade de
curso “in company”. Levantamento de
valores e horários disponíveis.
Robledo
2.4
Definir equipe para curso ITIL
V3
Definição da equipe, horários que participará
dos cursos sobre ITIL. Também, são
definidos os substitutos para o período em
que os colaboradores não estarão
trabalhando na empresa.
Flaviano
2.5 Capacitação da equipe
2.5.1 Treinamento 1 Curso de Fundamentos em ITIL Colaboradores
2.5.2 Treinamento 2 Curso intermediário em ITIL Colaboradores
2.5.3 Treinamento 3
Continuação do Curso Intermediário, focado
em Operação de Serviços.
Colaboradores
2.6 Certificação ITIL
Fazer a Prova de Certificação de ITIL
Foundation e ITIL Intermediário.
Colaboradores
2.7 Entrega e Aceitação
Reunião final de capacitação da equipe,
exposição dos certificados e início do
planejamento e estudo dos processos
existentes.
Gerente Projeto
3 Processos ITIL
3.1 Estudo dos Processos de Operação
3.1.1 Gerenciamento de Incidentes
Desenvolver estudo sobre o gerenciamento
de incidentes para posterior apresentação
para os demais colaboradores.
Jeferson
3.1.2 Gerenciamento de Problemas
Desenvolver estudo sobre o gerenciamento
de problemas para posterior apresentação
para os demais colaboradores.
Robledo
3.1.3 Gerenciamento de Eventos
Desenvolver estudo sobre o gerenciamento
de eventos para posterior apresentação para
os demais colaboradores.
Maurício
50

3.1.4 Cumprimento de requisição
Desenvolver estudo sobre o gerenciamento
de requisição para posterior apresentação
para os demais colaboradores.
Maurício
3.1.5 Gerenciamento de Acesso
Desenvolver estudo sobre o gerenciamento
de Acesso para posterior apresentação para
os demais colaboradores.
Robledo;
Jeferson
3.1.6 Revisão dos Processos
Os colaboradores responsáveis
apresentarão, para os demais, os estudos
realizados.
Gerente Projeto
3.2 Processos Atuais
3.2.1
Levantamento dos processos
atuais
Levantamento de todos os processos
existentes na empresa, montando um
fluxograma dos mesmos.
Gerente Projeto;
Robledo
3.2.2
Identificação dos Serviços de
TI
Com os processos levantados, são
identificados os processos dos Serviços de
TI existentes e que serão analisados.
Flaviano
3.2.3 Documentar Processos
Documentar todos os processos existentes
de forma clara e objetiva.
Gerente Projeto
3.3 Definição dos Processos
3.3.1
Definir Processos baseado nas
melhores práticas do ITIL
Fazer levantamento dos processos
baseando-se nas melhores práticas do ITIL
que devem ser implementadas, ou seja,
essenciais. Também, elaborar uma lista
daqueles processos rejeitados e dos que tem
potencial para serem implementados no
futuro.
Flaviano
3.3.2
Definir reutilização de
processos similares
Estabelecer um comparativo entre os
processos existentes com os que se deseja
(definidos anteriormente).
Flaviano;
Robledo
3.3.3
Alinhar processos aos
objetivos estratégicos
Alinhar os processos aos objetivos
estratégicos da empresa, a fim de não gerar
burocracia desnecessária.
Gerente Projeto;
Flaviano
3.3.4 Aprovação
Reunião para aprovação dos Processos
levantados e encaminhamento da
Documentação.
Gerente Projeto
3.4 Documentação dos Processos
Documentar todos os processos definidos,
entradas e saídas, funcionamento e fazer o
fluxograma dos mesmos.
Gerente Projeto
3.5 Divulgação dos Processos
Reunião com todos os colaboradores para
divulgação dos novos processos existentes,
e definição das datas de treinamento.
Gerente Projeto
3.6
Treinamento de colaboradores
nos processos
Treinamento de todos os colaboradores, a
fim de inteira-los dos novos processos,
também esclarecimento de dúvidas e
encaminhar a implementação.
Gerente Projeto
3.7 Entrega e Aceitação
Reunião de entrega da documentação e
aceitação. Definição das datas para a
Gerente Projeto
51

implementação.
4 Implementação
4.1 Definição da Adequação

4.1.1
Escolher método e criar critério
de priorização
Definir um método para priorização da
implementação baseada na atual realidade
da empresa (Magnet Tecnologia).
Flaviano;
Robledo
4.1.2 Aplicar Método
Com o método desenvolvido, então este é
aplicado.
Maurício
4.1.3
Documentar a ordem de
implementação
Documentação com a definição dos métodos
e da ordem de implementação.
Gerente Projeto
4.1.4 Definir donos dos processos
Definir quem serão os donos de cada
processo definido anteriormente. Estes serão
os responsáveis por cada processo.
Gerente Projeto;
Flaviano
4.1.5
Adequação dos Colaboradores
aos processos
Reunião para adequação e divulgação dos
donos dos processos e treinamento dos
colaboradores para que estes sejam capazes
de trabalhar com as novas práticas.
Gerente Projeto
4.2 Elaboração de Planos de Ação
4.2.1
Definir o modelo de Plano de
Ação
Para cada processo é elaborado um plano de
ação contendo tudo aquilo que é necessário
fazer para colocar o processo em produção,
da modelagem à implementação, além da
definição dos responsáveis por cada plano.
Gerente Projeto;
Flaviano
4.2.2
Escrever plano para cada
processo
Desenvolver os planos para cada processo
definido.
Flaviano;
Robledo
4.2.3
Distribuir Planos para
Aprovação
Divulgação dos planos para os
colaboradores opinarem e para que estes
aprovem juntamente com o patrocinador.
Gerente Projeto
4.2.4 Finalizar Planos
Tendo os planos aprovados, estes são
finalizados e descritos na documentação.
Flaviano;
Robledo
4.3 Análise e Treinamento
Análise geral dos planos e da priorização da
implementação , integrando-os a cultura da
empresa. Efetuar o treinamento dos
colaboradores.
Flaviano
4.4 Entrega e Aceitação
Reunião de entrega e aceitação formal da
adequação e dos planos de ação criados.
Gerente Projeto
5 Piloto
5.1
Definição de prioridade de
implantação
Definir a prioridade em que o piloto será
implantado, em conformidade e baseado na
atual realidade da Empresa (Magnet
Tecnologia).
Flaviano
5.2 Implantação dos processos
Implantação e adequação dos processos a
cultura da empresa, conforme a definição
anterior.
Robledo
52

5.3 Simulação de produção
Simular, em produção, a utilização da nova
formatação de serviços. Realizando uma
pesquisa de acompanhamento.
Maurício
5.4 Análise dos resultados
Analisar os resultados obtidos através da
pesquisa de acompanhamento e dos
relatórios disponibilizados pelas ferramentas
de apoio a organização das atividades
(Ocomon, Redmine, Bugzilla)
Gerente Projeto;
Flaviano
5.5 Entrega e Aceitação
Apresentação da análise dos resultados e
aceitação e finalização do Piloto.
Gerente Projeto
6 Encerramento

6.1 Análise dos Resultados
Análise geral dos relatórios apresentados
pelo piloto em comparação com os planos
desenvolvidos. Nota de avaliação do Piloto
em comparação com a atual situação da
empresa e análise dos pontos positivos e
negativos da adoção das práticas.
Gerente Projeto;
Flaviano
6.2 Lições Aprendidas
6.2.1
Workshop de lições
aprendidas
Reunião com a equipe de projeto para
apontar pontos positivos e negativos
observados durante a execução do projeto,
qual foi a ação tomada na situação da
ocorrência e a ação preventiva para um
próximo projeto ou ocorrência.
Gerente Projeto;
Equipe
6.2.2
Elaborar documento de lições
aprendidas
Documentar as observações encontradas no
workshop de lições aprendidas, apontando
soluções.
Gerente Projeto
6.3 Aceite Formal
Reunir-se com o patrocinador para entrega
formal do projeto e documentação.
Gerente Projeto
6.4 Confraternização
Jantar de confraternização entre a equipe do
Projeto.
Maurício;
Jeferson;
Robledo;
Gerente Projeto;
Flaviano
4 CRONOGRAMA DO PROJETO
4.1 Marcos do Cronograma do Projeto
Tabela 20: Marcos do Cronograma

Marcos / Meses
Abr /
13
Jun /
13
Ago/
13
Out /
13
Dez /
13
Fev /
14
Abr /
14
Jun /
14
53

Planejamento

Treinamentos sobre a ITIL

Processos ITIL

Implementação

Piloto

Encerramento

4.2 Cronograma
Tabela 21: Cronograma

Id EAP Descrição Tarefa Duração Pred
0 0
IMPLEMENTAÇÃO DE GESTÃO DE
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
CONFORME MODELO ITIL
309,63
dias

1 1 Gerenciamento
239,88
dias

2 1.1 Termo de Abertura 2 dias

3 1.2 Plano de Gerenciamento do Projeto
25,25
dias

4 1.2.1 Plano de Gerenciamento da Integração 1 dia 2
5 1.2.2 Plano de Gerenciamento do Escopo 5 dias 4
6 1.2.3 Plano de Gerenciamento do Tempo 4 dias 5
7 1.2.4 Plano de Gerenciamento dos Custos 3 dias 6
8 1.2.5 Plano de Gerenciamento da Qualidade 3 dias 7
9 1.2.6
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Humanos
2 dias 8
10 1.2.7 Plano de Gerenciamento das Comunicações 2 dias 9
11 1.2.8 Plano de Gerenciamento dos Riscos 3 dias 10
12 1.2.9 Plano de Gerenciamento das Aquisições 2 dias 11
13 1.2.10 Aprovação 2 hrs 12
14 1.3 Execução, controle e planejamento cíclico
212,63
dias

54

15 1.3.1 Reunião de Kick Off 2 hrs 13
16 1.3.2 Execução, controle e planejamento cíclico 1 2 hrs

17 1.3.3 Execução, controle e planejamento cíclico 2 2 hrs

18 1.3.4 Execução, controle e planejamento cíclico 3 2 hrs

19 1.3.5 Execução, controle e planejamento cíclico 4 2 hrs

20 1.3.6 Execução, controle e planejamento cíclico 5 2 hrs

21 1.3.7 Execução, controle e planejamento cíclico 6 2 hrs

22 1.3.8 Execução, controle e planejamento cíclico 7 2 hrs

23 2 Treinamentos sobre ITIL
67,25
dias

24 2.1 Aquisição dos livros 5 dias 15
25 2.2 Planejar formas de estudo locais 2 dias 15
26 2.3 Definir cursos 2 dias 24
27 2.4 Definir equipe para curso ITIL V3 4 dias 25;26;24
28 2.5 Capacitação da equipe 45 dias

29 2.5.1 Treinamento 1 15 dias 27
30 2.5.2 Treinamento 2 15 dias 29
31 2.5.3 Treinamento 3 15 dias 30
32 2.6 Certificação ITIL 10 dias 31
33 2.7 Entrega e Aceitação 2 hrs 32
34 3 Processos ITIL
86,13
dias

35 3.1 Estudo dos Processos de Operação 14 dias

36 3.1.1 Gerenciamento de Incidentes 8 dias 33
37 3.1.2 Gerenciamento de Problemas 8 dias 33
38 3.1.3 Gerenciamento de Eventos 6 dias 33
39 3.1.4 Cumprimento de requisição 4 dias 38
40 3.1.5 Gerenciamento de Acesso 4 dias 36;37
41 3.1.6 Revisão dos Processos 2 dias 40;39
42 3.2 Processos Atuais 20 dias

43 3.2.1 Levantamento dos processos atuais 12 dias 41
44 3.2.2 Identificação dos Serviços de TI 4 dias 43
45 3.2.3 Documentar Processos 4 dias 44
46 3.3 Definição dos Processos
33,25
dias

47 3.3.1
Definir Processos baseado nas melhores
práticas do ITIL
18 dias 45
55

48 3.3.2 Definir reutilização de processos similares 10 dias 47
49 3.3.3 Alinhar processos aos objetivos estratégicos 5 dias 48
50 3.3.4 Aprovação 2 hrs 49
51 3.4 Documentação dos Processos 3 dias 50
52 3.5 Divulgação dos Processos 4 hrs 51
53 3.6 Treinamento de colaboradores nos processos 15 dias 52
54 3.7 Entrega e Aceitação 3 hrs 53
55 4 Implementação
69,38
dias

56 4.1 Definição da Adequação 24 dias

57 4.1.1
Escolher método e criar critério de
priorização
10 dias 54
58 4.1.2 Aplicar Método 4 dias 57
59 4.1.3 Documentar a ordem de implementação 3 dias 58
60 4.1.4 Definir donos dos processos 2 dias 59
61 4.1.5
Adequação dos Colaboradores aos
processos
5 dias 60
62 4.2 Elaboração de Planos de Ação 35 dias

63 4.2.1 Definir o modelo de Plano de Ação 5 dias 61
64 4.2.2 Escrever plano para cada processo 20 dias 63
65 4.2.3 Distribuir Planos para Aprovação 7 dias 64
66 4.2.4 Finalizar Planos 3 dias 65
67 4.3 Análise e treinamento 10 dias 66
68 4.4 Entrega e Aceitação 3 hrs 67
69 5 Piloto
50,88
dias

70 5.1 Definição de prioridade de implantação 10 dias 68
71 5.2 Implantação dos processos 5 dias 70
72 5.3 Simulação de produção 30 dias 71
73 5.4 Análise dos resultados 3 dias 72
74 5.5 Entrega e Aceitação 3 hrs 73
75 6 Encerramento 8,5 dias

76 6.1 Análise dos Resultados 5 dias 74
77 6.2 Lições Aprendidas 3 dias

78 6.2.1 Workshop de lições aprendidas 1 dia 76
79 6.2.2 Elaborar documento de lições aprendidas 2 dias 78
80 6.3 Aceite Formal 2 hrs 79
56

81 6.4 Confraternização 4 hrs 80
57

5 CONCLUSÃO
Este Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) teve como objetivo o
desenvolvimento de um Plano de Projeto para a implementação de Gestão de
Operação de Serviços conforme modelo ITL, alavancando a importância do
Gerenciamento de Projetos e das melhores práticas ITIL na Gestão de Tecnologia
das organizações.
O Gerenciamento de Projetos tornou-se parte fundamental para as
organizações que pretendem ter sucesso na criação e execução de produtos e/ou
serviços na área de TI. Este possibilita trabalhar com ambientes de incerteza,
inclusive na prevenção e mitigação de riscos, e realizar as mudanças necessárias
para que o resultado das empresas seja o esperado, e tudo de forma controlada e
organizada.
O ITIL provê um abrangente e consistente conjunto de melhores práticas
para identificação de processos da área de TI e o alinhamento dos seus serviços às
necessidades da organização. Além disso, objetiva obter vantagens para a
organização tanto em termos de redução de custos pelo aumento da eficiência na
entrega e suporte dos serviços de TI quanto no incremento da capacidade de gerar
receita, permitindo que a TI concentre seus esforços em novos projetos para o
atendimento à estratégia de negócio da organização. Seus processos permitem
maior clareza e controle aos gestores, seja no gerenciamento de Infraestrutura,
otimização de processos, gestão de segurança ou de serviços de TI em geral.
A empresa Magnet Tecnologia visa a melhoria dos processos e serviços de TI
oferecidos aos clientes e os resultados organizacionais. Essa necessidade de
mudanças, renovações e readequações nos seus processos deve ser conduzida de
forma organizada e principalmente planejada e para isso, utilizou-se as práticas do
Gerenciamento de Projetos.
As atividades apresentadas para execução deste Projeto foram todas
baseadas na abordagem ITIL de forma simplificada e apenas o módulo de Operação
de Serviços. A implementação dos demais módulos: Estratégia de Serviços,
Transição de Serviços, Desenho de Serviços e Melhoria Contínua de Serviços fica
como sugestão de trabalho futuro.
58

A implementação da Gestão de Serviços utilizando-se do modelo ITIL
objetiva a melhoria e o desenvolvimento da maturidade dos processos, mas não
garante por si só o sucesso esperado. As melhorias serão efetivas se as atividades
diárias de monitoramento do desempenho e a avaliação das métricas forem
conduzidas de forma consistente e sistemática durante a operação de serviço.
Portanto, a ITIL é um modelo difundido e que se enquadra na cultura
organizacional de inovação e na ambição da Magnet Tecnologia de assumir como
uma organização de excelência no mercado tecnológico atual. Também, o sucesso
deste projeto contribuirá para uma maior qualidade nos serviços prestados e para
que se atinjam os objetivos da almejada Certificação ISO 20000.
59

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Project Management Institute (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4ª. Ed. PMI: Newtown Square. 2008.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre: Ed.
Bookman.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. 3ª. Ed. Rio de Janeiro, Campus. 2006. 529
p.

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MAGALHÂES, Ivan.; PINHEIRO, Walfrido. Gerenciamento de Serviços de TI na
Prática: Uma abordagem com base na ITIL. São Paulo. Novatec, 2007.

__. 2013.Wikipédia – ITIL. Disponível em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/ITILv3>
Acesso em: 18 fev. 2013.

CARVALHO, Pedro F. Operação de Serviços – ITIL Fundation V3. Disponível em:
<http://www.pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_OPERACAO_SERVICOS.pdf> Acesso
em: 18 fev. 2013.

SANTOS FERREIRA, Paulo Alexandre dos. Implementação de Processos da
Fase de Operação de Serviço do ITIL em Ambiente Universitário – O Caso do
ISCTE-IUL. 2011. 267 p. Dissertação (Mestrado em Gestão de Sistemas de
Informação) – Departamento de Ciências e Tecnologias da Informação, Instituto
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