L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE

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C Y C L E 3

Contexte et pratiques de l’intelligence économique

Outils de veille, sécurité économique, stratégies d’influence

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Introduction à l’intelligence économique
Le contexte L’apprentissage de l’économie nous apprend qu’il existe trois secteurs d’activité distincts en France : Le primaire, le secondaire et le tertiaire. Alors que le tertiaire ne représentait en 1950 que 38% du PIB, la France a vu l’avènement d’une société de services dominant les autres secteurs avec 74% du produit intérieur brut. L’information dont le volume double chaque année, est au cœur même des activités de service. Si elle constituait autrefois une source de pouvoir, elle est devenue une source de compétitivité à condition que son partage soit plus systématique et encouragé par les décisionnaires. • L’information ouverte ou fermée On appelle ouverte l’information qui est accessible par tous et sur tout type de support : télévision, journaux, magazines, livres, thèses, conférences, bases de données… Cette catégorie représente environ 90% de l’information. La seconde catégorie, dite des informations fermées, recouvre les informations confidentielles ou secrètes, étant entendu que l’information secrète ne représente qu’un pour cent de la quantité totale d’informations et qu’elle ne touche pas ou très peu les activités économiques qui nous concernent. Il est conseillé que, dans le cadre d’une démarche de sécurité économique, toute information soit clairement définie comme publique ou confidentielle. On peut toutefois introduire, dans le contexte de sa collecte, la notion d’information semi ouverte, ou encore information grise. Celle-ci peut être acquise par l’intermédiaire de réseaux humains, de confidences ou d’indiscrétions faites dans les lieux publics (Train, avion, restaurant…).

L’information est au cœur même des activités de service

L’intelligence économique selon … Henri MARTRE, Commissariat Général au Plan, dans son rapport de 1995, définit l’intelligence économique « …comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de délais et de coûts. L’information utile est celle dont ont besoin
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• L’information stratégique Il n’existe a priori pas d’information stratégique à l’état pur, c’est à dire sous forme de données brutes. L’information stratégique doit être perçue comme une agrégation et une synthèse de données concernant le ou les secteurs d’activités d’un acteur économique.

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Au cours de l’année 2005, l’Agence de Développement du Val de Marne a ouvert trois cycles de Matinales dans le but de sensibiliser et d’informer les entreprises, les laboratoires de recherche, les organismes de formation et les créateurs d’entreprises sur des sujets d’actualité relatifs à l’innovation. Les conférences sont animées par des spécialistes du domaine, des témoignages apportent un éclairage de terrain. Les Matinales constituent un moment privilégié d’approfondissement de sujets et de partage d’expériences entre les différents acteurs publics et privés. Le premier cycle de Matinales était consacré à « la propriété intellectuelle », le second cycle « accompagner l’innovation » a traité de la veille technologique et des aides financières à l’innovation. Ce troisième cycle « l’intelligence économique » apporte aux auditeurs une réflexion sur la stratégie de l’entreprise ou du laboratoire et une connaissance des outils de veille. Ce document de synthèse retrace le plus fidèlement possible les présentations orales des intervenants et intègre les échanges avec les auditeurs. L’accès aux informations essentielles oriente vers les outils les plus pertinents.

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Introduction à l’intelligence économiquer Le contexte

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L’action de l’etat en matiere d’intelligence economique Le Haut Fonctionnaire de Défense

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Intelligence économique et PME internationales du val de marne Une étude menée dans le Val de Marne

1ÈRE PARTIE

« Contexte et pratiques de l’intelligence économique »
Conférenciers : • Jérémie ABOIRON, Secrétaire général de l’Association des Auditeurs en Intelligence Economique de l’IHEDN, enseigant à l’université de Marne La Vallée • Jacqueline TURC, Chef du service Intelligence Economique auprès du Haut Fonctionnaire de Défense du MINEFI • Aurélien GAUCHERAND, Consultant en intelligence économique territoriale (Cabinet INTELLITORIA)

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les différents niveaux de décision de l’entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l’entreprise, s’ordonnent autour d’un cycle ininterrompu, générateur d’une vision partagée des objectifs de l’entreprise ». Michael BLOOMBERG, « Search less, find more ». Capacité de produire collectivement des connaissances nouvelles, en coordonnant le recueil, la capitalisation, l’analyse et la diffusion d’informations de toute nature, grâce à un cycle de questions / réponses pertinentes. Pour Michael E. PORTER, de la Harvard Business School, l’intelligence économique c’est donner la bonne information, au bon moment et à la bonne personne pour prendre la bonne décision. L’intelligence économique telle que la définissent ces trois auteurs n’est pas de l’espionnage mais un nom qui a été donné à une action de marketing traditionnel. C’est une somme de questions qu’il faut se poser en entreprise pour appréhender son environnement, éviter les menaces, développer ses forces et saisir les opportunités : • Quels sont les facteurs qui influent sur mon entreprise ? • Lequel de ces facteurs est le plus important aujourd’hui ? Donner la bonne • Lequel le sera demain ? information, au bon Ces questions doivent être posées à tous les niveaux de l’environnement moment et à la bonne en fonction de l’activité de l’entreprise : politique, économique, personne pour prendre sociologique, technologique, écologique et légale. Puis elles doivent la bonne décision. être appliquées et mises en œuvre avec l’ensemble des partenaires sur toute la chaîne de valeur, du fournisseur au client final.

En conclusion L’intelligence économique n’est pas un métier en soi, c’est un état d’esprit qui doit s’appuyer sur une compétence de base ou un métier de l’entreprise : la sécurité des systèmes, les ressources humaines, le contrôle de gestion, les achats, le juridique, le commercial, le marketing… Chaque acteur de l’entreprise doit être sensibilisé dans le cadre de son métier pour faire remonter les informations pertinentes au(x) décisionnaire(s). Aujourd’hui, la quantité d’information est devenue trop importante pour que nous puissions prétendre à une expertise générale, aussi convient-il de souligner que l’intelligence économique est à la fois une démarche et un ensemble de processus visant à faire entrer un acteur économique dans une dynamique d’intelligence collective.

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L’action de l’état en matière d’intelligence économique
Le Haut Fonctionnaire de Défense Le Haut Fonctionnaire de Défense (HFD) est en charge, auprès de son ministre, des aspects de défense relevant du ministère dont celui-ci a la charge, en l’occurrence de défense économique pour le HFD du ministère de l’économie, des finances et de l’industrie. De manière officielle depuis une circulaire de 2002, l’intelligence économique (IE) est considérée comme un volet de la défense économique, laquelle vise à garantir le fonctionnement général de l’économie en toute circonstance, à protéger et défendre l’économie des atteintes de toutes natures, qu’il s’agisse de crises, de catastrophes, de terrorisme, d’espionnage économique, etc. Les missions de défense économique recouvrent aussi la sécurité des infrastructures économiques vitales, la sécurité des systèmes d’informations, la La gestion stratégique protection du patrimoine technologique ainsi que la réduction des de l’information est dépendances stratégiques. un des leviers majeurs Le HFD et son service IE s’appuient sur des chargés de mission de performance et défense économique (CMDE) répartis sur tout le territoire, auprès des préfets de zone de défense (au nombre de dix en métropole et outrede développement mer), et auprès des Trésoriers Payeurs Généraux de région. Pour la région Ile-de-France, la CMDE est Madame Odile Tillier. Le MINEFI et en particulier le HFD sont pleinement engagés dans le dispositif interministériel d’intelligence économique créé, en 2004, par Alain Juillet, le haut responsable en charge de l’intelligence économique auprès du Premier ministre.

Les rapports déclencheurs • Le rapport Martre La première prise de conscience de l’importance du thème remonte au Rapport Martre, en 1995, rapport du commissariat général au plan, qui a été commandé suite à la perte, contre toute attente, d’un important contrat aéronautique au Moyen-Orient face aux Etats-Unis. Une première définition de l’intelligence économique y a été énoncée dans les termes suivants : « Ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation de l’information utile aux acteurs économiques » La gestion stratégique de l’information est un des leviers majeurs de performance et de développement, qui explique notamment les succès commerciaux du Japon, culturellement imprégné d’intelli-gence économique. Il s’agit d’un outil indispensable de connaissance et de compréhension élargie de l’environnement économique sous toutes ses formes (marchés, acteurs, leurs intentions et leurs capacités à les mettre en œuvre). En termes militaires, on parle de la connaissance du champ de bataille dans toutes ses dimensions.

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Le rapport dénonçait le retard pris par la France sur d’autres pays comme le Japon, les Etats-Unis ou la Suède, qui ont clairement la volonté de traiter cette question au niveau national, en coopération avec les acteurs économiques et dans un souci permanent d’efficacité économique, qui ont somme toute une stratégie nationale d’IE, sans pour autant l’afficher. • Le rapport Carayon C’est encore une fois un évènement économique important qui a éveillé les consciences sur la nécessité de l’intervention de l’Etat pour protéger les actifs technologiques stratégiques nationaux : l’affaire Gemplus, leader français de la carte à puce a été racheté par un fond américain. De même, des affaires similaires concernant des technologies utilisées dans des domaines sensibles, voire de souveraineté, ont pu mettre en lumière les risques que peuvent faire peser certains rachats sur la pérennité des approvisionnements ou la bonne conduite de grands programmes. C’est dans ce contexte, en effet, qu’en 2003 est intervenue la rédaction d’un second rapport par le député Bernard Carayon, intitulé « Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale ». Ainsi, tout en affinant les constats du rapport Martre, le député Carayon a préconisé de dépasser le stade instrumental et de faire de l’intelligence économique une véritable politique publique. Selon le député, l’intelligence économique doit être définie en termes de contenu, articulé selon cinq axes : • améliorer la compétitivité de la France et des entreprises, • passer de la défense économique à la sécurité économique, • repenser notre politique d’influence, Passer de la défense • former à l’intelligence économique, économique à la • mettre en œuvre l’intelligence économique dans les territoires. sécurité économique Pour y parvenir, la clé est de mettre les acteurs en réseaux, en réconciliant les mondes de l’université, des entreprises et des pouvoirs publics.

Renforcer la compétitivité Cela signifie être plus compétitif individuellement et collectivement. Pour cela, il est nécessaire d’introduire davantage de transversalité dans les services de l’Etat pour une meilleure mise à disposition des entreprises de l’information qu’ils détiennent ou élaborent et qui peut être utile à ces dernières. Il s’agit aussi de mieux se concerter avec les entreprises (par l’intermédiaire de leurs représentants, Chambres de commerces, MEDEF, CGPME, etc.), pour développer une veille collective (dans le respect de l’équité et du principe de non entrave à la libre concurrence). Dans ce registre, l’Etat engage aussi des actions en vue de promouvoir une offre de qualité et de confiance en matière d’outils et de conseil en intelligence économique. C’est ainsi qu’il a favorisé l’émergence d’une association des professionnels en IE et d’une autorégulation de la profession. Prévenir les dépendances stratégiques Celles-ci résultant souvent de rachats par des intérêts étrangers d’entreprises françaises de haute technologie. C’est pourquoi la législation sur le contrôle des investissements étrangers dans les domaines sensibles (soumis à autorisation préalable du ministre de l’économie, qu’il peut assortir de conditions) a été renforcée. La réglementation d’application est en cours d’élaboration, dans le respect des contraintes communautaires. C’est aussi pour contrer l’évasion de technologies sensibles qu’a été suscitée, sous l’égide du Haut
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Responsable en charge de l’intelligence économique, l’émergence de fonds d’investissement privés et spécialisés dans cinq domaines. Redéfinir une stratégie d’influence L’ouverture des frontières s’est accompagnée, dans tous les domaines, d’un surcroît de réglementations, de normes techniques et de conventions aux niveaux européen et international. Par rapport à ce phénomène, il apparaît fondamental de se positionner très en amont dans les cercles de réflexion (think tanks) au moment de l’émergence des idées et de l’élaboration des premières ébauches de propositions, si l’on veut pouvoir peser dans le jeu autant que les pays anglo-saxons par exemple. Ainsi, on peut citer la convention anti-corruption de l’OCDE qui a été inspirée par l’ONG Transparency International et qui est typique de ce jeu d’influence. Doter la France d’un dispositif de formation à l’intelligence économique Il s’agit, par des actions de formation et de sensibilisation de grande ampleur, de combler le déficit culturel de notre pays en matière d’intelligence économique. Ceci implique de promouvoir en la matière une offre cohérente et de qualité. C’est dans cet esprit qu’a été élaboré, par une commission d’enseignants spécialisés, un référentiel de formation à l’IE. Cet ouvrage, qui couvre l’ensemble du champ de l’intelligence économique, peut servir de base pour développer non seulement des formations approfondies et porteuses de débouchés, mais encore des modules ou des séances de sensibilisation, dans le cadre de formations initiales ou de la formation continue. Les écoles d’ingénieurs, de commerce et de gestion constituent à cet égard des cibles prioritaires. Mise en œuvre au niveau des territoires Une politique globale d’intelligence économique territoriale, à plusieurs volets, est en cours de mise en œuvre dans l’ensemble des régions, après avoir été expérimentée dans neuf d’entre elles. Les pôles de compétitivité - qui doivent permettre la création de synergies entre PME, grands groupes industriels, universités et centres de recherches – vont donner une dimension concrète à cette démarche au niveau des territoires.

La maîtrise de l’information • Une démarche, une stratégie, un outil ? Lors de la mise en place du dispositif public d’intelligence économique, le premier travail a consisté à rechercher une définition commune, simple, générique de l’intelligence économique en fonction de son objet et qui est la suivante : « L’intelligence économique a pour objet la maîtrise et la protection de l’information stratégique pour tout acteur économique ». Délivrer une Maîtriser l’information signifie, à partir de besoins bien identifiés de pédagogie de vigilance la capter de façon sélective, de la traiter, de la valider et de la diffuser et de précaution auprès de façon pertinente. Ceci nécessite de mettre en place un processus des collaborateurs. collectif qui encourage le partage d’informations, en prenant soin de différencier ce qui peut être partagé de ce qui doit rester confidentiel.

• Protéger l’information stratégique Certains aspects sont particulièrement à surveiller : - protéger les systèmes d’informations et les utiliser à bon escient (messagerie électronique)

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- bien choisir ses partenaires, maîtriser la chaîne de sous-traitance - prévoir des clauses de confidentialité dans les contrats de sous-traitance, d’embauche, etc. - délivrer une pédagogie de vigilance et de précaution auprès des collaborateurs (ne pas débriefer une réunion stratégique dans le train, par exemple) - maîtriser sa communication (site web de l’entreprise, documentation, etc.) - bien définir sa politique de brevets (protecteurs, mais également sources d’informations), etc. Les pôles de compétitivité sont particulièrement représentatifs de l’équilibre à trouver, pour chacun des partenaires, entre partage de l’information et protection de l’information stratégique. Formidable concrétisation d’une démarche d’IE, les pôles présentent aussi l’inconvénient de fournir une cartographie des compétences présentes sur tout le territoire national aux éventuels prédateurs et nécessitent tout particulièrement que l’information soit maîtrisée.

En conclusion L’intelligence économique est un état d’esprit et c’est l’affaire de tous. Elle procède d’une volonté, l’ambition est qu’elle devienne culture. La démarche part de la stratégie (pour déterminer les besoins en informations) et revient à la stratégie (pour accompagner le processus de décision). La tâche est vaste : beaucoup de chantiers sont ouverts et il reste beaucoup à entreprendre. C’est un vrai défi culturel. La réflexion doit aussi s’inscrire dans une logique extra hexagonale, car il ne saurait être question de dissuader les investisseurs étrangers. Tôt ou tard le débat sera porté au niveau européen. Enfin, le député Carayon est chargé d’une mission complémentaire auprès du ministre de l’économie sur les aspects d’influence. A cet égard, il est invité à faire des propositions pour améliorer la concertation avec les entreprises en amont des négociations internationales et peser davantage dans ces dernières et sur la scène internationale.

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Intelligence économique et PME internationales du Val de Marne
Une étude menée dans le Val de Marne Le Val de Marne est le dernier département de la région Ile-de-France en ce qui concerne les échanges commerciaux à l’international, aussi bien pour les activités d’import que d’export1. C’est sur la base de ce constat qu’a été créée DIRECT 942, afin de développer des services innovants à destination des PME pour les aider à développer leur activité internationale. Si de manière implicite, c’est la dimension export qui veut être renforcée, il n’en demeure pas moins important de considérer l’internationalisation comme une activité beaucoup plus diversifiée, composée d’activités sortantes (comme l’export) mais également d’activités entrantes (comme l’import et la recherche de nouvelles connaissances et de nouvelles technologies). L’étude menée sur un panel de PME internationales du Val de Marne a permis de déterminer comment l’intelligence économique était naturellement mise en œuvre dans ces entreprises.

Les freins • Le manque de temps pour une réflexion stratégique Internationaliser l’activité d’une entreprise passe par une redéfinition de sa stratégie. Or nombre d’entrepreneurs évoquent le manque de temps pour prendre le recul nécessaire, les contraintes quotidiennes (prospection sur le territoire national, gestion de la production, gestion administrative) prenant l’essentiel de leur temps. • La complexité des réglementations internationales Internationaliser l’activité, c’est être confronté à de nouvelles réglementations (commerciales, sanitaires) qui nécessitent la mise en place de « superstructures juridiques », et qui ne correspondent pas au cœur de métier (ou cœur de compétences) de l’entreprise. Pourtant, il est important d’intégrer la portée des démarches juridiques à mener en amont afin de déterminer la « faisabilité » Les entreprises de l’internationalisation. Le retour sur investissement d’une telle démarche n’est performantes à pas garanti. l’international sont • Les menaces liées à la contrefaçon caractérisées par Les entrepreneurs émettent des réticences à s’aventurer sur certains pays préla fluidité de la circulation sentant une politique de propriété industrielle floue ou au contraire trop stricte. d e l’information Les risques qui les retiennent sont de deux natures : la peur d’être copié (cas de la Chine par exemple) ou peur de copier sans le savoir (cas des Etats-Unis).

Les facteurs de succès identifiés • Une réactivité et une capacité d’innovation Une PME trouve son avantage concurrentiel par rapport à un groupe dans sa maniabilité, permettant un pilotage réactif aux signaux faibles de l’environnement, grâce à la légèreté de sa structure juridique et organisationnelle. Elles sont donc capables d’impacter l’ensemble de la chaîne de production dès qu’une opportunité d’affaire est
1 Source : « Chiffres clés de la région Ile de France en 2005» - IUARIF Délégation Internationale pour le Rayonnement Economique et Culturel du Territoire 94, dirigée par Francis Neher

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détectée : on parlera de réactivité s’il s’agit d’une demande explicite d’un client, et d’innovation s’il cela concerne la détection d’un comportement émergeant. • Des relations de confiance avec les parties prenantes Afin que la légèreté de sa gouvernance puisse réellement constituer un avantage compétitif, l’entreprise doit être capable de recueillir les informations dites stratégiques qui lui permettent de se repositionner en permanence sur son marché. Au-delà des outils permettant la veille, c’est la relation de confiance avec ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs qui lui procure un avantage concurrentiel. En effet, la pérennité des liens tissés entre les personnes des parties prenantes permet la remontée d’informations semi-ouvertes, cruciales dans les prises de décisions stratégiques. • La qualité de la circulation de l’information en interne Les informations introduites dans l’entreprise n’ont de valeur réelle que si elles sont diffusées à la bonne personne, au bon moment3. On observe ainsi que les entreprises performantes à l’international sont caractérisées par la fluidité de la circulation de l’information rendue possible à la fois par la proximité des collaborateurs et encore une fois par la confiance entre les employés, bâtie autour d’une vision commune de l’entreprise, et un fort sentiment identitaire, d’appartenance à un même organisme.

La pratique de la veille sur le terrain Lors de cette enquête, les principes et concepts de l’intelligence économique ont été confrontés au pragmatisme des dirigeants de PME. Il en émerge un ensemble de bonnes pratiques indiquant comment de manière concrète la démarche d’intelligence économique est mise en œuvre dans toutes ses dimensions (veille, sécurité économique, lobbying), sans toutefois la nommer explicitement. Si le recueil d’informations stratégiques est perçu comme un facteur clé de succès dans l’internationalisation de l’entreprise, une plus grande importance est accordée aux actions de terrain et à l’entretien de réseaux humains caractérisés par la pérennité des liens et par la confiance régissant ces relations. • La veille juridique La connaissance des réglementations internationales et la veille juridique sont cruciales dans les démarches d’export. C’est la raison essentielle pour laquelle le choix d’agences commerciales locales est préféré au détachement à l’étranger d’un employé, ce qui permet une bonne connaissance de la culture « business », de la langue, mais également et surtout des réglementations juridiques locales. Une externalisation auprès de cabinets spécialisés permet à l’entreprise de se focaliser sur son cœur de métier, tout en intégrant la nouvelle dimension juridique de son activité internationale. • La veille de marché Les sources d’informations utilisées pour repérer les marchés nouveaux ou en émergence sont de deux types : écrites et orales (ouvertes ou fermées). Concernant les informations publiques, les sources les plus utilisées sont les portails professionnels (B2B4), qui permettent d’obtenir les appels d’offre et de repérer les projets. Afin de profiter de leur avantage compétitif basé sur la réactivité, certains directeurs exports mettent en place des veilles prospectives, cherchant à repérer l’émergence de nouveaux comportements de consommation (ex : veille sur l’évolution du pouvoir d’achat pour des produits grands publics). Concernant les informations fermées, ou semi-ouvertes, la grande majorité des chefs d’entreprises utilisent les voyages de prospection et la visite des salons spécialisés. On note également une très bonne circulation de l’information avec les fournisseurs et les clients qui signalent par exemple l’apparition de nouveaux marchés : la compétitivité d’une entreprise est fortement liée à la compétitivité de l’ensemble de la chaîne de valeurs à laquelle elle appartient, rappelant que la notion d’intelligence économique dépasse les frontières traditionnelles de l’entreprise.
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La bonne information, à la bonne personne au bon moment 4 Business to Business

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• Les veilles technologique et concurrentielle Concernant les PME rencontrées, les veilles économique et concurrentielle sont menées de front, indiquant ainsi que les innovations technologiques sont essentiellement repérées une fois qu’elles sont disponibles sur le marché. Si les dirigeants mènent cette veille essentiellement à travers les salons spécialisés et par l’intermédiaire de leur réseau de revendeurs (comme pour la veille juridique), on note que les employés en charge de recherche et développement utilisent plus facilement Internet comme outil de veille. Enfin, on remarque que relativement peu de PME mènent ainsi une action de recherche directement en partenariat avec le monde universitaire. Les outils Les outils informatiques de veille présentés lors de la deuxième matinale sont très rarement utilisés par les PME, l’attention étant essentiellement portée sur la qualité des réseaux humains permettant d’obtenir des informations semi-ouvertes, voire fermées (clients, fournisseurs et partenaires de l’entreprise) et sur la recherche d’informations sur le terrain par les voyages de prospection. Internet est cependant très utilisé, la veille sur l’ensemble des sites intéressants se faisant « à la main », ceci étant possible compte tenu du nombre restreint de pages web pertinentes. On note également l’utilisation des « alertes google » permettant de surveiller des mots-clés sans préciser les sources à surveiller. Concernant la circulation de l’information à l’intérieur de l’entreprise, les employés étant le plus souvent sur le même site, elles sont transmises soit de manière orale (autour de la machine à café) soit par l’utilisation de l’email et d’un serveur de documents partagés. Les sources d’information Les sources d’information les plus utilisées sont: - les réseaux de revendeurs - les sources spécialisées (sites Internet et revues) - Les missions économiques et chambres de commerce

La sécurité économique Les PME sont souvent démunies face à une attaque informationnelle, bien qu’elles aient toutes une anecdote où une rumeur lancée par un concurrent leur a fait perdre un marché. Si moins de la moitié ont mené un audit de sécurité de leur système d’information, elles intègrent le plus souvent des précautions visant à protéger les informations stratégiques qu’elles détiennent sur leur activité, notamment en sensibilisant l’ensemble du personnel à la question. La surveillance des contrefaçons est quant à elle menée à travers le réseau de revendeurs à l’étranger, qui doivent contractuellement signaler toute copie repérée sur le territoire dont ils ont la charge.

Le lobbying Force est de constater qu’à de rares exceptions, les PME font peu de lobbying (c’est-à-dire d’actions d’influence auprès des organismes publics pour défendre leurs intérêts) en raison de leur taille restreinte et de leur positionnement sur des marchés de niche. Si presque toutes sont adhérentes de syndicats professionnels, elles déplorent souvent la faiblesse des actions menées dans ce domaine par ces acteurs. Cependant, les PME ayant un certain poids économique mènent elles mêmes des actions auprès des organismes de normalisation, français et européens, en étant représentées par des experts (internes) dans les groupes de réflexion établissant les normes de leur activité.
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23 rue Raspail 94200 Ivry-sur-Seine Tél. : (+33) 01 43 90 64 00 Fax : (+33) 01 43 90 64 01

Directeur général : Joël GAYSSOT Directrice de Projets Innovation : Dominique PARGANIN

Réalisation/impression :

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Crédit photos : Agence de Développement du Val de Marne - décembre 2005 - Tout droit de reproduction réservé.

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