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SOMMAlRE DU RAPPORT

PREAMBULE 3

CHAPITRE 1 : ACTIVITE ET ORGANISATION 4

1 ACTIVITE 4

1.1 Ca racteristiques generales , 4

1.2 Orientations strategiques "!'c •. : ~ 4

2 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT L 4

.,. '<;:~r

2.1 Organisation __ :;.; •. ~; ":: .. :, 4

" ~~.'.

3 PROJETS EN COURS ~.;~<;; :;~Z.:.. 6

4 LIENS AVEC LA FINANCIERE OCEOR ~ 6

5 PARTICIPATIONS ~ 6

.~-

CHAPITRE 2: D1SPOSITIF OE CONTROLEINTERNEET SUIVI DES RISQUES ... 7

1 ORGANISA TlONDU DlSPOSITI F ~ 7

I

1.1 Contrfile permanent ~::L., '" •. :~.:~.':: ;.:.: 7

].2 Contrfrle-periodique ...• '.; • .F . .'~ •• _ .. ~.~~ 7

2

SUI\floOESRI§QUES PAR DOMAINE 8

2.1

Risques de marcheet·ALM 8

'1 ..,

~,.

Risques operationnels 8

2.3

Informatique et continuite d 'activite 8

CHAPITRE 3 : SUIVI DU RISQUE DE CREDIT 9

1 ENGAGEMENTS DE LA BANQUE 9

2 CONDITIONS D·OCTROI 9

2.1 Organisation des delegations , 9

2.2 Notation interne 10

2/19

2.3 Analyse du risque 10

2.4 Politique de limitcs 10

3 GEST10N DES RISQUES 11

3.1 Suivi des risques t 1

3.2 Traitement du pre-contentleux et du contentieux · 11

4 IDENTIFICATION ET PROVISIONNEMENT DES CREANCES DOUTEUSES 12

5 REVUE DE DOSSIERS PAR L'INSPECTION 13

..t-~.'::' ,

CHAPITRE 4: DlSPOSITIF DE LUTTE CONTRE LE BLANCHIMENT ET LE'

FINANCEMENT DU TERRORISME :r+2 ! 14

1 ORGANISATION DU DISPOSITIF :.; , ,.~ ; 14

!. "

1.1

. . .

Repa rtitinn des responsabilites , ·.~ ~.· , , 14

1.2

Procedures 14

1.3

Outils ;; .. ;:.~~~ _ ; ] 4

2

. . 1 . - .

EVALUATION DU DlSPOSITIF ~;b, -~L •... ; 15

. .~~

Revue de l'etat QLB , ;:,;:;, 15

-. ,,<~ J:::~?'.-:

2.1

2.2

Id ifi ti 'ill lientel (:~. -

. entt lea ion et eonnaissance e ac iente e ~I •. " 1~

sun'ciiia~£:~_d~~;op~rai~~s ~~:~:~~?J:;{~~lf.:?;.J,).::::.1 16

2.3

2.4 Formation.ct sensihilisati61ldhper.sonnel 16

2.5 .Dossiers de renseignements 16

2.6 nt'clarations .{ TRAC.'FIN 1 i

CHAPITRE 5: COMPTABILITEf RESULTATS ET RATIOS REGLEMENTAIRES.18

1 COM'PTABILITE 18

,

2 RESULTATS 18

3 RATIOS REGLEMENT AIRES 19

3.'19

[

,

PREAMBULE

La mission a la BANQUE DE LA RElTNION CBR), de nature generale, a porte sur l'organisation, Ie dispositif de controle interne, la revue du portefeuille de credits, la prevention du blanchiment et du financement du terrorisme ainsi que la rentabilite et la qualite des etats reglementaires, chaeun de ces themes faisant l'objet d'un chapitre.

L'Inspection a conduit ses travaux sur la base d'entretiens, de la prise de connaissance de documents internes, de la revue de dossiers de credit et douverture de comptes, de l'exarnen de releves de comptes et de l'exploitation de fiehiers constitues a sa demande par

.~h - .

letablissement ; ceux-ci ont servi a selectionner des comptes et.desoperations en matiere de

lutte contre le blanchiment et it examiner sur le plan du risque de credit la qualite d'un

echantillon de comptes ordinaires debiteurs. ,

. >'~':'-' ~ ,C •

En complement des travaux conduits au siege, i~l~$pectiOIl~'est rendue, dans quatre agences (siege, Leclerc, St-Andre et Le Port), afin de prendrtcOltrtaissance des modalites de suivi des risques de credit et de blanchiment et d'apprecier le niveau de sensibilisation et de formation du personnel a la lutte contre le blanchiment etle financerncnt .du tcrrorisme.

L'Inspection a complete ses travaux par un entretien avec I'Inspecteur general de la C~CE (Caisse Nationale des Caisses d'Epargne) et le Directeur general de la FINANCIERE OCEOR, En outre.jelle a renduvisite au.cours de sa mission sur place au

Directeur de l'agence de Saint-Denis de rIEDO!'vtr . .

4/19

CHAPITRE 1 : ACTIVITE ET ORGANISATION

1 Activlte

1.1 Caracteristiques generales

La BR est une banque de detail, dont l' activite repose essentiellement sur l' octroi de credits et la col1ecte de depots. Sa clientele comprend pres de 100 OOOelic-nls mais.seuiement de l'ordre de 60 000, si 1'0n considere ceux dont le comp~e(est actif. Malgte.lfoimage traditionnelle de « banque de 1a Reunion » attachee a l'etablis~~lnent, liee au fait que laB.1.\. a ete le premier etablissement bancaire de I'ile et assure le,¢{)l~"d'instity.~"d'emission, pres de 1 0 000 clients auraient ete perdus en cinq ans. Cette peI1¢:$fexp1iqu~,:par la degradation de la qualite des services de l' etablissement, qui resulterait riclt.ifu1ment)oes nombreux incidents survenus lors de 1a bascuie informatique de 2000, er~ 1a pre~q~ibiid6ncurrentieHeexercee par les principaux etablissernents de la Place, panni lesquelst.e CdditAgricole ..

1.2 Orientations stratsqiques

;. .

Au cours des dernieres annees, la strategfe de4a"Bapque a largement porte sur la modernisation de ses agences et r ouverture de n~llveauxpolnts de vente, cinq depuis 200l. Des investissements importants ant done et6''el1gages, a I' origine de dotation aux amortissements significatives. N'/ec l'arrivee d'une,n~uvel1e equipe et Ie renforcement du role de la maison mere"p.I;i~cite a "~fec donnee a If~reconquete de la clientele perdue et a I 'augmentation de.sqp.eqUiR~mem:tAJE,aM~~ti3~de cet objectif passe par un renforcement des actions commerciales, 1,§1;Imise eifp'~"de' produits equivalents a ceux disponibles en metropole, tel.Je syst~me;'dil forfait peu repandu aujourd'hui, et le developpement de I' epargne. En c;utrt.', des ¥aw,s:Q~~RiQg;U(;tivite importants sont attend us de la mise en place de nouveauxoutils.iafin de'rci1force;'j~:T~1abilite de 1 'etablissement.

C,-,::: (1r~cnl.ati()lls0I"lt ete declinees dans un plan de developpement commercial et devraicn: ctrc.formalixcessous la forme d'un plan strategique a trois ans, a l'instar de ceux etablis (:;1 :::003 ct 2(0). En outre; des plans d'action ont ete definis pour 2007 par grande direction.

2 Organisation et fonctionnement

2.1 Organisation

L'organigramme de la Banque, qui figure en annexe 1-1, est constitue de deux poles operationnels : d'une pan, la direction du developpernent, au sein de laquelle sont logees les fonctions commerciales, dont le reseau, le Centre d'affaires entreprises (CAE), qui recouvre Ie

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suivi des principales entreprises el le pole imrnobilier, et la banque privee, dautre part. la direction de I 'exploitation ban cairo, en charge de taus les traitements de back-office.

La Banque dispose d'un reseau de 23 agences, dont trois implantees it Mayotte. Son organisation a etc revue en 2005, avec ]a mise en place de deux directeurs de groupe, qui se repartissent le reseau des agences, alors qu' auparavant ce dernier etait decoupe en quatre succursales,

En ce qui conceme le suivi des principaux risques, il est assure par ladirection des Risques, la lutte contre le blanchiment ct la validation des procedures relevant de la direction de la Conforrnite.

L'equipe de direction a ete entierement renouvelee en 2005. avec la nomination de trois cadres issus d'etablissements de credit metropolitains >£le directeur general en provenance du Groupe BNPP et les responsables des poles du developpemcnt· et de I'exploitation bancaire, tous deux venant du reseau des caisses d'Epargne. Par ailleurs, une direction des relations humaines a ete creee, confiee a unancien cadre :du secteur industriel. Les dirigeants responsables etaient au nombre de deux au moment deja mission sur place: le president de la Banque, egalement directeur generalde laFIN/\NgrERE OC£01<:, rencontre par l'Inspcction iors de la tenue d'UD conseil d'adIIninistration.ledirecteur general. Faute de disposer de deux dirigeants sur place, un troisieme a erepropose p.aT Ia BR en la personne du

directeur du developpement. - ... . ..

S'agissant du rattachement d~sJ(:lIl-stions, deux changements sont intervenus debut 2007 afin que Ia BR soit en cQrifohnit~i·:ave9 le sqhema",Jgcorganisation retenu par la

FfNANCTERE OCEOR : ._'j. it,~,:, .

{ .

inclusion du suivi des.risques operationnels et de la gestion du plan de continuite d' activite au perimctre de la direction des Risques, activites qui auparavant faisaient partie des attributions de ladircction de la Conformite ;

regrouperncn: au sein ((l!~e di:rection de Ia planification financiere, de la comptahilit~.ducon~r61e de gestion et de la cornptabilite.

.. . .. ~

. . ..

A plus lAng teri1~e. la recher"che d'une mutualisation des fonctions, actuellement exercees separernentvpar chaque filiale, est envisagee au sein du reseau de la FIN/\""Ci~,RE OCEOR. ,.

La BR a mis en place de nombreux comites, dont le comite executif qui reunit le directeur general, les directeurs du developpement, de lexploitation bancaire, des ressources humaines et le Secretaire general, celui de direction generale regroup ant l'ensemble des responsablesde services et le co mite d'audit dont le champ depasse largement celui de I'audit interne. Le risque de credit est traite par le co mite des engagements, pour la decision doctroi, Ie cornite des risques pour la fixation de la politique de credit et le suivi de la qualite du portefeuille et deux comites pour les creances sensibles : le cornite watch list et de transfert en contentieux et celui de gestion du contentieux, crees en 2007, en remplacement du cornite des affaires special es.

L'effectif de la BR s'eleve a 420 personnes, une cinquantaine de personnes etam parties en pre-retraite et remplacees par de jeunes recrutes dans Ie cadre de la loi d' orientation de l'Outre-mer. dite ({ LOOM »,

6119

3 Projets en cours

La BR a engage de tres nombreux projets, pour la plupart communs a I'ensemble des filiales de la FINANCn~.RE OCEOR. Le plus important porte sur la fiabilisation des donnees, crucial pour la mise en place de Bale II mais conditionnant egalement I'efficacite d'outils de suivi tel PROFlL pour la prevention du risque de blanchiment. Devant demarrer en avri12007 et etre acheve pour la fin de l' annee, il consiste a mettre a jour les donnees relatives aux clients saisies dans SAB, dont une trentaine jugees «prioritaires ». Les autres,JlfUciets lourds concernent la mise en place d'une base de donnees (« datawarehouse »}, de nature a faciliter la realisation de requetes, l'archivage des donnees, qui se rattache a la gestion electronique des documents ct au processus d ouverture de comptes, COMERIS, qui constitue l'outil de controle interne, tant pour le reseau que le siege. et CHRYSALIDE visant L revoirle contenu des fonctions dans le reseau pour gagner en efficacite cornmerciale.'

4 Liens avec la Financiere OCEOR

Les liens entre la Banque de la Reunion-set la fINA.NCIEREDCEOR se sont sensiblement renforces depuis deux ans. En effct, contrairemcnt ala. Societe de Participations Alpes Provence Cote d' Azur (SPP), dont la structure ~ta'it.:lres Idgere;.OCEOR a le statut detablissement de credit et exerce un suivi rapproche de ses'·filiflles.'" .

5 Participations

La BANQUE DE LA REUNION conserve deux participations dans des ctablissernents de credit:

rune dans la B/\NQUE DES MASCAREIGNES, pour laquelle elle ne detient plus q U,-: ::;:5 {;,o ducapitat aY.a.nt cede a la FINANCIERE OCEOR les 30 autres %

qu 'ellepossedait .: ~ , ... ~ .

1 '.autrl' dans OCEOR LEASE REUNION dans laquelle son pourcentage de j~l\"'miull (ill capital est passe en 2005 de 99 it 65 %.

La cession obeit au nouveau schema de detention des filiales specialisees souhaite par lc groupe: detention a hauteur de 65 % par la banque apporteuse sur place et 35 % par le holding.

La BANQUE a des liens etroits avec OCEOR LEASE REUNION intervenant a son profir cornme apporteur d'affaires et garantissant sa filiale pour les financements mis en place au profit de ses clients. En revanche, il nexiste pas de relations financieres avec la BANQUE DES MASCAREIGNES.

7/19

CHAPITRE 2 : DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE ET SUIVI DES RISQUES

1 Organisation du dispositif

L 'organisation du dispositif de controle interne fait l'objet de l'annexe :-1.

1.1 Controle permanent

Lors de la mission sur place, lorganisation du controle permanent netait pas clairernent definie. En effet, il na pu ctre indique a I'Inspection le nom.du responsable du controle permanent, Ie rapport de controle interne de 2005 mentionnant pourtant que la responsahilite en incombait au directeur general, tandis que Ie directeur -des risques considerait que cette fonction devait vraisernablablement lui incomber. Le rapport de controle interne de 2006 indique que la responsabilite dircontrole permanent .a etC confiee aux drecteurs des Risques et de la Conforrnite, Ie directeurgeneraletantcbarge dassurer la coherence du dispositif.'

1.2 Controls periodlque

Lecontrole periodique est assure par I' Audit interne de la BR au premier niveau, par celui de la FlNANCIEREOCEOR au deuxicme et par l'Inspection generale de la CNCE au

. troisieme. Toutefois, leur perimetre d'intervention differe. En effet, le controle des agences est du ressortunique de l'Audit interne de la BR, tandis que la FINANCIERE OCEOR effectue chaque annee des missions thematiques dans l' ensemble de son reseau et que lInspection generale de la CNCE effectue des missions generales a la BR, la demiere remontant Ii debut 2006. Ce partage des taches parait satisfaisant.

L'Audit interne a mis en place la me-me cartographie des risques que celle developpee par Ie Groupe des Caisses depargne, consistant a affecter a chaque domaine auditable a la fois un risque brut ct residue! tenant compte de la qualite du dispositif de contrcle interne. La frequence des audits varie en fonction du niveau de celui-ci, d'un a quatre ans, selon quil est tres eleve ou faible. Par ailleurs, le suivi des actions correctives a mettre en place a la suite d'une intervention de l'Audit ou de l'Inspection a ete ameliore, de facon a disposer pour chaque recommandation mise en ceuvre d'un dossier justificatif.

8/19

Enfin, i1 est a noter qu' en complement des investigations effectuees par l' Audit lors de ses missions dans le reseau, le service du Pilotage des Risques conduit depuis 2007 des contr6les dans les agences pour lesquel1es les risques apparaissent cleves ou les procedures

appliquees de facon insuffsarnment rigoureuses.

2 Suivi des risques par domaine

Le risque de credit est detaille dans le chapitre 3 et les annexes 3-1 a 3.16.

2.1 Risques de rnarche et ALM

Les risques de marche et ALM, au sens large, re1eventd~,la direction financiere, dont les fonctions sont decrites en annexe 2-2. Ces risques, dont)~)~lvi est 4~taille en annexe 2~3, apparaissent tres faibles. En effet, le principal d'entre e~;fest celui 4e>Liux, dont la gestion

rcleve de la FINANCIERE OCEOR. . ;;;

2.2 Risques operationne~s

La BR a mis en place une cartographie des risques opermionncis en se fondant sur celle de la Caisse d'Epargne Basse NOm1~me; Depuis 2006, les incidents doivent donner lieu au moyen de la base ORIS (outildecollecteet;ge gestiopA~~ii1cidents averes), developpee par le Groupe, it declaration par l~\'ingtaine de c'0i~sP(indantsriSques operationnels designes

dans les services du siege. . .....

L'orgai1isation de la.securite informatique, qui fait I'objet de I'annexe 2-4, incombe dans chaque filiale de Ia:FIN.A.:NEiER:E OCEOR a un correspondant, qui rapporte a un responsable de ce.domaitie· pIad~drots~'le holding. Le transfert au CNETI des principaux

serveurs ct'e·la BR -eduit le risque informatique.

Un plan de continuite d'activite, presente en annexe 2-5, s'inspirant de celui de la Cais~:.' d cpargnc BciSSt ';\orrnandie a de etabli. 11 reste a le rendre operationnel tant pour la ucscript j on dctaillee des mesures degradees que la realisation de tests periodiques, en

incorporant le controle des processus majeurs e:>...iemalises.

9/19

1 Engagements de la 8anque

Les engagements de la BR au 31 decernbre 2006, qui sont detailles eriannexe 3- L selevaient a pres de 1 500 MEUR. Selon la ventilation donnee par letablissement, ils concernaient pour 45 % les particuliers, 43 % les entreprises et 12% -les professionnels. Toutefois, 1a part des credits aces derniers paraissant tres faible, la fiabilite de cette ventilation, qui repose sur des donnees issues de SAB, n'est pas absolument certaine.

Le portefeuille de credit se caracterise par une forte coneentration des encours.Ainsi, les 20 principaux beneficiaires constitues par des entreprise~;;.~pparten3..Q.tgeneralementa des grands groupes, representaient fin 2006 un encours de Se:itlMEUR, soitplus du tiers du total des concours mis en place. Quant aux grands risquesSiLs concernaient principalernent Ql1ARTlER FRANCAIS, BOURBON, SECHILIENNE SIDEC etHA '{OT.-

Les creances contentieuses selevaient a 109,JMELR. provisionnees a hauteur de 58 %_ Lcs particuliers en representaient pres de la moitic: la ventilation par type de concours montrait que lcs prets personnels et les decouverts constituaient respcctivernent pres du quart et 30.3 % de l'encours douteux.

2 Conditions d'octroi

'c·-L.

- ,. 'U

2.1 Orqanisation des delegations

....... , 'v.

La politique cnulitiered.e"risques de credit, qui fait l'objet de I'annexe 3-2, est formalisee de f:'<~ondetaiHe(' dcpuisjuiri2006,

Ji.i."qu'ell 2006, les delegations reposaient sur la segmentation des marches et pour Ies pn,tc"~i()lil1ds et i:.::-- cnireprises la notation, Les delegations des agences apparaissaient assez largcs. puisquellcs atteigriaient 1 MECR pour les particuliers et depassait ce montant pour les profcssionncls et les entreprises bien notes. Un nouveau schema delegataire, commun a lensemble des filiales de la FINANCIERE OCEOR. a ete mis en place debut 2007. Fonde sur la notation des contreparties et des types de credits sollicites, il reduit sensiblement le montant des delegations pour les prets les plus exposes et systematise la validation de la decision par une second" lecture pour les notations defavorables, Cet amenagement parait de nature a assurer une appreciation convenable du risque de credit a l' octroi.

Les demandes de credit sortant de la delegation des agences font l'objet d'une seconde lecture, qui, selon le rnontant, est effectue, soit par la direction des credits au sein du pole en charge du developpernent, soit du service des engagements de la direction des risques pour ceux sortant de la delegation de celle-ci.

IO!l9

Au sein de la direction du developpernent, un service specialise dans le financemcnt des entreprises, denomme « banque de developpement regional » (BDR)~ assure l'instruction des dossiers de credit des entreprises, Les professionnels qu'il suivait vont etre transferes sur Ies agences, tandis qu'en sens inverse la BDR va recuperer 1es entreprises entrant dans son pcrimetre dintervention encore gen~es localement, La BDR comprend egalernent un pole immobil ier intervenant it la fois dans le financement de 1a promotion et la prescription. La p1upart des dossiers de financement relevent de la decision de 1a Financiere OCEOR.

2.2 Notation interne

Le projet de notation interne, qui n'a reellement demarre que courant 2005, restait inacheve it fin mars 2007. Au 30 novembre 2006, 20 % des professionnels et des entreprises

rcstaient encore a noter."' .

2.3 Analyse du risque

..... La.BR CRBF97~oi."'~(-

._ .. _._ .. __ ,.~._.,~._ .• c __ :. .. __ ._-C.,~:.~""'~~,---'...~-..C:=~-"'..:.;.~~~~:..=-.:~;..'----"-~~_~_~. .. :. .. ~ _ _'~_ ... _ ... _'._.'

··'du

II est toutefois prevu qu'un outil groupe suivi de la rentabilite soit mis en place

pour le 30 juin 2007 pour . exigences dU'l'eglement susvise.

2.4 Politique delimites

Un systerne de limites par contrcpartie et secteur a ete mis en place. Toutefois. celles de nature individuelle restent peu nombreuses ; fixees a 2,5 MEUR, el1es sappliquent a des societe- ou QTOUpeS : elles etaient au nombre de 22 au 31 janvier 2007 et de montants assez eleves (5.~ MEUR pour 1a plus faible) ; elles correspondent en fait aux limites fixees par le groupe OCEOR. N euf limites sectorielles ant egalement ete definies, dont deux etaient depassees au 31 decernbre 2006; elles concemaient I'activite immobiliere et la promotion, I'encours global d' engagements s'elevant a 310,6 MEUR pour un plafond de 280 MEUR. Ce depassement parait eleve, sans qu'Il ait officieUement enterine par la Financiere OCEOR.

Les limites par pays sont peu nombreuses, l'activite avec I'etranger etant limitee aux pays proches tels que rile Maurice et Madagascar. Enfin des limites par marche ont ete fixees fin 2006 pour les contreparties affectees d'une note interne defavorable, 8 ou 9.

Ild9

3 Gestion des risques

3.1 Suivi des risques

Le suivi des risques de credit pour l'enscmble de la BR releve de la direction des risques, dent l' organigramme fait l' objet de l' annexe 3- 3 et le role respectif des services des

engagements et du pilotage decrit en annexes 3-4 et 3-5. '

Dans Ies agences, le suivi du risque de credit, dont les modalites sont precisees en annexe 3-6, se fait au moyen de l'etat quotidien des mouvements en attente de decision (MAD), qui detaille les operations en attente d'imputation fault d'une provision suffisante au compte, y compris les echeances de prets. La decision.de Ies porter au debit du compte repose sur les comrnerciaux pour les clients de leur portefeuille dans la limite de leur delegation. Au-deli. elle releve du responsable dagence .puis du directeur de groupe. l.e contr6le de second niveau realise par Ies directeurs d'agy~teet de groupe est assez lourd et difficile a realiser, le nombre de mouvements concernes 'par;1es ]'vIA,~"etant eleve.De surcroit, les deux directeurs de groupe interviennent de fa9o~Hpllteed~~ces~i\'i. ayantgem£ralement

delegue cette tache a leur assistant. .'. "c "

""".

La direction des Risques assure Ie suivi du risque.de creditsous la forme d' etats de reporting destines au directeur general et au comite des risques OLl i\ la Financiere OCEOR. Elle donne un avis sur I' ensemble des dossiers examines par ces demiers et est chargee de suivre 13 qualite de lcnsemble du portcfcuille de I'ctablissemeni ; elle a recemment etendu ses controles ala facon dont lcs agences suivaientirurs risques de credit SOliS forme de visites

sur place. '

3.2 Traitement du pre-contontieux et du contentieux

La direction du Recouvrement, dont Ies fonctions sont detaillees en annexe 3-7 assure Ie traitement des creances contentieuscs. Il gerait fin 2006 pres de 7 000 dossiers, sans pour aut ant disposer des outils de suivi requis, En 2006, 1 400 nouveaux dossiers lui ont ete transmis, portant pour 60 % d' entre eux sur des particuliers, titulaires de prets personnels ou de decouverts, L'annexe 3-8 foumit les statistqiues de 2006.

Le mode de transfert des dossiers au service n'est pas adapte ; en effet, celui-ci est realise it linitiative du reseau et favorise le stationnement des dossiers dans les agences, cc qui ne facilite pas lintervention ulterieure du service Contentieux.

12/19

En outre, la BR dispose d'une cellule de negociation amiable chargee d'intervenir pour lcs particuliers nayant pas regle deux echeances de leurs prets. Toutefois, la charge de travail parait disproportionnee par rapport aux moyens mis en oeuvre. Dans ces conditions, il n'est pas possible dassurer un traitement preventif convenable de ces dossiers. A partir d'avri12007, 1a BR a mis en place un service de negociation amiable (SNA), qui aura competence pour I'ensemble de 1a clientele.

Afin danticiper 1a degradation de 1a situation de creanciers, il a ete decide de mieux utiliser 1a procedure d'inscription en watch list. Celle-ci, pourtant etablie de 1911gue date, ne faisait pas jusqu'alors l'objet d'un suivi approfondi. Aussi le comite des affairesspeciales qui avait competence pour le contentieux a-t-il ete scinde debut 2007 en deuxcomites : l'un en charge de la watch list ct du transfert en contentieux, l'autre specifiquement devolu a 1" ex amen des dossiers les plus importants geres par la direction du Recouvrement.

4 Identification et douteuses

creances

L'identification et Ie provisionnement de;,~-creanc~~,,(idomeuses fait l'objet de lannexe 3-9. Ces dernieres sont constituees de deux cat6g()t:J~s d'encolJJ:"s:

ceux correspondant aux.dossiers geres par la Direction du recouvrement ; eeux., dits « douteux BAFT », quiqorrespondcnta des creances douteuses, au sens de l'articlerddu eRe 2002-0l;5ncliiJ..rit done notamment celles assorties d'irnpayes de plus de trois moismayant pas encore ete transferes a la Direction du recouvrement et qui resttnt suivies par le reseau.

Les modalites de provisionnernent des creances douteuses different selon quelles sappliquent aux cornptes sociaux en normes francaises ou consolides, etablis selon le rcfercntiel If'R'S, sans pour aut ant que les differences devaluation aient ete clairernent formalisees et justifiees. Les procedures internes en la matiere figurent en annexes 3-10 et 3-11

13/1 9

s ~ agissallt desco'Irlpte.s'ofdin~lre~4e~ltepts:laBR.pourr~mDe, pas' respecter Ies

di1.positions de l\u~tic!~J~W4~,t~c,09!~~~O~.:,;il, :" ".' .

• . . • ..: .• ~ ~.: c • ::.:~\"> /:. -~.: . ~ .. :. . .. . ~ .. ;.: r ." .. ~: "'; ... '7 r.; .'.: .<~ .. ~. . . . . .. . :; ~ . . .. .~

En effet, aI01·S quc,,'dt' nombreux soJd¢~debiteurs "ne sont assortis rl'aucune

autorisation, Us ne donnent pas lieu, itd~class('nieut' encreancesdouteuses au bout de

1;~i~~i~ilii~~1:r~l~~;~:j~a;:~~e~iti~;;~;~i~::~!ar'

5 Revue de dossiers par I'lnspection

L'Inspection a examine un echantillon de dossiers sains, pre-contentieux et douteux ; cette revue fait I'objet d'un tableau synthetique en annef'e:3'""1~ et decommentaires detailles,

par nature de dossiers, en annexes 3-14 a 3 -16. ., , ,

11 ressort de cette analyse que:

1. les dossiers portant sur les encours Jes plus cleves. qui relevent le plus sou vent de la delegation de la FINANCIERE OCEOR, font l'obiet dune analyse detaillee. lis con cement generalementdes grands groupes, dont la situation financiere nappelle pas de remarqueparticuliere, hormis la SUCRERIE DE BOIS ROUGE de structure fragile mais qui appartierifja un graI1dgroupe ;

.. : 't,

2, les conditions d'octroi de quelques JiQssiers apparaissent contestables. Ainsi, plusieurs prets onteternis en placejivant obtention des garanties. Toutefois, I' encours clntesppndan:t:l1e portait que~tr moins de 6 MEUR mais repartis sur un grand 110m he de,~oncoJrs(~p9)}· .,. '

,,:.... 'c·,· ,., .. " .... ,_

3. L1. g.c:'tin:l C~)Llran~e~.oe~ agence manque de rigueur et conduit it des depassements frequents de soldes debitetifs JU au non renouvellement des autorisations dans les delais :

J lahscncc dinformations financieres recentes concerne 20 % des dossiers;

In situation financiere de certaines professionnels ou PME apparait fragile. Ainsi, neuf des dossiers etudies meriteraient une surveillance particuliere compte tenu d'une tresorerie tendue, de fonds propres negatifs au d'une faible rentabilite.

Par ailleurs, l'Inspection preconise la constitution de provisions complementaires sur huit dossiers pour un montant total de 2,3 MEUR, dont 812 kEUR sur la SCCV JULES. Elle recommande en outre le transfert en contentieux de 4 dossiers.

14119

I CHAPITRE 4 : DISPOSITIF DE LUTTE CONTRE LE

LBLANCHIMENT ET LE FINANCEMENT DU TERRORISME

1 Organisation du dispositif

L' organisation du dispositif de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme est detaillee en annexe 4~ 1.

- .

1.1 Repartition des responsabllites

La prevention du risque de blanchiment et de fina,tlcS,~fuent du tej1;-orisme incombe au Service de lutte anti-blanchiment (SLAB), rattachee a laI?it~ction de,Jaconformite.

Lcs agcnces sont chargees de pro ceder aux 'ouvertl;res'd~ cornptes et d' adresser des declarations de doute au SLAB pour toute operationqu'elles considerent comrne atypique, Les services du siege traitant les operations de Ia clientele n interviennent guere dans Ie domaine de la prevention du blanchiment, les controles quils effecruent portant sur la regularite des transactions et non sur le%-ilJ.~~ification par rapport a lactivite des clients.

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Les procedures concernant la lutte contre Ie blanchiment et le financement du

terrorisrne, edictees par leSLAE,s6rwAiffusees sur l'intranet de la Banque, accessible a tout agent. PJl,l,$jeur5 d entre el lcs :-;8nt la simple copie de celles edictees par la FD\ANCIEREUlTOR, alors qu'il conviendrait de les adopter sur divers points a l'organisatiou de 12: Banque. En outre, les procedures disponibles sur lintranet cornprennent

.les versions successives d'til1 meme texte, alors que seules celles en cours devraient y etre COnSET\ecs.

1.3 Outils

La surveillance des operations repose encore tres largement sur I' explo itation d' etats papier. Toutefois, un outil denomme « eTa» (Contr61e Technique des Operations) permet de verifier de facon automatisee qu' aucun transfert international n' est effectue avec des personnes ou des Etats impliques dans le financement du terrorisme. En outre, un outil de profilage des comptes denomme « PROFIL », pour lequel la BAN QUE DE LA REUNION joue le role de pilote pour les filiales de la FIN"ANCIERE OeEOR, en cours de deploiernent, devrait etre pJeinement operationnel en juin 2007. Reposant sur 1a repartition de Ia clientele par groupes de risque, i1 produira des alertes qui devront etre analysees et donner lieu, 51

i5ii9

necessaire, a declaration a TRACFIN. Toutefois, son bon fonctionnement est conditionne par la fiabilisation des donnees sur les clients enregistrees dans SAB. pour lesqueJles l'Inspection a releve de nombreuses incoherences ou anomalies.

2 Evaluation du dispositif

2.1 Revue de l'etat QlB

2.2 Identification et connaissance de la clientele

Les entrees en relation ont ete encadrees par une procedure de mai 2005 definissant les exclusions et les quelques cas pourlesqtiei~taccord du SLABJ;::st requis. En dehors de ees exceptions, la decision d'ouvertured'un compte ,eve.d~s.~.a,gences. Celles-ci saisissent dans

la base SAB les caracteristiques.du client, t-les pieceset les envoient a un service du

siege, denornme « La Vie du compte », qui en as Ia scannerisation ella conservation.

depersonnes: tlIltanicelmefit;d[17;tlerr·orJf-islmle~IJlS:"Jlle:sOlll·eneCtues q~e lors deIal . titulaire.et ·les .

de

La nouvelle procedure mise en place en avril 2007 ne pourra etre efficace que si les responsables dagence sont parfaiternent sensibilises aux obligations de I'etablissement en matiere didentification de la clientele. Pour les comptes fonctionnant deja, Ie projet de fiabilisation des donnees devait etre mis a profit pour mettre a jour les dossiers d' ouverture,

l6/l9

2.3 Surveillance des operations

Pour porter une appreciation sur le suivi des operations de la clientele, I'Inspection a demande que lui soient constitues plusieurs fichiers, dont Ies caracteristiques sont donnees en annexe 4-4, a partir desquels elle a precede a la selection de comptes dont elle a examine le fonctionnement. El1e a ensuite demande au SLAB de lui justifier celles qu'elle a juge atypiques.

eramee en _"JI'~"""" 4-1 ,apparait ! l~j1iie,\lll~,Jw'~tlr(!:l;ls,.~ l"',S .• op¢(atioJls~1 I (aj!!elltce' domicilihtaire :

2.4 Formation et sensibilisation ;gy personnel

La sensibilisation.du persol111el a la lutte ~optre le blanchiment et le fmancement du terrorisme, qui fait 1~bjetni¢~i'anrie;te:4c.?).~e,E9~f.exclusivement sur les actions conduites par le Directeur de laconformiteila ddi\fari€§j~bn'aque agent nouvellement recrute d'un livret sur Ie sujet et)4~ri1ise it disppsition du personnel sur le site intranet de l'etablissernenr de la formation, d{';'f)'pe a e-leariih~:g~~C:;aeveloppee par la FBF (Federation bancaire francaise).

, : c.. > ~.:: )~' :~·V'. ::'~i .

. .L'Inspection aprocede a l'appreciation de la qualite de la formation du personnel ala lutte 'centre lec.;blanchjm~nt, sur Ia base d'un questionnaire soumis oralement a une vingtaine dOci.~cl1lc; du reseau ::l du siege. II apparait que le niveau de sensibilisation est convenable.

2.5 Dossiers de renseignements

Aussi,Ja ler alinea~,ol{~~~~'~T~~L~~;~~~~~tKtf:i~~il2

2.6 Declarations a TRACFIN

18/19

CHAPITRE 5: COMPTABILITE, RESULTATS ET RATIOS REGLEMENT AIRES

1 Cornptabtllte

La comptabilite, qui fait l'objet de l'annexe 5-1, est encadre par un 'corpus de regles, completes, globalement a jour et operationnelles. Elle a connu de nOD:/:greuxchangements, pour la plupart intervenus en 2004. EIle a ainsi ete decentralisee avec.<'Ii~l~ eilet:ae confier la responsabilite de la justification des comptes aux responsablesde services. EiI,,'Qutre, un nouveau plan de comptes a ete introduit et une fonction de revLs~oU"comptable mise en place pour assurer les controles de second niveau et suivre l'evolutiondes comptes de suspenso De plus, etant une societe cotee, la BR doit produire depuis2.005 des comptes consolides aux normes IFRS, pour lesquels les principaux retraiternentspar rapport' aux normes francaises

sont presentes en annexe 5-2. .

Des progres restent encore a accomplir enc.ce quivconcerne le processus de formalisation des controles par les filieres en charge d;:Ia j ustif cation des soldes comptables et la regularisation des comptes de suspens poursuivie, 'f'ciutefols. un.travail important a ete realise dans ce domaine, En outre, s'agi~?agt des comptes auxnormes IFRS, les retraitements effectues devraient etre mieux fartri,ii'ises;e;tc:,·donner lieu a. validation par une personne

independante de celle qui les eta~lf$:j~ ."... ,.;;~~:-;.

2 Resultats

Les plans, les annees 2003 a 2006 prevoyaient une

forte augmentation de la rentabilite ; ainsi, le resultat net estime par le plan portant sur les exercices 2003 a 2UU:, s' elevair.a.

VNB i Resu : Coef

" 1 ,
2003 2004 2005 2006
---_ .. - .. --
(,'n MEUR2 86363 81 521 80678 79399
l.at net (en MEUR) 24169 I 21558 18665 17675
ficient d'exploitation (en %) 57,6 i 63,8 61,7 63,4 , La remabili:e d9la Banque de la Reunion, qui fait l'objet des annexes 5-3 et 5-5, a ainsi evolue depuis 2003

L' analyse des resultats sur les quatre demieres annees traduit une baisse marquee et continue duresultat net: - 26,9 % de 2003 a 2006.

Les operations avec 1a clientele contribuent bien evidemment a la majeure partie du P:N'B. Les produits se composent a hauteur de la moitie d'interets et pour environ le tiers de commissions. Or, celles-ci sont percues pour pres de 30 % sur des comptes « anonnalement debiteurs », definis comme etant les cornptes debiteurs au 1 er euro, sans autorisation de decouvert.

19119

Cette nouvelle tarification comprenait notamment des commissions dites de sanction Les frais generaux, de meme que les charges de personnel, apres une forte augmentation en 2004. apparaisscnt convenablernent maitrises. Apres une nctte progression en 2004 et 2005, 3 la suite de nombreux investissements (nouvelles agences, renovation du siege ... ). lc niveau des dotations aux arnortissements s' est stabilise en 2006.

La degradation du coefficient d'exploitation, de ] 0 points environ sur la periode (57,6 % en 2003 et 68,5 % en 2006) provient pour l'essentiel par les investissements realises dans des GIE fiscaux depuis 2004 dont l'impact peut etre evalue it 6,5 MELlR en 2006. Abstraction faite de ces elements, le coefficient brut d'exploitation s'eleve ai63,4 % en 2006, se situant a un niveau acceptable pour une banque de taille moyenne et deylcinexercice.

Apres la stagnation constatee en 2004, notarnrnent grace notamment aune reprise de la provisions pour risques et charges, le cout du risque s'est fortem:~n.t accru en 2005 et 2006,

en raison de la forte augmentation des creances douteuses. ' ,. . ..

L'application des normes IFRS a peu d'impactsurle resultat.iiet ; il en rnodifie en

revanche substantiellernent 1a composition. .

Une nouvelle politique tarifaire a ete mise en place en 2007. Elk repose sur linstauration a partir du mois de mai d'un systeme deforfait. quiincluerait la mise en place dautorisations de decouvert et se substituerait aux commissions de sanction, dont le montant serait tres sensiblement reduit. Dans ces conditions et comptetenu de la progression prevue de l'activite, le resultat previsionnel pour,20Q.7.~a ete fixe a ] 7 MEUR au meme niveau que celui

de 2006. ' .

3 Ratios reglemerlt?ires

,"',=:;

. '.:>:~ ,"

L 'Inspection a proc.:&dca lare~'uej)j~ra:ti6s reglementaires au 31 decembre 2006, qui ran lobjet des anl1cxt55-$.F[ 5-7. ElI~a>rdeve un certain nombre d'erreurs dans leur determination, qui ne remettent-toutefois pas en cause leur niveau.

. .• Ccpen<iant,~pr.i!s.~grrecti(}nS;l¢s~l1g~g¢DlentS..surdeux·groupes.depassaientai ,I fm2QQ(iJ~,c'quMf;,)~de§,.f~!1ils,;·,p~()1)res -. EIi;;,.,¥tret~:,jal6is.r?que,··,.·· celui-ci .• s'etablissait.; :a 35 575 kEtrR,:ies>"~ricou~:d'ec~~dii:';sutla;;s~CmLIE~-NE:SIDEC .et QUARTIER:

~~~~

De facon generale, la BR dispose d'une faible marge de maneeuvre, sur base sociale, tant en matiere de solvabilite que de grands risques.

Par ailleurs, afin de ne pas peser sur ses fonds propres, la BR a nomme plusieurs mernbres du conseil dadministration gerant des entreprises engagees aupres d'elle « censeurs », sans droit de vote, pour ne plus avoir a deduire les prets beneficiant a leurs societes ou it les contre-garantir. Dans la me sure ou les representants des entreprises concemees continuent a participer aux seances du conseil d'administration, les consequences prudcntielles sur le cacIuJ des fonds propres devraient etre examinees attentivement.

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