CADERNOS

RUMO EXCELNCIA
PROCESSOS
2 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
SRIE CADERNOS RUMO EXCELNCIA
RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral
Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e
Aplicaes do MEG
REDAO
COORDENAO GERAL
Caio Mrcio Becker Soares
REVISOR TCNICO
Ronaldo Darwich Camillo
EQUIPE
Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.
Critrio 3 - Gnia Porto.
Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali.
Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 6 - Roberta Aquino.
Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.
Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.
REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL
Mnica Silva
MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em
gesto para o aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiao de conhecimento
sobre excelncia em gesto.
COLABORAO
Carla Marina Soriano
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
PROJETO E PRODUO GRFICA
Inah de Paula Comunicaes
DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao
sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
Publicado por
Fundao Nacional da Qualidade
Cadernos Rumo Excelncia

: Processos / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008.

(Srie Cadernos Rumo Excelncia)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-75-2
1. Rumo Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial.
CDD 658.562
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 3
Este Caderno compe a srie Cadernos Rumo Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia
da Gesto

(MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Desti-
na-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus
conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro
da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura
aos Prmios Regionais ou Setoriais.
O Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) est apresentado na publicao Rumo Excelncia Critrios para

a avaliao do desempenho e diagnstico organizacional, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais
eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e
os critrios Rumo Excelncia.
Os Cadernos Rumo Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a
facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:
Introduo ao Modelo de Gesto da
Excelncia da Gesto

(MEG)
Liderana
Estratgias e Planos
Clientes
Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Rumo Excelncia descrevem como os requisitos do Rumo Excelncia
podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas,
refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Rumo Excelncia sempre que necessrio e que se
beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.
Equipe de Redao
APRESENTAO
4 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
PROCESSOS
SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3
INTRODUO ........................................................................................................................5
PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO ......................6
PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES ................ 15
PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS .................................................................19
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................23
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 5
O R G A N I Z A O
C I / C O C I / C O
C I / C O C I / C O
C I / C O
AC
S
CE
FO
FO
FO
LEGENDA:
CI - Cliente interno
CE - Cliente externo
CO - Colaborador
FO - Fornecedor
AC - Acionista
S - Sociedade
INTRODUO
Toda organizao opera como um sistema, ou seja,
um conjunto de processos inter-relacionados que in-
teragem para o alcance de determinados fins. Eles so
executados continuamente pelas pessoas integrantes
da sua fora de trabalho. Os produtos, que so bens
ou servios provenientes de um processo, constituem
a entrada para outro ou para outros processos at sua
chegada ao consumidor para o uso. A figura 1 ilustra o
inter-relacionamento dos diversos processos da organi-
zao formando um sistema e mostra o posicionamen-
to das diversas partes interessadas:
fornecedores,
clientes internos e externos,
colaboradores,
acionistas e
sociedade:
Fig. 1 Inter-relacionamento dos processos e
posicionamento das Partes Interessadas.
O Critrio Processos no Modelo Rumo Excelncia abor-
da a forma como a organizao identifica os requisitos para
projetar, e como gerencia e melhora seus processos prin-
cipais, de apoio, de relacionamento com os fornecedores
e os processos econmico-financeiros. Considera como os
processos so organizados para assegurar o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
interessadas.
Todo processo deve, necessariamente, agregar valor na
percepo dos seus clientes. Agregar valor significa que
a sada do processo tem maior valor que as suas entra-
das consideradas individualmente, ou no seu conjunto.
Este valor maior na sada a percepo do cliente com
relao agregao de caractersticas valiosas obtidas
em decorrncia do processo e o que garante a sobrevi-
vncia do negcio.
A gesto dos processos de uma organizao que busca
a excelncia apia-se no fundamento Orientao por
processos e informaes. Este fundamento indica que
a organizao deve ser compreendida e gerenciada por
meio de processos, visando melhoria do desempenho
e a agregao de valor para as partes interessadas. In-
dica tambm que a organizao compreende e agrupa
logicamente o conjunto dessas atividades, visando fa-
cilitar a tomada de decises e execuo de aes. Isso
realizado com base na medio e anlise do desem-
penho, levando-se em considerao as informaes
disponveis e o uso de indicadores adequados, alm de
incluir os riscos identificados.
As prticas de gesto utilizadas para o gerenciamento
dos processos principais do negcio, dos processos de
apoio, do relacionamento com os fornecedores e dos
aspectos econmico-financeiros devem apresentar ca-
ractersticas do nvel de maturidade alcanado. Essas
caractersticas incluem a adequao, a proatividade, a
disseminao, a continuidade, o refinamento e integra-
o com as estratgias e objetivos, entre as reas, com
outras prticas de gesto da organizao e com as partes
interessadas. Essas caractersticas constituem aspectos
importantes para demonstrar o estgio de maturidade
da gesto de uma organizao os quais so detalhados
no Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia da Ges-
to

, cuja leitura recomendada.

Um processo compe-se de atividades inter-relacio-
nadas que, executadas numa seqncia determinada,
conduzem a um resultado esperado, transformando
insumos (entradas) em bens ou servios (sadas). Es-
tes bens ou servios devem assegurar o atendimento
das necessidades e expectativas dos clientes e outras
partes interessadas. comum tambm conceituar pro-
cesso como um conjunto de MEIOS que, operados de
forma organizada, atingem determinados FINS, ou
EFEITOS planejados.
A Figura 2 mostra a estrutura bsica de um processo e
as suas interfaces com o fornecedor e com o cliente:
6 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
Fornecedor Processo Cliente
Entradas
(insumos)
Sadas
(produtos
/servios)
Fig. 2 Conceito de processo
O trabalho necessrio para cumprir a misso da organizao realizado de maneira estru-
turada por meio de processos. O planejamento dos processos realizado a partir da iden-
tificao das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas e
toda a organizao opera, considerando requisitos determinados, buscando atend-las. Para
cumprir esta misso, a organizao precisa mapear os processos, definindo as atividades e
as responsabilidades das pessoas envolvidas e estabelecendo o uso adequado dos recursos
disponveis. Nestas condies, as pessoas operam os processos e, tambm, participam no
planejamento das atividades, na preveno e soluo de problemas, na eliminao de des-
perdcios e no aumento da produtividade. A gesto por processos une as pessoas da organiza-
o em torno de objetivos comuns, criando um ambiente agradvel, cooperativo e produtivo,
o qual assegura os resultados da organizao.
PROCESSOS PRINCIPAIS DO
NEGCIO E PROCESSOS DE
APOIO
Os processos principais do negcio so os processos relacionados gerao dos produtos, bens
ou dos servios, para atender s necessidades e expectativas dos clientes e demais partes in-
teressadas, agregando valor. Os processos de apoio so aqueles que do suporte aos demais,
contribuindo, assim, para o sucesso da organizao, no objetivo de agregar valor para as partes
interessadas. Esses processos considerados no Modelo Rumo Excelncia tratam dos mtodos
que a organizao utiliza para identificar os requisitos, projetar, gerenciar e aprimorar seus pro-
cessos e produtos.
Produtos so o resultado de atividades ou processos e correspondem a objetivos esperados
dos processos. Constituem a conseqncia dos processos. O termo produto inclui servios,
ou prestao de servios, materiais e equipamentos, informaes ou um conjunto ou uma
combinao desses elementos. Neste Caderno o nome produto utilizado com seu signifi-
cado mais abrangente.
Produtos podem ser tangveis passveis de serem manipulados, tocados, apalpados, como,
por exemplo, equipamentos e materiais, ou intangveis que no podem ser tocados ou
manipulados, como, por exemplo, os conhecimentos adquiridos ou possudos pelas pessoas,
as tecnologias disponveis numa organizao, fruto de sua experincia, sua marca e outros.
Denominam-se produtos intencionais aqueles que so objetivos da organizao, com os
quais ela cumpre a sua Misso, por exemplo, uma oferta aos seus clientes de bens ou servi-
os da organizao. Os produtos no-intencionais so aqueles decorrentes das atividades da
organizao e que no so parte da sua Misso, por exemplo, um poluente ou outros efeitos
indesejveis gerados nos seus processos.
A Figura 3 ilustra estes conceitos para produtos no-intencionais com relao sade e se-
gurana e meio ambiente.
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 7
Produtos no-
intencionais
Produtos no-
intencionais
Produtos
intencionais
Insumos
Perigos e riscos para segurana e sade
Aspectos e Impactos ambientais
Dentre os processos principais do negcio
esto includos:
Processos de comercializao de produtos.
Processos de projeto dos produtos.
Processos de produo dos produtos.
Processos de expedio e entrega de
produtos.
Processos de ps-venda (assistncia tc-
nica, por exemplo).
Outros processos, peculiares a cada orga-
nizao.
Dentre os processos de apoio destacam-se:
Processos de administrao financeira e
tributria
Processos de recrutamento, seleo e ad-
ministrao de pessoal.
Processos de manuteno dos equipa-
mentos e instalaes.
Processos de aquisio de matrias-pri-
mas, peas para manuteno e servios
de terceiros
Processos de tratamento das informaes
Os chamados Servios Gerais, relaciona-
dos segurana patrimonial, limpeza, etc.
Outros processos de apoio podem se fa-
zer necessrios, em funo da natureza
do negcio da organizao, seus produ-
tos ou servios e demandas das suas par-
tes interessadas.
No existem critrios rgidos para a classifi-
cao dos processos, em principais do neg-
cio e de apoio. Esta classificao especfica
para cada organizao. Por exemplo, numa
organizao cujo negcio o fornecimento
de mo de obra, os processos de recruta-
mento, seleo e administrao de pessoal
compem os seus processos principais do
negcio; por outro lado, para uma organiza-
o que presta servios de limpeza e conser-
vao predial, com utilizao intensiva de
mo-de-obra, os processos de recrutamento,
seleo e administrao de pessoal so tipi-
camente processos de apoio.
Os processos de apoio aparecem como
atividades de grande importncia, ten-
do em vista seu ntimo relacionamento
com a produo.
Waldir Lima, Caterpillar Brasil.
Fig. 3 - Produtos intencionais e no-intencionais
8 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
REQUISITOS APLICVEIS AOS PROCESSOS
PRINCIPAIS DO NEGCIO E AOS PROCES-
SOS DE APOIO
A organizao deve projetar ou modificar seus proces-
sos principais do negcio e os seus processos de apoio,
de forma a atender aos requisitos das partes interessa-
das. Para determinar com segurana e de forma estru-
turada esses requisitos, a organizao deve estabelecer
prticas de gesto e os respectivos padres de trabalho,
adequados para essa identificao dos requisitos.
Requisitos so a traduo das necessidades dos clientes
e das demais partes interessadas, em caractersticas obje-
tivas para os produtos oferecidos pela organizao. Estas
necessidades dos clientes, ou das demais partes interes-
sadas, podem ser expressas de maneira formal ou infor-
mal. Os requisitos de um produto compreendem tudo
aquilo que ele deve conter ou cumprir para satisfazer as
necessidades dos clientes ou outras partes interessadas.
A partir das necessidades dos clientes e das demais
partes interessadas, so definidos os requisitos para
os produtos disponibilizados pela organizao, para
os processos principais do negcio e, conseqente-
mente, os requisitos a serem atendidos pelos pro-
cessos de apoio.
A Tabela 1 mostra exemplos tpicos desses requisitos.
Tabela 1 Exemplos de requisitos decorrentes das
necessidades das Partes Interessadas.
Parte interessada Exemplos de requisitos
Clientes Especificaes tcnicas de um
produto ou servio;
Prazo de entrega;
Prazo de garantia;
Preo e as condies de pagamento
e muitos outros.
Sociedade No produzir efluentes poluidores
do ar, gua e solo
Colaboradores Salrio compatvel com a funo e
com o mercado;
Oportunidade de desenvolvimento
pessoal e profissional;
Tratamento justo e muitos outros.
Acionistas Retorno adequado do capital
investido;
Informaes sobre a gesto da
organizao;
Perspectivas de desenvolvimento
do negcio, alm de outros.
Fornecedores Negcios lucrativos;
Oportunidades de parcerias;
Relacionamentos duradouros, etc.
A identificao de necessidades ocorre nos proces-
sos relacionados aos clientes (Critrio 3), socie-
dade (Critrio 4), aos fornecedores e aos clientes
internos (os executores dos processos da organiza-
o) (Critrio 7), aos acionistas (Critrios 1 e 2) e
aos funcionrios ou colaboradores (as pessoas que
compem a fora de trabalho da organizao) (Crit-
rio 6). Esta identificao das necessidades decorre,
muitas vezes, das vrias formas de interao exis-
tentes entre a organizao e suas partes interessadas
(Ver figura 1).
PROJETO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO
NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO
Os produtos e os processos de comercializao, produ-
o da organizao so projetados, ou modificados, a
partir dos requisitos com o objetivo de atend-los na
sua totalidade. So os requisitos traduzidos das neces-
sidades identificadas para as partes interessadas. Esta
criao ou projeto, bem como a modificao dos pro-
dutos e processos de produo, so feitas por meio dos
processos de projeto.
Novos processos de apoio podem ser necessrios
a partir da realizao de novos negcios, de novas
linhas de produto ou de novas demandas por parte
dos clientes, da sociedade, do mercado ou de outras
partes interessadas. Quando essas demandas esto
presentes, necessrio identificar os novos proces-
sos de apoio para apoiar os novos processos rela-
tivos ao produto, ou novos processos principais do
negcio, que vo permitir organizao atender a
essas novas demandas. Os novos processos de apoio
tambm tero que ser projetados segundo os pro-
cessos de projeto.
Compreende-se, como processo de projeto, o conjunto
de todas as atividades pr-estabelecidas e executadas
numa seqncia planejada com o objetivo de estabe-
lecer ou criar produtos, servios e processos principais
do negcio e de apoio que atendam completamente
as necessidades das partes interessadas, traduzidas ou
estabelecidas na forma de requisitos do produto, do
servio e dos processos.
A organizao deve, ento, estabelecer processos de
projeto para os produtos e processos principais do
negcio e de apoio, levando em considerao os re-
quisitos do produto, ou seja, aquelas caractersticas
que satisfazem s necessidades e expectativas das
partes interessadas, principalmente os usurios dos
seus produtos. Um processo de projeto demandar
recursos, no s financeiros, como tambm huma-
nos e materiais. Para este processo so sugeridas as
seguintes etapas, usualmente representadas por um
fluxograma de processo:
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 9
O planejamento do projeto inclui a definio dos res-
ponsveis e nveis de autoridade, definio dos prazos
para a sua execuo, das etapas constituintes deste
processo e dos mecanismos de controle ou verificao
a serem seguidos durante a realizao do projeto.
Entradas do projeto compreendem a definio e o
registro dos requisitos traduzidos das necessidades
dos clientes. Dentre os requisitos, podem ser utili-
zados os seguintes:
- Requisitos de funcionamento e desempenho;
- Requisitos legais ou regulamentadores, se fo-
rem aplicveis;
- Informaes originadas de projetos anteriores e
semelhantes;
- Requisitos essenciais para o projeto e no con-
templados pelo cliente.
Todas as entradas devem ser analisadas criticamente de
forma a assegurar que os requisitos so adequados, com-
pletos, sem ambigidades e no conflitantes entre si.
Sadas do projeto so os produtos resultantes do
processo de projeto e devem ser apresentadas de
forma a permitir uma clara verificao em relao
s entradas do projeto. Estas sadas devem atender,
entre outros, os seguintes aspectos:
- Responder integralmente s entradas do proje-
to, ou atender os requisitos traduzidos das ne-
cessidades dos clientes;
- Fornecer informaes adequadas e necessrias
para a aquisio, produo e fornecimento dos
produtos;
- Definir os critrios para aceitao do produto e
- Especificar as caractersticas do produto que
so essenciais para seu uso adequado e seguro.
Monitoramento do projeto so verificaes rea-
lizadas ao longo das vrias etapas do mesmo para
assegurar o cumprimento das condies estabe-
lecidas no planejamento do projeto, garantir que
os resultados obtidos atendem ou vo atender aos
requisitos, identificar problemas e propor as aes
necessrias. recomendvel que nestas reunies
de anlise do projeto participem representantes de
todas as funes da organizao envolvidas com os
produtos objeto do mesmo.
A verificao do projeto a avaliao final para as-
segurar que as sadas do projeto atendem aos requi-
sitos de entrada e, conseqentemente, atendem as
necessidades dos clientes e demais partes interes-
sadas. recomendvel que esta verificao seja
feita por pessoa ou pessoas no envolvidas com o
projeto, mas que tenham conhecimento dos requi-
sitos ou necessidades dos clientes e demais partes
interessadas no produto dele decorrente.
Validao do projeto uma atividade que tem por
finalidade garantir que o produto resultante do pro-
jeto atende integralmente aos requisitos traduzidos
das necessidades dos usurios e demais partes inte-
ressadas, quanto a sua aplicao e uso intencional.
Sempre que possvel a validao dever ser feita e
concluda antes da efetiva entrega do produto ou
incio da prestao do servio. Em certos casos a
validao feita pelo prprio cliente aps o recebi-
mento do produto ou servio.
Alteraes de projeto ocorrem durante a sua re-
alizao e mesmo aps a sua concluso. Estas al-
teraes devem ser analisadas criticamente, pre-
ferencialmente pelo mesmo grupo que cuida das
anlises do projeto, verificadas e validadas antes
da sua implementao, considerando, inclusive,
o efeito das alteraes nos produtos j entregues
quando a alterao for posterior sua concluso.
CONTROLE DOS PROCESSOS PRINCIPAIS
DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO
Os processos devem ser controlados de modo a asse-
gurar que os produtos sejam entregues isentos de no-
conformidades e no prazo adequado, atendendo aos
requisitos que satisfaam s necessidades das partes
interessadas. Conforme expresso na Introduo, a ges-
to dos processos afeta toda a gesto da organizao,
incluindo seus resultados, influenciando e sendo in-
fluenciada pelas prticas relativas aos demais critrios
do Modelo de Excelncia da Gesto

. Algumas das
inter-relaes mais evidentes da gesto dos processos
principais do negcio e de apoio com os demais itens
do Rumo Excelncia so resumidas a seguir:
A liderana exerce forte influncia no gerencia-
mento dos processos, seja definindo os processos
principais do negcio, seja estabelecendo melho-
rias necessrias nestes, em decorrncia da anlise
do desempenho da organizao;
Estratgias e planos resultantes da formulao das
estratgias definem as melhorias necessrias nos con-
troles dos processos principais do negcio e de apoio;
O conhecimento dos clientes e mercado define as
prioridades que os processos devem considerar,
para atender s necessidades e expectativas dos
usurios;
A busca na reduo dos impactos scio-ambientais
afeta diretamente o desenvolvimento e operao
dos processos;
As necessidades operacionais dos processos defi-
nem a organizao do trabalho, as necessidades de
capacitao e desenvolvimento da fora de traba-
lho e a gesto dos fornecedores;
A gesto dos processos gera os resultados operacio-
nais, afetando diretamente a satisfao dos clientes e
os resultados econmico-financeiros da organizao.
10 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
Uma metodologia de projetos realizada em etapas de-
finidas, se bem ajustada e adequada cultura da orga-
nizao, ao seu negcio e aos recursos disponveis, cria
condies para um gerenciamento adequado das opera-
es, assegurando a gerao de produtos isentos de no-
conformidades e no prazo adequado. O mesmo conceito
aplica-se aos processos de apoio, que so desenvolvidos
para assegurar produtos intermedirios que atendam s
necessidades, em especial, dos seus clientes internos.
Os processos principais do negcio e os processos de apoio
devem ser controlados com utilizao de indicadores para
assegurar que os produtos ou servios deles decorrentes
atendam s necessidades dos clientes e demais partes in-
teressadas. A utilizao de indicadores de desempenho
para medir os requisitos desses processos uma maneira
adequada para assegurar que estes requisitos esto sendo
atendidos. Para o adequado gerenciamento dos processos
ser necessrio ento estabelecer indicadores de desem-
penho para os requisitos do produto ou servio e para as
variveis crticas dos processos.
As variveis crticas do processo so os fatores que po-
dem variar ou alterar durante a execuo do processo,
afetando os seus resultados. Por exemplo, num pro-
cesso industrial, temperaturas, presses, torques, ve-
locidades podem se alterar durante o processo. Num
processo de prestao de servio, materiais ou servios
fornecidos por terceiros podem no ser entregues nos
prazos combinados ou a liberao de uma determina-
da rea pelo cliente pode atrasar. Aquelas variveis do
processo que afetam diretamente a qualidade do pro-
duto ou servio final entregue ao cliente so conside-
radas variveis crticas do processo e devem ser contro-
ladas por meio de indicadores de desempenho.
Em resumo, para cada processo principal do negcio
ou para cada processo de apoio necessrio:
Especificar os requisitos do produto. Estes requisi-
tos foram identificados a partir das necessidades dos
clientes, e devidamente tratados na metodologia de
projeto apresentada acima.
Estabelecer um indicador de desempenho para
cada requisito do produto gerado no processo.
Identificar as variveis crticas do processo.
Estabelecer um indicador para cada varivel crtica
do processo.
Os exemplos abaixo mostram como uma organizao
relaciona seus processos aos requisitos e da extrai seus
indicadores. A figura 4 ilustra os processos principais,
requisitos e indicadores conforme estruturados pela
Belgo-Usina de Monlevade.
PROCESSOS E DESCRIO SUMRIA REQUISITOS
SINTERIZAO
Sinterizao tipo esteira contnua
Moderno sistema HPS (discos de pelotizao) para utilizao de finos de minrio
Capacidade atual: 1,75 M t/ano
Principais insumos: minrio de ferro, coque e fundentes
Produto final: sinter, principal componente da carga metlica do Alto Forno
- Volume de produo
- Custo
- Qualidade
ALTO FORNO
Alto forno com moderno sistema de refrigerao que dispensa o uso de refratrios. Sistema de car-
regamento topo sem cone.
Granulador de escria
Capacidade atual: 1,00 M t/ano
Principais insumos: sinter, coque, calcrio e quartato
Produto final: gusa lquido, principal produto da aciaria
- Volume de produo
- Custo
- Qualidade
ACIARIA
Ptio de preparao de metlicos
2 preparadores para armazenagem de gusa
2 convertedores LD-LBE de 110 t (1 stanby)
1 Forno Panela
1 Mquina de Lingotamento Contnuo (MLC)
Capacidade atual: 1,2 M t/ano
Principais insumos: gusa lquido, sucatas, ferro, ligas e fundentes
Produtos finais: tarugos de 12 m de comprimento e seo quadrada de 155 mm, pesando 2,15 t.
- Qualidade do ao
- Preo
- Volume de produo
- Custo
LAMINAO
Laminador 1:
Forno de reaquecimento automtico (120 t/h)
2 linhas de laminao e velocidade final de 75 m/s
Sistema de resfriamento
2 compactadores novos (2003) automticos
Capacidade atual: 675.000 t/ano
Produto final: fio-mquina com bitolas entre 5,5 mm e 16,0 mm.
Laminador 2:
Forno de reaquecimento (140 t/h), automtico
1 linha de laminao e velocidade final de 120 m/s
Sistema de resfriamento
2 compactadores automticos
Capacidade atual: 525.000 t/ano
Produto final: fio-mquina com bitolas entre 5,5 e 32,0 mm
- Qualidade do ao
- Prazo
- Volume de produo
- Custo
Fig. 4 Inter-relacionamento dos processos principais com os requisitos e definio de indicadores.
Fonte: Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade Prmio Mineiro da Qualidade 2004.
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 11
A figura 5 ilustra os processos de apoio e seus requisitos conforme estruturados pela Belgo-
Usina de Monlevade.
Fig. 5 Inter-relacionamento dos principais processos de apoio com os requisitos. Definio de
indicadores.
Fonte: Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade Prmio Mineiro
da Qualidade 2004.
Processos Principais Requisitos
Tecnologia de Automao
Desenvolvimento de solues em automao, controle e inteligncia
computacional, buscando a melhoria contnua dos processos clientes.
Aumento de produtividade
Entrega no prazo
Melhoria contnua
Disponibilidade
Custos
Planejamento anual e plurianual, informaes gerenciais/ relatrios e
anlises de custos.
Qualidade e confiabilidade dos dados
Prazos
Engenharia de Manuteno
Apoio tcnico, planejamento e gerenciamento de recursos para aten-
dimento de solicitaes de projetos de melhoria dos equipamentos e
processos de Manuteno e Operao.
Apoio tcnico
Confiabilidade das instalaes
Atendimento a projetos de melhoria
Viso do ambiente externo de manuteno
Utilidades e Meio Ambiente
Fornecimento de utilidades e gesto ambiental. Disponibilidade das utilidades
Custo operacional
Otimizao do uso dos recursos naturais
Atendimento legislao ambiental vigente
Garantia de Qualidade
Gesto da Qualidade aplicada ao controle de processo, desenvolvi-
mento de produtos e controle da qualidade de tarugos.
Confiabilidade dos dados e informaes, acuracidade e
rapidez nos resultados dos ensaios, conhecer os clientes
e suas necessidades e rapidez no seu atendimento, se-
gurana na homologao de novos produtos
Logstica de Distribuio e Planejamento da Produo
Obter vantagem competitiva, garantindo aos clientes o atendimento di-
ferenciado, atravs da coordenao otimizada dos fluxos produtivos e da
gesto da distribuio.
Atendimento a clientes
Qualidade na prestao de servios
Otimizao de custos
Otimizao da programao da produo
Gesto pela Qualidade Total (GQT)
Contribuir com a GGJM na melhoria contnua da eficcia do modelo
de gesto (TQC).
Qualidade das auditorias internas
Utilizao das ferramentas do modelo
Nvel de implementao do modelo
Transporte
Transporte de pessoas, insumos, matrias-primas e produtos acaba-
dos e movimentaes internas.
Pontualidade e custos
Segurana e Sade
Consultoria s reas na implementao de Diretrizes e controle
dos Planos e Programas de Segurana e Sade.
Ambiente de trabalho seguro e saudvel
Cumprimento da legislao pertinente
12 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
JAN FEV MAR ABR PERODO
Referencial
comparativo
= 100%
Meta = 98%
Indicador
% de entregas
no prazo
100%
98%
95%
90%
A tabela 2 descreve prticas de gesto utili-
zadas pela Cemig, para o gerenciamento de
seus principais processos de apoio e relaciona
esses processos a requisitos e indicadores:
Tabela 2 Prticas de gesto para o
gerenciamento dos principais processos de apoio.
Os processos de apoio so gerenciados por meio de
indicadores de desempenho, assegurando a entrega
de produtos isentos de no-conformidades e no pra-
zo adequado. A DGE, que coordena os processos de
apoio que do suporte aos de produo da Cemig
Distribuio, gerencia esses indicadores de desem-
penho, que so definidos nos ciclos de planejamen-
to estratgico corporativo, conforme critrio 2.
Os indicadores de desempenho dos processos de
apoio so mtricas criadas para a medio dos ob-
jetivos constantes do Mapa Estratgico da DGE,
no BSC, e so acompanhados pelos seus gestores
pelas RACs e RAEs, cujos padres so detalhados
no item 1.3.
O gerenciamento dos processos de apoio feito
de acordo com os requisitos da Norma NBR ISO
9001:2000, assegurando, assim, que os produtos e
servios so entregues isentos de no-conformidades
e no prazo adequado. A figura 7.3 mostra os princi-
pais processos de apoio, com os requisitos avaliados
e seus principais indicadores de desempenho.
Processos Requisito Indicador
Material, e
logstica
Entrega no prazo
Custo reduzido
-Giro de estoque
-Estoque Cemig
Telecomunicaes
e informtica
Prazo de atendi-
mento, Qualidade
-IAHD
- IARE
- ISCL
Transporte e
servios
Disponibilidade - Indisponibilida-
de de veculos
Recursos Hu-
manos
Disponibilidade
da mo-de-obra
Qualificao
Motivao
- Absentesmo
- Hora de de-
senvolvimento
profissional por
empregado
- Valor investido
em capacitao
profissional
- Valores distribu-
dos pela PR
Fonte: Relatrio da Gesto da Cemig Distribuio.
Prmio Mineiro da Qualidade, 2005.
Nota: Siglas utilizadas nesta figura: DGE Diretoria
de Gesto Empresarial; BSC Balanced Scorecard;
RAC Reunio de Anlise Crtica; RAE Reunio de
Anlise Estratgica IAHD ndice de Atendimento
do Help Desk; IARE ndice de Atendimento
Remoto ao Help Desk; ISCL ndice de Satisfao
do Cliente Atendido pelo Help Desk e PR
Participao nos Resultados.
Para cada indicador de desempenho estabe-
lecido, a organizao deve reconhecer seu
processo de origem e observar os seguintes
aspectos:
Forma de apresentao do indicador.
recomendada a forma grfica, com no
mnimo trs resultados em trs perodos
consecutivos. Os perodos vo depender
da freqncia de anlise do indicador:
semanal, mensal, trimestral, etc.
Funo na organizao responsvel pela atualizao do indicador.
Fonte de dados para o indicador.
Funo na organizao responsvel pela anlise do indicador ou
pela reunio de anlise, para avaliao do processo controlado
pelo indicador.
Freqncia de anlise do indicador.
A figura 6 mostra uma sugesto de forma de apresentao de um
indicador:
Fig. 6 Sugesto de grfico para apresentao de indicador de desempenho.
No eixo vertical da representao grfica deve ser adotada uma es-
cala adequada para a apresentao dos resultados do indicador e os
respectivos referenciais comparativos, sempre que pertinente. Para
realizao de anlises internas sugere-se apresentar, tambm, junta-
mente com os resultados, as metas estabelecidas para o indicador.
Os referenciais comparativos so informaes obtidas, em geral, ex-
ternamente organizao, que permitem comparar os seus resulta-
dos com os de outras organizaes. Essas organizaes podem ser as
concorrentes, organizaes similares em porte, nmero de empre-
gados, tipo de produto ou servio ou outros fatores. A comparao
permite avaliar o desempenho da organizao na anlise dos resulta-
dos do indicador que ocorre geralmente nas reunies de anlise do
desempenho dos processos.
O controle dos processos usualmente realizado por meio de uma
reunio de anlise do desempenho, com freqncia adequada para o
efetivo exerccio do controle. Nessa reunio faz-se a anlise de cada
um dos indicadores de desempenho e outras informaes associadas
gerao dos produtos principais do negcio. Usualmente, muitas orga-
nizaes adotam uma freqncia mensal para esta reunio de anlise.
Da mesma forma, as reas responsveis pelos processos de apoio de-
vem promover formas de analisar a entrega dos produtos ou servios
de seus processos. Elas devem assim praticar o controle de seu de-
sempenho.
A anlise dos indicadores de desempenho referente aos requisitos
e s variveis crticas dos processos mostra se os mesmos esto sen-
do atendidos. No controle ou na anlise dos processos podem ser
identificadas eventuais no-conformidades que devem ser adequa-
damente tratadas.
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 13
Fator 3 Fator 1
Fator N Fator 2
Caracterstica
da qualidade
Causa Efeito
TRATAMENTO DE NO-CONFORMIDADES
O tratamento adequado de uma no-conformidade
deve levar identificao e bloqueio ou eliminao
da(s) sua(s) causas(s), de modo a assegurar que no ha-
ver novas ocorrncias. O tratamento de uma no-con-
formidade pode ser dividido em duas etapas bsicas:
Eliminao do efeito;
Eliminao da causa, ou das causas.
O efeito de uma no-conformidade o que se verifica
aps a disposio de inspees, por exemplo, uma fa-
lha, uma dimenso incorreta, um troco incorreto, uma
demora em uma fila, etc. o que se percebe, v, ou se
enxerga. Um exemplo ilustrativo o de um texto con-
tendo erros de ortografia e digitao, o que configura
uma no-conformidade. Qualquer texto tem que ser
corretamente apresentado, isento de erros de ortogra-
fia e digitao. Os erros identificados no texto so um
efeito indesejado, portanto uma no-conformidade, e
foram provocados por um fator desconhecido.
O efeito deve ser avaliado em sua extenso e conseq-
ncias. Em casos graves ele determina a descontinuida-
de no fluxo produtivo e o descarte do que foi produzido.
Em outros casos, com autorizao devida, incluindo a
do cliente, pode haver recuperao, sendo assegurado o
nvel original das caractersticas afetadas.
A simples remoo do efeito ou alguns de seus sintomas,
no soluciona o que gera a no-conformidade, deixando
intacta(s) a(s) causa(s) e criando condies para que ela
ocorra novamente. A eliminao apenas do efeito uma
parte do tratamento da no-conformidade.
A causa de uma no-conformidade o seu fato gera-
dor. No exemplo do texto com erros de ortografia e
digitao, a causa pode ser a falta de treinamento do
digitador, o desconhecimento do autor para as regras
de ortografia da lngua portuguesa, ou ambas. A causa
provoca o efeito da no-conformidade; no exemplo, a
falta de treinamento do digitador causa, ou provoca,
os erros de digitao efeito, e o desconhecimento
do autor para as regras de ortografia causa, provoca
os erros de ortografia no texto efeito.
Para o tratamento efetivo das no-conformidades iden-
tificadas nos processos, ou em qualquer outra situao,
as seguintes etapas devem ser cumpridas:
Entendimento da no-conformidade, mostrando
os pontos crticos em um fluxograma do processo;
Eliminao do efeito da no-conformidade;
Identificao da causa, ou causas, da no-confor-
midade, sugerindo-se utilizar algumas tcnicas de
uso comum como Brainstorming e Diagrama de
Causa e Efeito;
Verificao da abrangncia da no-conformidade;
Definio da ao corretiva, ou aes corretivas,
que tambm pode aplicar as tcnicas de Brains-
torming e Diagrama de Causa e Efeito;
Implantao da ao corretiva, ou aes corretivas
por meio do estabelecimento dos planos de ao;
Verificao da implantao da ao corretiva;
Verificao da eficcia das aes corretivas.
O fluxograma de processos uma das tcnicas utiliza-
das no tratamento de no-conformidades, sendo usado
para descrever o processo existente ou ainda para pro-
jetar alteraes e at mesmo um novo processo. O flu-
xograma de processo uma representao grfica das
etapas de um processo, permitindo um entendimento
detalhado de como o processo realmente funciona.
Aplica-se a todos os aspectos de qualquer processo,
desde o fluxo de materiais at a realizao de uma ven-
da ou assistncia tcnica de um produto. O fluxograma
de processo tambm til na investigao e identifi-
cao de oportunidades de melhoria para o processo.
Ao examinar o modo como as vrias etapas do processo
se relacionam umas com as outras, pode-se descobrir
fontes potenciais de problemas ou melhorias.
O Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa
ou da Espinha de peixe), tambm utilizado no mtodo
para tratamento de no-conformidades, mostra esquema-
ticamente a relao entre os efeitos de um processo (o
produto intermedirio ou final) usualmente associado
sua qualidade e os fatores que o geram. uma ferramen-
ta usada para analisar criteriosamente e expor as relaes
entre um determinado efeito (como, por exemplo, a va-
riao de uma caracterstica da qualidade) e suas causas
potenciais. O Diagrama de Causa e Efeito mostra grafica-
mente a relao entre o efeito e suas causas.
Fig. 7 Formato e elementos do diagrama de causa e efeito
Os diversos fatores geram ou causam a caracterstica da
qualidade que, portanto, o efeito destes fatores ou cau-
sas. A sada ou resultado de um processo pode ser atribu-
do a uma grande quantidade de fatores e uma relao de
causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores.
O efeito a sada ou o resultado do processo e os fatores
provocam, ou geram, ou causam o resultado do processo.
Neste caso, o Diagrama de Causa e Efeito utilizado para
descrever graficamente o resultado (efeito) do processo,
a partir dos seus diversos fatores (causa), estabelecendo a
relao entre estas causas e seu efeito.
14 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
ANLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E
DOS PROCESSOS DE APOIO
Os indicadores de desempenho definidos e aplicados apiam o monitoramento do desem-
penho dos processos, mostrando o atendimento ou no dos requisitos desses processos
no dia-a-dia da organizao. Alm do controle dos processos e a garantia do atendimento dos
requisitos, necessrio proceder a uma anlise peridica destes processos, para identificar
oportunidades de melhoria e a sua efetiva implementao, obtendo, desta maneira, a me-
lhoria contnua dos processos.
Para a anlise e melhoria dos processos podem ser utilizadas as prprias reunies de anlise
de desempenho. Nestas reunies, alm do controle do processo por meio de seus indica-
dores de desempenho, possvel, com o enfoque adequado, identificar oportunidades de
melhoria para o processo e o estabelecimento de um plano de ao para a efetiva implemen-
tao das melhorias identificadas.
Outra possibilidade consiste em estabelecer uma reunio especfica para a anlise dos pro-
cessos, objetivando a identificao de oportunidades de melhoria e o estabelecimento de
planos de ao para a efetiva implementao das melhorias identificadas. No caso destas
reunies, sugere-se uma freqncia mais dilatada, por exemplo, semestral.
Qualquer que seja a metodologia utilizada importante que a prtica de gesto e o respec-
tivo padro de trabalho sejam formalizados e controlados para garantir sua disseminao
e continuidade na organizao. A atividade de anlise e melhoria dos processos retrata o
aprendizado contnuo na organizao.
Para a efetiva anlise de um processo necessrio comparar sua prtica de gesto com pr-
ticas de outras organizaes com caractersticas de produtos ou processos com finalidade
similar. A sistemtica de busca e comparao de prticas de gesto, conhecida como Ben-
chmarking, dentro ou fora do setor de atuao da organizao, assegura a incorporao de
melhores prticas de outras organizaes. O nvel de desempenho de produtos e processos
uma das caractersticas que podem ser investigadas nas anlises e melhorias dos processos
principais do negcio e dos processos de apoio.
Como exemplos de prticas que possibilitam a anlise e melhoria, e que podem levar ao
aprendizado, a tabela 3 mostra prticas aplicadas pela CEMIG Distribuio:
Tabela 3 Exemplos de prticas de gesto e padres de trabalho de aprendizado dos processos.
Prtica Finalidade Freqncia Responsvel
Auditoria Integrada dos Sistemas
de Gesto
Alm do controle sobre os padres, as auditorias integradas prevem
tambm o acompanhamento do tratamento a ser dado s no-conformi-
dades e oportunidades de melhoria para as prticas, detectadas durante
a sua realizao.
Conforme
cronograma
anual
GD e AI
Verificao Interna e Auditoria
Externa dos Sistemas de Gesto
Ambiental, da Qualidade, e de
Sade e Segurana
Alm do controle sobre o cumprimento dos requisitos internos e das
Normas de referncia, as verificaes e auditorias dos Sistemas de
Gesto tm o papel de contribuir para a abrangncia no tratamento das
no-conformidades e a implementao de melhorias.
A cada trs
meses
AQ e GD
Reunies de Anlise Estratgica
Realizadas desde 2004, conforme critrios definidos no documentos
GD-003/2003, visam exercer o aprendizado estratgico buscando apri-
mor-lo continuamente, bem como avaliar os resultados do negcio.
Maro, abril,
junho, julho,
setembro e
outubro
GD
Reunies de Anlise Crtica
Realizadas nas Superintendncias e gerncias desde 1999, conforme
critrios definidos nos documentos PG-14 e PE-DDC-001, objetivam
assegurar a contnua pertinncia, adequao e eficcia do Sistema de
Gesto, buscando a melhoria contnua do desempenho do sistema e dos
produtos, servios e processos envolvidos.
Bimestral
Todas as
Gerncias e
Superinten-
dncias
Reunies das Clulas
Descritas no documento GD-004 e ocorrendo desde 2003, as reunies
das clulas tm como objetivo principal a construo, implementao
e manuteno das normas, padres, procedimentos e polticas que
norteiam a execuo das atividades operacionais da Cemig Distribuio,
bem como na identificao, implementao e disseminao de melho-
rias das prticas. Prticas gerais de aprendizado
Bimestral
Superin-
tendncias
Funcionais
Fonte: Relatrio da Gesto da Cemig Distribuio. Prmio Mineiro da Qualidade, 2005.
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 15
PROCESSOS DE RELA-
CIONAMENTO COM OS
FORNECEDORES
O relacionamento com fornecedores desenvolvido tambm pelos
processos gerenciais utilizados pela organizao para identificao,
qualificao e seleo de vrios tipos de insumos necessrios para
sua operao e posicionamento estratgico por meio de parcerias.
Mesmo que algumas instituies vejam a gesto dos fornecimentos
como um processo de apoio, ela merece considerao, em virtude da
relao direta que os fornecedores tm com a qualidade dos produ-
tos disponibilizados pela organizao.
Fornecedor qualquer pessoa fsica ou jurdica que fornea bens ou
servios organizao. Este fornecimento pode ocorrer em qualquer
estgio dentro dos processos da organizao, desde a compra de ma-
trias primas e insumos at servios de ps-venda, por exemplo. Os
fornecedores podem ser classificados ou agrupados como distribui-
dores, revendedores, prestadores de servios terceirizados, trans-
portadores, contratados, franqueados e os que suprem a organizao
com materiais e componentes. Em geral, so tambm considerados
fornecedores os prestadores de servios nas reas de sade, alimen-
tao, segurana patrimonial, treinamento e educao.
A gesto do relacionamento com os fornecedores deve buscar a conso-
lidao de relaes duradouras e vantajosas para ambas as partes, carac-
terizando oportunidades de formao de parcerias, especialmente com
aqueles considerados estratgicos pela organizao. Esta busca caracte-
riza a presena do fundamento Desenvolvimento de Parcerias.
QUALIFICAO E SELEO DE FORNECEDORES
Pela importncia e influncia dos fornecedores nos processos da or-
ganizao, necessrio escolher adequadamente os fornecedores,
principalmente aqueles que suprem a organizao com materiais
e servios crticos. Os materiais e servios crticos so aqueles que
influenciam diretamente a qualidade dos produtos disponibiliza-
dos pela organizao, afetando, assim, a satisfao dos clientes. Por
exemplo, a qualidade de uma pea construda a partir de uma chapa
de ao no ser melhor ou pior que a qualidade da chapa de
ao suprida por um fornecedor e utilizada na construo da pea.
Da mesma forma, a qualidade da pintura de uma parede, executada
por um profissional contratado, no ser melhor que a qualidade da
pintura entregue ao cliente da organizao.
Outros itens de fornecimento podem afetar a segurana das pessoas e
das instalaes, sendo ento considerados como crticos. Como exem-
plos, podemos citar os EPIs (Equipamentos de Proteo Individual),
os cabos de ao e acessrios utilizados para suspenso de cargas, rea-
gentes para tratamento de gua potvel e muitos outros.
Pela importncia do fornecedor nos negcios e na misso da organiza-
o, a seleo e qualificao dos fornecedores devem ser feitas segundo
critrios definidos, estabelecidos em prticas de gesto e padres de
trabalho adequados, mantidos sob permanente controle e submetidos a
constante anlise e melhoria. A questo a con-
siderar que, principalmente para os materiais
e servios crticos, a organizao no os compra
de qualquer um e, sim, de fornecedores pre-
viamente selecionados e qualificados segundo
critrios definidos. Devem ainda envolver
as partes interessadas pertinentes como, por
exemplo, as reas usurias dos produtos e ser-
vios contratados e os prprios fornecedores.
Os processos de seleo e qualificao de for-
necedores devem, portanto, estar integrados a
outras prticas da organizao, contribuir para
o alcance dos seus objetivos e constituir um
processo amplo e participativo, no devendo
ficar restritos rea de suprimentos.
A seleo de um fornecedor o processo de es-
colha de um fornecedor, segundo critrios de
seleo definidos, dentro do mercado de atua-
o da organizao. Um critrio de seleo de
fornecedor determina quais os requisitos que o
fornecedor deve ter ou cumprir, para ser esco-
lhido como possvel fornecedor da organizao.
A qualificao de um fornecedor o processo
de aprovao de um fornecedor, previamente
selecionado, segundo critrios definidos pela
organizao. Os critrios de qualificao de
fornecedores estabelecem os requisitos que o
possvel fornecedor deve ter ou cumprir para
ser aprovado efetivamente como fornecedor
da organizao. So tambm utilizados para
estabelecer o ranking dos fornecedores, ou
seja, o posicionamento de cada um deles na lis-
tagem que mostra o grau de satisfao com os
produtos e servios fornecidos organizao.
Sugere-se que o processo de seleo dos forne-
cedores anteceda ao processo de qualificao,
isto , o estabelecimento de uma carteira de
fornecedores seja conduzido em duas etapas.
So exemplificados a seguir, critrios usual-
mente adotados para a seleo e qualificao de
fornecedores de materiais e servios crticos:
Proximidade da organizao; dentro de
um raio de 100 Km.
Tempo de atuao no mercado; mnimo
de 2 anos.
Nmero de funcionrios: mnimo de 10.
Outros critrios, de acordo com as pe-
culiaridades do material ou servio a ser
fornecido.
Estas informaes podem ser obtidas a par-
tir de um cadastro elaborado pelo prprio
fornecedor ou informaes obtidas no mer-
cado pela organizao.
16 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
A anlise destas informaes vai definir a seleo ou
no do fornecedor. Os fornecedores selecionados
passam condio de possveis fornecedores da orga-
nizao, dependendo de sua aprovao nos critrios de
qualificao. A qualificao de fornecedores seleciona-
dos observa, por exemplo, as questes:
O preo justo e adequado?
O fornecedor prope e cumpre os prazos de entre-
ga contratados?
A qualidade do material ou servio adequada?
O fornecedor disponibiliza Assistncia Tcnica (ou
ps-venda)?
Outros critrios, de acordo com as peculiaridades
do material ou servio a ser fornecido.
Para aplicar esses critrios de qualificao importan-
te solicitar ao possvel fornecedor, previamente sele-
cionado, a indicao de trs clientes atuais nome
do cliente, pessoa de contato e nmero do telefone
de contato. Esta solicitao pode fazer parte do ca-
dastro elaborado pelo fornecedor na etapa de seleo.
Normalmente o responsvel pelas compras a pessoa
mais indicada no cliente do fornecedor para mostrar as
informaes relativas aos critrios de qualificao. A
organizao analisa as informaes obtidas dos clientes
atuais do possvel fornecedor e define pela sua qualifi-
cao ou no qualificao como fornecedor.
A Figura 8 mostra como uma organizao seleciona,
qualifica, desenvolve e monitora os seus fornecedores:
Fig. 8 Seleo, Avaliao, Desenvolvimento e
Monitoramento dos Fornecedores.
Fonte: Relatrio da Gesto da Suspensys. PGQP, 2006.
Na Tabela 4 a seguir so descritas algumas prticas para
qualificao e seleo de fornecedores da Belgo Usina
de Monlevade:
Tabela 4 Exemplos de prticas de gesto de fornecedores.
Seleo e Qualificao de Fornecedores
Conforme detalhado no Perfil da Empresa, a organiza-
o se relaciona com fornecedores caracterizados em trs
tipos: distintos: Produtivos, Comerciais e de Servios.
O DSUP, atravs de suas prticas de gesto, promove
diariamente a integrao entre fornecedores e clientes
internos, assegurada pelo cumprimento dos padres do
processo de compras (SMT085, SMT109, SMT131)
e do processo de Almoxarifado (SMT072, SMT090,
SMT118). O DSUP responsvel pelo gerenciamento
dos processos de seleo e qualificao de fornecedores
produtivos e comerciais, visando atender s necessidades
de seus clientes internos nos aspectos de qualidade, cus-
to e prazo. A seleo e qualificao de fornecedores de
Servios so de responsabilidade da GMUA.
A qualificao destes fornecedores o resultado de um
trabalho conjunto dos clientes internos e a rea de Supri-
mentos, tomando como base, principalmente, os avanos
tecnolgicos e, a partir da, so definidos os respectivos
requisitos, formalizados atravs do padro SMT109.
Dentre os critrios podem ser destacados: referencial de
mercado, menor custo, capacidade de fornecimento (vo-
lume e prazo), equipamentos instalados, capacidade de
produo, certificao na ISSO 9001:2000, regularidade
fiscal e histrico de fornecimento. A partir dos resulta-
dos obtidos na seleo, os fornecedores so qualificados
e assim se mantm enquanto estiverem ativos no sistema
integrado de compras (SAP/R3).
Exemplo de critrios para seleo e qualificao de for-
necedores:
Tipos de
fornecedores
Critrios para Seleo e Qualificao
Produtivos So avaliadas a qualidade dos produtos
fornecidos (por meio da anlise docu-
mentada da amostra/lote experimental
no mnimo trs) e a sua capacidade
tcnica em atender aos requisitos de for-
necimento especificados. So tambm
analisados os riscos de suprimento rela-
cionados com a capacidade de forneci-
mento contnuo e a qualidade.
Fonte: Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade
Prmio Mineiro da Qualidade 2004.
AVALIAO E COMUNICAO SOBRE O
DESEMPENHO DE FORNECEDORES
A organizao deve estabelecer critrios para avaliao
dos fornecedores. Estes requisitos estaro ligados aos re-
quisitos relacionados ao fornecimento, ou seja, s especi-
ficaes ou o detalhamento do material ou servios a se-
rem supridos pelo fornecedor. Esses critrios devem ser
comunicados previamente aos fornecedores, propician-
do-lhes a oportunidade de direcionarem seus esforos no
sentido de assegurar o entendimento dos requisitos do
fornecimento e receberem uma boa avaliao.
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 17
A exata especificao do material ou servio a ser ad-
quirido fundamental para que o fornecedor entenda
claramente e corretamente o que est sendo solicitado
ou comprado e, nestas condies, possa atender cor-
retamente o que est sendo solicitado. O fornecedor
no tem como adivinhar o que est sendo pedido.
Se no for claramente apresentado para o fornecedor
qual a real necessidade da organizao para aquele
fornecimento, certamente ocorrero erros na entrega e
comearo a surgir problemas no relacionamento com
o fornecedor. Os erros podero estar associados espe-
cificao do material ou servio adquirido, ao preo, s
quantidades, ao prazo de entrega e outros fatores.
A organizao deve estabelecer os mtodos pelos quais
comunica, transmite ou passa para o fornecedor os re-
quisitos relacionados ao fornecimento, bem como os
critrios utilizados para a sua avaliao.
Para evitar erros e problemas de relacionamento, todo
fornecimento, compra, ou aquisio, de materiais ou
servios, deve ser confirmado por um Pedido de Com-
pra, contendo, no mnimo, as seguintes informaes ou
requisitos de fornecimento, por exemplo:
Nome e endereo do fornecedor.
Descrio ou especificao detalhada e objetiva do
material ou servio sendo adquirido.
Preo negociado e contratado.
Prazo e local de entrega negociados e contratados.
Outras informaes negociadas e contratadas, particu-
lares ao fornecimento ou s partes envolvidas (fornece-
dor e comprador).
A comunicao ao fornecedor pode ser feita por meio
de canais como Correios, fax e e-mail. Devem ser evi-
tadas como elemento de formalizao as comunicaes
por telefone ou pessoais. Sempre que ocorrerem, elas
devem ser confirmadas com o uso de um dos meios de
comunicao adequados. conveniente solicitar do
fornecedor uma confirmao de recebimento do Pedi-
do de Compra, verificando, nesta oportunidade, se os
requisitos do fornecimento esto claramente comunica-
dos e entendidos pelo fornecedor.
A organizao utiliza os fornecedores previamente
qualificados para o suprimento de materiais e servi-
os. importante assim que esses fornecedores sejam
avaliados quanto ao seu desempenho para verificar se
esto atendendo s necessidades da organizao e de
outras partes envolvidas.
A avaliao de desempenho dos fornecedores, entre ou-
tras formas, pode ser feita por meio de indicadores de
desempenho. Esta avaliao deve ser feita a intervalos
definidos e seu resultado deve ser comunicado aos for-
necedores. Esta comunicao dos resultados da avaliao
objetiva motivar, ou exigir, dos fornecedores, uma me-
lhoria continua nos seus processos relativos aos forneci-
mentos organizao.
Como prtica de gesto para o monitoramento do de-
sempenho de cada fornecedor qualificado, sugere-se
estabelecer indicadores de desempenho relacionados
aos fatores do critrio de qualificao e proceder a uma
anlise, por exemplo, semestral, dos resultados destes
indicadores:
Indicador de desempenho de preo: os preos pra-
ticados pelo fornecedor so justos? Esto coerentes
com os preos do mercado? Esto atendendo s ne-
cessidades e expectativas da organizao?
Indicador de desempenho de entregas: quantas en-
tregas o fornecedor fez, por exemplo, nos ltimos seis
meses? Quantas ocorreram no prazo? Quantas foram
entregues com atraso?
Indicador de desempenho da qualidade dos mate-
riais ou servios: os usurios dos materiais ou servi-
os esto satisfeitos quanto qualidade recebida?
Indicador de assistncia (ou ps-venda): tambm
deve ser verificado junto aos usurios dos materiais
ou servios fornecidos: o fornecedor presta assis-
tncia ou apoio quando necessrio ou requisitado?
Outros indicadores, peculiares aos materiais ou ser-
vios fornecidos.
Com base na anlise dos resultados destes indica-
dores a organizao estabelece uma concluso ou
parecer na forma de uma pontuao, ou de um co-
mentrio relativo a cada indicador de desempenho.
Pode ser estabelecida uma forma de classificao nas
categorias Ruim, Regular ou timo, concluin-
do pela manuteno ou no da qualificao do
fornecedor avaliado.
Como forma de reconhecimento associada a avaliao
usual estabelecer um ranking entre os fornece-
dores, premiando aqueles melhor colocados e reava-
liando a situao dos que sistematicamente ocupam as
posies inferiores do ranking, quanto sua perma-
nncia no quadro de fornecedores qualificados.
Os resultados desta anlise devem ser comunicados ao
fornecedor pelos Correios, Fax, e-mail ou entregues
pessoalmente. Para os indicadores que apresentam re-
sultados insatisfatrios, deve ser solicitado um plano
de ao para a melhoria do resultado. Este plano de
ao deve ser acompanhado junto ao fornecedor at
que os resultados do indicador retornem condio
normal.
A organizao observa se os fatores dos critrios uti-
lizados para a qualificao de fornecedores foram le-
vantados ou verificados junto aos clientes atuais e in-
formados pelo prprio fornecedor. Para a avaliao do
fornecedor, os mesmos fatores so verificados interna-
mente, uma vez que o fornecedor agora j conheci-
do na organizao. A Tabela 5 mostra um exemplo de
prtica para avaliao de fornecedores:
18 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
Tabela 5 Exemplos de prticas de avaliao de fornecedores.
SEGMENTO
(Classificao
de Materiais)
QUALIFICAO REQUISITOS
INDICADOR DE
DESEMPENHO
MONITORAMENTO
Materiais
Classe
Especial
- Avaliao de
Classe Especial
Fornecedores Classe
Especial
- Conformidade do
Produto
- QN= Quantidade recusada ou
devolvida (no-conforme)
- QR= Quantidade aceita dom
restrio
- Acompanhamento mensal das
caractersticas dos insumos,
avaliando capacidades e
tendncias
Condies de Entrega
- (1) Identificao adequada das
embalagens;
- (2) Adequao da embalagem
- (3) Transporte adequado para o
tipo de embalagem;
PA= Quantidade fornecida fora
do prazo
ED= Quantidade fornecida com
erro de documentao
(certificado, condio de
pagamento, etc.).
- Acompanhamento mensal dos
itens fora do prazo
- Acompanhamento mensal dos
itens com erro de documentao
- Pontualidade;
- Conformidade da
Documentao
- PDF (Classificao
A ou B)
- Certificaes em
Sistema de Gesto.
- Certificaes em normas ISO e
Responsabilidade Social.
- Acompanhamento semestral das
certificaes
- Sistema da Qualidade
do Fornecedor
- Sistema de Qualidade com grau
de atendimento mnimo de 80%
- Realizao da Auditoria a, no
mximo, cada dois anos
- ndice de Desempenho
do Fornecedor
- IDF > 70%
- Relatrio Trimestral com envio
do resultado para os fornecedores
Fonte: Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade Prmio Mineiro da Qualidade 2004.
ENVOLVIMENTO DOS FORNECEDORES QUE ATUAM DIRETAMEN-
TE NOS PROCESSOS DA ORGANIZAO
Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so os que executam
servios nos processos e que, nesta condio, substituem os funcionrios prprios. Para a orga-
nizao, a relevncia do trabalho executado a mesma, a diferena ficando apenas na natureza
do vnculo empregatcio.
Os funcionrios dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so
similares aos funcionrios da prpria organizao e, nesta condio, tambm devem conhe-
cer, se envolver e se comprometer com os Valores e Princpios organizacionais e com os
aspectos relativos segurana e sade ocupacional. Os aspectos relativos segurana e
sade so estabelecidos em normas ou regulamentaes internas, que definem os procedi-
mentos obrigatrios para o trabalho referente segurana e sade.
As seguintes prticas de gesto podem ser adotadas, por exemplo, quando da contratao de
fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao:
Incluso em clusula do contrato de prestao de servio da obrigatoriedade de conheci-
mento, envolvimento e comprometimento dos funcionrios do fornecedor com os Valo-
res e Diretrizes organizacionais da organizao contratante.
Apresentao e explicao dos Valores e Princpios organizacionais para os funcionrios
dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao. Posteriormente
apresentao, verificar o entendimento desses funcionrios com relao aos Valores e
Princpios da organizao. Em intervalos adequados e pertinentes, repetir a apresentao
para os funcionrios do fornecedor.
Treinamento dos funcionrios do fornecedor nas normas e prticas internas relacionadas
aos fatores de segurana e sade da organizao. Acompanhar, sistematicamente, o cum-
primento das normas e prticas internas pelos funcionrios do fornecedor.
A responsabilidade pela aplicao dessas prticas pode ser atribuda rea de gerenciamen-
to de contratos ou compras, que utilizaro o apoio das reas de treinamento da organizao.
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 19
PROCESSOS ECONMICO-
FINANCEIROS
O gerenciamento das finanas da organizao, pela sua importncia no contexto da admi-
nistrao tem destaque dentro do modelo de excelncia da gesto. Compreende-se como
gesto econmico-financeira, o conjunto de todas as atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organizao no que diz respeito s suas posies e transaes em moeda. Os
seus responsveis devem planejar os aspectos econmicos e financeiros do negcio e realizar
o controle correspondente, conforme mostrado a seguir.
GERENCIAMENTO DOS ASPECTOS QUE CAUSAM IMPACTO NA
SUSTENTABILIDADE ECONMICA DO NEGCIO
Em funo da natureza da organizao e do seu ramo de negcios e, tambm, das estratgias
formuladas para assegurar a sua participao e manuteno no mercado e seu crescimento
adequado e necessrio, existem aspectos que so crticos ou relevantes para garantir a sus-
tentabilidade econmica do negcio. Estes so os aspectos que causam impacto na sade
financeira da organizao. Esta sade financeira compreende receitas garantidas e despesas
equilibradas, de forma a manter a operao contnua da organizao com uma gerao de
resultados como os lucros, o que vai assegurar a sua sustentao econmica.
Estes aspectos so peculiares a cada organizao e dependero, essencialmente, da Misso
e da Viso da organizao, do seu ramo de negcios, do seu mercado de atuao, dos seus
principais clientes, dos seus acionistas e das estratgias estabelecidas para garantir a manu-
teno e crescimento contnuo, de forma equilibrada de seus negcios.
A organizao deve ser gerenciada, quanto aos seus aspectos econmicos e financeiros, por
meio de indicadores de desempenho relacionados aos aspectos que causam impacto na sus-
tentabilidade econmica do seu negcio, ou que garantem a sua sade financeira.
Os parmetros econmico-financeiros ou, os indicadores de desempenho econmico-finan-
ceiros, so especficos de cada organizao em funo da natureza de seu negcio, ramo de
atividade e mercado de atuao. Cada organizao deve identificar, estabelecer e monitorar os
seus prprios parmetros econmico-financeiros. Apesar da especificidade destes parmetros,
alguns so de natureza geral ou universal, e esto relacionados estrutura, liquidez, atividade
e rentabilidade da organizao, abaixo exemplificados:
Alguns dos parmetros econmico-financeiros relativos ao grupo de estrutura so par-
metros medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:
- Endividamento o passivo circulante mais o exigvel de longo prazo, divididos pelo
patrimnio lquido.
- Composio do endividamento o passivo circulante dividido pelo passivo circu-
lante mais o exigvel de longo prazo.
- Endividamento oneroso so os recursos onerosos divididos pelo passivo circulante
mais o exigvel de longo prazo.
- Imobilizao o ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido.
Parmetros econmico-financeiros relativos ao grupo de liquidez so, dentre outros, os
parmetros medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:
- Liquidez corrente o ativo circulante dividido pelo passivo circulante.
- Liquidez geral o ativo circulante mais o realizvel de longo prazo dividido pelo
passivo circulante mais o exigvel de longo prazo.
20 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
Exemplos de parmetros econmico-financeiros re-
lativos ao grupo de atividade, que so os parmetros
medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:
- Prazo mdio de recebimento de vendas.
- Prazo mdio de renovao de estoques.
- Prazo mdio de pagamento das compras.
- Ciclo financeiro o prazo mdio de recebi-
mento das vendas, mais o prazo mdio de re-
novao dos estoques, menos o prazo mdio do
pagamento das compras.
Alguns dos parmetros econmico-financeiros relati-
vos ao grupo de rentabilidade so os parmetros me-
didos e monitorados pelos seguintes indicadores:
- Giro do ativo a receita lquida dividida pelo
ativo.
- Rentabilidade do patrimnio lquido o lucro
lquido dividido pelo patrimnio lquido.
- Margem bruta a receita de vendas menos
o custo dos produtos vendidos, divididos pela
receita de vendas.
- Vendas a receita de vendas dividida pela re-
ceita de vendas prevista.
- Crescimento da receita o total de vendas
no perodo de um ano dividido pelas vendas no
ano anterior.
A nomenclatura utilizada na definio dos parmetros
econmico-financeiros e seus respectivos indicadores
de desempenho peculiar ou particular rea eco-
nmica e financeira das organizaes. Os parmetros
econmico-financeiros e seus indicadores de desem-
penho so conhecidos do pessoal das reas financeiras
das organizaes, economistas e contadores, os quais
devero ser consultados para as explicaes e esclare-
cimentos de mais detalhes.
Para o gerenciamento dos aspectos que causam im-
pacto na sustentabilidade econmica do negcio suge-
rem-se, por exemplo, as seguintes prticas:
Identificar os fatores que causam impacto na sus-
tentabilidade econmica do negcio ou, que garan-
tem a sade financeira da organizao.
Estabelecer um indicador de desempenho para
cada um dos impactos identificados. Devem ser
estabelecidos indicadores relacionados aos par-
metros relativos aos grupos de estrutura, liquidez,
atividade e rentabilidade, como apresentado.
Estabelecer e formalizar uma reunio peridica
para anlise dos indicadores de desempenho de
cada um dos fatores que causam impacto na sus-
tentabilidade econmica da organizao. Sugere-se
uma freqncia mensal para essas reunies de an-
lise. Essa freqncia define, tambm, os perodos
para apresentao dos resultados dos indicadores
estabelecidos para a medida e monitoramento dos
parmetros financeiros.
Abaixo so mostrados exemplos de prticas de gesto
econmico-financeira:
Tabela 6 Exemplos de prticas de gesto econmico-
financeira.
Um dos principais instrumentos de planejamento
utilizado pela Tesouraria o oramento anual, que
aprovado pela Diretoria da Empresa. Com base
nesse relatrio, apresentado um plano estratgico
para a obteno e aplicao dos recursos A partir da
so definidas as linhas mestras da Gesto Financeira
do prximo ano.
A Tesouraria utiliza mais quatro ferramentas de
gesto: o Fluxo de Caixa Mensal, com viso de trs
meses, a posio diria da Dvida Financeira, os ndi-
ces financeiros projetados e, por ltimo, um quadro
da exposio cambial, todos eles buscando compati-
bilizar os nveis timos de tomada de recursos, tanto
em termos de curto/longo prazo como em termos de
real/moeda estrangeira.
O foco principal da Unidade est voltado para o
controle do Custo Operacional, que de extrema
relevncia para o capital de giro. Nesse aspecto, de
extrema relevncia o cumprimento do custo previsto
no Oramento Operacional da Unidade. Atravs dos
custos operacionais (preos x consumos x produes),
calculam-se os riscos, levando-se em considerao o
resultado final (CPV), que um dos componentes
do Demonstrativo de Resultado, no qual a Unidade
participa com 39% da Receita Lquida Total.
Fonte: Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Monlevade
Prmio Mineiro da Qualidade 2004.
RECURSOS FINANCEIROS PARA AS NE-
CESSIDADES OPERACIONAIS E EQUIL-
BRIO DO FLUXO FINANCEIRO
Os recursos financeiros para atender s necessidades
operacionais correspondem quantidade de dinheiro ne-
cessria para operar, ou fazer funcionar, a organizao, ou
seja, gerar os bens ou servios que vo atender as necessi-
dades dos clientes e demais partes interessadas.
O fluxo financeiro um balano entre as entradas finan-
ceiras (ou de dinheiro), resultado das vendas e outras
receitas, e as sadas financeiras (tambm de dinheiro),
resultado das despesas da organizao. Estas entradas
e sadas, em momentos definidos, compem o fluxo
financeiro da organizao, tambm denominado Fluxo
de Caixa, uma vez que as entradas e sadas em dinheiro
constituem o caixa financeiro da organizao. Um fluxo
financeiro equilibrado aquele no qual as entradas ou
receitas (vendas) suportam as sadas ou despesas, man-
tendo sempre um saldo positivo (receita maior que des-
pesa) no caixa financeiro da organizao.
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 21
A garantia de recursos financeiros para atender s necessidades operacionais da organizao
e a manuteno de um fluxo financeiro, ou de caixa, equilibrado, conseqncia direta da
gesto empresarial adequada da organizao. Isso significa uma gesto que considera as rela-
es que possam existir entre os Clientes, Sociedade, s Pessoas e aos Processos Principais
do Negcio e de Apoio, Fornecedores e Econmico-financeiros, com apoio de Informaes e
conhecimentos.
Em resumo, uma gesto empresarial adequada assegura os recursos financeiros necessrios
para atender s necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro. Para ob-
ter um adequado gerenciamento econmico-financeiro da organizao, considera-se:
Promoo da sustentabilidade econmica da organizao;
Busca de recursos financeiros externos para atender s necessidades operacionais da or-
ganizao;
Manuteno do equilbrio do fluxo financeiro.
RECURSOS FINANCEIROS E INVESTIMENTOS PARA SUPORTAR AS
ESTRATGIAS E OS PLANOS DE AO
A gesto financeira do negcio deve, tambm, assegurar os recursos financeiros necessrios
para os investimentos que vo apoiar ou implementar as estratgias e seus respectivos pla-
nos de ao. As estratgias so os caminhos ou roteiros a serem seguidos pela organizao
realizar seus objetivos, assegurar o cumprimento da sua Misso e a realizao da sua Viso. A
capacidade de buscar investimentos sustenta a competitividade no mercado, a continuidade
no longo prazo, o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas e outros
objetivos estratgicos especficos.
Os recursos necessrios para realizar os investimentos para a execuo das estratgias e seus
planos de ao esto geralmente associados aos processos gerenciais que incluem a anlise
e definio que ocorre paralelamente, ou concomitantemente, com a formulao e o desdo-
bramento das estratgias. Para lidar com essas propostas algumas prticas usuais so:
Na etapa de formulao das estratgias e na de implementao pela organizao, identi-
ficar e definir os recursos financeiros para realizar os investimentos necessrios ao desdo-
bramento das estratgias e seus respectivos planos de ao.
Alocar os recursos financeiros identificados e definidos no fluxo financeiro da organiza-
o para os projetos estratgicos.
Se necessrio, buscar recursos ou investimentos externos, de forma a assegurar o retorno
sobre os valores investidos.
de suma importncia que sejam definidas as formas de captao apropriadas ao seu ne-
gcio.
Os esforos de captao de recursos desempenham um papel importante no sucesso de uma
organizao. A captao de recursos deve ter um propsito e uma necessidade identificveis.
Assegure-se de que o esforo de captao vivel para o mercado. Se o plano no for pensado
exaustivamente ser difcil alcanar as metas financeiras determinadas para o esforo de captao
de recursos.
Para que obtenha o mximo de apoio, um objetivo de captao de recursos deve estar rela-
cionado com a misso da organizao. Quando estiver formando o conceito da captao de
recursos tenha em mente que diferentes objetivos requerero diferentes estratgias. Avalie
cuidadosamente quanto dinheiro voc precisa captar para atingir seu objetivo. Determine to-
dos os custos no somente para a realizao do objetivo, mas tambm os custos envolvidos no
prprio processo de captao.
22 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Processos
ELABORAO E GERENCIAMENTO DO ORAMENTO
Oramento o clculo dos gastos a fazer com a realizao de qualquer obra, empreendimento
ou rotina, ou ainda, o clculo prvio da receita e da despesa, para um determinado perodo,
decorrentes da operao de uma organizao e da implementao de planos de ao. Em pe-
rodos definidos, geralmente anuais, a organizao faz o seu oramento, ou seja, identifica e
calcula as suas despesas e as suas receitas no perodo considerado.
A gesto econmico-financeira, feita, por exemplo, por meio das anlises de desempe-
nho deve contemplar o acompanhamento do oramento e do fluxo financeiro ao longo
do perodo considerado. O oramento calcula e registra todas as receitas e despesas no
perodo considerado. Na elaborao do oramento devem ser consideradas, obrigatoria-
mente, as receitas e as despesas provenientes das necessidades operacionais, da imple-
mentao das estratgias e seus respectivos planos de ao. O fluxo financeiro distribui
ou aloca as receitas e despesas ao longo do perodo considerado. Para exercer uma gesto
adequada do oramento, sugerem-se, por exemplo, as seguintes prticas:
Em perodos ou datas definidas elaborar o oramento da organizao;
Em seqncia elaborao do oramento, estabelecer o fluxo financeiro da organizao;
Gerenciar ou acompanhar o cumprimento do oramento e do fluxo financeiro nas reunies de
anlise de desempenho, para avaliao dos resultados medidos por meio dos indicadores de
desempenho financeiro.
A tabela 7 mostra como uma organizao realiza o seu controle do oramento.
Tabela 7 Prticas de gesto para controle do oramento.
O oramento, que produto do PE da Organizao, analisado criticamente nas reu-
nies mensais de resultados, por meio da comparao dos valores orados versus reali-
zados. As ferramentas utilizadas pela Suspensys para acompanhamento e controle do
Oramento so:
Anlise dos estoques (Giro de estoque): calculado mensalmente e analisado na reu-
nio de resultados.
Despesas fixas e variveis: so controladas mensalmente, na reunio de resultados.
Caso sejam detectados desvios significativos nos valores, em relao ao orado no PE,
os responsveis pelo setor onde ocorreu o desvio apresentam aes corretivas.
Despesas por centro de atividade (Oramento Matricial): programa desenvolvido e im-
plementado na Organizao pela rea Administrativa e Financeira.
Este programa tem por finalidade o controle dos gastos por centros de atividade, sen-
do esses projetados com base em valores histricos de perodos anteriores e, se neces-
srio, a respectiva correo, para suportar o volume de produo projetado no PE. As
despesas so agrupadas por contas, cada grupo de contas denominado de pacote e
para cada um destes nomeado um gestor.
Essa ferramenta permite que cada gestor acompanhe, diria ou semanalmente, a evo-
luo dos gastos que so analisados nas reunies mensais. Caso alguma meta seja ul-
trapassada, o gestor deve relatar para o Grupo de Gesto as razes que influenciaram o
no-cumprimento da meta, bem como elaborar um plano de ao para que a meta seja
atingida nos meses subseqentes.
Fonte: Relatrio da Gesto da Suspensys. PGQP, 2006.
Processos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 23
BIBLIOGRAFIA
1. Guia de Interpretao e Implementao dos
Critrios de Avaliao Rumo Excelncia
Critrio 7 Processos 500 pontos. Belo Horizonte:
IQM Instituto Qualidade Minas 2006.
2. Relatrio da Gesto da Belgo Usina de Mon-
levade Prmio Mineiro da Qualidade 2004. Belo
Horizonte: Instituto Qualidade Minas 2005.
3. Cadernos de Excelncia FNQ, 2007 Processos.
4. Relatrio da Gesto da Cemig. Belo Horizonte:
Instituto Mineiro da Qualidade, 2005.
5. Relatrio da Gesto da Suspensys. Porto Ale-
gre: Associao Qualidade RS - PGQP, 2006.
6. Critrios Compromisso com a Excelncia e
Rumo Excelncia 2008. So Paulo: Fundao
Nacional da Qualidade, 2008.
7. CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina. Belo
Horizonte : Fundao Christiano Ottoni EE-UFMG,
Rio de Janeiro Bloch, 1994.
8. JUNICHI ISHIWATA. Productivity Through
Process Analysis. Productivity Press, Cambridge,
Massachusets, 1991.
Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62
Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, Brasil
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