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Resenha do Capítulo 2 “Estratégias Competitivas Genéricas” do livro

“Estratégia Competitiva”, de Michael E. Porter.
por Luís Matheus Theisen De Castro


Para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas analisadas no
capítulo 1 do livro Estratégia Competitiva de Michael E. Porter e, assim, obter um
maior retorno sobre o investimento para a organização o capítulo 2, descreve as três
estratégias genéricas que podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada para
desenvolver uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes de uma
indústria. Também busca explorar alguns dos requisitos e riscos de cada uma das três
estratégias genéricas.
Na busca do cumprimento dos objetivos e metas propostas, a empresa deve
decidir de que forma irá se posicionar estrategicamente no setor, que deverá ser definido
através da formulação de estratégias. Desse modo, cabe escolher, entre três diferentes
estratégias genéricas a mais adequada ao negócio da empresa, conforme figura 01.


Figura 01 – Estratégica Genérica (Porter)
Fonte: Porter (1986, p. 53).
1) liderança total em custos: a diretriz dessa estratégia é conquistar maior
participação no mercado através da minimização de custos das áreas de apoio e aumento
da escala de produção; uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos
acima da média em sua indústria apesar da presença de intensas forças competitivas;
esta posição em geral coloca a organização em uma situação mais favorável em relação
aos produtos substitutos de seus concorrentes na indústria.
2) diferenciação: fundamenta-se na inovação de atributos do produtos,
acrescentando-se características diferenciadas que agregam valor ao produto aumentado
sua receptividade embora ocorra aumento no preço; se o produto conseguir alcançar um
diferenciação, é provável que os retornos serão acima da média de uma indústria, pois
ela criará uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora
de um modo diferente do que na liderança em custo, a diferenciação consegue isolar a
rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como
também menor sensibilidade ao aumento de preço.
3) foco: o produto atende à uma necessidade de um segmento específico. É
a criação de um produto específico, que atende uma necessidade anteriormente não
identificada, uma lacuna de fornecimento que torna-se preenchida com a criação de um
produto específico. Como consequência disto a organização consegue atingir a
diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular.
Qualquer empresa pode optar pelas estratégias genéricas para se guiarem
dentro de seus mercados. Podem ser adotadas e seguidas em qualquer tipo de negócio,
seja uma organização tradicional de produção, uma empresa de serviços ou uma
organização de alta tecnologia.
Constatou-se que a estratégia genérica pode ser uma ferramenta importante,
auxiliando o planejador a responder questões relevantes em relação à priorização de
esforços e em relação ao futuro da organização.
É importante dizer, entretanto, que existem riscos de seguir as estratégias
genéricas, como, por exemplo: falhar em alcançar ou sustentar a estratégia e o valor da
vantagem estratégica proporcionada por ela poderá se desgastar com a evolução da
indústria. É fato que as três estratégias envolvem diferentes tipos de riscos, pois são
prescritas para levantar distintos tipos de defesas contra as forças competitivas. O autor
coloca que para um melhor entendimento dos riscos de cada uma das estratégias é
necessário tornar eles explícitos como os que seguem:
 Risco da liderança no custo total: para a empresa obter uma liderança
em custo, ela precisa investir sempre em equipamentos modernos podendo assim uma
mudança tecnológica anular todo o investimento ou aprendizado anterior; novas
empresas que possuem um aprendizado em baixo custo que podem entrar na indústria
por meio de imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas;
incapacidade da organização em ver mudança necessária no produto ou no seu
marketing em virtude da atenção colocada no custo; inflação nos custos que afetam a
capacidade da empresa em manter o diferencial de preço suficiente para compensar a
imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de
diferenciação.
 Risco da diferenciação: uma empresa com o diferencial de custos entre
concorrentes de baixo custo e outra diferenciada torna-se grande quando a diferenciação
consegue manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas
características, serviços, ou imagem da organização em troca de grandes economias de
custos; a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui à
medida que eles tornam-se mais sofisticados; a imitação reduz a diferenciação percebida
o que pode ser uma ocorrência comum quando a indústria amadurece.
 Risco do enfoque: organizações com o diferencial de custos entre
concorrentes que atuam em todo mercado e empresas que adotaram enfoques
particulares cresce de tal maneira que elimina as vantagens de custos de atender o alvo
estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque; as diferenças nos produtos ou
serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem; os
concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a
organização com a estratégica de enfoque.
Após a leitura deste capítulo, pode-se concluir, que a empresa precisa saber
quando a vantagem competitiva não se sustenta e que a essência da estratégia é escolher
o que fazer e o que não fazer.