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Habilidades de comunicao intercultural para Executivos

de Negcios Internacionais

Lidando com choques culturais

Entrando no lobby do Soho Grand Hotel em seu terno mais conservador, Stan se
encheu de confiana quando se aproximou de um importante e potencial cliente, o
Vice-Presidente Sugimoto da MTV- Japo. Distinguindo o elegantemente vestido
Sugimoto, que estava conversando com alguns msicos, Stan se aproximou dele com
uma profunda reverncia e cumprimentos japoneses tradicionais de respeito. Quando ele
ouviu a resposta de Sugimoto - O que h com isso, meu homem? -, Stan sentiu uma
sensao de afundamento em seu estmago.

Como Stan entendida em retrospecto, ele desnecessariamente levantou barreiras
culturais entre ele e Sugimoto naquela noite. Ele deveria ter percebido - com base no
empregado de Sugimoto, sua escolha de hotel, e at mesmo suas roupas - que seu
estranho esforo aos costumes tradicionais japoneses s iriam constranger seu
convidado.

A maioria de ns pode se identificar com a gafe de Stan. Em nossa era da
diversidade e globalizao, o respeito pelas diferenas culturais est constantemente
enfatizado. No entanto, nossas contrapartes so pessoas complexas que no
necessariamente seguem o seus scripts culturais. s vezes, a cultura importa muito, s
vezes no!

Ao fazer julgamentos, contamos com esquemas: modelos cognitivos que
fornecem, a baixos esforos, respostas prontas. Esquemas culturais explicam tendncias
comportamentais distintas exibidas pelos negociadores de uma cultura particular.
Suponha que uma compradora em uma negociao de contratos surpreendida por uma
alta oferta inicial de um vendedor. Ela pode se perguntar, Ser que este vendedor est
tentando me arrancar dinheiro, ou ser que seu produto requer um alto fundo?. O
esquema cultural americano atribui comportamentos a traos de personalidade (como no
ditado "O carter destino"). Se ela segue este esquema, ela vai interpretar a proposta
do vendedor em termos de fatores pessoais (ganncia do vendedor), em vez de em
termos de fatores situacionais (posio de barganha do vendedor).

Prazos, distraes, estresse emocional, responsabilidade - todos esses fatores
fazem negociadores serem mais propensos a confiar em esquemas culturais ao invs de
considerar um problema de vrios ngulos. A compreenso desses fatores
desencadeantes pode ajud-lo a lidar com a cultura na mesa de negociao.

Por exemplo, isso pode permitir-lhe antecipar em que medida a cultura vai
moldar o comportamento de sua contraparte. E isso pode fazer mais do que prever o
comportamento, pode ajud-lo a influenci-lo. Voc pode moldar muitas caractersticas
da negociao em antecedncia - a localizao, os membros de sua equipe, os temas da
agenda, e assim por diante -, de modo a reduzir a possibilidade de mal-entendimento
cultural. Em seu comportamento na mesa de negociao, voc tambm pode trabalhar
para minimizar demandas em sua ateno, estresse emocional, palpites cognitivos que
provocam pensamento baseado culturalmente.

Considere o caso de um gerente que estava negociando uma joint venture
(associao de empresas) entre a sua empresa do Vale do Silcio e uma grande empresa
de eletrnicos japonesa. Comunicao e confiana se desintegraram, e reunies em San
Jose e Tquio no tinham conseguido restaurar um entendimento comum. Em ambas as
configuraes, os visitantes sentiram-se desprevenidos e defensivos, enquanto os
anfitries foram cercados por distraes e embriagues culturais. Assim, as duas partes
decidiram reunir-se em um resort havaino, um ponto geograficamente intermedirio e
de outras maneiras tambm. Embora dentro dos Estados Unidos, o resort servia
principalmente turistas japoneses. A linguagem primria era Ingls, mas o ambiente era
tanto asitico como americano. Nesta definio, as barreiras culturais diminuiram e a
confiana foi restaurada.

Adapted from When Culture Counts - and When it
Doesnt, by Michael W. Morris (professor,
Columbia University), first published in the
Negotiation newsletter (June, 2005).


Pesar cultura contra outros fatores importantes

Como membros de organizaes e famlias, todos ns sabemos por experincia
que mesmo as pessoas com origens idnticas podem ter muito diferentes estilos de
negociao e valores. No entanto, continuamos a estar intrigados com a idia de que
padres distintos surgem entre os negociadores de diferentes culturas.

Pesquisadores confirmam a relao entre cultura nacional, estilo de negociao e
sucesso. Um projeto em curso patrocinado pelo Centro de Pesquisa de Resoluo de
Disputas da Universidade Northwestern est explorando a ligao entre processo e os
resultados, especificamente, como tendncias culturais que levam a certas opes de
processo, as quais, por sua vez, podem conduzir a resultados melhores ou piores nas
negociaes.

Um estudo realizado pelo centro descobriu que os negociadores dos Estados
Unidos tipicamente comunicam suas prioridades mais diretamente do que fazem suas
contrapartes japonsas, uma vantagem na mesa de negociao. Porque os negociadores
japoneses geralmente so bons em fazer inferncias, no entanto, eles combinam o
desempenho de norte-americanos em sua capacidade de usar a informao para gerar
ganhos conjuntos.

Por outro lado, os negociadores de Hong Kong e da Rssia no tentam criam
tanto valor como fazem os negociadores americanos e japoneses por razes muito
diferentes. Os negociadores de Hong Kong muitas vezes no conseguem compartilhar
informaes suficientes para identificar compensaes benficas, enquanto os
negociadores russos tendem a confiar demais em tticas de poder.

Embora os resultados confirmem alguns esteretipos nacionais familiares, seria
um grave erro supor que as tendncias dos grupos confiantemente prevem qualquer
comportamento de um indivduo. A contribuio importante desta pesquisa que as
diferenas culturais em negociao no dependem precisamente de onde uma
negociao ocorre ou de onde um negociador nasceu. Em vez disso, elas dependem do
que o negociador realmente faz na tabela de barganha. A capacidade de se envolver em
uma comunicao construtiva - revelando e interpretando informaes - muito mais
importante do que o passaporte de um negociador.

Adapted from Cultural Notes, first published in
the Negotiation newsletter (April, 2004).


Prepare-se para as possveis barreiras culturais

Mesmo com uma linguagem comum e a melhor das intenes, os negociadores
de diferentes culturas enfrentam desafios especiais. Tente seguir essas diretrizes ao
preparar-se para conversar com algum de uma cultura diferente:

1. Pesquise a experincia e conhecimento de sua contraparte. Com um pouco de
lio de casa, voc deve ser capaz de saber quem ser o seu parceiro de negociao e
descobrir alguns detalhes sobre sua formao e experincia. Se sua contraparte tem uma
grande experincia de negociao internacional, voc provavelmente pode assumir que
os esteretipos culturais (e qualquer esforo para modificar sua estratgia de negociao
de conformidade) so suscetveis a criarem novas dificuldades de comunicao, em vez
de resolver antigas. Se voc tiver problemas para obter informaes sobre o seu parceiro
de negociao, use um intermedirio com contatos naquela empresa ou organizao
para fazer perguntas para voc. (Certifique-se o intermedirio entende que ele no est
autorizado a fazer qualquer compromisso em seu nome.)

2. Conte com um conselheiro de cultura da sua contraparte. Se voc descobrir que a
pessoa com quem provvel que voc estar negociando tem pouco ou nenhuma
experincia cross-cultural ou internacional, considere listar algum da cultura dele para
servir como seu "segundo" durante a negociao. Ao invs de deferir este conselheiro
durante as conversaes, planeje com antecedncia os sinais para indicar quando vocs
devem fazer uma pausa para o conselho adicional. Desta forma, o seu "guia" cultural
pode ajudar voc dimensionar a situao, treine-o se necessrio, e at mesmo interponha
se ele se sentir que voc cometeu um erro de m interpretao.

3. Preste muita ateno no desenrolar da dinmica de negociao. Oua com
ateno durante as negociaes. Se voc est insatisfeito com as respostas que voc
recebe, reformule suas perguntas e tente novamente. Se no tiver certeza sobre o que o
outro lado disse, repita o que voc achou que ouviu. seguro assumir que as pessoas
que vivem e trabalham em diferentes contextos culturais, muitas vezes vem ou
interpretam os mesmos acontecimentos de formas diferentes. Mas em nossa poca de
globalizao, tambm verdade que temos mais em comum com a interao pessoa-
pessoa que voc poderia esperar. No ignore sua intuio e intencione seus mtodos.

A maioria dos profissionais de negcios reconhecem quando eles precisam de
tcnica ou expertise jurdica para prosseguir com a interao da negociao. Da mesma
forma, negociadores cross-cultural devem perceber que eles podem muito bem precisar
de ajuda avaliando a situao com antecedncia, bem como interpretando os sinais e as
normas que poderiam fazer ou quebrar uma negociao em um contexto transcultural.

Adapted from Whats Gets Lost in Translation, by
Lawrence Susskind (professor, MIT), first published
in the Negotiation newsletter (September, 2004).


Acordos com tradutores

A linguagem dos negcios internacionais, um executivo britnico disse-me
uma vez, " Ingls quebrado. Felizmente para os negociadores americanos, que
geralmente no falam lngua estrangeira bem, se no em tudo, a maioria dos negcios
globais realizado em Ingls - um Ingls com uma profuso de sotaques, cadncias, e
sintaxes.

Porque a traduo complica a negociao, os executivos devem gerenciar e
planej-la como fariam com qualquer outro elemento ttico em acordo. Com base no
livro The Global Negotiation: Making, Managing, and Mending Deals Around the
World in the Twenty-First Century (Palgrave Macmillan, 2003), Jeswald Salacuse
desenvolveu algumas regras simples que podem ajud-lo a negociar de forma mais
eficaz em traduo, quatro dos quais resumimos aqui.

1. Contrate seu prprio tradutor, e faa sua escolha com cuidado. Exceto em casos
onde razes especiais para a confiana existem, como quando voc est negociando
com um parceiro de longa data, no contam com intrprete do outro lado, a menos que
algum em sua equipe entende a linguagem e pode verificar a traduo. Antes a
contratao de um intrprete para tentar determinar sua habilidade e experincia de ser
independente, como o consulado dos EUA ou uma filial de um banco multinacional. Em
muitos pases, a capacidade lingustica de pessoas que se intitulam intrpretes
profissionais varia consideravelmente.

2. Informar o seu tradutor antes de iniciar as negociaes. Tradutores podem ser
especialistas em lnguas, mas eles raramente so especialistas em seu negcio. Contexte
as palavras dando seus significados, pois intrpretes raramente iro conhecer o contexto
de negcio de seu acordo. Por esta razo, voc deve informar seu intrprete previamente
sobre o fundo da negociao: a natureza da sua empresa, seu negcio, e o negcio que
voc espera arranjar. Voc tambm deve explicar que tipo de traduo voc espera. Por
exemplo, se voc quiser uma traduo palavra por palavra, ao invs de um resumo,
fazer essa exigncia clara.

3. Fique de guarda. Alguns intrpretes, por causa de interesses pessoais ou ego,
tentaro assumir o controle das negociaes ou inclin-las de alguma forma particular.
Este risco pode ser especialmente alto se o intrprete tambm funciona como um
intermedirio, agente ou empresa consultora e est esperando futuras oportunidades de
negcios a partir do seu negcio. Voc deve precaver-se contra esses jogos de poder,
aprendendo bastante sobre o seu tradutor para determinar potenciais conflitos de
interesse e ficar alerta durante as negociaes para garantir que o tradutor no est
adicionando coisas em seus negcios pessoais.

4. Esteja certo sobre as mordidas. Quando voc negocia em traduo consecutiva,
fale em pedaos, do tamanho de pequenas mordidas, parando depois de cada uma para
dar ao intrprete uma chance de traduzir suas palavras de forma precisa. Negociadores
inexperientes podem tornar-se to absortos na entrega de sua mensagem que se
esquecem de pausar, ou faz-lo apenas depois de fazer uma declarao por muito
tempo. Isso pode confundir o intrprete e contribuir para tradues imprecisas. Ao
planejar sua apresentao, lembre-se de fazer uma pausa com freqncia.

Adapted from Negotiation in Translation, by
Jeswald W. Salacuse, first published in the
Negotiation newsletter (October, 2004).


Evite esteretipos ticos

Como a professora Cheryl Rivers, da Queensland University of Technology, em
Brisbane, Austrlia, apontou em uma reviso da literatura, os negociadores experientes
muitas vezes ouvem histrias sobre os comportamentos antiticos de pessoas de outras
nacionalidades. Talvez os problemas mais difceis surgem em torno do que Rivers
chama de tticas de negociao eticamente ambguas. Ambigidade pode levar-nos a
chegar a concluses sinistras sobre os motivos de nossos colegas, especialmente quando
nos falta uma slida compreenso da cultura do oponente.

Rivers resume uma variedade de diferenas culturais na negociao. Por
exemplo, os asiticos so mais propensos a ver cultivar uma relao com a contraparte
atravs de presentes caros, entretenimento, ou favores pessoais como mais
apropriadamente tico do que americanos ou canadenses. Da mesma forma, ela observa
que, embora os mexicanos tm padres mais elevados do que americanos sobre o que
eticamente adequado, a necessidade mais suscetvel que mexicanos violem tais
normas.

Como as diferenas entre os grupos, essas diferenas culturais so pequenas, em
mdia. No entanto, temos a tendncia de uso excessivo dos esteretipos que surgem a
partir destas pequenas diferenas, e estes esteretipos nos impedem de notar importante
individualizao de informaes. Assim, muitas vezes agem como se a pessoa do outro
lado da mesa representa o esteretipo cultural do que estamos esperando. De suas
declaraes e comportamentos, buscamos informaes de confirmao para fazer
backup desses esteretipos. Talvez o mais problemtico, quando um colega usa tticas
de negociao eticamente ambguas, quando adotamos explicaes sinistras para seus
motivos.

Quando se trata de comportamento de negociao, mais variaes muitas vezes
existem dentro de culturas do que entre elas. Os negociadores devem buscar
informaes sobre diferenas individuais e culturais. No entanto, os negociadores so
mais propensos a supor que as pessoas de outras culturas esto se comportando de
forma antitica do que so para perceber que padres de comportamento tico variar.
Portanto, no tire duras concluses sobre os motivos do outro lado quando explicaes
mais benevolentes pelo seu comportamento so possveis.

Adapted from Cultural Caveats, first published in
the Negotiation newsletter (July, 200g).


Considere a abordagem de equipe

De acordo com a sabedoria convencional, quando se trata de negociao, h
fora nos nmeros. Na verdade, vrios estudos experimentais tm apoiado a noo de
que voc deve levar pelo menos uma outra pessoa da sua organizao mesa de
negociaes, se puder. Em mdia, a pesquisa constatou que equipes que trocam mais
informaes do que os negociadores individuais fazem mais precisos acordos com o
outro lado, e criam mais valor, resultando em maiores lucros em comparao com os
indivduos.

Os pesquisadores Michele J. Gelfand, Jeanne M. Brett, Daphne Huang, Lynn
Imai, e Hwa- Hwa Tsai testaram estes achados entre culturas e contextos. Nos Estados
Unidos, as equipes envolvidas em um exerccio que envolve um potencial negcio
superaram os negociadores individuais; no entanto, as equipes de negociadores
individuais no mesmo exerccio em Taiwan tambm. Quando os participantes tiveram
que resolver uma disputa, em vez de chegar a um acordo, os resultados mudaram: as
equipes e negociadores individuais conseguiram resultados semelhantes nos Estados
Unidos, e as equipes superaram os negociadores individuais em Taiwan.

O que explica estes resultados intrigantes? Os pesquisadores acreditam que em
culturas coletivas, como Taiwan, as equipes de negociao focam no desenvolvimento
de relacionamentos, tanto dentro da equipe e do outro lado da mesa, e, portanto, so
menos propensos a desafiar uns aos outros. O resultado uma maior harmonia e menos
atrito do que necessrio para gerar novas alternativas. Por outro lado, a tenso de
disputar em culturas coletivistas pode levar os negociadores individuais de Taiwan
participar de uma "resposta de vo" e dar uma oferta mnima, enquanto uma equipe
oferece o suporte e garantia necessria para ficar na mesa. Os pesquisadores acreditam
ainda que as equipes dos Estados Unidos em uma disputa vo sucumbir concorrncia
excessiva, inibindo assim a criao e distribuio de valor.

Enquanto mais trabalho precisa ser feito para identificar os fatores subjacentes a
estes resultados, fica claro que a noo de "fora nos nmeros" um contexto
especfico. A prxima vez que voc estiver se preparando para uma importante
negociao, pense sobre fatores culturais e contextuais antes de decidir enfrentar sua
contraparte com uma equipe ou sozinho.

Adapted from Team Negotiating: Strength in
Numbers?, first published in the Negotiation
newsletter (March, 2007).


Referncia

PROGRAM ON NEGOTIATION. Cross-Cultural Communication Skills for
International Business Executives. Boston: Negotiation, Harvard Law School, 2012.
Disponvel em:
<http://www.pon.harvard.edu/freemium/international-negotiations-cross-cultural-
communication-skills-for-international-business-executives/>. Acesso em 23 out. 2013.
Traduo nossa.