UNIVERSITATEA - “ANDREI SAGUNA” - CONSTANTA FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE Specialitatea-Finante Banci Disciplina- ECONOMIE GESTIUNE INTREPRINDERE

Forma de invatamint-ZI-Anul II Semestrul-II-Saptamina-I Ore:Curs/Seminar-2/2 Lector Univ.drd-Cristian Vanghele FISA TEHNICA TEMATICA- ECONOMIA GESTIUNEA INTREPRINDERII‘‘Elemente introductive privind E.G.I’’ Subiecte: A.- Elemente introductive,privind E.G.I a)- Prezentare concept-econ.gest.intreprindere b)- Intrep.-agent econ. c)- Abordarea conceptului de intreprindere d)- Rolul intreprinderii in cadrul economiei e)- Tipologia intreprind.relatii-intr.mici si mijlocii

a)- Prezentare concept-econ.gest.intreprindere Denumirea disciplinei economia şi gestiunea întreprinderii impune explicarea celor trei no iuni componente, respectiv economie, gestiune şi întreprindere. Economia provine din cuvântul grecesc oikonomia, care semnifică opera ia de a face ordine în casă. Gestiunea este un cuvânt de origine latină şi semnifică activitatea de gospodărire şi administrare.

Termenul de întreprindere provine din cuvântul francez entreprise şi poate fi definit ca o organiza ie autonomă care îşi asigură existen a şi devoltarea prin folosirea şi comercializarea unor produse cu scopul de a ob ine profit. Întreprinderea presupune existen a a patru elemente: materie primă, utilaje, muncă şi clien i. Există şi întreprinderi care au ca obiectiv comer ul şi serviciile. Problemele care vor fi prezentate se referă în principal la întreprinderile industriale, adică la cele producătoare de bunuri materiale industriale. Întreprinderea constituie componenta fundamentală a economiei. Ea reprezintă veriga de bază cu cele trei func iuni şi anume: produc ia, vânzarea şi gestiunea. Rela iile dintre economie, sub aspectul ei general, şi întreprindere, sunt foarte strânse, astfel încât nu este posibil de a avea idei precise asupra unea fără a poseda cunoştin e asupra celeilalte. Economia de pia ă presupune un proces permament de adaptare dar şi de ruptură fa ă de condi iile de mediu în care coexistă agen i economici diferi i. Gestiunea se manifestă ca o artă de a trăi în realitatea cotidiană a proceselor economice. Economia furnizează cadrul de referin ă relativ adoptat prin norme, normative şi indicatori. Aportul economiei la cunoaşterea întreprinderii constă într-o mai bună explicare a naturii întreprinderii şi a dezvoltării acesteia, în analiza raportului de for e între diferitele categorii de agen i economici implica i în func ionarea unei întreprinderi, precum şi în studierea strategiilor elaborate de întreprindere. Gestiunea caută să dirijeze organismele într-o manieră optimă astfel încât neajunsurile să fie cât mai mici posibile. Ea propune o cunoaştere orientată spre ac iune, eviden iind aspectele caracteristice procesului de via ă.

Economia pune în eviden ă marile mişcări ale procesului de via ă ca şi principiile fundamentale pe care se întemeiază deciziile curente. Prin această disciplină se urmăreşte studiul rela iilor organizatorice în vederea organizării optime a diferitelor laturi de activitate. b)- Intreprinderea-agent economic si obiect al conducerii Agen ii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice sau juridice care în calitate de participan i la via a economică, îndeplinesc rolul şi au comportamente economice similare. Gruparea agen ilor economici se poate face pe baza mai multor criterii, şi anume: forma de proprietate, forma de organizare şi folosirea factorilor de produc ie. După criteriul institu ional, agen ii economici se grupează astfel: întreprinderi – acestea grupează toate unită ile institu ionale şi au ca func ie principală producerea de bunuri materiale şi servicii destinate pie ei şi alcătuiesc sectorul productiv al economiei. Veniturile acestor agen i economici provin din vânzarea produc iei, scopul fiind ob inerea de profit; gospodăriile sau menajele, reprezentate de familii sau diferite unită i consumatoare. Veniturile menajere provin din salarizarea persoanelor din titlurile de proprietate, precum şi din transferul de proprietate efectuate de celelalte persoane; institu iile de credit şi societă ile de asigurare – acestea sunt agen i economici care au ca func ie principală pe aceea de intermediar financiar între ceilal i agen i economici;

-

administra iile publice – care exercită func ia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor prestate. Veniturile acestora provin din vărsămintele obligatorii efectuate de unită i care apar in celorlalte categorii de agen i economici;

-

administra iile private – reprezentate de acei agen i economici care grupează organismele private, cum ar fi; organiza ii, asocia ii sau funda ii. Veniturile provin în principal din contribu ii voluntare, cotiza ii, venituri din proprietă i;

-

administra iile străine – aflate pe teritoriul ării de referin ă cu care agen ii economici autohtoni efectuează tranzac ii economice. c)- Abordarea conceptului de intreprindere În sens economic o întreprindere, ca agent economic, indiferent de dimensiune, formă de proprietate şi organizare produce bunuri şi servicii destinate vânzării de pia ă, scopul fiind ob inerea profitului. Întreprinderea este veriga organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea între factorii de produc ie cu scopul ob inerii de bunuri economice în structura, cantitatea şi calitatea impuse de cererea de pe pia ă şi ob inerea unui profit. Întreprinderea suportă costuri corespunzând remunerării factorilor de produc ie utiliza i care trebuie recompensa i prin rezultatele produc iei sale. Cu alte cuvinte, întreprinderea trebuie să producă o valoare superioară costurilor sale. O uniune de întreprinderi constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară se numeşte firmă comercială. Ea poate cuprinde mai multe unită i care efectuează activită i identice localizate în mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite în aceeaşi zonă.

Activitatea întreprinderii generează două fluxuri, şi anume: intrări de factori şi servicii produse şi puse la dispozi ia celorlal i agen i economici. Întreprinderile organizate în orice domeniu de activitate au în comun câteva reguli şi anume: • în primul rând, întreprinderea, pentru a produce trebuie să utilizeze factorii de produc ie; • • rentabilă; • activitatea economico-financiară trebuie bine condusă. Întreprinderea ca sistem social este un ansamblu de elemente interdependente, distinct de mediul exterior cu care toate intră în diferite rela ii şi orientat către realizarea anumitor obiective. Întreprinderea ca sistem se caracterizează printr-o anumită delimitare şi care formează structura sa, de asemenea rela iile dintre elementele care realizează interdependen a lor precum şi obiectivele acesteia. d)- Rolul intreprinderii in cadrul economiei Întreprinderea are un rol hotărâtor în dezvoltarea economică a oricărei ări, în determinarea poten ialului acesteia, de costurile cu care se ob in bunuri şi servicii, de calitatea acestora şi de capacitatea întreprinderii de a le comercializa profitabil depind în realitate puterea economică şi nivelul de trai al unei ări. Concret, rolul întreprinderii în circuitul economic al unei ări este exercitat prin îndeplinirea celor două func ii ale acesteia factorii de produc ie trebuie utiliza i cât mai bine; pentru a supravie ui şi dezvolta, întreprinderea trebuie să fie

– –

de creare de valori adăugate; de participare la distribuirea veniturilor. În postura de creatoare a valorii adăugate întreprinderea se găseşte în rela ii cu alte întreprinderi cu care face schimb de produse şi servicii. Valoarea adăugată pe care o creează o întreprindere se măsoară prin diferen a între valoarea bunurilor pe care le vinde şi şi valoarea celor pe care ar trebui să le cumpere pentru a putea produce. Valoarea adăugată creată de întreprindere este distribuită de acestea pe destina ii bine precizate:

-

furnizorii de bunuri şi servicii; personalul; proprietarul; statul; sumele rămase la dispozi ia întreprinderii. Suma valorii adăugate realizate de ansamblul întreprinderilor constituie bogă ia naturală sau produsul intern brut. Se poate spune că întreprinderea, creând valoare adăugată şi redistribuind sub diferite forme către al i agen i constituie un rol esen ial în activitatea unei ări. Trebuie precizat că această func ie de natură economică trebuie atribuită întreprinderii. Din ce în ce mai frecvent, datorită importan ei sale în cadrul societă ii actuale, întreprinderii îi sunt atribuite şi alte misiuni de natură socială, umană sau culturală.

e)- Tipologia intreprind.relatii-intr.mici si mijlocii Pentru a se adapta la problemele pe care trebuie să le rezolve şi pentru a atinge obiectivele pe care şi le-au fixat, întreprinderile iau forme diverse. 1. După natura activită ii întreprinderii. Natura activită ii permite să se facă o distinc ie foarte generală între următoarele tipuri de întreprinderi: întreprinderi agricole, întreprinderi industriale, întreprinderi de servicii. 2. După forma juridică se pot face distinc ii între sectorul privat. Caracteristicile esen iale ale unei întreprinderi private se referă la următoarele aspecte: ini iativa întreprinzătorului; posedarea unui capital minim este obligatorie; independen a deplină în ceea ce priveşte direc ionarea; o ultimă caracteristică este asumarea integrală a riscurilor ei sociale implicate de opera iunile întreprinderii. Întreprinderile private se împart după numărul posesorilor de capital în: întreprinderi individuale întreprinderi de grup. Întreprinderea individuală este aceea în care personalitatea juridică a unei întreprinderi se confruntă cu aceea a întreprinzătorului. Din punct de vedere al patrimoniului, apar ine unui singure persoane. Avantajele şi dezavantajele pot fi privite atât sub aspect juridic cât şi social. Sub aspect juridic şi economic, avantajele se referă la afacerea sa şi are o mare autonomie şi libertate în munca sa. Ca inconveniente pot fi men ionate: constituirii şi func ionării apar ine integral

responsabilitatea întreprinzătorului care este nelimitată, în situa i de deces a proprietarului sau decedarea întreprinzătorului apar consecin e fiscale mai greu de realizat. Textele aferente schimbării de proprietar sunt mai ridicate în cazul gestionării de păr i. În mod frecvent în aceste întreprinderi se duce lipsa de capital, sunt limitate în dezvoltarea lor. Întreprinderea de grup care ca trăsătură definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului său a cel pu in două persoane. Formele pe care le îmbracă: întreprinderi private, întreprindere societar. Întreprinderea familială se caracterizează prin aceea că patrimoniul se află în coproprietatea membrilor unei familii, de obicei întreprinderile familiale este de mici dimensiuni iar membrii familiei sunt nu numai proprietarii săi, cât şi lucrătorii efectivi în cadrul acesteia. Întreprinderea societară este caracterizată prin împăr irea între mai multe persoane a capitalului, a administrării patrimoniului şi a conducerii. Întreprinderile societsare sunt: Societatea în nume colectiv – este constituită în general cu un număr mic de asocia i, ei trebuie să se cunoască foarte bine şi să-şi manifeste reciproc încrederea pe baza responsabilită ii colective care îi leagă. Caracteristica esen ială rezidă în răspunderea personală şi solidară a tututor asocia iilor pentru plata datoriilor sociale. Pentru ca o societate să fie în nume colectiv, nu este necesar ca solidaritatea să fie expres declarată, fiind suficient ca prin statutul societă ii să nu se limiteze răspunderea asocia ilor. Dacă nu a fost numit nici un administrator, to i asocia ii sunt administratori, fiecare putând angaja societatea în diferite acte.

Atunci când administratorul este desemnat, ales prin statut, nu poate fi demis decât în unanimitate de către asocia i. În cazul existen ei mai multor administratori, statutul precizează limitele de ac iune ale fiecăruia dintre ei. Societatea în nume colectiv prezintă avantajul că cesionarea unei păr i din societate este supusă aprobării tuturor asocia ilor, dar şi inconvenientul că un asociat nu se poate retrage fără acordul celorlal i. Societatea în comandită simplă este o societate de persoane ca şi societatea în nume colectiv, care se deosebeşte prin existen a a două categorii de asocia i: comanditari şi comandita i. Comanditarii îndeplinesc acte de conducere dar pot executa servicii în activitatea societă ii. Ei răspund în limita aportului pe care îl au. Comandita ii conduc societatea şi răspund solidar şi unanim fa ă de obliga iile acesteia. În cazul acestui tip de societate se impune un capital social minim şi se constituite foarte simplu din punct de vedere juridic printr-un act sub semnătură privată. Societatea în comandită pe ac iuni este o societate cu capital care cuprinde două categorii de asocia i: comanditari şi comandita i, fiecare având răspunderi diferite. Capitalul social este împăr it în ac iuni, iar obliga iile sociale sunt garantate cu patrimoniul societă ii şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asocia ilor comandita i. Comanditarii sunt obliga i numai la plata ac iunilor lor. numite ac iuni. Societatea pe ac iuni se caracterizează prin existen a unei singure categorii de asocia i numi i ac ionari şi prin divizarea capitalului societă ii în păr i

Răspunderea ac ionarilor privind patrimoniul pentru obliga iile societă ii este limitată la valoarea ac iunilor pe care le de in. Ac iunile societă ii sunt negociabile şi liber transmisibile. Conducerea societă ii pe ac iuni se face de unul sau mai mul i administratori. În ultimul caz se constituie un consiliu de administra ie în frunte cu un preşedinte. Din punct de vedere juridic, societatea pe ac iuni prezintă un avantaj – faptul că responsabilitatea este limitată de aportul fiecăruia şi aceea că permite reunirea unor capitaluri considerabile, putându-se face aple la economiile popula iei prin emiterea de ac iuni. Ca inconveniente amintim că la constituirea unei astfel de societă i trebuie să existe minim cinci asocia i şi un capital social. îl aduc, persoanelor asociate, nu necesită un număr mai mare de asocia i la constituire. Statutul societă ii cu răspundere limitată poate stabili de la început administratorii care pot fi persoane fizice, asocia ii sau din afara societă ii. Ei pot fi numi i de către Adunarea generală prin votul asocia ilor care reprezintă majoritatea absolută a capitalului social. Aceeaşi majoritate poate decide asupra revocării sau asupra limitării puterilor, exceptând cazul în care administratorii au fost numi i prin statutul societă ii. Pe plan juridic, societatea cu răspundere limitată prezintă avantajul că responsabilitatea este limitată la aportul fiecărui asociat, dar şi inconvenientul că se impune un capital social minim iar numărul asocia ilor poate fi mai mic decât 50. nu presupune dizolvarea în caz de deces sau incapacitate a Societatea cu răspundere limitată prezintă caracteristicile: asocia ii nu sunt responsabili mai mult decât aportul pe care

-

Sectorul cooperatist. Întreprinderea cooperatistă constituie o formă privată care are anumite particularită i: Reprezintă o asociere de persoane grupate în mod voluntar, având un scop comun prin constituirea societă ii conduse în mod democratic. Persoanele care aduc o parte din capitalul necesar acceptă o justă participare la riscurile şi rezultatele acestei întreprinderi. De obicei persoanele din cooperative au desfăşurat în prealabil activită i similare în calitate de mici producători. Specific acestia este exercitarea dreptului de proprietate asupra patrimoniului de către mai multe persoane, care prin actul de constituire devin sub mai multe forme şi coparticipan i la conducere. Fiecare membru are dreptul ca, pe lângă salariul aferent, să primească şi o parte din venitul final corespunzător cotei sale din partea de capital, potrivit unei proceduri bine stabilite la înfiin area cooperativei. Cooperativele s-au dezvoltat începând cu secolul XIX în diferite sectoare de activitate, putând fi grupate astfel:

-

cooperative de consum, apărute în Anglia în sec. XIX, cooperative meşteşugăreşti, cooperative agricole, cooperative tip societă i mutuale, întâlnite în sectorul creditului şi al asigurărilor. Sectorul public. Întreprinderile publice sunt caracterizate prin: Capitalul şi puterea de decizie apar in unei institu ii publice cum ar fi statul sau colectivitatea locală, care îşi asumă în totalitate sau par ial, func ia de întreprinzător. Aceste întreprinderi se înfiin ează prin acte decizionale ale puterii publice, reglementate potrivit cadrului juridic specific fiecărei ări.

Rostul lor este de a permite statului să controleze anumite sectoare majore ale economiei na ionale şi să influen eze anumite sectoare economico-sociale pe termen lung. Se împart în: întreprinderi semipublice – în care puterea publică contribuie par ial la finan area, conducerea şi controlul activită ii, ea participând alături de una sau mai multe întreprinderi private. Formele concrete de existen ă a acestora sunt: în concesiune şi societate mixtă. Întreprinderea publică propriu-zisă; statul de ine întregul capital şi îşi asumă toate prerogativele de conducere prin intermediul agen ilor săi. Se regăseşte sub forma regiilor autonome. Alte criterii de clasificare ale întreprinderilor sunt: după numărul de angaja i, cifră de afaceri: mici, mijlocii, mari. *Rela iile dintre micile şi marile întreprinderi Fie că sunt mici sau mari, întreprinderile nu pot rămâne izolate, ele sunt nevoite să coopereze pe plan financiar, comercial. În principal cooperarea poate lua forma acordurilor de parteneriat sau a subfurnitudinii. I. Acordurile de parteneriat privesc atât marile grupuri cât şi întreprinderile mici şi mijlocii. Există următoarele tipuri de parteneriat: Parteneriat financiar – această formă de cooperare se exprimă în principal prin ajutorul sub formă de capital atunci când o întreprindere mare ia participa ie într-o întreprindere mai mică nou constituită pentru a face posibil

demarajul său, sau prin credite de echipament concretizate în spriin pentru modernizarea capacită ilor de produc ie; Parteneriat tehnologic are loc atunci când o întreprindere pune la dispozi ia altor întreprinderi experien a şi competen ele cercetătorilor săi, fie în scopul ob inerii sinergiilor pe planul cercetărilor, dezvoltării, fie pentru a permite mai buna difuzare a unor informa ii prin intermediul transferului de tehnologie sau prin acorduri de licen ă. Acordul de licen ă permite beneficiarului să-şi îmbunătă ească pozi ia pe pia ă. Parteneriat prin cooperare – permite întreprinderii să-şi unească eforturile în special în domeniul exportului. Parteneriat de tip roire. Acest tip de parteneriat constă în a incita salaria ii să-şi creeze propriile întreprinderi, dându-le ajutorul financiar, tehnic şi de altă natură, de care aceştia au nevoie. Roirea văzută ca apari ie a unei multitudini de întreprinderi mici în jurul marilor grupuri de întreprinderi este considerată un răspuns la problemele puse de restructurarea acestor grupuri. Subfurnizarea. Se vorbeşte de subfurnizare când o întrepindere realizează o parte a produc iei altor întreprinderi, numi i donatori de ordine. Subfurnizarea este apreciată ca fiind în primul rând o sursă de inovare. Faptul că o întreprindere recurge la subfurnitură îi permite acesteia să beneficieze de competen ele şi experien a altor întreprinderi. Donatorul de ordine poate să ob ină mijloace suplimentare pentru propriile activită i de cercetare şi dezvoltare. Subfurnizarea poate fi un factor de reducere a structurilor. Ea permite întreprinderii care recurge la această formă de cooperare să-şi reducă structurile tehnice sau comerciale. Ea poate să se dapateze la fluctua iile mediului său şi să sesizeze eventualele oportunită i de expansiune.

Subfurnizarea poate fi şi un factor de productivitate. Ea presupune că fiecare face ceea ce ştie mai bine, deci se specializează în domeniului în care are voca ie şi în care dispune de cele mai bune atuuri. Aceasta va avea ca efect ob inerea de economie de scară şi o utilizare mai bună a resurselor. În practică există 3 forme de subfurnizare: - subfurnizare de capacitate. În acest caz întreprinderea donatorare de ordine este echipată pentru a fabrica un anumit produs dar preferă subfurnizare pentru o parte a produc iei. Există mai mul i factori care explică o astfel de practică: o cerere conjuncturală puternică, grevele care paralizează unele compartimente ale produc iei sau decizia de a nu investi. Această situa ie de subfurnizare prezintă mari riscuri: subfurnizorul nu dispune de un avantaj tehnic fa ă de donatorul de ordine, iar pe de altă parte donatorul de ordine va utiliza la maximum compartimentele de produc ie şi va reduce comenzile date de subfurnizor. Subfurnizorul se va strădui să ob ină de la donatorul de ordine anumite garan ii: termene minime de respectat. În caz de repunere în cauză a comenzilor şi asigurarea unui nivel minim al comenzilor, indiferent de conjunctură. -subfurnizarea de specialitate. Subfurnizorul dispune de experien ă tehnică fa ă de donatorul de ordine care nu posedă nici competen ă şi nici echipament pentru a fabrica produsul ce face obiectul subfurnizării. Competen a subfurnizorului constituie o garan ie a stabilirii comenzilor. În caz de recesiune această formă de subfurnizare este mai pu in afectată decât cea precedentă, pentru că donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile compartimente de produc ie. -subfurnizare în cascadă reprezintă o prelungire a celor două cazuri precedente, astfel: fie un donator de ordine nu poate să fabrice decât o anumită cantitate dintr-un

produs, fapt pentru care se adresează unui subfurnizor care acceptă comanda pentru diferen a de cantitate, fie că un donator de ordine doreşte să facă condi ionarea tuturor produselor ob inute prin subfurnizare. În acest caz produsul final este realizat de către un număr mare de subfurnizori, fiecare asigurând un anumit stadiu al produc iei. În primele două cazuri men ionate responsabilitatea fiecărui furnizor este uşor de stabilit. În cel de-al treilea, stabilirea fiecărei responsabilită i ridică unele probleme: în cazul în care termenul nu s-a respectat sau calitatea a fost defectuoasă,

ELABORAT
LECTOR UNIV Drd-CRISTIAN VANGHELE

UNIVERSITATEA - “ANDREI SAGUNA” - CONSTANTA FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE Specialitatea-Finante Banci Disciplina- ECONOMIE GESTIUNE INTREPRINDERE

Forma de invatamint-ZI-Anul I+II Semestrul-II-Saptamina-IIOre:Curs/Seminar-1/2 Lector Univ.drd-Cristian Vanghele FISA TEHNICA TEMATICA- E.G.I-‘‘IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII’’ Subiecte: A.- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU a)- Prezentarea relatiei-intreprindere mediu ambiant b)- Componentele mediului ambiant al intreprinderii c)- Relatiile intreprinderii cu mediul extern d)- Obiectivele economice ale intrep.in conditii concurentiale a)- Prezentarea relatiei-intreprindere mediu ambiant Firma îşi organizează şi desfăşoară activitatea sa sub impactul condi iilor concrete ale mediului său ambiant. Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni de natură economică, socială, politică, ştiin ifico-tehnică, juridică, geografică şi demografică ce ac ionează pe plan na ional şi interna ional asupra întreprinderii, influen ând rela iile de pia ă. Întreprinderea este parte integrantă a mediului ambiant, este o componentă economică a acestuia.

În condi iile actuale mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o creştere spectaculoasă a frecven ei schimărilor. Mediul ambiant este de trei feluri: vizibile; anticipat; b)- Componentele mediului ambiant al intreprinderii Acestea sunt: micromediul mezomediul macromediul. Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intră în rela ii directe. Acestea sunt: furnizorii de mărfuri care sunt agen i economici ce asigură resursele necesare de materii prime, materiel, echipamente şi maşini; prestatorii de servicii reprezenta i de firme sau persoane particulare care oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectivelor firmei; furnizorii for ei de muncă sunt unită ile de învă ământ, oficiile for ei de munc şi persoanele ce caută un loc de muncă; mediu schimbător, unde schimbările sunt frecvente, de o amploare variată, dar în general previzibile; mediu turbulent, unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu inciden e profunde asupra activită ii întreprinderii şi greu de mediu stabil, unde schimbările sunt rare, de mică amploare şi uşor

-

clien i care sunt consumatori, utilizatori industriali, întreprinderi comerciale sau agen iile guvernamentale pentru care bunurile produse se întreprindere le sunt oferite spre consum;

-

organismele

publice

asocia iile

profesionale,

asocia iile

consumatorilor, mediile de informare în masă şi publicul consumator; concuren ii sunt firme sau persoane particulare care-şi dispută aceeaşi categorie de cliane i, iar în situa ii frecvente aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii. Mezomediul este o no iune intermediară care devine tot mai necesară în explicarea evolu iei macroeconomice a întreprinderii. Pentru remedierea oricăror deficien e de explicare se studiază comportamentul întreprinderii din sistemul productiv şi social cel mai apropiat întreprinderii şi care poate fi un intermediar între macromediul şi micromediul întreprinderii. Mezomediul trebuie să intereseze în mod deosebit sistemul de conducere al întreprinderii pentru că permite abordarea rela iilor acesteia cu mediul său în termeni mult mai apropia i de lumea afacerilor. O întreprindere poate face parte din următoarele sisteme mezoeconomice: o anumită industrie o zonă geografică sau administrativă un grup de întreprinderi. Aceste sisteme sunt în măsură să influen eze ac iunile, deciziile şi rezultatele unei întreprinderi, influen a exercitată la acest nivel poate fi atât directă cât şi indirectă, dar are un caracter general, în sensul că influen ează toate întreprinderile care apar in aceluiaşi sistem.

Activitatea oricărei întreprinderi, ca şi a celorlal i agen i din cadrul micromediului întreprinderii, se află şi sub influen a altor factori de mediu, care ac ionează pe o arie mai largă. Legătura care se stabileşte între întreprindere şi aceşti factori este de regulă industrială, influen a exercitându-se pe termen lung şi formând macromediul întreprinderii. Componentele macromediului sunt: - mediul demografic – numărul popula iei, structura pe sexe şi grupe de vârstă, numărul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi me medii a popula iei, rata natalită ii. Analiza unor astfel de caracteristici şi surprinderea tendin ei lor reprezintă punctul de pornire în evaluarea dimensiunii cererii poten iale, a pie ei întreprinderii. - mediul economic. Ansamblul elementelor care compun via a economică a spa iului în care ac ionează întreprinderea determină mediul economic al acesteia. Acesta determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor băneşti, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea pre urilor la nivelul concuren ei. - mediul tehnologic. Întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic, atât ca beneficiar cât şi ca furnizor, în principal prin intermedciul pie ei. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului întreprinderii şi dobândeşte o exprimare concretă prin inven ii, inova ii, mărimea şi orientarea fondurilor produc iei destinate cercetării, explozia produc iei noi, perfec ionarea tradi ionale, reglementări privind delimitarea

tehnologiilor poluante.

- mediul cultural – reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de valori, obiceiuri, tradi ii, credin e şi norme ce guvernează statutul oamenilor în societate. - mediul politic reflectă structurile societă ii, clasele sociale şi rolul lor în societate, for ele politice şi raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal, interna ional. - mediul institu ional cuprinde ansamblul reglementărilor de natură juridică ce vizează direct sau indirect activitatea de pia ă a întreprinderii. - mediul natural – condi iile naturale ce determină modul de localizare şi de distribuire în spa iu a activită ii umane. Această conjunctură economică reprezintă starea curentă şi concretă a fenomenelor, proceselor şi evenimentelor specifice unei ramuri, a unei economii na ionale. Importan a sa este dată de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile şi de accentuarea gradului de poluare. c)- Relatiile intreprinderii cu mediul extern In calitatea sa de componentă a mediului, întreprinderea se află într-un contact permanent cu diferite componente. Întreprinderea intră într-un ansamblu de rela ii prin care îşi orientează şi finalizează activitatea economică. Aceste rela ii dintre întreprindere şi componente ale mediului său extern sunt prin natura şi con inutul lor de două feluri: rela ii de pia ă şi rela ii de concuren ă. Din multitudinea de rela ii ale întreprinderii cu mediul său extern se remarcă prin amploare şi complexitate rela iile de pia ă. Acestea au ca obiect vânzarea şi cumpărarea de mărfuri şi servicii, împrumutul de capital şi angajarea for ei de muncă. Studierea pie ei constituie premisa şi punctul de plecare în activitatea oricărei întreprinderi.

Mecanismul pie ei reprezintă pentru întreprinderea modernă termenul de confruntare a situa iei prezentate cu cea de perspectivă, sursa de idei pentru produse noi sau pentru modernizarea celor existente. Rela iile întreprinderii cu pia a sunt reflectate şi de fluxul aplrovizionare produc ie, desfacere. De asemenea, această rela ie se reflectă şi în orientarea activită ii întreprinderii către obiective prioritare cun sunt satisfacerea în condi ii superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele create şi oferite, crearea rentabilită ii şi eficien ei economice pe baza sporirii vânzărilor totale şi a profitului unitar. Rela iile întreprinderii cu pia a vizează 3 mari componente şi anume: pia a mărfurilor pia a capitalului pia a for ei de muncă. Natura şi dimensiunile rela iilor întreprinderii depind de o serie de factori generali şi specifici, obiectivi şi subiectivi, interni sau externi întreprinderii, cei mai importan i fiind: cadrul economico-social, specificul pie ei şi caracterul întreprinderii. Rela iile întreprinderii cu pia a cunosc astfel o mare diversitate şi se pot grupa după mai multe criterii: - după obiectul rela iilor. Potrivit acestui criteriu, rela iile întreprinderii cu pia a sunt de două feluri: - rela ii de vânzare-cumpărare şi – rela ii de transmitere, recep ie de informa ii. Rela iile de vânzare-cumpărare pot lua forme diferite şi anume livrarea de mărfuri, achizi ionarea de mărfuri şi servicii, prestarea de servicii, închirierea, împrumutul precum şi activită ile de intermediere.

Principalele forme pe care le îmbracă succesiv rela iile de vânzarecumpărare sunt: rela ii precontractuale rela ii contractuale rela ii postcontractuale. Rela iile precontractuale se realizează în principal prin negociere, comandă, cerere de ofertă şi ofertă fermă. Rela iile contractuale au ca instrument principal contractul la care se adaugă o serie de activită i ca: facturarea, livrarea, transportul, recep ia şi decontarea. Rela iile postcontractuale apar în perioada de garan ie şi psotgaran ie. Rela iile de transmitere de informa ii au ca scop sus inerea şi concretizarea rela iilor de vânzare-cumpăare, realizându-se prin publicitate, rela ii publice şi alte forme de promovare. ocazionale; după gradul de concentrare, rela iile pot fi concentrate dimensional, spa ial sau temporal şi rela ii dispersate. d)- Obiectivele economice ale intrep.in conditii concurentiale În condi iile actuale întreprinderea nu se poate reduce la un organism simplu care urmăreşte maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confruntă cu o multitudine de obiective contradictorii ce in de strategia fiecărei întreprinderi. după profilul agen ilor de pia ă, rela iile pot fi: cu furnizorii şi prestatorii de servicii, cu beneficiarii şi cu institu iile şi cu mecanismele de stat; după frecven ă, rela iile sunt permanente, periodice sau

Concuren a constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în cadrul rela iilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase. Pentru a defini aceste forme de manifestare a concuren ei se pot avea în vedere utmătoarele aspecte: interesele şi aspira iile clientelei libertatea de a ac iona interesele şi aspira iile producătorilor în calitate de ofertan i existen a în mediul economic a unor reglementări juridice şi a unei stări psihologice şi sociale care impun sau favorizează anumite ac iuni sau comportamente din partea agentului economic. În condi iile economiei de pia ă concuren a apare ca o necesitate obiectivă, face parte din regulile de joc ale pie ei. Competitivitatea unui agent economic este determinată în principal de trei mari caracteristici şi anume: servicii, costuri şi calitate. Ansamblul raportului de interac iune în care intră agen ii economici în lupta pentru asigurarea resurselor de aprovizionare şi a pie ei de desfacere formează sistemul rela iilor de concuren ă. Mijloacele şi instrumentele utilizate în rela iile de concuren ă se pot delimita în jurul produsului, pre ului, promovării şi distribu iei. Concuren a este de două tipuri: directă, manifestată între întreprinderile care realizează bunuri identice sau cu mici diferen ieri, destinate satisfacerii aceleeaşi game de nevoi; indirectă – manifestată între întreprinderile care se adresează aceloraşi nevoi sau nevoi diferite prin oferta unei game variate de lucru.

Pentru a se asigura desfăşurarea în bune condi ii a activită ii economice, statul trabuie să asigure un cadru concuren ial normal care presupune existen a următoarelor elemente şi anume: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. autonomia întreprinderii, libertatea de înfiin are a oricărui tip de întreprindere, promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere al intereselor fiecărei firme, reglementări economico-financiare egale pentru to i agen ii economici, indiferent de forma de proprietate, formarea liberă a pre urilor, stabilitate prin reglementări bugetare pe pia a externă, măsuri pentru favorizarea participării pe pia a extrabugetară, reglementări clare pentru sanc ionarea prin instan ele juridice a firmelor nerentabile.

ELABORAT
LECTOR UNIV Drd-CRISTIAN VANGHELE

UNIVERSITATEA - “ANDREI SAGUNA” - CONSTANTA FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE Specialitatea-Finante Banci Disciplina- ECONOMIE GESTIUNE INTREPRINDERE

Forma de invatamint-ZI-Anul I+II Semestrul-II-Saptamina-IIIOre:Curs/Seminar-2/2 Lector Univ.drd-Cristian Vanghele FISA TEHNICA TEMATICA-‘‘ABORDAREA SISTEMATICA A INTREPRINDERII’’ Subiecte: A.- Abordarea sistematica a intreprinderii a)- Notiuni generale cu privire la sistem b)- Aplicarea notiunii de sistem la intreprindere c)- Functionarea intreprinderii ca sistem *- intreprinderea ca sistem organizat *- intreprinderea ca sistem condus *- intreprinderea ca sistem deschis *- intreprinderea ca sistem cu finalitate a)- Notiuni generale cu privire la sistem No iunea de sistem este una dintre cele mai cuprinzătoare idei ale gândirii umane. Poate tocmai de aceea teoria generală a sistemelor nu a reuşit încă să dea o formulare unanim recunoscută acestui concept. Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente între care se stabileşte un ansamblu de rela ii. Se poate spune deci că structura sistemului este dată atât de numărul elementelor ce formează sistemul, cât şi de conexiunile respectiv rela iile dintre acestea. Elementele sunt păr ile considerate ca fiind cele mai simple şi care

nu se mai analizează sau detaliază pentru că nu mai este necesar sau posibil. În general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte unită i. Alegerea elementelor ce compun sistemul depinde de optica sub care urmează să fie analizat şi de inten iile analistului care va trebui să definească grani ele sistemului pe care şi-l propune spre studiu. Elementele sistemului prezintă caracteristici sau stări susceptibile adesea de a suferi transformări în timp. Starea unui element este identificată prin intermediul unui atribut sau variabilă de stare. Rela iile sau conexiunile dintr-un sistem apar ca urmare a faptului că acesta din urmă nu include decât elemente care au legătură între ele. Rela iile între elemente pot fi secven iale, reciproce şi polare. La un moment dat starea unui sistem este identificată cu ajutorul ansamblului stărilor elementelor sale, dar aceste stări se pot transforma din diverse ra iuni, exprimând astfel func ionarea sistemului. Un sistem poate fi deschis sau închis în func ie de intensitatea rela iilor pe care le între ine cu alte sisteme care îi sunt exterioare. Astfel sistemele închise nu au nici o rela ie iar sistemele deshise suferă influen a sau influen ează alte sisteme cu care sunt în rela ie şi care constituie mediul lor. Un sistem comunică cu mediul său prin intermediul variabilelor de intrare sau de ieşire. Anumite intrări pot fi considerate ca perturba ii care modifică starea unor elemente ale sistemului. Categoria elementelor de intrare care poate modifica starea unui sistem influen ând func ionarea sa în scopul atingerii unui obiectiv fixat se numeşte comanda sistemului.

Sistemul comandat este compus dintr-un centru de comandă numit substistemul conducător şi dintr-un subsistem comandat numir condus. O formă particulară de comandă a unui sistem o reprezintă reglarea care pentru un centru de comandă înseamnă a proceda astfel încât func ionarea unui subsistem comandat să conducă spre o anumită stare voită, adică la atingerea obiectivelor fixate. Un sistem poate fi descompus în subsisteme atât pe verticală cât şi pe orizontala sistemului. Pe verticală, sistemul poate fi descompus în subsisteme pe diferite nivele cuplate cu ajutorul unui centru de comandă. Pe orizontală, un sistem poate fi adesea descompus în subsisteme specializate într-o func ie precisă. În acest caz pentru centrul de comandă de nivel superior ca şi pentru celelalte subsisteme componente se pune problema coordonării. Subsistemele paralele trebuie să aibă obiective a căror realizare să permită atingerea obiectivelor centrului de comandă de nivel superior. Func ionarea ansamblului subsistemelor trebuie să se facă prin evitarea oricăror conflicte ce ar putea să apară. b)- Aplicarea notiunii de sistem la intreprindere a) Întreprinderea – sistem compus din elemente diferite Privită ca sistem economic, întreprinderea cuprinde următoarele elemente: personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt: sexul, vârsta, calificarea, func ia; mijloacele materiale şi anume maşini, utilaje, instala ii pentru care bilan ul contabil re ine două variabile de stare: valoarea şi categoria de

imobilizare. Alte variabile de stare se pot referi la natura echipamentului, puterea instalată sau capacitatea de produc ie; drepturile, obliga iile şi mijloacele financiare ale întreprinderii care sunt cuprinse în bilan sub formă valorică şi se referă la dreptul de proprietate asupra altor întreprinderi sub forma ac iunilor de inute, a crean elor şi a lichidită ilor în bancă sau în casă; materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau în curs de fabrica ie care se găsesc în bilan sub denumirea de valori de exploata ie. În întreprindere pot fi identificate şi alte elemente reprezentate ca entită i: brevetele de fabricate, ansamblul cunoştin elor etnice şi ştiin ifice ale membrilor întreprinderii, informa iile. c)- Functionarea intreprinderii ca sistem Ca orice sistem, întreprinderea func ionează atunci când are loc transformarea elementelor sale. O transformare este cunoscută sub numele de produc ie. Pentru a se realiza transformarea productivă, întreprinzătorul reuneşte factorii de produc ie achizi iona i din exteriorul întreprinderii şi combină ra ional aceşti factori în propor ii care depind de tehnicile puse în aplicare sau de obiectivele vizate. Produc ia care este rezultatul acestei combina ii se prezintă sub formă de bunuri materiale sau servicii. Transformarea productivă este de fapt ceea ce se numeşte proces de produc ie.

Generalizând, se poate spune că aceasta reprezintă totalitatea activită ilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii în produse finite. Procesul de produc ie cuprinde două laturi distincte: 1. 2. procesul tehnologic, procesul de muncă. Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin modificarea formelor, dimensiunilor, compozi iei chimice sau structurii interne şi dispozi iei spa iale a acestora. Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera produc iei sau îndeplinirea unei func ii în sfera neproductivă. Transformările succesive ce au loc în cadrul unui proces de produc ie şi care se repetă identic pentru fiecare obiect al muncii respectiv produs sau lot de produse formează un ciclu de produc ie. Caracteristica de bază a ciclului de produc ie este durata sa, adică timpul calendaristic în decursul căruia obiectele muncii trec succesiv printr-un anumit număr de procese par iale de fabrica ie, considerând acest timp din momentul intrării lor în I stadiu de produc ie şi până la ob inerea produc iei finite. Durata unui ciclu de produc ie este influen ată de diverşi factori. O altă transformare a lementelor din cadrul sistemului întreprinderii are loc în cadrul distribu iei. Întreprinderea produce bunuri şi servicii pe care le poate vinde direct pe pia ă şi încasând imediat contravaloarea lor în acest caz dispunând de lichidită i sau le vinde pe credit, situa ie în care va poseda crean e. Ansamblul de transformări ale elementelor întreprinderii ce au loc în cadrul produc iei şi distribu iei formează ciclul de exploata ie al întreprinderii.

*- intreprinderea ca sistem organizat În definirea organizării întreprinderii trebuie să pornim de la ceea ce înseamnă în general organizarea şi anume descompunerea unui fenomen, proces sau obiect în elementele sale cele mai simple şi analiza acestora în scopul recompunerii lor sun un efect de sinteză bine determinat. Se poate spune că întreprinderea devine un sistem organizat prin descompunerea ei în elementele componente, analiza acestora cu scopul recompunerii lor după anumite criterii tehnice, economice şi de personal având ca obiect realizarea a ceea ce se propune. În cadrul unei întreprinderi poate fi identificat un ansamblu de activită i de bază: aprovizionarea, produc ia, vânzarea, transportul, finan ele şi eviden a contabilă. La rândul lor, fiecare dintre aceste activită i pot fi descompuse într-un anumit număr de opera ii sau atribu ii care trebuie coordonate între ele într-un mod cât mai eficient. Pentru aceasta opera iunile se descompun în sarcini elementare la care trebuie urmărită o corelare deplină. În administrarea întreprinderii, activită ile de bază, cum ar fi produc ia, vânzarea, aprovizionarea, coincid cu ceea ce reprezintă func iunile acesteia. Pentru prima dată problema func iunilor întreprinderii a fost abordată de francezul Henri Fayol dar, indiferent de modul de împăr ire a ansamblului întreprinderii pe func iuni, activită i, atribu ii sau sarcini, toate acestea se regăsesc într-o formă sau alta în celulele organizatorice ce se integrează unele în altele. Cea mai mică dintre acestea este postul care cuprinde totalitatea obiectelor, sarcinilor, competen elor şi responsabilită ilor desemnate pe anumite perioade fiecărui component al întreprinderii.

Factorul de generalizare a posturilor îl reprezintă func ia. De exemplu, func iei de şef de serviciu îi corespunde un număr cuprins între 5-15 posturi. Într-o întreprindere, atât posturile cât şi func iile pot fi de conducere sau de execu ie. Prin agregarea unor posturi şi func ii cu un con inut similar şi/sau complementar rezultă compartimentul. Acesta este alcătuit dintr-un grup de persoane ce exercită activită i sub o autoritate unică. Aceste activită i pot fi o parte din elementele unei func iuni a întreprinderii, pot acoperi în totalitate o func iune sau chiar mai multe func iuni. Crearea unui compartiment în cadrul unei întreprinderi depinde de importan a func iunii pentru acea întreprindere. Multitudinea compartimentelor întreprinderii poate fi clasificată după mai multe criterii: a) b) c) execu ie; d) func ionale. Ansamblul persoanelor şi compartimentelor aflate sub autoritatea directă a unui conducător, adică în rela ie directă cu acesta se numeşte pondere ierarhică sau normă de conducere. Ponderea ierarhică poate fi restrânsă în cazul unui număr mic de subordona i sau lărgită în situa ia contrară. Avantajele ponderii ierarhice restrânse constau în cunoaşterea şi coordonarea mai bună a subordona ilor şi în mai buna eficacitate a activită ii modul de exercitare a autorită ii: compartimente ierarhice sau importan a ierarhică: direc ia, serviciul, biroul, sec ia sau atelierul; activită ile specifice îndeplinite: compartimente de aprovizionare, vânzări, persoane, contabilitate; modul de participare la ac iune: compartimentul de conducere, de

compartimentului. Prezintă şi inconvenientul că duce la creşterea numărului de niveluri ierarhice şi de aici pot apare dificultă i de comunicare. O pondere ierarhică lărgită prezintă avantajul unei participări mai largi la realizarea sarcinilor compartimentului şi o mai mare flexibilitate la schimbare. Inconvenientul constă în dificultatea controlului din partea şefului datorită numărului mare de rela ii pe care le între ine cu subordona ii. Problema organizării generale a întreprinderii are în vedere gruparea activită ii acesteia după diferite criterii, şi anume: în cadrul întreprinderii mici patronul poate să-şi asume singur ansamblul func iunilor generate de specificul activită ii. Odată cu creşterea mărimii întreprinderii creşte şi numărul opera iunilor care devin complexe, astfel încât nu pot fi asumate de către aceeaşi persoană, fiind necesară regruparea lor pentru a putea fi date spre îndeplinire unor alte persoane. *- intreprinderea ca sistem condus Conducerea întreprinderii înseamnă, de fapt, luarea de decizii, direc ia generală reprezentând centrul de comandă ce priveşte întreprinderea în mod global şi care îşi asumă întreaga responsabilitate pentru aceasta. Ea este alcătuită dintr-un anumit număr de persoane în func ie de mărimea întreprinderii. În cadrul direc iei generale sunt incluşi în primul rând conducătorii plasa i la nivelul ierarhic cel mai înalt care îndeplinesc şi func ia de administratori. În cazul în care direc ia generală a întreprinderii este formată din mai multe persoane, deciziile în acest caz sunt considerate că se iau în numele acestui grup. Principalele atribu ii ale direc iei generale a întreprinderii sunt:

a)

Elaborarea strategiei întreprinderii – presupune observarea mediului întreprinderii, în mod deosebit a sectoarelor de activitate în care se integrează sau în care ar dori să se integreze întreprinderea detectarea nevoilor pie ei susceptibile de a fi exploatate, alegerea între diferitele oportunită i inând seama de posibilită ile întreprinderii; elaborarea planului strategic care defineşte atribu iile generale şi permite adaptarea resurselor întreprinderii la oportunită ile selectate; elaborarea planului de produc ie în care sunt descrise politicile ce trebuiesc puse în aplicare pentru atingerea obiectivelor şi resurselor ce sunt alocate diferitelor compartimente, opera ionale şi func ionale. Exercitarea autorită ii ierarhice, ce se referă la stabilirea şi punerea în func iune a structurii organizatorice a întreprinderii, coordonarea diferitelor compartimente în scopul atingerii obiectivelor, controlul evolu iei activită ii întreprinderii şi a rezultatelor acesteia precum şi punerea în aplicare a unui sistem de recompense şi sanc iuni pentru stimularea şi motivarea personalului. Stabilirea de rela ii cu mediul înconjurător. Aceste rela ii ocupă un timp considerabil în activitatea direc iei generale deoarece se referă la contactele pe care le între ine întreprinderea cu diferite organiza ii publice sau private. *- intreprinderea ca sistem deschis Întreprinderea este un sistem deschis pentru că func ionează într-un mediu complex de la care suferă influen e şi pe care îl poate influen a. Privit în sens larg, mediul în cadrul căruia întreprinderea îşi desfăşoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă,

b)

c)

eterogenă. La rândul său, întreprinderea poate fi considerată ca un subsistem al unor sisteme de nivel superior. Func ionarea oricărei economii se caracterizează prin existen a schimburilor de bunuri şi servicii între diferi i indivizi şi/sau agen i economici. Întreprinderea participă la ansamblul activită ii economice şi datorită acestui fapt intră în rela ii cu ceilal i agen i economici. Rela iile dintre diferi i agen i economici se exprimă prin fluxuri care sunt de două categorii: de altul. În economiile moderne ca regulă generală orice flux real va da naştere la un flux monetar de mărime egală şi de sens invers. În schimb, anumite fluxuri monetare nu vor avea în mod necesar o contrapartidă reală, cum este cazul împrumuturilor acordate de către bănci întreprinderilor. *- intreprinderea ca sistem cu finalitate Finalitatea unei întreprinderi este exprimată de obiectivele sale. Problema care se află încă în discu ia specialiştilor este aceea dacă există obiective superioare proprii întreprinderilor sau obiectivele întreprinderii rezultă din suma obiectivelor membrilor săi ori a centrlor de comandă ale fiecăruia dintre subsisteme. Ceea ce se poate spune cu certitudine este faptul că finalitatea fundamentală a unui individ în întreprindere este determinată de anumite fluxuri reale sau fizice, care semnifică un schimb de bunuri şi servicii de la un agent economic la altul; fluxul monetar sau financiar care semnifică transferul de bani de la un agent economic la altul sau naşterea unei crean e, a unui agent economic fa ă

mobiluri: atunci când individul respectiv este patronul întreprinderii, mobilurile sale sunt similare cu ale organiza iei pe care o conduce. De-a lungul diferitelor stadii ale dezvoltării economice finalitatea întreprinderii a suferit mai multe muta ii. Raportată la mediul său tradi ional, întreprinderea are drept obiectiv asigurarea subsisten ei sau satisfacerea nevoilor grupului uman care o compune. Odată cu apari ia industrializării şi ale concuren ei, întreprinderea îşi propune ca obiectiv primordial realizarea de profit maxim. În acest caz profitul devine proprietatea exclusivă a proprietarilor capitalului şi de asemenea preocuparea principală excluzând orice preocupare de ordin social. Finalită ile astfel exprimate şi comportamentele care decurg din acestea sunt expresia aşa numitului capitalism sălbatic criticat de numeroşi economişti. Întreprinderile contemporane se dezvoltă într-un mediu postindustrializat în care sunt supuse unor restric ii cum sunt concentrarea, adică gruparea întreprinderilor în ansambluri de mari dimensiuni, interna ionalizarea prin care întreprinderile urmăresc să-şi extindă pie ele în străinătate pentru a-şi vinde produsele precum şi participa ia care conduce la integrarea personalului, adică adeziunea la obiectivele firmei, colaborarea la deciziile care îl vizează şi cointeresarea în rezultatele firmei. În condi iile economiei de pia ă moderne, ob inerea de profit rămâne prima finalitate a întreprinderii, dar nu şi singura. Disocierea proprietă ii şi a puterii în cadrul întreprinderii a favorizat dezvoltarea altor obiective dar a căror realizare rămâne subordonată ob inerii unui nivel satisfăcător de profit. Aceste obiective se referă la creşterea sau maximizarea vânzării şi la calitatea serviciului prestat. Creşterea sau maximizarea vânzărilor constituie un

obiectiv acceptat de în măsura în care el rezolvă o parte din problemele cu care se confruntă întreprinderea şi anume: a) de muncă; b) creşterea conducătorilor acesteia. Referitor la calitatea serviciului prestat, aceasta exprimă voin a conducerii întreprinderii de a asigura utilitatea socială a produselor fabricate. Acest obiectiv este frecvent evocat mai ales de către întreprinderile publice. întreprinderii permite satisfacerea motiva iilor pe plan social creşterea vânzărilor permite rezolvarea problemelor

ELABORAT LECTOR UNIV Drd-CRISTIAN VANGHELE

UNIVERSITATEA - “ANDREI SAGUNA” - CONSTANTA FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE Specialitatea-Finante Banci Disciplina- ECONOMIE GESTIUNE INTREPRINDERE

Forma de invatamint-ZI-Anul I+II Semestrul-II-Saptamina-IVOre:Curs/Seminar-2/2 Lector Univ.drd-Cristian Vanghele FISA TEHNICA TEMATICA-‘‘STRUCTURA-ORGANIZATORICA,A INTREPRINDERII’’ Subiecte: A.- Structura organizatorica a)- Prezentarea conceptului,elemente structurale b)- Structura organizatorica,expresie a org.formale c)- Cerinte si etape in proiectarea structurilor organiz. d)- Documente de formalizare a structurii org.a intr. a)- Prezentarea conceptului,elemente structurale Organizarea şi func ionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale în sensul că fiecare componentă organizatorică sau ac iune trebuie să corespundă unor cerin e clar definite reieşite din obiectivele acesteia. Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente şi a rela iilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfăşoară proceslee de conducere ale activită ii în ansamblul său.

Sistemul de conducere al unei întreprinderi şi componentele sale se prezintă astfel: Există un sistem alcătuie din două componente principale: 1. 2. La structura de conducere procesul de conducere. rândul său, structura de conducere cuprinde structura organizatorică şi sistemul informa ional. Procesul de conducere este structurat în 4 componente şi anume: - structura informală, metodele şi tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere precum şi metodele de fundamentare şi transmitere a deciziilor. Se mai poate spune că sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de următoarele componente şi anume: subsistemul decizional sau conducător; subsistemul opera ional sau condus; subsistemul informa ional sau de legătură. Elementele care formează cadrul organiza ional sunt decisive pentru existen a, func ionarea şi dezvoltarea întreprinderii. b)- Structura organizatorica,expresie a org.formale Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al rela iilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite. Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi cuprinde două păr i: a) b) structura de conducere sau func ională; structura de produc ie sau opera ională.

În cadrul acestor păr i se regăsesc componentele primare şi anume postul, func ia, compartimentul, rela iile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic. Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competen elor şi responsabilită ilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui component al firmei. Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei. O altă componentă a postului este autoritatea formală sau competen a organiza ională ce poate fi ierarhică atunci când ac ionează asupra persoanelor şi func ională când se exercită asupra unor activită i. În afara autorită ii formale, titularii postului de in şi autoritate profesională exprimată de nivelul de pregătire şi experien a de care dispune o persoană. Func ia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorită ii şi responsabilită ii. Func iile pot fi grupate în: func ii de conducere func ii de execu ie. Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi func ii cu con inut similar şi/sau complementar reunind persoane care desfăşoară activită i relativ omogene şi solicită cunoştin e specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spa iu şi subordonate nemijlocit unei singure persoane. Compartimentele pot fi: opera ionale func ionale.

Rela iile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. Rela iile organizatorice pot fi: autoritate cooperare de control de reprezentare. Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distan ă fa ă de managementul de vârf al firmei. Numărul de niveluri ierarhice este influen at de dimensionarea firmei, diversitatea activită ilor, complexitatea produc iei dar şi de competen a managerilor. Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere şi înregistrează valori diferite. Astfel pe verticala structurii organizatorice creşte către nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe măsura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate opera ională. Structura organizatorică prin modul de combinare a resurselor umane, materiale şi financiare condi ionează eficien a desfăşurării activită ii necesare realizării obiectivelor, precum şi calitatea şi operativitatea sistemului decizional şi configura ia sistemului informa ional. Sistemul organiza ional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condi iile minimizării costului economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup.

Func ionalitatea structurii organizatorice este condi ionată atât de factori endogeni cât şi exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creşterea eficien ei managementului firmei. Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală alcătuită din ansamblul grupărilor şi al rela iilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale. Această organizare informală, deşi înso eşte organizarea formală ac ionează, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele apari iei organizării informale in de afectivitate, satisfac ii, interese, aspira ii, nivel de pregătire, calificare şi origine socială. Componentele organizării informale sunt grupul informal, liderul informal, rela iile informale. Între cele două tipuri de organizare este o strânsă interdependen ă determinată de unele asemănări şi anume: sunt constituite în cadrul aceleeaşi organiza ii, servesc realizării unor obiective, au un caracter dinamic şi general. Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării informale şi subordonarea acesteia realizării unor aspira ii personale. Influen ele organizării informale pot fi atât pozitive cât şi negative, rolul managementului formal constând în cadrul organizării formale, realizându-se astfel încât obiectivele individuale cât şi cele de grup. Variabila organiza ională este reprezentată de factorii interni sau externi unită ii care condi ionează caracteristicile acesteia dar şi factori tipologici utiliza i în abordarea comparativă a mai multor firme. Variabilele organizatorice sunt: dimensiunea firmei

-

complexitatea firmei caracteristicile procesului tehnologic nivelul dotării tehnic gradul de specializare şi cooperare în produc ie dispozi ia teritorială caracterul procesului de desfacere ritmul de înnoire a produselor şi tehnologiilor. Acestea influen ează configura ia structurii organizatorice precum şi componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificării factorilor care in de managementul firmei şi de luarea lor în considera ie, când se utilizează diferite metode şi tehnici de conducere. Clasificarea structurii organizatorice se face folosind 2 criterii:

1.

după morfologia structurii respectiv componente, mod de îmbinare şi raporturile ce se stabilesc între elementele de natură func ională şi opera ională se disting utmătoarele tipuri de structuri;

a)

structura ierarhică se caracterizează printr-un număr redus de componente opera ionale, fiecare persoană fiind subordonată unui singur şef iar conducerea fiecărui compartiment exercită toate atribu iile conducerii la acel nivel;

b)

structura

func ională

caracterizată

prin

existen a

compartimentelor opera ionale şi func ionale, conducătorii sunt specializa i într-un anumit domeniu iar executan ii primesc ordine atât de la şefii ierarhici cât şi de la conducerea compartimentelor func ionale; c) structura ierarhic-func ională caracterizată prin existen a componentelor opera ionale şi func ionale. Executan ii sunt subordona i şefului ierarhic.

2. a) b) c)

Criteriul ce ine seama de func ionalitatea, eficien a, flexibilitatea structurii: privat tradi ionale sisteme birocratice sisteme moderne. c)- Cerinte si etape in proiectarea structurilor organiz. Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătă ire a structurii organizatorice presupune respectarea următoarelor cerin e:

1.

asigurarea unui evantai optim al subordonării adică una dintre cele mai valoroase calită i ale unei structuri organizatorice este suple ea ei caracterizată printr-un număr mic de nivele ierarhice;

2.

crearea şi dependen a compartimentelor, adică fiecare func iune ce prezintă importan ă pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei întreprinderi trebuie să se constituie într-un compartiment specializat. Există patru criterii de corelare a compartimentelor specializate:

3.

importan a lor frecven a legăturilor dintre ele interdependen a lor competen a managerului. asigurarea unei conduceri şi a unor servicii func ionale competente. Un serviciu func ional nu este eficient pentru întreprindere decât dacă este alcătuit din persoane responsabile, opera ionale, competente, active şi eficiente.

4.

asigurarea economiei de comunica ii. O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul comunica iilor nestandardizate şi necodificate

5.

folosirea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de rutină conducerea trebuie să fie descentralizată şi cât mai aproape de executan i. Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea următoarelor etape:

dintre ele -

analiza obiectivelor întreprinderii definirea activită ilor şi stabilirea con inutului lor proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea rela iilor proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice evaluarea func ionalită ii şi a laturii constructive a întreprinderii. Fiind un element dinamic şi complex, structura organizatorică necesită perfec ionări continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate pe conceptele ştiin ei manageriale.

4. Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii Pentru formalizarea unei structuri organizaotrice se folosesc următoarele documente: a) şi anume: prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispozi ii generale, actul normativ de înfiin are, obiectul de activitate, tipul societă ii, statutul juridic şi prezentarea structurii organizatorice; partea a doua se referă la atribu iile firmei; regulamentul de organizare şi func ionare care cuprinde cinci păr i

-

în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează care sunt atribu iile adunării generale a ac ionarilor, atribu iile consiliului de administra ie, atribu iile conducerii executive cu detalierea responsabilită ilor pentru func iile de director general şi director pe func iuni;

-

partea a patra cuprinde atribu iile ş diagrama de rela ii pentru fiecare compartiment func ional şi opera ional; partea a cincea cuprinde dispozi ii generale. b) fişa postului este un document opera ional important ce prezintă în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta să-şi poată exercita în condi ii normale activitatea. Fişa postului cuprinde:

-

denumirea şi obiectivele postului compartimentul din care face parte competen ele şi responsabil cerin e referitoare la studii, vechime şi aptitudini. Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca suport pentru evaliarea muncii acestuia. c) organigrama – o reprezentare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii şi redă o parte din componentele structurii, şi anume:

-

compartimente nivelurile ierarhice rela iile organiza ionale ponderea ierarhică. Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului firmei. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:

-

organigrame generale

-

organigrame par iale. Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a rela iilor dintre ele, organigramele pot fi:

-

piramidale, circulare, orientate de la dreapta la stânga.

ELABORAT LECTOR UNIV Drd-CRISTIAN VANGHELE

UNIVERSITATEA - “ANDREI SAGUNA” - CONSTANTA FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE Specialitatea-Finante Banci Disciplina- ECONOMIE GESTIUNE INTREPRINDERE

Forma de invatamint-ZI-Anul I+II Semestrul-II-Saptamina-VOre:Curs/Seminar-2/2 Lector Univ.drd-Cristian Vanghele FISA TEHNICA TEMATICA- E.G.I-‘‘ Functiunile intreprind.si managementului’’ Subiecte: A.- Functiunile intreprind.si managementului’’ a)- Functiile manageriale ale intreprinderii b)- Functia de previziune si cercetare-dezvoltare c)- Functia de organizare si productie d)- Functia de coordonare-antrenare e)- Functia financiar contabila f)- Functia comerciala g)- Functia de resurse umane a)- Functiile manageriale ale intreprinderii Subliniind importan a managementului ca resursă a dezvoltării, literatura de specialitate eviden iază rolul progresului în conducere, stabilind faptul că progresul social este o func ie dependentă de muncă, pregătirea personalului, fonduri şi dotări, progresul în conducere şi al i factori. Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul interven iile conducătorilor individuali sau colectivi, respectiv modul în care ei prevăd, organizează, controlează şi reglează activitatea unui colectiv în scopul ob inerii eficien ei economice maxime.

Pornind de la Henri Fayol, care a identificat şi analizat pentru prima dată procesul de management definind cinci func ii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul, şi continuând cu cercetările specialiştilor americani care stabilesc ca func ii ale conducerii formularea planurilor şi exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor şi adoptarea deciziilor, comunicarea informa iilor critice, alocarea resurselor, solu ionarea conflictelor, dirijarea schimbărilor, se poate observa o anumită omogenitate a acestor puncte de vedere. În literatura română de specialitate, pentru procesul de management sau stabilit 5 func ii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control evaluarea. Func ia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se determină principalele obiective ale firmei, precum şi resursele şi principalele mijloace pentru realizarea lor. Rezultatele previzionate se împart în func ie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitate în prognoze, planuri şi programe. Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Planurile cuprind perioade între 5 ani şi o lună şi se referă la obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele resurse necesare a fi mobilizate. Programele au un orizont de timp redus, sunt foarte detaliate. Elementele cuprinse sunt obligatorii şi aun grad ridicat de certitudine. s-a constatat o creştere a volumului ac iunilor de previziune şi o sporire a interdependen ei în exercitarea previziunii la toate nivelurile vie ii

economico-sociale şi necesitatea dezvoltării şi generalizării gândirii statistice. Func ia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor. Cuprinde atât organizarea de ansamblu a societă ii comerciale, cât şi organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul acestei func ii se armonizează resursele necesare desfăşurării în bune condi ii a activită ii şi se stabilesc raporturi optime între obiective şi resurse. În actualele condi ii se impune creşterea interdependen ei în exercitarea func iei de organizare la toate nivelele de conducere precum şi dezvoltarea şi generalizarea gândirii sistemice. Func ia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi ac iunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric fiind de fapt o organizare în dinamică. Pentru asigurarea unei coordonări eficiente este necesară existen a unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului firmei. Func ia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

Scopul antrenării are un caracter opera ional, iar fundamentul său îl reprezintă motivarea, adică corelarea satisfacerii necesită ilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor stabilite. Caracteristic managementului ştiin ific este conceperea motivării şi implicit a antrnării pe baza stărilor emo ionale. Pentru o antrenare eficientă este necesar ca procesul motivării să fie complex, diferen iat şi gratuat. Calitatea antrenării condi ionează concretizarea eficientă a func iilor de previziune, organizare şi coordonare. Func ia de control evaluare este definită ca ansamblul proceselor prin care performan ele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite ini ial în vederea eliminării diferen elor constatate şi integrării abaterilor pozitive . Procesul de control-evaluare cuprinde măsurarea realizărilor, compararea lor cu nivelul stabilit ini ial, determinarea cauzelor generatoare de abateri şi efectuarea corecturilor ce se impun. Această func ie trebuie să aibă un caracter preventiv şi corectiv. Analiza func iilor de conducere eviden iază o serie de caracteristici ale acestora şi anume: - sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu men iunea faptului că un conducător face parte atât din echipa de conducere, cât şi din cea de execu ie; - au caracter general – aplicându-se la toate tipurile de unită i, indiferent de profil;

- au con inut şi forme de manifestare diferite în func ie de nivelul ierarhic; - se realizează într-o pondere diferită în func ie de nivelul ierarhic şi autonomiei unită ii respective; - se aplică într-o concep ie de sistem care se referă la interdependen a lor şi la legătura unită ii cu al i parteneri de afaceri. Studiind corela ia dintre timpul acordat executării diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la concluzia că, cu cât un conducător îşi rezervă mai mult timp previziunii şi organizării, are toate condi iile ca mecanismul de func ionare a întreprinderii să se înscrie în parametrii normali, conducând la economisirea preocupărilor considerate mai pu in productive. Abordarea interdependentă a func iilor managementului este determinat de caracterul sistemic al firmei, astfel încât orice deficien ă de la nivelul conducerii se răsfrânge asupra eficien ei activită ii agentului economic. Această abordare s-a impus datorită caracterului complementar al acestor func ii, datorită multiplelor conexiuni dintre ele. În cadrul întreprinderii, procesul de management variază atât pe verticala sistemului de management, cât şi la nivelul func iilor componente. Analizată în ansamblu, evolu ia procesului de management văzută ca rezultantă a evolu iilor func iilor componente este ciclică, ondulatorie iar intensită ile maxime corespund încheierii şi începerii principalelor subdiviziuni temporare folosite în previzionarea activită ii firmei.

Func iunile întreprinderii Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a elementelor componente, analiza acestora în vederea regrupării lor în func ie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea şi/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire al personalului care le realizează şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în vederea realizării obiectivelor în condi ii de eficien ă. inând cont că organizarea constituie mijlocul prin care se realizează obiectivele firmei, con inutul şi modul său de manifestare sunt condi ionate de sistemul de obiective ale firmei. Fiecare perioadă de func ionare a unei firme este caracterizată prin anumite obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic. Derivând aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate, adică a condi iilor pentru ca un obiectiv fundamental să se îndeplinească. Astfel, func iunea întreprinderii se poate defini ca ansamblul activită ilor omogene şi/sau complementare desfăşurate de un personal cu anumită specialitate prin folosirea unor metode şi tehnici specifice cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I . Ca o componentă de bază în cadrul func iunii, activitatea se poate defini ca ansamblul atribu iilor de specialitate de un persoanl cu anumite

cunoştin e de specialitate dintr-un anumit domeniu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Continuând nivelul de detaliere, atribu ia se defineşte ca ansamblul sarcinilor executate cu o anumită periodicitate de un personal care are cunoştin e specifice dintr-un domeniu mai restrâns cu scopul realizării unui obiectiv specific. Sarcina, ca element al atribu iei reprezintă componenta elementară a procesului de muncă desfăşurat în scopul realizării unui obiectiv individual. Având în vedere un complex de factori ca profilul şi mărimea agentului economic, ramura în care îşi desfăşoară activitate şi etapa d dezvoltare pe care o parcurge, func iunile firmei se pot prezenta în 3 situa ii şi anume: - poten ială sau virtuală; - integrată; - reală sau efectivă. În literatura română de specialitate s-au stabilit următoarele 5 func iuni ale unei firme: 1. de cercetare-dezvoltare; 2. de produc ie; 3. comercială; 4. financiar-contabilă; 5. de personal. 1. Func iunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activită ilor desfăşurate în cadrul firmei, în scopul producerii de idei noi şi transformarea lor în noută i utile. Această func iune are

un caracter complex, se manifestă în toate domeniile şi rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-ştiin ifice. Formele sub care se desfăşoară ac iunile sale sunt: a) cercetarea pură, b) cercetarea fundamentală, c) cercetarea aplicată, d) inven ia şi inova ia. Principalele activită i ale acestei func iuni sunt cercetarea ştiin ifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, investi ii precum şi organizarea produc iei şi a muncii. 2. Func iunea de produc ie este reprezentată de ansamblul activită ilor de bază, auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor şi prestării serviciilor în cadrul firmei. Principalele activită i cuprinse în cadrul acestei func ii sunt: fabricarea sau exploatarea, între inerea şi reapararea utilajelor, produc ia auxiliară, controlul tehnic de calitate. 3. Func ia comercială cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se referă la stabilirea legăturilor unită ii cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare desfăşurării activită ii şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul activită ii de bază a unită ii. Această func iune cuprinde 3 activită i: aprovizionarea tehnicomaterială, desfacerea şi marketingul.

4. Func iunea financiar-contabilă este reprezentată de activitatea privind ob inerea şi folosirea mijoacelor financiare necesare unită ii, precum şi înregistrarea şi eviden a în expresie valorică a fenomenelor economice din unitate. Rolul acestei func iuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol în introducerea noului. 5. Func ia de personal cuprinde activită i de realizare a obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării poten ialului uman necesar. Principalele activită i cuprinse în cadrul acestei func iuni se referă la planificarea, recrutarea, formarea, perfec ionarea, motivarea, promovarea, retribuirea şi protec ia personalului. Interdependen ele dintre func iuni sunt determinate de interdependen ele ce se manifestă între activită ile desfăşurate în cadrul firmei. Acestea se manifestă în contextul în care producerea unei dereglări în cadrul unei func iuni determină dereglări şi în cadrul celorlalte, putându-se vorbi chiar de o autoagravare a dereglărilor şi de un proces de reglare în lan . Se impune astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice să ac ioneze pentru manifestarea corespunzătoare a tuturor func iunilor. Etapa de dezvoltare în care se află firma la un moment dat constituie factorul determinant în desfăşurarea activită ilor din cadrul func iunilor acesteia. Intensită ile cu care se manifestă anumite func iuni la un moment dat se inversează pe măsură ce firma trece la o nouă etapă de dezvoltare. De asemenea, trebuie inut cont de faptul că intensitatea de manifestare a unie func iuni trebuie să fie în acord cu posibilită ile firmei respective şi corelată cu intensitatea de manifestare a celorlalte func iuni.

Conducerea firmei are un rol deosaebit în coordonarea func iunilor, cunoscând decalajul ce apare între gradul de manifestare a unei func iuni şi nivelul rezultatelor ob inute în domeniul respectiv. Rezultatele bune ob inute în urma manifestării unei func iuni apar după momentele de maxim în manifestarea acesteia, astfel că obiectivul principal al managerilor trebuie să reprezintă o bună corelare între func iuni.

ELABORAT
LECTOR UNIV Drd-CRISTIAN VANGHELE

UNIVERSITATEA - “ANDREI SAGUNA” - CONSTANTA FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE Specialitatea-Finante Banci Disciplina- ECONOMIE GESTIUNE INTREPRINDERE

Forma de invatamint-ZI-Anul I+II Semestrul-II-Saptamina-VIOre:Curs/Seminar-2/2 Lector Univ.drd-Cristian Vanghele FISA TEHNICA TEMATICA- E.G.I-‘‘ Intreprinderea-centru decizional’’ Subiecte: A.- Intreprinderea-centru decizional a)- Decizia economica-definitie,factori b)- Cerintele deciziei economice si clasificarea lor c)- Etapele procesului decizional d)- Sistemul decizional si informatic al firmei e)- Metode si tehnici folosite in procesul decizional a)- Decizia economica-definitie,factori Decizia economică reprezintă linia de ac iune aleasă în mod conştient în cadrul procesului de conducere al firmei dintr-un număr oarecare de posibilită i în scopul atingerii unor obiective în condi ii de eficien ă maximă. Decizia este, deci, ac iunea de punere în lucru a resurselor, de stabilire şi atingere a obiectivelor firmei. Decizia necesită o activitate de pregătire şi elaborare la care participă un număr mare de persoane şi compartimente din întreprindere. Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie să existe următoarele elemente:

1. un obiectiv economic şi/sau un scop bine determinat care să poată fi cuantificat; 2. un volum mare de informa ii care să reflecte fenomenele şi procesele economice care au loc în realitate; 3. un aparat de investigare şi prelucrare a datelor. Decizia are influen e directe la nivelul grupului şi de aceea în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, pregătirea, motivarea şi poten ialul membrilor grupului respectiv. Decizia determină efecte directe şi propagate pe plan economic, uman şi tehnic cel pu in la nivelul unui compartiment al firmei. Investiga iile întreprinse au relevat faptul că factorii primari ai deciziei de conducere sunt: decidentul şi mediul ambiant. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competen elor şi responsabilită ilor circumscrise adoptă decizia în situa ia respectivă. Tendin a dominantă la nivelul deciden ilor este creşterea capacită ii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de pregătire în domeniul managementului, la aceasta contribuind substan ial şi consultan ii în management ce lucrează în cadrul organiza iilor specializate. Tendin a caracteristică managementului firmei în momentul actual este extinderea deciziilor de grup. Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor eterogene şi exogene firmei care alcătuiesc situa ia decizională caracterizată prin manifestarea unor influen e directe şi indirecte semnificative asupra con inutului şi rezultatelor deciziei.

În mediul ambiant decizional se constată o evolu ie contradictorie: pe de o parte se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de altă mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex datorită adâncirii diviziunii sociale, reducerea ciclului de via ă al produselor şi accelerearea ritmului de uzură morală. Pe plan decizional aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile şi condi ii limită şi în implicarea interdependen elor dintre acestea.

b)- Cerintele deciziei economice si clasificarea lor Pentru a se asigura o eficien ă economică maximă, decizia trebuie să răspundă următoarelor cerin e: 1. să fie fundamentată ştiin ific, 2. să fie adoptată de compartimentele sau persoanele care au împuternicirea legală în acest sens, 3. să fie luată şi transmisă în timp util, 4. să fie formulată clar şi concis pentru a putea fi bine recep ionată. Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective urmărit şi configura iei ierarhice manageriale alcătuiesc sistemul decizional. În func ie de ipostazele manageriale majore cu mare impact asupra ra ionalită ii proceselor manageriale, deciziile se pot clasifica după mai multe criterii: 1. după orizontul de timp şi implica ii: a) decizii strategice, care se referă la o perioadă cuprinsă între 3 şi 5 ani, contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate şi vizează activită ile de ansamblu ale firmei sau principalele sale componente. b) decizii tactice, care se referă la perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani, contribuie la realizarea obiectivelor derivate ale firmei şi vizează un ansamblu de activită i sau o parte din activită ile principale ale firmei.

c) decizii curente, care se referă la perioade de maxim câteva luni, contribuie la realizarea obiectivelor individuale şi predomină la nivelul managementului mediu şi inferior. 2. După eşalonul managerial la care se adoptă: a) decizii adoptate la nivel superior şi sunt de tipul deciziilor strategice şi tactice; b) decizii adoptate la nivel mediu şi sunt fie tactice, fie decizii curente; c) decizii adoptate la nivel inferior şi sunt numai curente. 3. După frecven a cu care se adoptă a) decizii periodice care se adoptă la intervale neregulate de timp, fiind dificil de anticipat şi depind exclusiv de poten ialul decizional al decidentului, b) decizii unice, cu caracter excep ional şi nu se repetă în viitorul apropiat. 4. După posibilitatea anticipării lor a) decizii anticipate, când perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; b) decizii imprevizibile, atunci când perioada adoptării şi principalele elemente implica ii se cunosc cu pu in timp înainte, iar calitatea lor depinde de intui ia şi capacitatea decidentului. 5. După amploarea sferei decizionale a decidentului

a) decizii integrale – sunt deciziile cu caracter curent şi se adoptă din ini iativa decidentului fără avizul eşalonului ierarhic superior; b) decizii avizate de tipul deciziei strategice şi a celor tactice şi necesită avizul eşalonului ierarhic superior. 6. După sfera de cuprindere a decidentului a) decizii participative, atunci când sunt adoptate de către organele de management participativ şi sunt de tipul deciziilor strategice şi a celor tactice şi necesită un consum mare de timp; b) decizii individuale – se adoptă de către un singur cadru de conducere şi se bazează pe experien a şi capacitatea decizională a managerului respectiv. c)- Etapele procesului decizional În cadrul procesului decizional este necesară parcurgerea mai multor etape: 1. Identificarea şi definirea problemei ce semnifică recunoaşterea situa iei care impune luarea deciziei şi determinarea obiectivelor urmărite prin aceasta; 2. Precizarea corespunzătoare a obiectivului prin stabilirea corela iei între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii şi problema dată astfel că obiectivul stabilit trebuie să fie real, mobilizator şi stimulator. 3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. În această etapă creativitatea tinde să joace un rol foarte important în luarea deciziei. Esen ial în această etapă este adunarea principalelor

informa ii ce caracterizează fiecare curs prelabil de ac iune şi ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elemente necesare evaluării alternativelor identificate, eviden iind în acelaşi timp limitele, avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative. 4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adică a deciziei. În prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecărei variante posibile şi de aceea pentru adaptarea deciziei, se cere folosirea modalită ilor participative de luare a deciziei. 5. Aplicarea deciziei necesită luarea în prealabil a unui ansamblu de măsuri sistematizate sub forma unui plan de ac iune şi pregătirea climatului psihosocial în cazul în care decizia antrenează schimbări radicale în activitatea agen ilor economici. 6. Evaluarea rezultatelor ob inute determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite şi se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri. d)- Sistemul decizional si informatic al firmei Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informa ional. Func ionarea adecvată a firmei şi realizarea obiectivelor cuprinse în previziunile sale nu sunt posibile doar printr-o bună organizare structurală a firmei. Este necesară existen a unui sistem informa ional care să ofere materia primă informa ională necesară stabilirii şi îndeplinirii obiectivelor manageriale.

De aceea procesul managerial este în eles ca un proces de folosire a informa iilor. Legătura dintre sistemul decizional şi cel informa ional se poate prezenta astfel: - în primul rând, la intrare, sistemul informa ional furnizează sistemului decizional datele de care acesta are nevoie şi pe care le prelucrează dându-le forma adecvată pentru a putea fi folosite în cadrul procesului decizional; - în al doilea rând, datele, odată prelucrate şi luată decizia, aceasta este preluată de către sistemul informa ional şi dirijată spre compartimentele unde ea trebuie să ajungă pentru a putea fi pusă în practică; - în al treilea rând, sistemul decizional necesită chiar în interiorul său un circuit intermediar de informa ii în condi iile în care firma este condusă prin intermediul managementului participativ. Caracteristicile întreprinderilor moderne Acestea sunt caracterizate prin marea varietate a trei tipuri: - verticale – când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhic diferite şi între care există rela ii de subordonare nemijlocite; - orizontale, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, între care există rela ii de cooperare sau func ionale;

circuitelor şi

fluxurilor informa ionale, care în func ie de direc iile de vehiculare, pot fi de

- oblice, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate per nivele ierarhice diferite, între care nu există rela ii de subordonare nemijlocită, rela iile fiind de natură func ională sau de control - *- Comunicarea în cadrul întreprinderii În prezent, comunicarea în întreprindere este tot atât de vitală cum informa ia este cunoscută ca materie primă pentru decizie şi ea se utilizează la diferite nivele, după cum urmează: în primul rând între oameni, apoi între servicii şi compartimente, precum şi între întreprindere şi mediul înconjurător. Comunicarea poate fi de trei feluri: - descendentă – când operează începând de la vârful piramidei organiza ionale până la baza sa; - ascendcentă – când mesajele individuale urcă până la conducerea firmei; - laterale – când are loc schimbul de mesaje între colaboratori. În practică, comunicarea se stabileşte sub forme foarte variate şi anume: ea poate fi mai mult sau mai pu in organizată. Astfel, organizată. Pe de altă parte, organizarea de reuniuni care necesită obliga ia prezentării de rapoarte presupune sistematizarea comunica iei în cadrul întreprinderii. De asemenea, mesajele sunt transmise sub forme variate. Ele se pot prezenta sub formă de scrisă, orală, în limbaj curent sau codificat. activită ile practice aflate sub controlul conducereii întreprinderii favorizează comunicarea fără ca ea să fie sistematic

Pe de altă parte, re eaua de informa ii poate să fie mai mult sau mai pu in complexă. Sistemul de comunicare care func ionează în întreprindere combină toate formele elementare. Principalele componente ale comunicării sunt: emiten ii, receptorii, canalele de comunica ie, mijloacele tehnice de comunicare şi suporturile materiale de comunicare. Calitatea comunicării se poate îmbunătă i pe două căi, şi anume: - prima presupune scurtarea re elei de informare; cu cât o re ea este mai scurtă, cu atât se micşorează riscul de parazitare al ei. organizarea de reuniuni care permite oamenilor să intre în contac direct consituie un progres din acest punct de vedere; - simplificarea codificării şi formalizarea codificării. Opera iunea de codificare şi apoi decodificarea, poate, prin complexitatea ei, să multiplice riscul apari iei erorilor. Punerea în practică a procedurilor standard de formalizare şi de circulare a mesajelor reduc riscul apari iei erorilor. Metode şi tehnici de adaptare a deciziilor de grup: Braitt, Gordon. e)- Metode si tehnici folosite in procesul deciziona 1. Simularea în procesul decizional Simularea reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentări simplificate ale unor sisteme reale. Etapele simulării decizionale sunt: a) determinarea domeniului care va fi simulat;

b) stabilirea factorilor economici, tehnici şi juridici care ac ionează în domeniul respectiv şi a legăturilor elementele domeniului şi factorii respectivi; c) elaborarea modelelor economice şi matematice care prezintă mai bine procesele simulate; d) elaborarea programelor pe calculator; e) simularea şi adaptarea deciziilor. 2. Metoda de simulare “Monte Carlo” pentru adoptarea deciziilor în condi ii de incertitudine Simularea deciziilor economice poate fi aplicată tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de func ionare, politici şi proceduri cum ar fi cele privind adaptarea deciziilor, controlul deciziilor şi politica de pre uri. Ac iunea tehnică de simulare nu este de fapt un procedeu de optimizare a deciziei. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi şi existen a unor paşi bine determina i în vederea atingerii obiectivului presupus. Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare ob inute în urma generării lor de către un generator de numere aleatoare. Metoda “Monte Carlo” se bazează pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece pentru modelele ce implică existen a unui număr mare de variabile decizionale, metoda foloseşte în mod necesar tehnica de calcul, iar algoritmul metodei este prezentat în succesiunea etapelor sale interactive. Paşii metodei “Monte Carlo” sunt următorii: 1. Se determină variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului.

2. Se determină o măsură a eficacită ii pe care o au variabilele modelului studiat. 3. Se schi ează distribu iile de probabilitate cumulată ale modelului. 4. Se stabilesc şirurile de numere aleatoare care sunt într-o coresponden ă directă cu distribu iile de probabilitate cumulată ale fiecărei variabile. 5. Pe baza examinării rezultatelor ob inute se determină solu iile posibile ale problemei. 6. Se generează un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere aleatoare. 7. Utilizând fiecare număr aleator şi distribu ia de probabilitate, se determină valorile fiecărei variabile. 8. Se calculează valoarea variabilă func ională de performan ă. 9. Se reiau încercările de la pasul 6 şi 8 pentru fiecare solu ie posibilă. 10. Pe baza rezultatelor ob inute se ia o decizie cu privire la solu ia optimă. 3. Tabelul decizional Reprezintă o tehnică facultativă pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestor materii presupune întocmirea unui tabel structural în patru cadrane, în care se stabilesc următoarele: - primul cadran cuprinde obiectivele - al doilea – combina iile posibile de obiective - al treilea – ac iuni sau opera ii posibile pentru realizarea obiectivelor

- al patrulea stabileşte alternative decizionale, combina ii de ac iune sau opera ii necesare realizării obiectivelor.

ELABORAT
LECTOR UNIV Drd-CRISTIAN VANGHELE

UNIVERSITATEA - “ANDREI SAGUNA” - CONSTANTA FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE Specialitatea-Finante Banci Disciplina- ECONOMIE GESTIUNE INTREPRINDERE

Forma de invatamint-ZI-Anul I+II Semestrul-II-Saptamina-VIIOre:Curs/Seminar-2/2 Lector Univ.drd-Cristian Vanghele FISA TEHNICA TEMATICA- E.G.I-‘‘ Activitatea comerciala’’ Subiecte: A.- Activitatea comerciala a)- Continutul si evolutia functiei comerciale b)- Fundamentul activ.comerciale ale intreprind c)- Obiectivile comerciale ale intreprinderii d)- Aprovizionarea tehnico-materiala e)- Activitatea de vinzare f)- Subsistemul comercial al intreprinderii g)- Activitatea de aprovizionare a intreprinderii h)- Tehnica negocierilor a)- Continutul si evolutia functiei comerciale În economia de pia ă, activitatea comercială are un rol determinant în ansamblul func iilor întreprinderii. Rolul actual al acestei func iuni este rezultatul unei evolu ii pe etape, şi anume: *-este specifică revolu iei industriale, în care conducătorii întreprinderii erau preocupa i de rezolvarea sarcinilor de produc ie. În această perioadă se urmărea diminuarea costurilor de produc ie prin producerea unui volum cât mai mare de

bunuri, iar func iunea comercială avea un rol secundar, îndeplinit chiar de responsabilului cu produc ia; 1. a apărut după marea criză economică din perioada 1929-1933, în care predominantă era vânzarea; în această etapă a devenit clar că nivelul ac iunii întreprinderii nu depinde numai de oferta de produse, ci şi de cererea exprimată de consumator. S-au creat astfel structuri organizatorice comerciale capabile să vândă produsele fabricate de întreprinderi, dar totuşi func ia comercială rămâne dispersată între diferite compartimente ale întreprinderii; 2. este aceea a implementării în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii, a compartimentului de marketing. Această nouă concep ie a apărut datorită accelerării progresului tehnic, care face să apară tot mai multe produse noi şi a ascu irii concuren ei. Pentru a putea să reuşească, întreprinderea trebuie să studieze în permanen ă pia a, consumatorul, în scopul cunoaşterii apte de a satisface nevoile care se manifestă. Cu toate acestea, concep ia de marketing, care este o stare de spirit ce trebuie să domnească în întreprindere, nu se manifestă întotdeauna printr-o atitudine de subordonare. În raport cu pia a ea nu poate semnifica fie ac iunea îndreptată asupra nevoilor, crearea de nevoi noi, respectiv domina ia asupra consumatorilor. b)- Fundamentul activ.comerciale ale intreprind Fundamentul activită ilor comerciale a întreprinderii, cunoaşterea pie ei şi satisfacerea nevoilor Cunoaşterea pie ei este o activitate deosebit de complexă, ce reprezintă şi fundamentul activită ii comerciale a întreprinderii şi ea presupune cunoaşterea categoriilor de nevoi a mobilurilor şi obstacolelor cumpărării. În func ie de criteriul utilită ii, obiectivele nevoii pot fi grupate în:

-

nevoi primare, nevoi secundare, nevoi de prisos. Din momentul satisfacerii nevoilor primare, fundamentale, care asigură supravie uirea individului, acesta se orientează către satisfacerea celorlalte nevoi. O altă clasificare a nevoilor este cea inspirată din teoria motiva iei, după care nevoile se împart în nevoi de între inere şi nevoi de dezvoltare. Nevoile de între inere asigură subsisten a individului, siguran a sa, adaptarea la cerin ele sociale. Nevoile de dezvoltare asigură împlinirea individului, cultura sa generală. O altă distinc ie se poate face între nevoile individuale şi nevoile generale, colective. Necesită ile colective sunt cele care satisfac nevoi de ordin colectiv, cum ar fi educa ia, protec ia socială, justi ia, satisfacerea lor, intrând în concuren ă cu satisfacerea nevoilor individuale. În ceea ce priveşte mobilurile cumpărării, se poate spune că actul de cumpărare are la bază două mari categorii de mobiluri: mobiluri afective şi mobiluri economice. Mobilurile afective conduc la actul de consum ca o consecin ă a motiva iilor egoiste, egoaltruiste, altruiste şi chiar idealiste. Mobilurile economice se deosebesc de cele afective în măsura în care dovedesc o anumită ra ionalitate. În calea cumpărării pot apărea obstacole, cum ar fi: pre ul, inhibi iile, prejudecă ile şi temerile. Cunoaşterea acestora constituie puncte de plecare în aprofundarea cunoştin elor întreprinderii despre pia ă. De asemenea, întreprinderile

trebuie să cunoască structura pie ei pe care operează, precum şi categoria de consumatori. No iunea de pia ă totală include ansamblul clien ilor întreprinderii, ai concuren ei, non consumatorii absolu i şi relativi. Pia a unui domeniu sau a unui produs include clien ii întreprinderii, cât şi pe cei a concuren ei. Pia a poten ială a întreprinderii se estimează prin clien ii întreprinderii la care se adaugă consumatorii ce pot fi atraşi de la concuren i şi nonconsumatorii relativi care pot fi transforma i în cumpărători efectivi. Cunoaşterea de către întreprindere a pie ei sale presupune cunoaşterea clientelei dar şi a concuren ilor săi. Elaborarea unui studiu de pia ă presupune folosirea unui volum mare de date, care în principiu pot fi ob inute din trei surse: 1. 2. Sursa internă, în care datele provin din interiorul întreprinderii şi se referă chiar la întreprinderea respectivă. Surse documentare, care sunt procurate de la alte persoane sau institu ii, cum ar fi administra ii sau organisme publice, organiza ii profesionale şi centre de studiere a pie ei. 3. motiva ii. c)- Obiectivile comerciale ale intreprinderii Obiectivele comerciale decurg din op iunile strategice fundamentale ale întreprinderii în materie de produse de pia ă şi tehnologii. Obiectivele comerciale ase referă la modul în care întreprinderea se va implanta pe pia a sa şi la rezultatele ob inute în urma ac iunii for ei sale de vânzare. Surse externe, care în ob inerea datelor se bazează pe metode exhaustive sau pe metodele prin eşantionare, adică stondajele şi studiile de

În func ie de nivelul de decizie la care se situează obiectivele întreprinderii, pot fi diferite: în primul rând pe nivelul strategic obiectivele comerciale ale întreprinderii se referă la produsele de lansat, de abandonat sau de promovat. Segmentele de constituit şi pie ele de abandonat şi se poate calcula un indice de marfă brută; pe nivelul de optimizare în func ie de păr ile de pia ă de inute şi de echilibrul pie elor întreprinderea va opta pentru un anumit nivel al cheltuielilor de publicitate-promovare şi se poate calcula indicele de fidelitate fa ă de marfă; pe nivelul opera ional întreprinderea poate determina numărul de persoane care au intrat în contact cu anun ul publicitar, costul publicitar pe o persoană, putându-se determina indicele de creştere a vânzărilor în urma unei campanii publicitare. Alegerea unei politici comerciale constă de fapt în definirea variabilelor de marketing. Deciziile de politică comercială referitoare al produs vizează în principal diferen ierea produselor dar şi studiul comercial al produselor. Diferen ierea produsului este dată de caracteristicile inerente acestuia şi serviciile pe care le aduce în procesul consumului, de gama din care face parte şi marca sub care este produs, şi care se referă la atribute distincte protejate prin lege. Studiul comercial al produsului urmăreşte adaptarea acestuia la diferite categorii de nevoi şi clientelă. Deciziile de politică comercială referitoare la distribu ie vizează în primul rând re eaua de distribu ie. Aceasta este reprezentată de ansamblul circuitelor care permit ajungerea produsuli la consumator.

În practică există mai multe combina ii de intermediari, al căror număr defineşte lungimea circuitului de distribu ie. Deciziile de politici comerciale referitoare la pre presupun stabilirea următoarelor categorii de pre uri: ridicat; promovare. Prin publicitate se urmăreşte atragerea aten iei consumatorilor, incitarea intereselor acestuia, promovarea dorin ei de cumpărare şi declanşarea achizi ionării respective. Promovarea vânzărilor este ac iunea la locul de vânzare şi care are drept scop influen area cererii. Abordarea politicii comerciale a întreprinderii se face în func ie de ciclul de via ă pe care îl parcurge produsul respectiv, şi anume: a) În faza de lansare a produsului, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele politici comerciale: politica pentru produsele de înaltă calitate; politica de pătrundere masivă pe pia ă; politica de pătrundere selectivă; politica pentru produse de calitate modestă. pre ul economic este pre ul care permite ob inerea unei bune utilizări a rezultatelor întreprinderii, în func ie de rentabilitatea urmărită; pre urile fixate în func ie de politica comercială aplicată de către întreprindere pentru produsele noi; deciziile de politică comercială referitoare la publicitate şi determinarea pre ului psihologic, care este rezultatul echilibrului dintre avantajele şi inconvenientele unui pre prea scăzut şi ale unui pre prea

b)

În faza de creştere în conducere, în care concuren a este ridicată iar pre urile sunt în scădere, întreprinderea trebuie să-şi men ină eforturile de publicitate şi promovare.

c) d)

În faza de maturitate întreprinderea trebuie să intensifice publicitatea şi promovarea şi să modifice radical produsul prin inova ie. În faza de declin întreprinderea poate opta fie pentru men inerea produsului respectiv, fie pentru retragerea acestuia de pe pia ă. d)- Aprovizionarea tehnico-materiala Desfăşurarea procesului de produc ie într-o unitate economică impune organizarea activită ii de aprovizionare cu mijloace materiale de tipul materiei prime, materialelor, combustibil, energie, apă, utilaje şi maşini. Organizarea aprovizionării tehnico-materiale trebuie astfel făcută încât să contribuie la asigurarea completă, complexă şi la timp a unită ii economice cu mijloacele de muncă şi obiectele muncii, asigurarea condi iilor optime de depozitare a resurselor materiale, alimentarea ra ională a locurilor de muncă cu resursele materiale necesare şi utilizarea ra ională a resurselor materiale astfel încât să se respecte normele de consum stabilite şi stocurile de produc ie determinate. Pentru îndeplinirea acestor cerin e, conducerea întreprinderii poate realiza organizarea aprovizionării tehnico-materiale după unul din următoarele sisteme:

-

sistemul func ional, sistemul de organizare pe grupe de materiale, sistemul de organizare în func ie de destina iade consum a resurselor materiale, sistemul mixt de organizare a activită ii de aprovizionare.

Conform sistemului func ional, activită ile sunt grupate func ional pe următoarele sectoare şi anume: sistemul de programare, sistemul de materiale, sistemul de depozite de mariale. În cadrul sistemului de organizare pe grupe de materiale, se constituie sectoare de aprovizionare-depozittare pentru fiecare grupă principală de materiale, iar fiecare sector curpinde în această organizare totalitatea activită ilor pe care le solicită aprovizionarea şi depozitarea grupei respective, adică stabilirea necesarului de materiale, depozitarea şi alimentarea sec iilor. Sistemul de organizare în func ie de destina ia de consum a resurselor materiale se aplică în situa ia în care materialele ce se consumă diferă de la o sec ie la alta, în acest scop organizându-se sectoare care se ocupă cu aprovizionarea şi depozitarea materialelor pentru fiecare sec ie în parte. Sistemul mixt de organizare a aprovizionării tehnico-materiale presupune ca pentru unele resurse materiale, în special pentru materialele auxiliare să se constituie sectoare speciale de aprovizionare, depozitare, aferente grupelor respective de materiale iar la alte materiale, mai ales cele principale, să se organizeze sectoare care să se ocupe de aprovizionarea şi depozitarea pentru fiecare sec ie. În cadrul procesului de aprovizionare tehnico-materială, un loc important îl ocupă elaborarea programului de aprovizuionare tehnico-materială. În activitatea de elaborare a programului de aprovizionare se parcurg două etape: A. Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare. În cadrul ei se culeg şi se prelucrează toate datele necesare întocmirii programului.

Astfel se stabileşte lista de resurse materiale pentru produsele şi lucrările prevăzute în programul de produc ie. Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, apă, abur şi combustibil de care are nevoie unitatea economică, grupate după anumite principii şi indexate după un anumit sistem de indexare. Norma de consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maximă dintr-un anumit material prevăzută pentru consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maximă dintr-un anumit material prevăzută pentru consum în scopul ob inerii unei unită i de produs sau executării unei unită i de lucrări în anumnite condi ii tehnico-organizatorice specifice unită ii economice. B. A doua etapă – elaborarea propriu-zisă a programului de aprovizionare. Organizarea aprovizionării tehnico-materiale cuprinde două păr i: necesarul de resurse materiale, sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale. În partea de necesar de resurse materiale trebuie să se fundamenteze următorii indicatori: necesarul propriu-zis pentru fabircarea produc iei programate, stocul la sfârşitul perioadei de program, necesarul total de resurse materiale. În partea de resurse, pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se curpind următorii indicatori: stocul de la începutul perioadei de program, resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului, necesarul de aprovizionat.

Dimensionarea corectă a stocurilor de resurse materiale influen ează pozitiv e)- Activitatea de vinzare Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea rezultatelor produc iei, ea reprezentând un moment al activită ii de desfacere care finalizează toate ac iunile întreprinderii producătoare şi ale agentului său de vânzări, pentru ca produsul fabricat să fie solicitat şi acceptat de beneficiari. Prin vânzare se realizează scopul celui care produce şi/sau vinde, anume acela de a-şi recupera cheltuielile de fabrica ie şi pregătire a produsului pentru desfacere, ob inând şi un anumit profit. Principalele căi prin care se poate efectua vânzarea sunt: pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului; pe bază de comandă fermă urmată de onorarea imediată a acesteia; la cererea neprogramată dar previzibilă onorată prin magazinele şi depozitele proprii sau ale re elei comerciale. Calea care va fi aleasă este în func ie de natura produselor, sfera lor de utilizare, poten ialul de cumpărare al clien ilor şi căile de distribu ie utilizate. Indiferent de calea prin care se asigură vânzarea produselor un rol important revine for ei de vânzare, ac iunilor de promovare şi de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile produsului şi condi iile de vânzare. Pentru a se realiza aceste obiective se apelează şi la vânzările convexe. Vânzările convexe reprezintă o formă specială de desfacere a produselor, compusă din ansamblul de livrări de produse şi servicii aferente între care se crează legături de antrenare, intercondi ionare şi interdependen ă coordonate sdau efectuate de un singur furnizor în beneficiul unui singur utilizator.

For a de vânzare este alcătuită în principal din ansamblul personalului comercial care se ocupă cu vânzarea de mărfuri. Personalul comercial cuprinde echipa de vânzare, şefii vânzărilor şi şefii de produs. Echipa de vânzare cuprinde toate persoanele care participă direct la opera iunile de vânzare şi anume: personalul operativ, personalul func ional. Personalul operativ efectuează vânzarea propriu-zisă cître clien i şi este alcătuită din patru categorii, şi anume: vânzători, reprezentan ii întreprinderii în rândul clien ilor, tehnicienii comerciali, al căror rol este legat de utilizarea produsului vândut. Personalul func ional asigură prelucrarea şi execu ia comenzilor. Şefii de vânzări îşi asumă responsabilitatea bunei func ionări, a compartimentelor de vânzare. Aceştia delegă o parte din atribu ii inspectorilor de vânzări, al căror rol este de a organiza şi control activitatea reprezentan ilolr întreprinderilor în rândul clien ilor. Şefii de produs fac parte din personalul func ional, fiind subordona i direcotrului comercial şi au rolul de a administra unul sau mai multe produse începând cu faza de proiectare şi terminând cu vânzarea şi serviciile de vânzare. h)- Tehnica negocierilor În activitatea unei întreprinderi negocierile reprezintă un moment esen ial. Acest lucru rezultă din următoarele considerente:

-

negocierile se derulează întotdeauna cu o dublă participare şi anume ca a unui vânzător şi a unui cumpărător; din punct de vedere al vânzării, negocierea reprezintă finalitatea întregii activită i a firmei, concretizarea tuturor eforturilor tehnice şi economice; din punct de vedere al cumpărării, negocierea reprzeintă un moment care precede celelalte activită i ale firmei, un moment important de ale cărui rezultate depinde eficien a tuturor fazelor ulterioare. Negocierea reprezintă în esen ă totalitatea ac iunilor şi a documentelor care conduc la finalizarea unei tranzac ii. Obiectul negocierii îl poate constitui orice activitate umană din orice sferă sau domeniu de activitate. Negocierile se desfăşoară în mai multe etape distincte din punct de vedere al con inutului, şi anume:

1.

pregătirea negocierilor care presupun stabilirea necesarului negocierii, stabilirea echipei de negociatori şi stabilirea mandatului echipei care defineşte de fapt obiectivul negocierilor, strategia negocierilor precum şi competen a şefului echipei de negociatori. De obicei, în cazul tratativelor comerciale prin care se negociază un contract de vânzare-cumpărare se stabilesc următoarele obiective şi anume: pre ul, cantitatea, calitatea şi termenul de livrare. Strategia negocierii se stabileşte prin mandat iar odată cu stabilirea acesteia este necesară stabilirea rolului fiecărui membru al echipei de negociatori şi pregătirea materialelor documentare necesare.

2. 3.

Elaborarea contractelor preliminare prin care se convine asupra datei şi locului negocierilor. Efectuarea negocierilor propriu-zise.

În cadrul acestei etape există mai multe momente şi anume: a. b. c. identificarea obiectivelor declarate ale păr ii adverse; intuirea obiectivelor reale ale partenerului; adoptarea pe parcurs a unor tehnici adecvate atingerii obiectivelor urmărite. Finalizarea negocierilor se poate concretiza în: ambiguitate; printr-un acord care consemnează în elegerile la care s-a ajuns, precizându-se modalită ile de continuarela momentul oportun a negocierilor; prin acorduri tacite, nescrisre, prin care păr ile se obligă să efectueze livrări, să presteze servicii sau să adopte anumite pozi ii convenite în probleme de interes comun. f)- Subsistemul comercial al intreprinderii Structura subsistemului comercial este formată din compartimentele de marketing şi de vânzări ale întreprinderii. Compartimentul de marketing are următoarele atribu ii: - alegerea produselor care se vor dezvolta, lansarea industrială a produc iei, lansarea comercială, organizarea publicită ii şi promovării, colectarea informa iei asupra compartimentului produselor şi al pie ei şi prelucrarea lor. Compartimentul de vânzări se ocupă cu punerea în func iune a for ei de vânzar la întreprinderi, cu execu ia vânzărilor şi colectarea informa iilor cu privire la concuren ă şi la atitudinea clien ilor şi a inten iilor lor de cumpărare. întocmirea unui contract scris care trebuie să prevadă toate clauzele necesare derulării sale, eliminând orice posibilitate de interpretare sau de

În func ie de importan a ce li se acordă structurilor comerciale ale întreprinderilor, compartimentul de marketing poate avea rolul de stuidiu al pie ei şi poate fi plasat în pozi ie func ională, iar în func ie de evolu ia func iunii comerciale, compartimentul de Mehedin i se poate afla în pozi ie ierarhică şi coordonează ansmblul activită ilor comerciale. În practică pot exista patru tipuri de structuri organizatorice comerciale: 1. 2. 3. 4. structura pe func iuni, caracterizată prin divizarea func iunii comerciale într-un anumit număr de func iuni specializate; structura pe produse, care foloseşte produsul drept criteriu de repartizare a sarcinilor comerciale; structura pe regiuni care presupune repartizarea sarcinilor opera ionale pe sectoare geografice; structura mixtă, apărută datorită complexită ii politicii comerciale. g)- Activitatea de aprovizionare a intreprinderii 1. Principalele atribu ii şi obiective ale aprovizionării Aprovizionarea este reprezentată de ansamblul opera iunilor care au ca obiectiv punerea la dispozi ia întreprinderii a produselor şi serviciilor de care aceasta are nevoie şi ope care le procură din afara întreprinderii. Se poate spune că procesul de aprovizionare include atât cumpărarea resurselor materiale cât şi gestiunea stocurilor. Principalele atribu ii ale aprovizionării sunt: 1. 2. utilizează; procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor de care întreprinderea are nevoie; urmărirea evolu iei pie elor produselor pe care întreprinderea le

3. 4. 5. 6.

stabilirea modalită ilor de aprovizionare pe care trebuie să le respecte compartimentele întreprinderii; elaborarea programelor de aprovizionare în func ie de planul de fabrica ie al întreprinderii; stabilirea regulilor de control al mărfurilor aprovizionate; stabilirea criteriilor pentru o bună gestiune a stocurilor. Responsabilii cu aprovizionarea trebuie, pe de o parte, să aducă în întreprindere şi să stocheze resursele materiale necesare la un cost cât mai mic, iar pe de altă parte să asigure disponibilitatea lor în scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizează. Pentru a se face o aprovizionare la un cost cât mai scăzut trebuie să se respecte următoarele cerin e:

-

să se cumpere la un pre cât mai scăzut dar inându-se cont de condi iile de calitate cerute; costul de stocare să fie cât mai mic, adică să se stocheze cantită i cât mai mici posibil; prin stocare să se imobilizeze cât mai pu ini bani. Produsele stocate şi destinate a fi livrate trebuie să îndeplinească un anumit nivel de servire pe care întreprinderea îl doreşte. Acest coeficient de servire se poate calcula ca raport între cantitată ile cerute şi cantită ile furnizate sau la raportul între numărul de cereri satisfăcute şi numărul total de cereri. În general se caută ca aprovizionarea şi stocarea să se facă la costuri cât mai mici, inându-se cont de un anumit coeficient de servire. 2. Politica de aprovizionare Este condi ionată de un anumit număr de parametri care pentru responsabilii cu aprovizionarea reprezintă tot atâtea restric ii.

Aceşti parametri sunt: întreprinderii. ină seama: a. natura dobânzilor; b. c. aprovizionare; Natura produselor. Politica de aprovizionare trebuie să ină cont de natura produselor stocate, adică de numărul acestora şi periodicitatea aprovizionării lor. clien ilor. Alegerea unei politici de aprovizionare este condi ionată în mod hotărâtor de regularitatea ieşirilor de produse. Coeficientul de servire cerut. Un coeficient ridicat de servire va permite livrări rapide în cazul întreprinderilor comerciale şi deci o bună servire a costul de derulare a comenzilor care cuprinde cheltuielile administrative ocazionate de aprovizionare, precum şi costul livării; costul de penurie, care are în vedere o eventuală ruptură de stoc şi implică cheltuieli suplimentare pentru întreprindere. Condi iile de cumpărare. Acestea se referă la durata de costul de stocare, care include cheltuielile de depozitare, deprecierile sau deteriorările produselor stocate precum şi costurile financiare de Consumul pe perioade. O bună politică de aprovizionare nu poate fi concepută decât prin previziunea produc iei. Costuri. Există mai multe categorii de costuri de care trebuie să se Mărimea capitalului disponibil pentru a fi investit în stocuri şi anume politica ce va fi aleasă va trebui să inî cont de posibilită ile financiare ale

Aceasta va permite efectuarea de comenzi la intervale regulate de timp şi într-o mărime constantă. Atunci când consumul variază în timp sunt avute în vedere cel pu in trei variante de politici de provizionare, şi anume: 1. o primă op iune are în vedere comenzi la date fixe în cantită i variabile. În acest caz, din momentul în care s-a fixat periodicitatea aprovizionării, este suficient să se calculeze mărimea cantită ilor necesare pentru a satisface nevoile produc iei până la următoarea livrare. 2. A doua op iune se referă la comenzi în cantită i constante efectuate cu o periodicitate variabilă. În acest caz din momentul în care cantită ile sunt fixate urmează numai calcularea datelor la care trebuie să se efectueze comenzile inându-se cont de stocul la un moment dat, de previziunile ieşirilor şi de termenele de livrare stabilite. 3. A III-a op iune presupune efectuarea de comenzi în cantită i variabile şi cu o periodicitate variabilă. În acest caz întreprinderea consultă în permanen ă stocul şi face comenzi pentru cantită ile fixate în func ie de obiectivele care se urmăresc. *-Procesul de aprovizionare Procesul de aprovizionare cuprinde mai multe etape: 1. 2. 3. 1. decizia de cumpărare procesul administrativ al cumpărării recep ia. În cadrul deciziei de cumpărare, o mare importan ă o are alegerea furnizorilor, care se face inând seama de două cazuri specifice şi anume: în primul caz întreprinderea are furnizori cunoscu i, cu care are rela ii comerciale neîntrerupte;

-

în al doilea caz, întreprinderea va căuta în permanen ă cele mai bune condi ii oferite de pia ă. O mare importan ă prezintă culegerea informa iilor asupra furnizorilor. Aceştia sunt, în general, selec iona i pe baza următoarelor criterii: a. b. c. d. e. pre ul propus care, de cele mai multe ori, este hotărâtor, calitate, termenele de livrare şi regularitatea livrărilor, facilită i de plată, reputa ia furnizorului. contractul de cumpărare unic, care con ine cantită ile ce urmează a fi livrate la o dată stabilită, contractul la termen, care prevede aprovizionări ritmice pentru o perioadă destul de lungă. Procesul administrativ de cumpărare antrenează execu ia unui număr mare de activită i şi elaborarea de documente cum ar fi: cererea de cumpărare sau de aprovizionare emisă de

În practică există două modalită i de efectuare a cumpărării şi anume: 2. 3.

compartimentul solicitantului, comanda redactată în scris de către compartimentul de cumpărări; urmărirea comenzii care are un caracter preventiv. Recep ia cuprinde opera ii care constau în compararea con inutului livării cu elementele comenzii. Opera iile de recep ie sunt realizate de compartimentele specializate astfel: lucrării. un prim control se face asupra aspectului fizic şi calitativ al livrării; al doilea control se face prin compara ie cu con inutul efectiv al

După recep ie se face verificarea facturii prin compararea următoarelor documente şi anume: 4. bonul de comandă emis ini ial, bonul de comandă corectat cu ocazia recpe iei, factura furnizorului. Depozitarea Depozitele întreprinderii se prezintă într-o mare varietate: depozite de vânzare, şi reprezintă locurile unde sunt păstrate mărfurile şi la care are acces clientela, depozite de produse finite care reprezintă de fapt antrepozite pentru mărfurile aflate pe punctul de a fi vândute, depozite de materii prime sau alte produse intermediare care sunt stocate în vederea satisfacerii nevoilor produc iei, depozite de furnituri şi de utilaje destinate să alimenteze diversele compartimente ale întreprinderii. Depozitele au ca sarcină aprovizionarea compartimentelor cu produsele de care acestea au nevoie, iar în acest scop trebuie să asigure eviden a produselor stocate, prin înregistrarea sistematică a ieşirilor şi intrărilor de materiale, să informeze compartimentul cumpărări despre situa ia stocurilor şi să declanşeze comenzile de aprovizionare şi să asigure conservarea şi manevrarea serviciilor pe care le au în primire. Intrările şi ieşirile de materiale în cadrul depozitelor sunt înregistrate în diferite moduri: intrările se întregistrează prin bonurile de recep ie sau prin cele de intrare emise de către compartimentul de recep ie, iar ieşirile sunt înregistrate pe bonul de ieşire emis de către compartimentul care solicită materialul.

Reunirea tuturor informa iilor referitoare la un articole din stoc se face cu ajutorul fişei de stoc care cuprinde: a) b) informa ii permanente referitoare la articol, cum ar fi: culoarea, dimensiunea şi diverse specifica ii, informa ii relative la gestiunea stocului, cum ar fi consumul lunar al articolului, stocul de siguran ă, punctul de comandă, cantitatea de comandat şi statisticile privind ieşirile, c) informa ii relative la mişcările produselor cum ar fi intrările, ieşirile, cantită ile în curs de a fi comandate dar neintrate în fabrica ie, precum şi acele cantită i rezervate pentru o anumită întrebuin are, d) informa ii relative la cumpărarea articolului şi anume: furnizori, pre de cumpărare, termeni şi referin e privind comenzile în curs de execu ie. Fişa de stoc poate fi inută numai din punct de vedere cantitativ sau atât cantitativ cât şi valoric în cadrul unui inventar permanent al stocurilor. *- Gestiunea stocurilor Administrarea în mod economic a stocurilor presupune minimizarea ansamblului costurilor legate de aprovizionare în condi iile asigurării unui anumit nivel al coeficientului de servire. Principalele probleme ce se impun a fi rezolvate se referă la două aspecte: a) b) livrare, determinarea nivelului stocurilor care presupune determinarea în principal a două categorii de stocuri: stocul minim sau curent al unui produs corespune consumului produsului respectiv pe durata intervalului ded aprovizionare, stocul de siguran ă reprezintă o rezervă permanentă pentru a face fa ă situa iilor neprevăzute legate de ritmul consumului şi al termenelor de

c) -

stocul de alertă sdau pragul de declanşare a comenzii reprezintă cantitatea în stoc sub nivelul căreia trebuie să fie făcută comanda. Determinarea cantită ii economice de comandat.. Avându-se în vedere această problemă, pot fi luate în considerare două politici de aprovizionare:

a) b)

presupune un număr mic de comenzi bazate pe cantită ile mari de produse comandate, presupunem un număr mare de comenzi bazate pe cantită i mici de produse comandate. *-Structura subsistemului de aprovizionare a întreprinderii Existen a compartimentelor autonome de aprovizionare depinde în mod esen ial de interesul cu care întreprinderea doreşte să îndeplinească această func iune, de mărimea cheltuielilor cu aprovizionarea şi de dimensiunea întreprinderilor. În cadrul structurii organizatorice a întreprinderii pot exista următoarele situa ii:

de produc ie.

plasarea compartimentului de aprovizionare în subordinea direc iei generale a întreprinderii, plasarea compartimentului de aprovizionare în subordinea direc iei comerciale a întreprinderii, plasarea compartimentului de aprovizionare în subordinea direc iei Constituirea într-un compartiment distinct a activită ii de aprovizionare implică îndeplinirea de către aceasta a următoarelor atribu ii:

-

definirea politicii de aprovizionare a întreprinderii,

-

elaborarea obiectivelor pentru compartimentele de cumpărări şi depozite din cadrul întreprinderii.

ELABORAT
LECTOR UNIV Drd-CRISTIAN VANGHELE

UNIVERSITATEA - “ANDREI SAGUNA” - CONSTANTA FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE Specialitatea-Finante Banci Disciplina- ECONOMIE GESTIUNE INTREPRINDERE

Forma de invatamint-ZI-Anul I+II Semestrul-II-Saptamina-VIIIOre:Curs/Seminar-2/2 Lector Univ.drd-Cristian Vanghele FISA TEHNICA TEMATICA- E.G.I-‘‘ Procesul de productie si organizarea acestuia’’ Subiecte: A.- Procesul de productie si organizarea acestuia

a)- Definirea conceptului,de proces de productie b)- Criterii de clasificare a element.componente c)- Productia-rezultat al procesului de productie d)- Tipuri de prod-concept,caracteristici,clasific e)- Metode de organizare a productiei de baza f)- Tendinte actuale si de perspectiva in org.intr g)- Ciclul de productie-notiune,structura h)- Politici de productie i)- Metode de organizare a productiei de baza

a)- Definirea conceptului,de proces de productie Întrprinderile productive îşi realizează func iunea de produc ie prin desfăşurarea în bune condi ii a procesului de produc ie. Procesul de produc ie contribuie atât la ob inerea diferitelor produse, lucrări şi servicii, cât şi la crearea unui ansamblu de rela ii de produc ie între persoane ce concură la realizarea acestuia.

Conceptul de proces de produc ie poate fi definit prin totalitatea ac iunilor conştiente ale angaja ilor unei întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instala ii asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu anumită valoare de pia ă. În cadrul unui proces de produc ie componenta principală o constituie procesele de muncă iar în anumite ramuri industriale la acestea se adaugă şi anumite procese industriale. inând seama de aceste componente, conceptul de proces de produc ie mai poate fi definit prin totalitatea proceselor de muncă şi a proceselor naturale ce concură la ob inerea produselor sau la execu ia diferitelor lucrări sau servicii. Procesul de produc ie poate fi abordat şi sub raport cibernetic, ca un proces destinat să transforme un set de elemente denumite ieşiri. Abordat din acest punct de vedere, procesul de produc ie poate fi definit prin trei componente: intrări ieşiri realizarea procesului de produc ie. Componenta principală a procesului de muncă poate fi definit prin ac iunea muncitorilor cu ajutorul uneltelor de muncă asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componente în vederea transformării lor în bunuri economice.

b)- Criterii de clasificare a element.componente Componentele procesului de produc ie pot fi clasificate după mai multe criterii: în raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări sau servicii în procesul de muncă ce constituie principala componentă a unui proces de produc ie sunt: a) procesele de muncă de bază prin care se în eleg acele procese care au ca scop transformarea diferitelor materii prime şi materiale în produse, lucrări sau servicii care constituie obiectul activită ii de bază a întreprinderii; b) procesele auxiliare sunt acelea care prin realizarea lor asigură ob inerea unor produse sau lucrări care nu constituie obiectul activită ii de bază a întreprinderii, dar care asigură şi condi ionează buna desfăşurare a proceselor de muncă de bază; c) procesele de muncă de servire au ca scop executarea unor servicii productive care nu constituie obiectul activită ii de bază sau activită ii auxiliare dar care prin realizarea lor condi ionează buna desfăşurare atât a activită ii de bază, cât şi a celor auxiliare. a) b) c) a) procesele de produc ie se mai pot clasifica şi în raport cu modul este execu ie, după care sunt: procese manuale procese manual mecanice procese de aparatură. - în raport cu modul de ob inere a produselor finite din materii prime: procese de muncă directe – atunci când produsul finit se ob ine ca urmare a efectuări unor opera ii succesive asupra aceleeaşi materii prime;

b) c)

procese sintetice – atunci când produsul finit se ob ine din mai multe feluri de materii prime după prelucrări succesive; procese analitice când dintr-un singur fel de materii prime se ob ine o gamă largă de produse.

- în raport cu natura tehnologică a opera iilor efectuate: a) b) c) d) a) tehnologice, b) c) procese de depozitare sau magazinaj, procese de transport. Diferitele procese şi opera ii elementare se reunesc într-un anumit mod formând un flux de produc ie specific fabricării diferitelor produse sau executării diferitelor lucrări sau servicii. c)- Productia-rezultat al procesului de productie Conceptul de produc ie are o accep iune complexă, ceea ce necesită o abordare după diferite criterii: a) după natura produc iei se deosebesc: întreprinderi care furnizează servicii, întreprinderi care îşi realizează produc ia prin montaj, întreprinderi care fabrică produse prin transformarea materiilor prime şi a materialelor. procese chimice, procese de schimbare a configura iei sau formei, procese de ansamblu, procese de transport. procese de produc ie propriu-zise formate din diferite opera ii - în raport cu natura activită ii desfăşurate:

În prima categorie intră prestările de servicii sau prestările de ordin intelectual care nu se concretizează într-un produs material. În a doua categorie intră acele întreprinderi care efectuează numai opera iuni de montaj pe baza pieselor sau a diferitelor componente pe care le achizi ionează de la alte întreprinderi. În a treia categorie intră întreprinderile care ob in produse prin transformarea materiilor prime şi a materialelor cu ajutorul unor utilaje sau instala ii. b) Sub raportul continuită ii desfăşurării lor, procesele de produc ie se pot clasifica: procese de produc ie discontinue, adică procese de produc ie neliniare, ce se caracterizează prin aceea că produsele se ob in prin prelucrări succesive la diferite locuri de muncă grupate în ateliere sau sec ii de produc ie, iar produc ia discontinuă este o produc ie fabricată pe laturi de unicat şi produc ie de masă; procese de produc ie continue, a căror produc ie este de tip liniar şi se caracterizează prin faptul că procesul de prelucrare a materiilor prime şi materialelor nu se întrerupe între două locuri de muncă consecutive şi necesită stocaje intermediare între posturi. Produc ia de tip continuu se realizează pe linii tehnologice sau de fabrica ie caracterizate printr-o viteză regulată de transformare şi de transfer şi cu aprovizionare continuă. c) client: După tipurile de fabrica ie care definesc rela iile întreprindere-

-

fabrica ia pe comandă ce se caracterizează prin faptul că produsul nu se execută decât după primirea unei comenzi ferme care stabileşte felul produsului, cantitatea, calitatea şi termenele de execu ie;

de clien i; -

fabrica ia pe stoc, ce se caracterizează prin faptul că produsele se execută fără a se cunoaşte cumpărătorii, produsele putând fi comandate imediat fabricarea mixtă reprezintă o variantă a produc iei la comandă, întreprinderea executând pe stoc piese sau subansamble ce se vor monta în mod operativ la comanda beneficiarilor. d)- Tipuri de prod-concept,caracteristici,clasific Conducerea şi organizarea activită ii de produc ie din cadrul întreprinderii se află într-o dependen ă directă fa ă de tipul produc iei. Prin tip de produc ie se în elege o stare organizatorică şi func ională a întreprinderii, determinată de nomenclatura produselor fabricate, volumul produc iei executate pe fiecare pozi ie din nomenclatură, gradul de specializare a întreprinderii, sec iilor şi locurilor de muncă, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de muncă la altul. În practică se disting 3 tipuri de produc ie:

-

tipul de produc ie în serie, tipul de produc ie în masă, tipul de produc ie individual. Tipul de produc ie preponderent ce caracterizează o întreprindere impune metodele şi tehnicile de organizare a produc iei de bază auxiliare şi de servire precum şi modul de pregătire a fabrica iei noilor produse de eviden ăşi control a activită ii productive.

Tipul de produc ie în masă este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de tipuri de produse iar fiecare tip de produs se execută în cantită i foarte mari, adică în masă. În condi iile acestui tip de produc ie are loc o specializare a întreprinderii în ansamblu sau pe sec ii şi ateliere până la nivelul locurilor de muncă. La acest tip de produc ie deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face în mod continuu, de regulă bucată cu bucată, folosindu-se în acest scop mijloace de transport în cea mai mare parte mecanizate şi automatizate. Prin caracteristicile sale, tipul de produc ie în masă creează condi ii pentru automatizarea produc iei şi organizarea ei sub formă de linii tehnologice în flux. Tipul de produc ie în serie caracterizează întreprinderile care fabrică o gamă mai largă de produse în cantită i mari, mijlocii sau mici. În raport cu nomenclatura produselor fabricate şi mărimea seriilor de fabrica ie precum şi gradul de specializare a sec iilor, atelierelor şi a locurilor de muncă, acesta poate fi mai accentuat sau mai redus, iar deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face în catită i egale cu mărimea lotului de transport. Pentru deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se folosesc mijloace de transport cu mers continuu, în cazul seriilor mari şi cu mers discontinuu în cazul unor serii mici de fabrica ie. La întreprinderile caracterizate prin tipul de produc ie în serie amplasarea diferitelor maşini şi utilaje se face pe grupe omogene sau pe linii de produc ie în flux. Tipul de produc ie individual

Întraprinderile caracterizate prin acest tip de produc ie execută o gamă foarte largă de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau executându-se îăn cantită i foarte reduse. În cantitatea tipului de produse individuale, diferitele sec ii, ateliere şi locuri de muncă sunt organizate după principiul tehnologic, folosind maşini, utilaje şi for ă de muncă cu caracter universal pentru a fi adaptate rapid la execu ia unei varietă i de feluri de produse în condi ii de eficien ă economică. O altă caracteristică a acestui tip de produc ie o constituie faptul că produsele sau piesele se deplasează de la un loc de muncă la altul bucată cu bucată sau în loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport cu mers discontinuu. Datorită caracterului de unicat al produselor sau agamei largi de produse, pregătirea tehnică a fabrica iei nu este la fel de detaliată ca la tipul produc iei în masă. e)- Metode de organizare a productiei de baza Pornind de la marea diversitate a întreprinderilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul economiei na ionale, se pot stabili anumite metode şi tehnici specifice de organizare a acestora pe grupe de întreprinderi, avându-se în vedere anumite criterii comune. Asupra metodelor de organizare a produc iei de bază are influen ă gradul de transformare a produselor finite, precum şi gradul de complexitate a opera iilor procesului tehnologic. Primul tip de organizare a produc iei de bază este organizarea produc iei în flux pe linii de fabrica ie – specifică întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de feluri de produse în masă sau în serie mare.

În aceste cazrui organizarea produc iei în flux se caracterizează în metode şi tehnici specifice cum sunt: organizarea pe linii tehnologice pe bandă, pe linii automate de produc ie şi ajungându-se în cadrul unor forme agregate superioare la organizarea pe ateliere, sec ii sau a întreprinderii în ansamblu cu produc ia în flux în condi iile unui grad înalt de mecanizare şi automatizare. Organizarea produc iei în flux se caracterizează prin: executării lor, repartizarea excutării unei opera ii sau a unui grup restrâns de opera ii pe un anumit loc de muncă, amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării opera iilor tehnologice, trecerea diferitelor materii prime, piese şi semifabricate de la un loc de muncă la altul în mod continuu sau discontinuu cu ritm reglementat sau liber în raport cu gradul de sincronizare a executării opera iilor tehnologice; executarea în mod concomitent a opera iilor la toate locurile de muncă în cadrul liniei de produc ie în flux, deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de muncă la altul prin mijloacele de transport adecvate, executarea în cadrul formei de organizare a produc iei în flux a unui fel de produs sau piesă sau a mai multor produse asemănătoare din punct de vedere constructiv, tehnologic şi al materiilor prime utilizate. În concluzie, se poate spune că organizarea produc iei în flux se poate defini ca acea formă de organizare a produc iei caracterizată prin specializarea divizarea procesului tehnologic pe opera ii egale sau multiple sub raportul volumului de muncă şi precizarea celei mai ra ionale succesiuni a

locurilor de muncă în executarea anumitor opera ii, necesitate de fabricare a unui produs, a unor piesesau unui grup de produse sau piese asemănătoare prin amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării opera iilor şi prin deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul, cu mijloace adecvate de transport, iar întregul proces de produc ie desfăşurându-se sincronizat pe baza unui unic de func ionare stabilit anterior. Caracteristicile organizării fabricării produselor după metoda produc iei individuale şi de serie mică În cadrul agen ilor economici există o serie de unită i economice care execută o gamă largă de produse în loturi foarte mici sau unicate. Această situa ie impune adoptarea unui astfel de sistem şi metode de organizare a produc iei de bază care să corespundă cel mai bine realizării de produse unicat sau în serii mici. Principalele caracteristici ale acestui mod de organizare sunt: organizarea unită ilor de produc ie după principiul tehnologic Conform acestei metode de organizare unită ile de produc ie se creează pentru efectuarea anumitor stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea unită ilor şi a utilajelor din cadrul lor se face pe grupe omogene de maşini. În acest caz dotarea locurilor de muncă se face cu maşini universale care să permită efectuarea tuturor opera iunilor tehnologice la o mare varietate de produse. - trecerea de la o opera ie la alta a produsului are loc bucată cu bucată În acest caz există întreprinderi foarte mari în procesul de produc ie, ceea ce determină cicluri lungi de fabrica ie şi stocuri mari de produc ie neterminată. - pentru fabricarea produselor se elaborează o tehnologie în care se vor stabili următoarele aspecte:

a) b) c)

felul şi succesiunea opera iunilor ce vor fi executate, grupele de utilaje pe care vor fi executate opera iile, felul SDV-urilor ce vor fi utilizate. Această tehnologie urmează a se definitiva pentru feicare loc de muncă. - pentru proiectarea tehnologiei de fabrica ie se folosesc normative grupate, eviden iindu-se elaborarea de tehnologii detaliate care ar necesita o mare perioadă de timp şi costuri ridicate. f)- Tendinte actuale si de perspectiva in org.intr În cadrul sistemelor avansate de produc ie, sistemul de fabrica ie îşi schimbă modul de a răspunde unor sarcini diverse de fabrica ie în condi iile de eficien ă şi competitivitate. Sistemul flexibil de fabrica ie reprezintă un răspuns dat unor cerin e specifice dar nu constituie o solu ie universală aplicabilă în orice condi ii. Sistemele de fabrica ie actuale reprezintă rezultatul unei evolu ii de peste 100 ani şi constituie un mod de răspuns la modificările apărute în mediul economic în care activează. Un sistem flexibil de fabrica ie este un sistem de produc ie capabil să se adapteze la sarcini de produc ie diferite atât sub raportul formei şi dimensiunilor cât şi al procesului tehnologic care trebuie realizat. Se consideră că un sistem flexibil de fabrica ie trebuie să aibă următoarele caracteristici:

1234-

integrabilitate, adecvare, adaptabilitate, dinamism structural.

În practică nu poate fi vorba de caracteristici absolute şi doar de anumite grade de integrabilitate sau dinamism structural, deoarece nu pot fi atinse simulat toate aceste caracteristici. Practica a eviden iat trei stadii ale sistemelor flexibile de fabrica ie care diferă prin complexitate şi arie de cuprindere astfel: 1. Unitatea flexibilă de prelucrare Aceasta reprezintă de regulă o maşină complexă, echipată cu o magazie multifunc ională, un amnipulator automat care poate func iona în regim automat. 2. Celula flexibilă de fabrica ie Aceasta este constituită din două sau mai multe unită i flexibile de prelucrare dotate cu maşini controlate direct prin calculator. 3. Sistemul flexibil de fabrica ie Cuprinde mai multe celule de fabrica ie conectate prin sisteme automate de transport, iar întreg sistemul se află sub controlul direct al unui calculator care dirijează şi sistemului de depozitare, echipamentele de măsurare automată şi testare şi o coordonare totală a subsistemelor economice prin intermediul calculatorului electronic. Fa ă de sistemele rigide de fabrica ie, cele flexibile prezintă următoarele avantaje: capacitate mare de adaptare la modificările survenite prin schimbarea pieselor de prelucrat având loc modificarea programelor de calculator şi nu schimbarea utilajelor; posibilitatea de a prelucra semifabricate în ordine aleatoare; autonomie func ională pentru trei schimburi fără interven ia directă a operatorului uman;

-

utilizarea intensivă a maşinilor cu comandă numerică, a robo ilor şi a sistemelor automate de transport şi control; posibilitatea de evolu ie şi perfectabilitate treptată în func ie de necesită ile de produc ie. Dezvoltarea sistemelor flexibile de fabrica ie precum asupra tuturor subsistemelor de produc ie. În introducerea noilor tehnologii robotizate cea mai mare importan ă o au activită ile de pregătire organizatorică. S-a constatat că în multe cazuri fondul de timp al tehnologiilor robotizate este folosit în propor ie de numai 50-55%. Această situa ie nu se datorează unor erori tehnologice privind construc ia sau modul de operare al calculatorului, ci unei incorecte organizări şi conduceri ale unită ilor de produc ie. Aceasta înseamnă că pericolul modificărilor tehnologice nu constă în efectul acestora asupra omului, ci mai curând în imposibilitatea acestora de a la recunoaşte şi deci de a-i sesiza şi influen a efectele. Introducerea robotizării modifică situa ia financiară a unită ii industriale mărindu-i volumul de mijloace fixe, îmbunătă ind condi iile de produc ie, ceea ce va duce la producerea anumitor perturba ii şi la creşterea fiabilită ii sistemelor operative, de execu ie şi de conducere. • Gestiunea produc iei Reprezintă un concept complex care cuprinde ansamblul activită ilor efectuate de o întreprindere din momentul identificării unei cerin e de pia ă până în momentul distribuirii către beneficiari a bunurilor solicitate. şi introducerea robotizării constituie direc ii noi de organizare, inducând efecte importante

În mod practic, pentru a putea identifica activită ile implicate în gestiunea produc iei este necesar să se pornească de la ciclul complet de activită i realizate de întreprindere pentru fabrica ia unui produs sau executarea unei lucrări. Într-o întreprindere industrială ciclul activită ilor legate de gestiunea produc iei este format dintr-un ciclu de comercializare şi un ciclu de produc ie, produc ia aflându-se practic la interferen a acestora. Gestiunea produc iei reprezintă o activitate complexă pentru desfăşurarea căreia se utilizează o serie de metode: 1. Programarea liniară folosită în optimizarea alocării resurselor Programarea liniară ine cont de două elemente: obiective şi restric ii. Programarea liniară poate fi folosită în gestiunea produc iei pentru rezolvarea unor probleme: de repartizare a produc iei pe diferite maşini în condi iile maximizării profitului, privind transportul produselor între locurile de muncă şi între acestea şi punctele de distribu ie, de determinare a cantită ilor din diverse bunuri ce trebuie produse. 2. Metoda PERT Se aplică în cazul produc iei de unicate complexe şi de mare importan ă, la care opera iile succesive trebuie realizate prin respectarea restric iilor de prioritate şi de termene.

3. Metoda “Just in time” Aceasta este considerată de specialişti ca o condi ie importantă pentru ob inerea unei organizări superiorare a produc iei, iar aplicarea ei contribuie la

reducerea costurilor de produc ie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese şi subansambluri. g)- Ciclul de productie-notiune,structura Acesta caracterizează nivelul de organizare a produc iei şi a muncii în cadrul întreprinderii industriale. În procesul de produc ie materiile rpime şi materialele parcurg o serie de opera ii la diferite locuri de muncă şi în diferite sec ii într-o anumită ordine prevăzută de procesultehnologic. Ciclul de produc ie reprezintă o succesiune de activită i prin care materiile prime şi materialele trec în mod organizat pe fluxul tehnologic pentru a fi transformate în semifabricate sau produse finite, iar durata ciclului de produc ie reprezintă intervalul de timp dintre momentul lansării în fabrica ie a diferitelor materii prime şi materiale şi momentul transformării lor prin prelucrări succesive în produse finite. Durata ciclului de produc ie reprezintă un element de bază folosit în programarea produc iei în scopul stabilirii termenelor de începere a procesului de produc ie a unui produs sau lot, a elaborării programelor operative de produc ie, a calculului stocului de produc ie neterminată, necesarului de mijloace circulante şi vitezei de rota ier a acestora. Prin durata sa, ciclul de produc ie influen ează toate laturile activită ii acesteia. Cu cât este mai mică durata ciclului de produc ie, cu atât vor fi folosite mai ra ional resursele materiale şi umane în întreprindere.

Durata ciclului de produc ie depinde de o serie de factori care influen ează atât mărimea elementelor structurale ale ciclului de produc ie, cât şi perioada de deplasare a obiectelor muncii de la o opera ie la alta. Prin structura ciclului de produc ie se în elege totalitatea elementelor componente precum şi ponderea duratei acestora fa ă de durata totală a ciclului de produc ie. Cunoaşterea structurii ciclului de produc ie este necesară pentru stabilirea duratei lui, precum şi pentru identificarea măsurilor tehnice şi organizatorice ce trebuie luate în scopul reducerii acesteia. Durata totală a ciclului de produc ie se împarte în două păr i: perioada de lucru, perioada de întreruperi. Perioada de lucru cuprinde durata ciclului operativ, durata proceselor naturale şi durata activită ii de servire. Ciclul operativ are ponderea cea mai mare în structura ciclului de produc ie, durata acestuia cuprinzând duratele tehnologice şi durata opera iunilor de pregătire-încheiere. Durata proceselor naturale reprezintă perioada de timp de-a lungul căreia, sub influen a condi iilor naturale, procesul de muncă încetează, procesul de produc ie continuă. Activitatea de servire asigură condi iile normale de lucru pentru desfăşurarea opera iilor de transformare nemijlocită a obiectelor muncii în produse finite. În cadrul acestora intră transportul obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul şi controlul tehnic de calitate.

Perioada de întrerupere cuprinde întreruperile care au loc în procesul de produc ie. În cadrul duratei ciclului de produc ie nu se include toate întreruperile, ci numai acelea care sunt considerate normale pentru condi iile respective ale locului de muncă. În func ie de cauza care le-a guvernat, întreruperile pot fi grupate în: întreruperi în cadrul schimbului sau interopera ii, în afara schimbului sau de regim. h)- Politici de productie O întreprindere productivă, pe baza strategiei alese, poate adopta politic de produc ie diferite, inând seama de obiectivele economice stabilite de resursele de care dispune şi de pia a poten ială. De regulă se pot deosebi două politici importante: întreprinderea se organizează pentru a executa anumite produse sau lucrări prin folosirea propriilor unită i de produc ie grupate în aceeaşi incintă sau dispersate teritorial, întreprinderea execută în totalitate sau par ial produse folosind componente realizate de alte întreprinderi. În primul tip de politică, întreprinderea execută politica sa iar unită ile de produc ie, ca şi conducerea administrativă, sunt grupate într-un singur loc. Pe măsura dezvoltării pe baza efectuării de noi investi ii se poate adopta o politică de descentralizare a produc iei prin crearea de noi unită i de produc ie. O astfel de politică de produc ie ridică probleme noi privind achizi ionarea de terenuri, construirea de noi clădiri, atragerea sau formarea de for ă de muncă.

A doua politică de produc ie este aceea de a executa produse sau lucrări apelând în totalitate sau par ial la componentele executate de alte întreprinderi care devin astfel subfurnizori. Tipurile de politică de produc ie bazată pe subfurnizori este acela care se desfăşoară în situa ia în care o întreprindere, numită cea care dă dispozi ie de produc ie, încredin ează execu ia unor lucrări care concură la realizarea obiectelor de fabrica ie unei alte întreprinderi şi este denumită subfurnizor. Facem precizarea că politica de produc ie bazată pe furnizori este cu totul altceva decât furnizarea de către o întreprindere de produse, lucrări sau servicii altei întreprinderi şi deci care intră în conceptul de aprovizionare tehnicomaterială. Politica de produc ie cu subfurnizori presupune existen a unor legături speciale între cel ce dă dispozi ie de produc ie şi subfurnizori, respectiv de la darea comenzilor până la efectuarea controlului privind modul de execu ie al diferitelor componente. Politica de produc ie cu subfurnizori este motivată economic, juridic, strategic atunci când nu are fonduri suficiente pentru dezvoltare sau atunci când subfurnizorii produc componente la pre uri mai reduse sau de o calitate mai bună, în compara ie cu cele produse în unită ile proprii sau atunci când ei sunt specializa i în execu ia anumitor lucrări. Sub raport juridic, o întreprindere apelează la subfurnizori atunci când posibilită ile sale de dezvoltare sunt limitate datorită existen ei unei legi antitrust, iar sunb raport strategic – când există riscul în crearea de noi capacită i proprii sau când întreprinderea urmăreşte ca în timp subfurnizorii să îi devină filiale.

În afara celor două politici prezentate anterior, pe plan economic există şi o politică de produc ie care presupune realizarea unei largi cooperări între întreprinderi. Cooperarea între întreprinderi reprezintă procesul economic prin care se stabilesc legături strânse de produc ie între întreprinderi care concură la fabricarea diferitelor produse. Cooperarea poate fi: întreprinderi. pe produse, atunci când anumite întreprinderi, denumite conexe, livrează unele produse finite; pe piese; tehnologică – atunci când o întreprindere, folosind excedentul de capacitate de care dispune, efectuează prelucrări tehnologice pentru alte

ELABORAT
LECTOR UNIV Drd-CRISTIAN VANGHELE

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful