Chapitre 1 LA DEMARCHE STRATEGIQUE

On appelle planification stratgique (strategic corporate planning) le processus, le droulement mthodique qui consiste
formuler les objectifs viss et choisir les moyens appropris pour y parvenir.
I. Le processus stratgique
Nous allons eposer ce qui est le ! courant et nous commencerons par le concept de planification qui, pendant de longues
annes, a t assimil au processus stratgique.
1. le concept de planification
"a planification est l#action qui marque la volont de l#entreprise d#agir sur le futur. $ planifier c#est concevoir un futur dsir
et les moyens d#y parvenir %.
&lanification ' &rvision
&lanification ( instrument d#action
( instrument de motivation
( instrument de cohrence
2. lvolution de la notion de dmarche stratgique (plusieurs phases)
A. linfluence du contrle budgtaire
)*s les annes 1920, certains responsables mettent en place des mthodes de prvision de dure moyenne (+ an).
B. la politique gnrale et lcole de arvard
,u cours des annes 19!0, c#est -arvard que l#on dcouvre la politique gnrale (corporate policy). "e r.le de la )/
consiste harmoniser la politique gnrale et les stratgies produits0marchs (business strategy). On prolonge le phnom*ne
de gestion dans le temps (prvision +1 ans). 2ers les annes 19"0, on se met tenir compte des aptitudes des dirigeants, de
leurs idologies, de leurs valeurs. On labore des mod*les 3 l#un des ! cl*bres reste le modle LCAG ("earned, 4hristensen,
,ndre5s, /uth) 6
formulation dobjectifs identification du problme stratgique proposition d1 catalogue de solutions valuation de
ces solutions choi d1 solution mise en !uvre de la solution retenue"
#. la planification stratgique
7lle se dveloppe partir des annes 19$0 3 on perfectionne la mthode, on invente de nouveau outils.
%. la planification douce ou le soft management
, la fin des annes 19$0, on critique l#esprit de la planification stratgique. 4#est le proc*s de la rationalit en management
qui est effectu. 4ertains auteurs proposent une forme de renaissance de la simplicit managriale. "e succ*s en management
est conditionn par le respect de principes simples et sages (mobiliser les ressources humaines, couter le client,8). 9n tel
management de bon sens impose de s#interroger sur les organisations, sur la culture de l#entreprise, sur son mode de direction.
:ais la planification stratgique continue de se dvelopper et touche de ! en ! les &:7.
&. la vision stratgique
2ers le dbut des annes 1990, le pass perd son r.le de garant d#+ avenir ma;tris. <l faut reconstruire + architecture
stratgique en dveloppant une vision stratgique. "#entreprise doit se lancer dans + analyse de ses comptences
fondamentales.
7ffets limitatifs de la dmarche na=ve de planification 6
> erreur de prdtermination,
> erreur du dtachement,
> erreur de formalisation.
'. la fonction cognitive de lentreprise
"#entreprise est considre comme une organisation qui apprend et qui retient l#information. 9ne carte cognitive est +
schma construit partir des discours d#+ ou plusieurs personnes appartenant la )/. 7lle sert mieu conna;tre la
perception que le top management poss*de de son environnement et des conditions de ralisation des objectifs.
(. les diffrentes tapes de la dmarche stratgique
A. le diagnostic
,nalyse de l#environnement
B. lcart stratgique )planning gap*
<l rsulte d#+ comparaison entre l#objectif et la prvision, qui elle>m?me dcoule des analyses eterne @ interne.
chiffre d+affaires
objectif
cart stratgique
prvision
annes
n n ! A
"a prvision traduit + simple etrapolation du pass 3 l#objectif dpend d#+ srie d#lments (nouvelles actions).
4#est prcisment le r.le de la dmarche stratgique de combler le $ planning gap %.
#. la dcision stratgique
:thode de prise de dcision (Bimon) 6 > recherche des choi possibles
> valuation des choi possibles
> slection des choi dfinitifs
a) comment rechercher des choi possibles C
"e point de dpart est constitu par les objectifs @ l#cart stratgiques de l#entreprise. "es rsultats des diagnostics interne et
eterne orientent galement les choi stratgiques. "a recherche des choi possibles peut ?tre marque par le principe de la
rationalit limite qui conduit les managers cesser leurs recherches de solution possibles lorsqu#ils en trouvent une qui est
$ satisfaisante % p0 au objectifs fis.
b) comment valuer les choi possibles C
"a dmarche consiste 6
> dfinir des crit*res de choi,
> pondrer ces crit*res,
> noter chaque choi possible p0 chaque crit*re,
> totaliser les scores.
"a grille de comparaison n#a d#intr?t que pour la dmarche qu#elle impose au dcideur.
c) sur quels crit*res peut>on juger les choi possibles C
la $ philosophie % de la firme 6 les valeurs (conomiques, sociales, morales8) de l#quipe de direction
le degr de ralisation des objectifs 6 chances qui eistent d#atteindre les objectifs
le risque 6 valeurs de la direction vis>>vis du risque
les forces @ faiblesses de l#entreprise, les ressources dispo @ les comptences ma;trises
l#effet de synergie 6 combinaison des stratgies (mi stratgique)
%. les plans oprationnels
<l s#agit ce stade de transformer la vision globale du futur en plans prcis et concrets (business plans).
&our coordonner les activits, on cre souvent + groupe de projet.
&. les budgets
&our chaque division @ fonction impliques, on tablit des engagements financiers pour + priode donne (+ an en gnral).
&rvision stratgique
comparaison
,nalyse de l#entreprise
Opportunits D menaces
2ision stratgique
Eorces D faiblesses
comptences @ ressources
'. le contrle
,-.
/,/
,-.

/,/

,-.

/,/
0e non1contrle stratgique 2
>manque de temps
>instabilit de l#environnement
>rotation des quipes managriales
>dficience du syst*me d#informatF
>caract*re dsagrable du contr.le
3. les stratgies de rupture
7lles visent crer la surprise, changer la r*gle qui preistait, faire autrement et non chercher faire mieu que les
concurrents. "#effet majeur est de dstabiliser les concurrents. <l convient donc de se doter de capacits de perturber les
marchs en brouillant les pistes, en mettant des signau trompeurs. <l convient cependant de souligner qu#une fois le rupture
consomme, les managers perturbateurs doivent mettre en Guvre + stratgie classique.
II. Des stratgies ispires par !a "iace
1. la globalisation financi4re
"a globalisation financi*re dsigne l#accomplissement d#+ processus qui a pour objectif de mondialiser les oprations
financi*res. On a commenc par supprimer les contr.les sur les mouvements de capitau, puis on a privatis les dettes
publiques (bons du Hrsor,8) pour aboutir enfin la libert accorde au achats @ ventes d#actions.
"a $ dsintermdiation % dsigne la suppression des chasses gardes bancaires, au profit d#autres pr?teurs de capitau
(compagnies d#assurance, fonds de pension, socits de placement).
2. la vision financi4re de la firme
)#apr*s la thorie financi*re, les dirigeants d#entreprise n#ont pas d#autre objectif que celui de maimiser la richesse des
actionnaires. "a finalit de la gestion des entreprises consiste rendre la valeur de l#action maimale. 7nrichir les actionnaires
devient le crit*re de rationalit sur lequel s#alignent les dcideurs bien d#avantage que la recherche du profit. "e march
financier, oI se forme le pri de l#action, devient le foyer des dcisions des managers. <l en rsulte que le march financier est
efficient car les investisseurs ont la possibilit de choisir les placements les ! profitables.
(. la gouvernance par la valeur
"e pouvoir revient au actionnaires qui disposent d#influence sur les comits de direction d#entreprise. "a corporate
governance dsigne ce nouveau mode de gouvernement consacrant le pouvoir de dcision et de contr.le des shareholders.
4rer de la valeur pour l#actionnaire est devenu l#objectif prioritaire que poursuivent la majorit des firmes.
Nouvelle logique managriale 6 la cration de valeur. "a valeur dsigne ici le pri auquel les acteurs du march financier
estiment que l#entreprise pourrait ?tre paye. "a valeur de march de l#entreprise est dsigne comme la valeur nette
actualise des flu financiers issus de ses activits et disponibles pour rmunrer les actionnaires. Bur cette thorie de cration
de valeur ma s#est construite + mthode de gouvernement de la firme 6 le management par la valeur financi4re (:2E) ou
value based management (2J:). On commence par fier les ressources financi*res gnrales qui vont guider les dcisions.
formulation de nouveau objectifs
comparaison objectifs 0 rsultats
diagnostic interne @ eterne
modifier les objectifs C
rviser les stratgies C
recherche d#+ nouvelle stratgie
adapter les plans,
budgets, programmes C
laboration de nouveau plans,
budgets, programmes
non>contr.le
stratgique
non>apprentissage
organisationnel
"e management par la valeur est l#origine des principales orientations stratgiques qu#on observe depuis qqles annes.
5tratgies rcentes 2
4oncentration sur le mtier Eusions @ acquisitions ,lliances @ partenariats
Kecentrage stratgique
)sengagement
7ternalisation
Bous>traitance
O&,
O&7
,ccords de recherche
&artenariats commerciau
:arques communes 0 Eiliales communes
,lliances stratgiques
III. Les o#$ecti"s %e !&etreprise
1. la finalit de lentreprise
)ans le vocabulaire de la gestion, le terme d#ob6ectif sert dsigner les reprsentations d#+ tat futur que les responsables de
l#entreprise veulent voir se raliser. Or, les objectifs traduisent + cause finale qui entra;ne l#action.
A. les diverses catgories de la finalit
a) la mission ( raison d#?tre de l#entreprise
b) la vocation (r.le que les dirigeants entendent faire jouer l#entreprise) et le mtier (fond sur le savoir>faire)
c) les buts (prfrences qui sous>tendent l#action)
d) les objectifs (sous>ensembles de buts)
9n objectif se dfinit par 6 + attribut (la dimension), + chelle de mesure, + norme, + horiLon temporel.
mtier technique mtier commercial
mission vocation
objectifs
buts
mtier organisationnel mtier financier
e) la vision et l#intention stratgique
4es appellations nouvelles epriment, dans le discours managrial, la situation future, laquelle aspirent ceu qui ont en
charge le devenir de l#entreprise.
B. les fonctions pratiques des ob6ectifs
a) innovation
b) comparaison (les objectifs sont des critres)
c) cohrence (dcision complmentaires (M effet de synergie)
d) contr.le (les objectifs servent mesurer les carts avec les ralisations)
2. le contenu des ob6ectifs
A. une diversit dob6ectifs
OJN74H<EB
&7ternes .nternes
,ctionnaires 7nvironnement Balaris )irigeants
> O! valeur firme > protection environnement > maintien emploi > rmunration
> prennit > dvelopper emploi > amlioration rmunration > prestige
> dividende ma > dveloppement durable > amlioration conditions travail > fleibilit
> dividende rgulier > croissance
B. une responsabilit sociale des entreprises 8
Objectif 6 maimiser la valeur de lPua firme. "es investisseurs sont de ! en ! eigeants en mati*re de bnfice et veulent que
soit distribu le dividende ma. "a richesse ainsi produite ne profiterait pas seulement au investisseurs, mais aussi au
salaris.
a) cependant, la course au profit engendre aussi de nombreuses drives
> pollution (7riQa),
> ch.mage (plan de licenciement),
> corruption (fabricants d#armes),
> no>esclavage (articles de sport),
> dpendance et $ malbouffe % (O/:).
b) comment remdier ces dfauts C
renforcement de l#thique 6 certaines entreprises vitent les domaines d#activits stratgiques discutables (armement,
alcool, tabac,8) et s#intressent la protection de l#environnement. 7n contrepartie, elles attendent un KO< suprieur.
action des pouvoirs publics 6 lois @ rglementations, incitations fiscales, subventions
opinion des citoyens 6 associations de consommateurs, ligues des droits de l#homme, syndicats8
(. la fi7ation des ob6ectifs
A. une approche normative
"es objectifs doivent rpondre certaines obligations 6
contenu dfini par des variables bien identifies (chiffre dRaffaires, part de march, 8)
horiLon de temps pour ?tre raliss
dsigner les hommes chargs de leur ralisation
dterminer les relations que peuvent prsenter entre eu les objectifs
ils doivent ?tre ralistes, actuels, accepts par les hommes chargs de les raliser, crits.
B. une approche descriptive
"es objectifs ne sont pas le produit d#+ processus rationnel. "#entreprise est compose de plusieurs coalitions de personnes,
qui ont des intr?ts propres. "es objectifs de la firme vont rsulter de marchandages entre coalitions et individus.
9ouvoirs rgionau7
&tat
#ommission
&uropenne 9ropritaires: actionnaires
9artenaires
5;ndicats
%irigeants 'ournisseurs
%istributeurs
'onctionnels ,prationnels #lients
3roupes #oncurrents
de pression
,<#
9ublics


=. le processus de formulation des ob6ectifs
o la recherche des objectifs possibles pour l#entreprise
o l# $ oprationalisation % des objectifs 6 valeurs atteindre @ date de ralisation
o l#analyse des relations entre les objectifs 6 relations de dpendance et relations de priorit
o l#analyse du caract*re ralisable des objectifs 6 moyens suffisants
o le choi d#un syst*me d#objectifs 6 pertinence
o la ralisation des objectifs 6 ngociation
I'. La cessaire rcoci!iatio %es perspecti(es e)tere et itere
1. lcole classique )e7terne* 2 portefeuille d#activits, recherche des opportunits, viter les menaces, intensit
concurrentielle, domination par les coSts, diffrentiation des produits, cha;ne de valeur, avantages perPus par le client.
2. lcole des ressources )interne* 2 portefeuille de ressources, htrognit des ressources, originalit des
ressources (rares, non imitables @ non interchangeables), portefeuille de comptences, capacits dynamiques.